Management stratégique

AEC
30 heures
Intervenante: Camille RAFFANEL
Cours construit sur la base du manuel DSCG 3 DUNOD
1
 Plan du cours

Etape 1 : analyse des parties prenantes

et structure de gouvernance

Etape 2 : le diagnostic, les choix et la

planification stratégiques

Etape 3 : le management du
changement

2
Partie 1 – Analyse des parties prenantes
et structure de gouvernance

Dans tout type d’organisation, une cartographie des parties prenantes permet de
comprendre puis de répondre à leurs attentes.
Les décideurs doivent être attentifs aux intérêts contradictoires des acteurs et
aux contre-pouvoirs.

Qui détient vraiment le pouvoir dans une organisation et quel type de

gouvernance s’applique ?
Comment le contrôle de gestion communique-t-il avec les parties prenantes ?
3
Chapitre 1 – Les parties prenantes et
leurs attentes

4
 A/ Qu’est-ce qu’une partie prenante?

DEFINITION
Selon Freeman, en 1984, une partie prenante est «tout
groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la
réalisation des objectifs de l’entreprise».

Une partie prenante peut affecter l’entreprise sans être affectée par
les activités de cette dernière et réciproquement.

Tantôt alliées, tantôt ennemies les parties prenantes contribuent

largement à la stratégie d’entreprise.

5
 A/ Qu’est-ce qu’une partie prenante?

Freeman intègre dans le management stratégique un ensemble de variables

sociopolitiques au-delà des seules forces concurrentielles (théorie de
l’avantage concurrentiel) ou des injonctions des actionnaires (théorie de
l’agence).

Edward Freeman (né en 1951)

est un philosophe et
universitaire américain. Sa
théorie des parties prenantes a
été fondatrice en matière
d’éthique et de RSE. La norme
ISO 26000 s’appuie d’ailleurs en
partie dessus.

6
 A/ Qu’est-ce qu’une partie prenante?

Les flèches bidirectionnelles reflètent la double relation de l’entreprise avec son

environnement (« peut affecter ou être affecté»).
7
 B/ La classification des parties prenantes

La théorie sur les parties prenantes permet donc de ne plus envisager

l’entreprise comme un monde clos et de mettre fin à la vision actionnariale
de la firme, puisque celle-ci est désormais envisagée comme une entité ayant
des relations avec son environnement au cours desquelles se nouent des
liens avec et entre les parties prenantes.

Elle s’inscrit également dans un réseau d’acteurs (les parties prenantes) qui
sont concernés, de près ou de loin, par son activité.
Ils sont d’origines diverses et ne partagent pas les mêmes intérêts.

De multiples classements des parties prenantes ont été proposés afin de les
hiérarchiser.

8
B/ La classification des parties prenantes

Principales classifications des parties prenantes

9
B/ La classification des parties prenantes

La distinction entre les parties prenantes de Friedman et

Miles intègre la notion d’attente.

10
 C/ Les attentes des parties prenantes
Les attentes de chaque partie prenante vis-à-vis de l’organisation sont
différentes en fonction:
– des revenus que chacune d’elles retire de leur relation avec l’organisation ;
– de leur capacité à influer sur les choix stratégiques des dirigeants ;
– du risque pris.

Les attentes de la partie prenante croissent avec sa dépendance envers

l’organisation.

11
C/ Les attentes des parties prenantes

Attentes des principales parties prenantes d’une entreprise privée

12
 C/ Les attentes des parties prenantes

Attentes des principales parties prenantes d’une entreprise privée

Les attentes des parties prenantes ne sont souvent pas compatibles, voire elles sont
contradictoires.
13
 C/ Les attentes des parties prenantes
Cyert et March (1963) voient l’entreprise comme une coalition de groupes (les
dirigeants, les commerciaux, les financiers, les industriels…) eux-mêmes saisis dans
des structures internes (départements, divisions, sites, etc.) et poursuivant des
objectifs propres.
Au sein d’une entreprise, les objectifs organisationnels et les objectifs individuels
peuvent être très différents.
De même, les acteurs d’une entreprise ne partagent pas tous les mêmes objectifs
et les mêmes intérêts.

De ce fait, ils devront négocier et les décisions résulteront de nécessaires

compromis.

14
Chapitre 2 – Les jeux de pouvoir au
sein d’une organisation

15
 A/ Des zones d’incertitude au sein d’une
organisation
DEFINITION
Crozier définit le pouvoir d’un acteur A comme sa capacité à imposer à un
acteur B des termes de l’échange qui lui soient favorables.

Le pouvoir est donc analysé sous une double dimension :

– une dimension d’influence car c’est une relation inégale dans laquelle une
des parties prenantes est dans une meilleure position que son ou ses
partenaires ;

– une dimension d’échange car il y a réciprocité mais cette réciprocité n’est

pas une donnée automatique et doit être analysée comme l’aboutissement
d’une négociation.

16
A/ Des zones d’incertitude au sein d’une
organisation
Michel Crozier (1922-2013) était un
sociologue français fondateur de la sociologie
des organisations et de la théorie
organisationnelle de l’action collective. La
relation de pouvoir ne s’établit que si les deux
parties s’intègrent, au moins temporairement,
dans un ensemble organisé.

17
 A/ Des zones d’incertitude au sein d’une
organisation

Au sein d’une organisation, des parties prenantes possèdent plus de pouvoir que
d’autres et cherchent donc à l’utiliser afin de créer des zones d’incertitude.

Pour Crozier et Friedberg, dans toute entreprise, aussi formalisée soit-elle, des
zones d’incertitude existent (une des zones n’est pas précisément définie et
délimitée au sein de l’entreprise).

Celui qui maîtrise, même partiellement, une zone d’incertitude, importante pour le
fonctionnement de l’entreprise, est en quelque sorte irremplaçable.

Il réussit alors à créer une dépendance des autres à son égard.

18
 A/ Des zones d’incertitude au sein d’une
organisation
Crozier (1964) a étudié le fonctionnement et les dysfonctionnements des
systèmes bureaucratiques à travers notamment la SEITA (aujourd’hui Altadis).
Cette entreprise publique possédait le monopole de la production et vente
de tabac et de cigarettes.
Dans celle-ci, l’organisation était structurée par les relations de pouvoir
existant entre les différents acteurs qui maîtrisaient des zones d’incertitude.
Au sein de la SEITA, Michel Crozier a notamment étudié l’atelier de fabrication
où trois types d’acteurs cohabitaient :
• les ouvriers de production , en bas de la pyramide, sont sous le contrôle du
chef d’atelier et tributaires des ouvriers d’entretien qui sont pourtant au
même niveau hiérarchique;
• le chef d’atelier exerce son autorité sur les ouvriers de production et
normalement sur ceux d’entretien;
• les ouvriers d’entretien doivent s’occuper de la maintenance et de la
réparation des machines.

19
 A/ Des zones d’incertitude au sein d’une
organisation

Mais Michel Crozier a démontré que si le chef d’atelier est le détenteur de

l’autorité légale, ce sont les ouvriers d’entretien qui ont du pouvoir car s’ils ne
réparent pas les machines, l’entreprise est bloquée.
Les ouvriers d’entretien détiennent donc des zones d’incertitude et ce n’est pas
la hiérarchie qui fixe le fonctionnement de l’atelier, mais les compétences et le
pouvoir.

Cet auteur insiste également sur le fait que les différents acteurs d’une même
organisation poursuivent leur propre stratégie et que l’organisation leur sert à
répondre à leurs objectifs.
De plus, comme au sein de l’organisation, les objectifs sont multiples,
contradictoires et difficiles à formaliser, des dysfonctionnements apparaissent
inéluctablement.

20
 A/ Des zones d’incertitude au sein d’une
organisation
DEFINITION
Une zone d’incertitude regroupe tout ce qui n’est pas défini par avance.
Dès que les tâches ou les missions ne sont pas clairement définies (comme
pour le cas du chef d’atelier qui n’a pas de pouvoir clairement défini), les
individus peuvent en profiter (comme le fait l’ouvrier d’entretien).

Pour Crozier et Friedberg, la maîtrise des zones d’incertitude est liée à quatre
sources possibles de pouvoir:

- des compétences particulières détenues par certains salariés,

- des contacts privilégiés avec l’extérieur,
- un accès privilégié à certaines informations associé à une rétention
volontaire de ces dernières,
- une maîtrise des règles organisationnelles.
21
A/ Des zones d’incertitude au sein d’une
organisation

22
 B/ Les contre-pouvoirs des parties prenantes

DEFINITION
Un contre-pouvoir est un groupement organisé agissant afin de limiter le
pouvoir d’un décideur. Les parties prenantes d’une entreprise exercent un
contre-pouvoir lorsqu’elles estiment que les décisions prises par les
dirigeants de l’entreprise portent atteinte à leurs intérêts.

L’action en contre-pouvoir consiste, pour une partie prenante de

l’entreprise, à faire valoir ses intérêts par l’organisation d’une action
collective légitime et cohérente.
Les contre-pouvoirs sont un moyen de lutter contre un pouvoir installé et
chaque catégorie de partie prenante dispose de ses propres contre-pouvoirs.

23
B/ Les contre-pouvoirs des parties prenantes

24
 B/ Les contre-pouvoirs des parties prenantes
Les actionnaires

Le contre-pouvoir des actionnaires s’exerce principalement lors des

assemblées générales.

Ils peuvent :
– limoger les dirigeants si ceux-ci ne leur donnent pas satisfaction ;
– autoriser certains actes du conseil d’administration ;
– vendre tout ou partie de leurs actions;
– approuver ou non les comptes de la société.

Dans les faits, il arrive souvent que, trop dispersés et ne disposant pas des
compétences requises pour prendre des décisions efficaces, les actionnaires
abandonnent leur pouvoir aux dirigeants salariés.

25
 B/ Les contre-pouvoirs des parties prenantes

Les actionnaires

Depuis le début des années 1990, de nombreux actionnaires cherchent à

s’organiser afin de reprendre le pouvoir ou du moins de rétablir un contre-
pouvoir face à la toute-puissance des dirigeants.

La financiarisation de l’économie a donné un coup d’arrêt à l’emprise croissante

des dirigeants salariés et à l’ascension du pouvoir managérial: les actionnaires
se regroupent au sein d’associations, s’intéressent à la stratégie et à la gestion
des entreprises, exigent des informations, et demandent des comptes aux
dirigeants.

26
 B/ Les contre-pouvoirs des parties prenantes

Les actionnaires

27
 B/ Les contre-pouvoirs des parties prenantes
Les salariés

Plusieurs organes, dont l’existence et le mode de fonctionnement sont prévus

par le Code du travail, peuvent jouer un rôle dans la gestion de l’organisation
et éventuellement constituer un contre-pouvoir face à la direction.

Par exemple, les délégués du personnel transmettent les revendications

individuelles et collectives des salariés et le comité d’entreprise permet aux
salariés d’être informés et assure leur participation à la gestion de
l’entreprise.
De même, les syndicats ont pour principale finalité la défense des intérêts des
salariés. Leur contre-pouvoir s’exprime souvent de façon conflictuelle.

28
 B/ Les contre-pouvoirs des parties prenantes
Les salariés

29
 B/ Les contre-pouvoirs des parties prenantes

Les salariés

Afin d’éviter une inflation des contre-pouvoirs des salariés et pour ne pas
désorganiser l’entreprise, notamment en cas de grève, certaines organisations
prévoient d’associer les salariés à la négociation et à la fixation des objectifs.

Le contre-pouvoir des salariés est d’autant plus important qu’ils possèdent

des compétences rares et/ou qu’il y a une pénurie de main-d’œuvre sur le
marché du travail.

30
 B/ Les contre-pouvoirs des parties prenantes
Les clients
L’une des attentes des clients est d’acheter au meilleur prix.
Leur intérêt, véritable contre-pouvoir contredit donc celui de l’entreprise qui
s’efforce de fixer ses prix de vente en tenant compte de ses objectifs de
rentabilité afin de ne pas décevoir les actionnaires qui souhaitent toujours plus
de dividendes.

Principaux contre-pouvoirs 31
 B/ Les contre-pouvoirs des parties prenantes
Les clients

Importance des politiques d’amélioration de la qualité

et de réactivité face à des produits défectueux

Importance de la gestion des réseaux notamment

dans la gestion de crise 32
 B/ Les contre-pouvoirs des parties prenantes
Les fournisseurs

Les fournisseurs sont des partenaires très importants de l’entreprise, surtout

pour de nombreuses ressources rares ou composants très spécifiques que seul
un fournisseur peut livrer.

L’entreprise cliente est donc tributaire de certains de ses fournisseurs et de leur

capacité à livrer en temps voulu, quantité et qualité, les éléments commandés.

Les fournisseurs peuvent faire jouer leur contre-pouvoir en : modifiant leurs

prix, ne livrant plus, ne proposant plus le produit demandé.

Les sous-traitants peuvent également jouer un rôle primordial dans la chaîne de

valeur d’une entreprise en refusant de se plier au bon vouloir du donneur
d’ordre.

33
 B/ Les contre-pouvoirs des parties prenantes
Les fournisseurs

Le dirigeant doit veiller à ne pas exercer une pression trop forte sur ses
fournisseurs afin d’obtenir de meilleures conditions commerciales. La
disparition de fournisseurs stratégiques peut s’avérer préjudiciable pour
l’entreprise cliente.
La construction d’un partenariat équilibré sur le long terme constitue donc
une solution judicieuse pour les différents acteurs.
34
 B/ Les contre-pouvoirs des parties prenantes
L’état et les collectivités locales
Les orientations économiques et sociales de l’État peuvent constituer des limites
au pouvoir des dirigeants.

Interventions de l’État 35
B/ Les contre-pouvoirs des parties prenantes

Les attentes des partenaires de l’entreprise sont nombreuses et

souvent contradictoires.

Afin d’éviter les tensions et les conflits, les parties prenantes se

posent en contre-pouvoirs face aux dirigeants; elles mettent en
place des procédures de contrôle visant à limiter le pouvoir de
direction et à obtenir une coopération des partenaires conciliant
tous les intérêts.

36
Chapitre 3 – La gouvernance
d’entreprise

37
 A/ L’évolution de la gouvernance
DEFINITION
Au sens le plus large, la gouvernance d’entreprise renvoie à la structure et
à l’exercice du pouvoir dans les entreprises.

Dans une acceptation plus restreinte, la gouvernance d’entreprise désigne

l’ensemble des mécanismes qui permettent de contrôler et de réguler le
comportement des dirigeants.

Berle et Means (1932) ont étudié le développement de la grande société par

actions et la dispersion de la propriété entre un grand nombre d’actionnaires.

Ce constat montre la séparation de la propriété et du contrôle de l’entreprise.

De ce fait, le pouvoir de décision passe des actionnaires aux «managers».

C’est à partir de là qu’apparaît la notion de gouvernance d’entreprise.

38
 A/ L’évolution de la gouvernance

Depuis une vingtaine d’années, la gouvernance d’entreprise ressurgit avec les

affaires Enron (2001), Andersen (2002), WorldCom ou Parmalat (2003).

Elles ont amené l’entrée en vigueur de mesures fondamentales dans ce

domaine. Ainsi, les États-Unis ont adopté, à la suite du scandale Enron, en
juillet 2002, la loi Sarbanes-Oxley (ou SOX) qui oblige, toutes les entreprises
cotées aux États-Unis, à présenter à la Commission américaine des opérations
de bourse (Securities and Exchange Commission – SEC) des comptes certifiés
personnellement par leur dirigeant.

39
A/ L’évolution de la gouvernance

40
A/ L’évolution de la gouvernance

41
B/ Les principales formes de gouvernance

Les différents types de gouvernance

42
 B/ Les principales formes de gouvernance

La gouvernance familiale

Au XIXème siècle et au début du XXème siècle, dans de très nombreuses

familles, les actionnaires et les dirigeants étaient les mêmes personnes.

En effet, les entreprises étaient créées par des familles (ex.: en France, Renault,
Bouygues…) et les problèmes de gouvernance étaient inexistants puisque ces
familles avaient une légitimité à ce que le résultat leur revienne.

Si elles sont bien gérées, ces entreprises familiales se positionnent sur le long
terme, avec un objectif de transmission, et leurs spécificités doivent être prises
en compte.

43
 B/ Les principales formes de gouvernance
La gouvernance familiale

DEFINITION
Selon la Commission européenne, une entreprise est dite familiale , lorsque la
majorité des droits de vote ou assimilés sont, directement ou indirectement,
dans les mains du fondateur ou de ses descendants, avec l’un des membres de la
famille toujours formellement investi dans le système de gouvernance.

44
 B/ Les principales formes de gouvernance
La gouvernance familiale

Trois approches principales peuvent être retenues.

• La première concerne la propriété du capital: l’entreprise est considérée
comme familiale si une part significative du capital est détenue par une ou
plusieurs familles. Ce critère est implicite dans la définition de la Commission
européenne.
• La deuxième est associée à la direction et au contrôle effectif de la firme:
l’entreprise est considérée comme familiale, si les fonctions de management et
de contrôle sont détenues par plusieurs membres de la famille.
• La troisième est de nature plus comportementale et met en lumière les liens
complexes entre l’entreprise, son dirigeant et ses salariés (dépendance affective
et psychologique). Il est d’ailleurs souvent très difficile, lorsque le fondateur part,
de le remplacer. De ce fait, le fondateur doit être attentif à la transmission de son
entreprise avec passation aux générations futures.

45
 B/ Les principales formes de gouvernance
La gouvernance familiale

46
 B/ Les principales formes de gouvernance

La gouvernance managériale

DEFINITION
D’après Adolph Berle et Gardiner Means , une entreprise est dite
managériale , lorsque, dans une entreprise de taille importante, la propriété
est dispersée entre un grand nombre d’actionnaires.

Cela tend à entraîner la séparation de la propriété et du contrôle de

l’entreprise. Le pouvoir de décision appartient aux managers et la propriété
aux actionnaires.

47
 B/ Les principales formes de gouvernance

La gouvernance managériale

Dans les entreprises managériales, la légitimité des dirigeants provient de leurs

compétences. Ils recherchent la croissance et la pérennité de l’entreprise.
Les dirigeants se sont donc progressivement émancipés du contrôle de leurs
mandants et ont logiquement imposé un contrôle managérial interne, par
opposition au contrôle externe des actionnaires.

À l’inverse, aucun actionnaire n’a véritablement de poids sur les dirigeants

puisque le capital est dispersé.
Cependant, les actions sont liquides, ce qui permet aux actionnaires de les
vendre facilement, déstabilisant l’actionnariat.

48
 B/ Les principales formes de gouvernance

La gouvernance managériale

Fayol décrit d’ailleurs la gestion de l’entreprise comme un processus

administratif demandant une information appropriée, des compétences et une
capacité de coordination, qualité dont, selon lui, ne sont plus capables les
actionnaires mais sont capables les managers.
Les actionnaires ont donc échangé la liberté de la liquidité contre la perte du
contrôle des dirigeants de l’entreprise.

Ingénieur civil des mines, Henri Fayol

(18411925) est un pionnier du management.
Ses analyses et ses observations du terrain lui
permettent de formuler des hypothèses
pragmatiques en matière de gestion de
l’entreprise, d’organisation du travail et de
transmission des compétences. 49
 B/ Les principales formes de gouvernance

La gouvernance actionnariale

DEFINITION
Une entreprise est dite actionnariale lorsque des actionnaires assez
influents sont capables d’exercer un contrôle sur les décisions prises par les
dirigeants.

50
 B/ Les principales formes de gouvernance
Deux phénomènes majeurs ont contribué à la mutation du capitalisme
managérial en capitalisme actionnarial.
• L’ essor de la Bourse : La Bourse se développant, les actionnaires prennent le
pouvoir puisqu’ils ont la possibilité, si les actions possédées ne sont pas
suffisamment rentables de les vendre.
• Le renouveau de l’analyse économique libérale à partir des années 1970,
notamment à travers la théorie de l’agence de Michael Jensen et William
Meckling (1976).
L’entreprise est alors analysée comme un « nœud de contrats » entre les
différentes parties prenantes.
Parmi celles-ci figurent les actionnaires, les salariés, les clients, les fournisseurs,
les banquiers… mais la préoccupation essentielle des représentants de cette
théorie est de rétablir la primauté de l’actionnaire sur le dirigeant.
Pour ces deux auteurs, puisque les actionnaires sont les propriétaires des
capitaux, il est normal qu’ils gouvernent l’entreprise car ils possèdent un droit
réel de propriété et supportent plus de risques.
51
 B/ Les principales formes de gouvernance

La gouvernance actionnariale

La gouvernance actionnariale de l’entreprise s’applique plus particulièrement

aux relations entre les dirigeants, détenteurs d’un pouvoir de gestion, et les
actionnaires, détenteurs du capital.

Les actionnaires ne sont jamais certains que les dirigeants agissent au mieux de
leurs intérêts ; ils s’assurent donc de l’efficience de la gestion de l’entreprise par
les dirigeants.

Ainsi, les managers voient leur pouvoir contrôlé, voire contesté, par des
actionnaires qui exercent un contrôle via:
– les assemblées générales;
– les conseils d’administration ou conseils de surveillance approuvant le rapport
d’activité et les comptes sociaux.
52
 B/ Les principales formes de gouvernance

La gouvernance actionnariale

Les actionnaires disposent donc d’un droit de regard mais aussi du droit de
sanctionner les dirigeants.

La gouvernance actionnariale donne donc la priorité aux actionnaires et la

naissance des fonds d’investissement renforce le poids des marchés
financiers, ces derniers cherchant à minimiser les risques et étant
particulièrement attentifs à la rentabilité à court terme.

53
 B/ Les principales formes de gouvernance

La gouvernance actionnariale

DEFINITION
Le comité d’audit est chargé du suivi du contrôle légal des comptes et du
processus d’élaboration de l’information financière.

Le comité des rémunérations s’assure que les rémunérations et leur

évolution sont en cohérence avec les intérêts des actionnaires et la
performance de la société, notamment par rapport à ses concurrents.
Les rémunérations doivent permettre de recruter, motiver et conserver les
meilleurs dirigeants.

Instances qui ont été imposées par la

gouvernance actionnariale.
54
 B/ Les principales formes de gouvernance
La gouvernance actionnariale

En cas de valorisation insuffisante des actions, les dirigeants risquent d’être

limogés. Une telle gouvernance actionnariale, tournée exclusivement vers la
création de valeur pour l’actionnaire, se met en place au détriment de toutes les
autres parties prenantes.
55
 B/ Les principales formes de gouvernance

La gouvernance partenariale

La gouvernance partenariale remet partiellement en cause le statut

d’actionnaire seul bénéficiaire de la valeur créée par l’entreprise.
La gouvernance intègre ici l’étude des relations entre les différentes parties
prenantes.

Cette approche prend sa source dans la théorie des parties prenantes d’Edward
Freeman.

Puisqu’il y a de nombreux acteurs aux intérêts divergents dans une entreprise,

il est nécessaire que le dirigeant les concilie.
Ceci sera obligatoirement bénéfique.

56
 B/ Les principales formes de gouvernance

La gouvernance partenariale

D’après Gérardo Gil, c’est notamment grâce à la mise en œuvre de la RSE que
le dirigeant parviendra à équilibrer les intérêts divergents des parties
prenantes.

57
 B/ Les principales formes de gouvernance
La gouvernance partenariale

DEFINITION
D’après la Commission européenne, la responsabilité sociétale de
l’entreprise ( RSE ) est l’intégration volontaire par les entreprises de
préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales
et leurs relations avec les parties prenantes.

La RSE intègre la notion de parties prenantes.

La RSE, comme modèle partenarial de gouvernance, est logique puisqu’elle remet le
contrôle entre les mains des différents preneurs de risque (actionnaires mais également
salariés, fournisseurs, clients, etc.).
Elle alloue à nouveau les droits de contrôle et substitue à l’objectif de maximisation de la
valeur actionnariale un objectif de maximisation d’une valeur partenariale.

58
 B/ Les principales formes de gouvernance

La gouvernance partenariale

59
 B/ Les principales formes de gouvernance

La gouvernance partenariale

Si pour tous les acteurs, la RSE permet de communiquer une bonne image de
l’entreprise, chacun d’entre eux poursuit des objectifs spécifiques.

Enjeux de la RSE selon les parties prenantes 60

 B/ Les principales formes de gouvernance

La gouvernance partenariale

Si l’entreprise parvient à répondre à ces différents enjeux, les salariés sont plus
motivés, les clients achètent davantage, l’ensemble des parties prenantes a une
bonne image de marque de l’entreprise, ce qui en améliore les résultats. Les
actionnaires en sont alors satisfaits, même si certains privilégient le court
terme au long terme. La mise en place de la RSE peut être coûteuse à court
terme mais bénéfique à plus longue échéance.
Distinguez bien la RSE et le greenwashing ou fairwashing.
Ce dernier consiste, pour une entreprise, à orienter ses
actions marketing et sa communication vers un
positionnement écologique. C’est le fait, souvent, de
grandes multinationales qui, de par leurs activités, polluent
excessivement l’environnement mais, afin de redorer leur
image de marque, dépensent dans la communication (ex. :
passage du logo en vert pour donner une impression de
respect de la nature). 61
 B/ Les principales formes de gouvernance

La gouvernance partenariale

Afin de prendre en compte la RSE dans leur entreprise, des dirigeants privilégient
dorénavant le label « B-Corp ».
Lorsqu’une entreprise crée des richesses, elle doit également récompenser les
autres parties prenantes ainsi que la société et l’environnement.
L’entreprise B-Corp cherche donc à élaborer un nouvel équilibre pour concilier
les droits et rémunération des actionnaires à ceux des stakeholders .
Les B-Corps sont donc socialement responsables et conscientes de leurs
responsabilités. Les B-Corps ou Benefit Corporations sont des entreprises qui,
tout en étant ancrées totalement dans l’économie libérale et la recherche de
bénéfices, indispensables pour survivre et investir, reconnaissent que le profit
n’est pas leur objectif unique, loin de là. Les B-Corps affichent jusque dans leurs
statuts leur intention d’agir pour le bien commun, au-delà de la nécessaire
recherche d’un bénéfice annuel.
62
Partie 2 – Les diagnostics stratégiques

63
Chapitre 1 – Les notions clés

64
 A/ La notion de stratégie

Étymologiquement, le mot « stratégie » vient du grec

« stratos» (armée) et « agos » (je conduis).
La stratégie est donc l’art de conduire des armées à la victoire.
Elle détermine le lieu, le moment et les moyens à mettre en
œuvre pour gagner la bataille.
Or, en milieu concurrentiel, les firmes aussi, comme les
armées, ont tendance à se battre.
Ainsi le concept de stratégie fit son apparition en gestion
d’entreprise dans les années 1960.

65
A/ La notion de stratégie

« La stratégie consiste
à se fixer des objectifs à LT
et à se donner les moyens
de les atteindre
compte tenu de ses ressources »

66
 B/ Les éléments constitutifs

• La stratégie vise le LT (3 à 5 ans) par opposition au CT (<1 an) qui

relève de la gestion (= exploitation courante)

• La stratégie provoque des modifications structurelles, c’est à dire

des changements radicaux durables et irréversibles par opposition
aux simples variations conjoncturelles à CT (ex: plan de licenciement)

• La stratégie s’appuie sur des décisions plus qualitatives que

quantitatives

• La stratégie relève de la Direction Générale

• La stratégie affecte l’ensemble de l’entreprise et non pas une

fonction ou un service de l’entreprise

67
Chapitre 2 – Le processus stratégique

68
 A/ La démarche stratégique

La démarche stratégique est une méthode utilisée pour préciser la route à

suivre, à moyenne ou longue échéance, en tenant compte de
l'environnement externe (risques et opportunités) et des capacités et
possibilités disponibles en interne dans une optique de création de valeur
durable.

Le processus stratégique repose sur trois étapes distinctes :

• l'établissement d'un diagnostic,
• la détermination d'objectifs,
• la prise de décisions et leur mise en œuvre.
 A/ La démarche stratégique

Face aux mutations rapides, le dirigeant et les salariés doivent sans

cesse s’adapter.

L’analyse de chaque domaine d’activité liée à la segmentation stratégique

permettra de déterminer les domaines d’activités stratégiques de
l’entreprise afin de donner aux dirigeants une vision de long terme
prenant en considération les avantages concurrentiels de l’entreprise.

Pour cela, les entreprises doivent non seulement analyser leur macro-
environnement (menaces et opportunités) mais aussi leur structure
(forces et faiblesses) en utilisant les outils appropriés avant de fixer ou
d’adapter leur stratégie.

70
 A/ La démarche stratégique

Avant d’envisager la mise en place d’une stratégie efficace et sa déclinaison

sous forme de business plans l’organisation doit procéder à un diagnostic
stratégique reposant sur l’analyse du passé, la recherche d’explications et un
effort de causalité.

Le diagnostic stratégique comprend deux temps:

-l’analyse interne,
-l’analyse externe.

71
 A/ La démarche stratégique

L’élaboration d’un diagnostic stratégique doit tenir compte de :

– l’identification des activités sur lesquelles l’organisation est engagée;

– l’analyse du contexte concurrentiel de chaque domaine d’activité

stratégique de l’organisation;

– la position concurrentielle;

– l’équilibre entre les forces et les faiblesses pour gagner des marchés en
échappant aux menaces et en profitant des opportunités; l’entreprise devra
donc vérifier l’équilibre de son portefeuille d’activités.

72
 A/ La démarche stratégique

DEFINITION
Un domaine d’activité stratégique ( DAS ) est un élément
de l’entreprise qui constitue une entité homogène
composée de biens et de services pouvant faire l’objet d’un
diagnostic et de la définition d’une stratégie adaptée.

73
 A/ La démarche stratégique

UNE STRATEGIE EN ACCORD AVEC LES FINALITES ET OBJECTIFS

La première étape de la démarche stratégique

consiste pour la direction
à mettre en valeur la finalité dominante (pourquoi?) de l’entreprise
et en fonction de celle-ci décliner les différents objectifs à réaliser
dans un délai plus ou moins ample.

UNE STRATEGIE EN ACCORD AVEC LES METIERS, LES SAVOIR-FAIRE

Définition des Domaines d’Activités Stratégiques (DAS)

FCS Facteurs Clés de Succès:

- Répondre aux exigences du marché
- Trouver un Avantage Concurrentiel (AC)

74
 B/ Le modèle LGAC

DEFINITION

Mieux connue sous l’appellation « modèle LCAG », du

nom de ses auteurs (E. Learned, C. Christensen, K.
Andrew et W. Guth), la démarche stratégique vise à
établir une analyse interne et externe avant d’effectuer des
choix stratégiques.

75
 B/ Le modèle LGAC
Cet outil d’aide à la décision comporte cinq phases aboutissant à la
formulation de la stratégie:

76
 C/ La matrice SWOT
L’intérêt de la démarche stratégique réside dans le fait que l’entreprise
peut déduire de la confrontation des forces/faiblesses avec les
opportunités/menaces (matrice FFOM ou SWOT) les potentialités de
l’environnement et ses propres capacités.

Chaque orientation est analysée en termes d’avantages et

d’inconvénients, de risques et de résultats attendus et de compatibilité
avec les stratégies en cours.
Ensuite, l’entreprise peut réfléchir sur la formulation de la nouvelle
stratégie à mettre en œuvre.
Gardez en tête qu’une même caractéristique
de l’environnement peut constituer une
opportunité pour une entreprise et une
menace pour une autre. Un événement
apparaissant au premier abord comme une
menace peut tout aussi bien se transformer
en opportunité, si l’entreprise en profite pour
modifier sa stratégie et s’y adapter. 77
 C/ La matrice SWOT

Le diagnostic stratégique , préalable indispensable aux décisions stratégiques,

doit être réalisé à deux niveaux :

• Le diagnostic stratégique interne. Il vise à analyser les forces et les

faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence.
Seront notamment étudiés son métier, son portefeuille de biens/services, sa
position vis-à-vis de la concurrence, sa maîtrise de la technologie, sa capacité à
s’organiser…
Il est conduit par référence à ses différentes fonctions : recherche et
développement, finance, production, ressources humaines, commercialisation…
Ce diagnostic tient compte de la structure organisationnelle et de la culture de
l’entreprise.
Il permet d’évaluer les capacités d’adaptation aux évolutions de
l’environnement. La finalité du diagnostic interne est de tracer le profil
concurrentiel de l’entreprise afin de déterminer la stratégie à adopter.

78
 C/ La matrice SWOT

• Le diagnostic stratégique externe. Il faut mettre en évidence les

menaces et opportunités de l’environnement direct de l’entreprise.
Cela nécessite une veille environnementale continue.

L’environnement de l’entreprise est l’ensemble des éléments extérieurs

qui influent sur son activité.

Ils se classent en plusieurs catégories et constituent pour une entreprise

donnée :
– une opportunité, s’ils favorisent son activité ;
– une menace, s’ils remettent en cause son développement, sa pérennité
ou sa rentabilité.

79
 C/ La matrice SWOT

La matrice FFOM ou SWOT permet de synthétiser le diagnostic stratégique:

DEFINITION

Les facteurs clés de succès d’une entreprise sont les

compétences, les ressources (humaines, technologiques…) ou les
atouts sur lesquels elle s’appuiera pour réussir dans une activité.
L’analyse de l’environnement permet de les déterminer.

80
 C/ La matrice SWOT

Ce que l’on peut faire

Analyse interne
de l’organisation
Capacité
stratégique Actions
à
FCS mener

Analyse externe
de l’organisation

Ce qu’il faut faire

81
 C/ La matrice SWOT

Une fois le diagnostic stratégique réalisé et les objectifs clairement définis,

les décisions stratégiques peuvent intervenir.

Une décision stratégique est toujours:

– un engagement de l’entreprise sur le moyen/long terme;
– la source de changements structurels profonds;
– du ressort de la direction générale;
– fonction des menaces et opportunités de l’environnement et des forces
et faiblesses de l’entreprise.

82
 D/ Le diagnostic stratégique interne
L’approche par les ressources et les compétences trouve son origine dans les
travaux d’Edith Penrose.

DEFINITION

Les ressources sont les actifs tangibles (actifs physiques) et intangibles

(actifs immatériels) détenus par l’entreprise qui lui permettent de mettre
en œuvre des stratégies améliorant sa performance.

Edith Penrose (1914-1996) est une

économiste anglaise, née aux États Unis et
réputée pour la publication d’un ouvrage
intitulé The Theory of the Growth of the Firm.
Ce dernier décrit les multiples modalités de
croissance des entreprises. Elle a mis en avant
l’importance pour une organisation d’optimiser
la gestion de ses ressources, pour obtenir un
avantage concurrentiel 83
D/ Le diagnostic stratégique interne

Approche par les ressources et les compétences (Penrose)

84
 D/ Le diagnostic stratégique interne
LES CAPACITES STRATEGIQUES

Capacité stratégique d’une entreprise = aptitude des ressources et des

compétences à lui permettre de prospérer

Les ressources sont les actifs stratégiques de l’entreprise qui peuvent être:
- Tangibles (physiques, financiers, humains)
- Intangibles (notoriété, marques, expérience, brevets, bases de
données)

Les compétences sont les personnes permettant à l’entreprise de déployer

ses ressources.

La capacité stratégique regroupe les ressources uniques et les

compétences fondamentales difficilement imitables par les concurrents.

Elle est à la source de l’avantage concurrentiel. 85

 D/ Le diagnostic stratégique interne

Selon Barney , trois catégories de ressources existent principalement :

– le capital physique;
– le capital humain;
– le capital organisationnel.

Barney estime que seules les ressources dotées de certaines caractéristiques,

schématisées sous le nom de modèle VRIN, contribuent à un avantage
concurrentiel durable.
Jay Brian Barney (1954) montre
que la performance d’une
entreprise découle de la
détention de ressources lui
conférant un caractère unique.
D’après lui, les sources de
l’avantage concurrentiel sont
donc exclusivement internes.
86
 D/ Le diagnostic stratégique interne
C’est en déployant ses ressources stratégiques grâce à ses compétences
fondamentales que l’entreprise développe sa capacité stratégique.
Elle crée ainsi de nouvelles ressources et compétences.

Modèle VRIN (Barney)

87
 E/ Le diagnostic stratégique externe

L’environnement de l’organisation est l’ensemble des éléments qui ont une

influence sur elle.
On distingue souvent :

– le microenvironnement : ce sont tous les éléments proches de l’organisation

et qui ont une influence directe (ex. : clients, fournisseurs, concurrents) ;

– le macroenvironnement : il regroupe des éléments sur lesquels l’organisation

peut difficilement agir.

88
 E/ Le diagnostic stratégique externe

Les menaces et opportunités du macroenvironnement

Le changement est devenu la règle ; la stabilité, l’exception. L’environnement,

source d’opportunités et de menaces, comprend l’ensemble des éléments
externes à l’entreprise influençant son activité. Le dirigeant n’a pas vocation à
recenser toutes les influences environnementales mais à cartographier celles qui
ont un impact certain sur son entreprise.

L’analyse de l’environnement global de l’entreprise était déjà présente dans le

modèle LCAG mais des outils complémentaires, comme la méthode PESTEL,
précisent cette démarche.
Cette dernière propose un découpage des influences environnementales en six
grandes catégories

89
 E/ Le diagnostic stratégique externe
Les menaces et opportunités du macroenvironnement
L'analyse PESTEL est un cadre d'analyse en stratégie d'entreprise.
L'acronyme, qui signifie politique, économique, sociologique,
technologique, environnemental et légal, recouvre les facteurs macro-
environnementaux qui peuvent influencer une entreprise.

Il faut tout d'abord scinder les

facteurs par catégorie :
opportunités (impact positif) ou
menaces (impact négatif).
Ensuite, il est nécessaire
d'évaluer l'importance de
chaque facteur retenu, et de se
focaliser sur ceux qui ont le plus
d'impact sur l'entreprise.

90
E/ Le diagnostic stratégique externe

Les menaces et opportunités du macroenvironnement

91
 E/ Le diagnostic stratégique externe

Les menaces et opportunités du microenvironnement

Développé dans les années 1980, le modèle des 5 forces concurrentielles

permet de définir la position concurrentielle de l’organisation grâce à
l’appréciation des rapports de force entre l’entreprise, ses fournisseurs, ses
clients et ses concurrents.

Les 5 forces
concurrentielles
de Porter
92
 E/ Le diagnostic stratégique externe
Les menaces et opportunités du microenvironnement

L’attrait d’un DAS

selon le cycle de vie
des produits
L’entreprise doit veiller à avoir un portefeuille
d’activités équilibré. Des produits en phase de
maturité doivent générer suffisamment de
liquidités pour financer les produits en phase
de recherche, lancement ou développement.
93
E/ Le diagnostic stratégique externe
Les menaces et opportunités du microenvironnement

Fondé en 1963 sur la

côte est des États-Unis, L’analyse de la
le Boston Consulting position
Group, ou BCG, est un concurrentielle du
cabinet international de DAS: la matrice BCG
conseil en stratégie. 94
E/ Le diagnostic stratégique externe
Les menaces et opportunités du microenvironnement

Intérêt et limites de
la matrice BCG
95
 Partie 3 – Les choix stratégiques
Une fois les diagnostics stratégiques réalisés, l’entreprise doit choisir la ou les
stratégies à mettre en œuvre.
Il est courant de distinguer trois niveaux de stratégies : les stratégies globales,
les stratégies de domaine (stratégies concurrentielles) et les modalités de
développement stratégique.

Quelles logiques sous-entendent les différentes stratégies qu’elles soient

globales ou locales (stratégies de DAS) ?
Comment arbitrer entre croissance organique, externe et conjointe ?
Quelles raisons poussent à l’internationalisation et quelles en sont les formes ?
Quels sont les avantages et les inconvénients de chaque choix stratégique ?

96
Trois niveaux de stratégie sont mis en œuvre par les entreprises

97
 MATURITE

CROISSANCE
Stratégie délibérée
DECLIN
Stratégie de
Stratégie
diversification
CREATION d’innovation
Stratégie de croissance
Stratégie Stratégie de
externe…
d’innovation retrait
Stratégie de Stratégie de
spécialisation… recentrage

98
Chapitre 1 – Les stratégies globales

99
 DEFINITION

Les stratégies globales, ou corporate strategy ,

sont les lignes qui guident l’ensemble de
l’entreprise.

Faut-il accroître le nombre d’activités de l’entreprise pour diviser les risques ou,
au contraire, se limiter aux domaines où l’entreprise dispose d’avantages
concurrentiels certains ?
Voilà deux stratégies opposées, sources d’opportunités mais aussi de risques.

Matrice Produits/Marchés (Ansoff)

100
 A/ Les stratégies de spécialisation
DEFINITION

La spécialisation consiste pour une entreprise à concentrer son activité et

ses ressources sur un seul métier pour y renforcer son avantage
concurrentiel.
Elle repose sur la maîtrise d’un métier et d’un savoir-faire.

Une entreprise choisit de se spécialiser lorsque:

• sa taille ne lui permet pas de disposer de moyens suffisants pour se diriger
vers d’autres métiers (c’est le cas des jeunes entreprises et de nombreuses
PME);
• elle cherche à atteindre une taille suffisante dans une optique de
croissance;
• elle choisit la sécurité d’un métier solide et bien maîtrisé.

101
 A/ Les stratégies de spécialisation

La spécialisation peut prendre trois directions:

• La stratégie de pénétration du marché renforce la position de l’entreprise sur

son marché. Elle consiste à augmenter le chiffre d’affaires (baisser durablement le
prix de vente du produit, engager des actions de promotion des ventes,
publicité…);

• La stratégie d’extension de marché consiste à identifier et à exploiter de

nouveaux marchés pour les produits existants (rechercher de nouveaux clients :
exportations, ventes en ligne, nouveaux segments de marchés…);

• La stratégie de développement de produits permet à l’entreprise de se

développer grâce à la vente de produits nouveaux sur ses marchés de base
(politique de gamme…).

102
A/ Les stratégies de spécialisation

103
A/ Les stratégies de spécialisation

Intérêts et limites de la spécialisation

104
 B/ Les stratégies de diversification
DEFINITION

La diversification conduit l’entreprise à se développer dans plusieurs

métiers différents les uns des autres. Selon Igor Ansoff, c’est une stratégie
qui vise de nouveaux marchés avec de nouveaux produits.

La diversification revêt deux formes principales:

– elle est dite concentrique (ou liée) lorsque les nouvelles activités de
l’entreprise ont un lien avec son métier d’origine.
La logique de diversification est de compléter ou d’étendre l’offre de l’entreprise;
– elle est dite conglomérale lorsqu’il n’y a pas un lien entre les différents
métiers de l’entreprise.
La logique de diversification est ici souvent purement financière. Le but est de
placer des excédents de ressources sur un marché porteur afin de bénéficier des
opportunités de ce marché.
105
B/ Les stratégies de diversification

106
B/ Les stratégies de diversification

Intérêts et limites de la diversification

107
 C/ Les stratégies d’intégration
DEFINITION

La stratégie d’ intégration consiste à internaliser, au sein de l’entreprise, des

activités complémentaires situées en amont et/ou en aval des activités actuelles.

L’intégration peut prendre quatre directions:

• L’ intégration est verticale amont lorsque l’entreprise intègre des activités
d’approvisionnement assurées, jusque-là, par les fournisseurs.
Dans ce cas, l’intégration obéit à la logique de la théorie des coûts de transaction
: les objectifs sont la réduction des coûts de transaction, la recherche de la
sécurité d’approvisionnement, voire la recherche de l’exclusivité
d’approvisionnement;
• L’ intégration est verticale aval lorsque l’entreprise intègre des activités liées à
la distribution de ses produits.
Avec l’intégration vers l’aval, l’entreprise cherche à se rapprocher de son marché
final et de la création de valeur qui lui est souvent associée;
108
 C/ Les stratégies d’intégration

La stratégie de filière résulte d’un cumul de ces deux options:

Stratégie de filière = Intégration amont + Intégration aval

• L’ intégration est horizontale lorsque l’entreprise prend le contrôle des

activités concurrentes par le rachat des concurrents ou alliances;

• L’ intégration est globale lorsque l’entreprise réalise elle-même l’ensemble

des activités de la filière.
Cette stratégie peut être efficace dans une branche industrielle en forte
croissance.

109
C/ Les stratégies d’intégration

Objectifs
majeurs de
l’intégration
110
C/ Les stratégies d’intégration

Intérêts et limites de l’intégration 111

 D/ Les stratégies d’externalisation

DEFINITION

La stratégie d’externalisation consiste pour une entreprise à confier

certaines de ses activités à d’autres entreprises. La logique n’est plus celle
de faire soi-même mais de faire faire.

112
 D/ Les stratégies d’externalisation
L’externalisation peut prendre plusieurs formes:

• La sous-traitance: Une entreprise, un donneur d’ordres, confie une partie de sa

production ou certaines étapes de sa fabrication à une autre entreprise, le sous-
traitant. La sous-traitance permet de bénéficier d’une compétence spécialisée
(sous-traitance de spécialité) ou de remédier à des insuffisances de capacité de
production (sous-traitance de capacité);

• La franchise: C’est un contrat par lequel une entreprise concède à une autre le
droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des biens
et services. Le franchiseur transmet son savoir-faire au franchisé contre le
versement de royalties (ex: McDonald's, Brioche dorée…);

• L’ externalisation des fonctions de soutien: Il s’agit de confier à d’autres firmes

des activités qui ne sont pas créatrices de valeur pour l’entreprise (comptabilité,
finance, paie…) .
113
D/ Les stratégies d’externalisation

Intérêts et limites de l’externalisation

114
Chapitre 2 – Les stratégies de
domaine

115
 DEFINITION

La stratégie de domaine ou stratégie concurrentielle ou business strategy

est la déclinaison de la stratégique globale à chaque DAS.

Stratégies concurrentielles de Porter

116
A/ Les stratégies de domination par les coûts

DEFINITION

La stratégie domination par les coûts consiste à proposer un bien ou un

service à un prix inférieur à celui de ses concurrents pour un même niveau
de qualité.

Des coûts inférieurs sans rogner sur la qualité peuvent être obtenus en produisant:
– plus : l’entreprise bénéficie de l’effet d’expérience, combinaison des effets
d’apprentissage (réduction du coût de la main-d’œuvre directe en fonction de
l’expérience) et des économies d’échelle (répartition des charges fixes sur un grand
volume de production entraînant une réduction du coût unitaire);
– mieux : grâce à l’innovation de procédé ou d’organisation (ex. : phénomènes
d’automatisation). La délocalisation est une autre modalité de réduction des coûts,
pratiquée dans de très nombreux secteurs d’activité et orientée vers les pays à
faible coût de main-d’œuvre.
117
A/ Les stratégies de domination par les coûts

Domination par les coûts et

stratégie low cost ne doivent
pas être confondues.

Intérêts et limites de la stratégie de domination par les coûts 118

 B/ Les stratégies de différenciation
DEFINITION

La stratégie de différenciation consiste à proposer une offre dont les

caractéristiques spécifiques sont perçues et valorisées par le consommateur. En
choisissant la différenciation, l’entreprise déplace la concurrence du terrain du
prix vers celui de la valeur. Cette approche relève par essence du marketing et
suppose une connaissance fine des attentes des consommateurs.

L’entreprise cherche à rendre son produit unique – donc difficilement

comparable – dans l’esprit du consommateur (ex. : qualité, image de marque,
design, caractère innovant…) par :
– une offre originale identifiable par le client ;
– un travail sur l’ensemble de la chaîne de valeur.

119
 B/ Les stratégies de différenciation

Intérêts et limites de la stratégie de la différenciation

120
C/ La stratégie de focalisation/ concentration
DEFINITION

La stratégie de focalisation consiste , pour l’entreprise à concentrer ses forces sur

un segment très étroit du marché. Elle choisit une « niche », micromarché sans
concurrent ou presque, où elle pourra développer une différenciation ou une
domination par les coûts.

La stratégie de focalisation doit respecter certaines caractéristiques:

• être d’une taille réduite mais suffisante afin de générer des profits;
• être présente sur un segment avec un potentiel de croissance;
• être sur un marché spécifique afin de ne pas attirer des concurrents;
• être sur un marché en adéquation avec le savoir-faire, les ressources financières,
techniques, et humaines dont dispose l’entreprise;
• permettre d’avoir une certaine exclusivité auprès de la clientèle, afin de réduire
l’impact d’une éventuelle attaque de la concurrence.

121
 C/ La stratégie de focalisation/
concentration

Intérêts et limites de la stratégie de focalisation

122
Chapitre 3 – Les modalités de
développement stratégique

123
Une fois les stratégies globales et de domaine définies, l’entreprise doit réfléchir
aux modalités de son développement stratégique .

Pour mieux résister à la concurrence, toute entreprise cherche à s’agrandir.

Parallèlement aux manœuvres stratégiques sur le marché national, le nouveau

contexte concurrentiel et la mondialisation des marchés poussent les entreprises
à envisager l’internationalisation.

L’entreprise doit alors choisir de mener sa stratégie au niveau régional ou

international.

124
A/ Les modalités de croissance de l’entreprise
DEFINITION

La croissance d’une entreprise désigne l’augmentation de ses dimensions (chiffre

d’affaires, effectifs, capitaux propres…), et le changement de ses caractéristiques
(structure, système d’information…).

Chaque entreprise dispose d’un potentiel propre de croissance, lié à la qualité de

ses ressources humaines, de son financement, à sa capacité d’innovation, à son
potentiel technique.
La croissance permet:
• D’augmenter son efficacité : une entreprise plus grande réalise des économies
d’échelle.
• D’atteindre la taille critique (ou masse critique) : une entreprise plus grande lutte
plus efficacement contre ses concurrents.
• De bénéficier d’un plus grand pouvoir de négociation : une entreprise plus
grande négocie mieux avec ses partenaires (fournisseurs, clients, banquiers,
pouvoirs publics…).
125
A/ Les modalités de croissance de l’entreprise
La croissance interne

DEFINITION

La croissance interne consiste à développer l’entreprise à partir de ses

propres ressources (humaines, financières et techniques).

126
A/ Les modalités de croissance de l’entreprise
La croissance interne

Intérêts et limites de la croissance interne

127
A/ Les modalités de croissance de l’entreprise
La croissance externe

DEFINITION

La croissance externe consiste à développer l’entreprise par le biais

d’acquisitions et/ou de fusions.

128
A/ Les modalités de croissance de l’entreprise
La croissance externe

Intérêts et limites de la croissance externe

129
A/ Les modalités de croissance de l’entreprise
La croissance conjointe

DEFINITION

La croissance conjointe consiste pour une entreprise, à coopérer avec une

ou plusieurs autres firmes, chacune restant indépendante. Chacune des
entreprises engage une partie de ses ressources dans un projet commun.

130
A/ Les modalités de croissance de l’entreprise
La croissance conjointe

Il existe une grande variété de collaborations, notamment :

– l’ alliance , collaboration entre deux entreprises concurrentes ;
– le partenariat , collaboration entre des entreprises non concurrentes.

La croissance conjointe peut prendre de multiples formes juridiques plus ou

moins contraignantes pour l’entreprise .

Elle peut donner lieu à la création d’une structure spécifique (ex. : filiale
commune, groupement d’intérêt économique) ou résulter d’un contrat (ex:
sous-traitance, concession, franchise).

131
A/ Les modalités de croissance de l’entreprise
La croissance conjointe

Intérêts et limites de la croissance conjointe

132
A/ Les modalités de croissance de l’entreprise
Les freins à la croissance

Freins à la croissance des entreprises

133
 B/ L’internationalisation
Les choix préalables à l’internationalisation
L’ internationalisation se doit d’être prudente et progressive (risques commerciaux,
financiers, d’impayés, d’instabilité politique, organisation de l’entreprise plus
lourde…).
• Le choix du pays s’effectue selon:
– son accessibilité physique (logistique), commerciale (concurrence, demande,
réceptivité des produits étrangers, etc.) et administrative (droits de douane,
quotas d’importation, normes);
– les risques qu’il présente (risques financiers, administratifs, politiques,
sociaux, climatiques et juridiques);
– l’ampleur du marché (taille, pouvoir d’achat des consommateurs, etc.);
– la capacité de l’entreprise à satisfaire les besoins détectés.
• L’internationalisation s’effectue sur la base:
– soit d’un produit existant, en l’adaptant pour répondre aux particularités des
consommateurs, de la langue, des règlements et des normes en vigueur;
– soit d’un nouveau produit capable de satisfaire le maximum d’utilisateurs
nationaux et étrangers.
134
B/ L’internationalisation
Les motifs de l’internationalisation

135
 B/ L’internationalisation
Le processus d’internationalisation
L’entreprise suit une courbe apprentissage qui lui permet d’intensifier son
internationalisation par:
• des stratégies d’exportation : l’entreprise continue à fabriquer sur son marché
de base et vend une partie de sa production dans un ou plusieurs pays étrangers.
• des stratégies d’implantation à l’étranger: leur but est de satisfaire la demande
locale mais aussi de matérialiser la présence de l’entreprise hors de son pays
d’origine pour bénéficier de conditions politiques, économiques et sociales plus
avantageuses.
• des stratégies contractuelles: ces options stratégiques permettent à
l’entreprise de contrôler la diffusion de son offre sans investir directement. Elles
correspondent à des transferts de savoir-faire : il s’agit de la concession de
licence, de la franchise internationale et de la coentreprise ou joint-venture.

Le statut de firme multinationale: c’est le stade ultime de développement

international des entreprises possédant au moins une unité de production à
l’étranger.
136
 C/ Le dilemme compétition/ collaboration

Les stratégies précédemment énumérées ne sont pas toujours faciles à mettre en

œuvre lorsque les biens et services sont de plus en plus complexes obligeant les
entreprises à détenir des ressources et des compétences toujours plus élaborées, à
innover le plus rapidement possible alors que les cycles de vie des produits
deviennent de plus en plus courts.
Afin de pallier ces difficultés, les entreprises se tournent vers des stratégies de
collaboration en maintenant aussi des stratégies de compétition.

137
Partie 4 – Planification et diagnostic
stratégique

138
Chapitre 1 – Du business model au
business plan

139
 A/ Analyser ou définir son business model
Le business model au cœur de la création de valeur
Le business model – ou modèle économique – est le concept qui permet à une
entreprise de gagner de l’argent.
Il répond à la question : comment l’entreprise crée-t- elle de la valeur en mettant
en œuvre des activités, des processus, des réseaux, des ressources et des
compétences clés ?
DEFINITION
Le business model d’une entreprise décrit la logique selon laquelle elle crée,
apporte et capture de la valeur.

140
A/ Analyser ou définir son business model
Le business model Canvas
DEFINITION

Créé par Osterwalder et Pigneur (2010), le business model canvas est une
représentation synthétique du business model d’une entreprise.

Les deux blocs horizontaux (structure de coûts et flux de revenus) font

clairement référence à des notions de contrôle de gestion. Ils composent
l’équation économique qui devrait permettre à l’entreprise d’être rentable.
141
A/ Analyser ou définir son business model
Le business model Canvas

142
A/ Analyser ou définir son business model
Le business model Canvas

143
A/ Analyser ou définir son business model
Le business model Canvas

144
 B/ Construire un business plan
Un business plan (ou plan d’affaires) est un document qui permet à un porteur
de projet de construire son projet et de le faire partager pour convaincre les
partenaires (investisseurs et prêteurs). C’est un document de communication. Il
décline de manière concrète, opérationnelle et chiffrée le business model de
l’entreprise. Il permet à la fois d’appuyer une demande de financement et de
vérifier la cohérence d’un projet.

145
Chapitre 2 – La planification
stratégique

146
 A/ L’organisation de la planification
stratégique
La planification stratégique correspond à l’organisation dans le temps du
déploiement de la stratégie à travers des plans prévisionnels et des budgets .
Elle s’inscrit dans la boucle du pilotage stratégique. Différents outils y
contribuent à travers un séquencement précis.

Le contrôle de gestion permet de lier stratégie et opérations dans le cadre de ce que

Kaplan et Norton (2008) appellent « boucle du pilotage stratégique »
147
A/ L’organisation de la planification
stratégique

148
A/ L’organisation de la planification
stratégique
Du plan stratégique aux budgets

149
 A/ L’organisation de la planification
stratégique
Du plan stratégique aux budgets

Contrôle opérationnel

Contrôle de gestion

Contrôle stratégique

Le contrôle d’entreprise comporte 3 niveaux:

- Le contrôle stratégique: la mission est d’assurer la pertinence de la
finalisation à long terme
- Le contrôle de gestion: la mission est de permettre la définition des
objectifs et le pilotage à un horizon en général annuel
- Le contrôle opérationnel: la mission est le pilotage à très court terme, il
s’agit d’un contrôle d’exécution 150
A/ L’organisation de la planification
stratégique
Du plan stratégique aux budgets

151 151
 B/ Les budgets
Qu’est-ce qu’un budget?

DEFINITION

Un budget est un outil de contrôle prévisionnel qui sert à planifier et à maîtriser

la gestion d’une organisation ou de l’un de ses secteurs. C’est un tableau qui
représente l’expression quantitative du programme d’actions à court terme (moins
d’un an) défini par la direction.

Les budgets ont trois rôles :

• ce sont des outils de gestion prévisionnelle ;
• ils contribuent à la coordination entre les composantes de l’entreprise et à la
communication interne et externe ;
• ils peuvent également être utilisés comme outils de délégation et de motivation.

152
B/ Les budgets
Le processus budgétaire

153
C/ Les limites des budgets

154
 C/ Les limites des budgets

La gestion sans budget

Certaines entreprises optent pour une suppression pure et simple des

budgets.
Ils sont remplacés par un système de mesure de performance
reposant sur:
– quelques indicateurs : financiers pour les niveaux hiérarchiques
supérieurs, opérationnels pour les niveaux hiérarchiques inférieurs;
– des objectifs d’amélioration continue à long terme basés sur une
tendance et non une valeur précise;
– un benchmarking interne et/ou externe continu pour créer un
esprit de compétition;
– des prévisions glissantes pour tracer le chemin à suivre;
– des ressources allouées en fonction des besoins.

155
Partie 5 – Le management du changement

Le changement est devenu, depuis quelques années, un thème majeur du

management et un enjeu pour les organisations.

Cette situation est liée à la complexité croissante de leur environnement,

au besoin de s’adapter de plus en plus rapidement et d’innover. Le
changement constitue, pour les organisations, un moyen de gagner en
flexibilité et en agilité.
156
Chapitre 1 – Le changement dans les
organisations

157
A/ Le rôle du changement dans les organisations
La notion de changement
Le changement constitue une action, le fait de modifier quelque chose, ce qui, dans
l’organisation, peut renvoyer à une dimension interne ou externe.

Interne ou externe, le changement implique une modification, une

transformation face à laquelle l’organisation doit réagir pour continuer à
exister et à exercer son activité et sa mission.
Le changement peut également être volontaire ou subi.

158
 A/ Le rôle du changement dans les organisations
La notion de changement

Le changement revêt un caractère dynamique, c’est un processus, puisqu’il

implique une modification voire une transformation; il est donc associé à un
mouvement, qui peut être permanent ou ponctuel.

Certains auteurs considèrent le changement comme une condition de la survie

de l’organisation.
Ce caractère dynamique renvoie à la notion d’ apprentissage organisationnel
puisqu’il modifie les pratiques de l’organisation.

Lewin (1951) a proposé une approche en trois étapes du changement

organisationnel articulées autour de la métaphore du bloc de glace.

159
 A/ Le rôle du changement dans les organisations
La notion de changement

Kurt Lewin (1890-1947),

psychologue américain,
est l’un des pionniers de la
psychologie sociale. Il a
notamment analysé
l’influence de la
dynamique de groupe sur
le changement des
comportements
individuels.

Étapes du changement organisationnel selon Lewin 160

A/ Le rôle du changement dans les organisations
La notion de changement

Le changement intervient alors que la situation de l’organisation et son

fonctionnement sont inscrits dans des routines, des habitudes.
Elle est gelée. Pour permettre le changement, il faut que cette situation se
dégèle : c’est la première phase identifiée par Lewin.

Les anciennes pratiques et routines se muent, plus ou moins radicalement.

C’est la phase de changement.

À l’issue du changement, de nouvelles routines, de nouvelles méthodes de

travail et une nouvelle organisation ont émergé et vont pouvoir s’inscrire
dans la durée. C’est la troisième et dernière phase identifiée par Lewin, celle
de cristallisation (ou de regel).

161
 A/ Le rôle du changement dans les organisations
Les fonctions du changement

Le changement peut sembler à la mode. Pourtant, il constitue un véritable

enjeu pour les organisations, dans un contexte devenu très mouvant et
instable.
Les organisations sont passées d’une situation où la planification et le suivi de
la production étaient l’essentiel de l’activité managériale à une situation où
elles doivent s’adapter aux demandes, aux besoins, à la concurrence.

Elles doivent innover, répondre très rapidement aux attentes des clients, des
usagers… Le changement peut aussi porter, en interne, sur les processus, les
outils ou la répartition des tâches et du pouvoir.

162
A/ Le rôle du changement dans les organisations
Les fonctions du changement

163
A/ Le rôle du changement dans les organisations
Les fonctions du changement

Le management, les ressources humaines, l’organisation du travail et le

partage des responsabilités ne peuvent plus être figés, fixés de manière
immuable : ils doivent au contraire être flexibles, s’adapter en permanence,
être agiles.

Le changement est devenu une capacité stratégique pour les organisations.

Elles doivent être capables de le gérer, c’est-à-dire de le faire accepter et de

le mettre en œuvre. Il peut aussi être un vecteur d’apprentissage
organisationnel.

164
A/ Le rôle du changement dans les organisations
Les acteurs du changement

Le changement n’intervient pas spontanément mais résulte d’une volonté

manifestée par les dirigeants de l’organisation, notamment au regard des
contraintes de l’environnement et en fonction d’une vision stratégique.

Le changement est donc d’abord une décision de la direction, ce qui n’implique

pas nécessairement qu’elle le mette en œuvre.
D’une manière générale, la gestion du changement repose sur une équipe au
sein de laquelle il est possible de retrouver des leaders (ou sponsors ) qui
incarnent et portent le changement.
Un cahier des charges peut être défini, notamment si le changement est
descendant, c’est-à-dire initié par la direction et mis en œuvre par la base
opérationnelle et conduit par la ligne hiérarchique.

165
 B/ Les types de changement
Le changement répond à des besoins stratégiques ou induits par l’environnement.
Il peut être interne ou externe, volontaire (proactif) ou subi (réactif), profond ou superficiel,
brutal ou progressif…

Changements radical et incrémental

166
 B/ Les types de changement
Le changement radical

DEFINITION
Pour Soparnot (2005), le changement radical correspond à «un
changement majeur, global et rapide qui survient en situation de crise réelle
ou appréhendée ».

Le changement radical est caractérisé par sa brutalité.

Il peut être volontaire ou subi. Ce type de changement est souvent assez
rapide et correspond à une incertitude à laquelle les dirigeants peuvent
chercher à répondre en modifiant la stratégie, en bousculant l’organisation.

167
 B/ Les types de changement
Le changement radical
Les changements radicaux sont susceptibles de modifier en profondeur les
méthodes de travail, la répartition des tâches et des fonctions, les règles,
voire la culture d’entreprise et les valeurs. Ils sont donc risqués, tant pour
l’organisation que pour les ressources humaines.

168
 B/ Les types de changement
Le changement radical

Le changement radical peut-être proactif ou réactif

169
 B/ Les types de changement
Le changement incrémental

Le changement incrémental est un changement de nature progressive. Il

s’oppose donc au changement radical. L’enjeu de ce type de changement est de
transformer progressivement l’organisation en s’appuyant notamment sur ses
acteurs, ses processus et l’apprentissage organisationnel.

L’intérêt de cette démarche est de limiter l’impact du changement sur la culture

de l’organisation et sur les représentations des individus.
Il peut être assimilé à une routine qui permet de progresser et de conserver le
caractère dynamique de changement.
Ce type de changement est proche d’un processus d’amélioration continue.

170
 B/ Les types de changement
Le changement incrémental

DEFINITION
Le changement incrémental correspond à une phase pendant laquelle
l’organisation va s’adapter progressivement à son environnement et se
transformer par étapes, de manière à intégrer, au fur et à mesure, les
changements dans son fonctionnement.

Le changement incrémental laisse le temps à l’organisation et à ses acteurs de

s’approprier le changement, d’où son caractère incrémental.
Les transformations risquent néanmoins d’être moins audacieuses et moins
performantes qu’avec une démarche radicale, allant parfois jusqu’à une forme de
bureaucratisation du changement contreproductive.
171
 B/ Les types de changement
Le changement incrémental

172
 B/ Les types de changement
Le changement incrémental

Changement incrémental proactif ou réactif

173
Chapitre 2 – Les leviers de changement

Le management du changement implique, pour les personnes qui doivent

le conduire, de disposer d’un certain nombre de leviers d’actions,
notamment pour mobiliser les personnes concernées par le changement et
lui permettre d’être réussi et pérenne. Il existe deux catégories de leviers du
changement : les leviers matériels et les leviers immatériels.

174
Leviers du changement

175
Leviers du changement

176
Les leviers immatériels relèvent de différents domaines

177
 A/ L’implication des acteurs
Le premier levier pour gérer le changement repose sur sa dimension humaine,
c’est-à-dire sur le potentiel humain. Les acteurs du changement sont les
membres de l’équipe qui est chargée de mettre en œuvre le changement mais
aussi les personnes qui vont être le plus exposées au changement. Il convient
donc de les amener à participer activement au changement afin qu’elles n’aient
pas l’impression de le subir.

Parmi l’équipe en charge de la conduite du changement, il est important que les

leaders ou sponsors réalisent un travail d’échange et d’écoute des personnes,
qu’ils soient dans une posture compréhensive afin que le changement ne
paraisse pas déconnecté de la réalité des processus et du quotidien de
l’organisation, ce qui serait au contraire un risque d’incompréhension, voire de
rejet du changement.
Cette implication peut passer par des groupes de travail, des réunions et des
échanges informels. Il faut que l’équipe en charge du changement arrive à
enrôler les destinataires du changement afin qu’ils y prennent part.

178
 B/ Le développement des compétences
L’un des freins majeurs de la conduite du changement est lié à la crainte du
manque de compétence. Le changement va avoir un impact quantitatif et
qualitatif, notamment sur les besoins et la mobilisation des compétences des
acteurs, ce qui constitue un autre axe fondé sur le potentiel humain.
D’un point de vue qualitatif, le changement peut avoir pour effet de supprimer
des tâches, notamment les plus répétitives et celles faisant l’objet de routines
pour les remplacer par des tâches à plus forte valeur ajoutée, mais plus
complexe.
D’un point de vue quantitatif, le changement peut conduire également à des
situations de sureffectifs et impliquer des reclassements ou des changements
de métiers.
Dans ces situations, la formation et le développement des compétences jouent
un rôle particulièrement important car ils permettent de prévoir les besoins et
de permettre aux acteurs de prendre part dans la nouvelle organisation
impliquée par le changement, notamment par rapport à de nouvelles
compétences et de nouvelles responsabilités, en développant leur
employabilité.
179
 C/ La communication

Le changement ne doit pas donner aux acteurs une impression d’opacité.

Il doit au contraire être explicité, ce qui s’inscrit souvent dans une démarche de
marketing interne.

La communication permet également de dissiper les rumeurs, les fausses

informations et vise à créer une vision du changement partagée par tous.

Il s’agit d’une véritable démarche managériale faisant appel à des outils de suivi
(ex.: baromètres de climat social).

180
 D/ L’accompagnement du changement

DEFINITION
L’ accompagnement du changement consiste à prendre toutes les mesures
nécessaires au changement et à prendre en compte son impact.

181
 D/ L’accompagnement du changement

L’équipe en charge de la conduite du changement ainsi que la direction doivent

mettre en œuvre les moyens nécessaires pour permettre aux différents
acteurs de s’adapter au changement.
Toute la structure organisationnelle doit être revue et repensée en fonction du
changement envisagé.
Ainsi, pour la redistribution des postes ou des tâches, des appels à candidatures
pourront être lancés, des groupes de réflexion pourront être créés pour faire
émerger de nouvelles pratiques, en lien avec les changements annoncés.

Cela passera également par des actions de formation, des groupes de travail ou
des communautés de pratiques, des réseaux d’échanges…
La conduite du changement doit permettre de mettre en œuvre l’ensemble des
leviers de la conduite du changement.
L’accompagnement peut enfin être envisagé sous la forme d’un coaching, où
l’accompagnement du changement prend une dimension plus individuelle.

182
Chapitre 3 – Les styles de conduite et
le management du changement

Au moins quatre styles de conduite du changement peuvent être mis

en évidence, d’un changement descendant, c’est-à-dire hiérarchique,
à la co-construction.
La conduite du changement s’appuie également sur des approches
managériales différentes : mode projet ou innovation.

183
Styles de conduite du changement

184
Styles de conduite du changement

185
 A/ Le management du changement en mode
projet
La notion de projet implique la conduite de différentes activités en vue d’arriver à
un but déterminé, d’où un projet borné dans le temps, avec un début et une fin,
et des moyens de suivi et de mise en forme (indicateurs, équipe dédiée,
budgets).
Cette approche présente l’intérêt de définir un horizon temporel et de permettre
de poser des jalons pour aboutir à un résultat opérationnel concret.

Le changement constitue un besoin, stratégique ou strictement lié à l’évolution

de l’environnement, qui doit être satisfait par la conduite du projet de
transformation.
Les différents tâches et jalons permettant d’organiser et de constater
l’avancement du projet sont étudiés en fonction d’une planification établie par
l’équipe, avec une dimension souvent assez autoritaire, dans la mesure où les
délais priment généralement sur les ressources humaines.
Le choix de ce type d’approche suppose donc que le changement soit accepté et
compris en amont du lancement au risque de voir, sinon, le projet échouer.
186
 B/ Le management du changement fondé sur
l’innovation
L’ innovation est souvent associée au changement mais elle peut tout aussi
bien en constituer un mode de conduite. C’est le cas lorsqu’elle est fondée sur
la capacité de l’organisation et de ses acteurs à construire de nouvelles
compétences, de nouvelles pratiques ou savoir-faire. Il s’agit de mobiliser
l’intelligence collective de l’organisation de manière à permettre un
changement à la fois approprié par les acteurs et négocié. Pareille approche
permet d’inscrire le changement dans une perspective d’apprentissage
organisationnel et de maintenir une dynamique plus durable.

DEFINITION
L’ intelligence collective est la capacité d’un groupe à mettre en commun les
intelligences de chacun de ses membres de manière à faire émerger une
intelligence collective supérieure à la somme des intelligences individuelles.

187
 Chapitre 4 – La mise en œuvre du
changement

Le changement organisationnel est très lié au contexte organisationnel dans

lequel il s’inscrit.

Cependant, différentes étapes demeurent incontournables pour mettre en

œuvre un projet de changement. Il peut aussi être freiné voire échouer en
raison des risques qui sont inhérents aux changements.

188
 A/ Le diagnostic préalable
L’un des principaux leviers du changement réside dans le partage d’un constat
commun, lié à la nécessité du changement.
Pour permettre d’aboutir à ce consensus et pour mobiliser autour du
changement, il convient en premier lieu de réaliser un diagnostic pour
connaître l’ampleur des transformations et des besoins de changement.

Cela revient à répondre à la question : pourquoi changer?

La phase de diagnostic sert également à évaluer la capacité de l’organisation à

s’adapter au changement.
Dans les organisations marquées par une expérience de l’innovation et de
l’apprentissage organisationnel, le changement est moins risqué que dans une
organisation plus bureaucratique.
Il s’agira également de connaître la structure dans laquelle va se déployer le
changement, notamment du point de vue de la hiérarchie, du système de
management, de la culture et des valeurs de l’organisation…
189
 A/ Le diagnostic préalable
Le changement doit s’appuyer sur une évolution des tâches, métiers et profils de
postes.
Le diagnostic doit donc également tenir compte de leur évolution afin d’anticiper
les effets et d’ouvrir des perspectives, par exemple dans le cadre d’une gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences.

Axes du diagnostic préalable au changement 190

 B/ L’élaboration du plan d’action
Comme tout processus, le changement doit être planifié pour être exécuté. La
définition du plan d’action implique plus ou moins d’acteurs, selon le mode de
conduite de changement et les leviers de changement utilisés.

Le plan d’action repose sur la définition des actions concrètes à mettre en œuvre,
sur les acteurs et le style de management du changement choisis. Il dépend aussi
de la définition d’un planning, notamment pour en assurer le suivi,
particulièrement dans le cadre d’un ordonnancement de projet.

Cette étape sert de guide au contrôle du projet et doit donc être communiquée
et partagée avec l’ensemble des personnes concernées.

Elle repose en grande partie sur le diagnostic préalable et sur l’identification des
besoins, en fonction des données issues de l’environnement et de la stratégie
retenue.

191
 C/ La mise en œuvre et le suivi du projet de
changement

Une fois les enjeux, besoins et ressources cartographiés (qui correspondent à la

phase de diagnostic) et la planification du projet de changement, avec la
définition des actions à mettre en œuvre et des jalons à suivre, le changement
réalisé peut s’effectuer dans l’organisation.

La conduite opérationnelle du changement passe par des outils de suivi à la fois

budgétaire et de planification (ex. : outils d’ordonnancement de projet).
La mise en œuvre dépend du style de conduite adopté (ex.: mode projet).
Elle implique de recourir aux différents leviers de changement et d’être attentif
aux conflits et crises potentiels qui peuvent en résulter

192
 D/ Les risques inhérents au changement

Les projets de changement se heurtent souvent à des attitudes de rejet ou de

résistance. La résistance au changement est une problématique majeure.

Le changement bouscule l’organisation et ses acteurs à la fois dans leurs

tâches, leurs rôles et leurs représentations ; il fait peur. Il peut remettre en
cause la hiérarchie établie et le contenu des postes, voire les métiers. De la
même manière, il implique souvent l’acquisition de nouvelles compétences,
de savoir-faire et le développement de nouvelles routines, ce qui place les
acteurs dans une situation d’inconfort.

193
 D/ Les risques inhérents au changement

Le projet de changement peut également se heurter à des blocages, voire à des

leaders négatifs, c’est-à-dire des acteurs hostiles au changement et qui peuvent
mobiliser autour d’un rejet du changement.

Ces phénomènes peuvent conduire à un échec du changement.

194