RESPONSABILITE

SOCIALE DES
ENTREPRISES

Enseignant : Docteur SORO Siméon

Année académique 2024-2025

P LAN DU COURS

INTRODUCTION

CHAPITRE I : LA RSE : CADRE CONCEPTUEL ET PRESENTATION

CHAPITRE II : LA RSE : FONDEMENTS THEORIQUES ET PROBLEMATIQUES

GESTIONNAIRES DE LA RSE

CHAPITRE III : LA QUESTION DE L’ETHIQUE, UNE APPROCHE INSUFFISAMMENT

DISTINCTIVE DES ENTREPRISES

CHAPITRE IV : LES NORMES ISO DU DEVELOPPEMENT DURABLE

CHAPITRE V : LE MANAGER FACE AU DEFI DE LA RSE

CHAPITRE VI : RSE ET DEVELOPPEMENT DURABLE ENGAGEMENTS ET

IMPACTS

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE
INTRODUCTION
Le concept de RSE connaît depuis quelques années un engouement très fort. Il est ainsi
fréquemment présenté comme l'une des réponses nécessaires à la problématique du
développement durable. Son implémentation au sein des entreprises se heurte néanmoins à
plusieurs obstacles majeurs, tant théoriques que méthodologiques. L'objectif de notre
contribution est d'analyser précisément ces difficultés puis d'identifier certaines pistes
susceptibles d'accroître l'efficacité des gestionnaires qui s'engagent résolument dans cette voie.
Nos sociétés sont marquées, depuis quelques années, par une prise de conscience vertigineuse
de périls environnementaux et sociaux majeurs. Tous les acteurs s'interrogent sur les évolutions
nécessaires de leurs pratiques et nombreuses sont les institutions à identifier la Responsabilité
Sociale de l'Entreprise comme l'une des réponses indispensables. C’est probablement la
première fois que l’on assiste à une telle tentative d’élargissement de l’objet de l’entreprise sous
l'impulsion de différents membres du corps social (institutions, gouvernements,
consommateurs, associations écologiques, citoyens, etc.). Les débats théoriques autour du
bienfondé de cette évolution sont d’ailleurs particulièrement virulents. Cette importante
controverse est pourtant négligée par la plupart des travaux les plus récents.
CHAPITRE I : LA RSE : CADRE CONCEPTUEL ET PRESENTATION

I-1. La responsabilité sociale des entreprises : Cadre conceptuel

La RSE n'est pas un phénomène nouveau, ses enjeux et pratiques ont bien connu le jour au
début du 20éme siècle. La RSE a fait l'objet de nombreux débats entre chercheurs, praticiens,
états, organisations non gouvernementales et autres acteurs de l’organisation.
1- Qu’est-ce que la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) ?
 EL GHMARI, O., EL GHMARI, I. & ED-DAHHANI, M. (2024) la Responsabilité
Sociale des Entreprises (RSE) se définit comme "l’intégration volontaire par les
entreprises des préoccupations sociales et environnementales à leurs activités
commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes".
 Bowen (1953)1 en abordant la RSE comme le devoir pour les dirigeants d’entreprise
de développer des stratégies et des pratiques compatibles avec les valeurs de la
société.
 La Commission Européenne (2001)2 définit la R.S.E. comme le fait pour les
entreprises d’intégrer volontairement des préoccupations socio-environnementales
à leurs activités notamment dans leurs relations avec leurs parties prenantes.
2- Généralité sur la responsabilité sociale des entreprises
La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) est une approche qui s'adresse à toutes les
entreprises, indépendamment de leur taille ou de leur secteur d'activité. Elle se caractérise par
la mise en œuvre de stratégies intégrant des préoccupations environnementales, sociales, et
humaines, inscrites dans le cadre d'une démarche de Développement Durable (DD).

2.1. Genèse historique du concept de la RSE

On associe souvent la RSE au développement durable ou encore à la mondialisation, alors que

cette notion a vu le jour bien avant ces phénomènes. En réalité, la RSE est apparue dès les
années 1950 aux États-Unis, mais sa diffusion vers d'autres contextes s'est faite de manière
décalée dans le temps. Nous allons dans ce qui suit nous intéresser à l'historique de ce concept
et aux diverses acceptions auxquelles il a donné lieu.
À partir de 1920 : Plusieurs dirigeants s'expriment clairement sur leurs responsabilités sociales
à l'égard de l’organisation, pour respecter les normes qui marquaient l’époque de public service

1
Bowen, H. R. (2013). Social responsibilities of the businessman. University of Iowa Press.
2
ANOUAR H. & KHIHEL F. (2019) «La responsabilité sociétale des entreprises, élément influant sur leur
compétitivité » Revue Internationale des Sciences de Gestion « Numéro 5 : Octobre 2019 / Volume 2 :
numéro 4 » p : 174 - 189
et de trusteeship qui stipulaient l'idée d'un accord caractérisant la relation entre la firme et
l’organisation.
En 1930 : Henri Ford instaure un système salarial journalier minimum attrayant qui est connus
sous le principe de five dollars per Day ou cinq dollars par jour pour but d’encourager, motivé
et développer les conditions de travail de son équipe RH pour acheter la Ford T et la rendre
visible partout.
En 1932 : La contradiction entre Berle et Dodd sur le concept de la gouvernance entre
actionnaires « stakeholders » et PP « shareholders » conduit aux premières réflexions sur la
RSE, mais ce n'est que dans les années 1950 que des efforts significatifs en matière de RSE
voient le jour.
En 1953 : Bowen marque l'avènement du concept de la RSE dans l'ère moderne du management
et y pose les fondements nécessaires.
En 1978 : Bowen fait valoir deux aspects. Le premier renvoie au fait que les entrepreneurs
doivent prendre que les décisions qui sont convenables avec l’orientation des valeurs souhaitées
par l’organisation, le deuxième indique que la prise en compte des préoccupations sociales doit
être faite d’une manière volontaire et non facultative.
Au milieu des années 1990 : La RSE a marqué son existence en Europe suite aux interventions
de la société civile à l'encontre des firmes qui ont causé un tort environnemental comme Shell
Total, social comme Danone, Renault ou sociétaire comme Vivendi.
2.2. Les courants de pensée
Dans la construction théorique du concept de RSE, on constate une diversité des courants de
pensée, d’après lesquels on peut citer : le mouvement éthico-religieux, les mouvements
écologiques, le courant systémiste, le courant institutionnaliste français, le courant libertarisme.
2.2.1 Le mouvement éthico-religieux
Deux grands mouvements de pensée éthico-religieux peuvent être repérés comme éléments
précurseurs de la prise en compte de la RSE assignée à l’entreprise libérale. Celui des adeptes
de la philosophie morale, et celui des investisseurs, soit dans leurs fonctions d’administration
de fonds de placement ou de pension, soit comme « rentiers » lorsqu’ils adhérent à des « églises
chrétiennes ». Ce mouvement à caractère religieux s’est particulièrement exprimé aux États-
Unis sous la forte influence des « quakers » américains. Les membres des églises protestantes
en période de prohibition (1933-1999) voulaient « exclure » de leurs placements les firmes qui
exploitaient la faiblesse humaine pour faire des profits immoraux (alcool, tabac, jeu…). C’est
à cette époque que nait aux États-Unis le premier fonds éthique1 « Lionneer fund ». Ce
mouvement d’exclusion sera repris après la guerre du Vietnam, à l’encontre des entreprises
d’armement, et dans les années soixante-dix vers les entreprises travaillant avec l’Afrique du
Sud. Les fonds éthiques commencent alors à privilégier les entreprises qui respectent et
contribuent aux droits de l’homme.
2.2 Les mouvements écologiques
Selon Bourg (1996), trois courants peuvent être distingués dans les mouvements écologiques,
à savoir, l’écologie radicale, l’écologie autoritaire et l’écologie démocratique :
L’écologie radicale est un mouvement dénommé « Deep ecology » (Leopold (1949), Naess
(1973)). Cette écologie « intégriste » défend le droit des pierres, des arbres, et des animaux.
Dans ce courant, il s’agit de distinguer trois principes : la préservation de la nature, l’égalité et
le respect des droits.
L’écologie autoritaire qui a fait l’objet de l’article de Jonas (1979) sur « le principe de
responsabilité » une critique à l’égard des sciences et des techniques, et qui développe une
éthique du futur, afin de « maintenir une vie authentiquement humaine sur terre ». Il défend une
politique autoritaire face au laisser-aller du « complexe capitaliste – libéral démocratique », qui
privilégie la consommation débridée et préconise une « expertocratie », pour faire face à des
catastrophes inéluctables.
L’écologie dite démocratique ou une pensée médiane, incorporable dans le système
démocratique, née en réaction à l’intégrisme et à la gestion autoritariste préconisée par Hans
Jonas. Les grandes idées de l’écologie démocratique peuvent être résumées en une bonne
gestion des ressources humaines, en respectant le principe de la démocratie et en ayant une
entente nationale, européenne, internationale.
2.2.3 Le courant systémiste
Des travaux de simulation portant sur la croissance économique furent établis à partir des
modèles systémiques de Forster. Il en résulte de la réunion du « Club de Rome » en 1960, et
son cri d’alarme sur l’épuisement inéluctable et rapide des ressources naturelles. Ce qui a été
concrétisé lors du « Sommet de la terre » (Hommes et environnement, ONU, Stockholm) en
1972 et lors de la présentation du rapport de GRO BRUNDTLAND en 1987, qui a servi de
cadre à la Déclaration de Rio en 1992 et a influencé le Traité de Maastricht en 1992.
2.2.4 Le courant institutionnaliste français
La gouvernance de la responsabilité sociale des entreprises est encadrée, par exemple, en France
par un ensemble d’organismes et un dispositif législatif et réglementaire. Comme la
commission du développement durable, chargée de diffuser les principes auprès des autres
ministères et de l’administration, la Direction Régionale de l’Industrie de la Recherche et de
l’Environnement (DRIRE), la Direction Régionale de l’Équipement (DRE), les agences pour
stimuler les politiques en matière d’environnement (ADEME), telle que l’Agence de
l’Environnement et l’Économie d’Energie et l’Agence Française pour la Sécurité Sanitaire de
l’Environnement (AFSSE), la loi, dite Barnier et la loi sur les Nouvelles Réglementations
Économiques pour encadrer les préoccupations de protection de l’environnement et enfin, les
sites des sociétés françaises, implantées sur le territoire français qui sont impliqués dans un
cadre réglementaire imposé aux collectivités locales d’accueil selon la loi sur l’aménagement
du territoire et du développement durable.
2.2.5 Le courant libertarisme
Les libertariens assimilent souvent le capitalisme à l’absence de restriction des libertés. Flew
(1989) définit la position libertarienne comme « hostile à toute contrainte sociale ou légale
s’exerçant à l’encontre de la liberté individuelle ». Alors que les politiques de responsabilité
sociale des entreprises étaient considérées comme des réponses externes (Dupuis, 2011), un
nombre croissant de travaux (Porter et Kramer, 2006) met en perspective les politiques de RSE
qui ne relèvent pas uniquement du registre des « figures imposées » (Aggeri et al, 2006) visant
à minimiser les pertes de potentiel de création de valeur qui pourraient résulter des menaces de
contestation sociale et plus largement de conflits d’intérêts.
Porter et Kramer (2006) soulignent que ces politiques peuvent également participer par une «
Stratégie Coprporate Social Responsabiliy » (Porter et Kramer, 2006), et par des démarches
d’exploration de nouveaux espaces stratégiques visant à renouveler et à développer le potentiel
de création de valeur de l’entreprise. Il s’agit de gérer les risques de pertes de valeur économique
qui pourraient survenir d’une remise en question de la légitimité de l’entreprise.

CHAPITRE II : LA RSE : FONDEMENTS THEORIQUES ET PROBLEMATIQUES

GESTIONNAIRES

1- RSE : Fondements théoriques

En parallèle des travaux institutionnels, auteurs et théoriciens ont tenté de définir la notion de
RSE notamment en apportant un cadre d’analyse affranchi des buts propres de chaque
institution (Déjean, et al., 2004). L’un des premiers fut Bowen (1953) en abordant la RSE.
Ce caractère obligatoire a été décliné par Carroll (1991) en obligations de nature économique,
légale, éthique et philanthropique non hiérarchisées entre elles (Figure 1 ci-après).
 Figure 1 : The Pyramid of Corporate Social Responsability

Source : Carroll, A. B, 1991

Plus tardivement, Mohr et al. (2001) établiront la RSE comme un engagement des entreprises
à réduire ou éliminer leur impact négatif sur la société tout en optimisant leur impact positif sur
le long terme.
Sur le plan théorique, le concept a subi une longue gestation. Il semble ressortir de cette
dernière, une pensée majoritaire considérant que les entreprises sont tenues d’une responsabilité
à l’égard de la société. Toutefois, certaines théories tendent à affirmer le contraire. Dans cette
opposition, l’une des plus célèbres est portée par l’Ecole néoclassique de
Chicago sous l’impulsion de Friedman. Celui-ci entrevoit une délimitation nette du rôle de
l’entreprise au sein de la société.
Pour Friedman (2009), rien ne serait plus risqué pour société de considérer que les entreprises,
en sus de générer un profit maximum pour leurs actionnaires, seraient tenues d’une
responsabilité sociétale. Ainsi, ayant pour but primaire, comme tout contrat de société, l’union
de plusieurs personnes dans le but principal de réaliser un profit, l’entreprise aurait une unique
responsabilité : celle d’être productrice de richesse et d’enrichir ses actionnaires (Shareholders).
Faisant de la satisfaction des actionnaires une priorité, cette école n’exclut pas qu’une entreprise
puisse avoir un impact sociétal. En effet, l’entreprise pourrait tout en satisfaisant les
actionnaires avoir un impact positif sur la société.
Toutefois, le bénéfice reste un impératif et l’impact réalisé sur la société ne peut l’être si cela
n’est pas dans un but d’accroitre les performances économiques de la société. En résumé, cette
école décrie toute légitimité que l’entreprise et ses responsables auraient à définir et gérer des
difficultés sociétales.
En contradiction avec celle-ci, des auteurs affirment que toute entreprise a une légitimité à agir
pour la société. Parmi celles-ci, il figure la théorie des parties prenantes (Stakeholders) dont le
père fondateur est Freeman. Apparu dans les années 60, le terme de « stakeholders » visait les
groupements sans qui une organisation ne subsisterait pas (Aldana, 2001). Pour Freeman
(2010), en sus des relations entre l’entreprise et ses actionnaires, celle-ci se situe au centre de
relations avec d’autres acteurs intéressés par les activités et les décisions de l’entreprise
(Stakeholders). Traduit par parties prenantes en français, Freeman (2010) les définit comme
tout groupement ou individu qui a la capacité d’influer ou d’être influé par la réalisation des
objectifs de l’entreprise. Diverses typologies de parties prenantes ont été proposées notamment
celle de Férone, Debas, Genin et Hervier (Cof. Tableau1).

Tableau 1 : Typologie de parties prenantes

Les actionnaires
 Petits porteurs individuels
 Investisseurs institutionnels

Parties prenantes internes

Salariés
Syndicats

Partenaires opérationnels
Clients-fournisseurs
Typologie de parties Sous-traitants
prenantes Banques

Compagnies d’assurance

La communauté sociale
Pouvoirs publics
Institutions internationales
Organismes spécialisés

Associations

ONG

Communauté environnementale

Source : Debas, D., Férone, G., Genin, A. S., & Hervier, G., 2004

2- La problématique gestionnaire de la RSE

La première question est celle de la perméabilité de l’entreprise à un concept qui s’est

historiquement construit et développé en dehors de ses frontières et autour d’objets différents.
Les recherches concernant la genèse de la RSE montrent en effet qu'elle apparaît au confluent
de deux cadres de réflexions totalement distincts : L’éthique des affaires et le Développement
Durable. Comme l’analyse Carroll (1999), le concept d'éthique des affaires est apparu
progressivement, à partir des années cinquante aux Etats-Unis, sur la base d'une rupture partielle
avec le strict individualisme méthodologique présidant à la maximisation du profit dans le
modèle néoclassique. À la suite de Bowen (1953), de nombreux auteurs développent l’idée
selon laquelle une conduite des affaires socialement responsable consiste, pour un dirigeant, à
respecter, dans ses décisions et ses actions, des valeurs et des principes culturels, sociaux,
humanistes, éthiques, philanthropiques outrepassant le champ théorique traditionnel de la
gestion des organisations. Ces réflexions parmi les faits marquants les plus récents, nous
pouvons citer les Prix Nobel de la Paix décernés respectivement en 2006 à Muhammad Yunus
et en 2007 à Al Gore et au GIEC ainsi que le "Grenelle de l'Environnement" en octobre 2007.
Voir, par exemple, la place centrale de la RSE dans la définition de la politique européenne de
croissance et d'emploi. (Commission des Communautés Européennes, 2006) « Il s’agit d’une
notion qui, telle qu’elle est aujourd’hui généralement pensée et utilisée, vise rien moins qu’à
modifier les finalités de l’entreprise et donc celles du système de marché. (…) Le rôle d’une
entreprise bien gérée est de faire du profit, non pas de sauver la planète. Ne faisons pas l’erreur
de confondre les deux. » (Wolf, 2001 ; Carroll, 1999 ; Bowen,1953).
Les deux trouvent leur développement naturel dans le concept de « parties prenantes » proposé
par Johnson (1971) puis développé par Freeman (1984). Ces travaux se développent ensuite en
direction de cadres normatifs fortement contextualisés. Les propositions essentielles illustrées
par Carroll (1979) ou Wood (1991) portent sur les dimensions, les variables, la modélisation
des acteurs et des attentes sociétales à satisfaire. L'origine du Développement Durable se situe
clairement dans une problématique d’économie politique et d’économie du développement. Un
long processus, engagé dès 1970, a permis d'aboutir à la définition du Rapport Brundtland
(1987). De manière plus précise, le concept de développement durable est décliné en trois
dimensions. La dimension économique se structure autour de questionnements relatifs à la
croissance économique et à son équilibre. La dimension environnementale traite de la
préservation des ressources naturelles et de la gestion des externalités des activités humaines
(déchets, pollutions, réchauffement climatique). La dimension sociale, enfin, met en exergue
la nécessité impérieuse de lutter contre des dysfonctionnements majeurs (travail des enfants,
faim dans le monde, insuffisance des systèmes de santé). La RSE apparaît donc comme le
point de rencontre de ces deux courants. La demande sociétale croissante de voir se développer
de meilleures pratiques gestionnaires a conduit à renouveler en profondeur les modèles de RSE.
Le triptyque du développement durable a constitué le cadre de représentation des attentes
sociétales à l'égard des entreprises. Ainsi, l'évolution souhaitée des pratiques managériales
requiert l'adoption, par les entreprises, d'une problématique institutionnelle. La plupart des
travaux récents postulent que c’est naturellement le cas alors que, fondamentalement, ce choix
repose sur trois hypothèses implicites fortes et discutables :
 - L’entreprise est disposée spontanément à prendre des décisions dans le but de
satisfaire des attentes sociétales dans une logique de responsabilité élargie.
- Le cadre conceptuel du développement durable constitue une représentation
pertinente des attentes sociétales que l’entreprise tente de satisfaire.
- Les entreprises sont parfaitement homogènes au regard de ces questionnements et
construisent des problématiques identiques.
La validation de ces hypothèses justifie l'analyse des situations individuelles des entreprises
par rapport à la problématique de la RSE. Il s’agit ainsi d’étudier la « sensibilité » de
l’organisation à son environnement appréhendé à partir du cadre conceptuel du développement
durable. En ce qui concerne la dimension environnementale, l’intérêt porté spontanément par
les entreprises à des préoccupations de gestion de ressources rares ou de limitation de leurs
externalités va dépendre de leurs propres situations. Celles qui s’approprieront le plus
naturellement cette nouvelle problématique seront celles pour lesquelles ces enjeux constituent
des problèmes de gestion importants (par exemple en terme d’approvisionnement, de
dépendance, de coûts de production, de transport, de risque concurrentiel, etc.). De plus, toutes
les entreprises ne seront pas simultanément concernées par les mêmes enjeux au sein de
l’ensemble des préoccupations environnementales. En ce qui concerne la dimension sociale,
on peut formuler le même type d’hypothèse. Seront spontanément incitées à s’engager dans
une démarche volontaire de responsabilité sociale les entreprises pour lesquelles il s’agira d’un
enjeu stratégique et d’une réelle préoccupation de gestion. Par exemple, lorsque l’entreprise
met en place une stratégie de sous-traitance dans des pays à faible coût de main d’œuvre et fait
l’objet d’une attention particulière de la part d’institutions diverses ou bien lorsqu’elle
mobilise des ressources humaines spécifiques (compétences techniques particulières, bassins
d’emploi saturés ou fortement dépendants, etc.). L’hypothèse centrale de ces développements
est donc que la problématique de la RSE n'est pas naturellement une problématique de gestion
et qu'elle le devient uniquement lorsque les enjeux de la RSE constituent des enjeux
stratégiques de l'organisation.

2-1 - Les objectifs des gestionnaires

Si l’on admet l’hypothèse selon laquelle la RSE constitue une véritable problématique de
gestion alors apparaît immédiatement une nouvelle question : En quoi la reconnaissance et
l’acceptation d’une responsabilité élargie à l’égard de la collectivité ont- elles modifier les
objectifs poursuivis et les critères de performances de la firme ? Les systèmes d’appréciation
de la performance sociétale, proposés tant par des acteurs institutionnels que des acteurs
économiques, reposent pour la plupart sur le modèle de la performance tridimensionnelle issu
du développement durable. On fait l’hypothèse implicite que l’introduction de la RSE dans le
champ gestionnaire conduit naturellement à substituer un modèle élargi de la performance au
modèle unidimensionnel traditionnel. Deux problèmes surgissent alors :

2-1-1- La légitimité des objectifs :

L’intérêt social, le premier problème est celui des objectifs des décisions de gestion. D’un point
de vue juridique, les gestionnaires d’une entreprise privée ou publique agissent nécessairement
et légitimement exclusivement au service de l’intérêt social. Ce concept, central en droit des
sociétés, fait l’objet d’un débat doctrinal important quant à sa définition. Dans une conception
restrictive, l’intérêt social est celui des associés. Une conception plus large le définit comme
celui « de la société en tant qu’institution hiérarchisée, dans laquelle dirigeants et associés ne
sauraient agir en négligeant l’intérêt commun et supérieur qui les domine. ». Quoi qu’il en soit,
l’indispensable considération de l’intérêt social comme seul moteur possible des décisions de
gestion pose inévitablement le problème de la satisfaction des objectifs en termes de
responsabilité sociale dès lors que toutes les contraintes législatives et règlementaires sont
satisfaites. Cette question nous semble de la plus haute importance car il n’y a, a priori, aucune
raison pour que les décisions de gestion visant à poursuivre l’intérêt social répondent aux
critères de la RSE. Au contraire, cette situation pourrait théoriquement conduire assez
facilement à des conflits de légitimité si les gestionnaires prenaient volontairement et librement
des décisions susceptibles d’être considérées comme non conformes à :

Entre autres, le programme « Global Compact » des Nations Unies (2001), le dispositif français
issu de la loi relative aux Nouvelles Régulations Economiques (2001), le livre vert de la
communauté européenne : Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des
entreprises (2001). Le « World Business Council for Sustainable Development », la « Global
Reporting Initiative », les modèles d’évaluation des agences de notation, les normes et labels.
Voir Bertrel J.-P., "La position de la doctrine sur l’intérêt social", Droit et Patrimoine, p. 42-47,
avril 1997.

L’intérêt social dans le but d’atteindre une performance environnementale ou sociale plus
élevée au détriment de la performance économique. Par exemple, sur quel fondement justifier,
au regard de l’intérêt social, le choix d’un projet d’investissement plus coûteux car moins
polluant au détriment d’un projet alternatif plus économe et parfaitement recevable du point de
vue règlementaire ?
 2-2 - Le statut et la combinaison des critères de performance sociétale

De nombreuses décisions de gestion, jugées parfaitement souhaitables du point de vue sociétal,

risquent ainsi de se heurter naturellement à la prédominance incontournable de l’intérêt social
sauf à considérer que la recherche de performances environnementales et sociales est sans effet
sur la performance économique. La question du statut et de la combinaison des critères
d’évaluation de la performance sociétale constitue donc également un axe très important de
réflexions. Ballet et De Bry (2001), proposent une analyse de la "fonction objectif" de
l’entreprise et soulignent que plusieurs modèles de performance sont envisageables selon que
les différentes dimensions sont appréhendées comme des variables à maximiser ou des
contraintes à satisfaire. Là encore, beaucoup de travaux reposent sur l’hypothèse implicite d’une
combinaison naturellement satisfaisante des trois dimensions. Or rien ne permet a priori de
postuler la complémentarité ou l’équivalence de celles-ci. Tout semble indiquer au contraire
que l’on se trouve la plupart du temps dans la configuration d’un jeu à somme nulle et que les
gestionnaires sont tenus en permanence d’arbitrer entre les trois dimensions. Théoriquement,
introduire une problématique de RSE se traduit donc systématiquement par un déplacement du
centre de gravité de la performance au détriment de la performance économique et donc, en
première analyse, de l’intérêt social.

3- Vers une gestion « socialement responsable »

Le troisième questionnement est celui de la mise en œuvre concrète d’une gestion que l’on
pourrait qualifier de « socialement responsable » (Bollecker & Mathieu, à paraître 2008). D’une
manière très pragmatique, que signifie le passage d’une gestion non orientée « socialement
responsable » à une gestion orientée « socialement responsable » et comment apprécier le
succès de cette évolution ? On peut formuler l’hypothèse selon laquelle une gestion «
socialement responsable » se caractérise par un ensemble de décisions différentes de celles que
les gestionnaires auraient adoptées avec un paradigme plus classique de simple maximisation
du profit. Deux axes de questionnements apparaissent alors.

3-1- Les décisions de gestion au regard de la problématique de la RSE

Puisque la modification du paradigme de gestion doit se concrétiser par des décisions

différentes, il peut s’avérer pertinent de travailler à une analyse approfondie des différents types
de décisions de gestion et de leur « sensibilité » à la problématique de la RSE. Il n’y a en effet
aucune raison pour que toutes les décisions prises au sein des organisations soient bouleversées
de manière identique par une transition vers des préoccupations de responsabilité sociétale.
Dès lors, il apparaît nécessaire de délimiter le champ d’observation des effets souhaités en
travaillant sur des sous-ensembles homogènes de décisions. Par exemple, il pourra s’agir de
décisions stratégiques d’allocations de ressources, de décisions stratégiques de positionnement
concurrentiel, de décisions opérationnelles de gestion de certaines ressources spécifiques, de
décisions d’investissements, de décisions en matière de communication, etc. Rien ne permet
non plus de supposer que les frontières de ces sous-ensembles soient stables dans le temps ou
identiques dans toutes les entreprises.

3-2- Les processus de prise de décision au regard de la problématique de la RSE

Si l’on souhaite adopter des décisions de gestion différentes du fait de la problématique de la

RSE, encore faut-il que les processus de prise de décision favorisent ou, tout du moins,
permettent cette évolution. Cette question est d’autant plus délicate que les processus de prise
de décision au sein des organisations sont souvent contingents aux objectifs. Le contexte de la
décision conditionne en partie son mode l’élaboration. Il convient donc de réfléchir d’une
manière systémique à la configuration globale du processus puisque celle-ci est déterminée par
les objectifs assignés à la décision. Ces réflexions peuvent s’articuler autour des deux
interrogations suivantes : Comment les différentes alternatives d’une décision sont-elles
élaborées et caractérisées ?

Comment l’arbitrage entre les différentes alternatives est-il réalisé ? Par exemple, il risque
d’être peu efficace de simplement rajouter une variable « environnement » à un processus de
prise de décision en matière d’investissement industriel sans s’interroger de manière
approfondie sur la problématique de la décision.

CHAPITRE III : ETHIQUE, UNE APPROCHE INSUFFISAMMENT DISTINCTIVE

DES ENTREPRISES

A l’ère du numérique, la place accordée à l’éthique au sein de la RSE dans les entreprises doit
passer de celle d’une simple thématique à une véritable stratégie. Si certains grands groupes se
sont mis à appliquer une politique RSE de par leurs obligations réglementaires, il n’en reste pas
moins vrai que la majorité d’entre eux sont très volontaristes en la matière. Cependant, les TPE
(Très Petites Entreprises) et les PME (Petites et Moyennes Entreprises) ont encore du
chemin à parcourir. Elles mettent en place de plus en plus d’actions en lien avec la RSE mais
rencontrent des difficultés pour les formaliser et les traduire en une stratégie au service de leur
business modèle. L’Observatoire COM MEDIA (un observatoire au service des entreprises
de la communication et du data marketing) accompagné de ses partenaires, souhaite fournir
aux fournisseurs des grands groupes, l’aide nécessaire pour qu’elles puissent intégrer la RSE,
et par conséquent l’éthique, au sein de leur politique entrepreneuriale et le faire savoir à leurs
clients.

1-Quel est le lien entre la RSE et l’éthique ?

Ce lien est fondamental. LA RSE comprend 5 piliers : l’environnement, le social et le sociétal

mais aussi les questions liées à la gouvernance et l’éthique, par conséquent la déontologie. Les
grands thèmes de la RSE évoluent en fonction du temps et des aspirations des citoyens. De 2008
à 2009, l’observatoire abordait des sujets environnementaux. Les enjeux posés aux entreprises
consistaient à se demander comment elles pouvaient contribuer à la préservation de la planète.
L’Observatoire COM MEDIA a organisé un évènement le 28 février 2017 autour des sujets que
sont la lutte contre la corruption, la responsabilité des entreprises en matière de transparence ou
de respect des droits des employés de ses fournisseurs qu’ils soient en France ou à l’étranger.
Le curseur évolue afin de traiter des sujets insuffisamment prégnants dans les entreprises mais
constituant une préoccupation majeure de la population. L’environnement est un paramètre
naturellement pris en compte par les entreprises en France, le social est l’objet d’une prise de
conscience qui fournit ses premiers résultats, l’éthique est un sujet qui est encore flou et mérite
désormais d’être traité avec sérieux.

La Responsabilité Sociétale des Entreprises est, de par sa nature, liée à l’éthique. La RSE
cherche à créer des entreprises responsables qui s’intègrent harmonieusement dans leur
environnement, dans la société et qui mettent en place des activités réellement durables de tous
points de vue. L’éthique est un véritable pilier de la RSE. Il lui permet d’atteindre la
responsabilité, la transparence et la durabilité qu’elle cherche à mettre en place.

2. RSE et éthique des affaires

L’éthique des affaires et la responsabilité sociale des entreprises (RSE) ont toujours été l’une
des questions les plus importantes en matière d’éthique et de responsabilité sociale des
entreprises. Pour comprendre cela, il convient de se rappeler que les managers, les gestionnaires
et les universitaires ont pensé à l’éthique des affaires » avant qu’elle ne devienne une discipline
formelle.
L’éthique d’entreprise est une partie essentielle de la responsabilité sociale d’entreprise. En
raison du rôle central joué à la fois dans l’éthique de la responsabilité des entreprises et dans la
responsabilité sociale des entreprises, il est impossible de faire la distinction entre les deux,
notamment en ce qui concerne le rôle de la responsabilité économique dans l’éthique des
entreprises. La RSE est un élément reconnu de l’éthique des entreprises depuis de nombreuses
années et est largement reconnue comme une partie importante de la responsabilité sociale et
de l’éthique des entreprises.

En d’autres termes, l’éthique d’entreprise considère les politiques et les pratiques

organisationnelles en relation avec les droits de l’homme et la responsabilité sociale, ainsi que
la responsabilité de l’entreprise. L’éthique et la responsabilité sociale des entreprises (RSE),
par exemple, soulèvent la question du rôle de l’éthique d’entreprise dans l’élaboration et la mise
en œuvre de la politique commerciale. Alors que l’éthique d’entreprise et la responsabilité
sociale sont étroitement liées, la RSE se concentre sur les obligations de l’organisation envers
la société. L’éthique des affaires consacre les principes moraux qui régissent la manière dont
une entreprise mène ses affaires et ses opérations, comme le rejet du travail des enfants.

Alors que les entreprises recherchent le profit et la responsabilité économique, on attend d’elles
qu’elles respectent la loi et les responsabilités légales, qu’elles fassent ce qu’il faut, qu’elles
soient justes et qu’elles soient de bonnes entreprises citoyennes ayant des responsabilités
philanthropiques. Un autre devoir des entreprises est la tutelle, car elles agissent dans l’intérêt
de leurs actionnaires, de leurs employés, de leurs clients et de leurs actionnaires. Il s’agit d’une
préoccupation pour le bien des entreprises et de la société dans son ensemble et se définit
comme une stratégie que les entreprises mettent en œuvre dans le cadre de la gouvernance
d’entreprise pour s’assurer que leurs activités sont éthiques et bénéfiques pour la société

La responsabilité sociale est une théorie éthique dans laquelle l’individu est responsable de
l’accomplissement de ses devoirs civiques, et les actions de l’individu doivent bénéficier à
l’ensemble de la société. La théorie de la responsabilité sociale est basée sur un système
d’éthique, par lequel les décisions et les actions doivent être confirmées éthiquement avant
d’être poursuivies. Tout d’abord, comme l’écrit Dunfee dans Business Ethics Quarterly, le rôle
d’un éthicien des affaires est d’identifier, de spécifier et d’évaluer diverses normes éthiques.

Les consommateurs et les employés accordent une plus grande importance à la responsabilité
sociale des entreprises (RSE) et attendent des entreprises qu’elles se comportent en
conséquence. S’il est précieux pour les entreprises de défendre la RSE pour des raisons
altruistes et éthiques, le monde des affaires hautement compétitif dans lequel nous vivons exige
que les entreprises continuent de tenir compte de leurs propres besoins commerciaux
lorsqu’elles allouent des ressources à des initiatives socialement responsables. Le
développement d’une entreprise moderne est déterminé par la bonne stratégie, qui est appliquée
et qui tient compte des nouvelles circonstances et des besoins de ses clients. Un autre facteur à
prendre en compte est l’augmentation de la concurrence, notamment en matière d’éthique des
affaires et de responsabilité sociale.

La responsabilité sociale des entreprises est divisée en quatre types :

- l’éthique des affaires,

- la responsabilité sociale des entreprises,
- la stratégie d’entreprise
- et la gouvernance d’entreprise.

Elles peuvent être mises en œuvre de différentes manières, par exemple par le biais des
politiques et des pratiques propres à une entreprise, et les organisations peuvent s’appuyer sur
elles pour atteindre leurs propres objectifs

CHAPITRE IV : LES NORMES ISO DU DEVELOPPEMENT DURABLE

IV-1.1.- Qu’est-ce qu’une norme ISO ?
IV-1.1.2 Les normes ISO du développement durable : définition
Une norme est un cahier des charges complet, regroupant des critères approuvés et reconnus.
Les normes les plus connues sont les ISO. Internationales, elles sont fixées par une ONG,
l’Organisation Internationale de Normalisation. Souvent plus contraignantes que les labels,
elles couvrent des champs plus larges. Elles sont délivrées par des organismes reconnus par
l’Etat (Afnor, Bureau Veritas…), après un audit sur site. « Par ses membres, l’Organisation
réunit des experts qui mettent en commun leurs connaissances pour élaborer des Normes
internationales d’application volontaire, fondées sur le consensus, pertinentes pour le marché,
soutenant l’innovation et apportant des solutions aux enjeux mondiaux. » « Les normes ISO
sont comparables à une formule qui décrirait la meilleure façon de faire. ». La plus connue en
RSE est l’ISO 26000, qui vise toute la démarche RSE d’une entreprise, pour qu’elle fonctionne
sur un mode socialement responsable. L’ISO 50001 a pour but d’aider les entreprises à
améliorer leur performance énergétique.
 IV-1.2. Pourquoi obtenir une certification ISO pour mon entreprise ?

Les Normes ISO aident les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs à réduire leurs coûts,
accroître leur productivité et accéder à de nouveaux marchés. Nombre de normes
internationales ISO ont pour objectif de protéger la santé des [Link].s, et la planète, outre
les avantages économiques qu’elles génèrent. Les intégrer dans sa stratégie d’entreprise permet
de :

- rassurer le consommateur et gagner sa confiance par rapport aux produits et aux

services, être aux normes, en conformité avec les réglementations, à moindre coût,
- maîtriser et réduire les coûts de chacun des pans de son activité,
- rassurer les donneurs d’ordre,
- et conquérir de nouveaux marchés exigeants.

Les normes ISO sont également des supports précieux pour les démarches d’amélioration
continue.

IV-1. 3. La norme ISO 26000 et ses 7 piliers

Publiée en 2010, l’ISO 26000 définit les lignes directrices pour appliquer les principes de la
Responsabilité Sociétale des Entreprises, à travers 7 grandes thématiques ou piliers.
C’est la norme reine, la mère de toutes les normes RSE.

IV-1. 3.1 Norme ISO 26000 : RSE

Première norme de responsabilité sociétale des entreprises établie suite à la demande des
consommateurs en 2005 et regroupant 99 pays associés dans sa conception, la norme ISO
n’est cependant ni obligatoire ni certifiant. C’est-à-dire que son référentiel oriente précisément
les entreprises à mettre en place sa stratégie RSE, inspire d’autres normes internationales et la
plupart des labels, mais une organisation ne peut pas être reconnue officiellement comme
“certifiée ISO 26000”.

IV-1. 3.2 Schéma de la norme ISO 26000 et ses 7 piliers

En 2010, l'Organisation internationale de normalisation (ISO 26000), regroupant 164 nations,

a défini le référentiel de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) à l'échelle
internationale de la manière suivante : « La responsabilité d'une entreprise envers les impacts
de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l'environnement se traduit par un
comportement éthique et transparent. Cette responsabilité se manifeste par des actions qui
contribuent au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société. Elle
prend en compte les attentes des parties prenantes, respecte les lois en vigueur tout en étant
conforme aux normes internationales de comportement. La RSE est intégrée dans l'ensemble
de l'entreprise et mise en œuvre dans ses relations ».

Voici le schéma de la norme ISO 26000, représentant les piliers sur lesquels elle s’appuie. Si la
gouvernance en est le centre, c’est parce qu’une entreprise ne peut s’engager véritablement dans
une démarche vertueuse que si : ce projet est sincèrement porté et soutenu par les dirigeant.e.s
et dé[Link], ce projet est mené dans la transparence et le dialogue avec tous les
collaborateurs. Mais détaillons ensemble ce que recouvre chacun de ces piliers.

1er pilier de la norme ISO 26000 : Communautés et développement local (durable)

 Créer des emplois locaux et de nouvelles solutions
 Mise en réseau
 Implication auprès des communautés locales
 Economie circulaire
 Achats responsables

Les entreprises agroalimentaires contribuent directement au développement de la

régionalisation territoriale par leur présence dans des territoires, l'attraction de la concurrence,
et la stimulation des aménagements par les dépenses publiques.

2ème pilier de la norme ISO 26000 : Les questions relatives aux consommateurs
 Mettre en place une démarche qualité
 Protéger la santé et la sécurité des consommateurs

Dans le secteur agroalimentaire, cette composante est essentielle pour s'assurer des enjeux et
des caractéristiques des produits liés à la sécurité et à la santé.

3ème pilier de la norme ISO 26000 : La loyauté des pratiques

 Respect des droits de propriété
 Éthique commerciale
 Transparence vis à-vis du consommateur

Indique la transparence et la bonne foi des relations et comportements avec les acteurs de la
chaîne de valeur tels que les fournisseurs, les distributeurs, les consommateurs, etc. Il concerne
notamment les activités d'approvisionnement en matières premières et de commercialisation
auprès des distributeurs et des consommateurs finaux.
 4ème pilier de la norme ISO 26000 : Les droits de l’homme
 Insertion des personnes en situation de handicap.
 Égalité homme/femme.
 Inclusion et respect de la diversité.
 Suppression des atteintes aux droits humains.

Impliquent le respect de la réglementation sociale en vigueur, notamment concernant les

salariés souvent embauchés par le biais de sous-traitance dans le secteur de l'agroalimentaire
par des filiales nationales appartenant à des firmes multinationales.

5ème pilier de la norme ISO 26000 : Relations et conditions de travail

 Emploi et relations employeur / employé.
 Qualité de Vie au Travail (QVT).
 Protection contre les risques professionnels (SST).
 Évaluation des risques (DUERP).

Il englobe le développement des compétences des ressources humaines, l'amélioration des

conditions de travail et les relations avec les partenaires sociaux dans le but de présenter une
image fidèle et citoyenne de l'entité auprès des tiers.

6ème pilier de la norme ISO 26000 : L’environnement

 Prévention de la pollution.
 Gestion des déchets et limitation du gaspillage.
 Achats responsables.

L'ISO 26000 met l'accent sur les aspects écologiques et socioculturels, soulignant que les
ressources doivent être transformées et utilisées de manière efficace. Il insiste sur la nécessité
d'éviter les risques de pollution générés lors de la transformation, de la production, de la
commercialisation ou de la conception d'emballages de produits.

7ème pilier de la norme ISO 26000 : Gouvernance : dialogue et communication

 Transparence des informations.
 Concertation des parties prenantes autour des prises de décision.
 Meilleur équilibre des pouvoirs.

Ce principe exprime l'implication de la RSE dans la stratégie de l'entreprise, sa mise en œuvre

opérationnelle et son identification par les parties prenantes intéressées.
IV-1. 3. Qu’est-ce que l’application de la norme ISO 26000 permet de faire en entreprise
?

1- Guider dans la prise en charge des responsabilités sociétales. Proposer un cadre

pour :
- permettre la responsabilité sociétale,
- identifier et dialoguer avec les parties prenantes,
- crédibiliser la communication à propos de la responsabilité sociétale,
- valoriser les résultats obtenus.
2- Améliorer les liens avec les clients, par un accroissement de la satisfaction et de la
confiance ;
3- Faire la promotion d’une terminologie unique au sujet de la responsabilité sociétale ;
- Assurer la cohérence avec les documents existants et les autres normes ISO.
- Familiarisez-vous et vos collaborateurs à la norme ISO 26000 en suivant la formation
Initiation à la RSE : fondamentaux et norme ISO 26000.

 Les normes ISO 14001, 9001, 45000, 50001 et 20400

 La norme ISO 14001 : l’environnement

La norme ISO 14001 se concentre sur les systèmes de management environnemental et trace
un cadre qu’une entreprise ou une organisation peuvent appliquer pour mettre sur pied un
système efficace. Elle s’intègre dans le cadre du développement durable et repose également
sur une démarche volontaire d’amélioration continue.

 Les bénéfices de la certification ISO 14001

Améliorer l’image de l’entreprise et la confiance des parties prenantes grâce à une

communication stratégique

 La norme ISO 9001 : la qualité

L’ISO 9001 définit les exigences pour mettre en place un système de management de la qualité.
Elle est destinée aux organismes souhaitant améliorer leurs pratiques, fournir des produits et/ou
services conformes aux attentes de leurs clients pour en récolter leur satisfaction et leur
adhésion.
Elle repose sur les principes de management de la qualité, avec une forte orientation client,
l’implication du personnel, l’engagement de la direction, l’approche processus et l’amélioration
continue.
  Les bénéfices de la certification ISO 9001

Faire un état des lieux de vos non-conformités récurrentes et des dysfonctionnements afin
d’amélioration des performances globales de votre entreprise. Il existe actuellement plus d’un
million d’entreprises et organismes dans plus de 170 pays qui appliquent la norme ISO 9001
version 2015.
 La norme ISO 20400 : achats responsables

Publiée en 2017 et dédiée aux achats responsables, elle concerne, outre les instances dirigeantes,
les collaborateurs impliqués dans les processus d’achats. Elle incite les entreprises à appliquer
les objectifs du développement durable à toute leur chaîne d’approvisionnement, notamment
via le devoir de diligence.
Elle n’est pas soumise à certification, sa mise en œuvre est volontaire, mais une entreprise qui
négligerait aujourd’hui de s’engager vers des achats responsables mettrait son avenir en
balance.
 La norme ISO 20400 Achats responsables : accompagnement à la certification. C’est
une norme phare, qui concerne tous les secteurs d’activité.
Elle repose sur la loi de Devoir de Diligence, En common law (système juridique) et dans
certaines lois statutaires, le devoir de diligence ou devoir de vigilance (en anglais : « duty of
care ») est une obligation de respecter une norme de diligence raisonnable lors de
l'accomplissement d'actes susceptibles de porter préjudice à autrui de manière prévisible.
La loi SAPIN II ou loi relative à la transparence, vise à rendre les pratiques
économiques et financières plus transparentes. Cette loi est au centre de ces mesures dédiées à
la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique (Harris Interactive,
2022)
 La norme ISO 45001 : la santé et la sécurité au travail

L’ISO 45001 version 2018 est la nouvelle norme internationale de système de management de
la santé et de la sécurité au travail. Elle remplace l’OHSAS 18001 version 2009. L’objectif de
la certification ISO 45001 est donc de mettre en œuvre un système de gestion de la Santé et de
la Sécurité au Travail (SST) performant, permettant au préalable, une évaluation des dangers
potentiels afin de réduire les risques d’accidents dans toutes les fonctions de l’entreprise.

 Les bénéfices de la certification ISO 45001

A l’heure où les préoccupations concernant la sécurité au travail tendent à devenir de plus en

plus importantes, la certification ISO 45001 constitue une véritable preuve de votre engagement
à améliorer la santé et la sécurité de vos salariés. Le principal objectif de cette norme est
d’attester l’optimisation des ressources énergétiques, naturelles et de démontrer ainsi à
l’ensemble de vos parties prenantes votre engagement à travers votre système de management
de l’énergie.

 La norme ISO 50001 : l’énergie

L’ISO 50001 est la reconnaissance internationale d’un système de management de l’énergie qui
se fonde sur l’amélioration continue. Comme pour d’autres normes ISO de systèmes de
management, la certification selon ISO 50001 est une possibilité, mais pas une obligation.

 Les bénéfices de la certification ISO 50001

- S’assurer que votre système permet d’optimiser vos consommations et vos dépenses
énergétiques de manière durable et efficace.
- Démontrer aux parties prenantes votre engagement dans la préservation de
l’environnement et des ressources naturelles.
- Améliorer votre politique énergétique.
- Impliquer vos collaborateurs

CHAPITRE V : LE MANAGER FACE AU DEFI DE LA RSE

Pour concevoir une stratégie de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) efficace et
pérenne, il faut s’assurer de son portage par la ligne managériale. C’est le management qui
permet de mettre la RSE en musique, c’est-à-dire en actes. Sans quoi elle risque de rester un
ensemble plus ou moins cohérent d’initiatives, étranger à la stratégie de l’entreprise, indifférent
à ses métiers, extérieur au quotidien des salariés.

Cette déconnexion, qui est le lot de beaucoup d’entreprises, explique pourquoi la RSE est
encore loin d’imprégner la réalité du quotidien dans les organisations. La prise en compte de la
RSE par le management est donc un enjeu essentiel. Cette convention a mis en action la marque
de fabrique de la Maison du Management, c’est-à-dire ce qui en fait un lieu (et un collectif) à
la fois apprenant et inspirant :

 Aborder la problématique avec les lunettes du manager : c’est en faisant preuve

d’empathie mais aussi d’exigence que l’on peut véritablement comprendre ses envies,
ses motivations, ses contraintes et apporter des réponses pertinentes ;
  Solliciter des experts de profils très différents afin de faire jaillir des idées par la
confrontation des convictions et des expériences professionnelles ;
 Faire en sorte, par une approche de travail en sous-groupes, que les participants
contribuent à l’élaboration des solutions (co-construction) dont ils deviennent ensuite
les porteurs au sein de leur organisation.

Nous proposons ci-après une synthèse de quelques-unes des idées issues de cette convention.

1- Sensibiliser et former la ligne managériale

La RSE reste un sujet complexe, multiple et mouvant au gré de l’actualité. Il prend des
dimensions particulières en fonction des secteurs économiques. La majorité des managers en
poste n’a pas suivi de formation initiale spécifique sur le sujet. Il est nécessaire de créer un socle
de connaissance minimum pour l’ensemble des acteurs (partager une grammaire commune)
puis de développer des compétences spécifiques métier par métier (gouvernance, achats
responsables, etc.). Cela nécessite, sous l’impulsion de la DRH et des Universités d’entreprise,
de mener des opérations de sensibilisation génériques (par exemple via le e-learning), d’insérer
la RSE dans les cursus d’intégration et les modules de formation « métier » et de s’appuyer sur
les dispositifs de communication interne (affichage, newsletter, intranet, réseaux sociaux) pour
faire vivre la culture RSE dans la durée.

2- Démontrer le lien entre RSE et business

La RSE a longtemps été considérée comme une contrainte (condition du droit d’opérer), une
façon de gérer des risques (raréfaction des ressources, etc.) ou de réparer des impacts. Il est
temps de réaliser qu’elle est une opportunité de répondre aux attentes croissantes des clients et
autres parties prenantes, de s’adapter aux évolutions du contexte économique (vers une
économie fonctionnelle, circulaire, collaborative), d’innover (inventer de nouveaux produits et
services) et de fournir le carburant nécessaire aux transformations de l’entreprise (voir :
« Construisez votre politique RSE comme un accélérateur de changement »). Encore faut-il
arriver à le démontrer avec des business cases probants, ce qui devient de plus en plus le cas
comme en ont témoigné les intervenants de Manutan ou de Suez Environnement.

3- Insérer la RSE dans les différents projets de l’entreprise

Les managers sont confrontés à une multiplication des objectifs, des injonctions et des priorités
qui leurs sont assignés (voir « Démarches QVT : la nécessaire refondation du rôle du manager
de proximité »). Si la RSE apparaît comme « un sujet à part », elle ne sera pas portée par la
ligne managériale. Il faut donc chercher à intégrer les objectifs sociaux, sociétaux et
environnementaux en amont, dès la conception des projets déployés. Prenons l’exemple d’un
déménagement : c’est l’occasion de prendre en compte les normes de haute qualité
environnementale pour le nouveau site, de se préoccuper de la compatibilité des locaux et des
modes de travail avec le handicap, de concevoir des postes ergonomiques, de mettre en place
un Plan de déplacement, de solliciter l’intelligence collective dans l’organisation des espaces,
etc.

4- Intégrer la RSE dans les process de gestion des RH

Cette approche permet de montrer que le fonctionnement de l’entreprise se met au diapason de

la RSE et de donner une forte visibilité à cette dernière. Il peut s’agir de prendre en compte de
nouveaux critères dans le recrutement ou l’évaluation annuelle, de revisiter les référentiels de
compétence ou les chartes managériales. Il peut aussi s’agir d’introduire des objectifs RSE dans
le calcul d’une part de la rémunération variable des dirigeants et des managers (ou un
compartiment des critères de l’intéressement / participation). Danone, Orange et Pernod-
Ricard, qui font partie des groupes pionniers en la matière, ont partagé leur retour d’expérience.

5- Utiliser la RSE comme un ciment du projet d’équipe

Le manager est l’animateur du projet collectif de son entité. Il peut faire vivre la RSE non pas
comme une approche séparée mais comme une partie intégrante de ce projet. Par exemple, les
objectifs de diversité et d’égalité professionnelle peuvent venir nourrir son approche du
recrutement, de la promotion et de la rémunération ; la responsabilité de son entreprise vis-à-
vis de l’employabilité des salariés peut nourrir son approche de l’accès au plan de formation,
etc. Le manager peut mettre en discussion à l’occasion de ses réunions d’équipe, la notion de
performance sous ses aspects économiques, sociaux et environnementaux.

6- Créer un moment de cohésion et de célébration autour de la RSE et de ses apports

Des exemples montrent qu’il existe une corrélation importante entre d’une part les valeurs et la
stratégie RSE de l’entreprise et d’autre part le niveau d’engagement des collaborateurs.
Renforcer l’intégration de la RSE dans le travail quotidien de tous est essentiel et le manager a
un rôle clé à jouer, y compris par exemplarité. Toute occasion permettant de célébrer les
performances RSE de l’entreprise avec tous les collaborateurs contribue à l’amélioration de la
perception positive de tous sur la contribution citoyenne de l’entreprise à la société et augmente
la fierté de travailler pour une entreprise responsable. Organiser une journée de la responsabilité
ou des périodes de sensibilisation à des axes prioritaires de la politique RSE sont des pratiques
à développer. Ces moments sont particulièrement réussis si tout le management est impliqué
sincèrement et visiblement. L’exemple de Pernod Ricard avec l’organisation d’une journée de
la responsabilité qui mobilise l’ensemble des 18 000 collaborateurs le même jour dans plus de
80 pays montre un impact très positif et 95% des employés souhaitent que cette journée soit
renouvelée tous les ans.

CHAPITRE VI : RSE ET DÉVELOPPEMENT DURABLE ; ENGAGEMENTS ET

IMPACTS

La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) est un concept central dans le monde des
affaires contemporain, surtout lorsqu’il s’agit de développement durable. Ce concept englobe
la manière dont les entreprises intègrent les enjeux sociaux, environnementaux et
économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec les parties prenantes.

1- Importance de la RSE

La RSE représente les efforts d’une entreprise pour contribuer à des enjeux sociétaux et
environnementaux. Elle implique un engagement volontaire visant à améliorer le bien-être de
la communauté et de l’environnement. Les actions de RSE peuvent inclure diverses initiatives.
Il peut s’agir d’éco-conception, de la réduction de l’empreinte carbone, de l’amélioration des
conditions de travail, et de l’engagement communautaire.

2- RSE et Développement Durable

Le développement durable fait référence à des pratiques qui répondent aux besoins du présent
sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. La RSE est
intrinsèquement liée à cette notion, car elle encourage les entreprises à opérer de manière
éthique et durable. Par exemple, c’est le cas en adoptant des stratégies de production plus
vertes. Les entreprises ne se contentent pas de réduire leur impact environnemental, mais,
contribuent également à une économie plus durable.
 3- Avantages de la RSE pour les Entreprises

Outre les bénéfices évidents pour la société et l’environnement, la RSE offre aussi des
avantages pour les entreprises elles-mêmes. Elle peut améliorer la réputation de la marque,
favoriser la fidélité des clients, attirer de nouveaux talents et ouvrir de nouvelles opportunités
de marché. De plus, elle peut conduire à des innovations et à une efficacité accrue en poussant
les entreprises à repenser leurs processus et produire.

4- Quel est le lien entre le développement durable et la RSE ? La RSE et le

développement durable sont deux concepts interconnectés.

La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) est un concept qui englobe les pratiques mises
en place par une entreprise pour contribuer au développement durable de la société. Cela
implique de prendre en compte les enjeux économiques, sociaux et environnementaux dans les
décisions et actions de l’entreprise.

Le développement durable, quant à lui, est un concept politique, économique, et

macroéconomique qui suppose de nouvelles manières d’agir, et qui insiste sur l’alliance entre
la croissance économique, l’équité sociale et la préservation de l'environnement comme un
patrimoine à transmettre aux générations futures. Il souligne l’importance de trouver un
équilibre entre l’économie, la société et l’environnement.

Le lien entre la RSE et le développement durable réside dans le fait que la RSE est un outil pour
atteindre les objectifs du développement durable. En adoptant des pratiques responsables, les
entreprises peuvent contribuer à la préservation de l’environnement, à l’amélioration des
conditions sociales et à la durabilité économique.

Par exemple, une entreprise peut mettre en place des politiques de recyclage, réduire son
empreinte carbone, favoriser la diversité et l’inclusion au sein de son personnel, soutenir des
initiatives locales, etc. Ces actions contribuent à la réalisation des objectifs du développement
durable tout en apportant des avantages à l’entreprise en termes d’image de marque, de
fidélisation des clients et d’attraction des talents.

5- La RSE est un moyen pour les entreprises de soutenir le développement durable de

la société.

Le lien entre le développement durable et la RSE est essentiel pour assurer un avenir viable aux
générations présentes et futures. En adoptant des pratiques responsables, les entreprises peuvent
contribuer à la lutte contre le changement climatique, à la réduction des inégalités sociales, à la
préservation des ressources naturelles et à la promotion de valeurs éthiques.

La RSE permet aux entreprises de prendre en compte les conséquences de leurs activités sur
l’environnement et sur la société. En agissant de manière responsable, elles minimisent leur
impact négatif et contribuent à la résolution des problèmes socio-environnementaux.

De plus, la RSE peut également être un avantage compétitif pour les entreprises. Les
consommateurs sont de plus en plus conscients de l’importance du développement durable et
préfèrent souvent acheter auprès d’entreprises engagées. Les politiques de RSE peuvent donc
stimuler la demande des consommateurs et favoriser la croissance économique.

6- Les pratiques RSE pour les Entreprises3

Toute initiative socialement responsable doit reposer sur des pratiques, des principes et des
valeurs déontologiques et éthiques robustes qui sont dérivés de l'éthique des affaires et qui
s'entrecroisent harmonieusement avec les objectifs du développement durable.
Les initiatives liées à la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE), telles que définies par
Vives (2006), se déclinent en trois catégories principales. Tout d'abord, les pratiques sociales
internes se concentrent sur le personnel de l'entreprise et cherchent à améliorer les conditions
de travail. Ensuite, les pratiques sociales externes ont pour objectif de contribuer de manière
positive à la communauté et à la société en général. Enfin, les pratiques environnementales
visent à réduire l'impact écologique de l'entreprise, englobant des mesures telles que la
diminution de la consommation d'énergie, le recyclage des déchets, l'utilisation de fournitures
recyclées, ainsi que des processus d'éco-conception pour atténuer l'impact environnemental des
produits. L'engagement dans une approche socialement responsable se manifeste par l'adoption
de bonnes pratiques qui englobent différents domaines, à savoir l'économie, l'environnement et
le social. Ces pratiques visent à transformer l'entreprise en une entité socialement responsable,
prenant en considération les intérêts de ses employés, de la communauté et de l'environnement,
en plus de ses objectifs économiques.

3
EL GHMARI, O., EL GHMARI, I., & ED-DAHHANI, M. (2024). La démarche RSE dans l’environnement
Marocain, entre opportunité et menace. International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management and
Economics, 5(1), 195-208.
Les bonnes pratiques économiques englobent non seulement la performance financière, mais
aussi la performance extra-financière. Certains éléments caractérisant l'atteinte de cet objectif
incluent le respect des principes de saine concurrence, la lutte contre la corruption, l'intégration
de l'éthique dans les actions commerciales, ainsi que la capacité de l'entreprise à contribuer au
développement économique de sa zone d'implantation.
Les bonnes pratiques environnementales regroupent l'ensemble des actions entreprises pour
préserver l'environnement naturel.
Les bonnes pratiques sociales englobent toutes les répercussions de l'activité de l'entreprise
sur l'ensemble de ses parties prenantes, notamment les fournisseurs, les clients (sécurité et
impacts psychologiques des produits), les communautés locales (nuisances, respect des
cultures), les employés (conditions de travail, niveau de rémunération, non-discrimination, etc.)
et la société en général.

CONCLUSION

La RSE est aujourd’hui confrontée à un déficit de crédibilité : elle s’affiche abondamment mais
elle s’incarne peu. C’est en mobilisant la ligne managériale, « la cordée de la RSE », que les
entreprises réussissent à prendre la voie d’une création de valeur durable mais aussi, comme
l’affirme la Maison du Management, d’un développement motivant et inspirant. Nous vous
enjoignons, cher lecteur, à rester attentif aux prochaines initiatives de la Maison du
Management en vue d’en faire bénéficier quelques-uns de vos manageurs. La diffusion de la
problématique du développement durable au sein de nos sociétés via en particulier les
institutions, les médias, les mouvements citoyens s’accompagne d’un renouvellement du regard
porté aux entreprises. Ces dernières sont ainsi de moins en moins considérées comme des
organisations indépendantes poursuivant des buts strictement privés mais de plus en plus
comme des acteurs qui, en agissant à l’intérieur d’une collectivité, produisent des externalités
et doivent en assumer la responsabilité. Le concept de responsabilité sociale de l’entreprise
illustre cette évolution.
L’objectif de notre contribution était de proposer une analyse approfondie des difficultés
théoriques et conceptuelles qu'il soulève lorsque les gestionnaires, sur des fondements éthiques,
souhaitent le promouvoir. Plus précisément, il s’agissait d’identifier certaines problématiques
majeures auxquelles sont aujourd'hui confrontées la quasi-totalité des organisations : 1) la
sensibilité de l’entreprise à la problématique de la RSE, 2) la légitimité des objectifs de RSE au
regard de l’intérêt social, 3) la combinaison des critères de performance sociétale, 4) l’analyse
des décisions de gestion au regard de la problématique de la RSE, 5) l’analyse des processus
de prise de décision au regard de la problématique de la RSE.
Ce sont les réponses imaginées par les gestionnaires à ces différents questionnements qui
détermineront l’efficacité de leur engagement en faveur d’une responsabilité sociale de leur
entreprise.

BIBLIOGRAPHIE

ANOUAR H. & KHIHEL F. (2019) « La responsabilité sociétale des entreprises, élément

influant sur leur compétitivité » Revue Internationale des Sciences de Gestion « Numéro 5 :
Octobre 2019 / Volume 2 : numéro 4 » p : 174 – 189

Johnson H., (1971), Business in contempory society : framework and issues, Belmont CA :
Wadsworth.

EL GHMARI, O., EL GHMARI, I., & ED-DAHHANI, M. (2024). La démarche RSE dans
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