Année 2020-2021

INGENIEUR POLYTECH LILLE

Département Mécanique (CM)

Mémoire de stage de fin d’études

Stagiaire Ingénieur Production

Antoine SAFI

POLYTECH LILLE Nom et adresse de l’entreprise :

Secrétariat CM – Bureau A109
Boulevard Paul Langevin – Cité scientifique SUNDIS
59655 VILLENEUVE D’ASCQ CEDEX ZI, Rue de l’Epau
) 03-28-76-73-60 59230 Sars-et-Rosières
: 03-28-76-73-61
Tuteur entreprise : Karim MEJDI

Tuteur école : Moussa NAIT ABDELAZIZ

2
REMERCIEMENTS
Je tiens, tout d’abord, à remercier tout particulièrement mon tuteur de stage, Karim
MEJDI, Directeur de production qui m’a épaulé, conseillé et m’a surtout transmis son
expertise dans le domaine de la Production tout au long de mon stage. Je tiens à le remercier
également pour son suivi régulier et pour le temps qu’il a pu m’accorder sur toute la durée du
stage.

Je remercie toute l’équipe de Production composée de Gabriel HAMEAU, Ingénieur

Méthodes, Stéphane DESMONS, Coordinateur technique, Alexandre DUBOIS,
Planificateur et Jérôme FREMEAUX, Responsable maintenance. Je les remercie pour leur
accueil chaleureux et leur esprit d’équipe. Je suis reconnaissant envers eux qui m’ont soutenu
dans l’accomplissement de mes différents projets et qui m’ont transmis leurs connaissances
dans leurs différents domaines.

Je souhaite remercier Stéphane DAUCHY, Directeur de site et Fabrice GUYOT, Directeur

général pour m’avoir fait confiance et m’avoir accepté en tant que stagiaire dans leur société.

Je pense également au service Achat/Approvisionnement, aux techniciens de maintenance, aux

chefs d’équipes, et à l’ensemble de personnel de Sundis qui m’ont permis de découvrir tous les
secteurs de l’entreprise.

J’adresse mes remerciements aux enseignants du département Mécanique de Polytech Lille

dont Monsieur Moussa NAIT ABDELAZIZ mon tuteur école, pour leur savoir-faire et pour
la qualité des enseignements durant ces trois années d’études.

Enfin, je remercie mes proches ainsi que toutes les personnes qui ont contribué à la réussite de
ce stage et de mes études.

3
SOMMAIRE
Liste des figures ..................................................................................................................... 6
Liste des tableaux .................................................................................................................. 7
Introduction ........................................................................................................................... 8
1. Sundis ............................................................................................................................ 9
1.1 Présentation de l’entreprise ..................................................................................................... 9
1.1.1 Un peu d’histoire ............................................................................................................................. 9
1.1.2 Quelques chiffres clés .................................................................................................................... 10
1.1.3 Domaine d’activité ........................................................................................................................ 12
1.1.4 Contexte économique ..................................................................................................................... 16
1.1.5 Structuration et organigramme ...................................................................................................... 17
1.2 Missions et objectifs du stage ................................................................................................ 19
2. Procédures, gammes et modes opératoires ................................................................... 20
2.1 Définition .............................................................................................................................. 20
2.2 Procédure .............................................................................................................................. 20
2.2.1 Réseau sprinkler ............................................................................................................................ 20
2.2.2 Fermeture et arrêt prolongé de production..................................................................................... 22
2.2.3 Installation d’un thermorégulateur à eau ....................................................................................... 22

2.3 Gamme de maintenance ........................................................................................................ 22

2.3.1 Contrôle et nettoyage du circuit de refroidissement ........................................................................ 23
2.3.2 Nettoyage des groupes froids et aéroréfrigérents ............................................................................ 23
2.3.3 Nettoyage des filtres des compresseurs........................................................................................... 24

2.4 Mode opératoire .................................................................................................................... 24

2.4.1 Montage et démontage d’un outillage............................................................................................. 25

3. Implantation des ateliers de production, augmentation de la capacité de stockage et

aménagement des postes de travail ...................................................................................... 29
3.1 Implantation des ateliers de production ................................................................................ 29
3.1.1 Disposition des presses à injecter................................................................................................... 29
[Link] Propositions d’amélioration ................................................................................................... 30
[Link] Optimisation du stockage de moules ....................................................................................... 33
3.1.2 Déménagement de la zone maintenance ......................................................................................... 35

3.2 Augmentation de la capacité de stockage .............................................................................. 36

3.2.1 Zone de stockage de semi-finis ....................................................................................................... 36
3.2.2 Zone de stockage tampon ............................................................................................................... 38
3.3 Aménagement des postes de travail des opérateurs................................................................ 40
4. Missions transverses .................................................................................................... 44
4.1 Matières premières ................................................................................................................ 44
4.2 Étiquetage automatique......................................................................................................... 44
4.3 Communication interne......................................................................................................... 44
4.4 Assurer le fonctionnement d’un outil de production ............................................................. 45

4
Conclusion........................................................................................................................... 46
Bibliographie ....................................................................................................................... 47
Annexe................................................................................................................................. 48
1. Organigramme ................................................................................................................... 48
2. Procédure : Réseau Sprinkler (page n°1) ........................................................................... 49
3. Procédure : Fermeture et arrêt prolongé de production (page n°3) .................................... 50
4. Procédure : Installation thermorégulateur à eau................................................................ 51
5. Gamme de maintenance : Contrôle et nettoyage du circuit de refroidissement (page n°1) . 53
6. Gamme de maintenance : Nettoyage des groupes froids et aéroréfrigérents (page n°2) ..... 54
7. Gamme de maintenance : Nettoyage des filtres des compresseurs ...................................... 55
8. Mode opératoire : Démontage d’un outillage (page n°2) .................................................... 57
9. Mode opératoire : Montage d’un outillage (page n°1) ........................................................ 58
Index des références aux compétences de la grille d’auto-évaluation ................................. 59
Analyse SWOT..................................................................................................................... 60

5
Liste des figures

Figure 1 - Historique de Sundis ............................................................................................ 9

Figure 2 - Une implantation stratégique en Europe .............................................................. 9
Figure 3 - Développement du site à Sars-et-Rosières .......................................................... 10
Figure 4 - Poignée bi-matière .............................................................................................. 10
Figure 5 - Couvercle et pédale injectés via le procédé IML ................................................. 11
Figure 6 - Un développement européen ............................................................................... 11
Figure 7 - Expérience, maîtrise et développement ............................................................... 12
Figure 8 - Composants d'une presse à injecter .................................................................... 13
Figure 9 - Composants d'un moule ..................................................................................... 14
Figure 10 - Atelier de production ........................................................................................ 15
Figure 11 – Exemple d’articles vendus par Sundis ............................................................. 16
Figure 12 - Évolution du CA depuis 1997 ........................................................................... 17
Figure 13 - Exemple de clients ............................................................................................ 17
Figure 14 - Organigramme de l'équipe de production ........................................................ 19
Figure 15 - Tête Sprinkler ................................................................................................... 21
Figure 16 – Évolution de la procédure du Réseau Sprinkler............................................... 21
Figure 17 - Évolution du mode opératoire........................................................................... 26
Figure 18 - Exemple de pupitre (ENGEL et DEMAG) ........................................................ 27
Figure 19 - Ateliers de production actuels ........................................................................... 30
Figure 20 - Exemple de poste de travail actuel .................................................................... 31
Figure 21 - Manque d'efficacité du poste de travail dû au rapprochement de presses ........ 32
Figure 22 - Implantation améliorée des ateliers de production ........................................... 33
Figure 23 - Emplacements des moules dans le cas d'une nouvelle implantation ................ 34
Figure 24 - Emplacement futur de la zone maintenance ..................................................... 35
Figure 25 - Future zone maintenance ................................................................................. 36
Figure 26 - Disposition de la zone de stockage de semi-finis ............................................... 37
Figure 27 - Zone de stockage tampon.................................................................................. 38
Figure 28 - Zone de stockage tampon optimisée .................................................................. 39
Figure 29 - Dispositions des cages de protection (vue du dessus) ........................................ 41
Figure 30 - Disposition des cages de protection (vue de face) ............................................. 41

6
Liste des tableaux
Tableau 1 - Presses à injecter par marque et génération ..................................................... 25

7
Introduction
D’ici 2040, la France prévoit d’interdire l’usage de plastiques à usage unique. C’est ce que
prévoit la loi du 10 février 2020 relative à la lutte contre le gaspillage et à l’économie circulaire.
Un grand changement a déjà été appliqué car depuis le 3 juillet 2021, beaucoup d’objets du
quotidien ne doivent plus être mis sur le marché européen. Le plastique occupe une place
énorme dans notre vie de tous les jours, c’est pourquoi, donner une seconde vie aux produits
plastiques est essentiel.

Dans le cadre de ma 5ème et dernière année d’école d’ingénieur en spécialité Mécanique à

Polytech Lille, j’avais pour objectif de réaliser mon stage de fin d’études dans une entreprise
qui partage mes valeurs afin d’avoir des principes moraux et sociétaux communs. Je n’avais
pas forcément ciblé un secteur d’activité mais plutôt une fonction. Je voulais lors de ce stage
de fin d’études, découvrir le domaine de la production. Avoir des compétences à la fois en
conception et à la fois en production était pour moi un atout car cela permet d’avoir une vision
globale sur la réalisation et l’accomplissement d’un projet.

Lors de mes recherches de stage, l’offre proposée par Sundis a attiré mon attention de par sa
richesse en termes de missions et par les valeurs défendues par cette entreprise. Intégrer cette
entreprise au poste de stagiaire Ingénieur Production ne pouvait être qu’enrichissant notamment
grâce à toutes ces missions diverses et variées : amélioration continue, management visuel,
création de gammes, de procédures et de modes opératoires, aménagement des ateliers et des
postes de travails et support aux équipes dans la gestion du quotidien.

Sundis, entreprise spécialisée dans l’injection plastique depuis 43 ans, permet grâce à ses
installations de production des plus modernes, de proposer à ses clients des articles de qualités
tout en restant très compétitif sur un marché fortement concurrentiel. Soucieux du respect de
l’environnement, tous les déchets plastiques sont récupérés afin de les réintroduire dans la
production. Effectuer mon stage à Sundis m’a permis de découvrir le secteur d’activité de la
plasturgie, de développer mes connaissances en production et également dans tous les autres
corps de métiers avec lesquels j’ai pu échanger lors de ce stage.

Dans ce rapport, nous aborderons dans un premier temps, la présentation de Sundis, son secteur
d’activité, son organisation et sa place dans le marché de l’injection plastique. Ensuite, nous
nous focaliserons sur les missions et objectifs qui m’ont été confiés et quels ont été les méthodes
et outils mobilisés pour les atteindre. Enfin, on terminera ce rapport en traitant les points clés
et résultats obtenus lors de ce stage.

8
 1. Sundis

1.1 Présentation de l’entreprise

1.1.1 Un peu d’histoire

Créée en 1978 par Alain DAUCHY, Sundis n’a cessé de se développer et de se créer une place
majeure dans le marché de l’injection plastique. Installée depuis 2002 à Sars-et-Rosières dans
les Hauts-de-France, le site n’a cessé d’évoluer.

Figure 1 - Historique de Sundis

La norme ISO 9001 [1] est incontestablement la norme de management la plus déployée et la
plus reconnue sur le plan international. Elle permet d’assurer au client l’aptitude à fournir
régulièrement un produit ou un service conforme à ses exigences et également aux exigences
légales et règlementaires applicables. C’est l’outil le plus utilisé afin de gagner en compétitivité,
de réduire les coûts, de maîtriser les activités, d’optimiser le fonctionnement interne et surtout
d’accroître la satisfaction des clients.

Grâce à son accord avec son partenaire Rotho en 1997, Sundis dispose d’une implantation
stratégique en Europe : 3 sites de production et logistiques (France, Pologne, Suisse) et un
entrepôt en Espagne. Cette implantation stratégique permet de répondre efficacement aux
besoins des clients et de rester très compétitif sur un marché en constante évolution.

Figure 2 - Une implantation stratégique en Europe

9
1.1.2 Quelques chiffres clés

Sundis dispose d’un effectif d’environ 140 personnes spécialisées dans le service commercial
et marketing, service ADV (administration des ventes), logistique, production, qualité et
support. À savoir que depuis sa création, l’effectif, le site ainsi que le parc de production de
Sundis ne cessent de grandir et d’investir efficacement pour accroître sa production.

Figure 3 - Développement du site à Sars-et-Rosières

À ce jour, Sundis dispose de 25 000 m2 de bâtiment, une production 24h/24 - 6j/7 avec 28
presses à injecter ayant une force de fermeture allant de 75 à 1300 tonnes, d’une ligne de
production dédiée à l’injection plastique bi-matière et d’une ligne dédiée à l’IML (In-Mould
Labelling). Le procédé de l’injection plastique bi-matière permet d’associer deux matières
plastiques dans un seul et même produit. Le but est d’assurer à la pièce produite une esthétique
particulière (2 couleurs) ou une fonctionnalité attendue (matériau rigide + souple). L’IML (ou
étiquette dans le moule) consiste à la mise en place de l’étiquette de pub / décoration
directement dans le moule puis d’injecter la matière plastique en une seule et même phase de
production. Le procédé IML est largement utilisé dans l’agro-alimentaire, dans l’emballage
industriel ou encore dans l’emballage cosmétique.

Figure 4 - Poignée bi-matière

10
 Figure 5 - Couvercle et pédale injectés via le procédé IML

À propos de la logistique, environ 27 000 palettes peuvent être stockées dans 3 entrepôts : 2
entrepôts de produits finis (≈ 25 000 palettes) et un entrepôt de produits semi-finis (≈ 2 100
palettes) qui permet d’alimenter les ateliers de production afin d’assurer l’assemblage des
produits en sortie de presse.

L’ensemble des sites de production, 28 presses à injecter en France, 13 presses à injecter en

Pologne et 52 presses à injecter en Suisse permettent d’assurer une production en continue afin
de répondre rapidement et efficacement à l’ensemble des clients en limitant au maximum le
taux de rupture. Son implantation stratégique permet de proposer des articles dans plus de 15
pays européens.

Figure 6 - Un développement européen

11
260 000 palettes ont été expédiées en 2019, le taux de service est de 98%, le délai moyen de
livraison est de 7 jours et pour finir le temps moyen de préparation de commandes est de 5
minutes. Tous ces chiffres permettent de mettre en évidence la maîtrise et l’expertise que détient
Sundis dans le domaine de l’injection plastique.

Figure 7 - Expérience, maîtrise et développement

Concernant les installations, la récente modernisation du système de refroidissement des

machines leur permet de réduire de 40% la consommation d’énergie et de supprimer l’usage
d’agents chimiques. L’intégralité de ses sites de production et de stockage es équipé de
luminaires LED avec capteurs intelligents qui permettent également de réduire la
consommation d’énergie mais améliorent surtout le confort des équipes [compétence G8].

1.1.3 Domaine d’activité

Sundis développe, fabrique, et distribue des articles de rangement en plastique pour la maison.
L’entreprise propose une large gamme de produits, ce qui permet de couvrir l’ensemble des
besoins des clients. Au total plus de 350 références sont recensées dans leur catalogue : cuisine,
rangement, bricolage, ménage.

1872 est la date à laquelle l’inventeur américain John Wesley Hyatt a breveté la première
machine de moulage par injection. Les machines de moulage par injection sont en constante
évolution depuis leur création. En 1946, soit moins d’un siècle après le premier modèle, James
Watson Hendry, inventeur américain, inventa la première machine avec vis à injection. Cette
technologie domine actuellement le marché de l’injection. Le moulage par injection est
aujourd’hui un marché d’environ 250 milliards d’euro. Plus de 5 millions de tonnes de pièces
en plastique sont produites dans le monde chaque année.

Le principe de l’injection plastique est de ramollir, par le biais de la chaleur, une matière
thermoplastique présentée sous forme de granulés [2]. L’utilisation de matière thermoplastique
est plus qu’intéressante car elle est facilement moulable et surtout recyclable quasiment

12
indéfiniment. Les matériaux les plus fréquemment utilisés dans le domaine de l’injection
plastiques sont :

- Le polypropylène (PP) : ~ 38% de la production mondiale

- L’ABS : ~ 27% de la production mondiale
- Le polyéthylène (PE) : ~ 15% de la production mondiale
- Le polystyrène (PS) : ~ 8% de la production mondiale

L’intérêt de cette méthode de production est de fabriquer des pièces en grande ou très grande
série avec un coût par pièce très faible. Néanmoins, le coût de mise en œuvre de l’injection
plastique est relativement élevé car il est nécessaire d’avoir un outillage (moule) sur mesure
selon sa complexité, son matériau et sa précision [3].

Le fonctionnement d’une presse à injecter pour la production de pièces est relativement simple.
La matière sous forme de granulés est stockée dans des silos ou en « big-bag » d’environ 1,2
tonnes. Les granulés de 2 à 3 mm sont ensuite acheminés dans la trémie grâce à une turbine
(pompe à vide). Dans la trémie, les granulés de matière première peuvent être combinés avec
des pigments (colorants) ou d’autres additifs. Ce processus permet d’adapter, selon les
exigences du client, la couleur et les propriétés physiques de la pièce moulée.
Ensuite, la matière est introduite dans le fourreau qui contient la vis sans fin pour être
comprimée, chauffée et transportée dans le moule. En effet, les forces de cisaillement
provoquées par la vis produisent 60 % à 90 % de la chaleur nécessaire pour faire fondre les
granulés. Le reste est assuré par les colliers de chauffe. Le vérin d’injection pousse la matière
vers la buse et cette dernière est ensuite injectée à l’intérieur du moule. La pression d’injection
peut atteindre 2 500 bars. La matière se répartit dans les empreintes pour prendre la forme
définitive de la pièce. La pièce est ensuite refroidie en quelques secondes entre 50°C et 80°C
afin de se solidifier. La presse ouvre le moule et les éventuels tiroirs (ou pavé), la pièce est
ensuite éjectée par la batterie d’éjection et chute dans un bac ou est déposée sur un convoyeur
à l’aide d’un robot. La presse se referme et le cycle recommence [4].

Figure 8 - Composants d'une presse à injecter

13
 On peut décomposer le procédé de mise en œuvre par injection plastique comme suit :
- Fermeture du moule puis verrouillage (la force de verrouillage permet de maintenir le
moule fermé pendant l’injection)
- Dosage à réserve de matière acheminée à l’avant de la vis grâce à sa rotation
- Injection :
o Phase d’injection dynamique : matière injectée sous forte pression à l’intérieur
du moule (moule régulé à une température inférieure à la température de
transformation, 15 – 130 °C)
o Phase de maintien : pression constante appliquée durant un temps déterminé
pour continuer à alimenter les empreintes
- Refroidissement à plus aucune pression exercée, régulation du moule pour refroidir la
matière (température inférieure au ramollissement). Le dosage du cycle suivant se fait
durant cette phase.
- Ouverture du moule puis éjection des pièces moulées
- Nouveau cycle

Figure 9 - Composants d'un moule

Il existe des presses à injecter hydrauliques et électriques avec une force de fermeture allant de
5 tonnes à 9 000 tonnes. Cette force de fermeture est calculée par rapport à la pression exercée
dans le moule lors de l’injection. Elle doit être supérieure de 20 à 25% de la pression d’injection.
Plus le tonnage est élevé, plus la presse a la capacité de mouler des pièces de grande surface
projetée. Concernant les paramètres et réglages des machines, ils en existent une multitude. Les
régleurs ont donc une grande responsabilité dans ce domaine car les paramètres et réglages
diffèrent suivant le moule : le dosage (volume de matière qui constituera l’injection), l’injection
(vitesse et pression), l’ouverture et fermeture (vitesse), l’éjection (vitesse et force), la pression

14
de maintien, les températures (fourreau, matière, moule), la vitesse de rotation de la vis de
dosage ou encore les courses d’ouverture et d’éjection et la sécurité outillage.

Avec 11 silos de stockage allant de 50 à 70 tonnes, un parc machines composé de 28 presses à

injecter avec une moyenne d’âge de 7 ans, un ERP intégré et 5% du chiffre d’affaires investis
1

chaque année dans la recherche et développement, Sundis propose à tous ses clients une
production française de qualité et est un partenaire français fiable. Cette entreprise innovante et
respectueuse de l’environnement a obtenu le label européen MORE. Le label européen MORE
est décerné aux industriels qui utilisent de la matière plastique recyclée dans leur production.
Cela leur permet de promouvoir les bonnes pratiques mais également de valoriser leur politique
RSE tournée vers l’environnement. La réduction de leur empreinte de carbone est un axe
prioritaire. Grâce à l’utilisation de matière recyclée dans leur processus de production et grâce
notamment à la réutilisation de 100% de leurs rebuts, 3 800 tonnes équivalent CO2 ont pu être
économisées au premier semestre de 2021 soit l’équivalent de la fabrication de 230 000
smartphones. Les produits proposés par Sundis sont conçus pour avoir l’empreinte carbone la
plus faible possible (durabilité, recyclage, packaging).

Figure 10 - Atelier de production

Le site de Sundis basé à Sars-et-Rosières est composé de 2 ateliers de production et de 4

entrepôts de stockage. Chaque atelier de production dispose de 14 presses à injecter, 1 entrepôt

1
Un ERP (Enterprise Ressource Planning) est un outil central dans le système d’information des entreprises. Ce
logiciel de gestion de production (planification des nomenclatures, pilotage de l’atelier, contrôle de qualité…), de
gestion d’approvisionnement (achats, gestion des stocks et des ventes…) et de gestion financière (budgets et
comptabilité, rapports financiers…) assure performance, optimisation des coûts et des ressources.

15
de stockage d’environ 2 100 palettes de semi-finis et de 3 entrepôts utilisés pour le stockage
d’environ 25 000 palettes de produits finis qui sont ensuite distribués à l’ensemble des clients.
La production est active 24h/24 et 6j/7 et permet de proposer plus de 350 références allant du
coffre à linge, à la poubelle ou encore à la tour de rangement sur roulettes. La totalité des
produits proposés par Sundis sont assemblés en sortie de presse par les opérateurs pour être
ensuite envoyée dans plus de 22 pays à travers le monde.

Figure 11 – Exemple d’articles vendus par Sundis

1.1.4 Contexte économique

Sundis, groupe industriel familial indépendant qui compte 140 collaborateurs, a réussi à se créer
une place majeure dans le domaine de l’injection plastique avec une part de marché qui est en
constante augmentation. C’est la 19ème année de croissance de chiffre d’affaires pour cette PME
qui a une équipe orientée client. Elle assure des investissements réguliers avec plus de 20
nouveautés de produits sur les 2 dernières années. Ces performances logistiques permettent de
maitriser la gestion des flux afin d’optimiser la production.

16
 Figure 12 - Évolution du CA depuis 1997

Grâce à la maîtrise et à l’expérience que propose Sundis dans le domaine de l’injection

plastique, on peut retrouver les produits dans de nombreux magasins et sites internet.

Figure 13 - Exemple de clients

1.1.5 Structuration et organigramme

La stratégie de Sundis s’articule autour de 4 axes : Qualité, Innovation, Amélioration et

International.
Grâce à son personnel (annexe 1), Sundis assure une politique responsable en s’assurant de la
satisfaction de ses clients et de leurs exigences. Diminuer le nombre de non-conformité des
produits, réduire le taux de rupture, réaliser des objectifs de performances (TRS, rebuts…) ou

17
encore garantir la sécurité et le développement des salariés font partis des objectifs majeurs de
la société [compétence G7].

Le TRS (Taux de Rendement Synthétique) donne le rendement des machines en production. Ce

rendement compris entre 0 et 100 % prend en compte la disponibilité opérationnelle des
machines, le taux de qualité et le taux de performance. Une machine avec un TRS de 80 % aura
produit des pièces bonnes en temps de cycle 80 % du temps requis.

%&
Taux de qualité : !" = (%
'
Le temps utile t , est égal au produit du temps passé à produire des pièces bonnes par le temps
U

de cycle de référence. Le temps net t , est égal à la somme de t et du temps passé à produire
N U

des rebuts (pièce non conforme) au temps de cycle de référence.

%'
Taux de performance : !) = (%
*
Le temps de fonctionnement t , est égale à la somme de t et aux écarts de cadences. C’est-à-
F N

dire la période pendant laquelle la presse a produit des pièces avec un temps de cycle supérieur
à celui de référence.

%*
Disponibilité opérationnelle : +, = (%
-
Le temps requis t , est égale à la différence entre le temps totale d’ouverture de la machine et
R

les différents temps d’arrêts.

On peut donc déterminer le TRS en faisant le produit de ces trois ratios : !./ = !" × !) × +,

Ces objectifs sont assurés grâce à ces différents secteurs présents chez Sundis :

• Service commercial et marketing

• Service ADV (administration des ventes)
• Logistique
• Production et Qualité
• Support

En tant que stagiaire Ingénieur Production, j’étais quotidiennement en relation avec l’équipe de
production mais également avec tous les autres secteurs de la société.

18
 Figure 14 - Organigramme de l'équipe de production

1.2 Missions et objectifs du stage

Mon tuteur, Karim MEJDI, Directeur de production ainsi que toute l’équipe de production
m’ont permis lors de ce stage de découvrir le domaine de l’injection plastique à travers de
nombreux projets. En tant que stagiaire Ingénieur Production, j’ai pu grâce à mes missions être
au contact de tous les corps de métier de la société.

Mon stage porte sur l’accompagnement du déploiement des différents projets au sein des
ateliers de production. Mes différentes missions sont séparées en 3 axes :
- Rédaction de procédures, gammes et modes opératoires,
- Amélioration continue : management visuel, réaménagement des postes de travail,
étude de l’implantation des ateliers (refaire les plans des ateliers, gain de place,
déplacement et ajout de machines...), augmentation de la capacité de stockage,
- Missions transverses : mise en place d’étiqueteuses automatiques, recherche de
nouvelles matières premières, assurer le fonctionnement d’un outil de production,
communication interne.

Afin d’intégrer efficacement la société et de prendre mes marques sur l’intégralité de mes sujets
à traiter lors de ce stage, la proximité avec toute l’équipe de production a été plus
qu’indispensable. Cela m’a permis de créer une forte cohésion d’équipe et de développer une
certaine confiance pour échanger, communiquer et prendre des décisions en accord avec toute
l’équipe [compétence G11.3].

19
 2. Procédures, gammes et modes opératoires

2.1 Définition

Premièrement, il est important de savoir différencier ces documents qui seront ensuite
centralisés avec l’ensemble des documents internes de la société.

- Une procédure est une marche à suivre pour obtenir tel ou tel résultat.
- Une gamme constitue une liste d’actions préventives ou curatives à effectuer sur un
équipement.
- Un mode opératoire spécifie les actions à mener pour effectuer une tâche précise et à
un poste donné.

L’ensemble des documents rédigés sur Excel seront, une fois traités et validés, classés et
disponibles dans la base de données documentaire de la société afin d’être accessible au service
concerné pour pouvoir être utilisés. Ces documents seront également imprimés et rangés dans
des classeurs afin d’être accessible rapidement en cas de besoin.

2.2 Procédure

Une procédure est un document spécifique qui va permettre d’obtenir un résultat grâce à la
succession de tâches à effectuer. Elle doit être reproductible et elle décrit étape par étape les
actions à mener et les rôles et responsabilités associées.

Dans un premier temps, j’ai réalisé deux procédures qui assurent le maintien en état et la sécurité
des installations. Ces deux procédures étaient déjà présentes avant mon arrivée mais il était
important de les revoir afin d’avoir un formalisme standard et des procédures plus détaillées.
Une troisième procédure a été conçue mais cette dernière permet d’assurer la bonne installation
d’un périphérique externe à la presse à injecter. Ce périphérique va permettre d’assurer le
refroidissement de la pièce à l’intérieur du moule après avoir été injectée.

2.2.1 Réseau sprinkler

Une installation de sprinklage permet de détecter un incendie, d’alerter, et de contenir un

incendie naissant ou de l’éteindre afin de protéger des personnes et des biens.

Avec 2 ateliers de production et 4 entrepôts de stockage, la sécurité du site est une nécessité.
L’ensemble du site est donc protégé par un réseau sprinkler et il est important de disposer d’une
procédure afin de pouvoir agir en cas d’anomalies.

Lors d’un incendie, les fumées s’élèvent par convection et viennent s’accumuler sous le
plafond. Les têtes situées au-dessus de l’incendie subissent l’augmentation de température ce
qui va venir rompre les fusibles ou ampoules qui maintiennent les têtes de sprinklers fermées.

20
L’eau stockée dans une réserve et mise sous pression dans les canalisations par l’intermédiaire
d’une pompe va donc être libérée pour arroser la zone enflammée comprise entre 9 et 16 m2.
Ils existent une multitude de tête sprinkler avec des couleurs différentes qui assurent un arrosage
avec des températures de déclenchement comprises entre 57 et 343 °C.

Figure 15 - Tête Sprinkler

La procédure mise en place va permettre de s’avoir agir en cas d’anomalies. En cas d’alarme,
la société de télésurveillance de Sundis passe un appel sur le téléphone de l’atelier pour préciser
la nature de l’alarme. Grâce à la nature de l’alarme indiquée par la société de télésurveillance,
la procédure va nous indiquer quelles sont les étapes à effectuer pour contrôler l’ensemble du
site et quelles sont les précautions à prendre.

Figure 16 – Évolution de la procédure du Réseau Sprinkler

Comme on peut le voir ci-dessus ou en annexe (annexe 2), le format a été revu et standardisé
pour l’ensemble des procédures. Cela permet d’avoir un format prédéfini pour les procédures
avec uniquement les informations nécessaires : la référence, l’auteur, la date d’application, la
version et la description de la procédure. Les étapes ont été revues entièrement et validées suite
à différents échanges avec la société de télésurveillance pour être sûr d’effectuer correctement
les bons gestes en cas d’alarme.
Grâce à la procédure du réseau Sprinkler, le personnel, formé en amont, va pouvoir intervenir
rapidement et efficacement.

21
2.2.2 Fermeture et arrêt prolongé de production

La fermeture et l’arrêt prolongé de la production de plus de 3 jours sont rares. Il est d’autant
plus indispensable de prendre de grandes précautions lors d’une fermeture et d’un arrêt
prolongé d’un atelier de production.
La fermeture complète de l’atelier, la mise hors tension de toutes les installations, le nettoyage
de la zone ou encore le verrouillage des issues sont des actions indispensables afin d’éviter un
quelconque accident.
De même que pour la procédure du réseau sprinkler, il est important que chaque étape soit
facilement compréhensible et détaillée pour bien effectuer chaque phase de la procédure
(annexe 3).

2.2.3 Installation d’un thermorégulateur à eau

L’utilisation d’un thermorégulateur permet d’assurer que le cycle de refroidissement, lors d’une
phase de production d’une pièce moulée par injection plastique, se fasse à la bonne température.
C’est pourquoi, l’installation du thermorégulateur doit être faite correctement afin d’assurer une
production avec des pièces de bonne qualité.

En temps normal, l’installation de ce type de matériel n’est pas nécessaire lors de l’utilisation
d’un moule car le cycle de refroidissement se fait correctement. Cependant, le moule utilisé
pour la production d’un certain bac proposé par Sundis est défaillant au niveau d’un pavé. Une
fissure est présente sur un des quatre pavés ce qui provoque une fuite lors du cycle de
production. L’installation du thermorégulateur sur ce moule permet de bien assurer le
refroidissement du pavé et du moule mais aussi d’éviter la fuite au niveau du pavé.

Il est donc important pour les monteurs/régleurs d’avoir une procédure sur l’installation de ce
périphérique afin d’être autonome même en cas d’anomalies. Cette procédure (annexe 4)
comprend l’ensemble des manipulations à effectuer pour installer le thermorégulateur :
branchement des alimentations en eau sur la presse et sur le moule, démarrage et réglage du
périphérique et également les étapes à faire en cas d’un dysfonctionnement.

2.3 Gamme de maintenance

Une gamme de maintenance est un document qui contient des étapes préventives ou curatives
à effectuer sur un équipement afin de s’assurer de son bon fonctionnement. Une gamme de
maintenance va être appliquée de façon régulière (hebdomadaire, mensuel…) sur un
équipement afin de s’assurer du bon respect des vérifications obligatoires et réglementaires.
Elle comprend l’ensemble des étapes de préparation de l’opération, d’exécution ainsi que le
suivi et la remise en marche de l’équipement concerné.
Une bonne communication avec l’équipe de maintenance m’a permis de comprendre leur
fonctionnement, leur planning ainsi que les différentes étapes clés pour la rédaction des
différentes gammes de maintenance.

22
Deux gammes de maintenance ont été revues et modifiées et une gamme de maintenance a été
ajoutée à la liste déjà présente dans la base documentaire.

2.3.1 Contrôle et nettoyage du circuit de refroidissement

Avec un parc de 28 presses à injecter, le circuit d’eau de refroidissement doit être opérationnel
afin de limiter au maximum les arrêts de production. Le refroidissement est une étape cruciale
pour la production d’une pièce. La maintenance préventive du circuit de refroidissement est
donc indispensable afin d’avoir une bonne qualité d’eau dans les moules. Elle permet également
de contrôler l’ensemble des équipements nécessaires à la bonne circulation de l’eau pour
l’ensemble des machines.

Cette gamme de maintenance préventive (annexe 5) permet de contrôler et de nettoyer

l’ensemble des équipements du circuit de refroidissement : adoucisseur, clarificateur et pompes.

Le circuit de refroidissement des moules et des machines a été revu et modifié en janvier 2021.
Ce projet avait pour objectif d’améliorer la qualité de l’eau dans le réseau, de réduire le taux de
panne ou encore de réduire la consommation d’énergie. En effet, beaucoup de modifications
ont été apportées : installation de deux aéroréfrigérents, ajout d’adoucisseur, suppression de
glycol dans le réseau d’eau (l’eau glycolée est composée d’eau et d’un pourcentage de glycol,
ce mélange permet d’abaisser le point de fusion de l’eau pour éviter à l’eau de geler même en
étant stagnante), passage des tuyaux en acier à des tuyaux en inox.

Toutes ces modifications permettent d’éviter aux monteurs d’être au contact d’agents chimiques
(glycol) lors d’intervention sur un moule, d’effectuer 40% d’économies d’énergie par an,
d’avoir une meilleure qualité de l’eau avec pH neutre, d’améliorer la capacité à faire du froid
grâce aux aéroréfrigérents et d’assurer une longévité du réseau d’eau.

2.3.2 Nettoyage des groupes froids et aéroréfrigérents

Comme expliqué précédemment, en janvier 2021, Sundis a investi dans l’implantation de deux
aéroréfrigérents afin d’améliorer la capacité à refroidir les moules et les machines. Sundis
dispose donc actuellement de 2 groupes froids et de 2 aéroréfrigérents. Ces 4 installations sont
des échangeurs de chaleur et ont la même utilisation.

Le groupe froid (groupe frigorifique), plus énergivore, est un refroidisseur de liquide air-eau
qui va assurer la production d’eau glacée pour le refroidissement des installations.
L’aéroréfrigérent est, quant à lui, un dispositif qui permet de transférer l’énergie thermique d’un
fluide interne vers l’air extérieur. Grâce à des ventilateurs, l’air est pulsé à travers un échangeur
constitué de tubes dans lequel se trouve le liquide à refroidir.

L’utilisation de ces installations dépend de la température extérieure. En effet, lorsque la

température extérieure est comprise environ entre 8 et 30 °C, les groupes froids assurent le

23
refroidissement des moules et les aéroréfrigérents assurent le refroidissement des machines.
Lorsque la température extérieure est inférieure à 8 °C, les aéroréfrigérents assurent le
refroidissement des moules et des machines et au-delà de 30 °C ce sont les groupes froids qui
s’en chargent. L’utilisation de ces machines est très importante et elles doivent être
opérationnelles. Cette gamme de maintenance (annexe 6) permettra donc de nettoyer
correctement l’ensemble des filtres et grilles des machines afin d’assurer une bonne circulation
de l’air et de contrôler leurs états et leurs bons fonctionnements.

2.3.3 Nettoyage des filtres des compresseurs

Sundis investit sans cesse afin d’accroître ses performances de production tout en étant en lien
avec sa politique RSE [compétence G9]. Tous les investissements vont leur permettre
d’effectuer des économies d’énergies. Après la modernisation du réseau d’eau, le remplacement
des compresseurs a été effectué début juin 2021. L’achat et le remplacement des 2 compresseurs
existants vont permettre de réduire de 30% la consommation d’énergie par an par rapport aux
anciens compresseurs mais aussi d’améliorer la capacité en air comprimé dans les ateliers de
production.

L’installation de nouveaux matériels implique une modification des gammes pour assurer son
entretien. Dès lors que l’installation et la mise en route ont été finalisés, la modification de la
gamme préventive a été réalisée grâce à différents échanges entre le fabricant, le responsable
maintenance et moi-même. Cette gamme de maintenance préventive (annexe 7) permettra aux
techniciens de maintenance de contrôler et de nettoyer chaque semaine les nouveaux
compresseurs afin de s’assurer de leurs bons fonctionnements.

Les gammes de maintenance sont rassemblées dans un classeur dans la zone de maintenance
afin d’être accessibles rapidement et à proximité des techniciens.

2.4 Mode opératoire

Un mode opératoire (process) est un document qui spécifie les actions à mener pour effectuer
une tâche précise à un poste donné. La description de ces tâches doit être faite de manière
détaillée grâce à du texte et des visuels.

Avec 28 presses à injecter en production continue, il est important que les régleurs et les
monteurs soient formés afin d’être autonomes en cas d’anomalies ou de montage/démontage
d’outillage sur chaque presse. Sundis dispose de 2 marques de presse à injecter, ENGEL et
Sumitomo (SHI) DEMAG allant de 75 à 1300 tonnes de force de fermeture. Avec un parc qui
s’agrandit continuellement, certaines machines sont plus anciennes que d’autres. De ce fait,
l’utilisation de la machine diffère selon la marque et la génération.

24
 Tableau 1 - Presses à injecter par marque et génération

Trier les machines en fonction de la marque et de la génération suffit à les différencier. À savoir
que pour une machine de même marque et de même génération, le pupitre de commande de la
machine est identique même avec une force de fermeture différente. Nous pouvons donc classer
les presses à injecter en 6 catégories.

Avec de nombreuses références proposées par Sundis, il existe une multitude de moules
disponibles dans les 2 ateliers de production. L’entreprise dispose de 220 moules avec des
tailles et des configurations différentes, il est important de disposer de mode opératoire pour le
montage et le démontage des moules. Le montage et le démontage d’un moule sont des étapes
cruciales dans la production car de nombreux paramètres sont à prendre en compte afin de ne
pas endommager le moule et/ou la machine.

2.4.1 Montage et démontage d’un outillage

Le changement d’un outillage implique un arrêt de production qui n’est pas à négliger car plus
le changement est long plus les pertes sont conséquentes. C’est pour cela que la formation des
monteurs et régleurs est très importante afin de réduire au maximum le temps de changement
d’outillage. La compréhension et la bonne application du mode opératoire permettent de faire
gagner du temps et de s’assurer du bon redémarrage de la presse afin d’éviter toutes
complications.

Un changement de moule est une étape délicate pour les monteurs et les régleurs. Comme
expliqué en début de rapport (voir section 1.1.3), la mise en place d’un moule se fait suivant de
nombreux paramètres qui diffèrent selon les dimensions de la pièce à produire, la technologie
du moule ou encore la matière à injecter. En effet, tous les paramètres sont enregistrés dans des
programmes créés par les régleurs puis installés dans chaque machine. Les régleurs assurent
donc une bonne qualité de pièce et les meilleures performances possibles. Cela permet de
réduire au maximum le temps de cycle tout en assurant les meilleurs réglages de la machine.
Le temps de cycle classique d’injection plastique est compris entre 15 et 60 secondes. C’est
l’un des critères de rendement le plus important, il correspond au temps total nécessaire pour
mouler une seule dose de plastique pendant tout le cycle pour en faire une pièce complète
(temps à partir de l’injection plastique dans le moule jusqu’au début de l’injection suivante).
Tous ces réglages sont contrôlés, grâce à des fiches de réglages spécifiques à chaque moule,
par les monteurs et les régleurs à la fin d’un changement de moule pour pouvoir procéder
ensuite au lancement de la production.

25
Suivant les demandes des clients et les stocks disponibles, le planificateur établit le planning de
changement de moule en fonction des ordres de fabrication sur le diagramme de Gantt présent
sur leur MES . Un ordre de fabrication (OF) est un document ou groupe de documents
2

regroupant l’ensemble des données nécessaires à un produit. À chaque ordre de fabrication sont
associées une gamme et une nomenclature. La gamme de fabrication indique la quantité
spécifique à produire, la date de lancement, la date de besoin, le poste de charge de l’atelier
(presse), etc. La nomenclature indique quant à elle la liste des composants à utiliser au processus
de production (quantité et type de matière, colorant, articles, consommable, étiquette…). Cela
permet à l’équipe de production et aux chefs d’équipe d’être tenus informés des changements
de moules à prévoir pour la journée ou dans les jours à venir. Suite à cela, les monteurs et
régleurs reçoivent les indications dès leur prise de poste et rassemblent les documents
nécessaires aux changements de moules (mode opératoire de montage et démontage + dossier
technique du moule). Les modes opératoires de montage et de démontage qu’utilisent les
monteurs sont des modes opératoires uniques pour toutes les presses. C’est pourquoi une étude
était intéressante à ce sujet.

L’unique mode opératoire existant de montage et démontage des outillages a donc été revu afin
de créer un mode opératoire de montage et de démontage pour chaque catégorie de presse à
injecter. Dorénavant, 6 modes opératoires de montage et 6 modes opératoires de démontage
seront disponibles pour les monteurs. Un ou deux classeurs sera disponible dans le bureau des
chefs d’équipe pour être disponible dès lors qu’un changement de moule est prévu. Le fait
d’avoir associé un mode opératoire de montage et de démontage par catégorie de presse va
permettre de proposer aux monteurs des modes opératoires plus complets, plus détaillés et plus
précis car ils seront spécifiques au pupitre de commande de la presse.

Figure 17 - Évolution du mode opératoire

2
MES (Manufacturing Execution System) est un logiciel de pilotage de la production. Il permet de suivre la
production (temps de cycle, qualité, rebuts…), de planifier des ordres de fabrication ou encore de contrôler l’état
en temps réel des machines. L’objectif est d’augmenter le rendement de la production et de garantir la bonne
exécution des opérations de fabrication. MES et ERP sont naturellement complémentaires.

26
Les 2 seuls modes opératoires existants étaient composés uniquement de texte et pas forcément
détaillés, ce qui veut dire que, pour les étapes où un contrôle du pupitre était nécessaire, aucune
indication était apportée pour le monteur qu’il soit novice ou expérimenté. Des réels échanges
avec les monteurs et les régleurs m’ont permis de développer des modes opératoires complets
et compréhensibles par tous afin de s’assurer des bonnes pratiques lors de son utilisation
[compétence G4.4].

Les modes opératoires de montage et de démontage contiennent toutes les informations,

précautions et étapes à réaliser pour le changement d’un outillage. En effet, ils étaient
auparavant composés d’une seule page et se composent maintenant de 4 à 6 pages. Après avoir
participé à de nombreux changements de moules sur l’ensemble des 6 catégories, utiliser des
modes opératoires existants, pris des notes et photos sur la totalité des manipulations et
commandes à réaliser, et interroger les monteurs et régleurs, j’ai pu par la suite élaborer un
process plus construit et détaillé. Ces modes opératoires ont été réalisés de façon à faire gagner
du temps aux monteurs lors du changement de moule : moins d’aller-retour autour de la presse,
meilleure préparation du matériel, étapes claires et concises.

Figure 18 - Exemple de pupitre (ENGEL et DEMAG)

Le mode opératoire de démontage (annexe 8) contient toutes les étapes liées à la préparation du
matériel et balisage de la zone, ensuite toutes étapes concernant le démontage du moule : couper
les chauffes du moule, vider la vis d’injection, reculer l’unité d’injection (trémie + vis sans fin),
préparer la purge (vider l’eau à l’intérieur du moule), rentrer les systèmes d’éjection, nettoyage
et contrôle du moule, retirer les alimentations (eau, air, huile) et retirer le moule de la presse.

27
Enfin, il y a une étape de validation où le monteur signe la fiche de conformité pour assurer aux
chefs d’équipe et à l’équipe de production qu’il ait bien suivi et réalisé le mode opératoire.

Pour ce qui est du mode opératoire de montage (annexe 9), il résulte de toutes les étapes
nécessaires au bon fonctionnement et à la mise en place du moule : mise à niveau du moule,
téléchargement du programme du moule pour avoir tous les bons réglages, assurer tous les
branchements pour l’alimentation du moule (eau, air, huile), contrôle du verrouillage et force
de fermeture, contrôle des courses de l’éjection et de l’ouverture, optimisation des chauffes etc.
(voir section 1.1.3 pour les paramètres et réglages). Pour finir, il y a une étape de contrôle de
l’ensemble des paramètres, de la bonne circulation d’eau et du nettoyage du moule. Le régleur
procède ensuite au démarrage de la production en contrôlant les premières pièces pour pouvoir
réajuster en cas de problèmes.

Il est important, dans le domaine de la production, de disposer de modes opératoires, de

procédures ou encore de gammes afin de rechercher une production optimale en améliorant les
instructions de travail. La production a besoin d’une amélioration constante afin de conserver
sa compétitivité, son efficacité et d’améliorer ses performances. Grâce à différents échanges
lors de la rédaction de ces différents documents, j’ai pu les mettre à jour régulièrement afin
d’être sûr que le document soit compris et bien appliqué par le personnel. Ces documents mis
continuellement à jour, permettent d’instaurer une culture d’amélioration continue pour viser
l’excellence opérationnelle. Une dernière phase doit être mise en place, c’est la phase de
contrôle qui va permettre de s’assurer que le document a bien été appliqué et par qui. Cette
phase pourrait être incorporée au portail des chefs d’équipe qui est un fichier Excel que les
chefs d’équipe remplissent en fin de poste (indication des problèmes de production, absence
opérateur, aléas…). Incorporer un onglet pour les procédures et modes opératoires au portail
des chefs d’équipe permettrait d’avoir une meilleure traçabilité et de s’assurer, dans le cas de
l’utilisation d’un document, que ce dernier a bien été appliqué. Même si tous ces documents
sont rédigés et terminés, c’est après cette dernière phase que l’ensemble des documents pourront
être opérationnels.

Nous allons, dès à présent, aborder la 2ème partie très importante de mon stage qui porte sur
l’amélioration des postes de travail et de l’aménagement des ateliers. Cela est essentiel et
s’intègre dans une démarche d’amélioration continue (Kaizen ). 3

3
Kaizen [5], Kai (Changement) et Zen (Meilleur) en japonais, est une philosophie, une méthode en matière
d’amélioration continue qui implique l’ensemble du personnel d’une société. C’est une méthode qui se met en
place progressivement par le biais de plusieurs outils (5S, Kanban, Management visuel, etc.), qui s’appuie sur le
savoir être de chaque membre pour arriver à se réinventer constamment pour toujours s’améliorer. Cette méthode
va viser une efficience, une praticabilité et une flexibilité optimales des processus en éliminant tout ce qui peut
affecter à une baisse, une fluidité et les performances de la production,

28
 3. Implantation des ateliers de production, augmentation de la
capacité de stockage et aménagement des postes de travail
Avec plusieurs extensions depuis sa création, Sundis a dû revoir constamment son implantation
afin d’optimiser au mieux l’espace au sol sans altérer la production. L’espace au sol dans un
atelier de production coûte très cher, c’est pourquoi chaque espace est important et ne doit pas
être inoccupé. Les 28 presses à injecter occupent énormément de surface au sol, de 6 m2 à
environ 40 m2 pour les plus grosses presses. À noter que 26 presses disposent de convoyeurs à
bandes pour l’acheminement de la pièce en sortie de presse, par l’intermédiaire d’un robot,
jusqu’à l’opérateur de production qui assure l’assemblage des produits. Toutes ces presses
disposent de robots cartésiens 5 axes et donc de cages de protection qui permettent de garantir
la sécurité du personnel [6] qui ne peut pas être à proximité et au contact de tout corps en
mouvement (Norme ISO 14120:2015). L’accès à l’intérieur de la cage pour un changement de
moule ou une éventuelle intervention de maintenance se fait uniquement lorsque la presse et le
robot sont à l’arrêt. L’ajout de ces cages occupe donc un espace supplémentaire au sol qui est
conséquent.

Ma première étude sur l’implantation des ateliers portait sur la conception du plan actuel des 2
ateliers afin d’imaginer et de proposer plusieurs versions d’implantation pour gagner
suffisamment de place pour l’installation de nouvelles presses. Mon deuxième projet sur
l’implantation des ateliers consistait à étudier le déménagement de la zone de maintenance avec
un ajout d’un pont roulant ainsi qu’une modernisation du matériel nécessaire aux techniciens.
Le projet sur l’augmentation de la capacité de stockage consistait à augmenter la quantité de
stockage dans l’entrepôt de produits semi-finis mais également de revoir la zone de stockage
tampon dans l’atelier 1 afin de gagner en efficacité et d’améliorer les performances de
production. Enfin, une troisième étude était axée sur l’aménagement des postes de travail des
opérateurs.

3.1 Implantation des ateliers de production

3.1.1 Disposition des presses à injecter

Afin d’obtenir les plans des 2 ateliers à l’échelle, il était indispensable de posséder d’un outil
de mesure, j’ai donc utilisé pour cette étude un télémètre laser dans l’objectif d’avoir des plans
les plus précis possibles. Après plusieurs journées de mesure et de travail, j’ai pu établir les
plans 2D grâce au logiciel de CAO (Conception Assistée par Ordinateur), Autodesk-Fusion
360.

29
 Figure 19 - Ateliers de production actuels

Grâce à ces premiers plans, j’ai pu analyser et débuter mes recherches pour proposer différentes
implantations. Avant toute chose, il était important de prendre en compte les espaces
nécessaires aux opérateurs, aux emplacements de palettes, banderoleuses, magasins de palettes,
les emplacements des poubelles ou encore de garder une allée centrale assez large pour la
manipulation ou le transport de palettes à l’aide d’un transpalette manuel. Il y a donc beaucoup
de paramètres à considérer dans l’aménagement d’un atelier.
Rapidement, on se rend compte que de l’espace est perdu entre les machines. Un espace
minimal de 90 cm entre les machines est suffisant. Ce passage assure l’accès aux techniciens
de maintenance, aux monteurs et aux régleurs. Par contre, les passages derrières les presses
doivent rester conséquents dans le cas où une intervention nécessiterait le retrait d’une pièce de
la presse à injecter.

[Link] Propositions d’amélioration

Après avoir rassemblé l’ensemble des conditions à respecter pour l’implantation des ateliers,
j’ai pu établir 3 versions :
- Version n°1, ajout de 9 presses à injecter : réduction des dimensions de certaines
cages, 24 machines déplacées, suppression du stockage moule et de la zone maintenance
dans l’atelier 2 et diminution de la surface de stockage moule dans l’atelier 1

30
 - Version n°2, ajout de 8 presses à injecter : 23 machines déplacées, suppression du
stockage moule et de la zone maintenance dans l’atelier 2 et diminution de la surface de
stockage moule dans l’atelier 1
- Version n°3, ajout de 7 presses à injecter : 9 machines déplacées, suppression du
stockage moule et de la zone maintenance dans l’atelier 2 et diminution de la surface de
stockage moule dans l’atelier 1
Le déplacement d’une machine est extrêmement coûteux surtout pour des presses avec une
force de fermeture supérieure à 500 tonnes environ. Le déplacement de ce type de machine doit
se faire en séparant la presse en 2 parties.

La version n°1 permettrait d’ajouter 9 presses à injecter grâce au gain de place d’environ 420
m2. Malgré cette nette augmentation de capacité de production, de nombreux inconvénients
sont à prendre en compte. En effet, le déplacement de 24 machines a un coût très important
d’au moins 20 000 € et nécessite de nombreuses journées de travail et donc d’arrêt de
production. Ajoutée à cela, la réduction de nombreuses cages de protection implique un coût et
un travail supplémentaire aux techniciens de maintenance. À noter que dans l’état actuel des
ateliers de production, certains postes de travail offrent aux opérateurs une surface minimale de
travail. Le fait de rapprocher des presses réduirait davantage leur espace de travail et cela
impliquerait de mauvaises conditions de travail et ne préserverait pas la santé des opérateurs.

Figure 20 - Exemple de poste de travail actuel

Pour ce qui est de la version n°2, le gain de place serait similaire pour un ajout de 8 presses à
injecter et le coût des 23 machines à déplacer s’élèverait à 19 000 € minimum.

31
Enfin, la version n°3 permettrait de gagner environ 300 m2 et d’ajouter 7 presses à injecter en
ne déplaçant qu’un tiers des machines. Le coût de déplacement s’élèverait donc à au moins 7
400 €. Pour ces deux dernières versions, aucune modification n’est effectuée sur les cages
existantes ce qui est un travail en moins pour les techniciens de maintenance. Ces trois versions
ont été réalisées et pensées afin d’assurer un accès des techniciens de maintenance autour de
toutes les presses.

Le fait de déplacer et de rapprocher autant de machines dans les deux premières versions ne
serait pas une solution optimale en termes de gestion des flux et pour le bien-être et les
mouvements des opérateurs. Rapprocher les presses réduirait considérablement leur espace de
travail et réduirait la surface au sol disponible pour l’emplacement des palettes.

Figure 21 - Manque d'efficacité du poste de travail dû au rapprochement de presses

En prenant en compte les coûts, l’optimisation de l’espace et de l’augmentation de la capacité

de production, on se rend compte qu’une seule des trois propositions est envisageable. C’est
donc pour cela que suite à différentes réunions et échanges avec l’équipe de production, nous
nous sommes tournés vers la 3ème version avec un ajout de 7 machines.

32
 Figure 22 - Implantation améliorée des ateliers de production

Cette implantation est très intéressante car le déplacement de seulement 30% des machines
permettrait d’en ajouter 7 nouvelles. Le passage d’un parc de 28 presses à injecter à un total de
35 presses augmenterait considérablement la quantité de production. Ces 3 versions
d’implantation ont permis de se rendre compte de l’espace disponible dans les ateliers de
production et de la possibilité d’augmenter la capacité de production. Supprimer la zone de
stockage des moules dans l’atelier 2 et diminuer de moitié celle de l’atelier 1 impose donc une
réflexion sur le futur emplacement des moules.

[Link] Optimisation du stockage de moules

Chaque moule est différent de par ses dimensions ou encore de par sa technologie. J’ai pu grâce
à une base de données qui renseigne les informations des moules (dimensions et programme
présent sur quelle presse), imaginer un stockage des moules à l’arrière des presses. En recensant
l’ensemble des moules avec leurs dimensions ainsi que leurs presses habituelles, j’ai pu créer
la liste des presses avec les moules correspondants ainsi que la surface au sol qu’ils occuperaient
[compétence G3]. Beaucoup de place est disponible et inutilisée à l’arrière des presses, cette
surface pourrait donc être exploitée.

L’Ingénieur Méthodes et moi-même avons mesuré la surface disponible à l’arrière de chaque

presse dans l’implantation actuelle. Nous avons ajouté à cette surface, 30m2 pour la nouvelle
zone de stockage de moule dans l’atelier 1 (version n°3). Nous avons pu déterminer une surface

33
totale disponible d’environ 180 m2. Par exemple, entre les presses 500T2 / 500T4 et 1000T /
650T, les surfaces inutilisées sont respectivement de 22 et 21 m2. Avec une surface moyenne
de moule de 0,9 m2, on pourrait disposer environ 200 moules à l’arrière des presses. Revoir le
stockage des moules permettrait d’une part d’optimiser l’espace au sol et d’autre part
d’optimiser la gestion des déplacements des moules lors d’un changement de moule. La plupart
du temps, les moules sont utilisés sur une même presse ou sur une presse à proximité. Stocker
les moules à l’arrière des presses serait donc une possibilité et permettrait de réduire le temps
de trajet lors du déplacement des moules par les monteurs. En effet, chaque jour environ 3,3
changements de moules sont planifiés et on estime à au moins 5 minutes le temps consacré aux
déplacements d’un moule par changement. Si on prend un coût de main d’œuvre d’environ 25
€ et 310 jours travaillés, on peut calculer le gain financier annuel : 5(60 × 3,3 × 310 × 25 =
2131,25 €.

Ces changements seraient un gain financier et un gain de gestion des déplacements. Supprimer
la zone de stockage de moule de l’atelier 2 (48 m2) et diviser par 2 la surface de celle de l’atelier
1 assurerait la possibilité d’implanter de nouvelles presses tout en créant de l’espace de stockage
derrière ces dernières. Suite à un appel d’offres et à l’accord d’un projet commercial, une
trentaine de nouveaux moules seront stockés, d’ici début octobre, dans les ateliers de production
de Sundis. Cette optimisation de stockage garantirait l’espace nécessaire au stockage de ces
nouveaux moules.

Figure 23 - Emplacements des moules dans le cas d'une nouvelle implantation

34
L’ajout de nouvelles machines dans l’atelier 2 est à l’étude, c’est pour cela que le
déménagement de la zone maintenance est une nécessité.

3.1.2 Déménagement de la zone maintenance

Le déplacement de la zone maintenance était à l’étude avant mon arrivée. J’ai donc repris la
gestion du projet quelques semaines après le début de mon stage [compétence G11.1]. La zone
de maintenance est indispensable au bon fonctionnement des moules car c’est dans cette zone
que les techniciens disposent de tout leur matériel et entretiennent les moules de façon
préventive ou curative. Les 2 ateliers de production disposent de ponts roulants pour assurer le
déplacement et l’installation des moules dans une presse, dans les zones de stockage ou de
maintenance. Les techniciens doivent donc avoir accès au pont roulant pour déplacer les
moules. Le déplacement de cette zone implique donc une installation supplémentaire d’un pont
roulant dans l’atelier 2 car le pont roulant actuel ne couvre pas toute la longueur de l’atelier.

Figure 24 - Emplacement futur de la zone maintenance

Cette nouvelle zone serait plus grande d’environ 35 m2 et permettrait d’ajouter 2 nouvelles
presses dans l’atelier 2. Il est important de noter que la zone ne doit pas dépasser sur l’allée
réservée aux chariots élévateurs ainsi que sur la zone de transfert / réception de moule car un
camion peut y stationner. J’ai donc pu prendre des mesures pour concevoir l’emplacement de
cette nouvelle zone. En effet, la zone sera délimitée par des cloisons et un pont roulant sera
installé à l’intérieur. Ce projet et toutes ces installations ont nécessité de nombreux échanges
avec l’équipe de production et des sociétés extérieures mais également des visites sur le site de
Sundis par des responsables techniques pour des prises de mesures et pour faire un état des
lieux [compétence G11.2].

35
 Figure 25 - Future zone maintenance

J’ai pu grâce à tous ces échanges et visites des sociétés, établir la disposition et les dimensions
de la zone sur Autodesk-Fusion 360 et Microsoft PowerPoint. De nombreux devis ont été
réalisés pour l’installation de l’alimentation électrique, d’air comprimé et d’eau mais également
pour les caractéristiques du pont roulant (portée, force de levage, dimensions, plans…) et pour
la création de massif de fondation pour supporter le pont roulant. Des recherches ont également
été effectuées pour l’achat de nouvelles armoires de stockage, établis ou tout autre équipement
d’atelier pour le personnel de maintenance. Après l’élaboration d’un planning, l’installation de
cette nouvelle zone pourrait être réalisée avant la fin de l’année 2021.

3.2 Augmentation de la capacité de stockage

3.2.1 Zone de stockage de semi-finis

Avec 28 presses à injecter et une production 24h/24 et 6j/7, la quantité de palettes produites en
une journée est d’environ 500. L’espace de stockage est donc important afin de disposer d’un
stock suffisant pour subvenir aux besoins des clients mais également pour s’assurer d’une bonne
gestion des flux. Avec un entrepôt de stockage de produits semi-finis d’une capacité d’environ
2 100 palettes et une demande de plus en plus conséquente de la part des clients, il était donc
important d’augmenter cette capacité de stockage. Cette zone contient des palettes de produits
semi-finis (couvercles, poignées, roues, tiroirs, châssis, bacs, etc.), des cartons pour assurer
l’assemblage des produits et des consommables (tringles, cornières, feuillard, film étirable,

36
colorants, emballages, etc.). Ces palettes de semi-finis sont stockées et sont utilisées par la suite
pour assurer l’assemblage des produits finis (tour de rangement, poubelle, etc.) suivant les
commandes des clients. Afin de répondre efficacement aux besoins des clients, la gestion du
stock est très importante. J’ai donc pris rapidement connaissance de l’implantation de la zone
de stockage et de la gestion du stock sur l’ERP afin d’étudier l’augmentation de la capacité de
stockage et son organisation.

Figure 26 - Disposition de la zone de stockage de semi-finis

La zone de stockage est composée de rack à palettes sur 6 et 4 étages où sont disposés les semi-
finis et les cartons. Elle est également composée de rack à palettes à accumulation où sont
stockés la matière (colorant en sac de 25 kg) et les consommables. Par manque de place, la
seule option possible pour augmenter la capacité de stockage était de revoir le nombre d’étages
des racks. Nous avons donc décidé de modifier tous les racks à 4 étages pour les passer en 5
étages. Un rack à palette est composé d’échelles, de lisses et de grilles avec une conception qui
diffère d’un fabricant à l’autre. Tous les racks présents dans la zone de stockage proviennent
d’une ancienne génération. J’ai donc procédé à de nombreux échanges auprès de fournisseurs
et fabricants pour trouver la conception adéquate à notre génération de rack à palettes
[compétence G6].

Les racks dans cet entrepôt sont composés de lisses de longueur 3 600 mm, ce qui fait 4
emplacements de palettes Europe (1200x800mm) par étage. Le passage de racks de 4 étages à
5 étages implique un reconditionnement de certaines gammes de produits car les palettes seront
plus petites (moins hautes). En effet, le reconditionnement a été appliqué sur l’ensemble des
gammes concernées sur l’ERP tout en optimisant au maximum la quantité d’article par palette.

37
Cette étude sur l’amélioration et l’augmentation de la capacité de stockage a permis
d’augmenter d’un peu plus de 5 % l’emplacement de palettes c’est-à-dire de passer de 2 133
emplacements à 2 241 emplacements. Afin de garantir cet agrandissement, une commande de
64 lisses et 162 grilles a dû être passée. L’installation devrait être prévue pour la fin d’année.

3.2.2 Zone de stockage tampon

En plus de la zone de stockage de produits semi-finis et de consommables, l’atelier 1 dispose

d’une zone tampon. Cette zone tampon permet de stocker de la marchandise qui est susceptible
d’être utilisée rapidement comme des palettes de consommables (film étirable, feuillard,
colorants, emballages, etc.) et est réalimentée au fur et à mesure de la production par les caristes.
La zone tampon permet d’optimiser l’espace. Elle est accessible rapidement et est à proximité
des ateliers afin d’assurer une augmentation de la productivité. Il existe également quelques
emplacements au sol dans les 2 ateliers pour assurer une quantité suffisante de produits semi-
finis pour procéder à l’assemblage des produits par les opérateurs.

La zone de stockage dans l’atelier 1 est composée de 8 rayonnages simples de 2 étages, c’est-
à-dire de 64 emplacements de palettes. Au milieu de cette zone, sont disposées plus de 70
poubelles qui servent de contenant à colorants et qui sont utilisées par les monteurs et régleurs.
Ces poubelles sont utilisées lors de la production d’articles colorés et disposées à proximité des
presses. Le colorant est ensuite aspiré, par l’intermédiaire d’une turbine et d’une canne disposée
dans la poubelle, dans la trémie et mélangé à la matière première pour ensuite être injecté dans
le moule.

Figure 27 - Zone de stockage tampon

38
Cette zone d’environ 125 m2 apporte une vraie plus-value à la production. En effet, les racks
contiennent l’ensemble des consommables. Par exemple, pour un stockage d’emballage, le
cariste disposera une palette au sol et une palette à l’étage du dessus. La palette située à l’étage
est un stock, la palette située au sol est quant à elle utilisée pour alimenter la production qui est
en cours. Cette optimisation de rangement permet de décharger les caristes afin qu’ils puissent
absorber les flux de palettes de produits finis qu’ils vont stocker ensuite dans les entrepôts.
Cependant, elle peut être optimisée de façon à augmenter la capacité de stockage tout en
gagnant de l’espace au sol. Malgré son efficacité, cette zone est une perte de temps pour les
caristes lors du rechargement en palettes. Les caristes sont obligés, après avoir récupéré une
palette dans la zone de stockage de semi-finis, de déposer la palette devant la zone avec leur
chariot élévateur puis de la récupérer avec un gerbeur. En effet, la zone est délimitée par des
cloisons sur les 4 côtés avec une porte coulissante au côté de l’allée, cela ne permet donc pas
aux caristes d’entrer avec leur chariot élévateur. Cette contrainte m’a donc amené à repenser
cette zone pour l’améliorer. Après avoir analysé la conception actuelle de la zone et de l’espace
au sol disponible, j’ai rapidement proposé, à l’équipe de production, une alternative
[compétence G4.3].

En réduisant la largeur de la zone, en déplaçant à l’extérieur et en optimisant le nombre de

poubelles de colorant, et en créant un rayonnage supplémentaire avec du matériel déjà présent,
j’ai pu grâce à ces aménagements créer une zone de stockage tampon plus petite, plus efficace
et avec plus d’emplacements [compétence G4.2].

Figure 28 - Zone de stockage tampon optimisée

39
Premièrement, cette nouvelle configuration permet de réduire d’environ 37 % sa surface. En
revanche, cette zone d’environ 78 m2 permet d’augmenter de 11 emplacements la capacité de
stockage. L’ajout de ces 11 emplacements est un gain de place et de temps considérable pour
les caristes. Le fait de pouvoir stocker plus de palettes va permettre de disposer d’un stock plus
important et donc de libérer plus de temps aux caristes pour gérer les flux de palettes de produits
finis. L’équipe de production et moi-même avons pensé à optimiser et à réduire le nombre de
poubelles de colorant. Nous avons analysé et évalué le nombre de colorants les plus
fréquemment utilisés en fonction des demandes et de la production. Grâce à cela, nous avons
pu réduire de moitié le nombre de poubelles. Nous sommes passés de plus de 70 à une trentaine
de poubelles. Ensuite, la zone assure un remplissage plus efficace et plus rapide qu’auparavant
car les caristes peuvent charger les rayonnages des 2 côtés avec leur chariot élévateur. En effet,
la zone est cloisonnée désormais que sur le côté de la zone briefing et sur le côté des poubelles.

En réduisant la taille de cette zone, j’ai rapidement pris conscience qu’il ne faut laisser aucun
espace au sol libre et vide. C’est donc pour cela que j’ai été amené à revoir la disposition de la
zone de briefing des opérateurs par les chefs d’équipe et également le passage de l’atelier 1 à
l’atelier 2. Le déplacement de la zone briefing à l’arrière de la zone de stockage tampon
permettrait d’augmenter le confort des opérateurs car ils seront moins exposés au bruit de
l’atelier et disposeront d’une plus grande zone. En déplaçant la zone de briefing, j’ai également
revu la disposition du passage piéton dans ce périmètre. Cette modification permet de libérer
de l’espace pour stocker des palettes supplémentaires ou tout autre marchandise. Le fait d’avoir
revu l’implantation du passage piéton permet d’obtenir une surface de stockage de 36 m2 contre
9 m2 auparavant.

Toutes ces propositions ont été appréciées et validées par toute l’équipe de production et la
hiérarchie après différentes présentations [compétence G11.4]. Après plusieurs contacts et
visites de sociétés extérieures, il m’a été assuré que les modifications se feraient en une journée.
Il ne reste plus qu’à établir le planning et à passer la commande en accord avec tout le personnel
pour effectuer la mise en place de cette nouvelle zone.

3.3 Aménagement des postes de travail des opérateurs

L’environnement dans lequel évoluent et travaillent les opérateurs a une place majeure dans
l’efficacité et les résultats d’une production. Le poste de travail des opérateurs doit avoir la
meilleure configuration possible avec le matériel nécessaire pour une bonne production.
Afin d’imaginer et de penser à une meilleure configuration du poste de travail, la première
phase de travail consistait à passer régulièrement du temps dans les ateliers de production pour
analyser les mouvements des opérateurs et lister le matériel superflu ou manquant. Cette phase
est très importante car elle permet de cibler les avantages et les inconvénients de la disposition
actuelle. Le manque de place est très contraignant, dans certains cas il faut donc se limiter au
strict nécessaire.

40
Mon travail consistait à faire l’état des lieux des postes de travail et également à repenser la
façon de travailler des opérateurs avec l’aide de l’Ingénieur Méthodes. Dans les ateliers de
production de Sundis, il existe deux types de configuration de cages de protection et de postes
de travail :
- Disposition cage côté pupitre
- Disposition cage côté opposé au pupitre

Figure 29 - Dispositions des cages de protection (vue du dessus)

Figure 30 - Disposition des cages de protection (vue de face)

41
Ces deux dispositions sont pratiquement les mêmes sur toutes les machines. En effet, certaines
presses ne disposent pas de ventilateur ou de talkie-walkie (communication avec le chef
d’équipe et/ou l’équipe de production) car leurs utilisations ne sont pas nécessaires ou car ils
sont présents sur une presse à proximité. Le Panel PC est quant à lui un outil essentiel. C’est un
PC industriel intégré à un moniteur à écran tactile, robuste et tout-en-un ce qui le rend simple à
installer. Le Panel PC est connecté au serveur et installé sur chaque presse. Il va permettre,
grâce à une interface du MES, de communiquer à l’atelier et aux chefs d’équipe en temps réel
la qualité, la quantité, le TRS, le temps de cycle ou encore le nombre de rebuts de la production.
Ma présence régulière dans les ateliers de production m’a permis de lister l’ensemble des
anomalies présentes sur les cages : manque de poubelles, convoyeur mal positionné, grilles
endommagées, passage de câbles d’alimentation à revoir, boîtier badge manquant ou mal fixé,
rallonges ou boîtiers électriques manquants, etc.

L’accès à l’intérieur de la cage est uniquement réservé aux techniciens de maintenance, aux
monteurs et aux régleurs. Dans l’optique d’augmenter la capacité de production tout en
occupant le moins de place possible, il était donc indispensable de me renseigner auprès de ces
derniers pour connaître les dimensions minimales à respecter pour pouvoir accéder à l’intérieur
de la cage. L’implantation d’une cage se fait par rapport au robot cartésien. Plus les courses du
robot seront grandes, plus la surface de la cage sera élevée. Il est donc important d’optimiser
cette cage afin de réduire au maximum sa surface tout en assurant une sécurité pour le personnel
à proximité. Cela m’a amené par la suite à rédiger un cahier des charges avec les informations
concernant l’installation, les dimensions, le passage des alimentations électriques et réseaux ou
encore le matériel à prévoir pour l’implantation d’une nouvelle cage [compétence G4.1]. Le
cahier des charges va permettre de standardiser la disposition et le contenu d’éventuelles
nouvelles cages.

Concernant les postes de travail, il est important de savoir qu’une presse peut « travailler » seule
ou en double. Par exemple, pour la production d’un bac de rangement sans couvercle, une seule
presse suffit. Une fois l’article sorti de la presse, l’opérateur conditionne le bac puis empile la
bonne quantité de produits sur une palette qui sera ensuite filmée et stockée dans l’un des 3
entrepôts de produits finis par un cariste.
Si on prend maintenant l’exemple d’une tour de rangement composée d’un couvercle, d’un
tiroir et d’un châssis, la production se déroulera comme suit :
- Palette pleine de couvercle disposée à proximité de la presse A (les couvercles produits
en amont sont stockées dans la zone de semi-finis)
- Production de tiroir sur la presse A
- Production de châssis sur la presse B

L’opérateur aura donc plusieurs étapes à réaliser avant d’obtenir le produit fini. L’opérateur
récupère et assemble les 3 composants (couvercle, châssis, tiroir), et les conditionne (cerclage,
carton ou sachet…). Il remplit ensuite la palette à la bonne quantité puis la filme. Enfin, la
palette sera stockée par le cariste dans un des entrepôts de produits finis. La planification de
certains ordres de fabrication est délicate. Si on reprend l’exemple de la tour de rangement, il
est indispensable pour l’opérateur d’être à la fois proche de la presse qui produit les châssis et

42
de celle qui produit les tiroirs. Sans cette bonne organisation, la production ne sera pas optimale
et augmentera les déplacements des opérateurs.

Ces deux types de production nécessitent une disposition de poste de travail bien distincte. Nous
avons donc, l’Ingénieur Méthodes et moi-même, procédé à une phase de test avec la mise en
place de marquage au sol, sur certains postes, pour délimiter les palettes de produits finis et les
palettes de produits semi-finis [compétence G5]. Le fait d’optimiser et de standardiser les postes
de travail permettrait de réduire les déplacements des opérateurs, les TMS (Troubles Musculo-
Squelettiques) et d’améliorer l’ergonomie du poste de travail. Ces améliorations pourraient
même amener à réduire le temps de cycle d’un produit. Cette phase de test a été plus ou moins
concluante. En effet, le manque de place sur certains postes se faisait ressentir par l’opérateur,
cela ne lui laissait pas assez d’espace pour assembler les produits sur les palettes. Cependant,
la mise en place de marquage au sol sur d’autres postes permet de limiter les mouvements des
opérateurs et donc d’être plus efficace. Le projet encore à l’étude devrait être mis en place dans
les mois à venir sur l’ensemble des postes éligibles.

Le cahier des charges reprend donc toutes ces informations afin d’organiser au mieux les
espaces de travail. Dans le cas de l’implantation d’une nouvelle cage, toutes les informations
du cahier des charges permettent d’optimiser au mieux l’espace, de regrouper le matériel
nécessaire et de gagner de la surface au sol. Ce projet m’a permis de prendre du recul et de
notifier l’importance qu’à l’implantation d’un atelier de production. Il est donc important
d’étudier et savoir analyser l’espace au sol pour combiner le bien-être des opérateurs et meilleur
rendement de production.

43
 4. Missions transverses
Les deux points précédents ont occupé une grande partie de mon stage. J’ai également eu
l’occasion de traiter en parallèle de ces deux sujets, de nombreuses autres missions telles que
la recherche de matière première, la gestion de projet sur l’implantation d’étiqueteuse
automatique, la rédaction de communication interne ou encore assurer le fonctionnement d’un
outil de production. Ces projets m’ont également énormément apporté et m’ont permis de
découvrir encore plus le domaine de la production.

4.1 Matières premières

La crise sanitaire a impliqué une hausse des prix et des ruptures des matières premières dans
tous les secteurs et le domaine de l’injection plastique en fait partie. C’est pourquoi j’ai été
amené au début de mon stage à communiquer avec différentes sociétés européennes de
production de plastique pour échanger sur une éventuelle disponibilité de matière qui pourrait
nous convenir [compétence G13]. Grâce à ces différents échanges et à la reprise du sujet par un
stagiaire arrivé en mai, nous avons pu recevoir plusieurs échantillons de matières afin de
procéder à des tests sur différents articles.

4.2 Étiquetage automatique

En sortie de presse, les produits sont disposés sur un convoyeur par l’intermédiaire d’un robot.
L’opérateur se charge ensuite de la mise en place des étiquettes publicitaires sur les articles puis
de toutes les étapes jusqu’au filmage de la palette. La phase d’application des étiquettes est une
étape longue pour l’opérateur et pourrait être automatisée.

L’Ingénieur Méthodes et moi-même avons procédé à de nombreuses recherches et visites de

fabricants d’étiqueteuse automatique pour étudier ce projet. Après de multiples recherches,
l’élaboration d’un planning et après avoir rassemblé toutes les informations nécessaires à la
faisabilité de ce projet, nous avons conclu un accord avec un fabricant et allons procéder à des
tests sur une presse durant le mois d’août. La mise en place d’une étiqueteuse automatique est
le résultat de nombreuses études et recherches : qualité d’étiquette, dimensions des rouleaux
d’étiquettes, emplacement, réduction de la cage de protection d’une presse après élaboration
des plans, dimensions d’étiqueteuse, etc. Cette installation permettrait de faire gagner du temps
non négligeable à l’opérateur et donc de réduire considérablement le temps de cycle. Si les tests
sont concluants, la mise en place de plusieurs étiqueteuses automatiques est prévue sur un grand
nombre de presses. Ce projet permettrait de passer un cap sur l’automatisation du parc de
production et garantirait une hausse de la productivité.

4.3 Communication interne

Lorsqu’un projet est planifié et validé, la communication au sein de la société est importante
pour informer l’ensemble du personnel. J’ai donc procédé à plusieurs rédactions de

44
communications internes qui ont été ensuite affichées dans l’atelier : chantier de
refroidissement, achat de nouveaux compresseurs, changement et distribution d’EPI
(Équipement de Protection Individuelle). Ces documents permettent de créer une forte cohésion
d’équipe entre chaque pôle de la société.

4.4 Assurer le fonctionnement d’un outil de production

Le conditionnement sur palette des articles produits par Sundis se fait de différentes manières :
produit unique ou par lot, dans un carton, dans un emballage plastique, dans un bac, produit
cerclé ou dans un container carton. Les informations sur le conditionnement (quantité par
palette et quantité par carton / emballage) sont indiquées sur l’ordre de fabrication et doivent
être respectées par les opérateurs. Les palettes sont ensuite filmées sauf dans le cas où les
produits seraient conditionnés en container carton.

Le cerclage est donc un outil de production très important. 7 cercleuses sont présentes dans les
ateliers de production. Suivant les ordres de fabrication, l’utilisation des cercleuses varie. Il est
donc essentiel de disposer de machines opérationnelles. Cependant, avec une production 24h/24
et 6j/7 la fréquence d’utilisation d’une cercleuse peut vite être importante et cela peut engendrer
des pannes. J’ai donc effectué plusieurs recherches de distributeurs de cercleuses et de différents
services techniques pour planifier des interventions afin d’assurer la remise en état des
cercleuses défectueuses [compétence G11.5]. Il arrivait très fréquemment que plusieurs
cercleuses étaient inutilisables pendant plusieurs heures. De ce fait, les opérateurs devaient
utiliser une autre cercleuse dans l’atelier et perdaient donc du temps.

Les interventions d’un service technique ont assuré la remise en état de l’ensemble des
cercleuses et nous ont préconisé de revoir la qualité du feuillard. Nous avons donc procédé à
une commande de feuillard de meilleure qualité et ces changements ont permis de résoudre les
pannes fréquentes de ces machines.

Avoir la responsabilité de toutes ces missions a été très challengeant et captivant. Faire en sorte
de répondre efficacement à tous ces projets a été très important pour moi afin de montrer ma
grande implication et mon ambition d’apporter des solutions. Toutes mes missions ont amélioré
ma capacité à m’adapter efficacement à différentes situations inattendues, à améliorer mon sens
du relationnel, à créer une forte cohésion d’équipe et à développer ma capacité à innover
[compétence G14].

45
Conclusion
Découvrir le domaine de la production a été pour moi une réussite. Travailler pendant 6 mois
dans une PME m’a permis de découvrir énormément de choses. Être sur le terrain, à proximité
de tous les pôles d’une société, disposer de projets à grandes responsabilités sont des points qui
ont été traités durant ce stage. Ce stage m’a démontré à quel point le domaine de la production
est en constante évolution et toujours à la recherche de la meilleure solution.

La rédaction de procédures, gammes de maintenance et modes opératoires a été un travail

minutieux et très instructif. Ma curiosité et ma rigueur ont facilité la rédaction de ces documents.
La mise en page, l’amélioration continue et les phases d’échanges avec les équipes sont des
étapes clés pour la rédaction d’un document exploitable et répétable. Ces étapes sont les plus
importantes et les plus étendues. La rédaction de ce type de documents est primordiale pour une
efficacité optimale lors de l’utilisation d’un équipement ou l’entretien d’une installation.
Sans procédure, gamme ou mode opératoire, la mise en place d’un moule dans une presse à
injecter et les étapes à réaliser pour maintenir en état un équipement, par exemple, seraient mal
appliqués et sans aucune sécurité. Ces documents ont donc été rédigés grâce à de nombreux
échanges avec l’équipe de production ou sociétés extérieures afin d’être compréhensibles et
utilisables par tous. La dernière étape à finaliser consistait à s’assurer que le document soit
correctement appliqué par le personnel pour disposer d’une meilleure traçabilité.

Le bon aménagement d’un atelier est selon moi la première clé d’une production efficace. Ces
différentes missions d’aménagement ont été des projets très riches à traiter. La gestion de projet,
une bonne communication et mon sens de l’organisation m’ont aidé à proposer des alternatives
et des solutions exploitables par la suite. Proposer des solutions pour augmenter la capacité de
production, étendre la capacité de stockage ou encore pour améliorer l’aménagement des postes
de travail permettrait de gagner en efficacité. Le domaine de la production est un domaine qui
ne cesse de se développer et nécessite une amélioration continue qui contribue au bien-être de
ses salariés et à une évolution constante des performances. Ce secteur me permet d’en apprendre
un peu plus chaque jour que ce soit dans le service des méthodes, la gestion de production, la
gestion de projet et dans l’organisation du travail. J’ai pu mettre à contribution mes qualités et
mes connaissances dans l’ensemble de mes missions afin de montrer ma persévérance et mon
esprit d’équipe.

Toutes les missions qui m’ont été confiées ont été très enrichissantes et m’ont permis de
développer de nombreuses compétences dans ce secteur. Ce stage de fin d’études en production
met un terme à mes études et est un tournant pour le début de ma carrière professionnelle. En
effet, le domaine de la production est une bonne découverte car je souhaite prolonger dans ce
secteur. Associer mes compétences et connaissances en mécanique dans le domaine de la
production est une force car ce sont deux domaines en constante amélioration qui visent
l’excellence.

46
Bibliographie
[1] : ISO 9001:2015, Systèmes de management de la qualité – Exigences. Adresse URL :
[Link]

[2] : Définition et histoire de l’injection thermoplastique. Adresse URL :

[Link]

[3] : Moulage par injection. Adresse URL : [Link]

injection/

[4] : L’injection plastique. Adresse URL : [Link]

plastique-1/

[5] : Kaizen : un savoir être au service de l’amélioration continue. Adresse URL :

[Link]

[6] : ISO 14120:2015, Sécurité des machines – Protecteurs – Prescriptions générales pour la
conception et la construction des protecteurs fixes et mobiles. Adresse URL :
[Link]

47
Annexe
1. Organigramme

48
2. Procédure : Réseau Sprinkler (page n°1)

49
3. Procédure : Fermeture et arrêt prolongé de production (page n°3)

50
4. Procédure : Installation thermorégulateur à eau

51
52
5. Gamme de maintenance : Contrôle et nettoyage du circuit de
refroidissement (page n°1)

53
6. Gamme de maintenance : Nettoyage des groupes froids et aéroréfrigérents
(page n°2)

54
7. Gamme de maintenance : Nettoyage des filtres des compresseurs

55
56
8. Mode opératoire : Démontage d’un outillage (page n°2)

57
9. Mode opératoire : Montage d’un outillage (page n°1)

58
Index des références aux compétences de la grille d’auto-
évaluation

59
Analyse SWOT
Ce stage m’a apporté, à travers toutes ces missions, de nouvelles compétences dans le domaine
de la production. Mes études m’ont permis, quant à elles, de développer de nombreuses
connaissances dans le domaine de la mécanique et de la conception. Grâce à toutes ces
expériences, j’ai pu augmenter mon aptitude à travailler en équipe, améliorer mon organisation,
ma rigueur, ou encore ma capacité à innover pour proposer de nouvelles solutions. C’est à
travers ce stage que j’ai décidé de débuter ma carrière professionnelle dans le secteur de la
production afin d’être sur le terrain et au cœur de projets d’amélioration.

Ci-dessous est présentée ma matrice SWOT consolidant mon projet professionnel :

60
 Résumé

Intéressé par le domaine de la production, j’ai pu, à travers ce stage découvrir le secteur de
la plasturgie et de l’injection plastique. En effet, les différentes missions qui m’ont été
confiées en tant que stagiaire Ingénieur Production, nécessitaient de grandes responsabilités
et couvraient de nombreuses parties de la production. La rédaction de documents tels que :
procédure, gamme de maintenance et mode opératoire a été un travail très instructif et a
contribué à de nombreux échanges avec différents pôles de la société pour proposer des
documents clairs et exploitables. L’aménagement des ateliers et l’amélioration continue sont
des points fondamentaux pour une production efficace. J’ai pu grâce à mes compétences,
mon sens de l’organisation et ma curiosité proposés, à travers différentes réunions avec
l’équipe de production, des alternatives et solutions à exploiter afin d’améliorer et
d’augmenter le stockage, la capacité de production et l’aménagement des postes de travail.
Ce stage au sein de cette équipe de production et les missions que j’ai pu traiter m’ont permis
d’augmenter mon intérêt pour ce domaine et mon envie de débuter ma carrière
professionnelle en production.

Mots-clés : Amélioration, ingénieur, production, organisation, communication

Abstract

Interested in the field of production, I was able, through this internship, to discover the
plastics processes and plastic injection sector. Indeed, the different missions I was given as
a Production Engineer trainee required great responsibility and covered many parts of the
production process. The drafting of documents such as procedures, maintenance ranges and
operating methods was very instructive work and contributed to numerous exchanges with
different parts of the company in order to propose clear and usable documents. The layout
of the workshops and continuous improvement are fundamental points for efficient
production. Thanks to my skills, my sense of organisation and my curiosity, I was able to
propose, through various meetings with the production team, alternatives and solutions to be
exploited in order to improve and increase storage, production capacity and workstation
layout. This internship within the production team and the tasks I was able to carry out
increased my interest in this field and my desire to start my professional career in production.

Keywords : Improvement, engineer, production, organisation, communication

61
 AUTO-ÉVALUATION de ANTOINE SAFI

Entreprise : SUNDIS

Maître de stage : MEJDI Karim

Tuteur école : Moussa Naït Abdelaziz

Adaptation aux exigences de l'entreprise et de la société Niveau D(1) Niveau C(2) Niveau B(3) Niveau A(4)
Capacité à prendre en compte les enjeux de l’entreprise :
dimension économique, respect de la qualité, compétitivité J'ai conscience de ces enjeux mais ne les Je prends en compte ces enjeux dans ma Je prends en compte ces enjeux au-delà
Je n'ai pas conscience de ces enjeux.
G7 et productivité, exigences commerciales, intelligence prends pas en compte. mission. de ma mission.
économique
Compétence quitus X

Capacité à prendre en compte les enjeux de relation au J'ai conscience de ces enjeux mais ne les Je prends en compte ces enjeux dans ma Je prends en compte ces enjeux au-delà
Je n'ai pas conscience de ces enjeux.
G8 travail, d'éthique, de sécurité et de santé au travail prends pas en compte mission. de ma mission.

Compétence quitus X

J'ai conscience de ces enjeux mais ne les Je prends en compte ces enjeux dans ma Je prends en compte ces enjeux au-delà
Capacité à prendre en compte les enjeux liés à la RSE Je n'ai pas conscience de ces enjeux.
G9 prends pas en compte mission. de ma mission.

Compétence quitus X

Dimension personnelle, organisationnelle et culturelle Niveau D(1) Niveau C(2) Niveau B(3) Niveau A(4)

Capacité à mettre en œuvre une démarche de gestion de Je ne suis pas capable de mettre en œuvre Je mets partiellement en œuvre une Avec de l'aide, je mets en œuvre une En autonomie, je mets en œuvre une
G11.1 projet une démarche de gestion de projet. démarche de gestion de projet. démarche de gestion de projet. démarche de gestion de projet.

Compétence quitus X

Je ne suis pas capable de Je communique/interagis de manière

Capacité à communiquer/interagir avec différents Je communique/interagis de manière Je communique/interagis de manière
communiquer/interagir avec différents adaptée dans mon entreprise et à
G11.2 interlocuteurs adaptée dans mon service uniquement. adaptée dans mon entreprise uniquement.
interlocuteurs de mon service. l'extérieur de l'entreprise.

Compétence quitus X

Capacité à s'intégrer dans la vie professionnelle, dans une Je ne respecte pas les règles et les codes Je me contente de respecter les règles et Je participe par mon action à la dynamique Je participe par mon action à la diffusion
G11.3 organisation (horaires, présentation…) codes (horaires, présentation…). de mon service. de la culture d'entreprise

Compétence quitus X

Capacité à animer, faire évoluer une équipe, engagement Je ne suis pas capable de participer à Je suis capable de participer à l'animation Je suis capable d'animer une équipe, de la
Je suis capable d'animer une équipe.
G11.4 et leadership l'animation d'une équipe d'une équipe. dynamiser et de la faire progresser.

Compétence attendue X

Dans le cadre de ma mission, je ne prends Je prends des initiatives, opère des choix,
Capacité à prendre des responsabilités, des initiatives, Rarement: je prends des initiatives, opère Régulièrement: je prends des initiatives,
jamais aucune initiative, n'opère jamais et cela conduit à une augmentation de mon
G11.5 opérer des choix des choix. opère des choix.
aucun choix périmètre de responsabilités.

Compétence quitus X

Je suis capable de travailler en contexte

Je n'adapte pas mon comportement aux J'adapte partiellement mon comportement J'adapte mon comportement aux
Capacité à travailler en contexte international international en intégrant des éléments de
G13 différentes cultures rencontrées. aux différentes cultures rencontrées. différentes cultures rencontrées.
management interculturel.

Compétence attendue X
J'ai un projet professionnel consolidé par
J'ai un projet professionnel consolidé par
Capacité à se connaitre, s'auto-évaluer, définir son projet J'ai un projet professionnel qui n'est pas une analyse type SWOT mais pas de plan
Je n'ai pas de projet professionnel une analyse type SWOT et un plan d'action
G14 professionnel consolidé par une analyse type SWOT. d'action pour le réaliser.
pour le réaliser

Compétence quitus X

Aspects scientifiques et techniques Niveau D(1) Niveau C(2) Niveau B(3) Niveau A(4)

Même avec de l'aide, je ne suis pas Avec de l'aide, je mets en œuvre des outils Je propose des outils et méthodes
Je choisis, adapte et mets en œuvre des
Capacité à choisir, mettre en œuvre des outils et méthodes capable de mettre en œuvre des outils et et méthodes, sans m'interroger sur leur adaptés. En autonomie: je les mets en
G3 méthodes et outils en justifiant mes choix.
méthodes. pertinence. œuvre.

Compétence quitus X

Capacité à identifier, analyser les besoins et contraintes, et Je ne suis pas capable d'identifier les J'identifie les besoins et les contraintes, J'analyse les besoins et les contraintes Je formalise sans oubli majeur les besoins
G4.1 formaliser un cahier des charges besoins et les contraintes. mais avec des oublis majeurs. sans oubli majeur. et contraintes dans un cahier des charges.

Compétence quitus X

Je ne suis pas capable de concevoir une Avec de l'aide: je conçois une solution Avec de l'aide: je conçois et formalise une En autonomie: je conçois et formalise une
Capacité à concevoir et formaliser une solution innovante
G4.2 solution innovante. innovante, sans formalisation. solution innovante. solution innovante.

Compétence attendue X

Je ne suis pas capable de mettre en œuvre Avec de l'aide: je mets en œuvre et évalue En autonomie: je mets en œuvre une En autonomie: je mets en œuvre une
Capacité à mettre en œuvre et évaluer une solution
G4.3 une solution. une solution. solution. Avec de l'aide: je l'évalue. solution et l'évalue.

Compétence quitus X

Mes documents ou mes présentations En autonomie: je produis des documents

Avec de l'aide: je produis des documents et En autonomie: je produis des documents et
Capacité à présenter, rédiger, et documenter la solution contiennent de nombreuses erreurs. Ils ne et présentations exploitables et diffusables.
G4.4 présentations exploitables en interne. présentation exploitables en interne.
sont pas exploitables.

Compétence quitus X

Avec de l'aide: je conçois des

Capacité à concevoir et mener des expérimentations à des Je ne suis pas capable de mener des Avec de l'aide: je mène des En autonomie: je conçois et mène des
expérimentations. Je les mène en
G5 fins de recherche ou d'innovation expérimentations. expérimentations. expérimentations.
autonomie.

Compétence attendue X

Avec de l'aide: je trouve des informations En autonomie: je trouve des informations En autonomie: je trouve des informations
Capacité à trouver l'information pertinente et à l'exploiter Je ne cherche pas d'informations.
G6 pertinentes et les exploite. pertinentes. Avec de l'aide: je les exploite pertinentes et les exploite

Compétence quitus X