ANNEE ACADEMIQUE2024-2025

FILIERE : GESTION
SPECIALITE : GESTION DES ROPJETS

NIVEAU : III
COURS : PLANIFICATION ET
CONTROLE OPERATIONELS
DE PROJET

Dr TONYE IPECK
 Introduction

La planification est un processus complexe qui peut prendre un grand nombre de formes différentes. Il
existe différentes formes de planification, et différentes manières de planifier. Il existe de nombreux outils
de planification. Savoir quel type de planification est nécessaire à quelle situation est un savoir-faire en
lui-même. Cette boîte à outils va vous aider à choisir les types de planification dont vous avez besoin et
à quel moment les développer, et les outils correspondant à vos besoins. Les boîtes à outils portant sur
la planification stratégique, la programmation d’action et le suivi et l’évaluation vous fourniront plus de
détails sur la marche à suivre pour mener à bien le processus de planification en lui-même. En d’autre
termes la planification est le processus systématique qui consiste à établir un besoin puis à déterminer
le meilleur moyen possible de satisfaire ce besoin, ceci dans un cadre stratégique vous permettant
d’identifier les priorités et de déterminer quels sont vos principes opérationnels. Planifier, c’est penser au
futur, pour que vous puissiez faire quelque chose maintenant pour le futur. Ce qui ne signifie pas
nécessairement que tout va fonctionner comme vous l’avez prévu. C’est même improbable. Mais si vous
avez planifié correctement, votre capacité à vous adapter, sans compromettre votre objectif général, sera
bien plus importante.

PREMIÈRE PARTIE : ÉTAPES DU PROCESSUS DE PLANIFICATION

La planification stratégique vise à répondre aux questions suivantes :

Quelle est la mission fondamentale de votre organisation? Quelle est sa raison d’être ?
Quels sont ses valeurs profondes et ses principes directeurs?
Quelles sont les opportunités et les menaces qui existent pour elle dans l'avenir?
Quel doit être le plan d'action à adopter pour les prochaines années?

1. La planification au plan interne

Processus de réflexion Outil de gestion Moyen de communication
et d'introspection

PLANIFICATION
Au plan interne, la planification stratégique constitue :
Un processus de réflexion et d'introspection qui vous permet :
d'anticiper les changements dans votre milieu;
de mettre en évidence les menaces et les opportunités qui existent autour de votre organisation;
de formuler des stratégies pour profiter des opportunités et échapper aux menaces identifiées;
de clarifier les moyens dont vous pouvez vous munir et les actions que vous pouvez entreprendre et
déterminer leur impact à long terme sur votre organisation.
Un outil de gestion qui contribue à :

2
 définir les orientations et les objectifs stratégiques de votre organisation;
préciser les priorités à rencontrer et les actions optimales à entreprendre à court et à moyen terme;
identifier les moyens concrets pour coordonner les politiques et les activités à l'intérieur de votre
organisation;
fournir un cadre de référence pour votre gestion, particulièrement celle axée sur les résultats;
allouer les ressources de façon proportionnelle à l'importance relative des activités prévues à votre plan
d'action.
Un moyen de communication et de motivation interne qui vous permet :
d'informer votre personnel des enjeux auxquels fait face votre organisation;
de favoriser la compréhension, l'assimilation et l'acceptation des orientations et des objectifs stratégiques
chez votre personnel;

3
 2. La planification au plan externe

Processus de questionnement Outil de dialogue

systématique sur l'environnement

PLANIFICATION
Au plan externe, la planification stratégique constitue :
Un processus de questionnement systématique sur l'environnement externe pour :
comprendre les tendances qui exercent une influence sur votre environnement;
identifier les organisations qui mènent les tendances dans votre secteur (les chefs de file, les bons
deuxièmes, les organisations dépassées);
évaluer la façon dont ces tendances influencent le jeu des opportunités et des menaces pour votre
organisation;
permettre de confirmer la valeur de votre positionnement actuel ou de déterminer un repositionnement futur
de votre organisation.
Un outil pour dialoguer avec les différents intervenants en contact avec votre organisation afin de :
les informer sur vos choix stratégiques, vos projets et vos priorités;
vous entendre avec eux sur les perspectives de développement de votre organisation et les priorités à
retenir;
leur démontrer la participation active de votre organisation au développement de votre secteur;
développer avec eux des partenariats axés sur une analyse judicieuse de vos forces et de vos besoins.

3. La planification : ce qu'elle vise

La planification stratégique consiste à essayer de lire l'avenir pour se positionner de façon avantageuse auprès des
différents intervenants. Elle demande une attitude proactive et dynamique et une capacité de s'ajuster aux
changements. Elle vise principalement à définir les grandes orientations et les principaux objectifs qu'une
organisation devrait atteindre pour réussir de façon optimale dans l'avenir. Enfin, elle permet de développer un plan
d'action.
Il est donc très important de renforcer votre faculté d'adaptation à l'environnement. Votre organisation s'adaptera
dans la mesure où :
vous porterez une attention particulière à l'identification et à l'interprétation des changements
environnementaux importants.
vous devrez développer votre capacité de repérer les indicateurs de changements significatifs dans votre
environnement.
vous réviserez votre mission, vos objectifs, vos stratégies, vos structures et vos activités pour exploiter au
maximum les opportunités et contrer les menaces présentes dans l'environnement à un moment ou à un
autre.

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 4. La planification stratégique : ses conditions de réussite

Pour réussir une bonne planification stratégique, on doit :

Prendre le temps de vivre le processus au complet. C'est un investissement et non une dépense!
Impliquer pleinement la haute direction et le conseil d'administration.
Faire un plan et le suivre de façon rigoureuse.
Ne pas avoir peur de remettre en question. C'est le bon temps!
Avoir toutes les informations nécessaires sous la main lors des réunions.
Faire le travail préliminaire avant les réunions afin que les participants arrivent préparés.

5. Trois règles d'or de la planification :

1) Ajuster les étapes décrites dans ce document aux besoins spécifiques de l’organisation tout en tenant compte de
la logique dans laquelle les étapes se suivent.
2) Garder un esprit ouvert! Ne pas craindre d'explorer de nouvelles voies.
3) S’assurer des services d'un(e) excellent(e) animateur(trice).
Tableau 1 Etapes de processus de la planification stratégique
ÉTAPES DU PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
ÉTAPE 1 ÉTAPE 2 ÉTAPE 3 ÉTAPE 4 ÉTAPE 5 ÉTAPE 6
Préparation du Analyse de Analyse de Évaluation de la Détermination des Plan d’action
processus de l’environnement l’environnement capacité objectifs
planification interne de externe de organisationnelle stratégiques
stratégique l’organisation l’organisation
Démarche Démarche Démarche Démarche Démarche Démarche
Pour qui et Préparation du L’analyse du macro L’analyse des Identification des Identification du
pourquoi menez- cahier de données environnement besoins objectifs comment, du qui
vous cet exercice? de base L’analyse du L’analyse des stratégiques fait quoi, des
Quelle Vérification de la microenvironnemen ressources Analyse de résultats
méthodologie mission actuelle t disponibles l’impact, de la escomptés, des
adopterez-vous? Identification des L’analyse des faisabilité et du indicateurs de
stratégies suivies écarts risque réussite, des
Quels sont les rôles
jusqu’à maintenant échéances
et les
Identification des prévues, du plan
responsabilités de
forces et des budgétaire et des
chacun dans cette
faiblesses sources de
démarche?
financement
Dans quel délai
réaliserez-vous le
processus de
planification

6
stratégique?
Résultats Résultats Résultat Résultat Résultat Résultat
Une compréhension Un cahier de Des cibles L’écart entre les Les objectifs Un plan d’action
commune de votre données de base stratégiques sont ressources stratégiques de axé sur les
démarche de est produit identifiées nécessaires et les votre organisation principes de la
planification La mission est ressources sont définis gestion par
stratégique Une révisée et mise à disponibles pour résultats pour
méthodologie Une jour s’il y a lieu atteindre chacune réaliser vos
liste des ressources des cibles objectifs
Les stratégies
que vous y stratégiques est stratégiques
suivies par votre
consacrerez identifié
organisation sont
L’énumération des identifiées
rôles et des
Les forces et les
responsabilités des
faiblesses de votre
participants Un
organisation sont
échéancier de
identifiées
réalisation

Processus de planification
ETAPE 1
Préparation du processus de planification stratégique
ETAPE 2 ET ETAPE 3 : DIAGNOSTIC Analyse de
l’environnement interne de l’organisation Analyse de
l’environnement externe de l’organisation ETAPE 4
Évaluation de la capacité organisationnelle
ETAPE 5
Plan d’action
ETAPE 6
Détermination des objectifs stratégiques

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II. ÉTAPE 1 : PRÉPARATION DU PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

MISE EN CONTEXTE
Pour que le processus de planification stratégique soit réussi, il est important de répondre à certaines conditions.
D’abord, il vous faut l’aborder avec un esprit ouvert. Ensuite, on doit prendre le temps de vivre chacune des étapes
de façon optimale. Enfin, on ne doit pas avoir peur de se remettre en question même pour les acquis les plus
fondamentaux, ne serait-ce que pour les valider et les renforcer.
DÉMARCHE
Pour préparer la démarche de planification stratégique, on doit soulever un certain nombre de questions et prendre
un certain nombre de décisions :
1. Pour qui et pourquoi mène-t-on cet exercice?

ENVIRONNEMENT INTERNE
Identifier, dans l’ environnement interne de l’organisation , pour qui on mène cet exercice.
Pour :
o La constituante;
o Les administrateurs;
o La direction;
o Les employés;
o Et les représentants sur le terrain.
o Etc.
Identifier la raison principale pour laquelle est ressenti le besoin de faire cet exercice. Ex.:
Malaise/forces inégales au sein de votre organisation.

ENVIRONNEMENT EXTERNE
Identifier, dans l’environnement externe de l’organisation , pour qui on mène cet exercice.
Pour :
o Le public;
o Les partenaires;
o Les bénéficiaires;
o Les bailleurs de fonds; Etc.
Identifier pourquoi on mène cet exercice.
Ex.: Parce qu'ils ont besoin de connaître les grandes orientations, les principes directeurs et les valeurs qui sous-
tendent l'organisation, ainsi que sa capacité d'agir.

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2. Quelle méthodologie adopte?
APPROCHES
o Analyses de contexte;
o Études de clientèles (partenaires/bénéficiaires);
o Échanges en groupes;
o Exercices de simulation, ne sont que quelques exemples d’approches que vous pouvez utiliser au cours
du processus de planification stratégique.
Identifier les approches à employer.
Les décisions de nature stratégique doivent être précédées d'un travail rigoureux d'analyse et de réflexion.

PLAN DE TRAVAIL ET ÉTAPES

Préparer un plan de travail identifiant clairement :
o les tâches à accomplir pour réaliser cet exercice (ex. : dépôt de rapport, rencontres, sessions, etc.);
o qui accomplira chacune de ces tâches (voir point 3 ci-dessous);
o les échéances pour chacune de ces tâches.

BUDGET
Dresser le budget pour la réalisation de l'exercice.
3. Quels seront les rôles et les responsabilités de chacun dans cette démarche?
Identifier qui produira les travaux préparatoires :
o Analyses de contexte;
o Dossiers de référence;
o Cahier de données de base;
o Etc.
Identifier qui participera à la sélection des objectifs stratégiques :
o Les administrateurs;
o La direction;
o Des membres du personnel;
o Des ressources externes;
o Etc.

4. Dans quel délai réalisera-t-on le processus de planification stratégique?

Définir de façon réaliste la quantité de temps qu’on peut consacrer à cet exercice:
Exercice rapide .............................. 3 à 6 jours
Démarche courte ............................. 2 à 3 mois

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Processus élaboré ........................... 9 à 12 mois

RÉSULTATS DE L’ÉTAPE 1
Une compréhension commune de la démarche de planification stratégique;
Une méthodologie;
Une liste des ressources qu’on y consacrera;
L’énumération des rôles et des responsabilités des participants;
Un échéancier de réalisation.

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III. ETAPE 2 ET 3 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET PROSPECTIF

III.1. ÉTAPE 2 : ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT INTERNE DE L’ORGANISATION

MISE EN CONTEXTE
Afin d'être en mesure de mener à terme votre processus de planification stratégique, on doit recueillir le plus
d’information possible sur l’organisation. Cette information sera colligée dans un cahier de données de base qui
contiendra le portrait actuel de l'organisation. Ces données serviront de référence tout au long de l’exercice de
planification stratégique et une partie des dites données sera utilisée pour la rédaction du document final. De plus,
dans cette étape, il faudra valider la mission de l’organisation. Il faudra par la suite identifier les stratégies que
l’organisation a suivies au cours des trois dernières années pour atteindre les objectifs que l’on s’était fixés.
Finalement, on doit identifier les forces et les faiblesses de l’organisation.
DÉMARCHE
1. Préparation du cahier de données de base
Il faut recueillir dans un cahier les données concernant les quatre aspects suivants de l’organisation :
sa philosophie;
ses activités;
ses budgets;
sa gestion.
TABLE DES MATIÈRES DU CAHIER DE DONNÉES DE BASE
Philosophie
o Les origines;
o Les principes directeurs (les valeurs fondamentales);
o L'énoncé de la mission actuelle;
o Les objectifs généraux.
Activités
o Les plans d'action passés;
o La liste des partenaires au pays et à l'étranger;
o La liste des projets/programmes en cours;
o La liste des projets/programmes prévus à court terme.
Budgets
o Les sources de financement;
o Les budgets de l’organisation pour les trois dernières années;
o La façon de préparer les budgets.
Gestion
o La structure organisationnelle (organigramme);
o Les procès-verbaux des rencontres du conseil d'administration et des comités;

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 o Les résultats des évaluations passées et les leçons apprises;
o La liste des ressources humaines et leurs qualifications;
o les manuels des politiques et des procédures;
o Tout autre document concernant la gestion de l’organisation tel que le rapport annuel, etc.

2. Vérification de la mission actuelle

Il faut maintenant vérifier l’énoncé de mission actuelle.

La mission d’une organisation est l’énoncé de sa raison d’être: ce pourquoi elle mène des actions. Elle détermine la
personnalité de l’organisation par rapport au but poursuivi par cette dernière.
La mission :
Est-elle toujours d'actualité?
Permet-elle de venir en aide aux partenaires ciblés?
Est-ce que l'organisation possède l'influence souhaitée dans son champ d'intervention?
Doit-on la modifier?
Si des divergences d’opinion importantes se manifestent ou si l’on se rend compte que la mission ne répond plus à la
réalité vécue par l’organisation, l’équipe doit s’entendre sur un nouvel énoncé de mission.

3. Identification des stratégies suivies jusqu’à maintenant

Toute organisation se donne, de façon formelle ou informelle, des stratégies à suivre pour son développement. On
doit donc identifier les stratégies suivies par l’organisation au cours des trois dernières années.
À défaut de stratégies clairement formulées, on doit décrire le processus utilisé pour développer les projets, les
programmes, le financement, etc. Cette démarche permettra d'identifier comment les choses se produisent dans
l’organisation, quels sont les impératifs qui guident les actions et quelles sont les valeurs au coeur des décisions.
Il va sans dire que, dans le cas où l’organisation dispose de stratégies écrites, les principales articulations de celles-ci
doivent constituer l’ossature des points soulevés ci-après.
STRATÉGIES SUIVIES AU COURS DES TROIS DERNIÈRES ANNÉES
Quels genres de projets/programmes réalise-t-on?
Exemple :
o Fourniture de matériel;
o Éducation;
o Appui institutionnel;
o Agriculture;
o Santé;
o Etc.

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 Comment les projets/programmes sont-ils développés?
Exemple :
On est réactif :
on répond aux demandes provenant des partenaires;
on répond à des demandes de la constituante;
Etc.
On est proactif :
Un employé se rend sur le terrain pour développer le projet/programme;
Etc.
Comment les projets/programmes sont-ils sélectionnés?
Exemple :
o Par un comité de projets/programmes;
o Tous les projets/programmes provenant des partenaires sont automatiquement acceptés;
o Etc.
Comment faire l'adéquation entre le financement et les besoins exprimés par le réseau de
partenaires?
Exemple :
o Premier arrivé, premier servi;
o Des enveloppes d’argent sont allouées de façon sectorielle ou géographique;
o Etc.
Quels types de partenariats privilégier?
Exemple :
o Des communautés de base;
o Des communautés religieuses;
o Des ONG de taille moyenne;
o Quelques partenaires et des projets d'envergure;
o Beaucoup de partenaires et de petits projets;
o Des partenariats de type actif (développement des capacités);
o Des partenariats de type réactif (relations donateurs/bénéficiaires);
o Etc.

4. Identification des forces et des faiblesses

Chaque organisation possède ses forces et ses faiblesses. On doit identifier et évaluer les forces qui permettent
de réaliser les stratégies.

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Pour ce faire, on doit identifier les ressources, les compétences ainsi que les performances de l’organisation. Dans le
même ordre d'idées, on doit identifier et évaluer les faiblesses qui limitent les capacités de l’organisation à se
réaliser.
Tableau 2 : Forces et faiblesses de l’organisation
Forces Faiblesses
Organisation
Structure organisationnelle
Compétences et intérêts de la direction
Normes, procédures et règlements
Système de contrôle
Système de planification
Système de gestion de l'information
Personnel
Nombre d’employés
Compétences techniques
Expérience
Attitudes
Équipement
Base informatique
Technologie de l'information
Finances
Capacité de levée de fonds Système de
gestion financière Diversification des
sources de
financement
Partenariat
Reconnaissance du milieu
Développement de relations partenariales

RÉSULTATS DE L’ÉTAPE 2
Le cahier de données de base est produit;
La mission est révisée et mise à jour s'il y a lieu;
Les stratégies suivies par l’organisation sont identifiées;
Les forces et les faiblesses de l’organisation sont identifiées.

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III.2. ÉTAPE 3 : ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT EXTERNE DE L’ORGANISATION

MISE EN CONTEXTE
Toute organisation dépend de ses échanges avec son environnement pour l'obtention de ses ressources humaines,
financières, techniques et matérielles.
Pour être en mesure de cibler les stratégies futures, il vous faut connaître les éléments de l’environnement externe
susceptibles d’influencer l’organisation. Pour ce faire, il est important de distinguer deux niveaux d'environnement : le
macro-environnement et le micro-environnement.
Le macro-environnement désigne l'ensemble des grands secteurs d'activité d'une société : le politique,
l’économique, le socio-politique, le technologique et le socio-culturel. Le macro-environnement n'a généralement pas
d'impact direct sur l'organisation, mais certains événements peuvent influencer le cours de son évolution.
L'organisation n'a peu ou pas de possibilité d'influencer ces événements.
Des événements ou des tendances favorables ou nuisibles à l'organisation peuvent se développer dans le macro-
environnement. Il faut donc savoir les repérer, soit pour les exploiter, soit pour chercher à les contrer.
Le micro-environnement désigne l'ensemble des intervenants externes en contact direct avec votre organisation :
les partenaires, les bailleurs de fonds ou donateurs, les régulateurs (généralement les pouvoirs publics) et les
concurrents (tous ceux qui désirent le même dollar). Ces intervenants influencent les actions de l’organisation.
Certains ont un impact positif, soit en créant la demande, soit en fournissant des ressources; d'autres peuvent avoir
un impact négatif en imposant des contraintes ou en nuisant à son développement. Contrairement au macro-
environnement, le micro-environnement peut être influencé par l’organisation.
Le contexte environnemental externe de l'organisation est donc constitué de l'ensemble des conditions et des
facteurs extérieurs à l'organisation qui peuvent affecter positivement ou négativement la vie, les orientations, les
structures, le développement, en un mot l'avenir de l’organisation.
DÉMARCHE
À cette étape on doit procéder - à l'aide des tableaux qui suivent - à l’analyse du macro-environnement et du micro-
environnement ainsi qu’à l’identification des cibles stratégiques.
(Par cible, il faut entendre le point ultime, l’objectif final à atteindre dans la démarche stratégique.)

1. L'analyse du macro-environnement
Repérer les principaux phénomènes qui ont un impact sur l’organisation;
Déterminer la tendance pour chaque phénomène identifié;
Classer les phénomènes observés en opportunités ou en menaces;
Évaluer l'ampleur des opportunités et des menaces;
À partir des opportunités et des menaces prioritaires pour l’organisation, identifier les cibles stratégiques.

2. L'analyse du micro-environnement
Identifier les intervenants clés pour l’organisation;
Évaluer l'influence potentielle de chaque intervenant clé sur l’organisation;

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 Classer chaque intervenant clé en terme d’opportunités ou de menaces pour l’organisation. Il se
peut qu’un phénomène associé à un intervenant clé soit classé à la fois comme une opportunité et
comme une menace;
Évaluer l'ampleur des opportunités et des menaces;
À partir des opportunités et des menaces prioritaires pour l’organisation, identifier les cibles
stratégiques.
Procéder à cette démarche à l’aide des tableaux suivants.
Tableau 3/ TABLEAU DU MACRO-ENVIRONNEMENT
Phénomènes Tendance Opportunités Menaces Ampleur Cibles
stratégiqu
es
diminue stable s’accentue importante très .
imp essentielle
AU NIVEAU POLITIQUE
Exemple : -Ouverture -Arrêt du -Travailler
et/ou programme dans un
-Évolution de la
consolidation d’aide dans plus grand
politique
de des pays où nombre de
étrangère
programmes les droits pays et
canadienne et
dans des pays humains et la répartir le
son impact sur
favorisant les démocratie risque en
l’aide au
droits humains ne sont pas ayant une
développement
et la vie respectés approche
en ce qui
démocratique régionale
concerne les
droits humains
et la démocratie
Exemple : -Enveloppes -Réduction -Développer
disponibles des des
-Mutation de la
pour des enveloppes programme
conjoncture
projets de destinées s dans des
géopolitique
développement aux pays en pays de
internationale
organisationnel développeme l’Europe de
dans les pays nt l’Est
de l’Europe de
l’Est

AU NIVEAU ÉCONOMIQUE
Exemple : -Sommes - -Maillage
d’argent Augmentatio avec des
-Conjoncture
accrues en n des coûts partenaires
économique
provenance de de pour
internationale
plusieurs développeme développer
favorisant
sources de nt des projets des projets
l’interdépendance
financement
des économies et
pour le type de
des marchés
projets dont
vous avez
l’expertise

16
 -Ouverture sur
de nouvelles
zones
d’intervention
AU NIVEAU SOCIO-POLITIQUE
Exemple : -Votre Diminution Sensibiliser
organisation du budget de ses publics
Diminution du
est dotée de l’aide cibles au
soutien du public
publics cibles publique au bien-fondé
au programme
privilégiés développeme d’un
APD
nt programme
d’aide et au
type
d’action de
votre
organisation
AU NIVEAU TECHNOLOGIQUE
Exemple: Accès à des Difficulté de Développer
outils votre les
Développement
permettant organisation capacités
fulgurant des
d'augmenter à suivre le de
nouvelles
l'efficacité des mouvement l'organisatio
technologies de
actions de et à s'adapter n en
l'information et de
votre au matière de
la communication
organisation changement maîtrise des
(TIC)
TIC.

AU NIVEAU SOCIO-CULTUREL
Exemple : Réceptivité Développer
accrue des une base
Accroissement de
projets substantiell
la reconnaissance
destinés aux e d'activités
explicite du droits
femmes ayant pour
des femmes
groupe cible
les femmes.
Note : on peut observer plus d'un phénomène dans chacune des catégories, tout comme on peut bien ne pas en
observer.
Tableau 4 : TABLEAU DU MICRO-ENVIRONNEMENT
Phénomènes Tendance Opportunités Menaces Ampleur Cibles
stratégiques
diminue stable s’accentue importante très .
imp essentielle
AU NIVEAU DES PARTENAIRES

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 AU NIVEAU DES BAILLEURS DE FONDS

AU NIVEAU DES CONCURRENTS

AU NIVEAU DES POUVOIRS PUBLICS

Note : on peut observer plus d'un phénomène dans chacune des catégories, tout comme on peut bien ne pas en
observer.
RÉSULTAT DE L’ÉTAPE 3
Des cibles stratégiques sont identifiées.

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 IV. ÉTAPE 4 : ÉVALUATION DE LA CAPACITÉ ORGANISATIONNELLE

MISE EN CONTEXTE
À partir des cibles stratégiques formulées à l’étape 3, on doit maintenant évaluer si l’organisation possède les
ressources pour les transformer en stratégies que l’on pourra retenir. On se doit d’être honnête et rigoureux dans
l’appréciation de la capacité de l’organisation. Si des ressources sont manquantes, on doit identifier leur disponibilité
et la façon de se les procurer. Cela, évidemment, en fonction des priorités de l’organisation. On doit établir un portrait
significatif de la capacité de l’organisation à faire face aux changements.
DÉMARCHE
1 - Analyser les besoins en terme de ressources humaines, matérielles et financières nécessaires pour
atteindre chacune des cibles stratégiques identifiées.
2 - Identifier les ressources humaines, matérielles et financières dont l’organisation dispose pour atteindre ces
cibles.
3 – Identifier les ressources qui manquent à l’organisation pour atteindre les cibles stratégiques identifiées.
Procéder à cette démarche à l’aide du tableau du système d’analyse de s ressources.
RÉSULTAT DE L’ÉTAPE 4
L’écart entre les ressources nécessaires et les ressources disponibles pour atteindre chacune des cibles
stratégiques est identifié.
Tableau 5 : TABLEAU DU SYSTÈME DE L’ANALYSE DES RESSOURCES
Cibles Ressources humaines Ressources financières Ressources matérielles
stratégiques
Requises Actuelles Écart Requises Actuelles Écart Requises Actuelles Écart
Cible 1
Cible2
Cible 3
Etc.

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 V. ÉTAPE 5 : DÉTERMINATION DES OBJECTIFS STRATÉGIQUES

MISE EN CONTEXTE
À l’étape 3 de ce processus, il a été identifié les cibles stratégiques. Dans cette étape, on va déterminer les objectifs
stratégiques.
DÉMARCHE
1. À partir des cibles stratégiques identifiées à l'étape 3, identifier les objectifs stratégiques.
On n’a pas à retenir tous les objectifs mentionnés par le groupe mais seulement ceux qui sont directement liés à la
réalisation de la mission de l’organisation.
Utiliser la “Matrice de la détermination des objectifs stratégiques”:
Identifier les objectifs stratégiques;
Analyser l’impact sur l’organisation de retenir l'un ou l’autre des objectifs stratégiques;
Évaluer la faisabilité de chacun des objectifs;
Évaluer le risque encouru par l’organisation.
2. on doit maintenant effectuer le choix définitif des objectifs stratégiques
Le choix des objectifs stratégiques peut se faire de différentes façons et généralement en plusieurs étapes afin de
favoriser les échanges et l'atteinte de consensus. Cette activité est essentiellement politique et doit favoriser la
négociation entre les décideurs. Il s'agit d'une période de réflexion et d'échanges, caractéristique première de la
planification stratégique.
En sélectionnant les objectifs stratégiques, il est important que :
D’avoir à l’esprit de maintenir une continuité avec le passé de l’organisation;
D’être attentifs à l'impact potentiel des changements que les nouveaux objectifs peuvent provoquer sur
l’organisation.
RÉSULTAT DE L’ÉTAPE 5
Les objectifs stratégiques de l’organisation sont définis.
Tableau 6 : MATRICE DE LA DÉTERMINATION DES OBJECTIFS STRATÉGIQUES
Cibles Objectifs Impact Faisabilité Risque Décision
stratégiques stratégiques

Oui Non
Cible 1
Cible 2
Cible 3
Etc.

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 VI. ÉTAPE 6 : PLAN D’ACTION

MISE EN CONTEXTE
On a défini les objectifs stratégiques à l’étape 5. Il s’agit maintenant de se doter d’un plan
d’action ou d’un plan
opérationnel qui permettra d'atteindre ces objectifs.
DÉMARCHE
Définir pour chacun des objectifs stratégiques :
Comment on va s’y prendre pour les mettre en oeuvre.
D’où viendra le financement.
Qui sera responsable de quelle partie de la mise en oeuvre.
Chacun doit connaître ses responsabilités face à la réalisation des objectifs stratégiques.
On doit donc définir :
le comment;
qui fait quoi;
les résultats escomptés;
les indicateurs de réussite pour effectuer le suivi et pour pouvoir réagir rapidement à
tout écart significatif pouvant se produire au cours de l’année;
les échéances prévues;
le plan budgétaire détaillé qui tient compte de la capacité financière de l’organisation;
les sources de financement.
RÉSULTAT DE L’ÉTAPE 6
Un plan d’action axé sur les principes de la gestion par résultats pour réaliser les
objectifs stratégiques spécifiques.

TROISIEME PARTIE : PLANIFICATION OPERATIONELLE

EN PROJET

[Link]’est-ce qu’un « projet » ?

Un projet est une série d’activités qui visent à atteindre des objectifs spécifiques et souhaitables.
Ces activités sont mises en œuvre durant une période de temps fixée et un cadre budgétaire
donné. Tout projet se distingue généralement par trois caractéristiques fondamentales :
• Il découle d’un problème ou d’un besoin spécifique identifiés dans un cadre organisé. • Il
vise un investissement optimal des ressources dans le cadre d’objectifs spécifiques et dans
un contexte de rareté des ressources. • Il se distingue par sa spécificité car il est souvent
unique en son genre ou pourvu doté de ses propres objectifs. Le projet passe par différentes
étapes qui forment entre elles des chaînons interconnectés et séquentiels. Ces chaînons sont
appelés « cycles de projet ».
Bien que les [Link] soient divisé.es sur les noms et les classifications des étapes de la vie du
projet, celui-ci passe par une série de phases successives et séquentielles qui commencent par
l’existence d’un besoin et se terminent par le suivi, en passant par un ensemble d’étapes qui
sont représentées dans l’analyse, la planification, la mise en œuvre et l’évaluation.

[Link] planifier un projet ?

La planification du projet est considérée comme la première et la plus importante des étapes. La
planification comprend plusieurs phases :
Analyse des besoins ou des problèmes
Un projet réussi est un projet qui commence par une identification précise des problèmes.
Habituellement, le problème à analyser est déterminé après l’identification des problèmes dans
une communauté particulière et la définition des priorités pour cette communauté dans le cadre
de l’expertise et des ressources disponibles en fonction du projet.
L’arbre des problèmes peut être utilisé ici comme un outil d’analyse de ces problèmes car il aide
à définir la relation entre les causes et les effets résultant d’un problème central particulier. Cet
outil est ensuite appliqué en sélectionnant un problème spécifique (tronc d’arbre) et en
expliquant les causes du problème (racines d’arbre) et ses implications (branches d’arbre).
Il est utile de souligner ici la nécessité d’impliquer toutes les personnes concernées par ce
besoin ou affectées par ce problème pour assurer une meilleure analyse du problème. Voir
l’exemple ci-joint :
ARBRE D’ANALYSE DES PROBLÈMES

Augmentation du taux de La marginalisation

pauvreté dans la société économique et sociale

Dépenses Faible position sociale des

excessives en soins femmes

Diminution
du revenu
Malnutrition et détérioration du ménage La faible contribution des
de la santé de la famille, en femmes au processus de
particulier des femmes développement

Le taux élevé
d’analphabétisme
dans la société
Formulation des objectifs du
projet
Les objectifs sont généralement une série de réalisations que nous nous efforçons de
réaliser et qui sont conçus pour résoudre un problème/besoin. Le projet comprend un
objectif général (ce que nous aspirons à réaliser dans l’absolu et un objectif ou des sous-
objectifs (ce que nous cherchons à réaliser maintenant). Pour définir des objectifs, nous
pouvons utiliser l’arbre des problèmes et le transformer en un arbre d’objectifs, en
convertissant le problème central (le tronc) en un objectif de développement périphérique
(le tronc de l’arbre des objectifs) et en transformant les problèmes (racines) et effets négatifs
(branches) en causes et résultats souhaités. L’arbre des problèmes est ainsi transformé
en un arbre d’objectifs de la manière indiquée ci-dessous. Plus les objectifs sont clairs, plus
le processus de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation du plan est facile. Il est nécessaire
de choisir les objectifs à la lumière de l’expertise et des ressources de l’équipe de projet
d’une part, ainsi que des besoins et désirs de la communauté cible d’autre part.

Définition de la stratégie du projet

Une stratégie est un plan général qui définit les décisions et les actions
à suivre pour atteindre l’objectif spécifié. L’importance de choisir une
stratégie de projet découle de la nécessité de se concentrer sur un aspect
du problème pour contribuer à le résoudre. De plus, étant donné que le
projet dispose de ressources limitées, il ne peut supporter de décisions
erronées. Nous essaierons de mentionner un certain nombre d’étapes
simples qui contribuent à la formulation de la stratégie du projet, à savoir :

• Définir des objectifs généraux et spécifiques pour

votre projet.
• Identifier les opportunités et les menaces auxquelles votre projet
est confronté.
• Identifier les forces et les faiblesses des éléments de
votre projet.
• Sélectionner vos options pour atteindre ces
objectifs.
• Comparer ces options pour sélectionner la meilleure stratégie
possible afin d’atteindre l’objectif.
En obtenant les réponses appropriées, nous pouvons être sûrs que le travail
est systématique et rationnel et permettra de résoudre le problème en
fonction de la compétence de la partie exécutrice du projet ainsi que des
ressources et des capacités disponibles.

Déterminer les résultats du projet

Les extrants sont les effets ou les résultats que le projet cherche à
atteindre de façon à servir le groupe cible et à contribuer à atteindre
l’objectif du projet. Il est important ici de souligner que les résultats sont
définis de manière participative avec la partie cible, en identifiant le
besoin ou le problème, les parties affectées, leur nombre et leurs attentes.

Il faut également prendre en compte les ressources et les points d’appui

disponibles, ce qui permet de visualiser les effets qui peuvent être
recherchés pour atteindre la réalisation des besoins des bénéficiaires et
ainsi anticiper la forme des extrants nécessaires pour réaliser l’objectif du
projet.

Définition des activités du projet

Les activités sont les événements à mettre en œuvre pendant la durée

du projet pour atteindre un résultat spécifique. Cependant, il n’y a pas
de règle qui fixe le nombre d’activités à mettre en œuvre pour chaque
extrant. Cela est plutôt lié aux objectifs du projet, au groupe cible, aux
ressources et à l’expertise disponibles ainsi qu’à la durée du projet. Par
conséquent, plusieurs activités peuvent être conçues pour mettre en œuvre
un extrant et une activité peut être suffisante pour chaque extrant. Lors de
la conception des
activités, il est nécessaire de détailler la période de temps nécessaire pour mettre en œuvre
l’activité, les ressources requises, le lieu de l’activité, les personnes cibles et leurs critères
de sélection, les personnes chargées de la mise en œuvre et leurs responsabilités.

Définition des indicateurs de projet

Les indicateurs sont des éléments qui peuvent être utilisés pour vérifier le stade de mise en
œuvre des activités du projet. Il est stipulé qu’ils soient :

• Liés aux objectifs et activités du projet

• Traduits sous forme de données quantitatives mesurables et observables. Il

existe deux types d’indicateurs :

• Indicateurs qualitatifs : qui peuvent être mesurés par l’observation (par exemple,
l’observation de l’augmentation du nombre de [Link] en classe est un indicateur
qualitatif pour mesurer l’amélioration du niveau d’une classe)
• Indicateurs quantitatifs : qui peuvent être mesurés en chiffres à l’aide de tableaux ou
d’outils de mesure scientifiques (l’augmentation de la moyenne des notes est considérée
comme un indicateur qualitatif pour mesurer l’amélioration d’un niveau scolaire en
comparant les moyennes avant et après l’intervention)

Mahatma Gandhi dit : « Ce que vous faites pour mon intérêt sans moi, vous le faites
contre moi. » Plus les indicateurs sont précis, mesurables et vérifiables, plus cela facilitera
le suivi du projet et donc son évaluation et son réajustement.

Construire le cadre logique

Le cadre logique est un système qui nous aide à organiser et à présenter nos pensées
de manière causale et claire afin d’identifier les risques possibles et de développer des
indicateurs d’évaluation. Le cadre logique est adopté par les donateurs comme un système
d’explication précis et complet.
La matrice du cadre logique peut être assimilée à un jeu de dominos car chaque étape
dépend de l’étape qui la précède et contribue à la réalisation de l’étape suivante. Il n’est
pas possible de passer d’une étape à une autre sans réaliser la première, sinon le projet
serait voué à l’échec ; ce qui signifie que si un élément venait à manquer, cela entraînerait
la chute complète du réseau.

Déterminer le budget
Un budget est un plan financier qui nous fournit des informations sur le coût de mise
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en œuvre d’un projet spécifique pour garantir que les ressources sont utilisées
efficacement. Le budget est également utilisé comme outil de planification, de
suivi, d’évaluation et de contrôle. Lors de la rédaction du budget, les points suivants
doivent être pris en considération :

• Le budget doit être rédigé après la rédaction de la proposition de projet

• Il doit adopter des chiffres de coûts précis et exacts
• Le budget doit se rapporter à une période de temps spécifique
• Il faut s’attendre à une marge potentielle en cas de retard ou d’inflation des
coûts
• Il convient de clarifier les sources de financement du budget
Il est généralement conseillé de désigner une personne responsable du budget pour
assurer le suivi du décaissement des fonds dans les délais et s’assurer que toutes les
dépenses sont documentées conformément aux conditions des bailleurs de fonds. Les
donateurs sont généralement informés de la manière dont les fonds seront dépensés

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