STRATÉGIES D’ENTREPRISE

CHAPITRE PRÉLIMINAIRE
Niveau GEA Deuxième année
Chargé du Cours:
M. Sory Abdoulaye DOUMBIA
Année Universitaire 2024-2025
 Sommaire
I. Pourquoi la stratégie?

II. La stratégie comme idée?

III. Définition de la stratégie selon Chandler

IV. L’intérêt d’étude de la stratégie

V. Programme détaillé
 I. Pourquoi la stratégie (importance du cours) ?

• L’entreprise moderne est une organisation chargée de prendre des décisions et de les
mettre en œuvre dans une économie de marché. Cette mise en œuvre se passe dans
une société en pleine mutation. Notre rapport au temps est plus que jamais bouleversé;

• Dans la plupart des grands secteurs, la majorité des entreprises sont des organisations
importantes et complexes qui prennent un ensemble de décisions clés qui engagent le
devenir de l’entreprise;
 I. Pourquoi la stratégie (importance du cours) ?
• Elles fixent les prix, déterminent les quantités produites et répartissent des
budgets. Ces décisions et les conséquences qu’elles entrainent sont l’objet même
de la théorie économique de l’entreprise;

• Cette théorie se propose d’une part, de préciser les décisions que prendront les
entreprises (comme point de départ de prévisions plus agrégées pour
l’économie). D’autre part, d’établir des règles de décisions pertinentes pour une
entreprise rationnelle opérant dans une économie de marché, où la concurrence
est le facteur déterminant pour le succès. Pour y parvenir, il faut une stratégie.
 I. Pourquoi la stratégie (importance du cours) ?
• Dans ce contexte, pourquoi donc arrêter une stratégie? Imaginez une entreprise
où, chaque lundi matin, l’ensemble du personnel recevrait un mail intitulé «Mise
à jour de la stratégie». Les conséquences seraient désastreuses, très vite ce serait
la paralysie complète: plus personne ne pourrait travailler.

• Pour qu’une stratégie puisse porter ses fruits, il faut en effet ne plus y toucher.
Tout comme on ne peut construire une maison si on modifie sans cesse les plans,
de même on ne peut assurer la réussite d’un plan stratégique que si on le laissé
inchangé pendant un certain temps. Pour garantir le succès d’une stratégie, il faut
d’une certaine manière arrêter d’y penser, et la mettre en chantier.
 I. Pourquoi la stratégie (importance du cours) ?
• La question n’est pas de savoir si oui ou non, une nouvelle stratégie sera un jour
nécessaire. La réponse est oui parce que le monde dans lequel elle s’inscrit n’est
pas figé;

• La vraie question est de savoir qui sera à la manœuvre. Serons-nous les pilotes du
changement ou serons-nous pilotés de l’extérieur ?
 II. La stratégie comme idée?
• Pour un philosophe, elle est avant tout une idée et il la considère comme telle.
Mais qu’est-ce alors qu’une idée ? Pour un philosophe d’entreprise, une idée est
avant tout une hypothèse de travaille. Et les deux mots sont importants :elle
permet de travailler mais, même si elle s’avère excellente, elle n’en perd pas pour
autant son statut d’hypothèse;

• Une idée est toujours une simplification. Quelques mots, rarement des chiffres.
Elle ne peut donc jamais être vraie. Ni fausse d’ailleurs. Le seul critère qui permet
de juger une idée ou un modèle est son utilité;
 II. La stratégie comme idée?
• On peut comprendre ceux qui disent que la théorie d’Einstein est plus vraie que
celle de Newton, et que celle de Newton est plus vraie que celle d’Aristote, mais
c’est un abus de langage. Une théorie ne peut être vraie car elle modélise. Il vaut
mieux dire que celle d’Einstein est plus utile que celle de Newton, etc.

• Il en va de même de la stratégie, qui ne peut véhiculer ni certitude, ni absolu, ni

vérité. Elle est constituée de quelques concepts simples, elle est formée
d’hypothèses, de règles et de principes qui pendant une période donnée
semblent les plus utiles à la croissance de l’entreprise;
 III. Définition de la stratégie selon Chandler

Alfred Chandler (1962):

« …..La stratégie, c’est l’acte de déterminer les finalités et les objectifs
fondamentaux à long terme de l’entreprise, de mettre en place les actions et
d’allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités….. ».
 IV. L’intérêt et objectifs d’étude de la stratégie
• Mais au fond qui «donne» cette période ? Cette question nous invite à une
deuxième expérience de pensée. Imaginez cette fois une entreprise parfaite. Une
entreprise où, depuis le jeune stagiaire jusqu’aux membres du comité de
direction, chacun accomplirait parfaitement ce qui lui est demandé;

• Dans une entreprise parfaite, le dirigeant n’aurait plus que deux points en
permanence à son agenda: «quelle est la nouvelle stratégie?» et «quand la met-
on en application ? » Le patron doit être en veille permanente car la différence
n’est pas si importante entre « tourner rond» et «tourner en rond», et l’on passe
vite de l’un à l’autre;
 IV. L’intérêt et objectifs d’étude de la stratégie
• Un grand manager n’hésite jamais et doute toujours. Il n’hésite pas quand on lui
pose une question, il choisit, il décide. Mais il n’oublie pas que s’il est capable de
décider, c’est parce qu’un jour il a choisir une stratégie, un cadre de pensée.

• Douter, ce n’est pas éprouver un sentiment de malaise, c’est se souvenir que

toute stratégie n’est jamais qu’une hypothèse, et qu’un jour, d’autres hypothèses
de travail devront prendre le relais, car elles s’avéreront plus adéquates.
 IV. L’intérêt et objectifs d’étude de la stratégie

Appréhender l’importance de la stratégie, les principaux outils pour sa conception

et sa mise en œuvre.
 IV. L’intérêt et objectifs d’étude de la stratégie
• Comprendre les concepts de base liés à l’analyse stratégique ;

• Réaliser un diagnostic et identifier une stratégie ;

• Proposer des choix stratégiques dans le cadre d’une démarche structurée.

V. Programme détaillé

Syllabus du cours
 Partie 1: La démarche stratégique
«La meilleure façon de préparer l’avenir, c’est encore de le créer.» Peter Drucker

Chapitre 1 : origines de la stratégie

Chapitre 2 : Mission, vision et valeurs au cœur de la stratégie

 Chapitre 1 : origines de la stratégie
Sommaire :
I. Présentation de quelques auteurs

II. Les origines de la stratégie

III.La stratégie en quelques mots

 I. Présentation de quelques auteurs
Henri FAYOL(1841 - 1925)
Ingénieur civil des mines françaises, directeur de la mine qui fait partie de
la Société de Commentry, Fourchambault et Decazeville

Œuvre:
Administration industrielle et générale.
 I. Présentation de quelques auteurs
Alfred D. CHANDLER (1918–2007)
Historien de l'économie américaine, et Professeur à la Harvard Business School

Œuvres :

• Stratégies et structures;
• La main visible des managers;
• Etc.
 I. Présentation de quelques auteurs
PETER FERDINAND DRUCKER (1905-2005)
Professeur de stratégie d'entreprise à l'Université Harvard et consultant
d'entreprise

Œuvres:

• The Practice of Management;

• The Effective Exécutive;
• Les Entrepreneurs;
• Que sera demain ?
Etc.
 I. Présentation de quelques auteurs
Henry MINTZBERG(2 septembre 1937 -
Universitaire canadien en sciences de gestion et professeur d'organisation à
l'INSEAD, Institut européen d'administration des affaires de Fontainebleau, en
France.

Œuvres :

• Le manager au quotidien;
• Structure et dynamique des organisations;
• Le pouvoir dans les organisations;
• Le management : voyage au centre des organisations.
 I. Présentation de quelques auteurs
Michael E. PORTER (23 Mai 1947–
professeur de stratégie d'entreprise à l'Université Harvard et consultant
d'entreprise

Œuvres :

Stratégies Compétitives;
L'avantage concurrentiel;
Etc.
 II. Origine étymologique:
1. Définition étymologique
• Étymologiquement, le mot stratégie vient des mots grecs, strategos, qui désigne
général, chef de l’armée. Strategos est dérivé de stratos (armée en ordre de
bataille), et agayn (conduire) pour nommer la science du « commandement » des
troupes;

• Dans le domaine militaire la stratégie est l'art de coordonner l'action de

l'ensemble des forces de la Nation pour conduire une guerre, gérer une crise ou
préserver la paix;

• Il est donc fréquent de faire référence à ces origines martiales et à des auteurs
aussi célèbres que Sun Tzu, pour son traité L’Art de la guerre ou Clausewitz,
auteur du célèbre De la guerre;
 II. Origine étymologique
2. Stratégie militaire et stratégie d’entreprise
• Par son étymologie, la stratégie suggère donc une guerre (contre ses concurrents), dans
laquelle, le général en chef (le dirigeant) conduit son armée (l’entreprise) à la victoire (la
conquête des marchés et des profits) pour le compte des citoyens (les actionnaires, les
salariés, les clients, le fournisseur et l’Etat). L’analogie entre stratégie militaire et
stratégie d’entreprise s’arrete se découvre dans la « la mobilisation de moyens pour
parvenir à une fin déterminée » et se limite là;

• Il subsiste en effet une différence d’ampleur : si le jeu est à somme nulle sur les champs
de bataille, il est à somme positive dans le monde des affaires. Depuis 1960, la stratégie
d’entreprise a développé son propre corpus théorique et pratique, bien distinct de celui
de la stratégie militaire. En 1963 Afred Chandler (Professeur à la Harvard Business
School à l’époque) est l’un des premiers à introduire le terme de « stratégie » dans le
domaine de l’économie et de la gestion
 III. Stratégie en quelques mots
1. La stratégie en quelque mots:
Essayons de penser aux expressions qui nous viennent en esprit lorsque nous
évoquons le concept de stratégie:
a. Long terme : La stratégie est centré sur le devenir à long terme de entreprise.
La notion de temps peut varier selon l’industrie dans laquelle vous vous
positionnez;

b. Plan : La stratégie est un schéma directeur, une boussole qui donne la direction
à votre entreprise, qu’elle soit de grande ou de petite taille, publique ou privée;

c. But : L’objectif principal de votre entreprise, aussi appelé « vision stratégique »,

répond à la question que vous devez vous poser « vers où voulons-nous aller ? »
Cette vision se décompose en objectifs stratégiques concrets qui se déclinent dans
les différents départements de votre entreprise;
 III. Stratégie en quelques mots
1. La stratégie en quelque mots:
d. Métier : Le métier ou la « mission stratégique » de votre entreprise répond à la
question « que faisons-nous ? », « quelle est notre raison d’être ? »;

e. Diagnostic :
• La stratégie porte aussi sur la capacité de mener un diagnostic, de faire un état des lieux
du contexte dans lequel votre organisation évolue. Il est indispensable que vous,
manager ou chef d’entreprise, vous vous appuyiez sur une analyse à la fois interne et
externe de votre entreprise;

• Le diagnostic interne vous permettra de repérer vos forces et vos faiblesses afin de
pouvoir cerner vos sources d’avantage concurrentiel. Le diagnostic externe vous
permettra de comprendre l’environnement dans lequel évolue votre entreprise;
 III. Stratégie en quelques mots
1. La stratégie en quelque mots:
f. Parties prenantes :
• La stratégie consiste à créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes
dont font partie les clients. Il est bon de rappeler qu’il convient de prendre en
considération les attentes actuelles et futures de vos clients car elles constituent
un enjeu important de votre réflexion stratégique;

• Créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes que sont vos
actionnaires, qui escomptent un profit, vos fournisseurs, les sous-traitants, les
pouvoirs publics, les groupes de défense des consommateurs mais aussi vos
employés ou les organisations syndicales. Il convient d’impliquer au maximum
ces parties prenantes dans votre processus de réflexion stratégique.
 III. Stratégie en quelques mots
2. La stratégie en quelque mots:
À la suite de ces concepts, nous pouvons retenir que:
• La stratégie d’entreprise consiste à définir les finalités (missions) et l’orientation à
long terme de votre entreprise (vision) afin de créer de la valeur pour vos clients
et pour l’ensemble de vos parties prenantes, en mobilisant votre environnement,
vos ressources et compétences spécifiques qui vous permettront de bâtir un
avantage concurrentiel pérenne;

• Elle permet de prendre des décisions (choix) qui vous engagent de façon durable.
 III. Stratégie en quelques mots
2. Stratégie délibérée et émergente:
• D’après Mintzberg, la stratégie prend forme progressivement dans un flux
continu d’actions. Certaines de ces actions sont planifiées et délibérées, et vont
dans le sens des actions futures prévues par les dirigeants : on parle alors de
stratégie planifiée;

• D’autres répondent à des événements non prévus auxquels les firmes réagissent.
Elles proviennent suite à des changements provenant de l’environnement et dont
la prévision n’est pas possible : On parle alors de stratégie émergente.
 III. Stratégie en quelques mots
3. Stratégie et microéconomie:
• En réalité, la stratégie d’entreprise prend racine dans le cadre conceptuel de
l’analyse microéconomique;

• La microéconomie, c’est l’analyse des comportements des producteurs et des

consommateurs selon les structures des marchés sur lesquels ils opèrent;

• Structures qui peuvent prendre les formes soit de situations de monopoles où

l’entreprise est seule sur son marché, soit de concurrences pures et parfaites où
les entreprises en présence subissent une pression maximale sur leurs prix et
leurs espérances de profit.
 III. Stratégie en quelques mots
4. Les logiques stratégiques
Les réflexions stratégiques se sont polarisées autour de deux grandes écoles de
pensées : la logique « FIT » (ajustement) et la logique « STRETCH »(étirement).

4.1. La logique stratégique « FIT » :

Si vous adoptez la logique d’ajustement « FIT », votre réflexion stratégique débute

par l’analyse de l’environnement externe de votre entreprise : vous définissez les
moyens dont vous aurez besoin pour atteindre les objectifs visés.
 III. Stratégie en quelques mots
4.1. La logique stratégique « FIT » :

Les cinq étapes de logique stratégique « FIT » :

1. Identification des marchés potentiels, c’est l’analyse de la demande.

2. Identification des sources de profit possibles, à travers l’évaluation des coûts. Il s’agit
d’estimer quels profits sont potentiellement réalisables sur ce marché.

3. Évaluation de la concurrence pour estimer la part de profit que l’entreprise peut

raisonnablement espérer gagner.

4. Élaboration d’une stratégie opérationnelle pour capter ses sources de profit.

5. Détermination des efforts à fournir pour obtenir une captation optimale de ces
sources de profit. Globalement, c’est la politique d’investissement.
 III. Stratégie en quelques mots

4.1. La logique stratégique « FIT » :

Travail de recherche:

1. Trouvez une entreprise opérant sur le marché malien ayant pratiqué la logique
stratégique « FIT ».

2. Expliquez en quoi c’est une logique « FIT ».

 III. Stratégie en quelques mots
4.2. La logique stratégique « STRETCH »:
• Dans la logique d’étirement « STRETCH », vous partez cette fois-ci de l’analyse du
potentiel de création de valeur que vos propres ressources et compétences
internes peuvent procurer;

• Vous vous efforcez alors de traduire vos compétences fondamentales en produits

ou services attractifs pour le marché. La démarche est radicalement différente de
la démarche proposée par la logique « FIT »;
 III. Stratégie en quelques mots
4.2. La logique stratégique « STRETCH »:
Les cinq étapes de la démarche « STRETCH » sont :
1. Identification des potentialités de création de produits et de services à partir
des ressources et compétences maîtrisées par l’entreprise.

2. Évaluation du potentiel – profit que ces différentes offres permettent de

générer.

3. Estimation de la capacité des offres à résister à la pression concurrentielle.

4. Élaboration d’une stratégie pour imposer cette offre.

5. Identification des efforts à fournir en ressources et en compétences pour un

développement optimal des potentialités de marché.
 III. Stratégie en quelques mots

4.2. La logique stratégique « STRETCH » :

Travail de recherche:

1. Trouvez une entreprise opérant sur le marché malien ayant pratiqué la logique
stratégique « STRETCH ».

2. Expliquez en quoi c’est une logique « STRETCH ».

 III. Stratégie en quelques mots
4.3. « FIT » ou « STRETCH » :
D’un point de vue théorique, ces deux approches correspondent à deux stratégies
clairement distinctes de captation de profit :

• Pour utiliser le vocabulaire des économistes, la logique « FIT » permet de capter

une rente dite de monopole, c’est-à-dire qui repose sur un rationnement du
marché;

• La logique « STRETCH » permet de capter une rente dite ricardienne, c’est-à-dire

fondée sur la rareté de l’offre.
 III. Stratégie en quelques mots
4.3. « FIT » ou « STRETCH » :

Et dans la pratique, me direz-vous ? Est-ce que tout cela fait une différence ?

• La logique stratégique que vous choisissez conditionne le succès ou l’échec de

votre entreprise, car elle démontre qu’en tant que stratège vous avez eu la
capacité de trouver le bon chemin sur les routes escarpées de la réussite de votre
entreprise;

• Néanmoins, il ne s’agit pas de considérer que le choix d’une logique par rapport à
une autre est immuable.
 III. Stratégie en quelques mots
4.3. « FIT » ou « STRETCH » :
Par exemple:
• La phase de lancement et de développement de nouveaux produits ou services,
vous pouvez plutôt favoriser une logique « STRETCH » puis dans une phase de
maturité de votre produit ou service, opter pour une stratégie « FIT ». Le
changement de logique au cours du temps est donc tout à fait possible;

• Vous pouvez également gérer un portefeuille de projets innovants, dont certains

sont conduits par une logique « FIT » et d’autre part une logique « STRETCH »;
 III. Stratégie en quelques mots
4.3. « FIT » ou « STRETCH » :

• Il n’y a pas, a priori, de bonne ou de mauvaise démarche. Il y a en revanche des

choix qui doivent être posés à un moment donné et à un état précis de votre
entreprise pour ne pas vous égarer entre le fait de favoriser une logique « FIT »
ou « STRETCH »;

• Être conscient de l’option choisie est indispensable si vous voulez mener une
démarche de réflexion stratégique stimulante au sein de votre entreprise.
 Chapitre 2 : Mission, vision et valeurs au cœur de la
stratégie
Sommaire :
I. Enoncer votre mission stratégique

II. Elaborer votre vision stratégique

III.Capitaliser sur vos valeurs d’entreprise

 I. Enoncer votre mission stratégique
1. La mission, ADN de l’entreprise
Dans le processus d’élaboration de votre stratégie d’entreprise, vous allez devoir
répondre aux trois questions suivantes:
• «Qui sommes-nous ?»;
• «Que faisons-nous ? » qui correspondent à la mission de votre entreprise et « Où
allons-nous?», qui correspond à ce que l’on appelle la vision stratégique?
 I. Enoncer votre mission stratégique
1. La mission, ADN de l’entreprise
• La première question, « Qui sommes-nous ? », correspond à la situation actuelle
de votre entreprise. Elle permet de préciser en quelques lignes la raison d’être de
votre entreprise;

• Ensuite, « Que faisons-nous ? » se réfère à vos métiers, aux activités

fondamentales poursuivies par votre entreprise. La mission constitue en quelque
sorte l’ADN de votre entreprise, ce qu’elle fait et comment elle le fait.
 I. Enoncer votre mission stratégique
1. La mission, ADN de l’entreprise
Trois éléments clés doivent faire partie de votre réflexion dans l’élaboration de
votre mission stratégique:

• À quels besoins répondez-vous chez vos clients?

• Comment ces besoins sont-ils satisfaits en termes de technologies, de ressources,

de processus utilisés pour fournir tels produits ou tels services?

• Quelles valeurs privilégiez-vous au sein de votre entreprise?

 I. Enoncer votre mission stratégique
2. La mission, la garante de la cohérence stratégique:
• La mission est une dimension importante de votre stratégie. Elle permet de réguler
votre entreprise, de vous guider dans vos choix stratégiques afin de vous empêcher de
vous égarer. Elle est la garante de la cohérence stratégique;

• Elle est également un facteur d’adhésion important pour vos collaborateurs et toutes
les personnes qui participeront à son élaboration. Enfin, elle facilite toutes les prises de
décision au sein de votre organisation.

Exemple :
• La mission de Google consiste à « organiser à l’échelle mondiale les informations dans le
but de les rendre accessibles et utiles à tous».

• La mission d’IKEA consiste à « améliorer le quotidien du plus grand nombre. La société a

ainsi fondé son activité sur l’offre d’une vaste gamme de produits d’ameublement
esthétiques et fonctionnels à des prix accessibles au plus grand nombre. »
 I. Enoncer votre mission stratégique
3. Le mantra: une mission modèle réduit:

• Contrairement à l’énoncé d’une mission classique, souvent long et compliqué, un

mantra est court, simple, facile à écrire et, le plus important, facile à retenir;

• Son but? Expliquer pourquoi l’entreprise existe, dévoiler quelle est sa raison
d’être.
Exemple:
• Bay: « Démocratiser le commerce ».
• Nike : « La performance sportive authentique »;
• L'Oréal : « La beauté pour tous ».
 I. Enoncer votre mission stratégique
3. La mission ou le mantra ?
• Nul besoin de choisir l’un pour exclure l’autre. Il est suggéré de couple les deux en
définissant votre mantra;

• Vous le déclinerez ensuite en une mission stratégique plus développée.

 I. Enoncer votre mission stratégique
3. La mission ou le mantra ?
Travail à faire :
1. Trouvez la mission et le mantra de trois entreprises opérant sur le marché
malien.

2. Prouvez en quoi est ce que c’est leur mission et leur mantra.

 II. Elaborer votre vision stratégique
• Comme nous venons de le voir, la mission de votre entreprise fait donc référence au
temps présent puisqu’elle constitue sa raison d’être, sa situation actuelle. Vous devez
par la suite l’accompagner d’une réflexion sur l’avenir de votre entreprise, sa situation
future. C’est la vision de l’entreprise, la réponse à la question «Où allons-nous?»;

• Le principe fondamental de la vision consiste, pour une entreprise, à se fixer des

ambitions démesurées pour le futur par rapport à son état actuel et à ses ressources. La
vision suppose donc une volonté délibérée de s’émanciper de ses conditions
environnementales actuelles afin d’être en mesure de les influencer dans l’avenir et
d’avoir une ambition qui guide le développement de l’entreprise à long terme.
 II. Elaborer votre vision stratégique
• Elle génère donc une tension créatrice issue de l’écart entre la réalité présente et
le futur souhaité. Votre vision, c’est donc l’ambition que vous avez pour votre
entreprise, c’est l’intention stratégique qui personnalise la tension créatrice entre
la réalité actuelle de votre entreprise avec le futur que vous lui souhaitez.

• En d’autres mots, elle est la réponse à la question que vous devez vous poser :
«Comment serait idéalement mon entreprise dans deux, trois ou dix ans?».

Exemple:

• «Un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque maison fonctionnera avec le
logiciel Microsoft», constituait la vision de l’entreprise il y’a quinze ans;
 II. Elaborer votre vision stratégique
• Aujourd’hui, elle s’est transformée en « créer des expériences qui combinent la
magie des logiciels avec la force des services Internet à travers un monde de
supports et de devices».

• L’évolution de la vision illustre un changement de la stratégie de Microsoft en

quelques années étant donné l’évolution de l’industrie informatique.
 III. Capitaliser sur vos valeurs d’entreprise
« Le sage forge sa personnalité en étant profond dans tous ses actes. »Yi-King

• En même temps que la mission, le mantra et la vision, les valeurs partagées et diffusées
au sein de votre entreprise voire vos propres valeurs ont également un rôle
considérable dans la démarche de réflexion stratégique.

• Les valeurs sont des repères, des principes fondamentaux, qui donnent du sens au
fonctionnement de l’entreprise, qui guident ses normes ainsi que les comportements de
chacun des hommes et des femmes qui la composent;

• Les valeurs ne nécessitent pas de justifications extérieures. Elles sont immuables dans le
temps et n’évoluent pas au gré des circonstances. (Voir la fiche 1);
 III. Capitaliser sur vos valeurs d’entreprise
• Cet exemple (la fiche 1) illustre la possible coexistence de plusieurs systèmes de
valeurs au sein d’une même entreprise. Ainsi, nous retrouvons au sein du groupe
L’Oréal, des valeurs liées à l’efficacité organisationnelle (création de valeurs,
professionnalisme, excellence, etc.) mais également des valeurs liées à la qualité
relationnelle (le respect, la confiance, l’esprit d’équipe, etc.) ainsi que des valeurs
liées à l’identité de l’entreprise (l’éthique, la responsabilité, la citoyenneté, etc.);

• Le groupe L’Oréal constitue un cas particulier en ce sens qu’il va très loin dans
l’affichage de ses valeurs au point d’avoir mis au centre de son slogan le verbe «
valoir » conjugué au présent et successivement à la première personne du
singulier, à la première et à la seconde personne du pluriel: «parce que je le vaux
bien », «parce que nous le valons bien », « parce que vous le valez bien».
 III. Capitaliser sur vos valeurs d’entreprise
Les valeurs au cœur de la culture d’entreprise
Pour aborder la notion de valeur de façon plus théorique, nous faisons référence
aux travaux d’Edgar Schein (Psychologue et ancien chercheur à la MIT) sur la
culture organisationnelle. Celui-ci définit cette dernière comme l’ensemble des
valeurs partagées au sein de l’organisation. Schein subdivise la culture
organisationnelle en trois couches :
1. À la surface, se situent les «artefacts»;

2. Au milieu, les valeurs et les normes de comportement;

3. Au niveau le plus profond se trouvent les postulats, les croyances, les

hypothèses fondamentales de l’entreprise.
 III. Capitaliser sur vos valeurs d’entreprise
Les valeurs au cœur de la culture d’entreprise
1. À la surface : indices tangibles de vos valeurs
Les artefacts constituent les indicateurs visibles et tangibles qui permettent de
matérialiser les niveaux plus profonds, et dès lors plus abstraits, de la culture
organisationnelle. Mary Jo Hatch (actuellement professeur de théorie des organisations à
la Cranfield School of Management en Angleterre), spécialiste en théorie des
organisations, classifie les artefacts en trois catégories :
• Les artefacts physiques tels que les logos, les designs, la construction, les décorations,
les vêtements, la disposition spatiale au sein de l’entreprise, etc.

• Les artefacts comportementaux comme les rituels, les cérémonies, les modes de
communication, les traditions, les coutumes, les récompenses ou les sanctions, etc.

• Les artefacts verbaux tels que les anecdotes, les jargons, les surnoms, les héros, les
traîtres, les métaphores, les histoires diffusées au sein de l’organisation, etc.
 III. Capitaliser sur vos valeurs d’entreprise
Les valeurs au cœur de la culture d’entreprise
2. Les valeurs et les normes : indices plus tacites
• Dans le modèle de Schein, les valeurs définissent ce à quoi les membres de
l’organisation accordent de l’importance pour évaluer ce qui est juste ou ce qui ne
l’est pas. Elles peuvent donc intégrer les dimensions de morale et d’éthique.

• Les normes de comportement, quant à elles, sont issues des valeurs. Par
exemple, la norme « ne pas interrompre un collègue lors d’une réunion » est
associée à une valeur culturelle de courtoisie. Ainsi, comme le précise Mary Jo
Hatch, « les valeurs définissent ce qui a de l’importance, alors que les normes
clarifient ce qui est considéré comme normal ou anormal dans l’entreprise ».
 III. Capitaliser sur vos valeurs d’entreprise
Les valeurs au cœur de la culture d’entreprise
3. Les postulats : hypothèses sous-jacentes
• Les valeurs reposent sur des croyances, des hypothèses fondamentales, des
postulats qui sont au cœur de l’entreprise;

• Elles jouent en quelque sorte le rôle de filtre qui façonne la perception, la pensée
et le ressenti des membres de l’organisation par rapport aux événements qui
surviennent autour d’eux;
 III. Capitaliser sur vos valeurs d’entreprise
Les valeurs au cœur de la culture d’entreprise
• Vous l’avez compris, vos valeurs vont conditionner votre stratégie. À l’instar de la
mission stratégique, elles constituent le code génétique de votre entreprise qui
guide vos décisions stratégiques.

• Soyez toutefois vigilant lorsque vous mobilisez certaines valeurs au sein de votre
entreprise afin d’éviter les deux risques majeurs que l’on peut parfois rencontrer:
 III. Capitaliser sur vos valeurs d’entreprise
Les valeurs au cœur de la culture d’entreprise
1. Un décalage entre les valeurs annoncées d’une entreprise et la réalité de son
fonctionnement. Cela mène souvent à une baisse de motivation des employés qui
repèrent très rapidement le manque de cohérence de l’entreprise;

2. La difficulté à mener des changements au sein de l’entreprise si on ne prend

pas en compte ces dimensions culturelles souvent intangibles et reposant sur des
postulats inconscients profondément ancrés dans l’esprit de chaque membre de
l’organisation.
 Chapitre 3 : le diagnostic stratégique global
« Il faut toujours se réserver le droit de rire le lendemain de ses idées de la veille » Napoléon
Bonaparte

I. La segmentation stratégique pour structurer votre entreprise

II. Le cadre général du diagnostic stratégique

I. La segmentation stratégique pour structurer votre entreprise
1. Le voyage inconnu
▪ Lorsque l’on navigue sur des mers inconnues, si l’on veut arriver à bon port, il
importe de voir clair, c’est-à-dire avoir une idée précise du chemin que l’on
emprunte;

▪ Il faut s’équiper en conséquence, reconnaître le territoire sur lequel on avance,

être prêt à affronter les imprévus

▪ Le voyage en stratégie est un voyage en terre inconnue, pour lequel il convient de

dessiner une carte, d’élaborer un itinéraire et de fixer les paysages à traverser.
C’est à cela que sert la segmentation stratégique
I. La segmentation stratégique pour structurer votre entreprise
2. La segmentation stratégique:
▪ L’exercice de segmentation stratégique est rarement chose aisée en ce sens qu’il
dépendra non seulement des caractéristiques de votre métier mais également de
vos choix d’interprétation;

▪ La segmentation stratégique se définit donc comme une technique d’analyse qui

permet de regrouper différentes activités de l’entreprise en sous-ensembles
homogènes appelés domaines d’activités stratégiques (DAS);

▪ Cela vous permet d’appliquer un raisonnement stratégique correspondant à une

combinaison unique de facteurs clés de succès. Ainsi, dans un même segment
stratégique, on retrouve les activités qui partagent les mêmes critères tant
externes qu’internes;
I. La segmentation stratégique pour structurer votre entreprise
2. La segmentation stratégique:
Exemple: Le groupe LVMH
▪ Le groupe LVMH présente un premier niveau de segmentation composé de six
segments : Vins et Spiritueux, Mode et Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques,
Montres et Joaillerie, Distribution sélective, Autres;

▪ Au sein de chacun de ces macro-segments, il existe un deuxième niveau de

segmentation. Ainsi, dans Mode et Maroquinerie, LVMH développe quinze DAS
représentés par autant de marques que sont entre autres Louis Vuitton, Céline ou
Kenzo.
I. La segmentation stratégique pour structurer votre entreprise
2. La segmentation stratégique:
Exemple: Le groupe DANONE
Le groupe Danone, l’un des plus performants de l’industrie agroalimentaire à l’échelle
mondiale, a considérablement évolué ces dernières décennies tant au niveau de ses
activités ou de ses marchés géographiques qu’au niveau de ses pratiques managériales.
Aujourd’hui, l’entreprise compte quatre domaines d’activités stratégiques :
✓Les produits laitiers frais (n° 1 mondial);

✓Les eaux en bouteille (n° 2 mondial);

✓La nutrition infantile (n° 2 mondial);

✓La nutrition médicale (n° 3 mondial)

I. La segmentation stratégique pour structurer votre entreprise
2. La segmentation stratégique:
Exemple: Le groupe DANONE
À travers ces quatre DAS, le groupe diffuse et poursuit une mission commune: «
Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre».
I. La segmentation stratégique pour structurer votre entreprise
3. Comment réaliser une segmentation stratégique:
Avant de vous lancer dans une démarche complexe, une première approche
simple, constitue de baser sur trois axes : vos clients, vos produits/services, la
technologie
I. La segmentation stratégique pour structurer votre entreprise
3. Comment réaliser une segmentation stratégique:
▪ Il est primordial de bien prendre en compte ces trois dimensions simultanément
sous peine de ne pas saisir parfaitement votre environnement. Prenez le cas d’un
service commercial simple : opérer un trajet de Bamako à Kayes;

▪ L’entreprise qui propose cette activité est systématiquement confrontée au

même type de clientèle (business ou loisir) et au même service (aller de Bamako
à Kayes). C’est l’axe « technologie » qui permettra de savoir si l’on parle par
exemple d’une activité ferroviaire ou aérienne
I. La segmentation stratégique pour structurer votre entreprise
3. Comment réaliser une segmentation stratégique:
Difficulté 1: trouver la bonne segmentation
▪ Lorsque vous opérez une segmentation stratégique, vous devez être conscient
d’un certain nombre de difficultés. En premier lieu, vous pouvez rencontrer des
difficultés à trouver la bonne segmentation. Cela peut être dû à un excès de
segmentation. En effet, si vous découpez votre activité en sous-ensembles
extrêmement fins, vous risquez alors de perdre la vision globale qui vous guide
sur le long terme;

▪ En 1997, quand Steve Jobs revint à la tête d’Apple, sa première décision fut de
simplifier la gamme de produits. « Pas plus de 4 produits ! » disait-il. C’était son
mot d’ordre pour ne pas relancer la marque à la pomme fourvoyée dans une
micro-segmentation qui finissait par égarer tout le monde.
I. La segmentation stratégique pour structurer votre entreprise
3. Comment réaliser une segmentation stratégique:
Difficulté 1: trouver la bonne segmentation
▪ À l’inverse, vous pourriez pécher par insuffisance de segmentation. Si tel était le
cas, vous risqueriez alors de réaliser des investissements mal adaptés aux besoins
des marchés et peu rentables;

▪ Dire « notre prochaine activité stratégique, ce sera le marché chinois ou ce sera

l’univers du digital », c’est bien gentil, mais c’est beaucoup trop vague. Et
pourtant, on l’entend tout le temps dans le monde des affaires. La première
difficulté est donc de trouver cette juste mesure entre trop ou pas assez
segmenter.
I. La segmentation stratégique pour structurer votre entreprise
3. Comment réaliser une segmentation stratégique:
Difficulté 2: le risque de réification
▪ Vous l’avez compris, élaborer une segmentation prend un temps considérable et
demande beaucoup d’efforts. Une fois votre segmentation construite, vous aurez
peut-être une tendance instinctive à vouloir vous reposer sur les efforts fournis, à
vous y tenir le plus possible, et à vouloir enfermer la formule au fond d’un coffre.
C’est ce qu’on appelle la réification;

▪ Le danger avec la réification est que vous prenez le risque d’oublier la

perméabilité des frontières qui ont été tracées sur la carte stratégique et, par là
même, d’oublier de vous préparer aux tendances de fond qui peuvent
transformer votre activité
I. La segmentation stratégique pour structurer votre entreprise
3. Comment réaliser une segmentation stratégique:
Difficulté 2: le risque de réification
▪ Deuxièmement, vous prenez aussi le risque d’oublier la temporalité des frontières
qui ont été fixées. Or, très rapidement, tout peut changer;

▪ Prenez l’exemple de l’univers musical. Voyez comme les choses ont changé en
seulement quelques années. Il y eut pendant longtemps les disques vinyles, qui
ont été remplacés par les CD, à leur tour supplantés par le format MP3, qui fait
aujourd’hui place au streaming. Et demain, qu’en sera-t-il ? Le temps de se poser
la question, c’est déjà d’hier que l’on parle!
I. La segmentation stratégique pour structurer votre entreprise
4. Restez en alerte:
▪ Au final, l’exercice de segmentation stratégique est fondamental pour pouvoir
prendre des décisions stratégiques pertinentes pour votre entreprise et pour
partager entre collaborateurs une compréhension commune de votre activité
économique;

▪ Restez cependant toujours en alerte et soyez prêts à remettre en question votre

propre segmentation stratégique, sous peine que les concurrents le fassent à
votre place.
 II. Le cadre général du diagnostic stratégique
1. Le diagnostic stratégique externe
Pour réaliser un diagnostic externe, deux outils principaux existent : le modèle
PESTEL d’audit macro-environnemental et le modèle des cinq forces de Porter
permettant un audit micro-environnemental en lien direct avec l’étude de la
concurrence.

1.1. Le modèle PESTEL:

Le modèle PESTEL, acronyme pour politique, économique, socio-culturel,

technologique, écologique et légal, a pour objectif de construire des scénarios qui
sont des représentations plausibles de futurs envisageables. Il ne s’agit pas de
planifier l’avenir mais bien de vous préparer à différents futurs possibles.
 II. Le cadre général du diagnostic stratégique
1. Le diagnostic stratégique externe

1.2. L’analyse SWOT comme fil conducteur du diagnostic:

▪ Le modèle des cinq forces, imaginé par Porter, permet quant à lui une analyse de votre
industrie ou de votre secteur. Il s’intéresse à la concurrence au sens large et permet
d’évaluer l’attractivité de votre secteur ou industrie à travers cinq forces. Il constitue
toujours une référence importante dans la démarche de diagnostic stratégique et a
contribué à populariser l’analyse stratégique sous le nom de SWOT : Strengths (forces),
Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces);

▪ L’analyse SWOT est un cadre de référence dans notre démarche d’analyse stratégique.
Elle constitue un outil simple et combinatoire puisqu’elle traite à la fois de l’analyse
externe (les opportunités et menaces) et de l’analyse interne (les forces et les
faiblesses).
 II. Le cadre général du diagnostic stratégique
1. Le diagnostic stratégique externe
1.3. La matrice TWOS (Turning Opportunities and Weaknesses into Strengths) : du
diagnostic à l’action
 II. Le cadre général du diagnostic stratégique
1. Le diagnostic stratégique externe
1.3. La matrice TWOS (Turning Opportunities and Weaknesses into Strengths) : du
diagnostic à l’action
Ces quatre types de stratégies d’action possibles sont les suivantes :
1. Les stratégies S-O (Strength-Opportunity) ou encore « maxi-maxi » reposent sur le fait de
maximiser les opportunités en s’appuyant sur les forces de votre entreprise. C’est une
stratégie offensive qui propose des actions stratégiques à mener logiquement en priorité.

2. Les stratégies S-T (Strength-Threat) ou encore« maxi-mini» se basent sur le fait d’utiliser vos
forces pour contrecarrer les menaces dans votre environnement. Ce sont plutôt des stratégies
d’action défensives.
 II. Le cadre général du diagnostic stratégique
1. Le diagnostic stratégique externe
1.3. La matrice TWOS (Turning Opportunities and Weaknesses into Strengths) : du
diagnostic à l’action
Ces quatre types de stratégies d’action possibles sont les suivantes :
3. Les stratégies W-O (Weakness-Opportunity) ou encore « mini-maxi » reposent sur le fait de
minimiser vos faiblesses en valorisant les opportunités dans votre environnement. Plutôt
offensives, ce sont des actions stratégiques de développement pour se positionner par rapport
aux opportunités.

4. Les stratégies W-T (Weakness-Threat) ou encore « mini-mini » reposent sur le fait de

minimiser vos faiblesses afin d’éviter ou de contenir des menaces dans votre environnement. Il
s’agit de stratégies plutôt défensives caractérisées par des actions stratégiques de replis ou de
retrait. C’est une stratégie de survie.
 II. Le cadre général du diagnostic stratégique
1. Le diagnostic stratégique externe
1.3. La matrice TWOS (Turning Opportunities and Weaknesses into Strengths) : du
diagnostic à l’action
Exemples stratégie d’action:
▪ Stratégie d’action S-O : Un équipementier automobile spécialisé dans la plasturgie (S) a
développé des poubelles en plastique pour la gestion des déchets (O). Ce choix stratégique
permet au groupe de ne plus dépendre exclusivement du secteur automobile dans lequel les
marges sont réduites.

▪ Stratégie d’action S-T : Une entreprise de tannerie de peaux de veau pour l’industrie du luxe
exploite sa renommée (S) pour créer des partenariats directement avec les éleveurs de veaux
afin de contrer la pénurie de peaux attendue, due à la baisse de consommation de viande de
veau (T).
 II. Le cadre général du diagnostic stratégique
1. Le diagnostic stratégique externe
1.3. La matrice TWOS (Turning Opportunities and Weaknesses into Strengths) : du
diagnostic à l’action
Exemples stratégie d’action:
▪ Stratégie d’action W-O Une entreprise a la possibilité d’augmenter sa production grâce à
l’introduction d’une nouvelle technologie dans l’usine (O) mais elle manque de personnel
qualifié pour pouvoir prendre en main cette nouvelle technologie (W). Une option stratégique
serait d’engager du personnel qualifié ou de décider de lancer un programme de formation du
personnel existant pour prendre en main cette nouvelle technologie.

▪ Stratégie d’action W-T : Une entreprise a une position financière tendue (W) et elle voit que la
demande pour le type de produits qu’elle commercialise est en train de diminuer (T). Elle peut
décider de fusionner avec une autre entreprise pour rester dans le secteur ou de se retirer
dudit secteur.
 II. Le cadre général du diagnostic stratégique
1. Le diagnostic stratégique externe
1.3. La matrice TWOS (Turning Opportunities and Weaknesses into Strengths) : du
diagnostic à l’action

TAF: appliquez ces stratégies d’action aux entreprises évoluant au Mali. Précisez en quoi est ce que vos
exemples s’agissent de ces stratégies d’action.
 II. Le cadre général du diagnostic stratégique
2. Le diagnostic stratégique interne
Le diagnostic interne permet de détecter les forces et faiblesses de l’analyse SWOT.
Vous pourrez mobiliser deux outils d’analyse : le modèle VRIN et celui de la chaîne
de valeur de Michael Porter.
2.1. Le modèle VRIN
▪ Encore appelé méthode VRIO, proposé par Barney, repose sur l’analyse des
ressources et compétences spécifiques à votre entreprise. Pour évaluer si vos
ressources ou compétences sont bien sources d’avantage concurrentiel durable,
vous devrez examiner si elles génèrent une valeur perçue pour votre client, si
elles sont rares, si elles sont difficiles à imiter par vos concurrents et si elles sont
non substituables;

▪ Ces ressources et compétences constituent alors ce que l’on appelle la « capacité

distinctive» de votre entreprise
 II. Le cadre général du diagnostic stratégique
2. Le diagnostic stratégique interne

2.2. La méthode de la chaine de valeur

• La chaîne de valeur permet pour sa part de repérer plus en détail où se situent
les sources d’avantage concurrentiel grâce à une décomposition systématique des
activités de votre entreprise selon différentes étapes nécessaires à la réalisation
d’un produit ou d’un service telles que l’approvisionnement, la logistique, la
production, la commercialisation ou les services après-vente;

• Il est primordial d’identifier les activités de la chaîne de valeur de votre entreprise

qui permettent de créer de la valeur pour votre client final.
 II. Le cadre général du diagnostic stratégique
2. Le diagnostic stratégique interne
▪ Au terme de ce diagnostic construit autour de l’analyse SWOT, vous serez capable
de mettre en évidence les facteurs clés de succès de l’industrie dans laquelle se
situe votre entreprise ainsi que les sources d’avantage concurrentiel durable de
votre entreprise par rapport à vos concurrents;

▪ Le diagnostic stratégique permet de comprendre l’art de construire des avantages

concurrentiels spécifiques et durables. Ceux-ci devront répondre au mieux aux
facteurs clés de succès de votre industrie. Ils pourraient même s’obtenir en
décidant de changer les règles du jeu dans l’industrie. Nous aurons l’occasion
d’examiner cette stratégie dans les chapitres suivants
 II. Le cadre général du diagnostic stratégique
3. Le diagnostic stratégique : un processus collectif
▪ Pour réussir un diagnostic stratégique, vous devez tenir compte de quelques préalables
importants. Tout d’abord, le processus d’élaboration du diagnostic stratégique est aussi
important que le contenu intrinsèque du diagnostic. Cela signifie qu’il faut construire un
diagnostic partagé dans votre entreprise en mobilisant un maximum de personnes. Cela
constitue un aspect essentiel dans la mise en œuvre effective d’une stratégie;

▪ Ensuite, vous devez garder à l’esprit que ces outils de diagnostic proposent une
photographie à un moment donné. Il convient d’adopter une approche dynamique.
N’hésitez pas à refaire l’exercice régulièrement car les entreprises évoluent de plus en
plus vite dans des environnements de plus en plus incertains, volatiles et complexes.
 II. Le cadre général du diagnostic stratégique
A retenir:
Pour conclure cette introduction portant sur la démarche de diagnostic
stratégique, retenez cet extrait de L’Art de la guerre de Sun Tzu, qui a été écrit il y a
plus de 2 000 ans :

« Connaissez l’ennemi et connaissez-vous vous-même ; en cent batailles vous ne

courrez jamais aucun danger. Quand vous ne connaissez pas l’ennemi mais que
vous vous connaissez vous-même, vos chances de victoire ou de défaite sont égales.
Si vous êtes à la fois ignorant de l’ennemi et ignorant de vous-même, vous êtes sûr
de vous trouver en péril à chaque bataille.»
II. L’analyse et le diagnostique stratégique
II. L’analyse et le diagnostique stratégique

1. La segmentation stratégique:
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
1. La segmentation stratégique:
Pourquoi la segmentation ?

• La notion de domaine d'activité (D.A.) est au cœur des concepts de l'analyse

stratégique. C'est l'unité d'analyse sur laquelle est fondé le raisonnement
stratégique;

• Généralement, une entreprise se présente comme un ensemble confus et agrégé

de produits, fonctions, départements, divisions, etc. Face à cette situation, la
segmentation stratégique se révèle indispensable;
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
1. La segmentation stratégique:
Pourquoi la segmentation ?

• En effet, elle permettra d’identifier des domaines d’activité homogènes. Cela

revient à regrouper les activités de l’entreprise en groupes homogènes
permettant ainsi une meilleure analyse et une identification plus pertinente des
stratégies adéquates;

• La segmentation stratégique des différentes activités d'une entreprise a pour

objet de les définir de façon précise pour rendre le raisonnement stratégique plus
pertinent;
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique

• Elle vise à diviser ces activités en groupes homogènes relevant de la même

technologie, des mêmes marchés, des mêmes concurrents, …;

• Permet d’identifier à moyen et long terme les opportunités de création ou

d'acquisition de nouvelles activités, et les nécessités de développement ou
d'abandon d'activités actuelles;

• Le résultat est le « segment stratégique » ou « Domaine d’Activité Stratégique -

DAS » (Strategic Business Unit) caractérisé par une combinaison unique de
facteurs clés de succès (FCS)
II. L’analyse et le diagnostique stratégique

2. Le diagnostic stratégique:
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique

• Consiste à comprendre la situation actuelle de l’organisation par une analyse de

l’entreprise et de son environnement;

• Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné afin

de confirmer ou de modifier les choix stratégiques antérieurs et de projeter
l’entreprise dans un futur maîtrisé;
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢Il est réalisé dans 2 directions :

• L'environnement, en termes d’attractivité du secteur (opportunités, menaces) :

diagnostic externe;

• L'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces et faiblesses) :

diagnostic interne;
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢Il est réalisé dans 2 directions :
a. Le diagnostic stratégique externe

• Permet de dégager les opportunités possibles et les menaces éventuelles

provenant de l’environnement;

• Il s’agit d’identifier les influences clés de l’environnement, c’est à dire les facteurs
susceptibles de l’affecter de manière durable. Ils peuvent être:
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢Il est réalisé dans 2 directions :
a. Le diagnostic stratégique externe

• Des facteurs politiques: lois sur les monopoles, sur la protection de

l’environnement, politique fiscale, régulation du commerce extérieur, droit du
travail, stabilité gouvernementale, etc.;

• Des facteurs économiques: Cycles économiques, évolution du produit national

brut (PNB), taux d’intérêt, politique monétaire, inflation, chômage, revenu
disponible, disponibilité et coût de l’énergie, etc.;
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢Il est réalisé dans 2 directions :
a. Le diagnostic stratégique externe

• Des facteurs Socioculturels: Démographie, distribution des revenus, mobilité

sociale, changements de modes de vie, attitudes par rapport au travail, niveau
d’éducation, etc.;

• Des facteurs technologiques: Dépense publique, investissements publics et privés

sur la technologie, nouvelles découvertes, vitesse de transfert technologique,
taux d’obsolescence, etc.;
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢Il est réalisé dans 2 directions :
b. Le diagnostic stratégique interne :

• Analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise et celles de ses DAS;

• Au travers des facteurs clés de succès (FCS) : compétences, ressources, atouts qu’elle
doit nécessairement détenir pour réussir une activité donnée;

• Comparer les forces, faiblesses, performance de l’entreprise par rapports à ses

concurrents;

• Evaluer sa position relative sur son marché et sur les différents FCS.
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢Il est réalisé dans 2 directions :
b. Le diagnostic stratégique interne :
On distingue généralement 5 catégories de facteurs clés de succès (FCS) :

1. La position sur le marché: s’exprime par la part de marché (absolue ou relative)

et par son évolution (en croissance ou en décroissance);
2. La position de l’entreprise en matière de coût : les coûts d’approvisionnement,
de production, de commercialisation, etc.;
3. L’image et l’implantation commerciale;
4. Les compétences techniques et la maîtrise technologique;
5. La rentabilité et la puissance financière.
 II. L’analyse et le diagnostic stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :

• Le modèle SWOT(Learned, Christensen, Andrews et Guth, 1965);

• Le modèle de M. Porter (M. Porter, 1982);

• Les modèles d’analyse de portefeuille d’activités (1960).

 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
a. Outil de diagnostic: Le modèle SWOT (1):
• Modèle (SWOT ou LCAG) développé par Learned, Christensen, Andrews et Guth,
professeurs à la Harvard Business School, en 1965;

• SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats / Forces, Faiblesses,

Opportunités, Menaces);

• Ce modèle permet un diagnostic stratégique interne et externe pouvant être

approfondi par d’autres outils plus précis (modèle de Porter, modèles matriciels
d’analyse de portefeuille d’activités, …);
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
b. Outil de diagnostic: Le modèle SWOT (2):
Raisonnement logique en 5 phases :

b.1. Évaluation externe : analyse de l’environnement:

• Identification des menaces et des opportunités dans l’environnement;

• Identification des facteurs clés de succès.

 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
b. Outil de diagnostic: Le modèle SWOT (2):

Raisonnement logique en 5 phases :

b.2. Évaluation interne : diagnostic de l’entreprise

• Identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence et par

rapport au temps;

• Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence;

 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
b. Outil de diagnostic: Le modèle SWOT (2):

Raisonnement logique en 5 phases :

b.3. Recensement et évaluation de toutes les possibilités d’action;

b.4. Éclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité sociale de

l’entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants);

b.5. Formulation de la stratégie, définitions des activités, des objectifs et des

moyens.
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
c. Outil de diagnostic: Le modèle SWOT (3):
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
c. Outil de diagnostic: Le modèle SWOT (4): permet d’identifier 4 possibilités
stratégiques : Attaque, Ajustement, Défense, Survie :
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter

Il comporte 2 modèles principaux :

• Le modèle des 5 forces concurrentielles : permet l’analyse de l’environnement

concurrentiel;

• La chaine de valeur : constitue un outil de diagnostic interne de l’entreprise;

 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter
d.1. Le modèle des 5 forces concurrentielles :
Pour Porter la concurrence dans un secteur donné est déterminée par 5 forces
fondamentales qui influencent la manière dont l’entreprise devrait se comporter
face à la concurrence :
• L’entrée de nouveaux concurrents (new entrants);
• La menace des produits de substitution (substituts);
• Le pouvoir de négociation des clients (buyers),
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs (suppliers);
• La rivalité parmi les acteurs existants du marché (existing firms).
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter
d.1.1. La menace des nouveaux entrants dépend de :
• Présence/Absence dans le secteur d'économies d'échelle influençant la
rentabilité ! Besoins en capitaux/investissement;

• Coûts de remplacement pour le client;

• Accès aux canaux de distribution de l'industrie;

 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter
d.1.1. La menace des nouveaux entrants dépend de :
• Accès à la technologie;

• Fidélité à la marque : les clients sont-ils fidèles ?

• La probabilité de revanche de joueurs existants dans le secteur;

• Réglementations gouvernementales : les nouveaux entrants peuvent-ils obtenir

des subventions ?
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter
d.1.2. La menace de produits de remplacement dépend de :
• Qualité : un produit de remplacement est-il meilleur ?

• La volonté des acheteurs de le substituer;

• Les prix et performances relatifs aux produits de remplacement;

• Les coûts de remplacement par les produits de substitution : est-ce facile de

changer pour un autre produit ?
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter
d.1.3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend de :

• Concentration des fournisseurs : y a-t-il beaucoup d'acheteurs et peu de

fournisseurs dominants ?

• Marque : la marque du fournisseur est-elle forte ?

• Rentabilité des fournisseurs : est-ce que les fournisseurs sont forcés d'augmenter
les prix?
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter
d.1.3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend de :
• La menace des fournisseurs d'intégrer en aval dans l'industrie (par exemple : fabricants
de marque menaçant d'établir leurs propres débouchés pour les ventes au détail);

• La menace des acheteurs d'intégrer vers l'amont leur approvisionnement;

• Rôle de la qualité et du service;

• Coûts de remplacement : est-il facile pour des fournisseurs d'identifier de nouveaux

clients?
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter
d.1.4. Le pouvoir de négociation des acheteurs dépend de :
• Concentration des acheteurs : y a-t-il quelques acheteurs dominants et beaucoup
de vendeurs dans le secteur ?

• Différenciation : les produits sont-ils normalisés ?

• Rentabilité des acheteurs : les acheteurs sont-ils forcés d'être durs ?

 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter
d.1.4. Le pouvoir de négociation des acheteurs dépend de :
• Rôle de la qualité et du service;

• Menace d'intégration en amont et vers l'aval dans le secteur;

• Coûts de remplacement : Est-il facile pour des acheteurs de remplacer leur

fournisseur ?
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter
d.1.5. L'intensité de la rivalité dépend de :
• La structure des coûts de l'industrie : les secteurs avec des coûts fixes élevés
encouragent les concurrents à fabriquer à pleine capacité de production en
cassant les prix si nécessaire;
• La structure de la concurrence :
-si grand nombre de concurrents de petite/égale importance alors rivalité
intense.
-s’il y a un leader clairement identifié alors rivalité moindre.
• Degré de différenciation du produit : les industries dans lesquelles les produits
sont des matières premières génèrent une rivalité intense
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter
d.1.5. L'intensité de la rivalité dépend de :
• Coûts de remplacement : la rivalité est moindre quand les acheteurs ont des
coûts de permutation élevés;
• Objectifs stratégiques :
-si les concurrents poursuivent des stratégies agressives de croissance, alors
la rivalité plus intense;
-si les concurrents simplement "traient" les bénéfices dans une industrie
mûre, alors rivalité moindre.
• Barrières de sortie : quand les barrières de sortie d’un secteur sont élevées, les
concurrents tendent à montrer une rivalité plus intense.
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter
d.2. Modèle de la chaine des valeurs (1):

• Outil d’analyse des activités spécifiques par lesquelles les sociétés peuvent créer
de la valeur et dégager un avantage concurrentiel;

• Permet de positionner l’ensemble des activités d’une entreprise : les managers

peuvent ainsi décider des efforts que l’entreprise doit mettre en œuvre pour
réduire ses coûts et dégager de plus grandes marges;
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter
d.2. Modèle de la chaine des valeurs (2):
• Divise les activités de l’entreprise en :

-activités principales : directement impliquées dans la création d’une valeur

pour le client. (ex : la logistique interne, la production, la logistique externe, le
marketing et le service après vente);

-activités de soutien : développement technologique, les ressources

humaines, l’approvisionnement...
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter
d.2. Modèle de la chaine des valeurs (3):
Activités principales :

• Logistique interne : réception, stockage, gestion des stocks, planification du

transport;

• Opérations : l'usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien du matériel, les tests

et toutes autres activités de création de valeur qui transforment les produits
d'entrée en produit final;
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter
d.2. Modèle de la chaine des valeurs (3):
Activités principales :
• Logistique externe : activités requises pour mettre le produit fini à disposition des
clients: entreposage, commande, transport, …;

• Marketing et ventes : activités liées à la mise sur le marché des produits : choix du
canal de distribution, publicité, promotion, ventes, politique de prix, gestion des
détaillants, etc.;

• Services : activités préservant et augmentant la valeur du produit : support à la

clientèle, services de réparation, installation, formation, gestion des pièces détachées,
versions de mise à jour, etc.
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter
d.2. Modèle de la chaine des valeurs (4):
Activités de soutien :
• Approvisionnement : Approvisionnement des matières premières, SAV, pièces de
rechange, immeubles, machines, …;
• Développement de technologie : développement de technologie pour aider les
activités de la chaîne de valeur : R&D, automatisation de processus, conception, …;
• Gestion des Ressources Humaines : activités liées au recrutement, au développement
(formation), à la politique de rémunération des employés et des dirigeants, …;
• Infrastructure de la société : la direction générale, la gestion de la planification, le
financement, la comptabilité, les affaires publiques, la gestion de la qualité, …
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter
d.2. Modèle de la chaine des valeurs (5):
Porter a identifié 10 facteurs permettant d’économiser sur les coûts liés aux activités de la chaîne
de valeur :
• Économies d'échelle;

• Apprentissage;

• Utilisation de capacité;

• Articulations parmi des activités;

• Corrélations parmi des unités d'affaires;

 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter
d.2. Modèle de la chaine des valeurs (5):
• Degré d'intégration verticale;

• Synchronisation d'entrée du marché;

• Ferme politique de coût ou de différentiation;

• Zone géographique;

• Facteurs institutionnels (réglementation, activité des syndicats, impôts, …)

 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter
d.2. Modèle de la chaine des valeurs (5):
Comment créer un avantage de coût basé sur la chaîne de la valeur ?

• Une entreprise peut créer un avantage de coût en réduisant le coût des différentes
activités de la chaîne de la valeur ou la modifiant;

• Un avantage de coût peut être créé en réduisant les coûts des activités primaires, mais
aussi des activités de soutien;

• Une fois que la chaîne de valeur a été définie, une analyse du coût peut être réalisée en
affectant les coûts aux activités de la chaîne de la valeur.
 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
2. Le diagnostic stratégique
➢ En plus des directions, le diagnostic stratégique s’appuie sur des outils comme :
d. Outil de diagnostic: Model de M. Porter
d.2. Modèle de la chaine des valeurs (5):

Ainsi, une entreprise peut développer un avantage de coût :

• Soit en maintenant sous contrôle ces facteurs mieux que ses concurrents;

• Soit par "Reconfiguration" de sa chaîne de la valeur c’est-à-dire par des changements

structurels comme : un nouveau procédé de production, de nouveaux canaux de
distribution, ou une approche différente des ventes.
II. L’analyse et le diagnostique stratégique

3. La démarche d’analyse stratégique

 II. L’analyse et le diagnostique stratégique
3. La démarche d’analyse stratégique
Pour notre part, nous résumons la démarche de l’analyse stratégique en cinq
étapes principales :
• La segmentation stratégique;

• Le diagnostic stratégique;

• La formulation des choix stratégiques;

• La gestion stratégique du portefeuille d’activités;

• Les voies de développement stratégique.