Manager
cadre exerçant une responsabilité
Pour les articles homonymes, voir Manager (homonymie).
Un manager ou manageur1 (gérant au Canada) est un cadre qui a une responsabilité dans une
entreprise:
soit au sein d'une équipe de direction : on parle alors de « cadre dirigeant » ;
soit à la tête d'une équipe projet, d'une équipe de proximité, etc. : c'est alors un manageur
intermédiaire.
Cet article n’est pas rédigé dans un style encyclopédique (novembre 2014).
Synonymes francophones
Le vocabulaire français dispose d'une grande diversité de termes pour exprimer finement la
notion anglophone de manager, parmi lesquels : gérant, gestionnaire, dirigeant, directeur ou
directrice, responsable, cadre, administrateur ou administratrice, chef de service, chef d'équipe,
entraîneur, chef de projet.
Étymologie et histoire du mot
Le mot vient de l'américain qui l'a emprunté à l'italien2, il a cependant beaucoup évolué au fil du
temps et ses significations n'ont que peu de rapports avec le management.
Son premier emploi en français fut comme synonyme d'imprésario et d'entraîneur sportif.
Dans les années 1970, sous l'influence de la littérature américaine et de l'adoption du mot
« management », il devient synonyme de « grand patron »3.
Progressivement, après guerre, avec l'expansion du nombre de travailleurs qualifiés, il devient,
dans la langue française, la signification de cadre. L'évolution des postures de cadre à manager
ne se fait pas sans transformation identitaire (Cristol, 2010)4. Dans les années 2000, il s'applique
à la ligne d'encadrement intermédiaire. Il devient parfois synonyme de « contremaître ».
Idées reçues
Henry Mintzberg a fait l'inventaire des nombreuses idées reçues concernant les manageurs :
Il serait un planificateur réfléchi et systématique ;
Il s'appuierait sur la synthèse d'informations obtenues grâce à un dispositif formel ;
Le management, ce serait avant tout des relations entre un « supérieur » et ses
« subordonnées » ;
Il exercerait un contrôle étroit sur son emploi du temps, ses activités et son équipe 5.
Ses tâches
Pour Mintzberg, le manageur n'a pas de tâches routinières à exécuter6.
Le manageur est une personne qui, selon sa position dans l'organisme, dispose d'une autorité
nécessaire et des moyens appropriés pour organiser le travail et coordonner les actions
individuelles.
Stratégique ou opérationnel, il assure la gestion de l’information au sein de l’organisation mais
aussi la gestion d'équipe et du changement.
L'information
Lien entre la hiérarchie et l’opérationnel, le manageur est le relais de l’information descendante,
ascendante, et transversale. Il relaie ainsi la vision stratégique et s’assure de sa transformation
opérationnelle. Dans l’autre sens, il déploie les processus techniques et administratifs (organise,
contrôle, reporte). Enfin, il s’assure de la bonne marche de son équipe dans le contexte global de
l’entreprise et de son environnement (autres services, fournisseurs, partenaires, clients).
Au cœur des différents canaux d’information, la posture du manageur7 est déterminée par
plusieurs facteurs comme la nature et le modèle économique de l’organisation, la construction
identitaire et le parcours, la nature opérationnelle ou économique des objectifs à atteindre. Cette
posture vient déterminer son degré de coopération et d’engagement auprès de chaque partie.
Le contrôle de l'équipe
La vision la plus courante du manageur est qu'il est le gestionnaire de son équipe et des
hommes et des femmes qui la composent. Il anime et pilote son équipe sur deux plans : le plan
collectif et le plan individuel.
Sur le plan collectif, il s’assure de la transmission d’un même niveau d’information, de l’équité au
sein de l’équipe, de la cohésion et de la réalisation des objectifs collectifs à court, moyen et long
terme.
Sur le plan individuel, il est à la fois interlocuteur fonctionnel et interlocuteur hiérarchique. Il
prend ainsi en charge les neuf entretiens8 ou séquences relatifs à l’opérationnel : fixer des
objectifs, déléguer, contrôler, débriefer et coacher, remotiver, négocier, recadrer, dire non et
féliciter. Il prend également en charge les temps consacrés à la carrière et la montée en
compétences du salarié : entretien annuel et entretien professionnel.
Il peut être désigné comme manager de proximité.
Le changement
Véritable pivot de l’information, le manager est aussi acteur du changement. Parmi les mutations
organisationnelles9, on peut citer quatre évolutions majeures que le manageur doit accompagner
et intégrer :
La généralisation des projets transverses qui mobilisent et mêlent des métiers, cultures et
processus différents
L’utilisation de systèmes d’information de plus en plus performants qui fluidifie les échanges
et la remontée d’indicateurs
La place prépondérante de la relation client interne et externe qui modifie les modèles de
communication et de marketing des ressources humaines
Le déploiement de nouveaux modèles d'entreprise (business models) et de nouvelles
stratégies liées à Internet et aux nouvelles technologies
Les rôles du manageur
La profession de manageur sous-entend plusieurs rôles.
Les rôles interpersonnels
Généralement trois rôles sont issus de la notion d'autorité6.
La figure de proue
Le leader
L'agent de liaison
Les rôles liés à l'information
Observateur
Actif
Diffuseur
Porte-Parole
Les rôles décisionnels
Entrepreneur
Régulateur : gérer les troubles, les dysfonctionnements.
Répartisseur de ressources
Négociateur : discuter entre les différents partenaires internes et externes.
Le manageur de proximité
Article détaillé : Manager de proximité.
Notes et références
1. Académie française, « Dictionnaire de l'Académie française (https://www.dictionnaire-acade
mie.fr/article/A9M0439) [archive] »
2. Alain Rey, Dictionnaire historique de la langue française, Le Robert, 2012, p. 1990
3. Roger Priouret, Les Managers Européens, Denoël, 1970
4. Denis Cristol, La fabrique des managers, Paris, L'Harmattan, 2011
5. Manager. L'Essentiel. Ce que font vraiment les managers… et ce qu'ils pourraient faire mieux,
2014, p. 26-37.
6. Henry Mintzberg, Le management voyage au cœur des organisations, éditions Eyrolles
septembre 2008
7. http://lem.cnrs.fr/Portals/2/actus/DP_200718.pdf [archive] Fabriquer des stratèges
ordinaires : les dilemmes d’une posture managériale, Patrick Besson, ESCP-EAP et Christian
Mahieu, Lille Économie & Management – CNRS, 2007
8. http://www.meltis.fr/entretiens-fondamentaux-pour-nouveau-manager/ [archive] Entretiens
fondamentaux pour nouveaux manager
9. Revaloriser l’encadrement intermédiaire par la gestion des compétences, un levier de création
de valeur, Fabiano Minciotti, Virginie Michel, Jean-Marc Sylvestre, Hugues de Vaulx
conseillés par Dominique Thierry, Directeur AFORP, Université Paris Dauphine dans le cadre
du MBA Management des Ressources Humaines
Voir aussi
Bibliographie
Années 1960
Peter Drucker, L'efficacité, objectif numéro 1 des cadres, Les Éditions d'Organisation, 1968.
Années 1970
Roger Priouret, Les Managers européens, Denoël, 1970.
(en) Peter Drucker, « The Manager and His Work », dans : Management. Task, Responsabilities,
Practices, Heineman, 1973, p. 398-402.
(en) Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973.
(en) Henry Mintzberg, « Manager's Job : Folklore and Facts », Harvard Business Review, juillet-
août 1975, p. 86-98.
(en) Peter Drucker, « Managers and their Work », dans : People and Performance. The Best of
Peter Drucker on Management, Harper's College Press, 1977, p. 47-59.
Années 1980
Henry Mintzberg, Le manager au quotidien. Les 10 rôles du cadre, Éditions d'Organisation, 1984.
Années 1990
Jack Duncan, « Ce que font vraiment les managers », dans : Les grandes idées du management,
Afnor Gestion, 1990, p. 81-100.
Années 2000
Ken Blanchard, Spencer Johnson, Le manager minute, Eyrolles, 2006.
Henry Mintzberg, Le management. Voyage au cœur des organisations, Eyrolles, 2008.
Années 2010
Denis Cristol, La fabrique des managers. L'Harmattan, 2011.
Patrick Amar, Psychologie du manager, 2e éd. Pour mieux réussir au travail, Dunod, 2012.
Sébastien Lapeyre, Les bonnes pratiques du manager. En 300 conseils ludiques, Maxima, 2013.
Florent Fouque, Petit traité de performance à l'usage des managers. Le guide pratique qui vous
montre pas à pas comment utiliser l'approche systémique pour conduire vos équipes et votre
entreprise à l'excellence, Cubik Diffusion, 2014.
Rémi Juët, La Boîte à outils du manager, 2e éd. 60 fiches pratiques pour piloter son équipe,
Dunod, 2014.
Henry Mintzberg, Manager. L'Essentiel. Ce que font vraiment les managers… et ce qu'ils
pourraient faire mieux, Vuibert, 2014.
Articles connexes
Kenneth Blanchard Management d'équipe
Cadre dirigeant Manager intermédiaire
Dirigeant Henry Mintzberg
Leader Licence Professionnelle AGOAPS (Reims)
Liens externes
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