Ministère de la communication REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE

De l’économie numérique et de la poste Union-Discipline -Travail

GESTION DE PROJET

LICENCE
 SYLLABUS

Enseignants de la matière : Dr KOUASSI FRANKLIN

Mr SILUE YACOUBA

Objectifs de l’enseignement :

Le cours de Gestion de projet, abordera les nombreux aspects liés au management de projet :
la gestion, l’animation, l’organisation et le contrôle du projet.

Connaissances et compétence attendues

Ce cours permettra à l’étudiant de :

 Identifier un objectif simple, mesurable, réaliste, ambitieux

 Définir les acteurs et leurs rôles
 Lister des points bloquants
 Mettre en place les moyens pour atteindre les objectifs
 Réajuster

Connaissances préalables recommandées : aucune

Contenu de la matière :
Séance 0 : Un Projet et ses éléments ....................................................................................................... 5
1. Objectifs de la gestion de projet ...................................................................................................... 5
1.1. Qu’est-ce qu’un projet ? .......................................................................................................... 5
1.2. Qu’est-ce qu’un bon objectif de projet? .................................................................................. 6
2. Pourquoi des projets ? ..................................................................................................................... 7
2.1. Cycle de vie d’un projet .......................................................................................................... 8
2.2. Le paradoxe de la gestion de projet ......................................................................................... 8
2.3. Caractéristiques générales d’un projet.......................................................................................... 9
2.4. Projets dans l’entreprise ............................................................................................................... 9
Séance 1 : Projet dans une entreprise .................................................................................................... 10
1. Localisation des projets dans l’organigramme d’une entreprise ................................................... 10
2. Revue de projets d’une multinationale : une typologie ................................................................. 11
3. Profils de projets ............................................................................................................................ 11
3.1. Profil de projets : certification qualité ................................................................................... 12
3.2. Profil de projets : mission productivité ................................................................................. 12
Séance 2 : organisation d’un projet ....................................................................................................... 13
1. Comment organiser un projet ? ..................................................................................................... 13
1.1. La répartition des rôles entre fonctions : l’exemple de l’automobile ......................................... 13
1.2. La répartition des rôles : l’exemple du génie civil ..................................................................... 13
1.3. Structures-support des projets .................................................................................................... 14
2. Les Principaux intervenants dans un projet ................................................................................... 15
2.1. Les méthodes traditionnelles ......................................................................................... 20
2.2. Les méthodes Agile .......................................................................................................... 20
2.3. La méthode adaptative ..................................................................................................... 21
2.4. La méthode du chemin critique ..................................................................................... 22
2.5. La méthode PERT ............................................................................................................. 22
2.6. La méthode PRINCE2 ...................................................................................................... 23
2.7. La méthode du Lean Management ................................................................................ 23
3. Présentation de deux méthodes de gestion de projet ..................................................................... 24
3.1. Méthode de Gestion agile des projets ......................................................................................... 24
3.1.1. Rôle du Scrum Master ................................................................................................... 25
3.1.2. Déroulement du Scrum .................................................................................................. 25
3.1.3. Tableau de «Reste à Faire» ou Burndown ..................................................................... 26
3.2. Méthode de PMBOK des projets 26
 COURS DE GESTION DE PROJET

Mission kick off

Vous réalisez un projet sous contrainte et identifiez les principales phases de management
Votre mission consiste à concevoir et développer un lien entre deux tables permettant à un
objet de passer d’une table à l’autre, présenter votre solution avant et après le développement
et valoriser vos développements à l’international. Pour réaliser cela, vous devez suivre les
instructions suivantes :
1) Qualité
2) Coûts
3) Délais…

MindMapping

Construire une MindMap pour valoriser un événement à l’ESATIC

Séance 0 : Un Projet et ses éléments

1. Objectifs de la gestion de projet

Appréhender : les structures et configurations des équipes en mode projet

Expliquer : ce qu’est un projet

Comprendre : le calcul du coût global

Caractériser : les types de projet au sein de l’entreprise*

Le management de projet suit les principes de la gestion de la qualité

Les actions essentielles :
 Planifier : calculer, gérer
 Agir : décider ce qui doit se faire
 Contrôler : enregistrer ce qui s’est passé
 Corriger : analyser quelle est la meilleure correction possible
 Communiquer : transmettre l’information en interne à l’équipe projet ou vers
l’extérieur

1.1. Qu’est-ce qu’un projet ?

« L’art et la science de la gestion de projet deviendront bientôt l’essence même de la

formation en gestion, de l’excellence opérationnelle et de la valeur ajoutée. » Source : Tom
Peters in The BestsellingProphet of the Management Revolution

« Le management vise à faire les choses de la bonne façon ; le leadership à faire les bonnes
choses » (Peter Drucker)

« Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et

maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de
ressources» norme ISO 10006 (2003) et AFNOR X50-105

« Le projet est un ensemble d'actions à réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un
objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a
identifié non seulement un début, mais aussi une fin» Association Francophone de
Management de Projet (AFITEP)

 Temporaire : un début et une fin

 Par étapes, qui se prépare
 Résultat = le livrable

ISO 21500-PMBOK® Guide

Le terme « projet » est réservé aux contrats stratégiques pour l’entreprise en terme de :
 Forts enjeux financiers
 Grands risques techniques et financiers liés aux innovations nécessaires pour gagner
un marché
 Contexte concurrentiel
 Forte élongation dans le temps (50 ans pour certains contrats !)
 Implication de coopérants de divers horizons, dont parfois des concurrents de
l’entreprise
 Contexte international…

1.2. Qu’est-ce qu’un bon objectif de projet?

Un bon objectif projet est défini selon un objectif SMART.

SMART :
• Spécifique au projet ;
• Mesurable et quantifiable par des chiffres ;
• Approuvé (consensus pour le client et l’entreprise) ;
• Réaliste, faisable…mais ambitieux ;
• Temporalisé et balisé par des jalons datés.

Trop facile, un objectif n’est pas stimulant.

Trop difficile, il y a un risque de découragement.

On ne dit pas « L’objectif est de diminuer la consommation d’électricité de l’entreprise »

On dit « L’objectif est de diminuer la consommation d’électricité de 10% par an pendant 5
ans »

2. Pourquoi des projets ?

Création de valeur
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é =
Coût
Coûts: n’est plus la solution idéale
 Concurrence
 Mondialisation
 Créer plus de valeur : innover
 Innovation = Projet

Diminuer les coûts n’est pas toujours la solution :

 Concurrence
 Crise de l’énergie et des matières premières
 Mondialisation ….
 Il reste à créer plus de valeur, pour cela il faut :
 Etre innovant
 Etre rapide
 Etre efficace techniquement
 Optimiser le rapport qualité/coût… d’où l’utilisation de la structure projet
 2.1. Cycle de vie d’un projet

2.2. Le paradoxe de la gestion de projet

En début de projet : Marge de manœuvre plus importante

•En fin de projet, on sait ce qu’il aurait fallu faire, mais trop tard…

De l’étudiant au professionnel…

Un étudiant :
1. seul

2. un problème isolé, abstrait…

3.…clairement défini : les données disponibles…

4.…bien posé : à solution unique

Un professionnel :
1. en équipe, pour un client

2. des problèmes liés, concrets

3. mal définis

4. ayant de nombreuses solutions possibles

2.3. Caractéristiques générales d’un projet

2.4. Projets dans l’entreprise

Conduite de projet = processus d’organisation qui optimise les développements pour satisfaire
la demande du client.
C’est la gestion des compromis entre Coûts-Performances-Délais-Environnement.
Séance 1 : Projet dans une entreprise

1. Localisation des projets dans l’organigramme d’une entreprise

2. Revue de projets d’une multinationale : une typologie

3. Profils de projets
3.1. Profil de projets : certification qualité

3.2. Profil de projets : mission productivité

Séance 2 : Organisation d’un projet

1. Comment organiser un projet ?

1.1. La répartition des rôles entre fonctions : l’exemple de l’automobile

1.2. La répartition des rôles : l’exemple du génie civil

1.3. Structures-support des projets
Source : ECOSIP/GIARD & MIDLER (1993)

2. Les Principaux intervenants dans un projet

Client : personne physique ou morale qui exprime une demande pour satisfaire un besoin
propre.
 Maître d’Ouvrage (MOU ou MOA) : personne physique ou morale qui sera
propriétaire de l’ouvrage (logiciel et/ou matériel) réalisé pendant le projet (c’est celui
qui paye).
 Maîtrise d'ouvrage déléguée ou assisté : La maîtrise d'ouvrage doit assurer de
nombreuses tâches pendant le déroulement du projet : validité de l'opportunité,
faisabilité, programmation, budget et modes de financement, autorisations
administratives et d’urbanisme, cahiers des charges, recrutement des compétences qui
l'assisteront (voir ci-dessous), validation des phases d'études du projet, lancement des
appels d’offres, passations des marchés, suivi des opérations techniques et des
dépenses, réception des ouvrages (étape juridiquement importante), etc.
 À défaut de compétence dans un domaine donné (construction de bâtiment par
exemple), le maître d'ouvrage peut confier à un mandataire (un maître d'ouvrage
mandaté, appelé autrefois maître d'ouvrage délégué) l'exercice, en son nom et pour son
compte, de tout ou partie des attributions de la maitrise d’ouvrage.

 Définition des conditions administratives et techniques selon lesquelles l'ouvrage sera

étudié et exécuté ;
 Préparation du choix du maître d'œuvre, signature du contrat de maîtrise d'œuvre,
après approbation du choix du maître d'œuvre par le maître de l'ouvrage, et gestion du
contrat de maîtrise d'œuvre ;
 Approbation des avant-projets et accord sur le projet ;
 Préparation du choix de l'entrepreneur, signature du contrat de travaux, après
approbation du choix de l'entrepreneur par le maître de l'ouvrage, et gestion du contrat
de travaux ;
 Versement de la rémunération de la mission de maîtrise d'œuvre et des travaux ;
 Réception de l'ouvrage.

 Maître d’Œuvre (MOE) : personne physique ou morale qui réalise le travail pour le
maître d’ouvrage (c’est celui qui fait).
 Chef projet/Project Manager : personne physique chargée dans le cadre d’une
mission définie, d’assumer la maîtrise du projet, c’est à dire de veiller à sa bonne
réalisation dans les objectifs de qualité, coût et délai.

 La sous-traitance est un contrat par lequel une entreprise demande à une autre
entreprise de réaliser une partie de sa production ou des entreprises auxquelles sont
agréées certaines parties de travail.
 Le sous-traitant est différent du simple fournisseur car il fabrique un produit conçu par
le commanditaire ou, souvent, en commun avec lui. Le produit est fabriqué par le
sous-traitant pour le compte exclusif du commanditaire et ne porte pas son nom.

Composition d’une équipe projet

 Equipe projet (EP) = chefs de lots (planning, risques, coûts…) + leaders des sous-
traitants
 Equipe projet élargie (EPE) = EP + client + experts + responsables de tâches
 Equipe projet très élargie (EPTE) = EPE + contributeurs
Séance 3 : Plan de Management projet

1. Documents et outils pour un projet

1.1.Page de garde de projet

Numéro de projet:

Titre du projet:

Pays/Région:

Agence de Mise en œuvre:

Partenaire(s) de Mise en œuvre:

Durée: mois / Année

Date de début du projet:

Date de fin du projet:

Cycle de Subvention et année :

Montant de la subvention du en $ US/ FCFA:

Projet co-financé: Non □ Oui □ Montant co-financé :

Budget total du projet:

Résumé du projet:

Résumer le(s) objectif(s) général (aux) du projet (5 lignes maximum).

 1.2. Fiche projet

 Fiche projet : décrit le projet et son environnement de façon synthétique ;

Dès le début, le chef de projet commence à rédiger la fiche projet qui contient les
éléments clés suivants (4 pages max.) :

 Les parties prenantes (client, chef projet, usagers…) ;

 Contexte/problème/opportunité ;
 Définition de l’objectif principal (SMART) ;
 Les défis du projet ;
 Identification des dates clés et de la durée du projet ;
 Liste hiérarchisée des risques majeurs ;
 Définitions d’indicateurs de changement (Key Point Indicators) ;
 Version courte du cahier des charges ;
 Description succincte des livrables principaux ;
 Composition de l’équipe projet (membres principaux) ;
 Tableau des ressources et des moyens ;
 Modes de communication interne et externe.

Réflexion
Une fiche projet de valoriser un événement a l’ESATIC

 Plan de Management : décrit l’organisation sur le projet, donne les principes de

gestion
Sans organisation, ni méthode, la gestion de projet n'est rien.

Afin de réussir votre projet en respectant les délais, le budget et les ressources, vous et votre
équipe devez être organisés et efficaces. Le secret ? Suivez l'une des méthodes de gestion de
projet existantes afin de vous aider à organiser votre projet de façon rationalisée et structurée.

Les méthodologies de management de projet vous aident à accomplir chaque étape de votre
projet, de la planification à la mise en œuvre, dans un souci d'efficacité et rentabilité.

Choisir une méthodologie pour conduire un projet permet à tous les acteurs de travailler
efficacement ensemble, en suivant des règles clairement définies.
2. Méthodes de gestion de projet

2.1. Les méthodes traditionnelles

Les méthodes classiques sont les méthodes les plus utilisées en gestion de projet. Ces
méthodes sont aussi appelées « en cascade » car chaque étape doit être terminée pour passer à
la suivante.

En appliquant cette méthodologie, l'équipe projet suit le cahier des charges à la lettre et
travaille sur la totalité du projet jusqu'à sa livraison. Il n'y a pas d'interaction avec le client
qui recevra son projet une fois que celui-ci est terminé.

Tout doit être prévu. L'équipe s'engage sur un planning précis et définit l'ensemble des tâches
à réaliser. L'inconvénient majeur ? Il n'y a pas de place pour les changements et les
imprévus, il est donc préférable de tout réussir du premier coup.

Au final, le client est souvent déçu car ses attentes ont évolué ou le contexte a changé. Des
imprévus sont survenus, et des ajustements doivent être effectués, ce qui implique des retards
et des coûts supplémentaires.

Pour que ces méthodes fonctionnent correctement, une bonne communication entre les
membres de l'équipe est essentielle.

2.2. Les méthodes Agile

Plus efficaces et moins rigides que les méthodes classiques, les méthodes Agile placent les
besoins du client au centre des priorités du projet. Elles offrent une plus grande flexibilité et
une meilleure visibilité dans la gestion du projet, ce qui permet à l'équipe d'être plus
réactive aux attentes du client.

Le projet est ainsi découpé en mini-projets, chacun nécessitant la validation du client pour
passer au suivant. Le dialogue avec le client est privilégié, les retours et les ajustements sont
possibles. On prend davantage en considération l'évolution des besoins du client.
 La méthode agile fait de plus en plus d'adeptes. Elle fait d'ailleurs partie des tendances à
suivre en 2017.

2.3. La méthode adaptative

De nombreux projets évoluent au fur et à mesure qu'ils progressent et ont des exigences qui ne
sont pas clairement définies. Il est donc difficile de les gérer avec une méthode traditionnelle.

La méthode adaptative est conçue pour s'adapter continuellement aux changements de

situation d'un projet.

Un projet se constitue de nombreux éléments variables tels que :

 les risques,
 les coûts,
 la durée,
 la complexité,
 l'instabilité du marché,
 les compétences de l'équipe,
 la technologie utilisée,
 le climat économique,
 l'implication du client...
L'approche adaptative n'est pas figée et s'ajuste constamment aux différentes variables du
projet.

Parce que chaque projet est différent, il doit être traité avec une approche différente.

Contrairement aux méthodes traditionnelles où vous suivez scrupuleusement le planning des

tâches, avec la méthode adaptative, vous essayez de comprendre la situation actuelle et
vous vous y adaptez en faisant preuve de créativité.
 2.4. La méthode du chemin critique

Cette méthode vous permet de déterminer la durée totale de votre projet.

Le chemin critique correspond à l'ensemble des tâches qui doivent être accomplies pour
que votre projet soit terminé à la date voulue. Ces tâches sont appelées « tâches critiques »
car elles sont indispensables à la réussite du projet et ne doivent subir aucun retard, sinon
l'intégralité du projet sera retardée. Leur marge de manœuvre est donc nulle.

La méthode du chemin critique fonctionne avec le diagramme de PERT (Program Evaluation

and Review Technique) dont le but est de vous aider à trouver la meilleure organisation
possible pour terminer le projet dans les meilleurs délais.

Grâce à cette méthode, vous pouvez comparer ce qui devrait se passer avec ce qui se passe
réellement chaque jour.

2.5. La méthode PERT

La méthode PERT consiste à organiser un ensemble de tâches sous forme de réseau. Grâce à
leur dépendance et à leur chronologie, ces tâches contribuent à la réussite du projet.

Pour planifier votre projet, vous devez lister toutes les tâches nécessaires à sa réalisation, les
ordonner et établir leur dépendance (par exemple, la tâche B doit être terminée pour que la
tâche C puisse commencer).

La méthode PERT permet de représenter graphiquement les différentes étapes du

projet. Pour chaque tâche, une date de début et une date de fin au plus tôt et au plus tard sont
indiquées. Ainsi, le diagramme permet d'établir le chemin critique qui détermine la durée
minimale du projet.

Cette méthode s'utilise en combinaison avec la méthode chemin critique et permet également
de perfectionner le diagramme de Gantt.
 2.6. La méthode PRINCE2

PRINCE2 (PRojects IN ControlledEnvironments, version 2) est une méthodologie de

management de projet structurée, pragmatique et adaptable, qui peut être utilisée pour tous
types de projet.

Selon cette méthode, vous devez planifier, déléguer, surveiller et contrôler les 6 aspects du
management de projet que sont :

 le coût,
 le délai,
 les bénéfices,
 la qualité,
 le périmètre,
 les risques.
Utilisée dans le monde entier, la méthode PRINCE2 garantit que les projets seront livrés dans
les temps, en respectant le budget et en gérant les risques, les avantages et la qualité.

2.7. La méthode du Lean Management

La philosophie du lean, c'est la recherche de la performance (en termes de productivité, de

qualité, de délais et de coûts) grâce à l'amélioration continue et à l'élimination des gaspillages,
dans le but de satisfaire le client. Pour résumer, la méthode lean permet de fournir un
travail de grande qualité avec un minimum d'argent, de ressources et de temps.

En anglais, lean signifie « maigre », « sans gras ». Cette méthode, créée par Toyota au Japon,
est principalement utilisée en production et se concentre sur une gestion sans gaspillage.

Cette méthode est idéale pour réduire les budgets, respecter des délais courts et obtenir de
bons résultats avec une petite équipe.
Il existe de nombreuses autres méthodes de management de projet. Chaque méthode possède
ses avantages et il n'y en a pas une meilleure que l'autre.

Idéalement, prenez le temps de vous intéresser à chaque méthode afin de trouver celle qui
conviendra le mieux au projet sur lequel vous travaillez actuellement.

Chaque projet étant différent, vous serez probablement amené à utiliser plus d'une de ces
méthodes durant votre carrière de chef de projet.

3. Présentation de deux méthodes de gestion de projet

Nous présenterons deux méthodes de cette méthodologie

3.1. Méthode de Gestion agile des projets

“… L’approche course de relais pour le développement de produits…peut être en conflit avec

les objectifs de vitesse et de flexibilité maximum. A l’inverse, une approche holistique comme
au rugby - quand une équipe essaie d’avancer en restant unie, en se passant le ballon de main
en main – peut mieux servir les exigences de compétitivité d’aujourd’hui.” Traduction :
Claude Aubry, [email protected]ésentation : Mike Cohn,
[email protected]
Méthodes Scrum, ITIL…
Scrum : processus agile itératif pour produire une grande valeur métier sur une courte durée.
 Exigences définies par le chef produit (Product Owner) dans une liste appelée «
Backlog de produit »
 Avancement du produit par une série de cycles ou « Sprints » de 2 à 5 semaines
 Pas de changement pendant un sprint
 Equipe responsable, en auto-organisation pour déterminer la meilleure façon de
produire les exigences les plus prioritaires du sprint.
 Mêlée quotidienne (Scrum) pour faire le point
  A chaque fin de sprint, tout le monde peut voir fonctionner le produit courant et
décider soit de le livrer dans l'état soit de continuer à l'améliorer pendant un sprint
supplémentaire

3.1.1. Rôle du Scrum Master

Représente le management du projet ;

 Anime l’équipe Scrum de 5 à 10 personnes avec tous les rôles (architecte, concepteur,
développeur, spécialiste IHM, testeur…) ;
 Fait appliquer par l’équipe les valeurs et les pratiques de Scrum (auto-organisation de
l’équipe) ;
 S'assure que l'équipe est complètement fonctionnelle et productive, il facilite la
coopération ;
 Protège l'équipe des interférences extérieures.

3.1.2. Déroulement du Scrum

Paramètres du Scrum : tous les jours, durée 15 minutes max, debout

 Pas un compte-rendu au Scrum Master, mais engagements devant ses pairs
Chacun se pose 3 questions :
 Qu’ai-je fait hier ?
 Que ferai-je demain ?
 Y a-t-il des obstacles ?
N’est pas fait pour résoudre les problèmes :
Tout le monde est invité ;
Seuls les membres de l'équipe peuvent parler ;
Chacun s'engage sur du travail qu'il choisit ;
L'estimation du reste à faire est ajustée tous les jours ;
N'importe qui peut ajouter ou supprimer des tâches à la liste.
 3.1.3. Tableau de «Reste à Faire» ou Burndown

3.2.Méthode de PMBOK des projets

Le PMBOK Guide, Guide to the Project Management Body of Knowledge, est traduit en
français par guide du corpus des connaissances en management de projet.

C'est un guide de management de projet conçu et réalisé par le PMI Project Management
Institute. Ce guide assez conséquent a pour ambition de stabiliser et de structurer les
connaissances actuelles indispensables pour conduire un projet dans les meilleures conditions.

3.2.1. Processus du PMBOK Guide

Les processus sont classés 5 groupes de base.

 Démarrer

Ce processus précise les conditions et accorde l'autorisation de démarrage du projet

ou de l'une de ses phases majeures.

 Planifier
 Ce groupe regroupe sans surprise l'ensemble des activités organisées en processus
élémentaires indispensables pour assurer un enchaînement optimal des phases du
projet dans les délais et ressources impartis selon les objectifs fixés.

 Exécuter

Assurer la réalisation et coordonner les acteurs projets et les ressources disponibles

selon le plan défini.

 Maîtriser et Surveiller

Evaluer le travail réalisé, Assurer la gestion des coûts, Gérer les risques, entre
autres.

Plus précisément, Le PMBOK se base sur le cycle de Deming, le PDCA, Plan, Do, Check,
Act.

Comprendre le client : identifier ses besoins réels ;

 Planifier : décider de ce que l’on va faire et comment le faire ;
 Agir : exécuter ce que l’on a prévu faire ;
 Contrôler : mesurer les écarts entre le prévisionnel et le réalisé ;
 Corriger si besoin : identifier la meilleure modification et la réaliser ;
 Communiquer : transmettre des informations à l’équipe projet et vers l’extérieur
(client, direction, sous-traitant…)

3.2.2. Processus projet

Séance 4 : Organigramme des Tâches (WBS)

1. Organigramme des Tâches (WBS)

 Organigramme des Tâches (WBS) : décrit la succession des tâches, affecte et spécifie
le travail de chaque intervenant sur le contrat

Une structure WBS (work breakdown structure), fondement essentiel de tout projet, permet de
découper l'ensemble du travail à accomplir en sections gérables. Le guide PMBOK ("Project
Management Body of Knowledge"), conçu et réalisé par le Project Management Institute,
définit le WBS en tant que "découpage hiérarchique en livrables spécifiques des travaux à
exécuter". Un WBS de projet permet donc de décomposer celui-ci visuellement en unités
gérables et appréhendables par tous les membres de l'équipe, chaque niveau du WBS
permettant d'approfondir le détail des tâches jusqu'au niveau final : les tâches concrètes à
réaliser. La figure suivante représente un exemple de projet WBS à trois niveaux.

Le WBS divise visuellement l'ensemble du projet en plusieurs sous-ensembles qui sont

compréhensibles et appréhendables par l'équipe assignée au projet. Chaque niveau du projet
propose plusieurs sous-niveaux, jusqu'à arriver au niveau final : les tâches concrètes à réaliser.
La figure suivante représente un projet de construction :
 www.matchware.com/fr

2. Compte rendu d’avancement et PV

Compte-rendu d’Avancement et PV réunion: décrit l’état d’avancement des travaux pour

l’équipe projet (Qui fait Quoi pour Quand ?)

2.1. Compte rendu d’avancement

INTRODUCTION
Objectifs du projet
Résultats attendus et impacts prévus
Les activités
ETAT D’AVANCEMENT DU PROJET
VOLET A
ACTIVITE A.1 – Coordination et pilotage du projet stratégique
ACTIVITE A.2 - Création d’un portail web transfrontalier « Risques naturels »
ACTIVITE A.3 – Mise en œuvre et gestion d’un réseau transfrontalier d’élus, de techniciens
et de fonctionnaires
ACTIVITE A.4 – Information et communication grand public : actions prolongeant ou
alimentant la plateforme transfrontalière.
VOLET B - C
B.1-C1 - Risques générés par l’évolution des milieux de haute-montagne
ACTIVITE B.2-C2 – Risques hydrogéologiques et causés par des phénomènes gravitaires :
éboulements, chutes de pierres, mouvements de terrain, phénomènes complexes ou associés
ACTIVITE B.3-C3 – Avalanches
ACTIVITE B.4-C4 – Crues et laves torrentielles
ACTIVITE B.5 – Crues des rivières alpines
ACTIVITE B.6-C6 – Risque sismique
ACTIVITE B.7.1-C7 – Réalisation de scénarios de risque en milieu transfrontalier
ACTIVITE B.7.2-C7 – ......... Vulnérabilité des ressources en eau en relation avec les
différents risques naturels
Indicateurs de résultat stratégiques
Avancement des dépenses

2.2. PV Réunion

Compte-rendu de réunion du jj/mm/aaaa Diffusion :

Logostructure
Compte-rendu de réunion

Invités : Rédacteur :

Présents :

Excusés :

Diffusion : invités +
Nb pages :

Ordre du jour :
 

Sujets abordés – actions lancées Qui Délai

Ordre du jour de la prochaine réunion du jj/mm/aaaa :


Séance 5 : Des outils de gestion de projet

 Gestion technique : délais, coûts, main-d’œuvre, documents

1. Gestion des couts

1.1. Calculs des coûts

1.1.1. Calculs des coûts

Le calcul des coûts consiste en un exercice exigeant et délicat qui sera affiné pendant toute la
phase préparatoire du projet. La principale source de difficultés est liée à l'estimation d'un
produit nouveau, encore mal défini et qu'il faudra pourtant chiffrer. Le maître d'oeuvre doit
connaître le coût du projet avant d'être trop engagé dans sa réalisation, de manière à pouvoir
réorienter ses choix, ou renoncer à son projet.
Dans la phase de faisabilité du projet, il s'agira de donner des fourchettes de coûts plus que
des coûts précis. Ces fourchettes devront cependant éviter d'être sous-évaluées ou sur
évaluées. En effet, si le coût est trop élevé, l'entreprise peut renoncer au projet, alors que
celui-ci est effectivement rentable, à l'inverse, avec un coût sous-évalué, le chef de projet
risque d'être amené à demander des rallonges budgétaires importantes, pendant la phase de
réalisation du projet, qui le mettront en difficulté.

1.1.2. Maîtrise des coûts

La maîtrise des coûts suppose une grande discipline et commence dès :

1. La phase de faisabilité du projet.
Dans un premier temps, la technique utilisée est une estimation analogique, c'est-à- dire une
estimation à partir de projets analogues (combien coûte la construction d'une maison de 150
m² habitables ? Entre soit 100000 FCFA à 200000 FCFA le m²).
2. Dans la phase d'avant-projet, le projet est détaillé, des choix techniques sont arrêtés ou
proposés, la méthode paramétrique sera utilisée (maison de deux niveaux, avec sous sol, deux
salles de bain, matériaux nobles, isolation renforcée, six pièces, trois salles de bain, deux
WC... Le coût sera affiné avec un degré de précision plus grand (la maison coûtera entre
240 000 FCFA et 280 000 FCFA). A la fin de la phase d'avant-projet, les derniers choix
techniques doivent être confirmés (types d'équipements de la salle de bain et de la cuisine,
nature des revêtements...).
3. Avant de démarrer le projet, le chef de projet construira le budget initial détaillé, méthode
analytique, en s'appuyant sur des devis ou sur des estimations argumentées et précises. Ce
budget servira de référence pour évaluer ultérieurement les dérives éventuelles lors du suivi
du projet. Il s'agit d'une estimation contractuelle qui lie le chef de projet et le donneur d'ordre.
4. Tout au long de la réalisation, le niveau des dépenses sera comparé au niveau prévu et
quelques fois des actions correctives seront proposées

1.1.3. Coût total d'une tâche

Le calcul des coûts de chaque tâche est réalisé par le responsable de projet, avec l'aide du
responsable de la tâche ou sur la base d'un devis.
Remarque
Il convient de comptabiliser les dépenses réalisées en interne par l'entreprise.
Définition : Coût total
On appellera coût total (CT) la somme des coûts de tous les facteurs de production utilisés.
CT = Σ pi fi
Calculs des coûts
Avec : pi = prix d'une unité de facteur i
fi = quantité de facteur i.
Toutes les dépenses de l'entreprise sont considérées comme servant à produire et sont donc
des facteurs de production.
Σ = somme pour tous les facteurs utilisés
Exemple
Une tâche A dure 4 jours. Elle est réalisée par 3 maçons, 2 manœuvres et 2 plombiers et
nécessitera des fournitures pour un montant de 800 000 FCFA.
Quel est le coût de cette tâche ?
Sachant que :
Le coût journalier d'un maçon est de 130 000 FCFA (dans une société d'intérim)
Le coût journalier d'un manœuvre est de 100 000FCFA (dans une société d'intérim)
Le coût journalier d'un plombier est de 180 000FCFA (dans une société d'intérim)
Réponse :
800 + 4 (3*130000 + 2*100000 + 2*180000) = 4720000 FCFA
Coûts fixes plus 4 fois (4 jours) les coûts quotidiens pour les personnels.

1.1.4. Coût fixes, coûts variables

La distinction entre les coûts fixes et les coûts variables est principalement liée au terme
envisagé.
Définition : Les Coûts Fixes (CF)
Les Coûts Fixes (CF) sont des coûts indépendants des quantités produites
Les coûts fixes sont les coûts des facteurs fixes à court terme, tels que les loyers, les charges
locatives, les assurances, les frais liés aux remboursements d'emprunts, certains salaires, ....
Dans l'exemple, les coûts fixes sont : CF = 10 000 000.
A long terme les coûts fixes deviennent variables :
- on peut déménager, choisir un local plus grand ou plus petit,
- modifier les contrats d'assurance, ....
Définition : Les Coûts Variables (CV)
Les Coûts Variables (CV) sont les coûts des facteurs variables, c'est-à-dire des facteurs de
production dont les quantités varient avec la quantité produite.
Les coûts variables sont fonction des quantités produites.

1.1.5. Évaluation des coûts variables

Les coûts sont rarement fixes ou proportionnels. Pour la plupart des facteurs utilisés dans la
production, les coûts devront être évalués avec précision.
Coûts de facteurs variables
a) Coûts proportionnels (douze vis par table), prix constants
Schéma
b) Coûts dégressifs (électricité pour les machines, chauffage, matières premières...): les prix
varient selon la quantité totale utilisée

Schéma
c) Coûts dégressifs puis progressifs : les prix diminuent puis augmentent, si la quantité utilisée
dépasse un certain niveau (exemple photocopieur...)

Schéma
1.1.6. Coûts des équipements

Les coûts des facteurs fixes posent un problème d'évaluation sur une période, car
généralement leur durée de vie (ou les engagements correspondants à ce facteur) sont
supérieurs à la durée étudiée (mois, année, ...). Il faudra donc évaluer le coût de chaque
facteur fixe sur la période.
a) Amortissement
L'amortissement est une méthode comptable qui consiste à étaler le coût d'un bien sur sa
durée de vie ou sur sa période d'utilisation.
Deux modes de calculs sont proposés en comptabilité :
L'amortissement linéaire qui consiste à calculer le coût annuel en divisant la valeur du bien
par sa durée de vie :
- exemple une machine qui coûte 100 000FCFA fonctionnera pendant 5 ans elle coûte
20 000FCFA par an.
L'amortissement dégressif qui consiste à amortir une part plus importante au début, puis plus
faible ensuite, sur la même durée. Le calcul est modifié car il s'agit d'appliquer un taux double
sur la valeur résiduelle et en appliquant un taux proportionnel en fin de période (lorsque le
taux proportionnel sur la période restante devient supérieur au taux dégressif).
- Dans l'exemple, une machine au coût de 100 000FCFA, l'amortissement sera respectivement
de : 40 000– 24000 – 14400 – 10800 – 10800.

Année Amortissement de l’année (40% de la valeur Valeur résiduelle a la fin de

résiduelle de l’année précédente) l’année
1 40% de 100000= 40000FCFA 60000 FCFA (100000-
40000)
2 40% de 60000= 24000FCFA 36000 FCFA (60000-24000)

3 40% de 36000= 14400FCFA 21600 FCFA (36000-14400)

4 10800 10800
50% de 21600 FCFA sur les deux dernières années
5 10800 FCFA 0

Tableau 1
D'un point de vue comptable et fiscal la seconde solution est préférable, elle l'est d'un point de
vue économique également car le bien perd généralement plus de valeur en début de vie, et
ses coûts d'entretien augmentent avec son âge. Le coût total du bien (amortissement et
entretien) sera donc plus stable avec un amortissement dégressif.

Exemple : Coût annuel d'un matériel pour un coût d'achat de 100

année amortissement entretien Cout total
1 40000 2000 42000
2 24000 19000 43000
3 14400 26000 40400
4 10800 31000 41800
5 10800 32000 42800

Tableau 2 Amortissement dégressif et coût d'entretien

Schéma
b) Loyer fictif
Le coût d'utilisation d'un matériel propriété de l'entreprise ne peut être considéré comme nul,
sous peine de conduire à des gaspillages ou à des abus. Pour réduire ce risque, les entreprises
(à l'exception des toutes petites), utilisent souvent le principe du loyer fictif, également
employé en comptabilité analytique.
Le tarif du loyer fictif est établi en référence au coût extérieur à l'entreprise ou au nombre de
journées d'utilisation du matériel au cours de l'année.
Exemple
Un bulldozer qui coûte 50 000 000 par an (amortissement + entretien) est utilisé 100 jours par
an. L'entreprise peut évaluer le loyer fictif à 500 000 par jour.
Si le coût de location, chez un loueur de matériel, est inférieur, l'entreprise aura intérêt à louer
plutôt qu'à acheter.
Si le coût de location, chez un loueur de matériel, est plus élevé, par exemple supérieur à 700
000, l'entreprise peut fixer un loyer fictif intermédiaire (de l'ordre de
600 000).
Remarque
D'autres paramètres sont à considérer, tels que : la saisonnalité, la disponibilité, les difficultés
d'acheminement, ...

c) Coût d'opportunité
L'achat d'une machine, d'un local ou d'un matériel entre en conflit avec d'autres projets de
l'entreprise qui devra arbitrer.
Ainsi, faut-il acheter une machine à 500 000 000FCFA ou placer cet argent au taux de 4% ?
L'entreprise considérera qu'au coût direct d'usage de cette machine il faut ajouter le manque à
gagner dû à l'immobilisation des fonds.
Dans l'exemple précédent, il faut ajouter 20 000 000FCFA par an.
Si l'entreprise peut louer la même machine 110 000 000FCFA par an (frais d'entretien inclus),
elle a intérêt à louer car son coût d'opportunité est de 120 000 000FCFA par an.
Bien évidemment, si l'achat de la machine suppose un emprunt bancaire, le coût de cet
emprunt sera ajouté au prix de la machine pour déterminer le coût pour l'entreprise.

2. Estimation de charges de projets informatiques

L’estimation d’un projet informatique comprend quatre étapes :

1) Estimer la taille du produit à développer. Celle-ci se mesure généralement en nombre
d’instructions (lignes de code) ou en points de fonction, mais il existe d’autres unités de
mesure possibles.
2) Estimer la charge en mois hommes ou en jours hommes.
3) Construire le calendrier du planning.
4) Estimer le coût du projet en monnaie locale.
2.1. Estimation de la taille

Le premier stade d’une opération d’estimation consiste à estimer, le plus précisément

possible, la taille du logiciel à développer. Les sources d’information, relatives au périmètre
du projet, naissent avec une description formelle des besoins1 (spécification des besoins des
clients, appel d’offres, spécification du système, spécification des exigences du logiciel).
Lors de la réestimation du projet dans les phases ultérieures du cycle de vie, les documents de
conception vous fourniront des détails additionnels.
Ne prétextez pas du manque de description formelle pour vous abstenir de faire une première
estimation du projet. Une description verbale, une présentation succincte au tableau noir sont
quelquefois les seules données concrètes pour démarrer. Dans tous les cas, vous devez
informer toutes les parties concernées du niveau de risque et d’incertitude de l’estimation. De
plus, vous devrez ré estimer le projet dès que les limites du périmètre se préciseront.
Les deux principaux moyens d’estimation de la taille de l’ouvrage sont :
1) l’analogie. Si vous avez déjà fait un projet similaire dont vous connaissez la taille, vous
estimerez chaque partie principale du nouveau projet comme un pourcentage de la taille de la
partie similaire du précédent projet. Vous estimerez la taille totale d’un nouveau projet en
cumulant les estimations des tailles de toutes les parties. Un estimateur chevronné peut
produire des estimations convenables, par analogie, s’il connaît les valeurs précises des tailles
des parties d’un projet précédent et si le nouveau projet est suffisamment voisin de ce
précédent.
2) La comptabilisation des caractéristiques quantitatives de l’ouvrage. On peut utiliser une
approche algorithmique telle que celle des points de fonction pour convertir le total en une
mesure de la taille. Les caractéristiques globales incluent le nombre de sous-systèmes, de
classes/modules, de méthodes/fonctions. Des caractéristiques plus détaillées incluent le
nombre d’écrans, de dialogues, de fichiers, de tables, de rapports édités, de messages etc.

2.2. Estimation de la charge

Après avoir estimé la taille de l’ouvrage à produire, vous pouvez en déduire l’estimation de la
charge. Cette conversion de la taille du logiciel en charge totale du projet ne peut s’envisager
qu’après définition d’un cycle de vie de développement du logiciel et définition d’un
processus de développement de la solution pour spécifier, concevoir, réaliser et tester le
logiciel. La réalisation d’un projet de développement de logiciel implique plus qu’un simple
codage du logiciel ; car le codage ne représente souvent qu’une faible partie de la charge.
Écrire et peaufiner la documentation, réaliser des prototypes, concevoir les livrables, revoir et
tester le code, représentent la part prépondérante de la charge totale du projet. L’estimation de
la charge du projet exige d’identifier, d’évaluer, et d’additionner les travaux que vous devez
accomplir pour construire un ouvrage de la taille estimée.
Il existe deux manières de déduire la charge à partir de la taille :
1) La meilleure façon est d’utiliser l’historique de votre Organisme pour recenser les charges
réelles consommées par les précédents projets pour réaliser les ouvrages. Ceci suppose
évidemment :
 que votre Organisme ait documenté les résultats réels des précédents projets ;
 que vous ayez réalisé, au moins, un projet de taille équivalente - disposer de plusieurs
projets de taille équivalente, renforce la conviction qu’il existe une relation stable
entre la taille d’un ouvrage et la charge nécessaire à sa réalisation ;
 que vous suivez un cycle de vie de développement similaire en utilisant la même
méthodologie et les mêmes outils, grâce à une équipe qui possède les mêmes
compétences et les mêmes expériences.
2) Il se peut que vous ne disposiez pas d’un historique utilisable, parce que votre Organisme
n’a pas encore commencé à le constituer ou parce que ce nouveau projet est nettement
différent des précédents sur un ou plusieurs aspects fondamentaux. Vous pouvez appliquer
une approche algorithmique reconnue telle que le modèle COCOMO de Barry BOEHM ou la
méthodologie de PUTNAM pour convertir une estimation de taille en estimation de charge.
Ces modèles ont été élaborés en étudiant un nombre significatif de projets terminés par divers
Organismes, pour en extraire la relation entre les tailles et les charges. Ces modèles, issus des
données de l’industrie du logiciel, peuvent ne pas être aussi précis que ceux de votre
historique, mais ils vous donneront, toutefois, une première approche des estimations de
charges.

2.3. Estimation des délais

La troisième étape de l’estimation consiste à déterminer les délais à partir de la charge

estimée. Ce qui implique généralement d’estimer les ressources affectées au projet (la
Structure de Contribution) ce qu’elles devront faire (le WBS – Work Breakdown Structure –
Organigramme des Tâches) quand elles commenceront à travailler au projet et quand elles le
termineront. Lorsque vous aurez ces informations, vous devez planifier les tâches. À nouveau,
les historiques des projets passés, réalisés par votre Organisme ou, à défaut, des modèles
classiques, peuvent être utilisés pour déterminer le nombre de personnes dont vous aurez
besoin pour un projet d’une taille donnée et pour ordonnancer ces travaux.
Si vous n’avez rien d’autre, la formule empirique suivante [MCCONNELL 1996] vous
donnera une idée du temps total requis.
Délai en mois = 3,0 * (charge en mois) 1/3
Des opinions diverses proposent au lieu de 3,0 des coefficients variant de 2,0 à 4,0. Ce n’est
qu’en procédant à des essais que vous trouverez le bon coefficient applicable à vos propres
travaux.

2.4. Estimation du coût

Il faut prendre en compte de nombreux facteurs pour estimer le coût total d’un projet. Ces
facteurs incluent les charges des travaux, les acquisitions ou les locations de matériels et de
logiciels, les frais de déplacements (réunions et essais) les télécommunications (appels à
longue distance, vidéoconférences, lignes dédiées aux tests, etc.) les formations, les frais de
locaux etc.
L’estimation exacte du coût total du projet dépend de la façon dont votre Organisme affecte
les coûts.
Au lieu d’être affectés aux projets, certains coûts peuvent être pris en compte en les intégrant
dans les taux horaires (en euros par heure). Souvent, un Directeur de projet estimera
seulement le coût du travail et n’identifiera que les coûts additionnels qui ne sont pas
considérés, par l’Organisme, comme des frais généraux.
Le coût du travail peut être obtenu en multipliant, simplement, l’estimation de charge en
heures par un taux en euros par heure). Un calcul plus précis de coût de la charge résulte de
l’utilisation d’un taux pour chaque catégorie de personnel (technicien, qualiticien,
encadrement, documentation, support, etc.). Vous devrez déterminer quel pourcentage de la
charge totale du projet doit être affecté à chaque profil. À nouveau, les données historiques ou
des modèles classiques peuvent apporter une aide.
Figure 1 - Le processus d’estimation d’un projet.

2.5. Estimer à partir des délais imposés

Souvent, la date de livraison de l’ouvrage n’est pas négociable « La nouvelle version doit
tourner dans 6 mois ». « Le nouveau service téléphonique pour les clients démarre dans 12
mois et votre logiciel devra être prêt ».
Si vous connaissez déjà votre date de mise en œuvre, la seule chose que vous pouvez négocier
est le champ des fonctionnalités à mettre en œuvre dans le temps imparti. Lorsque le temps
imparti ne permet pas de tout faire, les fonctionnalités doivent être classées par priorité
décroissante et regroupées en ensembles homogènes qui peuvent être développés en temps
voulu.
L’estimation à partir des délais impartis n’entraîne pas l’abandon des étapes du processus
d’estimation indiqué ci-avant. Vous devrez toujours définir la taille de l’ouvrage, vous devrez
l’éclater en diverses parties que vous pourrez soit sélectionner, soit soustraire de la livraison ;
vous devrez toujours estimer les charges les délais, et les coûts. C’est là que les outils peuvent
être réellement utiles. Essayer de réaliser un ensemble de fonctionnalités dans un temps limité
exige de dérouler de nombreuses simulations. Des simulations manuelles prendraient trop de
temps et consommeraient trop de charges ; des outils appropriés permettent de dérouler ces
simulations facilement et rapidement.
2.6. Exactitude et précision d’une estimation

On aimerait connaître l’approximation d’une estimation prévisionnelle. Certes, vous ne

connaîtrez cet écart à la réalité qu’à la fin du projet et vous devrez vivre avec cette incertitude.
Naturellement, vous voulez que chaque estimation soit aussi exacte que possible en fonction
des données dont vous disposez alors. Et, naturellement, vous ne voulez pas présenter une
estimation d’une façon trop rigide qui inspirerait une fausse sensation de trop grande
crédibilité de ces valeurs.
Qu’appelons-nous une estimation exacte ? L’exactitude caractérise l’approche de la réalité,
alors que la précision caractérise la finesse avec laquelle une grandeur est mesurée. Par
exemple, une estimation de taille de 70 ou 80 kilo-instructions peut être à la fois la plus exacte
et la plus précise que vous puissiez faire à la fin de la phase de spécifications des besoins d’un
projet. Si vous simplifiez votre estimation en annonçant 75 000 instructions, celle-ci semble
plus précise mais en réalité elle est moins exacte. Vous pouvez annoncer 75 281 avec une
précision d’1 instruction, mais on ne pourra mesurer cette taille qu’à la fin de la phase de
codage du projet, après décompte des instructions
Si vous donnez l’estimation de la taille sous forme d’une plage (intervalle entre une valeur
minimale et une valeur maximale) plutôt qu’avec une simple valeur, toutes les valeurs
ultérieurement calculées (charges, délais, coûts) seront également représentées par des plages.
Si, lors du déroulement du projet, vous faites plusieurs estimations au fur et à mesure que les
spécifications de l’ouvrage deviennent plus détaillées, l’intervalle peut se resserrer et votre
estimation se rapprochera du coût réel de l’ouvrage que vous développez (figure 2).

Figure 2 – Graphe de convergence des estimations « Développement rapide » (MCCONNELL 1996) adapté de
Modèles de coûts pour le cycle de vie (BOEHM 1995
Bien sûr, vous devez aussi garder à l’esprit d’autres facteurs importants qui affectent
l’exactitude de vos estimations :
 l’exactitude de toutes vos données d’entrées des estimations (le vieil adage « flou en
entrée, flou en sortie » reste vrai) ;
 l’exactitude de tous les calculs (par exemple, la conversion des points de fonction ou
des nombres d’instructions en charges, conserve une certaine marge d’erreur) ;
 la façon dont vos données historiques ou les données classiques utilisées pour calibrer
le modèle s’appliquent au projet en cours d’estimation ;
 le respect du processus de développement préconisé par votre Organisme ;
 les conditions de management du futur projet : rigueur de la planification, conduite et
contrôle ;
 l’absence d’incident majeur déclenchant des retards intempestifs.

Séance 5 : synthèse et présentation de logiciel de gestion de projet

1. Synthèse du cours par les étudiants

2. Présentation de logiciel de gestion de projet

Réflexion et questions 0
 Définissez le concept de projet en trois mots essentiels
 Réfléchissez à une innovation que vous voudriez concrétiser
 Quelles sont d’après vous les trois grandes réalisations de votre pays ces dix dernières
années ? Répondent-elles à la définition d’un projet ?

Professionnellement, préférez-vous travailler sur un projet ou sur la gestion des opérations ?

Pourquoi ?

 Choisissez trois projets que vous connaissez…

 Caractérisez leurs profils
 Imaginez d’autres éléments à inclure dans le profil de projet

Réflexion et questions 1
Un projet interne à l’ESATIC sur la dématérialisation des informations est en échec, mais son
responsable affirme : «nous avons déjà dépensé 30% du budget, il est impossible de revenir
en arrière». Que répondez-vous ?

Dans un projet sur lequel vous avez été MOE (coordinateur) ou MOA (client)…Répertoriez
l’ensemble des rôles et responsabilités des acteursL’élaboration d’une telle grille vous a-t-
elle aidé?

Réflexion et questions 2
Poursuivre des études revient à travailler dans un environnement matriciel, puisque qu’un
étudiant doit répartir votre temps entre différentes matières.
•Comment avez-vous géré vos priorités ?

•Quelles améliorations proposeriez-vous à l’école/université ?

Pour deux projets que vous connaissez…

•Quel type de structures-support ? Est-ce approprié ?

Réflexion et questions 4

Evaluer les couts de construction d’une maison

Références bibliographiques

1. AFITEP : Direction et contrôle de projet", Paris, octobre 1992, pp 175-191

2. ECOSIP/GIARD V., MIDLER C. (1993). Pilotages de projet et entreprises :
diversités et convergences. Paris : Economica.
3. Gérard Casanova - Denis Abécassis, Gestion de projet- calculs des coûts,Université
de Lorraine, Paternité, http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/fr/
4. P.J. Benghozi, Innovations et gestion de projets, Paris, Eyrolles, 1990
5. PICQ, T. (1999). Manager une équipe projet. Paris : Dunod.
6. Rémi Bachelet, Notions fondamentales, Centrale Lille
7. Roger Aïm (2011), les fondamentaux de la gestion de projet, afnor editions
8. Vincent Isoz, « Ingénierie de la gestion de projet, Microsoft Office Project vue
d’ensemble », in http://sciences.ows.ch/infolearn/msproject.pdf version 12/02/2007
Table de matière

Séance 0 : Un Projet et ses éléments ....................................................................................................... 5

1. Objectifs de la gestion de projet ...................................................................................................... 5
1.1. Qu’est-ce qu’un projet ? .......................................................................................................... 5
1.2. Qu’est-ce qu’un bon objectif de projet? .................................................................................. 6
2. Pourquoi des projets ? ..................................................................................................................... 7
2.1. Cycle de vie d’un projet .......................................................................................................... 8
2.2. Le paradoxe de la gestion de projet ......................................................................................... 8
2.3. Caractéristiques générales d’un projet.......................................................................................... 9
2.4. Projets dans l’entreprise ............................................................................................................... 9
Séance 1 : Projet dans une entreprise .................................................................................................... 10
1. Localisation des projets dans l’organigramme d’une entreprise ................................................... 10
2. Revue de projets d’une multinationale : une typologie ................................................................. 11
3. Profils de projets ............................................................................................................................ 11
3.1. Profil de projets : certification qualité ................................................................................... 12
3.2. Profil de projets : mission productivité ................................................................................. 12
Séance 2 : organisation d’un projet ....................................................................................................... 13
1. Comment organiser un projet ? ..................................................................................................... 13
1.1. La répartition des rôles entre fonctions : l’exemple de l’automobile ......................................... 13
1.2. La répartition des rôles : l’exemple du génie civil ..................................................................... 13
1.3. Structures-support des projets .................................................................................................... 14
2. Les Principaux intervenants dans un projet ................................................................................... 15
2.1. Les méthodes traditionnelles ......................................................................................... 20
2.2. Les méthodes Agile .......................................................................................................... 20
2.3. La méthode adaptative ..................................................................................................... 21
2.4. La méthode du chemin critique ..................................................................................... 22
2.5. La méthode PERT ............................................................................................................. 22
2.6. La méthode PRINCE2 ...................................................................................................... 23
2.7. La méthode du Lean Management ................................................................................ 23
3. Présentation de deux méthodes de gestion de projet ..................................................................... 24
3.1. Méthode de Gestion agile des projets ......................................................................................... 24
3.1.1. Rôle du Scrum Master ................................................................................................... 25
3.1.2. Déroulement du Scrum .................................................................................................. 25
3.1.3. Tableau de «Reste à Faire» ou Burndown ..................................................................... 26
3.2. Méthode de PMBOK des projets ........................................................................................... 26
 3.2.1. Processus du PMBOK Guide ........................................................................................ 26
3.2.2. Processus projet ............................................................................................................. 27
Séance 3 : Organigramme des Tâches (WBS)....................................................................................... 28
1. Organigramme des Tâches (WBS) ................................................................................................ 28
2. Compte rendu d’avancement et PV ............................................................................................... 29
2.1. Compte rendu d’avancement ...................................................................................................... 29
2.2. PV Réunion ........................................................................................................................... 30
Séance 4 : Des outils de gestion de projet ............................................................................................. 32
1. Gestion des couts ........................................................................................................................... 32
1.1. Calculs des coûts ................................................................................................................... 32
1.1.1. Calculs des coûts ........................................................................................................... 32
1.1.2. Maîtrise des coûts .......................................................................................................... 32
1.1.3. Coût total d'une tâche .................................................................................................... 33
1.1.4. Coût fixes, coûts variables ............................................................................................. 34
1.1.5. Évaluation des coûts variables....................................................................................... 34
1.1.6. Coûts des équipements .................................................................................................. 36
2. Estimation de charges de projets informatiques ............................................................................ 38
2.1. Estimation de la taille ............................................................................................................ 39
2.2. Estimation de la charge ......................................................................................................... 39
2.3. Estimation des délais .................................................................................................................. 40
2.4. Estimation du coût ...................................................................................................................... 41
2.5. Estimer à partir des délais imposés ............................................................................................ 42
2.6. Exactitude et précision d’une estimation .................................................................................... 43
Séance 5 : synthèse et présentation de logiciel de gestion de projet ..................................................... 44
1. Synthèse du cours par les étudiants ............................................................................................... 44
2. Présentation de logiciel de gestion de projet ................................................................................. 44
Références bibliographiques ................................................................................................................. 46