REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET UNIVERSITAIRE

INSTITUT SUPERIEUR DE STATISTIQUE

« I.S.S./KINSHASA »

Droit réservé

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Cours de G3 ECONOMIE

Promotion : L3 INFRMATIQUE DE GESTION

Assuré par :
Prof. MUHINDO KIBWANA
L2 en GRH et Dr. (Ph. D) en
Economie et Management
Industriel
Tél : 081-281-34-74

Collaborateur : CT PILI PILI, Ass. SANDUKU

Année Académique 2024-2025

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I. PLAN DU COURS

INTRODUCTION GENERALE
CHAP. I : L’EMBAUCHE ET LA GESTION DU CONTRAT DE TRAVAIL
CHAP. II. : LA GESTION DU DOSSIER DU PERSONNEL
CHAP. III : LA GESTION DE L’USAGE DU PERSONNEL
CHAP.IV. : LA GESTION DE LA FIN DE LA CARRIERE
CONCLUSION GENERALE

II. BIBLIOGRAPHIE

1. ALLEGRE C.B., ANDREASSIAN, A.E. et al. ; Gestion des ressources

humaines : valeur de l’immatériel, Ed. De Boeck, Bruxelles, 2008.
2. Alex MUCCCHIELI, La communication interne, les clés d’un renouvellement,
Armand Collin, Paris, 2002
3. AMIEL M. et al. ; Management de l’organisation, Ed. De Boeck et Larcier,
Paris-Bruxelles, 1998.
2. DONNADIEU G, De l’évaluation des emplois à la gestion des compétences,
édition liaisons, Paris, 1993
3. FERETI (JM), Les clés de l’équité, les Editions d’organisation, Paris, 2004
4. JAMOULLE M., Le contrat du travail, Faculté de Droit, d’économie et de
sciences sociales de Liège, Tome I et II, 1982 et 1986,
5. Jean Michel Plane, La Gestion des Ressources Humaines, Economica,
Paris, 2003
6. LOUISE BLONDIR BRUN FABIS, Gestion des ressources humaines, Beak
Université, 2004,
7. MEIGNANT A, Manager la formation, édition liaisons, Paris, 1997
8. MILLOT (M) et ROULLEAU (JP). « Connaître les logiques et modes d’action
des syndicalistes », in Tous DRH. Les éditions d’organisation, Paris, 1996
9. PERETTI JM, ROUSEL P et alli, La rémunération, Vuibert, Paris, 2000
10. ROZENCWEIG-LE MAITRE Nadine, Théorie et pratique de la gestion des
ressources humaines, vol 1, éd PUF, Bruxelles, 2005
11. MOUTTAKI Abdellatifa, Le recrutement, procédure de recrutement,
édition. 2011.
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REFLEXION

1. « Il n’est de richesse que d’homme dans l’entreprise ». Jeanine MEYER

2. « L’homme, au sein de l’entreprise, est à la fois un ange et un démon».

Professeur MUHINDO KIBWANA Innocent.

3. « Traitez les gens en adultes, traitez-les avec dignité. Traitez-les avec

respect. Considérez-les, par les investissements et la mécanisation, comme la
source primordiale de gains de production ». T. PETERS et R. WATERMAN
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INTRODUCTION GENERALE

Dans les meilleures entreprises du monde, depuis une dizaine

d’années, le respect de l’individu a été le thème le plus dominant.
Cependant, malgré son importance capitale, la fonction « personnel ou des
ressources humaines», est souvent négligée par beaucoup de dirigeants
alors qu’elle constitue une stratégie essentielle pour la promotion des hommes
et de son rendement à l’intérieur de l’entreprise.

I.COMPREHENSION DE LA G.R.H

1°. Compréhension du personnel

Au sens large du terme :

 Le personnel désigne l’ensemble des personnes œuvrant dans une

organisation ou une entreprise à des fonctions variées. En d’autres
termes, c’est l’ensemble des membres ou des agents appartenant à
un des groupes ou biens connus.

En effet, la notion de « ressources humaines » recouvre deux principaux

entendements :
- Pour l’école classique, les ressources humaines sont les hommes qui
participent à une activité économique. Selon cette conception les
hommes sont des facteurs de production au même titre que les
machines ou équipements et la nature, incluant le sol et sous-sol.
Intégré dans une fonction de production ; cette approche peut être
exprimée mathématiquement comme suit : Q = (K, L, T) ; où K dénote le
capital, L représente les hommes et T indique la terre ou la nature.

- Par contre, pour l’école néoclassique, les hommes qui travaillent sont les
ressources possédées par les hommes et créant la richesse.

2°. Différence entre la gestion du personnel et la GRH

La gestion du personnel c’est l’administration de l’homme et ses

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relations de connexion avec différents services au sein d’une entreprise ; sa

situation salariale et ses valeurs sociales.
Selon le professeur MARULO, la gestion du personnel a pour but
ultime d’obtenir l’exécution du travail en utilisant les capacités et les
connaissances de chaque collaborateur et s’assurer de son intégration dans la
fonction de l’enseignement

Par contre, la GRH peut être définie comme un système de prise des
décisions portant sur un ensemble de séquences d’activités finalisées ou
processus en interaction concernant :

- L’acquisition du personnel et son affectation,

- Son utilisation, sa préservation, son développement et son
évaluation annuelle dans le cadre d’une planification des besoins,
- Sa sortie, marquant la fin de sa carrière.
Bref, depuis le 20è siècle, l’homme n’est plus considéré comme un
personnel, mais plutôt comme une ressource car créateur de la richesse.

La particularité de cette approche est que les ressources humaines

sont vues comme pouvant être :
 Entretenues,
 Améliorées ou développées par l’utilisation de divers moyens
(éducation formelle, formation).
Par conséquent, celles-ci doivent être gérées comme le sont les autres
ressources (financières, naturelles, matérielle, temporelles, …).

II.DIFFERENTES ETAPES DE L’EVOLUTION DE LA GRH

Quatre grandes périodes sont identifiées pour caractériser

l’évolution qui s’était produite sur la GRH :
1°. La naissance de la fonction « personnel » (1914 – 1945)
Avant 1941 :
- La fonction « personnel » n’existait pas, à proprement parler.
- La direction du personnel était exercée par les patrons eux –mêmes.
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- La fonction ‘’personnel’’ s’organise autour de deux pôles :

 L’un théorique,
 Et l’autre institutionnel et juridique.

2°. Le développement de la « fonction personnel » : 1945 – 1975

Le processus de structuration de la fonction ‘’personnel’’ s’était
opéré, nous l’avons déjà dit :
 Sur base théorique du taylorisme,
 Du courant des relations humaines,
 Et sur le pilier du droit social.

3°. De 1975 à 2000

L’émergence d'une fonction ressources humaines, au sein de

l'entreprise, remonte à l'entre deux guerres et :
- Elle s’est constamment professionnalisée,
- Ses outils et techniques se sont perfectionnés,
- Elle a désormais acquit une place centrale dans les organisations, à côté
des autres grandes fonctions : finances, production et marketing.

4°. La fonction GRH aujourd’hui

Avec la GRH triomphante des années 1980, aujourd’hui la fonction des

RH se caractérise par:
 Le développement des compétences,
 La gestion prévisionnelle des emplois devient des axes majeurs du
développement des organisations, en délicatesse avec les principes
tayloriens de management,
 Le statut stratégique acquis par la GRH se traduit par une
décentralisation partielle de la fonction ressources humaines.

III. LES MODELES DE LA GRH

Aujourd’hui, la gestion du personnel se trouve confrontée à des situa-
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tions complexes qui nécessitent des choix et adaptations indispensables de la

part des gestionnaires, lesquelles sont :
— Privilégier la production au détriment de la satisfaction des hommes
et des groupes ;
— Privilégier la satisfaction des hommes et des groupes au détriment
de la production ;
— Essayer d’optimiser l’attente de ces deux buts.

On trouve alors quatre principaux modèles de GRH :

1°. Le modèle traditionnel :

- Il est attaché historiquement au modèle taylorien d’organisation et à la

grande organisation bureaucratique.
- Il est centré sur l’efficience car :
 Les ressources humaines sont un coût à minimiser,
 Le rôle de la DRH en a la charge :
* de veiller à l’application de la division verticale et horizontale du
travail ;
* et au contrôle étroit des activités des individus.

2°. Modèle des relations humaines

A comme caractéristiques :
- Ici, l’efficience se double d’une préoccupation pour l’équité.
- Les ressources humaines ne sont plus seulement un coût à minimiser
car il doit s’y ajouter un degré de satisfaction du salarié qui doit se sentir
aimé et valorisé pour écarter sa résistance à l’autorité, inévitablement
du système précédent, et afin de développer sa coopération.
- La direction des ressources humaines est à la fois avocat des salariés
exécutants et interface entre direction et main d’œuvre.
- La conception de l’homme au travail est centrée sur l’aspect affectif et
psychologique.
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3°. Modèle de la « gestion moderne des ressources humaines » :

- Sans doute, le personnel est considéré comme une ressource la plus

importante.
- Elle implique un système de gestion participative.
- A l’efficience et l’équité vient s’ajouter la nécessité de l’efficacité, elle-
même du contenu valorisant son travail qui entraîne sa satisfaction.
- Ce modèle implique de traiter les hommes en adultes,
psychologiquement murs. La DRH est à nouveau au service des buts
organisationnels.

4°. Modèle de la gestion stratégique :

Le terme stratégique est entendu au sens de la compréhension des

comportements des acteurs dans les organisations :
- L’individu recherche sa propre satisfaction de ses buts.
- Il servira l’organisation dans la mesure où cela sera instrumental pour
ses objectifs proches.

Remarque : Les autres modèles de GRH

a) Modèle paternaliste.
Ce modèle désigne, en gestion des Ressources Humaines :
 Un comportement de l’employeur calqué sur le type des relations liant
le père à ses enfants ou membres de famille.
 Dans certains cas, l’employeur se réserve de s’ingérer dans la vie privée
de ses agents.
b) Modèle Bureaucratique.
En GRH, ce modèle signifie que l’exécution de toute tache doit suivre
et respecter les procédures administratives dument écrites dans un document.
Ainsi, ce modèle est caractérisé par :
 Une forte centralisation du pouvoir de décisions,
 Et / ou la hiérarchie est la règle d’or.
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Dans ce modèle, les normes et règlements, en matière du personnel,

constituent, pour l’employé, un rempart et ils épargnent tant soit peu de
l’arbitraire de la hiérarchie.
c) Modèle participatif
Ce modèle associe une sorte de dédoublement fonctionnel dans le
chef de certains travailleurs et détenteurs de part sociale dans l’entreprise
souvent associés à la prise de décisions.

d) Modèle mécaniste
Dans ce modèle, les relations humaines n’ont aucune signification
pour l’employeur. Ce qui importe c’est :
- L’ergonomie, c’est-à-dire l’adéquation des ouvriers aux machines ou
aux postes d’attache dans les industries ou les ateliers de fabrication.
- La forte rémunération qui constitue la motivation du personnel. Ici, le
salaire est fonction de quantité des pièces produites par les travailleurs.

IV.LES DIMENSIONS (aspects) DE LA GESTION DES R.H

1°. La dimension managériale et économique

Diriger le personnel c’est :
- Selon la dimension managériale : exercer une fonction d’organisation,
de commandement, d’animation ou motivation et d’évaluation du
personnel.
- Selon la dimension économique : c’est aussi gérer un facteur de
production et non de moindre travail. Ce qui conduit à appliquer :
 Le raisonnement économique (couts, productivité, allocation des
ressources rares, etc.…),
 Et les techniques de gestion prévisionnelle (analyse des besoins, gestion
de flux : recrutement, promotion, départs, gestion qualitative, profil de
poste formation etc.…).

2°. Dimension juridique et politique

- La dimension juridique
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* A l’origine, cette dimension a été conçue comme un simple contrat de louage

des services par le code civil, se basant sur la relation employeur-employé.
* Au 20ème siècle, elle s’est institutionnalisée générant ainsi le droit du travail
avec les textes de plus en plus nombreux régissant, en ce jour, le monde dans
nombreux domaines : embauche, durée du travail, discipline, règlement
intérieur, détermination des salariés, congé, représentation des salaires,
réglementation des conflits, licenciement, l’hygiène et sécurité.

- La dimension politique
Diriger les hommes est un acte éminemment politique car :
 Il implique une attitude à aménager un rapport de forces à conquérir,
 Il exerce la défense de son pouvoir sur les autres. L’institutionnalisation
de la représentation du personnel, du droit d’expression des salariés, la
gestion des conflits aussi bien collective qu’individuelle nécessitant non
seulement des connaissances techniques et juridiques ; mais aussi des
qualités de tacticiens et des négociateurs.

3°. Dimension psycho-sociale

 Pour les uns, l’entreprise semble être un lieu où on aliène (vend) son
autonomie, voire sa personnalité en échange d’un salaire.
 Tandis que pour les autres, l’entreprise est un espace de vie où l’on
espère réaliser un certain nombre des besoins supérieurs estimés des
autres : sécurité, convivialité (relation chaleureuse), opportunité des
carrières.
NB ! La dimension psycho-sociale est utilisée par les employeurs qui
cherchent à agir sur les variables psycho-sociales pour motiver, développer
l’adhésion et la cohésion de leur personnel.

V. LES ORGANES D’ACTION ET LES RESPONSABLES DE LA GRH

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DRH

Recrutement Chef du personnel Formation

Service social Adm. Du personnel

Sce sport Sce statistique

Cantine Assistant aux RH

Tontine Rémunération

Dispensaire

D’où, les attributions suivantes :

a) La direction des ressources humaines (DRH)

Pour toutes les fonctions opérationnelles au sein de l’entreprise, elle :

- Elabore la politique générale des RH.
- Assure l’administration du personnel, à savoir le recrutement, le suivi
des effectifs, de la paie et l’application de la législation sociale.
- Gère le personnel à travers l’élaboration du bilan social et des tableaux
de bords ainsi que la supervision des études sur l’organisation du
travail.
- Organise les relations avec les instances représentant du personnel et
élabore la communication interne de l’entreprise ou de la PME.

b) Le chef du personnel : travaille en collaboration avec le DRH

Selon le lieu où il se situe :
* Il met en place la politique des ressources humaines et définit les
conditions d’application internes,
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* il est responsable des recrutements, des mutations internes à

l’établissement ou à l’unité,
* Il assure le suivi administratif du personnel et recense les besoins en
formation,
* Il gère les relations avec les instances des représentants du personnel
(IRP en sigle),
* et peut intervenir au sein des instances patrimoniales locales.

NB ! Le Chef du personnel se substitue donc au Directeur des ressources

humaines pour toutes les fonctions opérationnelles au sein de l’entreprise.

c) Le responsable de l’administration du personnel

Rattaché au Chef du personnel :
- Il est responsable des travaux administratifs concernant le personnel de
l’entreprise.
- Il est chargé de l’élaboration et du suivi des fichiers personnels, de
l’observation des statuts, du règlement intérieur et de la législation du
travail.
- Il s’occupe de l’établissement et du suivi de tous les documents
statistiques internes ainsi que les éléments relatifs à la paie et son
évolution.

3. Le responsable du recrutement
Ce poste rattaché à celui du Directeur des ressources humaines,
le responsable du recrutement :
- Gère l’application du plan de recrutement défini par le Directeur des
ressources humaines.
- A à sa charge les études et les prévisions en recrutement.
- Il définit les procédures de recherche des candidats ainsi que les
méthodes de sélection.
- Il s’occupe éventuellement de l’accueil et de la mise au point des
contrats des recrutés.
- Il est enfin chargé de l’administration et de la coordination des équipes
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responsables du recrutement.

4. Le responsable de formation
Au savoir-faire s’est donc progressivement ajouté le savoir (science);
ainsi, le responsable de la formation :
- Identifie les différents besoins de formation des agents,
- Analyse ces besoins,
- Définit le programme de formation et indique le lieu de formation,
- Recrute le formateur,
- Evalue le cout et le résultat de la formation.

5°. L’assistant aux ressources humaines

- Il est attaché à l’un des responsables de la fonction « ressources
humaines » pour lequel il assure la gestion administrative quotidienne.
- Il peut administrer la gestion de la paie, réaliser et assurer le suivi des
tableaux des bords et des statistiques.
- Il met à jour les fichiers du personnel et établit toute sorte de déclaration
légale telle que le contrat de travail.
- Il peut être Responsable du recrutement du personnel non cadre.
- Il est enfin chargé d’informer le personnel de l’évolution de la législation
sociale. Exemple : Autorisation maritale devient information maritale.

NB ! Le poste d’assistant R.H ne peut être défini précisément car il varie selon
la taille de l’entreprise et selon le responsable au quel il est rattaché.

VI. LA REPRESENTATION DES TRAVAILLEURS

Si la participation du personnel à la gestion (cogestion) n’est pas

réglementée, il est de forme de représentations prévues par la loi : délégués du
personnel, comités d’entreprises, comité d’hygiène et de sécurité, syndicat, ...

1°. LES DELEGUES DU PERSONNEL (D.P) :

Les délégués du personnel sont reçus collectivement au moins une
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fois par le chef d’établissement ou son représentant sur leurs demandes

ou leurs desideratas. Leurs attributions peuvent se résumer de la manière
suivante :
 Présentation de réclamation des travailleurs,
 Dresser des rapports à envoyer à l’inspection du travail,
 Liaison avec le comité d’entreprise,
 Consultation au sujet des congés payés,
 Proposer des avis sur le règlement d’ordre intérieur, la protection
sociale, l’hygiène, la sécurité, …

2°. LE COMITE D’ENTREPRISE (CE) : ses membres sont désignés par le chef
d’entreprise et ont comme attributions :
- Le comité d'entreprise, obligatoire pour les entreprises d'au moins
cinquante salariés, il a pour mission d'assurer une expression collective
des salariés permettant la prise en compte de leurs intérêts dans les
décisions relatives à:
 La gestion et à l'évolution économique et financière de l'entreprise,
 L'organisation du travail et aux techniques de production.
- Attribution d’ordre économique (suggestion concernant le rendement, le
prix,
…),
- Attributions d’ordre social (gestion d’ordre social, amélioration du bien-
être, …).

NB ! L'avis du CE est consultatif, à quelques rares exceptions près (le CE

peut s'opposer à la mise en place d'horaires variables).

3°. LE COMITE D’HYGIENE ET DE SECURITE (C.H.S)

Leurs attributions sont :

 Mener les enquêtes, les inspections sur l’établissement,
 L’élaboration des statistiques d’accidents,
 Le développement du sens du risque professionnel,
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 Donner des avis sur le règlement d’hygiène et de sécurité,

 Tenir de fiches de renseignement, établissement d’un rapport annuel
sur l’hygiène et la sécurité au travail.
Nb ! Ses membres sont désignés par le chef d’entreprise.

4°. LES SYNDICATS

D’après le dictionnaire Larousse, le syndicalisme se définit comme une
doctrine visant à faire jouer un rôle aux syndicats dans la vie organique
d’une nation.
Les syndicats des salariés ont pour rôles de :
- Présenter et défendre les revendications de salariés conformément au
code du travail, à la constitution, aux conventions collectives, …
- Participer à des négociations avec l’employeur. C’est notamment le cas
des négociations annuelles obligatoires (durée et organisation du temps
de travail, salaire, formation, congé, …
- Garantir le libre exercice du droit syndical.
NB ! Les syndicalistes sont en principe élus par les membres du
personnel. Le rôle du syndicalisme car lorsqu’il n’y a pas de syndicat dans
l’entreprise, la direction décide unilatéralement des conditions de travail, avec
comme seule restriction de respecter les normes minimales et les lois en
vigueur.

1. Droits du président syndical :

- Avoir le grade de chef de service,
- Être habillé, annuellement, par l’entreprise,
- Liberté de circuler et prendre contact :
 Le délégué syndical peut circuler librement dans l'entreprise que ce soit
pendant ou en dehors de ses heures de travail.
 Le délégué syndical est en droit d'entrer en contact avec toutes
personnes ou tous les salariés de l'entreprise dans la mesure où il ne
les gêne pas dans leur travail.
- Droit à une formation : le délégué syndical bénéficie d'un congé de
formation économique, sociale et syndicale qui permet au futur délégué
 16

syndical d'appréhender notamment les techniques de négociation. Ce

congé de formation ne peut pas excéder 18 jours :
 Par des centres spécialisés rattachés aux syndicats,
 Par des instituts internes aux universités,
 Ou par certains organismes ayant reçu l'agrément du ministère du
travail.

VII.LES REGLEMENTS D’ENTREPRISES (art 157-158)

Le règlement d’entreprise est établi par l’employeur dans tout

établissement public ou privé même d’enseignement ou de bien faisances
(Exemple : orphelinat).
Son contenu est exclusivement limité aux règles relatives à :
- L’organisation technique du travail,
- À la discipline,
- Aux prescriptions concernant l’hygiène et la sécurité nécessaire,
- À la bonne marche de l’entreprise ou du service,
- Et aux modalités de paiement de rémunération.
1°. LE REGLEMENT D’ORDRE INTERIEUR

Les règlements d’entreprise sont l’ensemble des dispositions sur les :

 Conditions de travail,
 Diverses règles non prévues par les textes légaux ou de convention
collective ; notamment les dispositions d’ordre concernant l’horaire du
travail, les avantages légaux,
Le ROI a pour mission principale de créer la discipline au sein de
l’entreprise.
Par la suite, ils sont traduits dans la langue usuelle du lieu de travail
et ils sont portés par l’employeur à la connaissance des travailleurs. En cas
de contestation, l’exemplaire français fait loi.

2° LES CONVENTIONS COLLECTIVES

Par convention collective, il faut entendre :
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 Tout accord relatif aux conditions et relations de travail signé entre un

ou plusieurs employeurs représentés par leur syndicat ou non et un ou
plusieurs syndicats des travailleurs (art. 157) ;
 En matière des certains avantages à accorder aux travailleurs en cas
des événements heureux (naissance, mariage, promotion, …) et
malheureux (maladie, accident, décès, …).
La pratique des conventions collectives est l’une des exigences
essentielles de la démocratie sociale. La convention collective a force de
loi ; c’est pour cette raison que son texte doit être déposé et adopté au
greffe du tribunal de grande instance.

VIII. LES DOCUMENTS TENUS PAR LES SERVICE DU PERSONNEL

Nous citons les plus essentiels :

1. Le registre du personnel ;
1. Le registre des courriers reçus ;
2. Le registre des courriers expédiés ;
3. Le registre des absences autorisées et des repos médicaux ; le congé
des circonstances, les déplacements des agents, … ;
4. Le registre des présences ;
5. Les fiches de paie ;
6. Le registre des contrats résiliés ;
7. Le registre du suivi des dossiers disciplinaires ;
8. etc.
NB ! Il n’existe pas un modèle type pour chacun de ce document. D’où, chaque
chef des ressources humaines est appelé à concevoir son modèle type
(approprié à la réalité de son entreprise).

IX. OBJECTIFS DU COURS

Ce cours, à l’instar des autres enseignements universitaires, poursuit

un double objectif : généraux et spécifiques :
- Objectifs généraux
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 Faire comprendre aux étudiants les différentes théories sur le personnel

(ressource humaine) à gérer au sein de l’entreprise,
 Et faire appréhender les mutations de la « fonction personnel » à la
fonction GRH.

- Objectifs spécifiques
A la fin de ce cours, les étudiants qui nous auront suivis avec intérêt et
attention seront capables :
- De maitriser et de savoir gérer le processus d’acquisition et de sortie des
travailleurs de l’entreprise,
- D’appliquer les théories sur la mobilité dans la gestion de la carrière des
travailleurs au sein de l’entreprise pour un rendement élevé,
- Et d’évaluer le personnel : le noter et le coter.
 19

CHAPITRE I. : L’EMBAUCHE ET LA GESTION DU CONTRAT DE TRAVAIL

I.1. LE PROCESSUS D’EMBAUCHE

I.1.1. Définition

Ne confondons jamais embauche avec recrutement :

Généralement, le recrutement du personnel peut être défini comme un

ensemble d'activités permettant à une organisation d'attirer l'attention des
candidats ayant des capacités nécessaires à un emploi afin d’aider cette dernière
à atteindre ses objectifs (Damit, et al. 2019). En effet, il est une activité de support
aux autres fonctions dans l’organisation.

D’autre part, il peut encore se comprendre comme un contexte dans

lequel les organisations n’ont pas d’autres choix que de revoir leurs façons de faire
dans les activités traditionnelles de la gestion des ressources humaines telles que
la planification de la main d’œuvre, la dotation ou encore la gestion des carrières,
la formation, et bien d’autres aspects liés à la fonction RH, mais surtout d’innover
en développant des pratiques du GRH efficaces qui auront pour résultants
d’attirer et de conserver des mains-d’œuvre compétentes (Jackson & Randall
Schuler, 2017).

Le recrutement est :
* l’ensemble des activités visant à fournir à l’organisation un nombre suffisant
de candidats qualifiés de telle sorte que celle-là puisse choisir les individus les
plus aptes à occuper des postes disponibles.
* une activité qui vise à pourvoir aux postes offerts et vacants, dans une
organisation, une personne qui n’est pas engagée dans une autre organisation.
* En d’autres mots, le recrutement n’a pas pour objectif unique d’attirer des
individus qualifiés, il vise également à les maintenir dans l’organisation une fois
qu’ils ont été embauchés.
La décision de recruter une personne est la décision la plus
importante et difficile dans la gestion du personnel car toutes les autres
 20

décisions sont subséquentes à celle-là (formation, questions salariales, …).

C’est une décision fondatrice que de recruter quelqu’un et d’en faire un membre
de l’entreprise. Par contre, embaucher c’est engager un travailleur au service
de son utilisateur (employeur).

I.1.2 Critères de recrutement

Les critères de recrutement sont les éléments pris en compte par une
entreprise lorsqu'elle sélectionne des candidats pour pourvoir un poste (Musselin,
2017). Ces critères, selon ce dernier, peuvent varier :

- en fonction du secteur d'activité,

- du niveau de responsabilité du poste et des besoins spécifiques de

l'entreprise.

De ce fait, ces critères sont entre autres :

 les compétences techniques,

 expériences professionnelles,

 compétences comportementales,

 formations et qualifications, la motivation,

 et intérêt pour le poste, l’adaptabilité ainsi que les

références professionnelles (Rumaux, 2020).

I.1.3. Objectifs du recrutement du personnel

Le processus de recrutement a pour objectif d’identifier et

d’approcher les recrues prometteuses et compétentes pour les postes à
combler. D’autre part, il vise à attirer, évaluer et sélectionner les candidats qui
possèdent les compétences, les expériences et les qualités requises pour répondre
aux besoins de l’entreprise (Ahmad & Nur, 2023). Par conséquent, l’objectif final
serait de constituer une équipe performante et compétente qui contribuera à la
réalisation des objectifs de l’organisation (Abel, 2023).
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I.1.4. Importance

- Il permet l’acquisition de talents, la compétitivité sur le marché, la

productivité accrue, la réduction des coûts, de créer une bonne culture
d'entreprise et améliore l’Image de marque de l'employeur afin
d’atteindre les objectifs fixés (Abel, 2023).

- le recrutement permet à une entreprise d'identifier et d'attirer des

candidats qualifiés et talentueux (Rachid, 2023).

- en recrutant les meilleurs talents, une entreprise peut se démarquer de

ses concurrents (Ogolo, 2018) car les employés talentueux peuvent aider
l'entreprise à innover, à améliorer ses produits ou services, et à rester
compétitive sur le marché (Hani, 2015).

- D’autre part, pour une productivité accrue, l'embauche des bonnes

personnes pour les bons postes peut augmenter la productivité globale
de l'entreprise (Ghani, 2020).

- Les employés bien adaptés à leur poste sont plus susceptibles d'être
motivés, engagés et performants (Kroonen, 2016).

NB ! De plus, le recrutement joue un rôle clé dans la création d'une culture

positive d'entreprise et une amélioration de l’image de marque (Paul, 2017).
En effet, selon cet auteur, en embauchant des personnes partageant les
mêmes valeurs et objectifs, une entreprise peut renforcer son identité et sa
cohésion interne, d’une part et attirer davantage de candidats qualifiés et
faciliter le recrutement futur d’autre part.

I.1.5. Classification des emplois

I.1.5.1. Notions

La classification est une opération qui consiste à hiérarchiser une

série des métiers, d’emplois, des postes ou des fonctions.
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La classification des emplois consiste à définir les critères qui seront

systématiquement employés pour hiérarchiser les emplois : autonomie,
responsabilité, diplômes, etc.

Remarque : Cette opération peut être effectuée par les entreprises, on parle
alors de cotation de poste ou d’évaluation des emplois.

I.1.5.2. Classification par catégorie

L’ordonnance n°67/442 du 1er Octobre 1965, inspirée du modèle
colonial, est simplement indicative (ainsi, au-delà de 5 ans poste primaire, il
n’y a plus de classification et chaque entreprise devrait établir un contrat
spécial) et fait apparaitre cinq catégories d’emploi reprises dans le tableau
suivant :

1. CATEGORIE I : MANŒUVRES : ouvriers non

qualifiés.
- Echelon 1 : manœuvre ordinaire qui est celui qui exécute des petits
travaux sans fournir trop d’efforts physiques.
Exemple : la sentinelle diurne, les cantonniers, les débroussailleurs, les
sarcleurs, les balayeurs, le bailleur d’atelier, …

 Echelon 2 : manœuvre lourd : exécute des travaux pénibles exigeant

beaucoup d’efforts physiques. Le niveau d’étude exigé est de 6 ans
primaire.

Exemple : les dockers, les coupeurs de palmiers, la sentinelle nocturne, le

manutentionnaire, l’aide-maçon, la femme de ménage dans une entreprise, …

NB ! Les travailleurs annuels sont des salariés exerçants un métier qui, en

principe, exige plus ou moins un apprentissage.

2. CATEGORIE II : MANŒUVRE SPECIALISE (avec une courte

formation)
 23

3. CATEGORIE III : TRAVAILLEURS SEMI QUALIFIES

- Echelon 1 : une certaine qualification élémentaire est exigée,
- Echelon 2 : une qualification élémentaire, plus ou moins variée,
- Echelon 3 : trois exigences au moins sont imposées (qualification,
aptitude au commandement ou surveillance, aptitude à la formation
professionnelle de l’équipe, c’est-à-dire 2 à 3 ans secondaire).

4. CATEGORIE IV : TRAVAILLEURS QUALIFIES avec :

 Echelon 1 : responsabilité des travaux,
 Echelon 2 : suppose la complexité, la délicatesse des travaux (4 ans
d’étude poste primaire).
Comme exigences principales pour ces deux échelons : une
connaissance générale d’un métier et le contrôle des travaux des autres.

5. CATEGORIE V : TRAVAILLEURS HAUTEMENT QUALIFIES : les

cadres
Cette classification exige aux travailleurs de ce niveau :
- Une connaissance approfondie du métier,
- Ou encore 2 à 3 ans poste primaire avec 16 ans d’ancienneté,
- Des études allant de 4 ans ou 5 ans poste primaire avec 8 ans
d’ancienneté.

I.1.5.3. Classification dans la fonction publique

Les emplois se catégorisent comme suit :

- Huissier, - Agent de Bureau - Divisionnaire,
- Agent général (auxiliaire) - Sous-directeur,
- ATB1, - Directeur,
- ATB2, - Secrétaire général,
- Chef des Bureaux, - ADG,
- Sous divisionnaire, -Ministre,
- Président de la République.
 24

D’où, nous avons :

1°. CATEGORIE I : Poste de commandement
- Secrétaire Général,
- Directeur,
- Sous-directeur,
- Chef de division, sont des grades de promotion
- Chef de Bureau.
2°. CATEGORIE II : Poste de collaboration
- Attaché de bureau de 1ère classe (ingénieur civil, médecin, …),
- Attaché de bureau 2è classe (licencié),
- Agents de bureau 1ère classe (Gradué).
3°. CATEGORIE DE POSTE D’EXECUTION :
- Agent de bureau de 2è classe (grade de recrutement),
- Agents auxiliaires de 1ère classe,
- Agents auxiliaires de 2è classe,
- Huissier (niveau d’école primaire, grade de recrutement).

NB ! En fait, le statut des agents et fonctionnaires de l’administration publique

de l’Etat montre qu’il y a trois catégories d’emploi :

1°. EMPLOI DE COMMANDEMENT

N° FONCTIONS GRADE QUALIFICATION

01 Secrétaire Général 110 Selon l’ancienneté

02 Directeur 120 La capacité de l’agent afin d’avoir la

promotion

03 Chef de division 130

04 Chef du Bureau 140

2°. EMPLOI DE COLLABORATION

N° FONCTIONS GRADE QUALIFICATION

 25

01 Attaché du bureau de 210 L2

1ère classe

02 Attaché du bureau de 220 L2

2ème classe

03 Agents de bureau de 230 G3

1ère classe

3°. EMPLOI D’EXECUTION

N° FONCTIONS GRADE QUALIFICATION

01 Agent de bureau de 2è 320 D6&D4

classe

02 Agent auxiliaire de 2è 330 PP5&PP4

classe

03 Agent auxiliaire de 1ère 340 PP3&PP2

classe

04 Huissier 350 PP1&EP6

Commentaire :
Cette classification de l’emploi définit la hiérarchie des emplois et des
postes dans un milieu de travail homogène, en général la branche
professionnelle.
Bref, Il est intéressant de suivre l’évolution d’une année sur l’autre
de la structure de qualification. Ainsi, l’indicateur permet de suivre l’évolution
du taux d’encadrement.

Commentaire :

Un ratio supérieur à 1 traduit un renforcement du poids de

l’encadrement. De la même manière, le poids relatif de différentes catégories
peut être suivi. Ces ratios permettent de mesurer l’ampleur des
transformations.
 26

Illustration : 3+5en 2019+1 = 8 en 2020 = 0,4

20 en 2019+1 = 20 en 2020. Donc, sur 10 travailleurs de
l’entreprise, 4 (40%) sont cadres et agent de maitrise (tous agents de direction)
et 6 (60%) agents d’exécution.

I.1.6. Les étapes schématiques du processus d’embauche

L'objectif de la politique de l'emploi est d'établir une gestion

prévisionnelle des besoins en personnels (quantitativement et
qualitativement). Ainsi, la planification des ressources humaines consiste
en un ensemble d’activités dont l’objectif est d’évaluer la demande et l’offre de
travail.

I.1.6.1. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

(GPEC)

La procédure planifiée d'ajustement entre l'évolution des ressources

internes et les besoins futurs fait l'objet de méthodologies élaborées, comme la

gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

a) La qualité d’un recrutement

Est le résultat de l’adéquation existant entre la personne recrutée et

le besoin immédiat et futur de l’entreprise. Elle repose sur :
- Une définition et une description réalistes du poste à pourvoir,
- L’identification du profil correspondant : « profil poste = profil
personne » ; disait NAPOLEON.
- La recherche fructueuse du candidat compétent,
- Enfin, sur son intégration réussie dans la firme.

D’où, le cadre conceptuel du processus de recrutement :

 27

ETAPES DU RECRUTEMENT

RECRUTEMENT PERFORMANCE

EFFICACITE
CRITERES DU RECRUTEMENT

EFFICIENCE

RENDEMENT

Source : Modèle d’analyse de Habibi et Guati (2021), modifié et adapté pour

cette recherche.

b) En conséquence, certaines politiques d’embauche régissent

l’embauche des travailleurs :

 La politique des effectifs : ni moins, ni plus ;

 De l’âge : combien des jeunes ? d’adulte et de vieillards ?
 Du genre : combien des femmes et d’hommes ?
 De compétence (savoir = ensemble des connaissances théoriques) et
d’expérience (pratique).
En principe, le recrutement doit se faire en conformité avec les
réglementations suivantes :
 Le code du travail (dispositions relatives au contrat de travail,
conditions générales du travail, …) ;
 Les statuts de l’entreprise (l’ensemble des règles et principes
généraux et déontologiques) ;
 Le règlement de l’entreprise (discipline, hygiène, mode de paiement,
organisation) ;
 Les conventions collectives (dispositions arrêtées de commun accord
entre l’employeur et le syndicat).
c) Le milieu de recrutement
 28

C1) Le recrutement interne

Il consiste à pourvoir les postes en choisissant une personne qui travaille
déjà au sein de l’entreprise. Et, il :
- Est une procédure courante, peu coûteuse, permettant en outre
d'assurer la mobilité professionnelle (mutations, promotions) des
salariés et de préserver la culture interne.
- Dans les grandes entreprises il constitue ainsi ce qu'on appelle un «
marché interne du travail ».
C2) Le recrutement par voie externe, a lieu si et seulement si à l’interne, aucun
personnel n’a les qualités d’occuper le poste à pourvoir.
Il permet :
- D’intégrer de nouvelles compétences,
- De rééquilibrer la pyramide des âges,
- D’introduire des changements organisationnels,
- Et comportementaux...
I.1.6.2. Les ratios évaluant la qualité du recrutement et de
l’intégration

Une étude menée par Blyton (2020) a révélé que les employés ne
donnent pas le meilleur d'eux-mêmes sur leur lieu de travail lorsqu'ils ne sont
pas satisfaits de la direction, du gouvernement ou même de leurs collègues.

I.1.6.3. Etapes schématique

Pour réussir le recrutement, il est indispensable de :

a) suivre une méthode claire se déroulant selon un processus logique
préétablit en respectant les étapes suivantes :
1. Définition du - Demande de recrutement
besoin - Décision de recrutement
- Définition de poste
- définition du profil
2. Recherche des - Recherche de candidats
candidats internes
 29

- Recherche des
candidatures externes
3. Sélection des - 1er tri de candidatures
candidats - Questionnaire
- Entretien : tests écrits
- Test
4. Concrétisation - Décision d’embauche
-Négociation des
conditions d’embauche
- Signature du contrat

b) Le processus à 4 étapes :

Demande de
1
recrutement

2 Décision de
1. Définition du
recruter
besoin

3 Définition du
poste

4 Définition du
profil

5 Prospection
interne
2. Recherche des
candidats
Prospection des candidatures
6
externes

7 1er tri des candidatures

8 Questionnaire

3. Sélection des
candidats 9 Entretien

10 Tests

11 Décisions d’embauche

12 Négociation des
4. Concrétisation
conditions d’embauche

13 Signature du contrat
 30

c) Le processus à 8 étapes de Bernard MORTORY et Daniel CROZET :

Etape 1.
Définition du poste

Base pour l’appréciation

Evaluation du poste
Etape 2.
Définition du profil du candidat

Etape 3.
Identification des sources de
recrutement : interne et/ou externe
Etape 4.
Mise en place des moyens de
recrutement
Etape 5. Répéter si
Campagne de recrutement
Nécessaire
Etape 6.
Sélection des candidatures
Etape 7.
Décision d’embauche
Etape 8.
Intégration
Source : B. MORTORY, P43

I.1.7. Explication des étapes logiques du processus d’embauche

Etape 1.LA DETECTION DU BESOIN (par le service utilisateur)

Elle émane, en générale, du responsable hiérarchique directement

concerné. L’origine de la demande peut être :
 Un remplacement du fait d’un départ,
 D’une mutation ou d’un besoin supplémentaire.

Etape 2 : LA DECISION DE RECRUTER

Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de :

 Vérifier l’opportunité de la demande,
 31

 Poser le diagnostic d’opportunité et permettre de vérifier que toutes les

solutions d’amélioration la productivité et la réorganisation du service,
voire d’externalisation ; doivent être analysés avant de recourir à
l’augmentation ou au maintien des effectifs.

Etape 3 : LA DEFINITION DU POSTE (exigences et nuisances)

L’analyse préalable se fait à 4 étapes :
1°. Précision des caractéristiques des fonctions, classification souvent
relevée dans la convention collective. D’où, deux analyses :

a) L'analyse scientifique du travail

Par ce principe de base de l’OST, TAYLOR recherchait une :
 Simplification du travail,
 Une standardisation,
 Et une spécialisation des tâches à effectuer.

b) L'analyse ergonomique du travail

Son objectif principal est de concevoir des situations de travail qui’ ne

nuisent pas à la santé, dans lesquelles les salariés puissent exercer et valoriser
leurs compétences.
2°. Détermination des caractéristiques des candidats appelées à occuper
les postes selon les exigences du poste à pourvoir.
3°. La description de la fonction elle-même :
 Sa place sur l’organigramme,
 Ses relations hiérarchiques (on reçoit les ordres de qui ? on donne à
qui ?
 L’attribution de ses taches. D’où, la fiche de description des taches se
présente de la manière suivante :

EN-TETE

I. Titre du poste : …………………………

II. Date :……………………………………
III. Résumé du poste…………………………
 32

IV. Taches :
1
2
3
4 Usage des verbes d’action conjugués au mode indicatif
5 présent, à la 3è personne du singulier, en omettant le
pronom personnel « il ou elle».
6
Exemple pour la secrétaire: reçoit, distribue et classe toutes les
correspondances reçues expédiées.
Etc.
V. Relations :………………………………
VI. Qualification :……………………………
VII. Appréciation :……………………………
VIII. Evolution :…………………………………

« Exécute les autres tâches qui lui sont assignées ».

Etape 4.LE PROFIL DU CANDIDAT

A Cette étape, il s’agit de décrire le candidat idéal. Les

différents éléments du profil sont alors classés en trois catégories suivantes :
- Indispensable : un candidat qui ne présenterait pas cette caractéristique
ne peut remplir le poste.
- Essentielle : caractéristique que doit posséder un candidat pour assurer
correctement la fonction.
- Souhaité : caractéristique désirée mais non nécessaire pour remplir
correctement la fonction

Etape 5. LA RECHERCHE DES CANDIDATS : à l’interne ou à l’externe

D’une manière générale, une entreprise peut recourir aux

différentes voies suivantes (la liste n’est pas exhaustive) par :
- Connaissance,
- Affichage sur les lieux d’embauche,
- Annonce,
- Appel aux organismes officiels,
- La presse, par internet, ….
 33

La recherche se fait sur le marché interne de l’entreprise et sur son

marché externe qui n’est généralement autorisé qu’en l’absence de
possibilités de recrutement internes.

a) Les candidatures spontanées

Elles sont en nombre croisant. Elles affluent en particulier dans les
grandes entreprises. L’abondance des candidatures spontanées est une
mesure de l’image externe auprès de publics ciblés.

b) L’annonce
Elle peut être adressée à des associations ou à des organismes, être
publiée dans la presse ou de plus en plus fréquemment sur Internet.
Remarque : six points doivent être mentionnés dans l’annonce :
1. L’approche : domaine d’intervention ;
2. La société : secteur, taille, lieu, objectifs (même si le nom de
l’entreprise est conservé secret) ;
3. La fonction : intitulé, objectifs, évolution possible ;
4. Le profil recherché : formation, expérience, âge minimal et
maximal ; poids, genre, …
5. Les avantages : rémunération, formation, autres avantages, congé
de service, … ;
6. Le mode de contact (l’e-mail et le téléphone remplace souvent
l’adresse postale, Fax, …).
Le coût de l’annonce est assez élevé.

Etape 6. LA SELECTION DES CANDIDATS (avec beaucoup de sous-étapes

répétables).

a) Le premier tri des candidatures

La sélection débute par :
 L’analyse des lettres de candidature : demande d’emploi ou lettre de
motivation,
 34

 Et du curriculum vitae. Une première confrontation des

caractéristiques des postulants avec les exigences de l’entreprise
conduit à une élimination importante,
Ainsi, 90% des réponses sont, à ce stade, souvent éliminées.

1°. Cas d’une suite favorable :

En-tête de la lettre

Nous avons bien reçu votre lettre de candidature … Nous avons le plaisir de vous
informer que votre demande a retenu toute notre attention.

Nous vous prions de bien vouloir vous présenter au service du personnel, 30, rue
…, le … à …Dans l’hypothèse où cette date ne vous conviendrait pas, vous nous
seriez obligé de nous prévenir au n° de téléphone … afin de fixer un nouveau
rendez-vous.

2°. Cas
Veillez de refus
agréer, :
Monsieur (Madame) l’esprit de notre franche collaboration.
Nom, fonction, signature et sceau

2°. Cas d’une suite défavorable :

En-tête de la lettre

Nous avons bien reçu votre lettre de candidature ….. Concernant le poste…
actuellement vacant dans nos services. Nous sommes au regret de ne pouvoir
donner suite favorable à votre demande pour la raison suivante : …

Nous vous remercions de l’intérêt que vous avez voulu porter à notre société.
Veillez agréer, Monsieur (Madame) nos salutations distinguées.

Nom, fonction, signature et sceau

1°. Cas du recrutement collectif (grand nombre) :
Pour la réponse collective, le chef du personnel peut établir une liste
des candidats retenus.
Exemple :
 35

En-tête de l’entreprise
Les candidats dont les noms suivent sont priés de se présenter au
service de recrutement, ……..(jour, date et heure)…. Pour la poursuite du
processus d’embauche :
1
2
3
.
.
. Fait à …, le…./…/202…
Nom, fonction, signature et sceau

b) L’entretien

L’entretien de recrutement a un double but :

- Informé le candidat sur l’entreprise, sa stratégie, les profils recherchés
du candidat, les perspectives offertes et le poste à pouvoir ainsi que ses
caractéristiques ;
- Lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum
d’informations sur son passé professionnel, ses aspirations, ses
compétences, ses qualités relationnelles et managériales, etc.
Après analyse de la documentation existante, l’analyse bâtit son
plan d’entretien. Ainsi par exemple, le guide d’entretien comporte cinq
rubriques :
1. Identification de l’agent et du poste :
 Nom, prénom
 Poste
 Unité
 Age du tenant
 Echelle, échelon
2. Tâches :
 Quoi ? (Ce qui se fait tous les jours, toutes les semaines, tous les mois)
 36

 Avec qui ? (Réception, exécution, transmission)

 Supports, outils
 Qui décide ?
 Qui contrôle ?
3. Relations :
 Hiérarchiques,
 Fonctionnelles,
 Relation de travail.
4. Exigences :
 Physiques,
 Intellectuelles,
 Formation : générale, technique,
 Expérience,
 Formation au poste,
5. Evolution de carrière :
 Ancienneté,
 Promotion attendue.

6. Les tests
Les candidats retenus à l’issue des phases précédentes peuvent être
soumis à des tests. Leur objectif est double :
- Faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des
contres indicateurs pour le poste ;
- Classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir et les
adéquations entre les profils respectifs et le profil du poste.

NB ! Les tests peuvent être classés en huit catégories :

 Le Test écrit (à répéter au temps de fois pour éliminer plus des
candidats),
 Les tests d’aptitudes pour une tâche donnée.
 Les tests de personnalité : lors de l’interview.
 37

 La graphologie vise à découvrir la personnalité à travers l’écriture selon

un code très empirique.
 Les tests projectifs tentent d’approcher l’organisation dynamique de la
personnalité.
 Les tests de groupe proposent une situation de groupe rassemblant
généralement les derniers candidats en piste.
 Les tests de situation.
 L’interview= entretient professionnel.

Etape 7. LA VISITE MEDICALE

Lorsqu’un entrepreneur songe à engager un nouveau travailleur

ou à le nommer, il faut d’abord s’assurer de son état de santé. C’est pourquoi,
une visite médicale initiale se fera sérieusement chez un médecin
consciencieux en vue de :
- soit, s’assurer qu’il est médicalement apte de travailler au poste auquel le chef
d’entreprise envisage l’affecter et proposer éventuellement l’affectation à
d’autres postes.
- si le (la) recru(e) n’est pas atteint(e) d’une infection dangereuse pour les autres
candidats ou travailleurs.

NB ! En plus, les révisions des visites médicales annuelles sont à multiplier

également.

Etape 8. L’ESSAI PROFESSIONNEL

 1 mois pour les cadres et agents de maitrise,

 Et 3 mois pour les exécutants.
NB. Le contrat à essai peut à tout moment être rompu sans qu’il y ait
lieu d’observer un quelconque délai de prévenance.

Etape 9. LA DECISION D’EMBAUCHE

Une fois les entretiens et les tests éventuels achevés, le service
 38

interne ou le cabinet externe chargé du recrutement et les responsables

hiérarchiques demandeurs examinent les dossiers des retenus.
La décision finale est généralement prise par des responsables
hiérarchiques à partir de l’ensemble des données recueillies.

Etape 10. LA NEGOCIATION D’ENGAGEMENT

La négociation porte essentiellement sur les éléments et le contrat
qui constituent la rémunération globale.

Etape 11. LA SIGNATURE DU CONTRAT MARQUE L’ACCORD DES DEUX

PARTIES.
Dès que le nouveau travailleur est embauché, le chef du personnel
poursuit avec ce processus :
 De cette étape s’en suivra celle de la signature du contrat définitif de
travail. Il émet d’abord la lettre d’engagement : celle-ci définit une période
d’essai au bout de laquelle l’engagement sera défini dans le cas où
l’essai est réussi ou satisfait.

Les travailleurs ainsi embauchés sont orientés dans une branche

d’activité. D’où, le modèle suivant :

EN-TETE
CONTRAT DE TRAVAIL
b. MOTIVATION :
c. DESCRIPTION DU TRAVAIL :
-Prénom :
- Nom :
-Post-Nom :
-Etat-civil :
-Statut :
-Post occupé :
-Lieu du travail :
- Rémunération :
* salaire de base :
*indemnités :
* allocation :
* primes :
* avantages sociaux :
 39

*Congés de service :
d. CONDITIONS DU TRAVAIL :
- L’heure du travail :
- Equipement :
- Collaboration :
- Résultat attendu :
- Congés (à l’étranger) :
e. MODALITES DE SUSPENSION OU DE RESILIATION :

Fait à …, le …../…../20…..
Employé Pour l’employeur
(Nom et signature) (Nom et signature)

La fin du contrat résulte de différents événements :

- Soit, de la démission volontaire,
- Soit, du licenciement ou révocation,
- Et soit du départ à la retraite.

Etape 12. L’ACCUEIL (individuel ou collectif)

Une fois prise, la décision de recruter le candidat, il faut à la date

convenue faire entrer le nouveau collaborateur et assurer, dans les meilleures
conditions, son accueil et son intégration. Cela implique le respect des
démarches légales, réglementations et conventionnelles.

Etape 13. L’INTEGRATION :

- Social : l’embauché intègre l’équipe de travail,

- et professionnelle : l’embauché occupe un poste de travail et la
nouvelle profession ou le nouveau métier.

I.2. LA GESTION DU CONTRAT DE TRAVAIL

I.2.1. Notion
Dans son article 7, le nouveau code du travail définit le contrat de
travail comme étant un document qui traduit « toute convention écrite ou
verbale par laquelle, une personne (le travailleur) s’engage à fournir à une autre
 40

personne (l’employeur) un travail mensuel ou autre sous la direction et l’autorité

directe de celui-ci moyennant rémunération ».

I.2.2. Sortes de contrat

L’on distingue deux sortes de contrats :

1° Le contrat à durée déterminée (CDD) : C’est celui qui est conclu :

 Pour un temps déterminé, renouvelable ou non ;
 Soit, pour le remplacement d’un travailleur temporairement
indisponible. (cfr. Art. 29 du code de travail).
 Ou encore pour travailler dans un projet déterminé ou limité dans le
temps.

2° Le contrat à durée indéterminée (CDI) : c’est celui qui conclue

l’engagement pour un emploi permanent dans l’entreprise ou dans un secteur
public pour une durée indéterminée. (cfr. Art 39 et 41 du code de travail).

I.2.3. Formes de contrat

Le contrat peut être verbal ou oral ; soit écrit ou rédigé :

1°. Le contrat verbal : entente non écrite entre employeur et employé ; il
résulte de l’exécution du travail et du payement d’un salaire en contrepartie.
Le seul inconvénient majeur qui résulte de cette forme de contrat est le
manque de preuve.
Cependant, si le travailleur est en pleine fonction pendant plus des 6
mois successifs, sans interruption aucune, qu’il soit journalier ou temporaire
dans l’entreprise ; il devient d’office travailleur permanent et doit signer le
contrat à durée indéterminée.

2°. La forme écrite ou rédigée du contrat : l’art.19 du code du travail stipule

que le contrat du travail doit être par écrit :
- Nom de l’employé ;
 41

- N° d’immatriculation à l’I.N.S.S.
- N° d’ordre attribué à l’employeur.
NB. Le contrat doit être visé par l’autorité administrative (inspection du travail
ou le commissaire des Entités territoriales décentralisées).

I.2.4. Les obligations nées du contrat de travail

1. Du travailleur :
- A l’obligation d’exécuter personnellement son travail dans les conditions
de l’entreprise et au lieu convenu,
- Doit agir conformément aux ordres qui lui sont donnés par l’employeur
ou son préposé en vertu d’exécution du contrat du travail.
- S’abstenir de tout ce qui est nuisible à sa propre sécurité et de celle de
ses compagnons ou tiers.
- Respecter les convenances et les bonnes mœurs pendant l’exécution du
contrat et traiter avec équité les travailleurs placés sous ses ordres.
- A l’obligation de restituer tout l’équipement du travail après la fin de
contrat.
- Garder le secret professionnel ou de fabrication ou d’affaires de
l’entreprise et s’abstenir de tout acte de concurrence déloyale même
après expiration du contrat.
- A le plein droit, après l’expiration du contrat, de s’embaucher dans une
entreprise de son choix.
2. De l’employeur :
- Fournit au travailleur l’emploi convenu et dans les conditions
convenues,
- Responsable de l’exécution du contrat de travail passé par toute
personne agissant à son nom.
- Diriger les travailleurs et veiller à ce que le travail s’accomplisse dans
les conditions convenables tant du point de vue de la sécurité, de la
santé que de la dignité du travailleur.
- Supporter la charge résultant du transport des travailleurs, leurs
rémunérations, …
 42

I.2.5. La suspension du contrat de travail

Les causes (art.57 du code du travail) :

- L’incapacité du travailleur résultant d’une maladie, d’un accident, de
la grossesse ou de l’accouchement et de leurs suites : la suspension du
contrat de travail s’étend sur une période de 14 semaines dont 8 avant
et 6 après. Durant cette période, la femme a droit au 2 / 3 de
rémunération en espèce et aux avantages à nature ;
- L’appel sous les armes et l’engagement volontaire pendant la guerre,
- Le service presté en exécution de mesure de la réquisition militaire,
- L’exercice de mandat public,
- La mesure disciplinaire prononcée en vertu d’un règlement d’entreprise
ou d’une convention collective,
- En cas de grève et de Locke - out, d’incarcération du travailleur et de
force majeure dépassant 2 mois.

* Pendant la suspension du travailleur :

Selon l’art.60 du code du travail, il ne peut être mis fin à un contrat

pendant qu’il est suspendu sous les réserves suivantes :
- En cas de maladie ou d’accident autre que la maladie ou accident
professionnel, après 30 jours.
- En cas d’exercice de mandat public ou l’obligation civile toujours après
6 mois d’exercice de mandat public, l’employeur peut mettre fin au
contrat sans indemnité ;
- En cas de force majeure (calamités naturelles), après 2 mois de
suspension, il n’y a pas d’indemnité non plus ;
- En cas d’incarcération des travailleurs condamnés par une peine de
servitude pénale supérieure à 2 mois.
- Congé de circonstance. Le travailleur a droit :
* à 2/3 de rémunération en espèce et à la totalité des avantages divers ;
* Aux avantages à nature pendant l’incapacité de travail, sauf si le
travailleur préfère en toucher la contrevaleur en espèce ;
 43

* Au logement et celui-ci peut être touché à contrepartie.

I.2.6. La rupture ou la résiliation du contrat du travail

a) Conditions de résiliation :
- en cas de mort ou de décès, le contrat du travail cesse de produire ses
effets ;
- licenciement massif pour de raison économique (non rentabilité)
seulement car en RDC, le licenciement massif est interdit) selon les
dispositions de l’article 61-63, modifiés par l’ord. Loi n°73/007 du 5
janvier 1973 :
- Ce même article 64 précise que l’on peut licencier massivement
pour des raisons économiques : cas de diminution du chiffre d’affaires
de l’entreprise constatée par l’autorité de tutelle ou de l’arrêté du
ministère du travail et sécurité sociale.

b) Les sources de résiliations du contrat de travail

b1) Faute lourde d’employeur :

- Injure par l’employeur ou par son préposé envers le travailleur ;

- Manque d’équipement du travail pouvant occasionner les maladies
professionnelles ;
- Retenu du salaire à la source sans l’avis du travailleur ;
- Dérogation du code de travail, de convention collective ou du ROI.
Bref, en cas de faute lourde, Les articles 74-76 stipulent que l’employé a
droit à des dommages et intérêt ; dans le cas contraire il portera doléance
au niveau du tribunal de paix de sa juridiction.
En dehors de ces dispositions légales de l’article 64-74, la résiliation du
contrat du travail s’effectue de manière suivante :
 Cas du contrat à durée déterminée
La loi prévoit que ce contrat prend fin à l’expiration du terme fixé par les
parties contractantes ; mais il est important de recouvrir à une clause de
préavis de 3 jours ouvrables (art. 64-65) avant le terme du contrat (art.69).
 Cas du contrat à durée indéterminée
 44

Il ne peut être résilié que par :

- Un motif valable lié à l’aptitude,
- Ou à la conduite du travailleur ou fondé sur les nécessités du
fonctionnement de l’entreprise, de l’établissement ou du service.

b2) Faute lourde du travailleur :

Lorsque le travailleur sera coupable des actes malhonnêtes, tels
qu’injure grave, préjudice, faits immoraux, faux et usage des faux ; il
n’hésitera pas d’être victime d’une révocation.

I.2.7. Le certificat de fin de service (art.79)

C’est un témoignage aida l’employé de se faire engager ailleurs

après expiration du terme du contrat. Le cas d’un contrat à durée
indéterminée est régi par l’art 31 du code du travail zaïrois).
Le modèle varie d’une entreprise à une autre. Présentons, pour ce fait,
son contenu suivant :

EN-TETE
- Titre du document,
- Le contenu qui comprend :
 Reconnaissance que le travailleur mis à sortie de l’entreprise y
travaillait,
 Indiquer la date de son engagement,
 Les postes respectifs occupés,
 La cote obtenue,
- Et le motif de la sortie
- La date de la sortie,
- Lieu et date de l’émission du document,
- Nom et signature du représentant de l’entreprise (plus sceau de
l’entreprise).
 45

CHAP.II. : LA GESTION DU DOSSIER DU PERSONNEL

II.1. CONTENU DU DOSSIER DU PERSONNEL

II.1.1. Notion

D’après le dictionnaire Hatier, le dossier peut être l’ensemble des

papiers relatifs à une affaire ou à un individu. Dans ce contexte, il s’agit
des papiers en rapport avec l’agent administratif.
Ce dossier est contenu dans une farde dite à suspension avec :
 Inscription des noms de l’agent et de son numéro matricule,
 Les noms des différents papiers que contient la farde ainsi que des
informations concrètes.
NB ! Ces papiers sont conservés soit dans des fardes chemises, farde à tringle,
soit dans des classeurs.
Illustration : sur la farde chemise ou en suspension

DOSSIER DE Monsieur : 2 photos passeport

- Nom : (noir et blanc)
- Post-nom :
- Prénom :
- Contenu du dossier :
1. La lettre de recommandation, si elle existe
2. Le CV
3. La lettre de motivation,
4. La lettre de demande d’emploi,
5. Les Photocopies des titres scolaires :
 Diplôme de licence,
 Diplôme de Graduat,
 Diplôme de D6
6. Attestations :
 D’aptitude,
 De bonne conduite, vie et mœurs,
 De célibat ou de mariage ou de divorce ou de veuf(ve)
7. Photocopie de la carte de l’ONEM

II.1.2. Les différents types de dossiers

Le dossier du personnel comprend deux types de dossiers :

administratif et médical :
 46

1° Le dossier administratif

C’est la partie où sont repris tous les éléments administratifs de la vie

professionnelle de l’agent liés à son engagement et à l’évolution de sa carrière.
Ce dossier est subdivisé en deux volets :

a) Le volet ordinaire
Ce volet comprend toutes les correspondances administratives
envoyées par l’agent ou envoyées à l’agent par son service ou par le
service du personnel. Il s’agit :
- Des lettres relatives aux demandes d’emploi ainsi que les autres
documents réunis lors de l’embauche ;
- Le CDD ou le CDI
- La lettre d’affectation,
- Des avantages pécuniaires,
- Les demandes de crédit ou d’avance sur salaire,
- Demande ou autorisation des congés, congé de voyage, de formation ou
de congé de formation ; les mutations, les soins médicaux et les
sollicitations diverses.

b) Le volet confidentiel
Ce volet comprend les correspondances relatives aux aspects
sensibles de la vie professionnelle de l’employé. Il s’agit notamment des
documents tels que :
- Les demandes d’explication,
- Les notes de qualification,
- Les notes de promotion,
- Les notes de cotations (évaluation),
- Les notes de sanction (blâme, avertissement, mise à pied, suspension,
congé technique, licenciement, révocation).

2° Le dossier médical
Cette partie est constituée par les documents qui ont trait à la santé
 47

de l’agent. Celui-ci est obligé de fournir les documents médicaux témoignant

son aptitude à exercer le travail. Il s’agit de :
- La fiche médicale ;
- Le certificat d’aptitude physique ;
- Les documents relatifs à la situation de la santé de l’agent.

II.2. LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DU DOSSIER DU PERSONNEL

Les éléments constitutifs d’un dossier dépendent d’une entreprise

(institution) à une autre. On distingue des éléments :
- Liés à l’embauche,
- Et ceux liés à l’évolution de la carrière.

II.2.1. Les éléments liés à l’embauche

1°. Le dossier de candidature :

- La lettre de la demande d’emploi,
- La lettre de motivation,
- Le curriculum vitae,
- Les photocopies des pièces scolaires,
- Le certificat d’aptitude physique,
- Le résultat du test sélectif.
2°. Les actes d’Etat-civil, avec les attestations suivantes :
* de naissance, * de nationalité,
* de mariage, * de bonne vie et mœurs,
* de célibat, * de la composition familiale,
3°. Les actes d’embauche, avec :
 La décision d’engagement,
 Et la lettre d’affectation.
4°. Les actes juridiques, avec :
- Le contrat du travail,
- Et l’extrait de casier judiciaire.
 48

5°. Les photos passeports : 2 en noir-blanc ou en couleur, selon l’information

y relative donnée par l’entreprise demanderesse.

II.2.2. Les éléments liés à l’évolution de la carrière

La carrière est le cursus suivi par un salarié dans l’entreprise. On ne
conçoit plus guère une carrière immobile sans promotion et sans amélioration
du statut, non seulement par l’ancienneté, mais aussi par augmentation de la
qualification :
- Les actes de nomination et de décoration ;
- Les actes du mouvement des travailleurs (promotion, permutation,
mutation) ;
- Les décisions de départ en congé ;
- Les actes de discipline,
- Les ordres de mission ;
- Les actes de paie (feuille de paie et bulletin de paie,
- Les rapports et les actes d’appréciation (lors de l’évaluation) ;
- Et les documents relatifs à l’état de santé.

NB ! Dans le dossier, il est indispensable de constituer des sous fardes

(plus ou moins (5) qui permettront, chaque fois qu’on a besoin d’un document
lié à l’embauche ou à l’évolution de la carrière, de l’identifier et de le
retrouver le plus rapidement possible.
Comment alors rédiger certains documents du dossier administratif ?

I. LA LETTRE DE MOTIVATION
a) Compréhension
La lettre de motivation :
- Est la pièce maitresse d’une candidature,
- Elle a pour rôle de convaincre le recruteur que vous êtes le candidat
idéal.
- En effet, tout comme le CV, la lettre de motivation nécessite de réfléchir
à une stratégie de communication sur vous-même et sur votre
parcours afin de vous présenter de la manière la plus adéquate possible,
 49

- Son objectif est de mettre en valeur les compétences et les expériences

qui vous rendent meilleur pour le poste visé. Il s’agit donc :
 De proposer des compétences, un savoir-faire, un enthousiasme pour ce
poste,
 Bien indiquer que vous avez une valeur qui peut intéresser l’entreprise.

NB ! La lettre de motivation permettra alors aux chargés de recrutement

de :
- Savoir pourquoi vous allez vers eux, ce qui vous a intéressé,
- Et quel poste vous visez.
Sur ce, votre lettre doit donc contenir un message clair et précis.

b) Rédaction de la lettre de motivation

Une lettre de motivation efficace est écrite sur une page et comporte
généralement quatre paragraphes :
- Dans le 1er paragraphe, vous évoquez :
 Les raisons pour lesquelles vous décidez d’écrire à l’entreprise,
 On fait donc allusion à l’annonce lue à l’information reçue relative au
poste vacant.
- Dans le 2è paragraphe, vous devez :
 Décrire vos capacités, vos compétences techniques, vos qualités
personnelles ainsi que vos expériences ;
 Vous expliquez brièvement les innovations que vous pouvez apporter à
l’entreprise.
- Dans le 3è paragraphe :
 Vous montrez vraiment que vous êtes motivés en faisant une proposition
d’entretien.
 Ensuite, émettre une proposition de rencontre pour l’entretien de
recrutement.
- Dans le 4è et dernier paragraphe, vous le consacrez entièrement à la
- formule de politesse que vous devez choisir avec beaucoup de
précautions.
 50

NB ! Il se pourrait que plusieurs centaines de personnes aient écrit pour

le même poste que vous. Vous ferez de votre mieux pour que votre lettre ne
soit pas bâclée. Pour arriver à décrocher ce poste parmi les mille candidats,
il faut que :
- Votre lettre fasse la différence,
- Et qu’elle puisse convaincre l’employeur de vouloir vous rencontrer. D’où,
voici quelques conseils :
 Ne soyez pas trop modeste, vous devez vous affirmer.
Un candidat qui écrit : « pour toutes ces raisons, je
pense correspondre au profil décrit dans votre
annonce » est affirmatif car, il démontre son
adéquation au poste proposé par rapport à celui qui
écrit tout simplement, par exemple : « je pense être à
la hauteur de ce poste et être à mesure, le cas
échéant, de l’assumer si vous le souhaiterez ».
 N’écrivez pas ce que vous considérez déjà-vous-même
comme pouvant être un handicap. Ce n’est pas
important.
Par exemple écrire :
*Même si je n’ai pas assez d’expérience, ma capacité d’adaptation me
permettra de rendre un bon service » ;
*Mon âge avancé ne doit pas vous arrêter car je vous garantis une
implication totale dans votre entreprise ».
*Usage du papier blanc uni non ligné, impeccable. Evitez taches, ratures
ou fautes d’orthographe.
*Choisissez une formule de politesse adaptée à votre interlocuteur.
Celui qui lira votre lettre n’aura peut-être que 20 à 30 secondes à y
consacrer. Il faut donc captiver son intérêt dès la lecture des 1ères lignes
et faire en sorte que le tout soit dit en une page pour éviter que le lecteur
soit fatigué. On met plutôt l’accent sur son parcours et ses attentes
personnelles. Eviter les fautes d’orthographe.

c) Comment présenter la lettre de motivation ?

 51

Quand vous établissez le plan de votre lettre :

- Évitez de mettre les idées en désordre.
- Les informations que vous souhaitez livrer à votre lecteur doivent être
bien hiérarchisées.
Pour attirer l’attention du recruteur tout de suite, un candidat
diplômé en marketing, écrivant à une entreprise, à mentionner dans son
introduction : « j’ai remarqué que l’année passée, dans le souci de satisfaire les
consommateurs, vos investissements en recherche et développement ont
progressé de 15% ». Ce candidat s’était renseigné et démontre qu’il est malin et
de cette façon, il lui est facile de placer sa double compétence.
- Il faudra éviter :
 Toute expression négative,
 Le conditionnel, le « je » ou les « on » ;
 D’évoquer un éventuel conflit avec un employeur précédent, même si
vous aviez raison ;
 De parler de votre mauvaise situation pour inspirer pitié ;
 De raconter l’histoire de votre vie ;
 Toute forme d’agressivité ou de vantardise ;
 Les formules de politesse trop familières.

d) Votre lettre doit comporter :

1. L’en-tête (occupe le tiers de la lettre). Il a pour rôle de donner toutes les

informations nécessaires sur le candidat. Il est indispensable. Renseignez-vous
sur le nom de votre correspondant.
2. Le lieu et date : la date se place au-dessus du nom du destinataire et s’écrit
ainsi : lieu, le, jour, mois avec son initial en minuscule et année (Exemple :
Kinshasa, le 25 avril 2020).

Nb ! N’oubliez pas de dater votre courrier, c’est un renseignement qui sera

utile au recruteur. Le nom du mois sera écrit en toutes lettres et sa première
lettre n’est pas en majuscule.
 52

3. A droite de la feuille (en face de l’état-civil mais légèrement plus bas), vous
écrivez le destinataire (prénom et le nom de la personne à qui vous adressez
votre candidature). Vous pouvez éventuellement faire précéder son nom de
« Madame » ou « Monsieur ».

4. Ensuite viennent le nom et l’adresse de l’entreprise. S’il se peut que vous

n’ayez pas réussi à obtenir ce renseignement, dans ce cas-là, contentez-vous
d’écrire au « service du personnel ».

5. Objet : si vous répondez à une annonce, indiquez sa référence avant de

commencer votre courrier. Insérer la référence de l’annonce dans le corps de
votre lettre alourdirait votre style. Exemple :
Objet : Votre annonce parue dans le Potentiel du 10 avril 2020 pour un poste
de responsable de marketing. Référence : 6789.

NB ! Si l’annonce ne comporte pas de nom, la formule neutre « Madame,

Monsieur » est la plus adéquate.

6. La signature : la règle générale consiste à signer à droite de la page :

 En laissant deux ou trois lignes d’écart avec le texte.
 On peut éventuellement noter en dessous son nom en lettres capitales
mais ce n’est pas vraiment nécessaire dans la mesure où votre nom est
bien indiqué dans l’en-tête.

Remarque : Ecrivez à la main si c’est précisé dans l’offre d’emploi. Et

dans ce cas, préférez le stylo à l’encre bleue.

6. Ce qu’il faut éviter :

1. Evitez le verbiage, ne soyez pas trop bavard,

1. Ne chercher pas à être original à tout prix,
2. Ne la faites pas trop courte : 5 lignes ne suffiront pas,
3. Ne faites pas d’allusions négatives dans vos formulations,
 53

4. Evitez d’utiliser certains temps et modes comme le conditionnel,

5. Ne jamais mentir dans votre lettre de motivation,
6. N’oubliez pas uniquement d’abordez les besoins de l’entreprise.

7. Quelques modèles de lettres de motivation

Modèle 1 : Lettre de motivation de la demande d’un stage professionnel

Lettre de motivation- commercial-stage-premier emploi

Prénom + noms Kinshasa, vendredi le 24 avril 2020

Votre adresse complète
Tél :
E-mail :
Prénom + noms du destinataire
Adresse complète du destinataire
Madame, (ou Monsieur),

Diplômé en Economie et Gestion des entreprises et préparant un DES en stratégie

commerciale et politique de négociation, je suis particulièrement intéressé par le poste de
commercial proposé au sein de votre entreprise.

Je vous sollicite car je sais que dans une société ayant une renommée telle que la vôtre, je
pourrais acquérir des compétences et des pratiques au contact de professionnels reconnus.

Au cours de ma formation, les stages et mon expérience au sein de la maison AIRTEL ont été
des points forts, par la connaissance du milieu institutionnel qu’ils m’ont apporté, mais aussi
par la rencontre de divers spécialistes du secteur et la découverte de leurs pratiques.
Ouvert aux autres, soucieux de me perfectionner, je sais m’adapter et j’ai le sens de
responsabilités, de l’organisation et de la rigueur. Pratiquant trois langues étrangères, j’ai un
désir très profond de réussir mon insertion professionnelle, permettant ainsi mon
épanouissement aussi bien sur le plan personnel qu’au sein de la société.
Modèle 2 : lettre de motivation d’un stage par un étudiant
En espérant pouvoir prochainement vous exposer plus en détail mes motivations, je vous prie
d’agréer, Madame ou Monsieur, l’expression de mes sentiments les plus distingués.

SIGNATURE + NOMS
 54

Lettre de motivation- stage en tant qu’étudiant(e), dans une Banque

Prénom + noms Kinshasa, le vendredi 24 avril 2020

Votre adresse complète
Tél :
E-mail :
Prénom + noms du destinataire
Adresse complète du destinataire

Madame, Monsieur,

Etudiant en première année de Licence en Economie et Gestion, j’ai l’occasion d’effectuer

un stage dans le courant des mois de Novembre et Décembre afin de compléter ma
formation universitaire. Il aura pour objet l’initiation aux tâches courantes de l’entreprise
ainsi que la réalisation d’une mission décidée en collaboration avec l’entreprise.

Après une expérience dans une coopérative de micro finances qui m’a permis, au début de
ma formation, de me familiariser avec la tenue de certains documents internes et ceux du
service clients, et les nombreuses actions que j’ai pu réaliser telles que l’administration de
sondage et de questionnaire au service crédit, je souhaiterais diversifier mes connaissances
sur le terrain en travaillant dans votre agence.

Mon intérêt pour le secteur bancaire me conduit à solliciter un stage auprès de vous afin
d’appliquer mes connaissances et développer mes compétences.

Je vous prie de croire, Madame ou Monsieur, à l’expression de mes sincères salutations.

SIGNATURE + NOMS
 55

Modèle 3 : Lettre de motivation pour offre de services

Lettre de motivation – caissière

Prénom + noms Kinshasa, le vendredi 24 avril 2020

Votre adresse complète
Tél :
E-mail :
Prénom + noms du destinataire
Adresse complète du destinataire

Madame, (ou Monsieur),

Suite à un déménagement pour raison familiale, je suis actuellement à la recherche d’un

emploi et suis particulièrement intéressé par un poste de caissière dans votre magasin de
…. (lieu et place) ……

Je connais bien votre magasin pour l’avoir fréquenté comme client. L’environnement et
l’accueil charmant qu’on y trouve rendent séduisante la perspective d’y travailler. Je
saurais, pour ma part, mettre mes compétences au service des clients et du personnel du
magasin. Mon esprit d’équipe, mon sens d’organisation et ma grande expérience dans la
vente ainsi qu’en caisse seront un atout appréciable.

Je serais ravie de parler plus longuement de ma candidature au cours d’un entretien avec
vous.

Dans l’attente de votre réponse, je vous prie d’agréer, Madame ou Monsieur, l’expression
de mes salutations distinguées.

SIGNATURE + NOMS
 56

Modèle 4 : cas d’être recommandé par quelqu’un de l’entreprise

Lettre de motivation – chef de projet- sur recommandation

Prénom + noms Kinshasa, le vendredi 24 avril 2020

Votre adresse complète
Tél :
E-mail :
Prénom + noms du destinataire
Adresse complète du destinataire

Madame, (ou Monsieur),

Votre assistante de direction, Madame Gertrude LWANZO, m’a vivement encouragé à

m’adresser à vous. Très intéressé par vos activités d’exploitation d’un supermarché, je
souhaiterais rejoindre votre équipe des gestionnaires des stocks et des rayons.

Mon savoir-faire s’oriente autour de la gestion des stocks et du rangement des articles aux
rayons pour une visibilité facile, de l’étude à la réalisation de commandes selon les besoins
des clients. Au cours de mon stage professionnel chez AMI CLIENT, j’ai réalisé la conception
et la gestion assistées par ordinateur en gérant fournisseurs et sous-traitants.

Je serais heureux de prendre en charge un projet d’étude équivalent en respectant les

paramètres cout, qualité, délais afin de garantir la satisfaction de vos clients, motivés
professionnels pour réaliser des objectifs ambitieux. Mon savoir vivre enrichit de mes
expériences à l’international attestent de ma capacité d’intégration et d’adaptation et m’ont
permis aussi de côtoyer un public varié et d’affirmer mon aisance relationnelle.

Je me tiens à votre entière disposition pour une rencontre qui me permettrait de vous faire
part de mes motivations et de mon enthousiasme. Dans cette attente, veuillez agréer,
Madame ou Monsieur, l’expression de mes sincères salutations.

SIGNATURE + NOMS
 57

Modèle 5 : Lettre de motivation rédigée sur base d’une offre

Lettre de motivation

Prénom + noms Kinshasa, le vendredi 24 avril 2020

Votre adresse complète
Tél :
E-mail :
Prénom + noms du destinataire
Adresse complète du destinataire

Objet : Annonce parue dans

mediacongo.net
Référence : D38422XX

Monsieur ou Madame,

Je fais suite à l’offre de l’emploi que vous avez publié sur le site
Internet mediacongo.net. Mon expérience de chef de Produit Marketing Direct dans le domaine
de la presse « magazine spécialisé » m’a permis de développer la diffusion des titres sur lesquels
j’ai travaillé (réalisation de campagnes de recrutement d’abonnés, analyse des retours de
campagne et des statistiques de réabonnement).
Outre mes connaissances dans les domaines de Marketing et de
l’exportation acquises pendant mon stage chez « PELOUSTORE » SARL, j’incarne des récentes
expériences dans les domaines de la Communication Evénementielle et de la Relation Client –
Fournisseur, notamment lors de mon stage de fin d’études chez « SAMSUNG ». Je vous confirme
que je suis à la hauteur du poste pour lequel vous recrutez.
Persuadé que notre collaboration sera riche d’enseignement pour
votre entreprise comme pour moi-même, je serais très heureux de collaborer au développement
de votre enseigne.
Dans l’attente d’une réponse de votre part, je me tiens à votre
entière disposition pour de plus amples informations et vous prie de croire, Madame ou
Monsieur, à l’expression de toute ma considération.
SIGNATURE + NOMS

II. LA LETTRE DE DEMANDE D’EMPLOI

Parfois les offreurs du travail se demandent s’il faut toujours ou pas

mettre dans un même dossier la lettre de motivation et la demande d’emploi ?
La réponse est à la fois oui et non :
- Souvent, certaines entreprises et / ou ONGD obligent les deux
 58

- lettres. A ce moment, l’objet sera la demande d’emploi. Et c’est la lettre

de motivation qui vend plus le demandeur d’emploi.
- Si l’offreur du travail souhaite solliciter du travail dans une entreprise
qui n’a pas demandé du travail ; celui-là doit écrire dans son objet :
l’offre de services ou du travail et non demande d’emploi. Elle sera
alors brève, révélatrice de ce dont est capable le demandeur.
Illustration :
Prénom +noms Lieu et date
Adresse complète
Numéro téléphone Transmis copie pour information (si nécessaire)
E-mail
BP (si vous en avez)
Objet : Destinataire
Adresse complète

Monsieur ou Madame + grade ou fonction,

1er paragraphe : justifie ce dont fait l’objet de la lettre

2è paragraphe : se présenter, parlez de sa formation et
ses expériences,
 Modèle de la demande d’emploi sans offre
3è paragraphe d’emploi
: parlez de ses qualités et de son souhait,
4è paragraphe : formule de politesse.

SIGNATURE + NOMS

NOMS
C-C (copie conforme) ou C-I (copie pour information) : dans le cas où la lettre n’a pas de transmis copie
-
-
 59

KAMBALE MUYISA Kinshasa, le 24 avril 2020

9, AV. SEMULIKI, Commune de
LINGWALA, Ville de KINSHASA
Tél : 081 821 43 47 ; 097 847 74 59
E-mail : [email protected]

Objet : Offre de services Au DG du super marché « KIN MARCHE»

Sis sur Avenue ……………………….
Commune LINGWALA
A KINSHASA

Monsieur le DG,

L’honneur m’échoit de vous proposer mes

services au sein de l’entreprise commerciale, « KIN MARCE» que vous dirigez avec
beaucoup de succès.
En effet, pour des amples informations, je suis
détenteur (détentatrice) des diplômes d’état en sciences commerciales Du lycée
KABAMBARE (ou du collège BOBOTO) et universitaire en sciences commerciales et
financières) de l’ISS-KIN. En plus, j’ai un brevet en Marketing, Finances et dynamique
commerciale de l’ISC/Gombe. Enfin, j’ai une expérience avérée en gestion des stocks et
en informatique (WORD, EXCEL, INTERNET et POWER POINT).

Je suis prêt(e) à rendre des loyaux services en

mettant tout mon temps, savoir, expérience et dévouement à votre service et contribuer
à la gestion performante du super marché en qualité de gestionnaire d’un service.
Dans l’espoir que mon offre rencontrera votre
intérêt, veillez agréer, Monsieur le Directeur Général, mes salutations les plus
distinguées (ou mes sentiments les plus déférents).

Votre futur serviteur

SIGNATURE + NOMS

ANNEXES : CV
C-I : PDG du super marché « «ALPHA »

III. LE CURRICULUM VITAE

Le CV (curriculum vitae) sert, avant tout, à décrocher un entretien et

non un emploi. C’est un bon outil indispensable et nécessaire mais loin d’être
suffisant.
Le CV bien fait est celui qui donne envie au recruteur d’aller plus
loin dans sa lecture. Il le lira d’abord en quelques secondes et cherchera
d’emblée à appréhender si vos compétences générales répondent aux
exigences minimales du poste.
Votre Cv devra toujours comporter au minimum 4 rubriques :
 60

1. En-tête, 3. Une rubrique « expériences

professionnelles »,
2. Une rubrique formation, 4. Langues et critères d’intérêt
Ce type de CV permet de mettre en avant les compétences acquises plus
récemment qui sont la plupart du temps vos expériences les plus significatives.

Exemples :

1°. CV PROFESSIONNEL

I. L’EN-TETE
Prénom + Noms :
Votre adresse complète : TITRE DE VOTRE CV
Tél : (cv chronologique, cv anti-chronologique, cv thématique)
E-mail : POSTE SOUHAITE
Age :
Etat-civil : PHOTO
II. FORMATION (en commençant par le titre récent) :
Début –Fin : …………………Titre de votre formation – école/Université
Spécialisation éventuelle choisie (L2)
Début –Fin : …………………Titre de votre formation – école/Université
Spécialisation éventuelle choisie (G3)
Début –Fin : …………………Titre de votre formation – école secondaire
Spécialisation éventuelle choisie (D6)
Début –Fin : …………………Titre de votre formation – école primaire

Exemples :

 De 2018 à 2020 : Etudiant à la faculté d’économie à l’ISS-Kin. D’où, obtention du

diplôme de Gradué en Sciences commerciales et financières, n°……….du …./…./20…
 De 2013 à 2018 : Humanités pédagogiques à l’Institut Kambali.
D’où, diplôme d’Etat n° …. Délivré à Kinshasa, le …
 De 2008 à 2013 : Ecole primaire à l’EP BOSSEMBO. D’où, obtention du certificat n°…
délivré à ….., le …./…../20…

III. EXPERIENCE PROFESSIONNELLE (en commençant par les plus récentes):

Mois … à ……………… nom de l’entreprise – titre du poste occupé :
a) Description brève d’un point clé,
b) Responsabilités, taches, réalisations,
c) Autres responsabilités, autres taches, autres réalisations ;
Mois … à ……………… nom de l’entreprise – titre du poste occupé :
a) Description brève d’un point clé,
b) Responsabilité, taches, réalisations ;
c) Autre responsabilité, autre tâche, autre réalisation,
Mois … à ……………… nom de l’entreprise – titre du poste occupé :
a) Description brève d’un point clé,
b) Responsabilité, tache, réalisation,
 61

c) Autre responsabilité, autre tâche, autre réalisation ;

Mois … à ……………… nom de l’entreprise – titre du poste occupé :
a) Description brève d’un point clé,
b) Responsabilité, tache, réalisation,
c) Autre responsabilité, autre tâche, autre réalisation.

IV. LANGUES ET INFORMATIQUE :

1. Français : en spécifiant le type (parlé et/ou écrit) et le degré de maitrise
(superficiellement, couramment, maitrise parfaite, …),
2. Anglais : idem (exemple, anglais courant, TOEIC : 805),
3. Informatique : Word, Excel, Internet, Access, Power Point, …

4. CENTRE D’INTERET :
1. Association : description de votre activité associative/culturelle,
2. Sport : description du sport pratiqué, niveau, …
3. Caractère : (exemple : émotif secondaire).

2°. MODELE DU CV AVEC PHOTO

I. En-tête

Prénom + Noms :
Votre adresse complète : Nationalité :
Tél : Etat civil :
E-mail : Age :

PHOTO

II. FORMATION (d’abord les plus récentes):

Début –Fin : …………………Titre de votre formation – école/Université
Spécialisation éventuelle choisie.
Début –Fin : …………………Titre de votre formation – école/Université
Spécialisation éventuelle choisie.
Début –Fin : …………………Titre de votre formation – école secondaire
Spécialisation éventuelle choisie.
Début –Fin : …………………Titre de votre formation – école primaire.

III. EXPERIENCE PROFESSIONNELLE (d’abord les plus récentes):

Mois … à ……………… nom de l’entreprise – titre du poste occupé :
a) Description brève d’un point clé,
b) Responsabilité, tache, réalisation, Points clés
c) Autre responsabilité, autre tâche, autre réalisation ; Chiffres
Mois … à ……………… nom de l’entreprise – titre du poste occupé :
a) Description brève d’un point clé, Points clés
b) Responsabilité, tache, réalisation, Chiffres
c) Autre responsabilité, autre tâche, autre réalisation ;
Mois … à ……………… nom de l’entreprise – titre du poste occupé :
a) Description brève d’un point clé, Points clés
b) Responsabilité, tache, réalisation, Chiffres
 62

c) Autre responsabilité, autre tâche, autre réalisation ;

Mois … à ……………… nom de l’entreprise – titre du poste occupé
a) Description brève d’un point clé, Points clés
b) Responsabilité, tache, réalisation, Chiffres
c) Autre responsabilité, autre tâche, autre réalisation ;

IV. LANGUES ET INFORMATIQUE :

1. Français : en spécifiant le type (parlé et/ou écrit) et le degré de
maitrise (superficiellement, couramment, maitrise parfaite, …)
2. Anglais : idem (exemple, anglais courant, TOEIC : 805)
3. Informatique : Word, Excel, Internet, Access, Power Point, …

V. CENTRE D’INTERET :
1. Association : description de votre activité associative/culturelle,
2. Sport : description du sport pratiqué, niveau, …
Exemple, Karaté : ceinture verte.
3. Caractère : (exemple : émotif secondaire).

NB ! Le CV doit être actualisé, chaque année, en cas d’acquisition d’une

nouvelle formation ou l’obtention d’une nouvelle expérience ou un nouveau
poste.
II.3. LA TENUE DES DOSSIERS DU PERSONNEL
II.3.1. Importance
Le dossier occupe une place capitale dans la gestion du personnel pour
avoir des renseignements nécessaires concernant l’employé. D’où, le
modèle suivant :

EN-TETE
FICHIER DU PERSONNEL
N° Iden- Etat- Domaine Di Expé Date Poste For San Date Motif
de
tité civil plo Rien- d’enga- occu ma ctions de
Forma-
mes ce gement pé tions départ
tion
recues
 63

Fait à ….. le …./……/20…..

Pour le service des RH
(Noms, signature et sceau)

II.4.2. Sortes de classement des dossiers du personnel

On distingue :
1° Le classement chronologique : il consiste à classer les dossiers ou les
documents de manière à ce que les plus récents se trouvent au-dessus et les
plus anciens en dessous.
Exemple : Classer les lettres reçues dans le classeur.

2° Le classement alphabétique : les dossiers sont rangés par ordre

alphabétique d’après les premières lettres du nom principal (post-nom)
du membre du personnel.

3° Le classement numérique : dans ce classement, on attribue un numéro

à chaque personnel et on classe en conséquence les dossiers ou les
fichiers. Mais ici, il y a un répertoire constitué de plusieurs numéros qui
désigneront l’appartenance de tous les dossiers dans le classement.
Exemple : attribuer un numéro au dossier à l’engagement suivant l’ordre
chronologique du registre du personnel.

4° Le classement par sujet : c’est le plus utile pour le classement général

dans les petites unités. On fait la liste de tous les documents séparés et on
établit un dossier pour chaque catégorie des agents ou catégorie des
services :
- Catégorie des agents :
 Les cadres,
 Les agents de maitrise,
 Les agents d’exécution.

- Catégorie selon les fonctions :

 Les agents de commandement,
 Les agents de collaboration,
 64

 Les agents d’exécution.

- Les catégories selon les services ou affectation :
 Les agents techniques,
 Les agents du service commercial,
 Les agents du service des finances,
 Et les agents administratifs.
Remarque : Un bon classement doit répondre aux normes de la conservation,
de la sécurité et de la discrétion :
- La conservation : les matériels réservés à la conservation des dossiers
sont la farde-chemise ou à tringle, le registre ou livre, les classeurs, les
étagères, magnétiques ou ordinateurs ; l’armoire.
- La sécurité : la qualité des matériels de conservation garantie :
 La sécurité des dossiers,
 Et la détection facile de toute disparition du dossier devient éminente.
- La discrétion : le devoir du secret professionnel constitue, pour un
fonctionnaire, une obligation constituant à ne pas dévoiler ou à ne pas
rendre publique les secrets qu’il connait sur le dossier de chaque
personnel dans le cadre de l’exercice de sa profession.
Nb ! Actuellement, il existe des logiciels de gestion des RH. En
conséquence, la GRH est à informatiser et le chef des RH doit connaitre
l’informatique.
 65

CHAP.III. : LA GESTION DE L’USAGE DES RESSOURCS HUMAINES

La gestion des RH comprend l’entrée, l’usage et la sortie du personnel :

- L’entrée a été traitée dans le 1er chapitre,
- L’usage et la sortie font l’objet du présent 3è chapitre,
- La sortie sera traitée dans le chapitre dernier.
Pour réussir, il faut une stratégie des ressources humaines, et selon BRATTON
(2002), le processus de management stratégique se divise en cinq étapes
(Processus de management stratégique) :

1 Mission et objectifs

2 Analyse de l'environnement

3 Formulation de la stratégie

4 Mise en œuvre de la stratégie

5 Evaluation de la stratégie

Source. Elaborer par nous, selon Bratton (2002),

III.1. L’AFFECTATION DU PERSONNEL

III.1.1. La prévision des emplois
a) Compréhension
L’emploi est un groupe de postes de travail semblables ou identiques en
ce qui concerne les tâches et les conditions de travail. Il nécessite la gestion
prévisionnelle.
Exemple : Approvisionnement : passation de la commande, Achat, Stock.
L’emploi nécessite la gestion prévisionnelle des emplois et de
compétences (GPEC) est un ensemble de tâches et de compétences sous-
jacentes qui permettent de contribuer à l’activité de l’entreprise. C’est dans ce
cadre que le DRH doit avoir les politiques afin d’une prévision des emplois
à gérer :
 66

*des effectifs, * de rémunération

*des âges, * de formation
*d’affectation, * de promotion,
*d’adaptation, * de permutation
*de rendement, * de mutation,
b) La connaissance du poste de travail

Est très indispensable, avant toute affectation d’un travailleur, car elle
permet de déterminer :
- La mission, la place, la responsabilité et les relations hiérarchiques ;
- Les taches, la nature, les objectifs, la durée et la période ;
- L’évolution du poste, la possibilité d’avancement et la motivation.
D’où, l’usage de l’analyse de l’emploi.
c) L’analyse de l’emploi

D’après LOUISE BLONDIR, c’est le processus par lequel s’effectue la

description des tâches et les profils des qualifications, les quels doivent
s’adapter aux différents objectifs que poursuit l’organisation.
Bref, l’analyse de l’emploi est :
- Une technique qui consiste à déterminer les parties composantes de
l’emploi, c'est-à-dire : les tâches et les conditions de travail ainsi que les
qualifications nécessaires requises pour son exécution convenable à
travers les exigences et les nuisances.
Le modèle est le suivant :
QUALIFICATION DU TRAVAIL (EMPLOYE) : identification

Service : exemple central

Fonction : exemple : contre maître d’entreprise
Niveau de qualification : exemple : 170
DESCRIPTION DE LA FONCTION ou job analyses :
- Exigences,
- Et nuisances.

OPERATION DE LA FONCTION (taches)

- Commande, coordonne et contrôle les travaux

d’entretien, la forme du personnel,
 67

- Propose des améliorations du matériel et les méthodes

de travail.
- Collabore étroitement avec ses supérieurs et à l’absence
de son chef, prend les mesures de réparation d’urgence
en cas d’incident.
- Etablit les rapports de révision et des travaux
administratifs divers relatifs aux commandes du
matériel, partage de la main d’œuvre, accidents, mesures
disciplinaires.

OPERATIONS A FREQUENCES VARIABLES

- Assure la liaison entre le département technique et le

service des achats,
- Tire à jour le registre d’entretien des machines.

« Accomplit les autres tâches qui lui sont assignées ».

d) Les exigences des emplois sont :

1°. Les exigences mentales qui englobent :

 Les connaissances professionnelles : ce sont des connaissances

théoriques et pratiques requises pour l’emploi en cause,
 L’intelligence : c’est la capacité de résoudre des problèmes, de
s’adapter à des situations nouvelles.
2°. Les exigences physiques et psychologiques, qui reprend :
*Les caractéristiques physiques telles que :
. La stature et la taille ;
. L’esthétique physique ;
. La santé générale ;
. Et la robustesse.
3°. Les exigences psychologiques, où on a :
 La coordination motrice ou la capacité de coordonner le mouvement de
différents membres du corps,
 Pression motrice ou capacité d’effectuer des gestes très circonscrits et à
effet strictement très limités,
 Le temps de réaction où la vitesse avec laquelle l’individu réagit à un
stimulis,
 68

 La vitesse de mouvement des bras et la dextérité manuelle ou la

capacité de faire le mouvement précis et rapide avec les deux mains,
 La capacité Labyrinthique ou capacité de tenir en équilibre statique ou
dynamique

4°. Les exigences en matière de personnalité, parmi lesquelles nous

pouvons citer :
- Le trait de tempérament, où on a :
*Le dynamisme ou la disposition à être active, à aimer, à agir, à
réaliser ;
*La régularité ou la disposition à conserver un niveau constant dans
son rendement ;
*L’adaptabilité ou la capacité qui permet de faire face rapidement à
des situations nouvelles ;
*La suggestivité : capacité de prodiguer des conseils ou l’esprit
d’initiative.
*L’émotivité.
- Les traits sociaux :
*La présentation est faite des multiples composantes comme : la
physionomie de l’homme, les attitudes, le mode de langage, propreté
corporelle, les soins apportés aux vêtements ; …
*La sociabilité ou la disposition qui permet l’aisance dans les contacts
humains (aussi, le degré d’extraversion et d’introversion) ;
*Le sens de travail en commun ou l’esprit d’équipe ;
*L’esprit de discipline ou la discipline à respecter la règle commune ;
*Le sens de responsabilité aussi bien envers les autres personnes
qu’en vers les bien de l’entreprise ;
- Les traits concernant le rendement et l’efficience :
*La capacité de tolérance à la monotonie,
* La persévérance ou la ténacité,
*L’ordre,
*L’assiduité,
*L’esprit de décision.
 69

- Les traits d’ordre éthique :

* L’honnêteté,
* L’esprit d’équipe,
* La ponctualité.
- Les traits concernant les intérêts et le niveau d’aspiration : selon qu’il y
a intérêt au travail et le désire d’améliorer la situation ; on a : la joie, l’adhésion
et le souci de perfectionnement.

III.1.2. L'analyse ergonomique du travail

Contrairement à l'OST, l'approche ergonomique :

- Cherche un meilleur compromis entre les objectifs économiques et la

dimension humaine de l'organisation ou de l’entreprise.

- Pour cela, elle met l'accent sur les caractéristiques personnelles des
opérateurs sur :

 Les problèmes de santé physique et psychique,

 Et la nécessaire valorisation des compétences et des savoir-faire.

Son objectif principal est de concevoir des situations de travail qui ne

nuisent pas à la santé, dans lesquelles les salariés puissent exercer et valoriser
leurs compétences.

III.2. LES TYPES DE TRAVAIL

1°. Le travail à temps partiel

Le travail partiel s’est développé rapidement pour répondre à des
exigences économiques spécifiques : faire face à des pointes hebdomadaires
ou journalières d’activité.
Exemple : les services aux particuliers, le commerce de détail et la
restauration comptent un grand nombre d’emplois à temps partiel.

2°. Le travail intermittent= CDI

Dans certains pays, le contrat de travail intermittent vise à
remplacer le temps partiel annualisé. Dans ce cadre, un accord collectif est
désormais nécessaire.
 70

Exemple : L’agriculture saisonnière où les hommes effectuent un travail

intermittent.

3°. Le travail rotatif : est celui pour lequel nous avons des équipes
alternantes qui se succèdent pendant les 24h de chaque jour :
 Première équipe : 8h à 16h,
 Deuxième équipe : 17h à 23h,
 Et la dernière équipe : 00h à 7h.

4°. Le travail à domicile et télétravail

Le travail à domicile connaît un essor pour de nouvelles
catégories des tâches grâce aux NTIC (nouvelles technologies de
l’information et de la communication) et il est approprié comme une solution
aux problèmes de certaines personnes à des horaires choisis à son domicile
en fonction de la qualité du cadre de vie (femmes ayant des enfants en bas
âge, les hauts cadres rémunérés par heure de travail, certains hauts
spécialistes, … par exemple).

5°. Le travail temporaire= CDD

Est pour toute personne physique ou morale dont l’activité exclusive
est de mettre à la disposition provisoire d’utilisateurs des salariés, qu’en
fonction d’une qualification convenue.

6°. Le travail à la carte

Est proche du travail temporaire et est celui qui permet au travailleur
de s’entendre avec son employeur sur les jours du travail et le moment de la
journée où celui-là est prêt à travailler pendant des heures fixées ou convenues.
Exemples :
- Travailler les jours pairs de 8h à 16heures,
- Et les jours impairs de 12h à 16h ; excepté le dimanche (congé
hebdomadaire).
7°. La sous-traitance interne (prêt de ses travailleurs à une autre
entreprise
 71

Dans la sous-traitance interne, une entreprise de services

extérieure réalise, dans les locaux de l’entreprise donneuse d’ordre, des
activités pour le compte de l’entreprise cliente, en mettant du personnel à sa
disposition.

8°. Le travail avec repos compensateur

Les dispositions de l’arrêté N°68 du 12 mai 1968, elles stipulent qu’à
condition de bénéficier d’un repos compensateur de 24 h consécutives au
cours de la semaine ou de la semaine qui suit, le personnel peut être occupé le
dimanche dans les entreprises appartenant aux catégories suivantes :
- Fabriquant des produits alimentaires destinés à la consommation
immédiate ;
- Magasin des fleurs naturelles ;
- Hôtel, restaurant et débits de boisson ;
- Internant, passionnant et maison d’étudiants ;
- Hôpitaux, Hospice, asile, maison de retraite et de santé ; dispensaire,
pharmacie ;
- Etablissement de bain et sport ;
- Entreprise des journaux et d’informations ; des spectacles, musée et
exposition ;
- Entreprise de location des moyens de locomotion ;
- Entreprise de distribution d’eau, de production et de distribution de
l’électricité et de force motrice ;
- Entreprise de vente à détail d’essence et gasoil ;
- Entreprise de transport ;
- Industries où sont mises en œuvre des matières susceptibles
d’altération très rapides ;
- Industries dans lesquelles toute interruption du travail entrerait la perte
où la dépréciation du produit en court de fabrication ;
- Entreprise d’émission et de réception télégraphique ou téléphonique ;
- Entreprises agricoles ou industrielles à ce qui concerne le personnel
strictement nécessaire aux soins à donner aux animaux ;
 72

- Magasin d’alimentation et de commerce général ; la sentinelle, le

domestique ;
- Entreprise de réparation et d’entretien des navires ;
- Entreprise ou établissement où le travail est organisé en équipes
successives.
9°. Le travail sans repos compensateur

C’est pour éviter qu’une gêne sérieuse ne soit apportée au

fonctionnement normal de l’entreprise. Cela ne peut avoir lieu qu’en cas
d’accident survenu ou imminent et en cas de force majeure ou des travaux
urgents à effectuer aux installations.
A ce moment-là, le personnel nécessaire à l’exécution de ces
travaux peut être occupé le jour de repos hebdomadaire : le personnel
peut être occupé le jour de repos hebdomadaire 12 fois par année au
maximum. Les heures du travail effectué sont ainsi à considérer comme
supplémentaires et rémunérées comme tel.

10°. Le travail de nuit, des femmes et des enfants

Le travail de nuit des hommes est exécuté entre 19h à 5h du matin

(art. 124). Il doit être payé avec majoration, sans préjudice des dispositions
relatives au paiement des heures supplémentaires élevé à 10% (arrêté
ministériel N°68 / 14 du 17 mai 1968) ou 25% pour le travail exercé dans une
entreprise de travail s’exerçant habituellement pendant le jour et pendant la
nuit ou une partie de celle-ci (cas des restaurants, débit de besoin, hôpitaux,).
Toute heure de travail accomplie la nuit, en dehors des cas visés aux
arts. 4 et 5 de l’arrêté ci haut, donne lieu à une majoration des 30% du
salaire.
NB ! Le législateur exclut du travail de nuit les enfants de moins de 18 ans :
- Ils ne peuvent pas être employés dans une entreprise avant l’âge de 14
ans,
- Il est interdit à tout employeur d’occuper des femmes et des enfants :
 À des travaux excédent leurs forces,
 73

 Les exposant à des risques professionnels élevés ou qui sont

susceptibles de léser leur moralité (Exemple : dans le service de
fabrication du tabac).
 De même, toute femme enceinte dont l’état a été constaté médicalement
dangereux, peut quitter le travail sans préavis et sans avoir des effets à
payer ; une indemnité de rupture du contrat lui sera réservée.

11°. L’emploi aidé

Cet emploi s’inscrit dans le cadre de :
- L’abattement (baisse) du temps partiel ;
- L’apprentissage,
- Les contrats initiative emploi,
- Les contrats de qualification jeunes,
- Les exhortations de charges sociales pour l’embauche du premier
salarié,
- Et les contrats d’adaptation ayant pour objectif de créer des emplois
pour des publics vulnérables (jeunes, chômeurs de longue durée
notamment).

12°. Le travail illégal et dissimulé

Le travail illégal recouvre plusieurs notions :

- Le travail dissimulé (anciennement dit clandestin) ;
- Le prêt de main – d’œuvre illicite ;
- L’emploi d’étrangers sans titre de travail ;
- Le marchandage.
Par contre, le travail dissimulé comprend :
 L’emploi de salariés non déclarés ;
 La dissimulation d’activités, c'est-à-dire le fait, pour une ou plusieurs
personnes, de se livrer à une activité immatriculée (registre du
commerce, répertoire des chambres métiers) ou sans établir de
déclarations fiscales et sociales.
 74

III.3. L’ADAPTATION DU PERSONNEL

L’adaptation est la cause de l’affectation des travailleurs à des postes

d’attache. C’est pourquoi, toute entreprise doit employer, du haut au bas de
l’échelle, que des gens intelligentes, réfléchies, loyales, intéressées,
laborieuses, fidèles à leurs tâches et dont le travail serait en étroite
concordance avec leurs capacités professionnelles respectives.

III.3.1. Compréhension

Tout responsable de service des RH doit savoir que les tâches évoluent
et que leur prévision est strictement nécessaire (job analysis). Il lui faut donc
préparer son personnel à une adaptation permanente en lui faisant connaître
les autres tâches afin que son glissement, vers d’autres fonctions ou postes
de travail puisse se faire avec facilité.
Actuellement, l’affectation du travailleur vise l’adaptation qui est
basée sur la spécialisation, c’est-à-dire les exigences et la qualification des
agents. Que chacun soit finalement affecté à un poste où son rendement
peut être le plus sûr. Cependant, le travailleur aura besoin d’un
perfectionnement continu pour cette fin.

III.3.2. Fondement

L’adaptation est un mystère qui revêt et qui est conditionnée par plusieurs
facteurs parmi lesquels figure le diplôme ; ce qui ne veut pas dire
nécessairement qu’il existe un rapport entre diplôme (compétence :
ensemble des connaissances) et réussite professionnelle car d’autres
facteurs tels que l’expérience acquise, l’énergie, l’habileté, l’assurance,
l’ambition personnelle, l’équilibre organique, … entrent en ligne de compte.

III.3.3. Le concept de la performance (Efficacité +efficience)

a) La définition
La racine de ce mot est latine, mais c'est l'anglais qui lui a donné sa
 75

signification. Les mots les plus proches de performance sont `' performare `'
en latin, `'to perform'' et `' performance `' en anglais »:
- Performance signifie : donner entièrement forme à quelque chose. La
performance du personnel d'une organisation consiste à donner forme et réalité
au système de normes projetées et planifiées par les dirigeants.
- To perform signifie :
 Accomplir une tâche avec régularité, méthode et application,
 L’exécuter, la mener à son accomplissement d'une manière plus
convenable ; plus particulièrement, c'est donner effet à une obligation,
réaliser une promesse, exécuter les clauses d'un contrat ou d'une
commande.
En 1985, J. M. DESCARPENTRIES, alors président-directeur général
du groupe Carnot, reprenant à son compte la célèbre formule d'EINSTEIN, E
= MC², suggérait de considérer l'efficacité humaine (Eh) = M.C.C ; où :
* M = motivation à volonté d'agir et de réussir ; adhésion
dynamique de chacun.
* C = compétence professionnalisme, savoir et savoir-faire (c'est la
condition de l'efficacité individuelle).
* C = culture, langage commun, valeurs partagées, reconnaissance
mutuelle (c'est la condition de l'efficacité collective).

Managérialement, performance = E x E x E (Efficience, Efficacité et

Effectivité).

b) La performance humaine

Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement

performante financièrement si elle n'est pas performante humainement
et socialement. C’est pourquoi, la performance est alors :
 Un exploit,
 Un résultat ou une réussite remarquable obtenue dans un domaine
particulier par une équipe, un groupe, …
A propos de l’efficacité de l’économie de gestion, il vient de juger la formule
 76

suivante : EFFICACITE = Résultat de la gestion

Dépenses du résultat obtenu
En conséquence, en termes d’efficience, la Performance est déterminée
comme suit :

Résultats obtenus par un homme, un groupe, une équipe…

Moyens en temps ou en coûts mis en œuvre pour les obtenir.

D’après ce ratio, on peut dire que l’efficience suppose que :

- Pour être performante, une organisation doit produire le plus
possible avec les ressources qu’elle consacre à son activité.
- Est également efficiente celle qui utilise le moins de ressources
possibles.

La figure suivante montre cette complémentarité dans la définition de la

notion de performance globale. :
Figure de la Performance globale

Objectifs
Efficacité
Action Résultat
Efficience
Moyens

Source : Adapté de Donnadieu in Weiss D., 2005, Ressources Humaines, éditions

d’Organisation

III.3.4. Le climat de travail

III.3.4.1. Les conditions générales du travail

a) Notions
On appelle conditions générales ou règlement légal du travail l'ensemble
des dispositions prévues par le législateur en matière de : la durée du
travail, le repos, le congé reconnus aux travailleurs, les outils de travail, la
 77

tenue, ... Il s'agit tout simplement d'un règlement légal du travail afin de
faciliter non seulement le rendement pour le compte de l'employeur mais aussi
par épargner le travailleur ; de la fatigue et des risques d’accident sur le lieu
du travail.
1°. De la durée du travail (art. 100 à 101 du code de travail)
La durée du travail conditionne la productivité au sein de l'entreprise. Dans
toute entreprise congolaise, publique ou privée, la durée légale du travail des
ouvriers ou employés ne peut excéder 8h par jour ou 48h / semaine (Art. 10, al.
1).

2°. La tenue du travailleur

En principe, la tenue de travail varie d’une entreprise à une autre. La

tenue doit être adaptée à chaque agent et service.

Exemple : la tenue dans les mines est différente de celle d’un laborantin dans
les établissements d’enseignements supérieurs et universitaires.

NB ! L’absence de la tenue de service peut conduire à la démission au travail

car étant un droit.

3°. L’équipement du travailleur

Dans le but de bien accomplir tout travail, le code du travail congolais

impose aux employeurs de fournir à chaque travailleur un équipement matériel
lui facilitant l’exécution productive du travail.

Dans le cas contraire, le travailleur a droit à la grève et/ou à la rupture

du contrat de travail.

4°. L’ergonomie

L’adaptation professionnelle étant exigée lors de l’affectation de tout

travailleur à chaque poste, le taylorisme exige :

 L’adaptation du travailleur au poste et le poste au travailleur,

 L’adaptation du travailleur à la machine (outil de travail) et la

machine au travailleur.

5°. Le rythme du travail

Le rythme optimal du travail varie selon les individus :
- Certains préfèrent travailler à des machines rapides,
 78

- D’autres à des plus lentes : tout dépend du rythme profond de chaque

travailleur.
NB ! S'il existe, dès lors, une désharmonie entre le rythme du travail et la cadence
imposée par la machine ou la chaîne d'assemblage ; l'équilibre émotionnel ne
tardera pas à en être affecté avec apparition des troubles psychosomatiques.

6°. La restauration des travailleurs

S’agissant de la restauration, toute entreprise doit nourrir ses travailleurs
journellement ou, à défaut, les recommander manger dans un restaurant à ses
frais. Les repas doivent être varié, sain, complet et équilibré afin de
fournir une bonne santé et un effort à la production.

7°. La monotonie et la fatigue

Elle est souvent considérée comme l'une des caractéristiques des travaux
parcellaires et répétés (routine). Ainsi, elle constitue un des arguments principaux
opposés à la mécanisation et au travail à la chaîne. Enfin, la sensation de la
monotonie est beaucoup plus liée à la personnalité du travailleur qu'aux
conditions de travail :

- Les personnes aux tempéraments rêveurs s’adaptent facilement à un travail

sans nuire à la coordination de leur mouvement. Toutefois, comme elles peuvent
ruiner des idées noires, il existe un certain danger des troubles psychologiques
et sociaux. Le manque de travail est préconisé comme remède.

- A l’opposé, les individus du type actif, les sujets intelligents dont la

personnalité entière doit s'adonner à leurs activités, s'adaptent difficilement
au travail à la chaîne ou trop automatisé. La monotonie qui peut en
découler dépend, en fait :

• Du tempérament du travailleur ;

• D'intérêt qu'il ressent pour son travail ;

• Du sentiment qu'il possède de l'utilité de sa tâche, c'est-à-dire de valeur sociale
qu'il lui donne ;

• Du climat social de l’entreprise : si le travail est considéré comme juste et bon

à enrichir ; le patron ne sera certes considéré qu'avec peu d’intérêt ;
 79

• De la complexité de la variété des travaux.

Les remèdes prescrits pour combattre les effets de monotonie sont semblables
à ceux employés pour combattre la fatigue :

• Créer des pauses pendant le travail : 2% à 10% du temps de travail ;

• Etablir une rotation entre différentes tâches ;
• Automatiser la tâche si elle est vraiment très monotone. C'est le cas des
travaux semi automatiques qui, en étant répétitifs, exigent de plus une
attention soutenue ;
• Enfin, certains auteurs proposent l'abandon des salaires au temps pour
employer les salaires à primes variées afin de donner une collaboration aux
types.

8°. Le repos hebdomadaire

Pour compenser l'effort né de la charge du travail, on inclut dans le temps du

travail un temps de repos pendant lequel l'exécutant ne déploie aucune activité se
rapportant à sa tâche et qui est néanmoins rémunérée.
Après chaque période de 6 jours, toutes les personnes occupées dans tout
établissement public ou privé doivent jouir d’un repos comprenant au
minimum 24 h consécutives. Il est souhaitable que ce repos soit accordé au même
moment à tout le personnel de 1'établissement, en principe le dimanche.

9°. Les jours fériés (art. 102 à 104 du code du travail)

S’agissant des jours fériés, ils sont officiels et constituent un droit de congé.
Citons : le 1er, le 4, le 16 et le 17 janvier ; le 8 mars, le 6 avril (journée de Simon
kimbangu) et le 30 avril ; le 1er mai et le 17 mai ; le 16 juin et le 30 juin ; le 1er Aout,
le 25 Décembre, …

10°. L’accident de trajet

Est considéré comme accident de trajet, l’accident survenu à un
travailleur pendant le trajet de sa résidence :
 Au lieu où il effectue son travail,
 Du lieu où il prend ordinairement ses repas,
 80

 Du lieu où il perçoit sa rémunération et vice versa ; dans la mesure où le

parcours n’a pas été interrompu ou détourné par un motif dicté par un
intérêt personnel ou indépendant de l’emploi. Il en est de même des
accidents survenus pendant les voyages dont les frais sont supportés
par l’employeur ».

NB ! L’accident doit également avoir eu lieu au temps normal du trajet

allé ou retour. Si le salarié a par exemple quitté son travail avant l’heure
normale, il ne sera pas couvert, sauf s’il a reçu l’autorisation expresse ou tacite
de son employeur.

11°. La maladie professionnelle

L’article 20 du décret –loi organique assimile aux accidents du
travail les maladies provoquées par l’accomplissement de certains
travaux dans l’exercice de l’activité professionnelle du travailleur.
Une liste de 16 maladies a été donnée par l’ordonnance N° 66 du
9 Juin 1966, avec en regard la liste des travaux exécutés et les professions
qui s’effectuent dans de conditions qui exposent le travailleur de manière
habituelle aux risques de contracter ces maladies. Actuellement c’est plus de
45 maladies retenues en 2022.
Vu le décret no 2010-036/PR du 28 mai 2010 et le décret no
22/35 du 17 octobre 2022 déterminant la liste des maladies
professionnelles en RDC ; le nombre est passé de 16 à 57.
Le certificat médical de la constatation de l’affection doit, sous peine
de forclusion, avoir été adressé à la C.N.S.S dans le délai de 15 jours, à
compter dès la constatation médicale par le médecin de travail.

12°. L’accident de travail

Est tout accident qui se réalise au lieu du travail sur le travailleur
commis au service de son employeur et dans l’exercice de sa profession. Tout
comme la maladie, l’accident de travail est source de l’invalidité.

13°. L’invalidité
Aux termes de l’art 2 du décret-loi de 1961, « est considéré comme
 81

invalide tout travailleur qui, par suite de maladie ou d’accident, subit une
diminution permanente de ses capacités physiques ou mentales le rendant
inapte à gagner un tiers de la rémunération qu’un travailleur ayant la même
formation peut se procurer par son travail ». Il faut donc une réduction de la
capacité de gain du travailleur de deux tiers, à la suite d’une incapacité
physique ou mentale.

14°. L’environnement culturel

L’homme vit en société et en ce qui nous concerne, dans une société de travail.
Sa personnalité va entrer en contact avec d’autres personnalités. Elle pourra soit
s’harmoniser avec elles, soient s’y opposer ; elle devra ainsi s’exprimer des différentes
situations ainsi que dans le groupe organisé.

15°. Les congés annuels (art. 140-141)

Au sens de l’article 140, l’employeur est tenu d’accorder un congé

annuel aux travailleurs et aucun travailleur ne peut renoncer à ce congé.
En effet, le droit au congé naît à l’expiration d’une année de service comptée
de date à date et accomplie chez le même employeur ou un employeur
substitué (mandataire).
La durée du congé est :
- D’au moins 1 jour ouvrable par mois entier de service.
- Pour les travailleurs âgés de plus de 18 ans, elle est de 1,5 jour par mois
et elle augmente de 2 jours ouvrables par tranche de 5 années
d’ancienneté chez le même employeur ou employeur substitué.
La date du congé est fixée de commun accord sans toutefois :
 Que la prise effective du congé ne puisse dépasser de 6 mois la date
prévue pour son ouverture.
 Le travailleur ne peut éventuellement cumuler que la moitié des congés
acquis pendant deux ans.
Pendant la période de congé payé :
 Le travailleur et sa famille ont droit aux soins de santé,
 82

 En cas du congé hors du pays, le travailleur a droit au remboursement

des frais afférant aux soins qu’il a reçus.

16°. Les congés des circonstances

Le travailleur a droit aux congés de circonstance suivants (art 146) :
- Mariage du travailleur : 2 jours ouvrables ;
- Accouchement de l’épouse : 2 jours ouvrables ;
- Décès du conjoint ou d’un parent allié au 1er degré : 4 jours ouvrables ;
- Mariage d’un enfant : 1 jour ouvrable ;
- Décès d’un parent ou allié au second degré : 2 jours ouvrables.
- Mariage d’un enfant : 1 jour ouvrable ;
NB ! Ces jours :
 Ne sont pas déductibles du congé minimum légal.
 De même, le congé de circonstance ne peut être fractionné,
 Et les soins de santé sont dus pendant le congé de circonstance.

17°. Le transport
L’employeur supporte les frais de transport du salarié :
- De sa résidence à son lieu de travail et vice versa à la seule condition
que ce dernier réside à plus de 3 Kms de son lieu de travail ;
- Dans le cas où l’entreprise ne met pas à la disposition de son personnel,
les véhicules propres pour assurer son transport, les frais de transport
sont proportionnels aux tarifs du transport public.
- De même, dans les localités où il n’existe pas de transport à commun
public, l’employeur rembourse au salarié les frais occasionnés par
l’usage de moyen de transport existant (vélos, motos, vedettes…).

18°. Le congé de voyage

En plus, le législateur met à la charge de l’employeur les frais de voyage

du travailleur et de sa famille et c’est après la période d’essais. Le droit est
acquis après chaque période de 2 ans de service (art 149) à condition que
le voyage soit effectivement réalisé.
 83

Il est aussi acquis au travailleur et à sa famille dans ces 2 cas :

- Pour un contrat à durée inférieure à 2 ans ;
- Lorsque le contrat a pris fin, du fait de l’employeur, avant la fin de la 2è
année de service à la seule condition qu’aucune faute lourde ne soit
imputable au salarié.
Remarque :
- La durée du voyage n’est pas comprise dans le congé.
- Pendant toute la durée du congé, le travailleur a droit à une allocation
égale à la rémunération dont il jouissait au moment du départ en congé,
- Les allocations familiales sont dues pendant toute la durée du congé. le
paiement de l’allocation de congé doit être effectué au plus tard le
dernier jour ouvrable avant le départ en congé et celui de l’indemnité
compensatoire, dans les deux jours ouvrables
- De même, le travailleur doit s’abstenir d’exercer une profession
lucrative pendant la période du congé (art 143).
- En cas de résiliation du contact, quel que soit le moment où celle-ci
intervient, le congé est remplacé par une indemnité compensatoire
(art 141) calculée conformément à l’article 142-145.

III.3.4.3. L’approche client-fournisseur de la fonction GRH

L’approche client – fournisseur appliquée à la fonction RH permet de

cerner ses grandes missions :
1°. L’EMPLOYABILITE : usage des travailleurs mais fondé sur certains
critères. Pour garantir cette employabilité, le DRH intervient à quatre
niveaux :
- Connaissance des compétences actuelles de chaque salarié ;
- Connaissance des compétences requises pour les postes actuels ;
- Connaissance des compétences que chaque salarié peut développer et
des modalités pour y parvenir ;
- Connaissance de l’évolution des postes, des postes nouveaux et des
compétences nécessaires pour les tenir.
 84

Remarque : Il appartient au DRH d’impliquer la hiérarchie dans la gestion

anticipatrice des emplois et des compétences et de veiller à la qualité des outils
ainsi qu’au partage de l’information.

2°. L’ETHIQUE : par éthique, nous entendons le respect d’un ensemble de

normes comportementales par les agents mais qui génère la confiance.
L’éthique permet de les réduire, sans multiplier les contrôles, les sanctions et
les coûts correspondants. Plus les interdépendances sont fortes, plus les
structures sont pyramidales et plus l’éthique est nécessaire.
Bref, la recherche de l’équité favorise le comportement éthique et,
inversement, l’existence d’un comportement éthique facilite le développement
de l’équité :
- Faire du bien en évitant le mal,
- Avoir la conscience professionnelle,
- Détenir l’approche ‘’employabilité’’.

III.3.4.4. Les troubles psychosomatiques : la fatigue

La névrose industrielle a pour cause une désharmonie entre l'homme et son

travail ou entre l'homme et son milieu. Les fonctions qui naissent du contact
permanent et étroit entre les hommes peuvent provoquer à la longue une tension
émotionnelle et ainsi amener un déséquilibre du système nerveux sympathique.

a) Notions

Il est difficile de définir la fatigue, il s'agit d'un phénomène complexe. Dans la

fatigue, on distingue généralement deux grandes catégories de phénomène :

- Un phénomène objectif : le muscle ne répond plus aux excitations ou agit avec

retard. C'est la fatigue physiologique.

• Un phénomène subjectif : une sensation de malaise plus ou moins vague qui

indique qu'on a dépassé la limite (c'est la fatigue psychologique). Il s’agit donc
d'une expérience personnelle directe et concrète.

b) Origines de la fatigue

Les origines de la fatigue sont fort nombreuses. Citons :

 85

1. L'effort physique, psychique, intellectuel trop intense et de très longue

durée ;
2. Les conditions ambiantes : des bruits, des températures élevées,
l'humidité, d'éclairage fort ou faible ;
3. La répétitivité et la monotonie du travail ;
4. Les conditions psychiques du travail : les tensions et conflits sociaux,
les soucis, l'intensité des responsabilités ;
5. La maladie mais aussi une alimentation déficiente ;
6. Le rythme de travail : on a constaté que la forme de la fatigue varie
d'individu à individu : certains se fatiguent vite mais de manière
continue mais ils récupèrent rapidement ; d'autres maintiennent
longtemps le même rythme de travail, puis leur rendement s'effondre
brutalement ;
7. On a également observé que toute fatigue localisée a tendance à se
propager à l'ensemble du corps. Par contre, si elle est plus localisée, elle
est plutôt nerveuse.
NB ! Il est très difficile de dire si par elle-même, une tâche est plus fatigante
qu'une autre :

 Pour l'une, elle peut signifier une distraction ;

 Pour l'autre, une peine et des troubles physiologiques ne tardent pas à

s'installer (insomnie, maladie, circulatoire, maux de tête, vertige, ulcère
d’estomac, …).
c) Remède à la fatigue
Comme remède à la fatigue, nous citons les moyens suivants :

- Donner au travailleur une tâche qui lui convient sur le plan physiologique et
psychologique ;
- Créer dans l'entreprise un climat social de confiance et de collaboration ;
donner aux travailleurs des motivations positives ;
- Diversifier les activités qui combattent la monotonie ;
- Introduire des pauses pour les heures d'occupation ;
- L'organisation de ces forces demande que soit respecté un certain nombre des
principes :

• Il faut éviter les pauses trop fréquentes qui demandent des mis en train trop
 86

nombreux et ainsi exiger la répétition d'efforts qui, à la longue, nuisent à l'intérêt

pour la tâche ;
• La durée des pauses doit être limitée afin de ne pas perdre le bénéfice
d’entraînement ;
• Il convient de situer les pauses au moment où le rendement a tendance à
baisser, c'est-à-dire au milieu de la matinée et de l'après-midi. On a constaté
qu'ainsi on peut obtenir des gains de rendement allant de 5 à 20%.

III.4. LE RENDEMENT DU TRAVAIL

Le rendement est la quantité des biens et/ou services produite sur

base d’une unité de mesure.
Exemple : sur 1ha on produit 5T de riz ; 3000§ et 5 hommes produisent un
CA estimé à 7281§.

III.4.1. Les relations dans le travail

Par relation dans le travail (les relations humaines), il faut attendre

les rapports continus entre individus collaborant dans un même cadre
pour l’accomplissement d’une même œuvre économique.
Ces relations se situent sur différents plans :
 Entre travailleurs et les chefs d’un même niveau ou relations entre
travailleurs (relation horizontale),
 Entre le chef et les subordonnés (relations verticales descendantes),
 Entre les subalternes et leurs chefs (relations verticales ascendantes),
 Entre l’entreprise et son personnel.

III.4.2. La productivité du travail

Pour FOUSSAERT, la productivité du travail est le résultat de la

combinaison de 2 principaux facteurs : le moyen de travail, le savoir
(compétence) et le savoir-faire (expérience). D’où, le schéma suivant :
 87

Moyen de travail X savoir-faire productivité du

travail

Implique une certaine Implique une certaine

division du travail procédure sociale de formation

D’où, la formule : Productivité du travail = q

Q où Q est la quantité
totale produite et q est la quantité individuelle produite par chaque travailleur.

III.4.3. La politique de rémunération

La rémunération est un terme très large qui est censé représenter

tous les moyens par lesquels un employé est indemnisé pour le travail
accompli dans l’entreprise. Elle consiste à rétribuer un salaire en contre
partie du travail effectué ou d’un service rendu.

a) Constat
La gestion des rémunérations est un levier très puissant de la
création de valeur au sein de l’entreprise. Ne dit-on pas que :
- « A travail égal, salaire égal » (TAYLOR) ;
- « L’équité dans la rémunération » (FAYOL).
La rémunération est source de motivation et d’effort ; cause de la
productivité du travail. Donc, pour être plus productif, le travailleur doit être
bien rémunéré d’une manière équitable. C’est en vertu de cette réalité que
TAYLOR W. avait émis le principe : « à travail égal, salaire égal » :
 Plus élevé est le salaire, plus grande sera la motivation et le travailleur
fournit plus d’effort pour produire plus.
 Par contre, moins élevé est le salaire, le travailleur devient démotivé et
fourni moins d’effort pour produire peu.
D’où, la figure suivante : les déterminants de l’effort :
 88

Valeur de la
récompense

Perception de la

Rémunération Relation Effort Motivation Effort

ou récompense
Performance

Perception,

Relation Effort

Récompense

b) Compréhension de la politique de rémunération

La rémunération est librement fixée sous réserve de respecter des

obligations légales et des dispositions conventionnelles et
contractuelles. Les règles les plus importantes concernent :

 L’interdiction des discriminations

L’employeur est libre de personnaliser les salaires mais ne doit

pas rendre de décision ayant un caractère discriminatoire. Ainsi,
l’application du principe « à travail égal, salaire égal » impose à l’employeur
de justifier les écarts de salaires qui pourraient être constatés pour des salariés
ayant une qualification identique, occupants les mêmes fonctions et ayant la
même expérience.
 L’égalité des salaires féminins et masculins

Selon le principe : « tout employeur est tenu d’assurer, pour un même

travail ou pour un travail en valeur égale, l’égalité de rémunération entre
les hommes et les femmes’’. En effet, le principe d’égalité des salaires
féminins et masculins n’interdit pas des écarts de salaires dès lors que des
critères objectifs permettant de différencier des postes tenus par les hommes
de ceux tenus par des femmes. Ainsi, sont considérés comme ayant une
 89

valeur égale les travaux qui exigent des salariés un ensemble comparable de
connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une
pratique professionnelle ; des capacités découlant de l’expérience acquise, de
responsabilités et de charge physique ou nerveuse.

 Absence de discrimination syndicale

 Interdiction de l’indexation non spécifique

Dans certains pays, il est interdit d’indexer le SMIG sur le niveau
général des prix ou des salaires. Ce principe concerne notamment les
conventions et les accords collectifs.

 L’obligation de négocier

Le rôle des professions apparaît particulièrement important pour

déterminer la structure des salaires dans l’entreprise. Ainsi, on distingue la
rémunération directe et la rémunération indirecte :

1°. La rémunération directe comprend :

* le payement en espèce et en nature ;
*les sommes gagnées par les salariés et le gain résultant
d’autres systèmes des rémunérations comme les régimes
d’incitation et d’intéressement.
*Elle englobe la rémunération des heures supplémentaires
dépassant le taux de salaires réguliers.
2°. Tandis que la rémunération indirecte s’ajoute à la rémunération
directe pour le salaire. Il s’agit des avantages sociaux dont bénéficient
les travailleurs.

Tableau No1 : Types de rémunérations et leurs bénéficiaires

 90

No Types Bénéficiaires

01 Le salaire Travailleurs manuels (ouvriers)

02 L’appointement Travailleurs des entreprises privées

03 Les honoraires Pour les fonctions libérales : médecins,

enseignants, avocats, consultants, …

04 Le traitement Les fonctionnaires de l’Etat

05 La solde Les militaires

06 Les émoluments Les députés/Ministres, Mandataires, Directeurs, …

07 La liste civile Le Président

08 La vocation Les notaires/avocats

09 Le casuel Les curés

10 Dividende Les actionnaires

11 Les intérêts Les associés

12 Le gage Les domestiques

13 Le cachet Les artistes

Source : Chr van LIERDRE, Législation sociale, p 18

3°. Le SMIG

Le travail est une marchandise vendue au prix du salaire sur le

marché du travail. Ce dernier est fixé selon la loi de l’offre et de la demande :
- Loi de l’offre : « toute chose restant égale par ailleurs, l’offre de travail
est une fonction croissante du salaire ».
- Loi de la demande : « ceteris paribus, la demande de travail est une
fonction décroissante du salaire ».
 91

Dans différents pays, les lois rétablissant la liberté de salaires en

créant un salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG), en dessous du
quel aucun salaire ne doit être versé. Cependant :
 Le salaire peut être supérieur au SMIG : dans pareille circonstance,
la demande diminue et le chômage des cadres augmente quand les
manœuvres sont plus engagés.
 Si le salaire est inférieur au SMIG ; la demande de travail augmente
et l’offre baisse, sauf pour les manœuvres.
Graphiquement, nous avons :

Salaire
Offre de travail
Excédent de travail
(chômage)
Salaire
minimum

Demande de travail
0
Quantité Quantité
demandée offerte

Quantité de travail

Ainsi, le SMIG assure aux salariés, dont les rémunérations sont les
plus faibles :
- La garantie de leur pouvoir d’achat par l’indexation sur l’indice mensuel
des prix à la consommation ;
- Toute convention collective détermine des salaires minimaux
conventionnels pour chacune des qualifications qui peuvent être
attribuées au salarié. Le minimum défini varie avec les fluctuations du
coût de la vie. D’autres pays ont instauré un salaire de croissance
(SMIG) évoluant en fonction de plusieurs éléments.

4°. Les composantes de la rémunération globale

Le salaire de base n’est qu’une composante de la rémunération

globale que perçoit le salarié. D’où, les éléments suivants :
 92

I. Le salaire de base (SMIG x jours prestés par moi),

Les allocations familiales,
Les indemnités (de logement, de transport, de soins, de vie chère, …)
+ les avantages sociaux,
Primes (prime individuelle, prime collective, prime d’ancienneté, de
diplôme, prime de production, de rendement, prime d’assiduité, prime
de caisse, prime d’ancienneté, …).
= II (Salaire Brut).
- les retenues :

 Les avances sur salaire,

 Les emprunts,
 Les cotisations sociales (CNSS, INPP et syndicale)
 IPR (Impôt Professionnel sur le Revenu).

= III (Salaire net à payer au travail).

5°. La pyramide des rémunérations

G. DONNADIEU a proposé un regroupement de la rémunération de

base et des périphériques dans une pyramide des rémunérations comme la
montre ladite pyramide la rémunération globale qui regroupe :
- Des composantes fixes et des composantes variables. Celles-ci sont
liées :
* à la durée du travail (heures supplémentaires),
* aux résultats individuels (primes individuelles) ou collectifs
(intéressement), par exemple ;
- Des composantes collectives et des composantes individualisées.
Ces dernières peuvent être liées :
* à la situation familiale (complément familial) ou personnelles (ancienneté) ;
* aux performances ou aux compétences individuelles (modulation) ou aux
résultats (prime individuelle).
- Des composantes immédiates ou différées. Lorsqu’elles sont
 93

différées, elles peuvent être :

* à court terme (prime à périodicité non mensuelle),
* à moyen terme (participation bloquée sur cinq ans),
*et à long terme (fonds de pension, retraites
complémentaires).
6°. Les compléments ou accessoires de salaire

Le salaire peut être envisagé de trois points de vue différents :

1. Du point de vue juridique : il constitue la contrepartie de prestation

de travail dans le contrat du travail. Son montant est égal à la valeur
attribuée au travail fourni ; c’est une obligation.
2. Du point de vue social : le salaire présente un caractère alimentaire.
C’est le revenu qui assure la subsistance de presque la totalité des
salariés. Engagé sa personne même dans le contrat de travail, le salarié
doit recevoir en échange les moyens de mener une vie convenable.
3. Du point de vue économique : il faut tenir compte de l’influence des
salaires et de prix. Cette influence est complexe car le salaire, élément
important de la demande des biens de consommation, l’employeur ne
doit pas fixer le salaire à sa guise. Il doit tenir compte des facteurs
suivants :
 De la qualification professionnelle.
 De l’offre et de la demande pour chaque type de travail.
 De la pression exercée par les syndicats ouvriers.
 Et de l’interdépendance du taux de rémunération.

7°. L’échelle des salaires et tension salariale

La détermination de l’échelle de salaire :

- S’appliquant à la classification des emplois retenus dans l’entreprise
débouche sur la fixation, pour chaque poste, d’un salaire minimal
et d’une fourchette mini-maxi constituant la plage de progrès
 94

permettant d’individualiser la rémunération en fonction de critères

individuels.
- Une précaution importante doit être prise : vérifier la cohérence entre
l’échelle et le marché externe des salaires.
- L’un des premiers choix présidant à l’élaboration d’une politique de
rémunération concerne le niveau relatif des salaires versés dans
l’entreprise par rapport aux minima conventionnels et au marché
externe.
- Souvent l’entreprise retient une « idée fondamentale » : faire en
sorte que les salaires offerts se comparent avantageusement avec
ceux que peuvent offrir les entreprises à vocation similaire sans
rendre la mobilité externe très difficile.
Exemple : Les Banques, les entreprises de télécommunication appliquent un
barème salarial presque proche. Pour illustration : le chef du service
marketing VODACOM a le même niveau de rémunération que celui d’AIRTEL.

8°. Les charges sociales

Elles représentent une part importante du coût salarial. Le taux

moyen des cotisations sociales a ainsi évolué à travers le temps :
- Les cotisations de sécurité sociale (18% dont 13% en charge de
l’employeur et 5% en charge du travailleur): elles sont assises sur
toutes les sommes versées aux travailleurs en contrepartie ou à
l’occasion du travail : salaires, indemnités, primes, gratifications,
avantages en nature, etc.

- Les cotisations d’accident du travail : son but est de garantir la vie

après le travail. Il n’existe pas de taux général applicable à toutes les
entreprises, mais il existe seulement des taux particuliers calculés, pour
chaque catégorie de risques, selon des modalités différentes (tarification
collective, mixte ou individuelle).
- La cotisation de l’INPP : L’INPP est une institution publique de formation
professionnelle des travailleurs des entreprises œuvrant en R.D.C mais affiliés
 95

et s’acquittant mensuellement des cotisations en faveur de cette institution.

Le mode de calcul est le suivant :
* Entreprise utilisant 1 à 50 travailleurs : 3% du salaire ;
* Entreprise utilisant 51 à 300 travailleurs : 2% du salaire ;
*Entreprise utilisant plus de 300 travailleurs : 1% du salaire.

- La cotisation syndicale : elle n’est pas obligatoire pour les entreprises qui
n’ont pas de syndicat à leur sein. Son montant varie d’une entreprise à une
autre et aide le syndicat à s’organiser et à fonctionner administrativement
indépendamment sans recourir au patronat.

9°. Le paiement du salaire

Le paiement de la créance de salaire est régi par les règles

spécifiques liées à son caractère alimentaire. Depuis bien longtemps, la
rémunération est devenue :
 A l’heure,
 Journalier : pour le travailleur journalier,
 Hebdomadaire : payable par semaine,
 À la quinzaine (avance reçue chaque le 15 du mois, plus ou moins 30%
du salaire),
 Mensuel : le paiement mensuel ayant pour objet de neutraliser les
conséquences de la répartition inégale des jours entre les douze mois de
l’année,
 Indépendante pour un horaire de travail effectif déterminé pour le
nombre de jours travaillés dans le mois.
L’employeur doit délivrer UN BULLETIN DE PAIE pour chaque
paiement. Sa complexité a conduit à formuler des recommandations pour
sa simplification. Il s’agit des éléments essentiels suivants :
- Du nom de l’adresse de l’employeur ;
- De la référence de l’organisme auquel l’employeur verse les cotisations
de sécurité sociale ainsi que les numéros d’immatriculation sous
 96

lesquels ces cotisations sont versées et le numéro de la nomenclature

des activités économiques.
- De l’intitulé de la convention collective de branche applicable au salarié ;
- Du nom et l’emploi du salaire ainsi que sa position dans la classification
conventionnelle qui est applicable est définie par niveau ou coefficient
hiérarchique ;
- De la période et le nombre d’heures de travail en distinguant les heures
payées au taux normal et celles qui comportent une majoration pour
heures supplémentaires ou pour toute autre cause avec la majoration
appliquée.
- De la nature et le volume du forfait auquel se rapproche le salaire pour
les salariés rémunérés au forfait ; le cas échéant, le montant du
complément différentiel de salaire lié à la réduction de la durée du
travail ;
- De la nature et le montant des accessoires du salaire soumis aux
cotisations ;
- Du montant de la rémunération brute du salaire ;
- De la nature et le montant des cotisations salariales retenues sur cette
rémunération brute en application de dispositions législatives,
réglementaires ou conventionnelles ;
- De la nature et le montant des cotisations patronales de sécurité sociale
d’origine législative réglementaire ou conventionnelles assises sur cette
rémunération brute ;
- De la nature et le montant des autres déductions éventuellement
effectuées sur la rémunération ;
- De la nature et le montant des sommes s’ajoutent à la rémunération et
non soumis aux cotisations (remboursement de frais professionnels) ;
- De la somme effectivement reçue par le salarié et de la date de paiement
de ladite somme ;
- Des dates de congé et le montant de l’indemnité correspondante,
lorsqu’une période de congé annuel est comprise dans la période de paie
considérée.
 97

NB ! Le bulletin de paye varie d’une entreprise à une autre et comprend

une mention incitant le salarié à conserver son bulletin sans limitation de
durée. :

EN-TETE DE L’ENTREPRISE: NOM:

MOIS DE: FOCTION:

NO MATR:

FEUILLE DE PAIE No ……..

(+) (-)

Remuneration de base

Allocation familiale

Indemnité de transport

Indemnité de logement

Rémunération brute

A retenir :

INSS

INPP

SYNDICAT

Prêts

Impôt

Avance sur salaire

Rémunération nette

RN=SB+A-R Signature du bénéficiaire Signature du comptable

 98

Signature du DRH

10°. Le rôle du salaire

Le salaire est un sujet à la fois intéressant, délicat et complexe. En

générale, les classiques pensaient que :

- Les salaires étaient déterminés par les besoins de subsistance

définis en termes psychologiques. Pour se convaincre à ce sujet, il
suffit de se référer à la loi d’Airain des salaires formulée par TURGOT
amplifiée et baptisée ainsi par le socialiste allemand LASSALE: « le
salaire moyen ne dépasse jamais ce qui est indispensable conformément
aux habitudes nationales pour entretenir l’existence des ouvriers et
continuer la race ».

- Le salaire doit être suffisant.

- Il doit permettre au salarié de mener une vie décente et d’atteindre

un statut social digne de soi.

- Il doit être décent, c'est-à-dire qu’il doit permettre à l’ouvrier de faire

face à ses besoins, dégager une épargne pour la prévision des aléas ou
pour des motifs de précaution et lui assurer une satisfaction
psychologique.

- Le salaire doit être un facteur stimulant, donc il doit :

 Susciter dans la personne du salarié de l’amour professionnel.

 Il doit être un véritable élément de motivation et lui permettre de participer

activement à la production.

- Le salaire doit être lucratif pour l’ouvrier en lui permettant de

satisfaire à ses différents besoins représentés par sa fonction de
consommation.

III.4.4. La motivation
 99

Pour N. SILLANY, la motivation est définie comme un ensemble des

facteurs dynamiques qui déterminent le comportement de l’individu.

MUNTIN considère la motivation comme l’ensemble des facteurs qui

contrôlent le déclenchement du comportement. Pour certains psychologues, la
motivation est une pulsion ou des incitations instinctives ou une réponse
apprise pour stimuler une activité.

Ceci étant, KEITH DAVIS distingue 4 structures principales de motivation :

• Structure de réalisation (achèvement in management) ;

• Structure d'appartenance (affiliation) ;
• Structure de compétence ;
• Structure de puissance.

a) Typologie des théories de motivation

Il existe plusieurs classifications possibles des théories de motivation au

travail.

Quant à Ruth KANFER (1990), elle propose donc une taxinomie qui
prendrait en compte les dernières avancées des théories de la motivation et le
fait reposer sur trois paradigmes (PATRICE, R., 2000 : 4) :

1. Celui des besoins - mobiles - valeurs ;

2. Celui du choix cognitif ;

3. Et celui de l’autorégulation.

b) Approche des principales théories de la motivation

Il y a donc les approches internes et externes de la théorie de motivation

au travail.

1°/Approches externes

 Burrhus F. SKINNER (1953)

Selon sa théorie du renforcement, un comportement récompensé par la

« carotte » a tendance à être répété. A contrario, si le comportement est puni
 100

par le « bâton », il n’a pas tendance à se répéter. Skinner propose donc d’agir
sur les conséquences mêmes de ces comportements, étant entendu que
l’individu reste rationnel.

 Douglas Mc GREGOR (1960)

Mc Gregor propose deux visions managériales correspondent

respectivement à la théorie X et la théorie Y de Mc Gregor, qui induisent
la mise en place de pratiques et un comportement des individus en conformité
avec celles-ci :

Figure …: le cercle vicieux de la théorie X et Y

 Edwin A. LOCKE (1968)

Par sa théorie des objectifs, Locke stipule que l’individu est motivé
surtout par ses objectifs conscients. Pour cela, l’auteur pose l’hypothèse
selon laquelle l’individu est rationnel et est donc à mesure de se fixer des
objectifs et d’orienter sa conduite pour les atteindre. Ainsi, selon cette théorie,
l’individu s’adonne mieux au travail si ses objectifs de rendements pour
l’entreprise sont élevés.

2°/ Approches internes

Les théories suivantes retiennent généralement l’attention des

managers de notre temps.
 101

 Théories du contenu de la motivation

 Abraham H. Maslow (1950)

Il est l’auteur de la très célèbre théorie de la hiérarchie des besoins

qui est « la théorie la plus utilisée dans le domaine de la gestion » (SEKIOU,
B., et al, P.413-414). Il s’agit, dans un ordre croissant : des besoins
physiologiques ; des besoins de sécurité ; des besoins d’appartenance ; des
besoins d’estime ; enfin du besoin d’accomplissement de soi qui se place au
sommet de la pyramide de Maslow.

Pour Maslow, seul l’inassouvissement d’un besoin motive l’individu et

sa pyramide des besoins fonctionne de telle manière qu’un nouveau besoin
n’apparaît que si les besoins d’un niveau immédiatement inférieur ont
été satisfaits.

 Clay ALDERFER (1969)

Il s’accorde avec Maslow que l’individu a des besoins hiérarchisés

que lui a, par contre, regroupés en trois catégories, en ordre croissant :

 Le besoin de Subsistance (existence) ;

 Le besoin de Relation (sociabilité) ;

 Et le besoin de Progression (croissance).

NB ! Ainsi, aux besoins de SRP d’Alderfer correspondent respectivement les

besoins physiologiques et de sécurité, les besoins d’appartenance, et les
besoins d’estime et d’épanouissement de Maslow.

 Frédéric HERZBERG

Il a élaboré la théorie des facteurs de motivation et d’hygiène de

vie. Selon la théorie des deux facteurs, seuls les facteurs de motivation sont
dynamisants.

 David Mc CLELLAND (1961)

Selon Mc Clelland, l’individu a une tendance naturelle à satisfaire

 102

trois besoins : l’accomplissement, le pouvoir et l’affiliation.

Mc Clelland établit ainsi que la motivation de l’individu est

proportionnelle à la force de son désir, soit d’accomplir quelque chose en fonction
d’un modèle d’excellence, soit de l’emporter sur des concurrents. En effet, pour
Mc Clelland, les besoins sont stockés dans le préconscient, dans la région dite
des rêves éveillés.

Théories du processus de la motivation

Nous pouvons retenir essentiellement les théories des auteurs suivants :

 John Stacey ADAMS (1963, 1965)

A partir des concepts de la dissonance cognitive et du processus de

comparaison sociale, Adams développe sa théorie de l’équité. Selon la
théorie de l’équité, la perception de l’iniquité de la situation pousse à l’action.
Ce qui signifie que chaque fois qu’une personne développe des sentiments
d’iniquité et elle est motivée à poser une action afin de rendre sa situation plus
équitable.

 Victor H. VROOM (1964)

Il reprend les concepts fondamentaux développés par des psychologues

(Tolman, Lewin,…), pour élaborer sa théorie des attentes qui postule que
la motivation de l’individu est basée sur trois composantes essentielles :

 La confiance en soi,

 Le but de l’entreprise,

 Et la valeur accordée par l’individu à ce but.

Ainsi, le processus motivationnel de Vroom repose sur :

‐ L’expectation qui est ce que chacun se sent capable de réaliser dans

son travail,

‐ L’instrumentalité qui est ce que l’individu espère avoir comme

gratification de ses performances,
 103

‐ Enfin, la valence qui est la valeur que l’individu accorde aux

gratifications qui lui sont proposées.

NB ! Selon cette théorie, plus la valeur de la récompense est élevée, plus la

motivation au travail de l’individu est importante. D’où, la figure suivante :

c) La motivation des salariés par le salaire

Motiver ses salariés signifie

Leur donner envie Leur donner

d’agir dans le sens moyens d’agir
de l’objectif. dans le sens de
l’objectif.

Évaluer la performance
par rapport à l’objectif
d) Le processus de motivation

La motivation est un processus de satisfaction des besoins individuels

qui sont compatibles et cohérents avec les objectifs organisationnels.

Besoin Comporte Besoin Réduction

Tensio Pulsion
non ment de satisfa de la
n dynami
S tension
satisfait que recherche it

Source : Taylor ANELKA, 2002, p. 28.

Le besoin dans le cadre de notre définition, désigne un état interne qui

éveille le désir d’atteindre un résultat donné :

 Un besoin non satisfait crée une tension qui va pousser l’individu dans
une direction particulière.

 Cette pulsion génère un comportement de recherche visant à découvrir

 104

les objectifs particuliers qui, par leur réalisation, combleront le besoin et

réduiront la tension. (Taylor ANELKA, 2002, p. 28).

III.5. LES MOUVEMENTS DES TRAVAILLEURS : promotion, permutation

et mutation
Le renouvellement de la GRH est une exigence incontournable. Dans la
même veine, Bayad (2001) constate que depuis la fin des années 1970, le
développement de la GSRH est fait sur la base de trois mouvements majeurs
:

III.5.1. La promotion

La promotion du personnel doit être systématiquement recherchée pour

constituer un stimulant. Elle peut être :
- Verticale ascendante : part d’un poste de grade inférieur à celui élevé.
- Verticale descendante : part d’un poste de grade élevé à celui moins
élevé. Elle est une sanction.
- Horizontale= permutation sanction ou promotion.

NB ! A toute tant des causes, le salarié accomplissant son travail

consciencieusement avec un rendement élevé ; et manifestant des
aptitudes à un emploi plus élevé a des grandes chances de bénéficier d’une
promotion.

III.5.2. La permutation

La permutation consiste à changer de poste au sein d’une même

entreprise pour de raison :
 D’adaptation,
 Ou de convenance personnelle,
 Ou soit que la direction l’impose.
Pratiquement, la permutation exige de changer d’un poste à un autre
qui a le même degré du pouvoir et des avantages liés au poste.
Exemple : Directeur financier qui devient Directeur commercial.
Cependant, il y a des permutations qui deviennent de « promotion » :
 105

 Verticale ascendante : cas d’un appariteur de la FSEG qui devient

SECAF à la faculté des sciences ;
 Ou verticale descendante : qui concerne la permutation d’un poste
supérieur à un poste inférieur. Cas du SECAF de la faculté des sciences
qui devient appariteur à la FSEG.
NB ! Une permutation rationnelle est celle qui fait déplacer un travailleur
d’un poste à un autre de même degré de responsabilité ou de pouvoir.
Exemple : permuter les Directeurs entre eux, les chefs de services entre eux,
… Si non elle est une sanction (permuter d’un poste de grade élevé à celui
moins élevé) ou permuter d’un poste de grade moins élevé à celui plus élevé).

III.5.3. La mutation

Elle consiste, pour un travailleur, à aller travailler dans une

succursale ou filiale d’une même entreprise dans une autre entité
territoriale différente de celle où il travaillait avant la mutation.
Elle peut être motivée par :
- la nécessité de reclasser un salarié qui n’a pas pu s’adapter à son poste de
travail ;
- le désir d’un salarié de changer l’environnement humain ;
- des questions disciplinaires : mutation sanction ;
Exemple : un travailleur insoumis à son chef à la DGDA-Ouest qui est muté
à la DGDA/aéroport de Ndjili.
- des raisons des convenances personnelles.

Constats :
- Les mutations reposent sur le consentement du nouveau et de l’ancien
chef de l’intéressé au tant que possible des services médicaux et
psychotechniques.
- Trop fréquentes, elles peuvent déséquilibrer ceux qui les subissent.

III.6. L’EVALUATION DU TRAVAIL

III.6.1. Fondement
 106

Pour une entreprise ou une organisation, évaluer son personnel est

primordial. En plus, pour que l’évaluation atteigne les objectifs cités ci-
dessus, quelques conditions sont nécessaires :
1. L’évaluateur et l’évalué doivent bien comprendre les objectifs et les
processus de l’évaluation ;
2. L’évaluation doit se dérouler comme un dialogue entre l’évaluateur
et l’évalué et non comme un monologue de l’un sur l’autre ;
3. L’évaluation doit se référer à des faits concrets et des exemples
précis, pour éviter toute personnalisation de la discussion ;
4. L’évaluation doit aboutir à des décisions positives et constructives ;
5. Les décisions prises lors des évaluations doivent être mises en
œuvre.

L’évaluation de poste vise :

 À mesurer la capacité des membres du personnel à bien tenir leur
poste.
 Elle vise aussi à fixer les objectifs de la période à venir ainsi que les
moyens qui permettront d’atteindre ces objectifs.
 L’évaluation peut permettre d’envisager les évolutions de poste possible
à court et à moyen termes.
 L’évaluation est donc un exercice tourné à la fois vers le passé et vers
l’avenir afin de permettre une progression constante de la compétence
du personnel.
 Quand elle est conduite, de manière transparente par le supérieur
hiérarchique direct, l’évaluation est également une occasion
d’échanger avec l’évaluer. Ce qui facilite les relations
interpersonnelles et la bonne coopération.
 Enfin, elle représente un moment important pour la personne évaluée,
elle aide à avoir du recul par rapport à la pratique du management et
d’avoir une meilleure visibilité sur les axes de travail à établir.
Remarque : Notons toutefois qu’évaluation et appréciation sont souvent
employées l’une pour l’autre. Cependant, les managers utilisent le terme
d’évaluation le considérant plus large que celui d’appréciation (CADIN et al.
 107

2002). Ainsi, sont évoqués les termes : évaluation de recrutement, évaluation

en vue d’une formation, évaluation de rémunération, évaluation des
performances, évaluation des potentiels, etc.

III.6.2. Les composantes d’un processus d’évaluation

Dans tout processus d’évaluation, cinq questions principales

doivent être posées :
a) Quelles sont les raisons pour l’évaluation ?

Cette question semble triviale, pourtant cette étape est souvent

négligée. D’après Roger MONIE (2002, p.299), les principales raisons sont :
 Répondre à un vœu des salariés : quelle opinion a-t-on d’eux et quelles
sont leurs perspectives d’évolution ;
 Responsabiliser l’encadrement afin d’éviter les comportements
discrétionnaires ;
 Faciliter la gestion du personnel en termes d’évaluation des potentiels
et de gestion des carrières ;
 Favoriser la communication représentant l’occasion d’un dialogue avec
les supérieurs ;
 Servir de référence aux propositions d’augmentation des salaires dans
le cadre de l’individualisation des rémunérations ;
 Fournir des données pour la formation (par le recueil des besoins et des
souhaits) ;
 Améliorer la productivité ;
 Rationaliser les décisions de gestion du personnel ;
 Valoriser les hommes, …

b) Que doit-on évaluer ?

On peut évaluer :
- La personne de façon globale, dans un environnement « général » ;
- Son comportement au travail, individuel ou collectif (performance);
- Son potentiel et ses compétences ;
 108

- Son expérience et le résultat de son travail.

c) Qui participe à l’évaluation ?

Les acteurs de l’évaluation sont :

 Les concepteurs qui déterminent le but de l’évaluation, la direction ;
 Les spécialistes qui élaborent les procédures et veillent à leur bonne
utilisation ;
 Les fournisseurs qui divulguent les informations nécessaires telles que
la productivité des agents, le retard, les arrêts maladie, …
 Les producteurs qui mettent en œuvre l’évaluation : il s’agit du cadre de
proximité ;
 Les destinataires, utilisateurs de l’évaluation, qui usent des résultats,
des rapports, etc., soient les services RH ou la direction de l’entreprise ;
 L’ensemble des salariés qui constitue la population à évaluer. Souvent
le choix se fait entre cadres et/ou non cadres et évaluation individuelle
ou collective.

d) Principes de l’évaluation

Pour une évaluation conçue comme telle, globalement, certains

principes doivent être respectés :
1. Mesure objective et subjective de la performance,
2. Adaptabilité des critères,
3. Cohérence des critères avec l’objet de l’évaluation,
4. Ne pas lier évaluation et licenciement,
5. Former les appréciateurs et les appréciés,
6. Rechercher la transparence,
7. Respecter le cadre réglementaire (code du travail et
conventions collectives).

e) Au nom de quoi évaluer ?

L’évaluation doit être acceptée par l’ensemble des salariés. Ceci
 109

tient en partie dans la cohérence entre l’évaluation et les valeurs de

l’entreprise et cela à la fin de chaque année.
L’évaluation doit donc se concevoir et se réaliser en fonction d’un
référentiel. Par exemple, une entreprise qui cherche à rester leader sur son
marché va orienter l’évaluation vers les objectifs qu’elle doit atteindre pour
conserver sa position (élargissement de la clientèle et conséquemment,
appréciation des vendeurs en fonction des ventes conclues…).

III.6.4. De l’importance de l’évaluation

a) Pour le management :
- L’évaluation permet au cadre de réaliser un diagnostic de son unité ;
- L’évaluation permet au cadre d’améliorer les relations avec les
collaborateurs.
Il sied de préciser ici que l’appréciation traduit la manifestation du rôle
RH du cadre dans son unité, complétée par d’autres fonctions telles que la
formation de ses agents et l’animation harmonieuse du groupe.

b) Pour l’entreprise :
L’évaluation permet de :
 Suivre la contribution de chacun à la réalisation des objectifs, comme-
cela se réalise dans la conduite de projet ;
 Maîtriser la politique de l’emploi en connaissant le potentiel des
compétences actuelles et futures, en suivant et en rationalisant les
décisions individuelles ;
 Contrôler la hiérarchie et la structurer en repérant les
dysfonctionnements ;
 Améliorer le système d’informations ;
 Évaluer les cadres appréciateurs.

c) Pour la GRH, l’évaluation présente

 La gestion qualitative et quantitative des emplois ;
 L’évolution des grilles de qualification ;
 La gestion des rémunérations ;
 110

 La formation ;
 La gestion des carrières.

d) Pour l’apprécier ou l’évaluer

L’évaluation facilite :
- L’amélioration du travail, de l’autonomie, d’appréciation des
compétences grâce au feed-back ;
- La possibilité de s’exprimer et de connaître son supérieur ;
- D’exprimer ses désirs en termes d’évolution de carrière, …

III.6.5. Comment évaluer les travailleurs ?

L’évaluation équitable des mérites de ses subordonnés est l’un des

plus difficiles problèmes qu’un chef ait à résoudre. Et pourtant cette
évaluation est indispensable pour :
- Aider l’individu à s’améliorer (conduite, perception interpersonnelle,
performance),
- Procéder aux promotions,
- Attribuer des gratifications, primes.
C’est pourquoi, à la fin de chaque année, le service du personnel doit
recourir à l’une de ces trois méthodes les plus utilisées :
1°. La méthode des incidents critiques : dans laquelle on ne juge que les
faits singuliers ou bien encore le comportement dans des situations
caractéristiques.
Exemple : en cas de mévente, on évalue le vendeur qui doit provoquer la vente.
2°. La méthode du choix forcé : où il s’agit de choisir dans un groupe des
propositions. Elle s’applique le mieux à l’individu à noter,
3°. La méthode par critères : elle est la méthode la plus habituellement
utilisée.
Les critères habituels sur base desquels est axée l’évaluation sont :
1. Aptitudes physiques,
2. Connaissances professionnelles,
3. Habiletés professionnelles,
 111

4. Efficience dans le travail,

5. Rythme de travail et activité,
6. Volonté de se perfectionner,
7. Aptitude au commandement,
8. Initiative,
9. Sens des responsabilités,
10. Sens social,
11. Jugement et esprit de décision,
12. Aptitude à innover et à organiser,
13. Aptitude à instruire,
14. Esprit de coopération,
15. Esprit de sécurité,
16. Conduite, tenue, discipline, exactitude.

NB. Chaque critère fait l’objet d’une « notation », c’est-à-dire une

appréciation, plus ou moins nuancée ; de laquelle l’évaluateur cotera
l’évalué.
Exemple d’une évaluation d’un cadre :
a) Notation :
1. Initiative : très grande,
2. Sens de responsabilité : remarquable,
3. Puissance ou rythme de travail et activité : très
élevées, ou rapides ou accélérées
4. Aptitudes ou habiletés professionnelles : très
grande,
5. Connaissances professionnelles : très élevée,
6. Sens social : très distingué,
7. Conduite, tenue, discipline et exactitude dans le
travail : très remarquable.
b) Cotation : E (ELITE).

NB ! Les travailleurs ayant obtenu :

- E et TB, lors de leur cotation, sont à promouvoir.
 112

- Par contre, ceux ayant obtenu B et AB : sont à permuter ou muter ou

former.
- Enfin, ceux cotés M : sont à envoyer à congé technique, à licencier ou
à révoquer.

III.7. LA POLITIQUE DE FORMATION

III.7.1. Définition de la formation

FRIEDMAN N.G définit la formation comme étant un ensemble des

actions d’instruction capables de mettre les hommes et les groupes de travail
en état d’assurer, avec compétences, dans leurs fonctions pour la bonne marche
de l’entreprise.
La formation se définit comme étant un développement continu et
systématique des connaissances, des habiletés et des aptitudes
nécessaires à chacun des membres de l’entreprise pour qu’il exerce avec
compétence et confiance les taches qui lui sont dévolues.

III.7.2. Importance

Certes, former ou entraîner coûte fort cher pour mettre ainsi

l’exécutant au courant de son ouvrage. Néanmoins, son intérêt se comprend
par le chef car un ouvrier, une fois formé :
 S’adapte au travail,
 Les travailleurs auront besoin de moins de surveillance,
 Et feront le meilleur travail et ainsi les travailleurs inefficaces seront
évités au sein de l’entreprise.
On parlera aussi de perfectionnement ou recyclage lorsqu’il s’agit
d’ajouter à un ensemble des compétences préexistantes un complément
nécessaire. Ainsi, différentes circonstances peuvent provoquer le besoin
de perfectionnement ; notamment :
- La compétence insuffisante du titulaire d’une fonction,
- La nécessité de maintenir la compétence d’une fonction qui évolue ;
 113

- La nécessité de perfectionnement face à des diversifications et des

obligations dans un métier qui exige des constances polyvalentes ;
- La nécessité d’approfondissement des constances dans une spécialité
donnée ;
- Le cas de reconversion partielle (changement de position du métier dans
une même entreprise).

III.7.3. Rôles
La formation :
 Prépare les employés à s’adapter précisément aux exigences
immédiates de leurs fonctions (postes).
 Est le seul palliatif susceptible de répondre aux difficultés de travail
et de perte de temps ; facilite l’adaptation qui découle de la mise en
œuvre d’une politique de promotion.
En effet :
- Elle est nécessaire pour parfaire l’adaptation de l’individu à son poste
en réduisant l’écart entre compétences individuelles et exigences du
poste ;
- Elle facilite les promotions et les changements d’activités ;
- Elle permet la satisfaction d’opérations individuelles ;
- Facteur d’ajustement et d’adaptation, la formation est aussi un
facteur de régulation sociale car elle peut être :
 L’une des clés de la réconciliation entre le social et l’économie dans la
mesure où elle contribue à apporter aux salariés des satisfactions
professionnelles,
 Et à améliorer la performance économique de l’entreprise.

III.7.4. Sortes

La formation a 5 sortes :
1. Générale : visant à élever le niveau des connaissances,
2. Ou techniques : visant à développer les compétences
professionnelles ;
 114

3. Interne ou externe : assurée par une institution de formations à

l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise,
4. De courte ou longue durée : une journée tous les 15 jours pendant
3 mois ;
5. La formation peut concerner tout ou une partie du personnel et
ces bénéficiaires peuvent être volontaires ou désignés par
l’entreprise.
On parlera aussi de perfectionnement lorsqu’il s’agit d’ajouter à un
ensemble des compétences préexistantes un complément nécessaire
(recyclage ou renforcement de capacité). Ainsi, différentes circonstances
peuvent provoquer le besoin de perfectionnement ; notamment :
 La compétence insuffisante du titulaire d’une fonction,
 La nécessité de maintenir la compétence d’une fonction qui évolue ;
 La nécessité de perfectionnement face à des diversifications et des
obligations dans un métier qui exige des constances polyvalentes ;
 La nécessité d’approfondissement des constances dans une spécialité
donnée ;
 Le cas de reconversion partielle (changement de position du métier dans
une même entreprise).
NB ! On parle de la formation professionnelle lorsque le travailleur
change de profession ou de métier. Cas d’un financier qui subit la formation
en GRH pour travailler comme DRH.

III.7.5. Les formes de formation

Les formations assurées par l’entreprise découlent d’une planification

qualitative et quantitative par type d’emplois :

1°) Formation par la pratique : elle est souvent négligée car elle s’accomplie
de façon peu apparente alors que le salarié effectue son travail. Elle est
pourtant fondamentale car elle permet de pallier les insuffisances de la
première formation.
 115

2°) Formation effective qui peut s’agir :

 D’enseignement général ;
 Des formations spécialisées directement exploitables dans le travail.
La formation a des multiples incidences sur les conditions de la
production, elle peut accroître le rendement des travailleurs, limiter les
erreurs ou les abus et améliorer le climat social de l’entreprise.
3°) Formation permanente : la formation permanente est fondée sur un
enseignement modulaire visant une formation complémentaire et spécialisée
qui découle directement de la pratique de l’entreprise. L’engagement doit
prendre en considération le cheminement de la formation permanente.

III.7.6. Qui former ?

Par nécessité, au sein de l’entreprise, tout le monde mérite bien

d’être formé car on se rend compte de plus qu’aujourd’hui la formation est un
processus continu : Chacun doit constamment se tenir au niveau du
progrès sans peine d’être dépassé. Tout comme sans cesse des nouvelles
techniques sont mises au point, sans cesse des nouvelles méthodes
d’organisation du travail sont proposées sans arrêt.
NB ! Cette évolution englobe la formation professionnelle sous tous ses
aspects, mais s’étend également à la culture générale et à l’éducation.
Elle répond à la fois à des nécessités, à des obligations légales et aux exigences
de l’économie moderne. La formation devient un enjeu dans la mesure où
elle constitue un investissement pour la nation et l’entreprise.

Les participants au processus de formation :

1. Les hauts cadres de l’entreprise ;
2. Les dirigeants de la ligne hiérarchique de la
gestion (staff and line) ;
3. Les dirigeants du niveau de l’échelon inférieur ;
4. Les travailleurs ordinaires de l’entreprise.

III.7.7. Les objectifs possibles de la formation

 116

La formation a plusieurs objectifs qui résultent en deux axes :

1°. Du point de vue de l’organisation :
 Accroître la compétitivité de l’organisation, par renforcement du
potentiel technique et par ajustement des savoirs ou du savoir-faire des
salariés ; ce premier objectif permet l’actualisation des rôles
professionnels dans les postes de travail.
 Développer les compétences à l’occasion d’une embauche, puis d’une
mutation interne ou d’une promotion.
 Prévoir les circuits progressifs de montée en connaissance pour adopter
globalement les qualifications aux besoins de l’organisation ;
 Mettre l’accent sur les catégories du personnel moins qualifiés, sur
l’insertion des jeunes, sur les contraintes de reconversion et sur les
problèmes liés à certaines phases de la carrière individuelle ‘Crise de
maturité » ;
 Associer la formation à la communication pour construire un climat de
grande concertation ;
 Faire progresser l’encadrement dans ses compétences intellectuelles, sa
culture, ses aptitudes à manager ;
 Préparer le long terme pour faire face à toute perturbation qui peut
affecter le fonctionnement de l’organisation.
2°. Du point de vue des individus :
- Avoir une meilleure maitrise de son métier,
- Se préparer à des changements professionnels et des mutations
internes,
- Mieux comprendre l’organisation où l’on travaille,
- Développer un savoir-faire dans le domaine des relations, la gestion et
du management,
- Se permettre de se retrouver, avec des collègues et des amis, dans un
fonctionnement convivial et faire connaissance avec des personnes
nouvelles dans des espaces extérieurs au niveau professionnel ;
- Se former dans les semaines où l’individu veut avoir des connaissances
qui peuvent être sans rapport avec le travail.
 117

III.7.8. Organisation de la formation

Il appartient normalement à la direction des ressources humaines

de négocier d’abord, puis de mettre en œuvre les actions de formation en
fonction :
 Des attentes individuelles,
 Des besoins des entreprises,
 Et de la relation avec la rémunération.

a) Apprentissage et formation continue

En fin, le rapport « efficacité / coût » mérite dans ce domaine une

attention toute particulière. On parle alors de :
1°. L’apprentissage : est une forme traditionnelle de la formation, elle
intègre à l’acte de travail. Elle vise l’acquisition d’une formation
professionnelle de caractère technique. La crise de l’emploi, notamment
les problèmes d’insertion posés par les individus sans qualification ont
vivement lancé l’intérêt porté à ce type de formation.
2°. La formation continue : c’est le domaine né des tendances récentes,
fondées sur la constatation que la formation initiale a été souvent
insuffisante et qu’elle doit être complétée et mise à jour. Les
collaborateurs de l’entreprise constituent eux-mêmes un réservoir de
connaissance que l’entreprise peut d’abord exploiter avant de s’adresser
à l’extérieur.
b) Détermination du besoin de formation

Nous sommes convaincus que le degré de la détermination du besoin

(nécessite ou exige) que la formation s’étend sur 3 niveaux :
- Au niveau de l’individu : le résultat de la formation devra rester
l’augmentation de l’efficacité de l’activité de chacun des travailleurs.
- Au niveau du groupe des travailleurs ou de la subdivision : la
formation est nécessaire pour l’augmentation de l’efficacité du groupe
de travail.
 118

- Au niveau de l’entreprise : la formation peut contribuer à

l’augmentation et l’efficacité de l’action de l’entreprise dans son
ensemble.
c) Le programme de formation
Le programme d’instruction d’augmentation de la qualification
et la rééducation professionnelle sont basés sur :
1. Le programme à court terme d’augmentation de la
qualification dans un volume de 72 à 100 heures
orientées vers l’augmentation de la qualification sur
une vue isolée (particulière) de l’action professionnelle
et la décision correspondant aux problèmes
professionnels ;
2. Le programme à moyen terme : augmentation de la
qualification dans un volume de 100 à 500 heures
orientées vers l’augmentation complexe de la
qualification avec spécialisation de la fonction (poste).
Le but poursuivi par ce programme est surtout
l’adaptation des travailleurs aux nouvelles conditions
et à l’introduction nouvelle de l’action professionnelle ;
3. Le programme d’instruction supplémentaire
existe dans la conformité avec les besoins du
Gouvernement sur le contenu et le niveau des
travailleurs pour l’appropriation de la qualification
supplémentaire. Des tels programmes formulés par la
demande du Ministère du travail ou les organes de
direction de l’entreprise ne dépasseront jamais un
volume de 1000 heures.
Exemple : renforcement des capacités des ministres sur la gestion ou la bonne
gouvernance.
d) Le Responsable de la formation

Il est directement rattaché au Directeur des ressources humaines et

permet aux salariés de l’entreprise de développer leurs compétences en leur
 119

proposant de formation s’inscrivant dans la politique de développement de

l’entreprise :
- Il recense les besoins en formation ou supervise le recensement
fait par le supérieur hiérarchique.
- Il encadre les formateurs, il participe aux contacts avec les
institutions de formation et contrôle les interventions, des consultants
externes.
- Il gère le budget alloué à la formation et assure toutes les
obligations administratives telles que la consultation des partenaires
sociaux, l’élaboration des documents statistiques, …

e) Processus de formation
Contenu du
Programme

Evaluation des Objectifs de la formation et

besoins développement

Principes
d’apprentissage

Remarque :
La politique de formation doit respecter quelques principes généraux
assurant son efficacité :
- S’appliquer à l’ensemble du personnel ;
- Respecter les aspirations des travailleurs quant aux besoins quantitatifs
(effectifs) et qualitatifs (évolution des postes délicats.
- Elle peut être effectuée sous différentes formes : tableau de bord
regroupant divers chiffres relatifs aux couts et aux résultats obtenus,
questionnaires de fin de stage pour les stagiaires ; évaluation différée
des résultats dans le poste de travail.

2°. La participation financière des employeurs

L’employeur est tenu de participer financièrement à la forma-
tion professionnelle continue de ses salariés. L’entreprise doit respecter
 120

deux obligations :
 Le quota « congé individuel » : dont un pourcentage des salaires à verser
à des organismes agrées de formation (salaire x 1,5% du salarié
participant) ;
 Le quota « professionnalisation » des salaires (contrat de
professionnalisation) versé à un organisme paritaire (INPP).

3°. Le dispositif de capital de temps de formation

Il permet aux salariés de bénéficier, au cours de leur vie
professionnelle, d’un capital de temps de formation leur permettant de suivre,
à leur initiative, des actions de perfectionnement professionnel pendant leur
temps de travail dans le cadre du plan de formation de l’entreprise.

4°. L’audit de formation

Six types de critères peuvent être mis en jeu :

1. Les critères de pertinence : ils concernent le bien-fondé des décisions

prises. Ils permettent de s’interroger sur la contribution d’une ou de
plusieurs décisions à l’atteinte de l’objectif visé ou à l’obtention des
effets escomptés.
2. Les critères de conformité : ils s’attachent à vérifier la bonne
application de mesures, de règlements de conventions ou de dispositions
convenues dans le fonctionnement du système audité ;
3. Les critères d’efficacité : ils visent à estimer les effets prévus, c'est-à-
dire les résultats obtenus par rapport aux objectifs poursuivis et les
effets imprévus, latéraux ou indirects ;
4. Les critères d’efficience : ils s’attachent à savoir si les résultats
obtenus l’ont été au moindre coût, c'est-à-dire avec un rapport coût /
efficacité optimale.
5. Les critères de cohérence : ils cherchent à estimer la plus ou moins
grande adéquation existante entre :
 121

- Des décisions ou des éléments internes au système même de formation

(objectifs, moyens, structures, méthodes, gestion, notamment),
- Le système de formation et les autres éléments du système ou du
contexte social où il s’insère.
6. Les critères d’opportunité : ils s’attachent à repérer si les décisions
prises le sont bien au moment opportun et non prématurément ou trop
tardivement.

Remarque : pour A. MEIGNANT, le souci du responsable de formation est de

faire en sorte que ses activités soient auditables en définissant des référentiels
d’objectifs et de procédures claires permettant un système de pilotage sous
contrôle.

III.8. LE CASIER DISCIPLINAIRE

III.8.1. Compréhension

L’exécution du travail, dans une entreprise, n’est pas facile suite aux
conditions du travail, d’une part et du comportement du travailleur d’autre part.
C’est pourquoi le travailleur commet beaucoup d’erreurs et pèche contre
le ROI. D’où, l’existence des sanctions à lui infliger. Or, une affaire doit être
une amitié organisée et si chacun veut agir à sa guise, ce sera l’insuccès
à brève échéance. La discipline est la faculté acquise de renoncer à un
avantage personnel immédiat pour un bien à longue échéance et impersonnel
de valeur plus grande. Et si un travailleur devient indiscipliné il doit être
sanctionné conformément aux règlements de l’entreprise.
Georges SANTAYANA, cité par LEWIS, distingue deux méthodes de la
discipline :
1. La méthode forte : sanctions, punition, menaces. Parmi les
sanctions négatives couramment appliquées, sont reprises
dans l’ordre suivant:
1. Le reproche, 5.La suspension à durée déterminée,
2. La blâme, 6.La suspension à durée indéterminée,
 122

3. L’avertissement, 7.Le licenciement ou révocation.

4. La mise à pieds (7 à 14 jours avec privation du salaire).

2. La méthode éducative : s’adresse au cœur, à l’âme, à la

compréhension de l’homme. D’où, un ordre doit être donné de
telle sorte que l’ouvrier en saisisse les raisons qu’il ne croit pas
issues d’un caprice du chef mais qu’il en réalise la nécessité.

NB ! A chaque sanction, le chef des RH doit notifier le fautif, lui faire

signer la lettre de demande d’explication, celle de sanctions et aussi le
registre de sanction.

Pour sanctionner un travailleur, la procédure administrative est la

suivante :

III.8.2. PROCES-VERBAL D’OUVERTURE D’ACTION DISCIPLINAIRE :

Conformément aux dispositions du Titre III, chapitre IX du statut, relatives

au régime disciplinaire,
NOUS : ……………………………………………(nom, grade et fonction de
l’autorité qui ouvre l’action disciplinaire)
……………………………………………………………………………………
Avons constaté ce jour à :
Monsieur : ………………………………………………………………….
Grade : …………………………………………………………………………
N° matricule : …………………………………………………………………
La (les) faute(s) disciplinaire(s) suivante(s) :
(Libellé concis mais complet des fautes reprochées, des circonstances de
temps, de lieu, etc.)
……………………………………………………………………………………
Ensuite de quoi, il est invité à présenter ses justifications écrites dans un
délai de 2 jours.
Le présent procès-verbal ouvre d’office l’action disciplinaire à charge du
prénommé en date de ce jour.

Fait à ………………………………, le …………………..

Signature de l’autorité qui ouvre l’action disciplinaire.
Reçu à ………………………………., le ……………………………………
Signature de l’agent notifié
 123

Après l’analyse de la justification écrite par le travailleur fautif, le comité

de discipline siège pour la décision à prendre. Ensuite, le procès est rédigé
comme suit :

a) PROCES-VERBAL DE CLOTURE D’ACTION DISCIPLINAIRE :

Conformément aux dispositions du Titre III, chapitre IX du statut, relatives

au régime disciplinaire,
Vu le dossier disciplinaire ouverte le……………………………………………………
A charge de monsieur : ……………………………………………………
Grade : ………………………………………………………………………
N° matricule :…………………………………………………………………
Nous : ……………………………………………(nom, grade et fonction de
l’autorité)
……………………………………………………………………………………
Décidons :
( )- le classement sans suite de l’affaire
( )- d’infliger au prénommé la peine disciplinaire suivante :
…………………………………………………………………………
Pour le(s) motif(s) :
…………………………………………………………………………
Fait à ………………………., le ………………………
Signature de l’autorité qui ouvre l’action
disciplinaire.
Reçu à …………………………………., le ……………………………………….
Signature de l’agent notifié

Le travailleur sanctionné peut rédiger un recours en cas où il trouve la

sanction lui infligée est trop lourde. Après examen de son recours, le comité
de discipline peut lui répondre comme suit :

b) PROCES-VERBAL DE DECISION SUR RECOURS EN MATIERE

DISCIPLINAIRE :

Conformément aux dispositions du Titre III, chapitre IX du statut, relatives

au régime disciplinaire,
Vu le dossier disciplinaire ouvert à charge du
Monsieur (nom) : ……………………………………………………………
Grade : …………………………………………………………………………
Matricule : ……………………………………………………………………
Par : ……………………………….(désignation de l’autorité hiérarchique qui a
infligé la peine).
……………………………………………………………………………………
Pour le(s) motif(s) suivant(s) :
Nous : ………………………………….( nom, grade et fonction de l’autorité qui
juge le recours)…………………………………………………………………………
 124

( ) -confirmons la peine qui a été infligée et qui est citée ci-dessus,

( ) –rapportons la peine qui a été infligée et décidons ( )- le classement sans
suite de l’affaire,
( )- infliger au
prénommé la peine disciplinaire suivante pour le(s) motif(s) suivant(s) :
………………………………………......
Fait à …………………………., le……………………………..
Signature de l’autorité qui ouvre l’action
disciplinaire.

1. Biffer la mention inutile

reçu à ………………………………………., le …………………………………………

Signature de l’agent notifié

S’agissant de la peur du chef des RH de sanctionner ses supérieurs, par

exemple les Directeurs de départements, il peut adresser une demande de
sanction à l’autorité supérieure comme suit :

c) PROCES-VEBAL DU DOSSIER DISCIPLINAIRE A L’ECHELON

HIERARCHIQUE SUPERIEUR :

Conformément aux dispositions du Titre III, chapitre IX du statut,

relatives au régime disciplinaire,
Vu le dossier disciplinaire ouvert le …………………………………………….à
charge de Monsieur : ….(nom)…...(grade)…………………………………..(N°
matricule)
Nous : ………………………………………………….(nom, grade et fonction de
l’autorité).
Estimons que la peine à infliger au prénommé dépasse les pouvoirs
disciplinaires qui nous sont dévolus et transmettons pour compétence à
Monsieur : …………………………(désignation de l’autorité .hiérarchique
supérieur).
Fait à ……………………………., le …………………………
Signature de l’autorité qui ouvre l’action
disciplinaire.
Reçu à ………………………………………, le…………………………………
Signature de l’agent notifié

III.9. LES DEPARTS

III.9.1. Compréhension

Le départ conclut la carrière du salarié dans l’entreprise. Les

causes de départ sont diverses :
1°. Les départs avec honneur
 125

- Les démissions volontaires : pour de raison de convenance

personnelle,
- Rupture négociée du contrat de travail : possible quand le travailleur
a trouvé mieux ailleurs,
- La fin de contrats à durée déterminée,
- Les départs au cours de la période d’essai,
- Les mutations d’un établissement à un autre,
- Les départs volontaires en préretraite et retraite,
- L’invalidité définitive,
- Les congés techniques,
- Le licenciement pour cause économique ou non (pour réduire l’effectif
du personnel) de l’entreprise non rentable,
- La maladie : elle peut entraîner la rupture du contrat de travail. Les
absences répétées ou prolongées peuvent justifier le licenciement dans
la mesure où elles perturbent le fonctionnement du service ou la bonne
marche de l’entreprise et rendent nécessaire le remplacement définitif
du salarié,
- Le décès.
2°. Cas de force majeure. Un événement imprévisible,
inévitable, insurmontable, rendant impossible l’exécution du contrat de
travail, entraîne le cas de force majeur, c'est-à-dire sa suspension, sa
rupture selon sa durée.
Parmi les cas de force majeure possibles, citons :
1. Un cataclysme naturel (inondation, tremblement de terre, incendie,
par exemple) provoquant la destruction des locaux de travail ;
2. Le fait du prince (décision de l’autorité publique mettant l’entreprise
dans l’impossibilité de continuer son active).

3°. Les départs sanctions

1. La démission forcée, cas de harcèlement professionnel ou sexuel,

2. Le congé technique, sous forme de révocation polie ou masquée :
attribué à tout travailleur moins productif de se reposer pendant une
 126

période ne dépassant pas 30 jours et qui retournera au travail aussitôt

que la situation de l’entreprise redevienne normale. Le contrat étant donc
suspendu, pour de raison économique, il n’a pas droit au salaire.
3. La suspension à durée indéterminée,
4. Les licenciements pour d’autres causes qu’économiques : interdit en
RDC,
5. La révocation pour fautes lourdes telles que : injure, vol, indiscipline,
faux et usage des faux, improductivité, malhonnêteté, …

III.9.2. Analyse de quelques situations de départs

1. La démission

Il y a démission lorsque le salarié décide de rompre le contrat de

travail à durée indéterminée. Cette décision peut être communiquée par écrit
ou verbalement.
La connaissance des raisons qui poussent le salarié à donner
sa démission est un élément important en gestion des ressources
humaines.
En effet, un départ peut être révélateur :
- De dysfonctionnements internes,
- De l’inadaptation de certaines politiques de ressources humaines,
- Du non prise en compte d’attente du salarié.
Dans la plupart des cas, le salarié démissionnaire avance dans sa
lettre la ou les raisons de sa démission. Cependant, ces raisons doivent être
retenues avec prudence. Un entretien de départ permet d’approfondir les
raisons. Cet entretien est pratiqué notamment pour les compétences
stratégiques et les populations sensibles.
NB ! La démission du salarié peut être abusive lorsqu’elle crée un préjudice à
l’entreprise. Dans certains cas, le nouvel employeur peut être tenu pour
solidairement responsable.
La période pendant laquelle le contrat continue de produire ses effets
constitue le préavis. La durée du préavis résulte rarement de la loi. Elle résulte
 127

en général de la convention collective, du contrat de travail, du règlement

intérieur de l’entreprise ou des usages.
Le taux de démission est un indicateur important du tableau
de bord social. Il doit être interprété en prenant en compte la pyramide des
anciennetés. En effet, la propension à démissionner est particulièrement forte
les premières années dans l’entreprise, avec quelques pics (18 mois, 3 ans, 7
ans). Elle devient très faible dès la huitième année. Le taux reflète également
la situation du marché de l’emploi.

2. Le licenciement non économique

Lorsque l’employeur prend l’initiative de résilier le contrat de travail,

il pratique un licenciement. Celui-ci ne peut se faire moyennant respect d’un
certain nombre d’obligations de la forme et de fond.
La résiliation, par l’employeur, du contrat de travail à durée
indéterminée doit être fondée sur un motif réel :
1. Etabli : le motif allégué doit être matériellement vérifiable et
susceptible d’être prouvé, lié à l’exécution du contrat de travail et tenant
soit à la personne du salarié ou à son aptitude au travail ; soit à
l’organisation ou au bon fonctionnement de l’entreprise ;
2. Objectif : le motif ne doit pas être la manifestation d’un
mouvement d’humeur de l’employeur mais doit tenir à la personne
même du salarié, soit encore à l’organisation de l’entreprise ;
3. Exact : les griefs reprochés au salarié doivent avoir un contenu
vérifiable ;
4. Sérieux : c'est-à-dire suffisamment grave pour rendre impossible
la poursuite du contrat. Mais la cause sérieuse ne se confond pas
avec la faute.
Peuvent constituer des motifs de licenciement :
 Des absences répétées ou un abandon de poste ;
 Un abus de confiance ;
 Le mauvais comportement ;
 Le dénigrement de l’entreprise ;
 128

 Le manque de loyauté ;
 La faute professionnelle ;
 La commission d’une infraction ;
 L’indiscipline ;
 Les agissements de harcèlement sexuel ou moral et professionnel ;
 L’insuffisance professionnelle et l’insuffisance de résultats.
En revanche, l’âge, les accidents du travail, le comportement
du conjoint, la maladie et des motifs tirés de la vie privée du salarié ne
peuvent être en principe une cause réelle et sérieuse de licenciement ;
sauf s’il en résulte un trouble pour l’entreprise.
En cas de contestation, il appartient au juge de contrôler le caractère
réel et sérieux du motif invoqué. Si un doute subsiste, il profite au salarié.
Le licenciement peut être motivé par une faute du salarié ; la
jurisprudence distingue la faute légère, la faute sérieuse, la faute grave
et la faute lourde. La faute légère du salarié, même réelle, n’est pas
susceptible de justifier un licenciement.

3. Le licenciement économique

Constitue un licenciement économique celui effectué par un

employeur pour un ou plusieurs motifs non inhérents à la personne du
salarié, résultant :
- D’une suppression ou d’une transformation d’emploi ;
- D’une modification du contrat de travail, consécutive notamment à des
difficultés économiques ou à des mutations technologiques ;
- De la réorganisation de l’entreprise nécessaire à la sauvegarde de sa
compétitivité ;
- Obligation d’adaptation des salariés ;
- Gestion prévisionnelle des emplois ;
- Obligation de reclassement.
L’obligation s’applique à l’entreprise d’au moins 50 salariés
lorsque le projet de licenciement concerne 10 salariés ou plus sur une période
 129

de trente jours. Mathématiquement, le ratio suivant renseigne sur la stabilité

du personnel sans intégrer les causes économiques.
L’indicateur ci-haut reflète l’insécurité économique.

4. La rupture négociée

Lorsque l’entreprise et le salarié conviennent par accord de mettre

fin au contrat, on parle de rupture négociée à l’amiable ou de commun
accord. Si l’accord met fin à un litige, il s’agit alors d’une transaction et les
conditions de validité qui doivent être remplies.
Le départ volontaire peut être pour un motif économique. Dans ce
cas les indemnités versées doivent être au moins égales à celles d’un
licenciement économique.
5. La fin du contrat à durée déterminée

Elle est de plein droit à l’échéance du terme. La rupture anticipée du

contrat à durée déterminée peut intervenir dans différents cas :
- Par accord des parties ;
- En cas de faute grave ;
- En cas de force majeure.
L’insuffisance professionnelle ne constitue ni une faute grave ni
un cas de force majeure. En cas de rupture anticipée injustifiée à l’initiative
de l’employeur, le salarié a droit à des dommages et intérêts.
Réciproquement, il en est de même pour l’employeur, lorsque la rupture est à
l’initiative du salarié.

6. La fin de la carrière professionnelle

Toutefois, les salariés sont les premiers responsables de la planification

et du développement de leurs carrières.
Cadre de la planification et du développement des carrières
 130

Planification de la carrière (Cheminement de la carrière) Objectifs de la carrière

Développement de la carrière

(Rétroaction)

Source. Elaboré par nous sur base de l’ouvrage « Gestion des ressources
humaines », P120.
La planification des carrières ne garantit pas le succès. Sans elle,
toutefois, les salariés sont rarement prêts lorsque des possibilités
intéressantes se présentent à eux. Il s’ensuit alors que la promotion de leur
carrière s’effectue lentement et que le service des ressources humaines peut
se trouver incapable de combler ses postes de façon interne.

a) Compréhension

La carrière réunit tous les postes qu’une personne a occupés tout au

long de sa vie professionnelle. Cela peut être au niveau structurel,
géographique ou fonctionnel. Or, la réussite d’une personne dépend de ses
compétences. Dans cet ensemble, tout ce qui est lié au travail et à la carrière
est pris en compte.
Une carrière professionnelle peut éventuellement être modifiée à
cause d’un événement de la vie personnelle. Il peut s’agir de naissance, de
maladie ou de déménagement. On peut comprendre que la vie professionnelle
et la vie personnelle sont indissociables. L’une peut dépendre de l’autre comme
l’autre peut dépendre de l’une.

b) Mise en retraite

La retraite est :
- L’action de se retirer de la vie active, d'abandonner ses fonctions ; état
 131

de quelqu'un qui a cessé ses activités professionnelles : Prendre sa retraite.

- La retraite est la période de la vie d’un travailleur où, après s’être retiré
de la vie active, il continue de toucher régulièrement une somme
d’argent à titre de pension.
L'essentiel de ses revenus proviendra alors d'une rente le plus
souvent viagère, de son patrimoine accumulé au cours de la vie active, d'une
aide sociale accordées aux personnes âgées, etc.
Prestation sociale quelqu'un qui a pris sa retraite (Toucher sa
retraite) :
 Retraite anticipée : prestation qui était versée dès 60 ans, avant
l'abaissement de l'âge de la retraite, au taux normalement applicable à
65 ans à certaines catégories d'assurés (anciens combattants et
prisonniers de guerre, travailleurs ayant exercé des travaux pénibles,
etc.).
 Retraite chapeau : retraite d’un montant généralement très élevé
accordé aux cadres dirigeants d’une entreprise et versé sous forme de
rente en complément de leur retraite légale.
 Retraite complémentaire : part de la retraite versée par les régimes
complémentaires de retraites créés par convention collective.

c) Le départ volontaire à la retraite (pré retraite)

Le concept « retraite » a été officiellement utilisé dans le titre

d’une loi des Etats-Unis en 1935. Il sera largement employé dans diverses
conventions et recommandations adoptées par l’O.I.T à partir de 1952. L’âge
de la retraite est de 60 ou 65 ans. Cependant, si le travailleur se
retrouve sans force, il peut être retraité à partir de 55 ans.
Tout salarié qui quitte volontairement l’entreprise dans le cadre d’un
départ à la retraite doit faire liquider sa pension de vieillesse. Il a droit, sous
réserve de dispositions plus favorables d’une convention ou du contrat de
travail, à l’indemnité de départ en retraite prévue par la loi sur la
mensualisation qui varie, selon l’ancienneté, d’un demi-mois à deux mois
de salaire.
 132

NB ! Le salarié ayant effectué une longue carrière peut partir en retraite avant
60 ans dans certaines conditions.

d) La retraite par répartition

Par ce système de retraite, les cotisations de chaque retraité sont

accumulées dans un fonds de mesure qui fait l’objet de placement, notamment
sur le marché financier. Cette technique est particulièrement adaptée à la
couverture facultative de population restreinte.
La technique de répartition consiste à organiser le
financement des prestations, année par année. Le montant des recettes
perçues au cours d’une année est reparti entre les bénéficiaires au cours de
la même année de sorte que la totalité des versements couvre la totalité des
prestations et des frais de fonctionnement.

e) La retraite progressive

L’assuré souhaitant poursuivre une activité réduite peut demander

la liquidation de sa pension de vieillesse et le versement d’une fraction de celle-
ci, s’il remplit les trois conditions suivantes :
- avoir atteint l’âge requis pour demander la liquidation de sa pension ;
- justifier le nombre de trimestres d’assurance ;
- et exercer à titre une activité à temps partiel.

Remarque : Le cout d’un départ

Selon les modalités, d’une part et les conséquences internes, d’autre

part, un départ peut représenter un enjeu financier limité ou très
important :
* la démission d’un salarié difficile à remplacer ou un contentieux né d’un
licenciement contesté peut avoir un coût élevé.
* De même, l’absence de départs réguliers ou naturels, peut dégrader la
pyramide des âges et ne pas permettre une adaptation permanente.
 133

Taux de départ = Nbre des départs annuels x 100

Effectif global
Il est donc essentiel de suivre de près les départs car tout
retraité a deux droits :
* de recevoir un décompte final et les cadeaux de retraite,
* d’être mis à la disposition de la CNSS.
 134

CHAP. IV. LA GESTION DE LA FIN DE LA CARRIERE

Préambule
Pour l’homme moderne, le travail professionnel demeure le synonyme
de la nécessité et l’obligation auxquelles nous pouvons ajouter d’autres
qualificatifs tels que :
- L’initiative,
- L’épanouissement,
- La joie et la liberté.
D’où, l’entreprise doit planifier la fin de carrière de chaque travailleur
et au besoin l’aider à préparer sa vie après le travail.

IV.1. LA COMPREHENSION DE CETTE VIE

IV.1.1. La cessation du travail

La mise en œuvre d’un nouveau mode de management, dans les

institutions du secteur social, bouleverse le travail social. Aujourd’hui, le
malaise des salariés pour qui les contraintes imposées par ce système sont
contradictoires avec leur mission porte un nom : la souffrance éthique.

Certains résistent avec des réponses individuelles ou collectives pour

continuer à exercer leur métier selon leur conscience professionnelle, mais
nombreux sont ceux qui sont professionnellement sans moral !
La cessation des activités professionnelles (la retraite) représente un
changement considérable dans le mode de vie et de statut du travail.
L’on remarque :
 La baisse du niveau économique (baisse du revenu),
 Le désœuvrement,
 La désertion de l’entourage habituel, …

IV.1.2. La vieillesse

L’exécution d’un travail épuise l’organisme et affaiblit d’avantage le

corps. C’est pourquoi le travailleur doit se préparer à la fin de sa carrière et
 135

vivre autrement.

L’assurance vieillesse est destinée à garantir la vie aux

personnes qui prennent leur retraite, c'est-à-dire qui se retirent plus ou
moins complètement du monde du travail salarié et des moyens d’existence
en rapport avec les cotisations qu’elles ont versées : ces personnes bénéficient
alors d’une pension de retraite si et seulement si elles sont éligibles (plus ou
moins 50 à 60 mois de cotisation sociale).
Lors de la retraite, par exemple, il faut faire à ce que :
 Le travailleur ne puisse pas sentir cela comme une « fin du monde ou
de vie ou de la mort » ;
 Qu’il ne puisse pas avoir des ressentiments envers l’entreprise.
 Mais qu’il espère vivre de sa pension de retraite lui payée mensuellement
par la C.N.S.S.
D’où, l’entreprise doit lui payer le « DECOMPTE FINAL » calculé comme
suit :

Exercice 1.

I. RENSEIGNEMENT :
- Nom : Mr. X
- Fonction et catégorie : cadre hautement qualifié, comptable B
- Date d’engagement : le 02/05/ 2003
- Date de fin de contrat : le 15/08/2022
- Ancienneté : 19 ans et 3 mois
- Situation familiale : marié avec 7 enfants
- Salaire journalier : 28 937,15FC
- Indemnité : 28 937, 15 x27% = 7 813,03 FC
- Allocation familiale : 465FC
II. ELEMENTS DE CALCUL :
- Préavis et ancienneté : 14 + (19,40 x 7) = 149,8 FC
- Congé / préavis = Jours prestés/mois x 149,8 (indice tabulaire) / total jours annuels à
prester
 136

= (24 jrs x 149,8) /312 = 11,52 FC

- Congé complémentaire = Jours prestés par mois/le nombre des mois par an x 8 (indice
tabulaire)
= (24/12) x 8 = 16 FC
TOTAL JOURS A PAYER = somme des éléments de calcul
= 177,32 FC
III. CALCULS :
- Salaire/préavis = salaire journalier x Total jours à payer
= 28 937,15 x 177,32 = 5 131 135,438 FC
- Indemnité de logement = indemnité x total jours à payer
=7 813,03 x 177,32 = 1 385 406, 4796 FC
- Allocation familiale = frais d’allocation x nombre d’enfant x total jours à payer
= (465 x 7) x 177,32 = 577 176,6 FC
TOTAL BRUT A PAYER : 7 093 718, 5176 FC
IV. RETENUES :
- CNSS (5%) = salaire/préavis x 5%
= (5 131 135,438 x 5%) = 256 556, 7719 FC
- Net imposable = Salaire/préavis - CNSS
= 5 131 135, 438 – 256 556,7719 = 4 874 578, 6661 FC
- IPR (10%) = net imposable x 10%
= 4 874 578,6661 x 10% = 487 457,86FC
TOTAL DEDUCTION = (CNSS + IPR)
= 256 556,7719 + 487 457, 86 =
744 014,63FC
V. NET A PAYER = BRUT A PAYER – TOTAL DEDUCTION
= 7 093 718,5176 – 744 014,63 = 6 349 703,8857 FC

Fait à Kinshasa, le …../…../ 20….

Le bénéficiaire (nom +signature) L’employeur (nom +signature)

Exercice 2 :
 137

I. RENSEIGNEMENT :
- Nom : Madame Y
- Fonction et catégorie : Employée
- Date d’engagement : le 6/11/1982
- Date de fin de contrat : le 6/11/2022
- Ancienneté : 40 ans
- Situation familiale : mariée avec 4 enfants
- Salaire journalier : 11 608,00 FC
- Indemnité : x27% = 11 608 x 25% = 2 902 FC
- Allocation familiale par enfant : 516 FC
II. ELEMENTS DE CALCUL :
- Préavis et ancienneté : 14 + (40 x 7) = 294 FC
- Congé / préavis : (24 jrs x 294) /312 = 22,62 FC
- Congé complémentaire : 00 FC
- Congé non bénéficié : 00 FC
TOTAL JOURS A PAYER : 317
III. CALCULS :
- Salaire/préavis : 11 608, 00 x 317 = 3 679 736, 00 FC
- Indemnité de logement : 2 902 x 317 = 919 934 FC
- Allocation familiale : 516 x 4 = 2064 FC
TOTAL BRUT A PAYER : 4 601 734 Fc
IV. RETENUES :
- CNSS (5%) : (3 679 736 x 5%) = 183 986,8 FC
- Net imposable : (3 679 736 – 183 986,8 = 3 495 749,2 FC
- IPR (10%) : 3 495 749,2 FC x 10% = 349 574,92 FC
TOTAL DEDUCTION (CNSS + IPR) : 183 986,8 + 349 574,92 =
533 561,72FC
V. NET A PAYER = BRUT A PAYER – TOTAL DEDUCTION
= 4 601 734 – 533 561,72 = 4 068 172,28 FC

Fait à Kinshasa, le …../…../ 20….

 138

Le bénéficiaire (nom +signature) L’employeur (nom +signature)

IV.1.3. Les allocations familiales à charge de la C.N.S.C.

En plus de la cotisation sociale payée mensuellement par le travailleur

affilié, actuellement de 18% ; la CNSS rembourse LES ALLOCATIONS
FAMILIALES (10% du SMIG x le nombre des jours prestés) ; le travailleur
a droit à la pension de retraite car ayant :

- Cotisé mensuellement au moins pendant 50 à 60 mois :

 Cote patronale de 13%,

 Et la cote du travailleur : 5%.

- Et étant éligible à la retraite et à la pension de retraite.

IV.1.4. Autres droits du retraité

1°. Les soins médicaux

Les soins médicaux sont fournis par la C.N.S.S ou par les

établissements choisis parmi les formations officielles et privées
agréées par les autorités administratives régionales de la C.N.S.S. Dans
ce dernier cas elle (la C.N.S.S) assure le remboursement des frais sur la base
d’un tarif forfaitaire établi par voie d’accord entre ces établissements et elle.

2°. L’allocation d’incapacité

Lorsque la victime n’est pas atteinte que d’une incapacité
permanente partielle dont le degré est inférieur à 15%, il a droit à une
allocation d’incapacité versée en une seule fois (Art 26, décret-loi du 29 juin
1961). Le montant de l’allocation est égal à 32 fois le montant annuel de
la rente correspondant au degré d’incapacité de la victime.

3°. Les rentes de survivants

Lorsque l’accident du travail a entraîné le décès de la victime :

 139

une allocation est versée par la C.N.S.S. à la personne qui a pris en charge les
frais d’enterrement, dans les limites de l’article 30 du décret-loi (limite : 90 fois
la rémunération journalière minimum de la région où a eu lieu
l’accident). Mais surtout et suivant certaines conditions, certains ayants-
droits de la victime bénéficient des rentes de survivants. Il s’agit de la
rente du conjoint survivant et de la rente d’orphelin (Art 27 et 28 du décret-
loi).

 La procédure
L’assuré social doit fournir à son employeur une déclaration
d’immatriculation dûment visée par l’autorité locale compétente et du lieu de
résidence de l’assuré. Après réception de cette déclaration, l’employeur paie
les allocations familiales pour le compte de la C.N.S.S.
La compensation entre la C.N.S.S et l’employeur ne peut avoir
lieu que si l’employeur envoie à celle-là le relevé des rémunérations
ainsi que la déclaration d’affiliation. Ensuite, la C.N.S.S :
 Calcule alors le montant des allocations familiales à rembourser ;
 L’action de l’allocataire, pour le paiement des allocations familiales, se
prescrit par 1 an ;
 Les allocations familiales sont, en principe, incessibles et insaisissables
compte tenu de leur caractère alimentaire, sauf en cas de quelques
dérogations.

NB ! Toute personne qui se rend coupable des déclarations inexactes est

passible des peines d’amende. (Art 47, 49 et 57 du décret-loi).

IV.2. LES CONSEQUENCES DE LA RETRAITE

IV.2.1. Les effets du chômage sur la santé

On peut, de même, établir une corrélation entre la détérioration de

la santé et le chômage involontaire. En effet, selon KOHN et FRENCH,
lorsqu’il y a perte du travail, l’estime professionnelle de soi diminue à même
 140

temps que son statut ; tandis que le taux des ulcères augmente.
Aux dires de STRANGE, la perte du travail cause :
* la fatigue, la perte de l’appétit et l’amaigrissement,
* la présence des ulcères plus des évanouissements,
* l’augmentation nette de la prise d’alcool, la nervosité, la perte d’intérêt,
…
* la fréquente insomnie.
IV.2.2. Le suicide et le chômage

Il est fréquent que les chômeurs finissent par considérer que leurs
conditions sont une projection de leurs incapacités plutôt que les
conséquences des forces extérieures. Dans certains cas, le passage de
l’emploi au non emploi provoque des bouleversements et des conflits ;
ainsi, il peut se produire un effet cumulatif que certains ne supportent pas.
Ainsi, pour certains, le suicide apparait alors comme la seule issue.
D’où, DURKHEIM soutient que quand on est chômeur, les relations aux
groupes et avec les groupes, dont il fait partie, sont aussi affectées par le
chômage.

IV.2.3. Remèdes

Il est recommandé au travailleur, tout au long de sa carrière, de songer

à l’épargne mensuelle qui l’aidera pendant sa vie après le travail. Ainsi,
l’employeur doit lui payer un salaire équitable (juste et décent) pour qu’il
respecte la formule : R (revenu) – C (consommation) = E (épargne).
A défaut, la pension de retraite sera insuffisante avec toutes les
conséquences sur l’état de santé du retraité.

IV.3. LA GESTION DE LA RETRAITE

IV.3.1. La pension de la retraite anticipée

L’assuré social est celui qui est atteint d’une diminution prématurée
de ses facultés physiques ou mentales dûment constatée par un médecin
désigné ou agrée par la C.N.S.S et le rendant inapte à exercer une activité
salariée conforme à ses aptitudes anticipées à partir de 55 ans.
 141

Le montant de cette pension anticipée est calculé selon les mêmes

règles que celui de la pension de retraite (Art 39, décret-loi).

IV.3.2. Les régimes complémentaires de retraite et de prévoyance

Ils sont créés, tantôt à l’intérieur d’une entreprise, tantôt pour

l’ensemble du personnel d’une branche professionnelle. Ils visent d’abord
certaines catégories de personnel (cadres ou maîtrises) plus les employés et
les ouvriers.
En effet, les régimes complémentaires sont d’origine conventionnelle
alors que la retraite complémentaire est généralisée pour tous les salariés. En
outre, les régimes de retraite fonctionnent suivant le principe de la répartition
(les cotisations perçues chaque année sont redistribuées immédiatement aux
retraités).

IV.3.3. Calcul de la pension de retraite

Enfin, le montant de la pension de retraite est égal à 60% de la

rémunération mensuelle moyenne de l’assuré. Mais ce montant ne peut
jamais être inférieur à 30% du salaire minimum légal le plus élevé de la première
classification générale des emplois en vigueur dans la capitale Kinshasa.
L’octroi de la pension de retraite normale est soumis à 4
conditions :
 Une condition d’âge,
 La cessation de toute activité salariée,
 La résidence sur le territoire national,
 Et la période d’assurance.
La formule, pour trouver le montant de la pension, sera donc la
suivante :

La rémunération mensuelle moyenne x 1/60 x le nombre des mois

d’assurance
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D’où, le mode de calcul de la pension de retraite dans le cadre du régime

géré par la CNSSAP, la pension de retraite se calcule à partir de la formule
suivante :

SALAIRE DE BASE X DURÉE DE LA CARRIÈRE X ANNUITÉ (1,33%)

PENSION = DERNIER

Bref, le montant de la pension du retraité est fonction de son dernier

grade (et donc son dernier SB) et de son ancienneté.

Exemple : Un ancien fonctionnaire de l’Etat qui est allé en retraite au grade

du Chef de Bureau : - Salaire de Base (SB) = 702.000 FC

- Date de début = 25/12/1989

- Date de la Fin carrière = 10/07/2017

Sa PENSION se calcule comme suit :

 Durée de carrière = Du 25/12/1989 au 10/07/2017 = 27,54

ans

 PENSION = 702.000 FC x 27.54 x 1,33 % = 257.130 FC

 La rente de conjoint survivant équivaut à :

- 50% de la pension de l’agent si celui-ci est décédé en étant retraité ;

- 25% du dernier traitement d’activité si celui-ci est décédé en cours de

carrière.

 La rente de survie due à l’orphelin s’élève, par enfant, à :

- 10 % de la pension de l’agent si celui-ci est décédé en étant retraité ;

- 4% du dernier traitement d’activité si celui-ci est décédé en cours de carrière.

IV.4. LA PENSION DE RETRAITE ANTICIPEE

L’assuré social (travailleur retraité) est celui qui est atteint d’une
 143

diminution prématurée de ses facultés physiques ou mentales dûment

constatée par un médecin désigné ou agrée par la C.N.S.S et le rendant inapte
à exercer une activité salariée conforme à ses aptitudes anticipées à partir
de 55 ans.
Le montant de cette pension anticipée est calculé selon les mêmes
règles que celui de la pension de retraite (Art 39, décret-loi).

IV.5. LA PENSION DE RETRAITE FORFAITAIRE

Elle est payée lorsque l’assuré social compte moins de 60 mois

d’assurance ou de périodes assimilées au cours de 40 derniers trimestres
civils. Le montant de cette allocation unique est égal à 10 fois le montant
annuel de la pension de retraite à laquelle l’assuré aurait eu droit s’il avait
accompli la condition de période d’assurance.
NB ! Dans tout le cas, cette pension forfaitaire ne peut être inférieure à
la moitié de la pension annuelle minimale.

IV.4. LE DECES

En cas de décès d’un assuré social ou d’un titulaire d’une pension

d’invalidité ou de retraite :

1°. Le retraité a droit à l’enterrement digne et la C.N.S.S. lui offre

le cercueil, le linceul, la gerbe de fleur et une contribution financière qui varie
selon le grade du défunt ;

2°. Et les ayants droit bénéficient d’une pension de survivant. En

effet, les bénéficiaires de la pension de survivant sont :

- La veuve (et non pas le veuf survivant) ;

- Les enfants à charge, tels que définis par le code du travail et qui
sont encore célibataires et moins âgés de 18 ans.

Jusqu’à l’instauration du régime général de la pension de survivant,

le décret-loi de 1961 (Art 43) instaure un régime transitaire qui consiste à
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reconnaitre le droit à la pension de veuve (toute veuve) qui, à la date du

décès de son mari travailleur, est âgée de 50 ans ou est invalide.
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CONCLUSION GENERALE

L’homme qui travaille est une ressource et contribue à la

productivité et la création de la richesse au sein de l’entreprise. Le gérer
dans toute entreprise exige le respect de 3 grands moments : ENTREE, USAGE
et SORTIE.
Cependant, des nouvelles opportunités et menaces environnent les
entreprises tant privées que publiques. En même temps, on assiste :
 À une perte d’énergie humaine,
 Au gaspillage des matières premières, du temps, des soins médicaux en
cas d’accidents ou des maladies professionnelles précoces,
 Et à l’inadaptation des travailleurs pour des fins relativement triviales.
Par ailleurs, le changement de l’environnement économique augmente
les difficultés liées à la gestion des entreprises.

La crise que traverse la République Démocratique du Congo est

d’abord éthique et socio-politico-économique à la fois. Elle est faite d’un
sur égoïsme (individuel ou collectif), sordide qui étouffe les autres, c’est-
à-dire la communauté.

En effet, il est établi que les activités sociales, politiques et économiques,

à dominante capitaliste peuvent être source de très graves aliénations, des
perversions et d’injustices ; bref d’immoralité si elle n’est pas accompagnée
d’un garde-fou d’éthique. Le développement partira de la conscience « scientia
splendet et conscientia » ou encore « science sans conscience n’est que ruine
de l’âme ».

« L’homme qu’il faut à la place qu’il faut » ne semble pas être le critère
de choix des nombreuses entreprises appelées d’avance à connaître les
possibilités de leurs hommes pour leur attribuer adéquatement des emplois
afin que chacun accomplisse valablement les tâches qui lui sont assignées.
Cette situation serait aggravée et entretenue par un problème difficile à
résoudre et contre lequel les chefs du personnel n’osent pas réagir :
- La nomination et la recommandation des travailleurs.
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- Bien plus, ces derniers ne sont confrontés à d’autres problèmes tels

que :
 La mauvaise division du travail,
 Le non adaptation,
 L’absence de recyclage ou de formation,
 Ainsi que la rémunération de misère.
En effet, les hommes sont des éléments indispensables à la survie
et à la croissance de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle :
- Les dirigeants doivent savoir ce qu’ils veulent obtenir d’eux,
- Et un chef des RH, bien placé, doit voir les dangers auxquels sont
exposés les travailleurs et comment atteindre les objectifs de l’entreprise
: c’est à lui de prendre des précautions nécessaires pour épargner la vie
et la santé de l’entreprise ainsi que celle des exécutants.
Aux qualités professionnelles, le chef doit joindre un degré de maturité
intellectuelle et spirituelle qui l’habituera à connaître les hommes :
- À travers leurs vertus et leurs défauts ;
- Leurs aspirations, leurs places, leurs espérances secrètes,
- Leurs pensées intimes et qui saura user de cette circonstance avec :
 Sévérité ou avec tolérance,
 Avec intransigeance (sans compassion) ou avec un esprit de
conciliation,
 Avec un œil capable de voir où il est nécessaire et de se fermer ;
cependant quand il sera plus intelligent de n’avoir rien vu.

Nous espérons que ce cours nous aidera à paraître sous notre plus bel
aspect et qu’il nous permettra de nous connaître, de connaître les autres en vue
de mieux servir notre entourage, nos collaborateurs, notre communauté… et de
tirer satisfaction pour avoir rendu service aux autres. Ainsi, lors de sa
formation et au début de son parcours, le professionnel s’approprie ces
valeurs qui viennent le plus souvent compléter et conforter ce que l’on
appelle « l’éthique personnelle ». En conséquence, il pourra contribuer au
développement professionnel et matériel des travailleurs de l’entreprise.
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