LIGNES DIRECTRICES MULTISECTORIELLES EN

SUIVI-EVALUATION
 SYNTHÈSE ET SOMMAIRE

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REMERCIEMENTS
Les lignes directrices d'Action contre la Faim relatives au suivi-évaluation ont été élaborées par
les personnes des équipes techniques d'ACF suivantes : Mathias Altmann, Evans Bett, Cécile
Bizouerne, Alexia Deligne, Maureen Gallagher, Jean Lapegue, Karine Le Roch, Jennifer Majer,
Shahzad Ajmal Paracha, Victoria Sauveplane, Silke Pietzsch, Michael Yemane Tesfasilassie et
Nicolas Villeminot. Ont également contribué à cet ouvrage Ruth McCormack, Michelle McGonagle
et Kenda Cunningham. Ces lignes directrices ont été revues par le personnel ACF qui travaille sur
les programmes nationaux d'Action contre la Faim et les différents sièges, dont un groupe interne
d'évaluation par des pairs.
Un grand nombre de personnes ont également contribué à l'établissement de ces lignes
directrices de manière directe ou indirecte. Il est impossible de toutes les citer ici. Cependant
nous souhaitons adresser nos plus vifs remerciements aux personnels des équipes nationales et
des sièges qui ont apporté leur concours en terme d'outils et d'idées pratiques pour ces lignes
directrices et la boite à outils.
Nous tenons également à saluer ici les efforts de l'ensemble du personnel ayant participé à
l'élaboration du Guide pratique pour le terrain relatif à l'évaluation de la sécurité alimentaire et des
moyens d'existence (SAME) paru en 2011 et pour leur examen rigoureux du déploiement de ces
lignes directrices et de leur contenu en 2013. Le guide pratique SAME a constitué la motivation
initiale à l'amélioration des recommandations en matière de suivi-éval mises à disposition pour les
équipes nationales et a jeté les bases de ces nouvelles lignes directrices multisectorielles.

PREAMBULE
Les lignes directrices pour le suivi-évaluation font partie d'une initiative plus large au sein d'Action
contre la Faim visant à fournir des outils et des normes en appui aux programmes en sécurité
nutritionnelle. Action contre la Faim intervient dans plusieurs secteurs dont l'impact, tant individuel
que collectif, contribue à la sécurité nutritionnelle par le biais notamment du traitement et de la
prévention de la malnutrition, de l'amélioration des systèmes de santé, de la santé mentale et des
pratiques de soins, de l'EAH, de la sécurité alimentaire et des moyens d’existences, et de la
gestion des risques de catastrophe.
Les lignes directrices de suivi-éval sont destinées à être utilisées soit par des projets dont le
contenu est spécifique à un secteur, soit par des programmes (intégrés) multisectoriels,
mais également dans des contextes soit humanitaires ou de développement. Un système solide
de suivi-éval reposant sur les recommandations détaillées dans le présent ouvrage renforce
l'impact des actions menées par Action contre la Faim et permet de mieux comprendre le niveau
de notre contribution à la sécurité nutritionnelle en fonction de ses facteurs déterminants comme
expliqué dans le schéma ci-après.
Le présent guide de suivi-éval n'a pas un caractère exhaustif ; il vise à fournir une approche
transversale et multisectorielle dans la planification et la mise en œuvre du suivi-éval tout au long
du cycle de vie d'un projet. Il est demandé aux équipes projets d'utiliser le présent guide ainsi que
les recommandations techniques qui y sont présentées ; elles peuvent être adaptées à des types
d'interventions spécifiques, mais également être utilisées en complément d'autres ressources sur
la gestion de projets, les analyses et les évaluations.

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INTRODUCTION AUX LIGNES DIRECTRICES DE SUIVI-EVAL
MULTI-SECTORIELLES

CONTEXTE ET OBJECTIFS
L'élaboration de ces lignes directrices multisectorielles de suivi et d'évaluation, qui s'inspirent du
Guide pratique pour le terrain relatif à l'évaluation de la sécurité alimentaire et des moyens
d'existence (SAME) publié par Action contre la Faim en 2011, a été motivée par un certain
nombre de facteurs visant à améliorer la qualité et la performance des programmes et des
projets, et d'acquérir des connaissances dans l'ensemble de l'organisation. Les points importants
regroupent :
 Davantage d'exigences par rapport à la responsabilisation, tant en interne qu'en externe,
concernant la performance des projets et des programmes ;
 L'adoption d'un cadre et d'un système transparents pour déterminer dans quelle mesure les
projets et les programmes d'Action contre la Faim mis en œuvre sur le terrain servent
l'objectif global de l'organisation qui est de contribuer au traitement et à la prévention de la
sous-nutrition ; et
 Alors que l'intégration des programmes et la nécessité d'obtenir des résultats et un impact
sont de plus en plus forts, les processus de suivi-éval deviennent plus complexes. Afin
d'assurer une bonne compréhension des meilleures pratiques de suivi-éval tout au long du
cycle du projet, il est devenu indispensable de disposer de lignes directrices de référence
pour tous les secteurs d'intervention d'Action contre la Faim.

Ces lignes directrices ont donc été créées à plusieurs fins :

3 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Synthèse et Sommaire
1. Mettre en place une série complète de lignes directrices en suivi-éval, sans toutefois être
exhaustives, et un ensemble d'indicateurs thématiques pertinents, des annexes et outils afin
de promouvoir les meilleures pratiques en suivi-éval pour Action contre la Faim ;
2. Présenter une approche harmonisée commune et une bonne compréhension de la finalité
des activités de suivi-éval pour tous les différents programmes nationaux d'Action contre la
Faim, afin d' :
o Analyser l'état d'avancement d'un projet par rapport aux prévisions et préciser toutes
les mesures correctives nécessaires ;
o Accroître l'efficacité en s'inspirant des leçons apprises en suivi-éval et en les intégrant
dans le programme ;
o Améliorer la collecte des données et l'analyse pour mieux comprendre et mesurer
l'impact des programmes d'Action contre la Faim, et étudier la façon de les optimiser ;
o S'assurer que les activités de suivi-éval réalisées tout au long du projet sont bien
conformes à l'approche de Gestion du Cycle de Projet (GCP) d'Action contre la Faim ;
o Appliquer le principe de redevabilité auprès des parties prenantes d'Action contre la
Faim (bénéficiaires, bailleurs de fonds, partenaires, etc.) grâce à un suivi-éval plus
participatif et plus efficace et à son reporting ;
o Compléter les recommandations thématiques d'Action contre la Faim qui existent déjà
(par exemple, les lignes directrices d'intervention d'un programme, la Politique
d'évaluation, la Politique d'égalité entre hommes et femmes, etc.).

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COMMENT UTILISER ET COMPRENDRE LES LIGNES
DIRECTRICES
Les lignes directrices de suivi-éval ne sont pas conçues pour qu'on les lise d'un bout à l'autre. En
revanche elles sont destinées à servir de document de référence complet pour le personnel
travaillant en suivi-éval tout au long du cycle de projet. Il est de la responsabilité de chacun des
programmes d'élaborer un système de suivi-éval qui réponde à leurs besoins et à leurs
ressources. Dans l'ensemble, les lignes directrices n'imposent pas un ensemble d'outils, de
modèles, de technologies ou de méthodologies aux programmes réalisés sur le terrain
pour mettre en œuvre le suivi-éval. Au contraire, elles préconisent des recommandations
d'ordre général, des points dont il faut tenir compte et des étapes à respecter lors de la création
de systèmes de suivi-éval au niveau du projet, et des normes minimales de bonnes pratiques à
respecter.
Tout au long des lignes directrices, les recommandations suivantes sont mises en
évidence :

 Il est vivement demandé d'intégrer des indicateurs clés dans les projets pour chaque
secteur d'intervention (Se reporter au chapitre 2 et au MSTK 2 – Indicateurs clés pour
tous les secteurs). Dans la mesure du possible, il est demandé que ces indicateurs soient
la norme retenue pour tous les projets et tous les programmes nationaux puisqu'Action
contre la Faim cherche à créer un cadre plus homogène afin de comprendre les résultats et
réalisations de nos programmes.
 Les Projets doivent mesurer les indicateurs clés à l'aide des notes explicatives fournies
dans les outils spécifiques aux différents secteurs afin de garantir l'homogénéité des
définitions et mesures effectuées. Les outils fournis pour mesurer d'autres indicateurs et
aspects de la performance du projet sont également proposés.
 Il est recommandé que les Projets construisent des systèmes de suivi-éval en prévoyant
d'inclure les bonnes pratiques en suivi-éval dans le cycle de projet, comme par exemple
l'élaboration de plans de suivi-éval, le renforcement des capacités et compétences de suivi-
éval, la collecte et la gestion de données de qualité, et l'analyse fréquente des données pour
le reporting et l'utilisation par le projet.
 Les projets devraient privilégier l'exploitation des conclusions du suivi-éval en intégrant
les enseignements retenus dans la gestion du projet et les processus de planification .
 Il est recommandé que les programmes sur le terrain utilisent les technologies
disponibles, tels les systèmes électroniques (plus particulièrement les ODK), pour la
collecte et la gestion des données, à chaque fois que cela est possible.
 Les documents standards de reporting d'Action contre la Faim (tels que le Rapport de Suivi
des Activités1) et les autres pré-requis pour le reporting auprès des bailleurs de fonds
doivent continuer à être privilégiés.
 Toute autre exigence transversale pour le suivi-éval d'Action contre la Faim sur l'éthique, le
principe de redevabilité et l'égalité des chances entre femmes et hommes – entre
autres – reste inchangée et devrait être davantage mis en avant dans l'élaboration des
systèmes de suivi-éval.
Ces lignes directrices sont le résultat d'un immense travail pour rassembler à la fois les outils de
suivi-éval d'Action contre la Faim et les bonnes pratiques dans tout le secteur. Toutefois, en
aucun cas ces lignes directrices ne peuvent être considérées comme exhaustives. Il est clair que
les outils et techniques de suivi-éval évolueront avec le temps. Ces lignes directrices constituent

1
APR, Activity Progress Report

5 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Synthèse et Sommaire

la toute première version ou Version 1.0. Il est vraisemblable qu'il y ait peu de changements dans
le futur ; toutefois de nouveaux outils peuvent être créés et ajoutés au kit d’outils. Des
recommandations complémentaires pour la mise en application et des exemples émanant des
programmes sur le terrain pourront également être ajoutés aux lignes directrices en fonction des
retours sur le déploiement de la Version 1.0 des présentes lignes directrices et la collecte
permanente d'outils et de bonnes pratiques.
REMARQUE SUR LES CONCEPTS DE PROJET ET DE PROGRAMME
Les présentes lignes directrices et leurs références mettent l'accent sur le suivi-éval pour les
projets, sans oublier le fait que les projets apportent en principe une contribution à un programme
plus vaste.
Les termes de "projet" et de "programme" sont souvent confondus, à tort. Pour garantir une vision
claire sur la façon dont chacun permet d'atteindre les objectifs de l'organisation, ils peuvent être
définis de la manière suivante :
 Un projet est un ensemble d'actions concertées menées pour répondre à un objectif et
un but spécifique au cours d'une période donnée et dans le cadre d'un budget défini.
De nombreux projets ayant un objectif global constituent un programme ; celui-ci peut être
soit thématique soit géographique.
 Un programme est donc plus vaste dans son champ d'application et contient un
ensemble coordonné de projets. Les objectifs d'un programme peuvent être d'ordre
thématique ou géographique, comme c'est par exemple le cas pour un programme
d'urgence ou un programme national. Les programmes visent à atteindre des objectifs
organisationnels.

Avec des projets pris en tant que sous-ensembles d'un programme, les activités de suivi-éval sont
plus puissantes et plus engagées au niveau du projet étant donné qu'il est indispensable de
prendre des décisions plus régulièrement pour garder le cap par rapport aux objectifs fixés.
Certaines données de suivi de projet (par exemple le nombre de bénéficiaires, la contribution des
différentes activités aux changements de niveaux de malnutrition) peuvent s'ajouter à celles d'un
programme et d'une organisation pour éclairer les prises de décisions stratégiques à long terme.
Une stratégie nationale est mise en œuvre dans le cadre de programmes soutenus par des
projets financés par le biais de contrats. Les informations rassemblées grâce au suivi des projets
et des programmes contribuent ainsi au suivi des progrès réalisés dans la mise en œuvre de cette
stratégie.

PUBLIC CIBLE
De manière générale, ces lignes directrices sont destinées à servir d'outil de référence et de guide
pour l'ensemble du personnel d'Action contre la Faim et pour les partenaires engagés dans les
programmes d'Action contre la Faim à quel niveau que ce soit, en adaptant le contenu et la
structure au besoin. Généralement le public cible regroupe les personnes et groupes suivants :
 Les Coordinateurs et Responsables Projet d'Action contre la Faim chargés de concevoir
et de gérer les projets et les programmes, et de s'assurer que ceux qui les mettent en œuvre
y adhèrent ;
 Le personnel sur le terrain qui met en œuvre les projets est en charge de l'exécution
des activités de suivi-éval ; ainsi ils ont une interprétation commune des bonnes pratiques en
matière de suivi-éval chez Action contre la Faim ;
 Les référents techniques qui soutiennent les programmes de façon à pouvoir émettre des
avis sur le suivi-éval ;
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 Les consultants qui procèdent aux analyses, aux évaluations ou tout autre type
d'activité apportant leur contribution ou des informations pour la planification d'un programme
et d'un projet et permettant l'acquisition de nouvelles connaissances ;
 Les partenaires et autres parties prenantes afin de s'assurer que l'approche d'Action
contre la Faim en matière de suivi-éval est bien comprise et bien coordonnée.

STRUCTURE DES LIGNES DIRECTRICES DE SUIVI-EVAL

Ces lignes directrices sont composées de quatre chapitres descriptifs principaux, ainsi que
d'annexes et de kits d'outils. Les lignes directrices ont été conçues pour que les chapitres
descriptifs donnent des conseils pratiques à utiliser parallèle aux les annexes et outils
correspondants :
CHAPITRE 1 : COMPRENDRE LE SUIVI ET L'EVALUATION
Ce chapitre est une introduction aux définitions, principes, types et méthodologies clés et de la
structuration d'un système de suivi-éval chez Action contre la Faim, afin d'aider le personnel à
réfléchir sur les questions à prendre en compte lors de la planification d'un projet et de
l'organisation d'un système de suivi-éval dans le cadre de ce projet.

CHAPITRE 2 : APPROCHE ETAPE-PAR-ETAPE DU SUIVI ET DE L'EVALUATION

Ce chapitre présente une approche étape par étape définissant et mettant en œuvre un système
de suivi-éval dans le cadre d'un projet et les outils correspondants proposés à titre d'aide,
comprenant l'utilisation d'indicateurs thématiques clés.

CHAPITRE 3 : EVALUATION
Ce chapitre est un guide pas à pas pour la planification et la gestion d'une évaluation.

CHAPITRE 4 : PRINCIPE DE REDEVABILITE

Ce chapitre dispense des conseils sur la manière de concevoir et de gérer les mécanismes de
retours d'information émanant des parties prenantes.

ANNEXES
Les annexes donnent des informations et des conseils importants complémentaires sur bon
nombre de questions clés et de réflexions concernant le système de suivi-éval. Tout au long des
principaux chapitres descriptifs, il est fait référence aux annexes qui s'y rapportent ; aussi est-il
vivement recommandé aux utilisateurs des lignes directrices de consulter celles-ci afin de mieux
comprendre les différents thèmes abordés.

KITS D’OUTILS
Les kits comprennent une boite à outils multisectorielle, ainsi qu'un certain nombre de kits
sectoriels spécifiques (par exemple SAME) et des kits thématiques (par exemple l'évaluation).
Ces kits présentent les principaux outils à utiliser impérativement lors de la conception et de la
mise en œuvre d'un système de suivi-éval, ainsi que d'autres outils et conseils utiles à la fois pour
une utilisation générale ou plus spécifique à un secteur. Les kits sont les suivant:

 KIT MULTI-SECTORIEL SUIVI-EVAL (MSTK)

 KIT SECURITE ALIMENTAIRE ET MOYENS D'EXISTENCE (FSL)
 KIT EAU ASSAINISSEMENT ET HYGIENE (WASH)
 KIT SANTE MENTALE ET PRATIQUES DE SOINS (MHCP)
 KIT NUTRITION & SANTE (NUT-H)
 KIT GESTION DES RISQUES DE CATASTROPHES (DRM)
7 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Synthèse et Sommaire
 KIT EVALUATION (EVAL)
 KIT REDEVABILITE (ACC2)
 KIT PERFECTIONNEMENT EN SUIVI-EVAL (ADV)

Les outils et documents des kits référencés dans les explications données dans les chapitres clés
sont repris sous forme d'abréviations tel qu'indiqué entre parenthèses ci-dessus et sont à utiliser
(par exemple, MSTK 1 = Kit Multisectoriel suivi-éval - Outil 1)

TABLE DES MATIERES

Chapitres clés

CHAPITRE 1 : COMPRENDRE LE SUIVI ET L'EVALUATION

1.1 LE SUIVI ET L'EVALUATON CHEZ ACTION CONTRE LA FAIM
1.1.1 En quoi consiste le suivi et l'évaluation (suivi-éval) ?
1.1.2 Pourquoi avons-nous besoin de suivi-éval ? Qu'est-ce qu'un bon système de suivi-éval ?
1.1.3 Les notions essentielles d'un système de suivi-éval : gestion axée sur les résultats, cadres logiques,
chaines de résultats
1.1.4 L'importance des indicateurs, de niveau de référence initial (baseline) et de niveau de référence final
1.1.5 Le suivi-éval dans le cycle du projet
1.1.6 Outils principaux et exigences d'un système suivi-éval
1.1.7 Responsabilité pour le suivi et l'évaluation

1.2 INTRODUCTION AU SUIVI

1.2.1 Définition du suivi et de son objectif spécifique
1.2.2 Types de suivi
1.2.3 Fréquence du suivi
1.2.4 Méthodologies pour recueillir les données
1.2.5 Comptage des bénéficiaires

1.3 INTRODUCTION A L'EVALUATION

1.3.1 Définition de l'évaluation et de son objectif spécifique
1.3.2 Différence entre suivi et évaluation

1.4 L'IMPORTANCE DE LA PARTICIPATION DANS LES SYSTEMES DE SUIVI ET D'EVALUATION

1.4.1 Définition d'un système de suivi-éval participatif
1.4.2 Méthodes participatives communautaires

1.5 FAIRE LA DISTINCTION ENTRE LE SUIVI-EVAL, LA SURVEILLANCE ET LA GESTION DES

CONNAISSANCES
1.5.1 Différence entre suivi de projet et surveillance de la situation sur le terrain
1.5.2 Différence entre évaluation et gestion des connaissances

1.6 CONSIDERATIONS ESSENTIELLES ET THEMES TRANSVERSAUX DANS LE SUIVI-EVAL

1.6.1 La politique de Sécurité Nutritionnelle d'Action contre la Faim et impact sur la sous-nutrition
1.6.2 Mesure de la résilience et prise en compte de l’impact

2
ACC: Accountability (redevabilite); ADV: Advanced (perfectionnement); DRM: Disaster Risk Management
(gestion des risques de catastrophes); EVAL: Evaluation; FSL: Food Security & Livelihoods (securite alimentaire
et moyens d’existence); MHCP: Mental Health & Care Practices (sante mentale et pratiques de soins); MSTK:
Multi-Sector ToolKit (kit d’outils multisecteurs); NUT-H: Nutrition & Health (nutrition et santé); WASH : Water,
Sanitation & Hygiene (eau, assainissement et hygiène).

8 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Synthèse et Sommaire

1.6.3 Intégration des différences en matière de genre dans les systèmes de suivi-éval
1.6.4 Intégration d'une perspective d'équité et inclusion dans les systèmes de suivi-éval

1.7 DEONTOLOGIE, REGLES ET NORMES EN MATIERE DE SUIVI-EVAL

1.7.1 Les principes et les pratiques déontologiques du suivi-éval
1.7.2 Les règles, normes et lignes directrices du suivi-éval

1.8 LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION DANS LES

SYSTEMES DE SUIVI-EVAL

1.9 SYNTHESE DU CHAPITRE

CHAPITRE 2 : APPROCHE ETAPE-PAR-ETAPE DU SUIVI ET DE L'EVALUATION

2.1 ETAPE 1 : LANCER L'ELABORATION DU SYSTEME DE SUIVI-EVAL DU PROJET
2.1.1 Se mettre d'accord sur l'objectif du système de suivi-éval du projet
2.1.2 Confirmer les exigences d'information des parties prenantes et de leur participation
2.1.3 Définir les principales activités de suivi-éval et les étapes clés

2.2 ETAPE 2 : CONCEVOIR LES DOCUMENTS DE BASE POUR METTRE EN PLACE LE SYSTEME
DE SUIVI-EVAL
2.2.1 Sélectionner les indicateurs du projet et décider d'un processus d'analyse de l'avancement du projet
2.2.2 Créer un plan de suivi-éval
2.2.3 Affecter des ressources pour le plan de suivi-éval

2.3 ETAPE 3 : CREER UN SYSTEME DE SUIVI-EVAL PROJET

2.3.1 Finaliser le plan de suivi-éval en validant les variables transversales
2.3.2 Analyser les capacités et développer les compétences en suivi-éval
2.3.3 Finaliser et attribuer un budget au suivi-éval

2.4 ETAPE 4 : RECUEILLIR ET GERER LES DONNEES DE SUIVI

2.4.1 Se mettre d'accord sur et décrire les méthodes et les outils appropriés de collecte de données
2.4.2 Définir la méthode de comptage des bénéficiaires et décider des critères d'échantillonnage
2.4.3 Concevoir des outils de collecte de données
2.4.4 Limiter les risques d'erreur ou de biais lors de la collecte et de l’analyse des données
2.4.5 Recruter et former les personnes responsables de la collecte des données
2.4.6 Réaliser une enquête baseline (et finale)
2.4.7 Créer un/des mécanisme(s) de retours d'information aux parties prenantes
2.4.8 Recueillir les données de suivi
2.4.9 Définir les processus de saisie et de gestion des données

2.5 ETAPE 5 : ANALYSER ET UTILISER LES DONNEES DE SUIVI

2.5.1 Se mettre d'accord sur le plan d'analyse des données et les responsabilités
2.5.2 Préparer et analyser les données, évaluer les principaux résultats et tendances
2.5.3 Effectuer une triangulation des données pour parvenir à des conclusions et émettre des
recommandations
2.5.4 Utiliser les informations recueillies pour aider à la prise de décision, faciliter la planification et
favoriser l'acquisition de nouvelles connaissances

2.6 ETAPE 6 : PRESENTER LES CONCLUSIONS DU SUIVI

2.6.1 Se mettre d'accord sur les besoins, les responsabilités et les formats de reporting
2.6.2 Diffuser les comptes rendus aux parties prenantes concernés

2.7 ETAPE 7 : EXAMINER ET REVOIR LES PLANS DE SUIVI-EVAL EN FONCTION DE LEUR ETAT
D'AVANCEMENT
2.7.1 Examiner et évaluer le système de suivi-éval
2.7.2 Actualiser le système de suivi-éval

9 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Synthèse et Sommaire

2.8 ETAPE 8 : EVALUER LES RESULTATS

2.9 SYNTHESE DU CHAPITRE 2

CHAPITRE 3 : EVALUATION
3.1 ETAPE 1 : ORGANISATION DE L' EVALUATION
3.1.1 Se mettre d'accord sur les responsabilités pour l'évaluation
3.1.2 Se mettre d'accord sur la finalité et le type d'évaluation
3.1.3 Se mettre d'accord sur les objectifs de l'évaluation
3.1.4 Impliquer les parties prenantes dans l'évaluation

3.2 ETAPE 2 : COMMANDER L'EVALUATION

3.3 ETAPE 3 : SE METTRE D'ACCORD SUR LA METHODOLOGIE DE L'EVALUATION

3.4 ETAPE 4 : REALISER L'EVALUATION

3.4.1 Planifier et procéder à la collecte des données
3.4.2 Réaliser des visites sur le terrain/dans le pays d'intervention

3.5 ETAPE 5 : PRESENTER LES CONCLUSIONS DE L'EVALUATION

3.6 ETAPE 6 : UTILISER LES CONCLUSIONS DE L'EVALUATION

3.7 ETAPE 7 : DIFFUSER LES CONCLUSIONS DE L'EVALUATION

3.8 SYNTHESE DU CHAPITRE 3

CHAPITRE 4 : PRINCIPE DE REDEVABILITE

4.1 DEFINIR LE PRINCIPE DE REDEVABILITE

4.2 DEFINIR UN MECANISME DE RETOURS D'INFORMATION EMANANT DES ACTEURS

CONCERNES

4.3 CREER UN MECANISME DE RETOURS D'INFORMATION EMANANT DES ACTEURS

CONCERNES

4.4 INTEGRER LES RETOURS D'INFORMATION AU SUIVI REGULIER

4.5 SYNTHESE DU CHAPITRE 4

Annexes et outils

ANNEXES
1. Conception d'un cadre logique et des indicateurs
2. Conduite d'enquêtes de niveau de référence initial (baseline) et final et organisation d'activités
de réflexion
3. Types d'évaluations
4. La participation dans les systèmes de suivi-éval
5. Collecte des données – Grille des méthodes, outils et approches
6. Synthèse de la politique d'Action contre la Faim en matière de Sécurité Nutritionnelle et prise
en compte dans le suivi-eval
10 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Synthèse et Sommaire
7. Intégration de la politique d'Action contre la faim en matière de genre dans le suivi-éval
8. Principes du suivi-éval et considérations éthiques
9. Règles et normes
10. Inventaire des applications et des innovations en TIC
11. Note d'orientation relative à l'échantillonnage
12. Suivi-éval pour les distributions
13. Suivi-éval pour le renforcement des capacités

BIBLIOGRAPHIE
GLOSSAIRE

KITS D’OUTILS
1. Kit multisectoriel pour le suivi-éval (MSTK)
2. Kit sécurité alimentaire et moyen d'existence (FSL)
3. Kit Eau, Assainissement et Hygiène (WASH)
4. Kit Santé Mentale et Pratiques de Soins (MHCP)
5. Kit Nutrition et Santé (NUT-H)
6. Kit Gestion des Risques de Catastrophes (DRM)
7. Kit Evaluation (EVAL)
8. Kit Redevabilité (ACC)
9. Kit perfectionnement en suivi-éval (ADV)

11 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Synthèse et Sommaire

SIGLES

AAH/ ACF Action Against Hunger | ACF AAH / ACF Action contre la Faim | ACF
International International
ACC Accountability Toolkit ACC Kit Redevabilité (Accountability)
ADV Advanced Toolkit ADV Kit perfectionnement en suivi-
eval (Advanced)
APR Activity Progress Report APR Rapport de Suivi des Activités
(Activity Progress Report)
CSI/rCSI Coping Strategy ISA/ISAr Index des stratégies
Index/reduced Coping d'adaptation/Index des
Strategy Index stratégies d'adaptation réduites
DRM Disaster Risk Management GRC / Gestion du risque de
DRM catastrophe / Disaster Risk
Management
ELA Evaluation, Learning, and ELA Evaluation, Learning, and
Accountability Unit Accountability Unit (Unite ACF-
UK en charge de l’Evaluation,
Apprentissage et Redevabilite)
EVAL Evaluation Toolkit EVAL Kit évaluation
FM Feedback Mechanism Mécanisme de retours
d'information
GAM/MA Global Acute Malnutrition/ MAG/MAM Malnutrition Aiguë Globale/
M/SAM Moderate Acute Malnutrition/ / MAS Malnutrition Aiguë Modérée/
Severe Acute Malnutrition Malnutrition Aiguë Sévère
HDDS Household Dietary Diversity HDDS Score de diversité alimentaire
des ménages (Household
Dietary Diversity)
ICT Information Communication TIC Technologies de l'information et
Technology de la communication
M&E Monitoring & Evaluation Suivi-éval Suivi et évaluation
MDD-W Minimum Dietary Diversity- MDD-W Diversité alimentaire minimum -
Women pour les femmes (Minimum
Dietary Diversity-Women)
MHCP Mental Health and Care SMPS / Santé Mentale et Pratiques de
Practices MHCP Soins / Mental Health and Care
Practices
MSTK Multi-Sectoral Toolkit MSTK Kit multisectoriel
NEAP Nutritional Effects Assessment NEAP Projet d'analyse des effets
Project (NEAP) nutritionnels (Nutritional Effects
Assessment Project)
NGO Non-Governmental ONG Organisation non-
Organization gouvernementale
ODK Open Data Kit ODK Open Data Kit
OVI Objectively Verifiable IOV Indicateurs objectivement
Indicators vérifiables
RBM Results-Based Management Gestion fondée sur les résultats
RTE Real-Time Evaluations RTE Evaluations en temps réel
TOR Terms of Reference TdR Termes de Référence
WASH Water, Sanitation, and EAH / Eau, Assainissement et Hygiène
Hygiene WASH / Water, Sanitation & Hygiene

12 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Synthèse et Sommaire

CHAPITRE 1
COMPRENDRE LE SUIVI ET
L’EVALUATION
OBJECTIFS & SOMMAIRE DU CHAPITRE
Ce chapitre donne un aperçu général du suivi et de l'évaluation (Suivi-éval) chez Action contre la
Faim, notamment sur les concepts clés, la terminologie, les considérations et processus, afin
d'aider les utilisateurs à réfléchir sur les problèmes liés au Suivi-éval lors de la planification et de
la mise en œuvre d'un projet chez Action contre la Faim. Ce chapitre est un excellent outil à la
fois pour le personnel technique et le personnel généraliste, qu’il soit novice en suivi-éval, ou
qu’il possède une bonne expérience du suivi-éval mais souhaiterait revoir les points clés du
suivi-éval chez Action contre la Faim. Les membres du personnel responsable de la conception
et de la mise en œuvre des systèmes de suivi-éval sont vivement invités à lire également le
Chapitre 2 – Approche étape par étape du suivi et de l'évaluation.

CHAPTER 1: CONTENTS
1.1 LE SUIVI ET L'EVALUATON CHEZ ACTION CONTRE LA FAIM
1.1.1 En quoi consistent le suivi et l'évaluation (suivi-éval) ?
1.1.2 Pourquoi avons-nous besoin de suivi-éval ? Qu'est-ce qu'un bon système de suivi-
éval ?
1.1.3 Les notions essentielles d'un système de suivi-éval : gestion axée sur les résultats,
cadres logiques, chaînes de résultats
1.1.4 L'importance des indicateurs, de niveau de référence initial (Baseline) et de niveau de
référence final (Endline)
1.1.5 Le suivi-éval dans le cycle du projet
1.1.6 Outils principaux et exigences d'un système de suivi-éval
1.1.7 Responsabilité pour le suivi et l'évaluation
1.2 INTRODUCTION AU SUIVI
1.2.1 Définition du suivi et de son objectif spécifique
1.2.2 Types de suivi
1.2.3 Fréquence du suivi
1.2.4 Méthodologies pour recueillir les données
1.2.5 Comptage des bénéficiaires
1.3 INTRODUCTION A L'EVALUATION
1.3.1 Définition de l'évaluation et de son objectif spécifique
1.3.2 Différence entre suivi et évaluation
1.4 L'IMPORTANCE DE LA PARTICIPATION DANS LES SYSTEMES DE SUIVI ET
D'EVALUATION
1.4.1 Définition d'un système de suivi-éval participatif
1.4.2 Méthodes participatives communautaires
1.5 FAIRE LA DISTINCTION ENTRE LE SUIVI-EVAL, LA SURVEILLANCE ET LA
GESTION DES CONNAISSANCES
1.5.1 Différence entre suivi de projet et surveillance de la situation sur le terrain
1.5.2 Différence entre évaluation et gestion des connaissances
1.6 CONSIDERATIONS ESSENTIELLES ET THEMES TRANSVERSAUX DANS LE
SUIVI-EVAL
1.6.1 La Politique de Sécurité Nutritionnelle d'Action contre la Faim et impact sur la sous-
nutrition
1.6.2 Mesure de la résilience et prise en compte de l'impact
13 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1
1.6.3 Intégration des différences en matière de genre dans les systèmes de suivi-éval
1.6.4 Intégration d'une perspective d'équité et inclusion dans les systèmes de suivi-éval
1.7 DEONTOLOGIE, REGLES ET NORMES EN MATIERE DE SUIVI-EVAL
1.7.1 Les principes et les pratiques déontologiques du suivi-éval
1.7.2 Les règles, normes et lignes directrices du suivi-éval
1.8 LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION (TIC)
DANS LES SYSTEMES DE SUIVI-EVAL
1.9 SYNTHESE DU CHAPITRE

14 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1

1.1 LE SUIVI ET L'EVALUATON CHEZ ACTION CONTRE LA
FAIM
1.1.1 En quoi consistent le suivi et l'évaluation (suivi-éval) ?
Le suivi et l'évaluation (suivi-éval) sont deux éléments clés de la gestion du cycle du projet qui
englobent la collecte et l'analyse courantes des données. Le but du suivi-éval est de fournir les
informations nécessaires à l'évaluation du projet par rapport à des critères de performance définis
et aux objectifs du projet qui peuvent être utilisés pour rendre possible les améliorations. Un
système de suivi-éval pour un projet est un dispositif associant les processus, outils, modèles,
personnel, équipements et activités, indispensables pour recueillir les informations de suivi-éval,
les gérer, les analyser, les diffuser, et les utiliser.

1.1.2 Pourquoi avons-nous besoin de suivi-éval ? Qu'est-ce qu'un

bon système de suivi-éval ?
Action contre la Faim travaille à sauver des vies et
LE SUIVI-EVAL
à préserver les moyens d'existence dans le monde
entier. Pour mener à bien ce travail, nos donneurs DANS L'AIDE HUMANITAIRE
et partenaires, ainsi que les communautés locales, Le secteur humanitaire comprend le besoin grandissant
nous confient la réalisation de programmes de la
d'un système de suivi-éval d’excellente qualité et
meilleure qualité, et efficacité, possible. Un
système de suivi-éval bien conçu et mis en œuvre privilégie cette approche. En 2014, plus de 24,5
doit être le pilier de nos programmes, permettant milliards de dollars ont été consacrés à l'aide
ainsi à Action contre la Faim d'améliorer ses humanitaire officielle (cf. "Rapport 2015 relatif à
projets en temps réel. Il doit également identifier l'aide humanitaire mondiale" émanant des initiatives
les conséquences négatives et imprévues de nos de développement), en augmentation de 15,1 milliards
programmes, tirer les enseignements des de dollars par rapport à 2008.
meilleures pratiques et comprendre nos résultats
et les communiquer. Le montant même de l'aide, ainsi que les critiques
émises par rapport à certaines interventions spécifiques,
POURQUOI AVONS-NOUS BESOIN DE ont conduit les parties prenantes à poser de plus en
SYSTEMES DE SUIVI ET D'EVALUATION ? plus de questions : Qu'est-ce que les fonds levés
 Il s'agit d'un outil de gestion pour faciliter la
permettent de réaliser ? De quelle manière les
prise de décisions ;
programmes peuvent-ils être mis en œuvre plus
 Il jette également les bases d'un
apprentissage organisationnel et permet
efficacement ? Actuellement, presque toutes les grandes
une amélioration continue de nos organisations humanitaires ont leur propre personnel
interventions ; qui est spécialisé en suivi-éval et qui travaille à
 Il permet à Action contre la Faim de apporter des réponses à ces questions, mais également à
comprendre les résultats obtenus ; améliorer la qualité et la portée de leurs programmes.
 Il fournit des informations qui permettent
d'accroître la visibilité d'Action contre la Faim grâce à sa contribution à l’amélioration de la
nutrition ;
 C'est un outil de responsabilisation d’Action contre la Faim vis-à-vis des bénéficiaires,
 bailleurs de fonds, donateurs privés, partenaires et conseils d’administration.

15 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1

QUELLES SONT LES CONSEQUENCES D'UN SYSTEME DE SUIVI-EVAL DE MAUVAISE
QUALITE ?
 Des difficultés à évaluer les réalisations d'un projet (pas d’éléments probants pour en
déterminer les résultats) ;
 Un manque d'orientation stratégique, avec l'accent mis davantage sur les activités plutôt
que sur les résultats ;
 Une probabilité accrue que les objectifs ne soient pas atteints en raison de l'absence d'une
boucle de retour d'information efficace;
 Le risque accru de l’absence d'appropriation par les parties prenantes clés et des résultats
limités ou non pérennes du fait d'un manque de dialogue avec les parties prenantes sur
l'orientation stratégique et les résultats des projets.

QUE DOIT FAIRE UN BON SYSTEME DE SUIVI-EVAL ? QUE DOIT-IL ETRE ?

 Recueillir, analyser et utiliser les informations de façon systématique et opportune pour
faire en sorte que le personnel, les bénéficiaires et les donateurs aient une compréhension
claire et continue sur l'avancement du projet par rapport aux objectifs fixés (efficacité), pour
avoir une influence sur la prise de décision du personnel sur le terrain ;
 Examiner si les intrants (par exemple l'argent, le temps, le personnel, les volontaires, les
matériels et équipements) suffisent pour atteindre les résultats prévus (efficience) ;
 Enregistrer et communiquer les modifications imprévues et involontaires du projet, ou de
son contexte permettant ainsi aux projets d'ajuster leur mise en œuvre en fonction des
besoins ;
 Etre une priorité commune pour l'ensemble du personnel d'Action contre la Faim, et
bénéficiant d’un appui soutenu et bien géré à tous les niveaux ;
 Faciliter la participation des potentiels bénéficiaires du projet, et plus largement toute
population à risque et ceux qui ne sont pas directement des bénéficiaires. Les populations
touchées doivent activement participer à la définition des objectifs d'un projet, aux mesures
envisagées et aux décisions prises ; de la même manière elles doivent avoir un accès
permanent au système de suivi-éval tout au long de la mise en œuvre, par exemple un accès
aux mécanismes de retours d'information ;
 Mettre l'accent sur les publics et utilisateurs spécifiques, en se concentrant uniquement
sur ce qui est nécessaire et suffisant afin d'éviter la surcharge en données, ou la collecte de
données inutiles ou non utilisées ;
 Etre bien compris et approprié par les principales parties prenantes depuis la phase de
planification, en s'appuyant sur l'analyse des besoins, jusqu'à la conception du projet ;
 Satisfaire aux exigences internes et externes en termes de redevabilité (et de reporting),
en partageant en toute transparence les réussites et les échecs;
 S'appuyer sur les capacités et les pratiques du suivi-éval, tout en renforçant les
compétences des personnels clés lorsque cela s'impose ;
 Faciliter l’apprentissage et en déduire toute information permettant de guider la
programmation.
 Etre doté de ressources adéquates (par exemple en termes de budget, personnel, formation,
délai) ;
 Etre réaliste en tenant compte des différentes contraintes du projet (par exemple le contexte
opérationnel, les délais, le budget, les ressources humaines) ;
 Intégrer les nouvelles technologies là où cela apporte une valeur ajoutée et lorsque cela
est réalisable (cf. section 1.8 et annexe 10 - Inventaire des innovations et applications
des TIC)
16 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1
1.1.3 Les notions essentielles d'un système de suivi-éval :
gestion axée sur les résultats, cadres logiques, chaînes de
résultats
Le suivi-éval chez Action contre la Faim repose sur la Gestion axée sur les résultats. Il s’agit
d’une stratégie de gestion axée sur la performance et l'atteinte des résultats attendus en termes
de produits, effets et impacts. Un des aspects clé du suivi-éval consiste donc à tester et
déterminer si les objectifs du projet et l'analyse des causes (c’est-à-dire l'enchaînement des
résultats attendus reposant sur certains intrants et certaines activités) tel que prévu dans la
conception du projet sont vrai ou pas ; et, si ce n'est pas le cas, en rechercher les raisons et faire
tout son possible pour y remédier et en tirer des leçons.

Les systèmes de suivi-éval chez Action contre la Faim sont établis sur la base du cadre logique
du projet qui est un type de modèle de logique du programme. Un cadre logique est un outil
important dans la conception et la gestion du programme, permettant d'établir la cartographie des
multiples niveaux d'objectifs et de résultats qui en découlent (mesurés par des indicateurs) à
court, moyen et long termes. Les indicateurs sont des unités de mesure qui déterminent si les
objectifs formulés dans le cadre logique ont été atteints.

Le tableau présenté ci-dessous résume les objectifs standards du cadre logique et les résultats,
ainsi que les types d'indicateurs utilisés pour les mesurer. L’ensemble constitue les fondements
d'un projet de suivi-éval et sa planification :

TABLEAU 1.1 : NIVEAUX DES OBJECTIFS ET INDICATEURS DU CADRE

LOGIQUE
Définitions des objectifs du cadre logique Indicateurs Objectivement Vérifiables
(IOV) qui mesurent les objectifs du cadre
logique
Impact Objectifs globaux du projet en Indicateur Les indicateurs d'impact
[Objectif termes d'avantages à plus long d'impact mesurent le changement des
général] terme pour les bénéficiaires, et conditions de vie de la
plus globalement pour la communauté à long terme (par
société. L'objectif global n'est exemple la variation en
pas atteint par le projet seul ; le pourcentage des taux de
projet vise à y contribuer malnutrition ou des taux de
mortalité dus à la malnutrition)
Effets Les objectifs à court et moyen Indicateur Ces indicateurs décrivent les
[Objectif termes présentant des de effets des résultats attendus
spécifique] avantages aux bénéficiaires du résultats d'une intervention à moyen
projet dus aux résultats d’une ou d’effet terme (par exemple la
intervention ; le projet ne peut variation en pourcentage de la
qu’indirectement contrôler la population ayant accès à une
réalisation des résultats ; le nourriture adéquate, le taux
changement de comportement d'adoption des pratiques
est fréquemment un élément agricoles améliorées, le
clé pourcentage de bénéficiaires
utilisant des latrines, le
pourcentage de personnes qui
17 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1
 se lavent les mains)
Résultats Les résultats escomptés suite à Indicateur Les indicateurs de réalisation
attendus la mise en œuvre d'une série de décrivent les conséquences
d'activités. Il s'agit de réalisation immédiates d'une activité ; les
prestations destinées aux produits tangibles, biens et
bénéficiaires visés ou au services, et autres
groupe cible ; il devrait être changements qui permettent
possible que les personnes en d'atteindre les résultats
charge de la gestion du escomptés (par exemple le
programme soient redevables nombre de personnes
pour cette prestation. formées).
Activités Les biens matériels et services Indicateur Les indicateurs de processus
fournis par le projet. (par de décrivent les activités
exemple la distribution processus entreprises (par exemple la
d'intrants) quantité et la qualité des
intrants distribués)
Intrants Les ressources financières, Intrants Les indicateurs utilisés pour
humaines et matérielles mesurer l'utilisation des
utilisées pour l'action de intrants
développement
La relation logique des intrants conduisant aux activités qui donnent des résultats, qui conduisent
à des changements à moyen terme (ou effets) et à des changements à plus long terme (ou
impact) peut être représentée sous la forme d'une Chaîne de Résultats, présentée dans le
schéma 1 ci-dessous :

18 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1

 Schéma 1.1 : Le suivi-éval et la Chaîne de Résultats

Les intrants sont utilisés pour mettre en place des activités, Ces activités engendrent
des résultats,  Les résultats se concrétisent sous forme d’effets,  Les effets participent
à l'impact (l'objectif global) d'un projet.

La plupart des activités de suivi ont tendance à mettre l'accent sur des résultats tangibles à court
ou moyen terme prenant la forme d'activités, de réalisations et de résultats, plutôt que sur des
changements à long terme (Impact - se reporter à l'encadré ci-dessous). Lors de l'examen des
cadres logiques et du suivi-éval, il est indispensable de tenir compte des risques et hypothèses du
projet au sein du système de suivi-éval et de les y inclure. Se reporter à l'annexe 1 – Conception
d'un cadre logique et définition des indicateurs, pour de plus amples informations.

1.1.4 L'importance des indicateurs, de niveau de référence initial

(Baseline) et de niveau de référence final (Endline)
Un indicateur est une variable ou un facteur qualitatif ou quantitatif et un moyen simple et
fiable de mesurer les résultats une fois atteints. En général, les indicateurs sont directement liés
au cadre logique du projet parce qu'il s'agit de mesures utilisées pour évaluer si les changements
19 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1
prévus dans le cadre logique se sont produits en relation avec une intervention. Ils sont appelés
indicateurs parce qu'il s'agit généralement d'une valeur indicative par rapport à la réalisation ou
non de l'objectif, plutôt que de donner une explication longue et fastidieuse. Les indicateurs sont
essentiels à tout système de suivi-éval.
 Les indicateurs doivent être mesurables par des moyens de vérification précis ; ils doivent
également chacun avoir un objectif clair, un niveau de référence initial (Baseline) et des
repères pour mesurer les progrès réalisés, comme illustré ci-dessous.
 Souvent indiqués dans les cadres logiques, les Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV)
(par exemple "80% des bénéficiaires ciblés rapportent l’allaitement maternel exclusif des
enfants de moins de 6 mois à la fin du projet") sont essentiellement constitués d'un
ensemble d'éléments, tels que indicateurs, niveau de référence initial (Baseline), cible (et les
étapes importantes) :
o Niveau de référence initial (Baseline) : La situation existante avant l'intervention
(par exemple 40% de la population ciblée indiquent que les enfants de moins de
6 ans sont exclusivement nourris au sein).
o Objectif : Ce qui est à réaliser (par exemple nombre, variation en pourcentage) d'ici
la fin du projet (généralement exprimé en termes de délais, par exemple en année).
Les objectifs doivent être spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et datés ;
par exemple 80% des bénéficiaires ciblées indiquent qu'elles vont nourrir au sein
leurs enfants de moins de 6 mois d'ici la fin du projet. Les objectifs sont souvent fixés
en fonction de points de référence qui peuvent résulter d'indicateurs de niveaux de
référence initial (Baseline), d'indicateurs nationaux, ou de données secondaires pour
des populations similaires.
o Evénements clés : Les événements clés doivent être fixés à des moments
appropriés au cours de la période de mise en œuvre, en fonction du calendrier
spécifique du projet et de son déroulé, afin de permettre un suivi régulier des progrès
réalisés par rapport à l'objectif fixé (par exemple Evénement 1 = 50% ; Evénement 2
= 70%).
Dans la mesure du possible, les projets doivent comporter des indicateurs à la fois quantitatifs
et qualitatifs. Le fait d'avoir à choisir un indicateur quantitatif ou qualitatif pour mesurer différents
objectifs dépendra de ce que vous devrez savoir et des façons adaptées et réalisables de le faire.
La différence entre indicateurs quantitatifs et qualitatifs, ainsi que les considérations relatives au
recueil des données, est traitée en détail dans la Section 1.2.4.

D'une manière générale, les indicateurs doivent être sélectionnés de la façon suivante
(davantage d'informations sur la sélection des indicateurs sont données dans le chapitre 2) :
 Indicateurs clés recommandés par Action
LES INDICATEURS
contre la Faim. Il est vivement demandé aux
projets de mesurer les indicateurs clés pour THÉMATIQUES CLÉS
leur secteur spécifique. Les projets intégrés Pour les projets d'Action contre la Faim, une
doivent recueillir des données sur les
sélection d'indicateurs clés et d'indicateurs
indicateurs clés pour chacun des secteurs
dans lesquels ils interviennent. cf. MSTK 2 – thématiques en option par périmètre de
Indicateurs clés. projet ont été définis pour guider l'élaboration du
 Cadre logique du projet. Le cadre logique cadre logique. cf. chapitre 2.1, MSTK 2 -
propre au projet doit servir de base à la Indicateurs clés et MSTK 4 -
sélection des indicateurs thématiques Indicateurs thématiques.
personnalisés. Etant donné la chaîne de
20 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1
 résultats que l'équipe projet espère atteindre, elle doit sélectionner des indicateurs qui
mesurent le mieux les résultats. Pour de plus amples informations sur le processus de
sélection des indicateurs et l'ordre de priorité de ceux-ci, se reporter à l'annexe 1 -
Conception de cadre logique et des indicateurs et à la Section 2.2.1.

ENQUETES DE NIVEAU DE REFERENCE INITIAL ET FINAL

Les enquêtes de niveau de référence initial (Baseline) et final (Endline) constituent une
composante essentielle de tout système de suivi-éval et peuvent être considérées comme le point
de départ et la conclusion du suivi. Les données fournies par ces enquêtes permettent de
mesurer chaque indicateur avant et après l'exécution du projet.

Une enquête de niveau de référence initial (Baseline)3 donne des informations sur la situation
de la population cible avant le démarrage du projet. Elle fournit des mesures de référence aux
indicateurs de telle sorte que la collecte des données de suivi-éval lors de la mise en œuvre
permet d'analyser l'avancement du projet par rapport au niveau de référence initial, c‘est-à-dire le
degré de réalisation du projet. Il est difficile, voire impossible, de mesurer les résultats et les
réalisations d'un projet sans avoir analysé le contexte de départ.

Une enquête de niveau de référence final (Endline) mesure les mêmes indicateurs que ceux
de l'enquête Baseline, mais à l'issue d'un projet et après l'achèvement des activités. Cela permet
ainsi de comparer les données avec celles de la Baseline afin d'évaluer les progrès réalisés et les
résultats obtenus dans le cadre du projet. Certains projets à plus long terme comprennent
également une enquête à mi-parcours réalisée à un moment précis au cours du projet ; elle utilise
souvent la même méthodologie qu'une enquête Baseline ou Endline.

L’utilisation des termes anglais Baseline et Endline est très souvent utilisée y compris dans les
projets francophones d’Action contre la Faim. Dans la suite du document, cette terminologie sera
préférée à la formule française « niveau de référence initial/final ». On parle également d’enquête
initiale et d’enquête finale.

NOTE SUR LA PLANIFICATION DES ENQUETES BASELINE/ENDLINE - EVITER

TOUT RISQUE DE BIAIS SAISONNIER !
Idéalement, les enquêtes Baseline et Endline doivent toujours être réalisées à la même époque de l'année pour éviter
tout risque de biais saisonnier. Étant donné que les projets peuvent durer plus ou moins une année, les équipes
projet doivent suivre les tendances du contexte tout au long du cycle de vie du projet afin de comprendre et
interpréter les résultats de suivi en tenant compte de la saisonnalité sur les résultats du projet.

1.1.5 Le suivi-éval dans le cycle du projet

Les équipes projet doivent examiner et aborder la question du suivi-éval à chaque étape du cycle
de vie du projet :

3
Une enquête Baseline diffère d'une analyse des besoins, qui est traditionnellement réalisée au début de la phase de
conception du cycle de projet. Elle vise à accroître la compréhension des besoins, des priorités, des capacités, des
ressources et des difficultés des communautés. Compte tenu des différents objectifs d'une enquête de référence Baseline et
d'une analyse des besoins, il est déconseillé que l'une soit remplacée par l'autre.
21 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1
 Etape de la conception du projet : Le processus de définition des indicateurs de mesure
doit commencer dès l'étape de la conception du projet - une planification du suivi-éval le plus
tôt possible est essentielle. Au fur et à mesure que les discussions progressent sur les
données à recueillir, une base de référence se constitue pour le suivi et l'évaluation. Les
indicateurs de suivi sont améliorés lors de consultations avec les bénéficiaires, ce qui permet
de prendre des décisions sur une base participative pour obtenir les résultats souhaités.
 Etape de la formulation / planification : Lorsque les idées de projet se concrétisent, un
plan complet de suivi-éval (Section 2.2 et MSTK 1a/1b) est élaboré en même temps que le
cadre logique du projet. Il faut se mettre d'accord et inclure dans le budget du projet les
ressources du plan de suivi-éval en termes de budget, de ressources humaines et
d'équipement (cf. section 2.3).
 Etape du financement : Lorsqu'une proposition de projet est soumise au bailleur de fonds, il
est également indispensable de négocier les ressources pour les activités de suivi-éval.
Concernant la budgétisation du suivi-éval, les standards internationaux recommandent entre
3% et 5% du budget total du projet à allouer aux activités de suivi-éval (cela n'inclut pas les
coûts internes des ressources humaines).
 Etape de la mise en œuvre : Une enquête Baseline doit être réalisée dès le
commencement des activités du projet. Les évaluations de fin de projet doivent être
planifiées dès le début de la mise en œuvre pour assurer la collecte des données
nécessaires dès l'enquête Baseline. Lorsque la mise en œuvre a commencé, un suivi
régulier conformément à ce qui a été planifié doit être mené de concert avec les bénéficiaires
et les parties prenantes pour analyser les progrès réalisés par rapport aux objectifs fixés.
Une enquête finale est réalisée une fois les activités du projet terminées.
 Etapes de l'évaluation : Une évaluation du projet analyse la performance de l'intervention
et identifie les enseignements à retenir et les bonnes pratiques. Des évaluations peuvent
aussi être menées au cours de la mise en œuvre, par exemple les évaluations à mi-parcours
ou en temps réel, ou des analyses après intervention pour analyser les progrès et effectuer
les modifications indispensables des activités.
 Etape de l'acquisition de connaissances : Les conclusions des évaluations sont utilisées
pour améliorer la conception des projets ou des programmes en cours et à venir grâce à
l'identification des enseignements et des bonnes pratiques et à leur documentation.

22 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1

 Schéma 1.2 : Le suivi et l'évaluation dans le cycle du projet

1.1.6 Outils principaux et prérequis d'un système suivi-éval

Les outils principaux et les prérequis d'un système de suivi-éval sont abordés plus en détail au
chapitre 2. Les outils eux-mêmes se trouvent dans la boîte d'outils multisectorielle ainsi que les
différents kits d'outils sectoriels et doivent être mis à la disposition des intervenants du projet :
 Le cadre logique résume le plan de projet ainsi que les différentes manières de mesurer les
réalisations du projet (cf. MSTK 1a/1b – Planification et calendrier du suivi-éval) ;
 Indicateurs : Les variables utilisées pour mesurer les changements dans les résultats du
cadre logique (cf. outils MSTK 1 et MSTK 2 concernant les indicateurs clés et thématiques
d'Action contre la faim) ;
 Le plan de suivi-éval résume les processus de recueil des données en répondant aux
questions quoi, comment, à quelle fréquence et par qui. Pour que le système de suivi-éval
ait un sens et soit efficace, il est important d'établir des plans clairs permettant d'analyser la
progression et les résultats. Pour être efficace, chaque projet doit comprendre un plan de
suivi-éval qui détaille les méthodologies (par exemple l'échantillonnage), les procédures,
outils, responsabilités, budget et ressources pour le recueil de données, l'analyse et
l'utilisation systématiques, rapides et efficaces des informations du projet (cf. MSTK 1a/1b –
Planification et calendrier du suivi-éval);
 Rapport de Suivi des Activités (APR – Activity Progress Report) : Outil standard
d'Action contre la Faim destiné à rapporter l’évolution des activités, et peut enregistrer le
nombre de bénéficiaires par type de projet et par activité (Cf. Section 1.2.5 du présent
chapitre relative au comptage des bénéficiaires et kit MSTK 3 – Rapport de Suivi des
Activités - APR pour les outils) ;
 Budget: Résume les coûts du projet ainsi que les ressources budgétaires du suivi-éval ;
23 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1
 Modèles de rapport : Ils indiquent en détail ce qu'il est nécessaire de communiquer, la
fréquence et le destinataire ;
 Outils de suivi : (par exemple les questionnaires) présentent des questions et des formats
détaillés, permettant de mesurer les indicateurs et de recueillir d'autres informations à partir
de données quantitatives et qualitatives ;
 Personnel qualifié : Recueillir, analyser et présenter les informations du projet avec autant
d'efficacité et de précision que possible, et
 Technologies : Améliorer et/ou apporter sa contribution à un suivi-éval plus efficace et plus
facile.

1.1.7 Responsabilité pour le suivi et l'évaluation

Le suivi-éval exige un engagement à tous les niveaux chez Action contre la Faim et il est
nécessaire de prendre toutes les mesures indispensables pour généraliser les bonnes pratiques
de suivi-éval. Chaque membre du personnel a un rôle à jouer pouvant varier selon la taille, la
structure et les ressources de chaque projet et des programmes nationaux d'Action contre la
Faim. Les responsabilités peuvent varier, mais il est possible de les attribuer au terrain comme
suit :
 Le personnel suivi-éval et personnel projet chargés de la mise en œuvre réalisent des
activités de suivi (telles que, par exemple, la collecte et l'analyse des données) ;
 Les Responsables de Projets, les Coordinateurs et les Directeurs Pays établissent des
rapports de suivi-éval sur la base des données qui leur sont fournies, notamment les
analyses correspondantes et les contrôles aléatoires nécessaires. Les Responsables de
Projet et les équipes techniques sont les principaux utilisateurs des informations de suivi
pour engager une gestion adaptée du projets ;
 Les coordinateurs et les directeurs pays sont les premiers responsables de la supervision
des activités de suivi-éval pour qu’elles se déroulent conformément aux impératifs du projet
et qu'elles sont bien coordonnées entre les projets et les organisations partenaires. En outre,
ils aident à construire l'adhésion au système de suivi-éval en saisissant toutes les occasions
promouvoir les connaissances et la compréhension de l'importance du suivi-éval.

Les ressources consacrées au suivi-éval ne sont pas toujours mises à la disposition de tous les
projets et de tous les programmes nationaux. Afin d'améliorer cette situation, il est recommandé
que :
 Du personnel dédié puisse se rendre disponible pour superviser les activités de suivi-
éval et expliquer dans le détail les rôles et responsabilités de chacun dans les plans de suivi-
éval (Se reporter à l'étape 2.2). Idéalement, ces personnes devront avoir de solides
connaissances techniques en suivi-éval ;
 Là où les compétences sont une contrainte, un plan de renforcement des capacités en
suivi-éval, semblable à d'autres plans de renforcement des capacités pour les missions, est
à mettre en place pour développer les compétences nécessaires du personnel et des
équipes. Outre les compétences techniques en suivi-éval, il faut encourager et former le
personnel sur le terrain afin de s'assurer de la bonne compréhension des raisons pour
lesquelles des activités de suivi-éval sont lancées ;
 Les activités de suivi-éval doivent être intégrées dans les départements techniques
d'Action contre la Faim afin de faciliter l'instauration d'un système plus global, plus solide et
plus conforme.

24 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1

1.2 INTRODUCTION AU SUIVI
1.2.1 Définition du suivi et de son objectif spécifique
Le suivi est le recueil, l'analyse et l’utilisation systématiques, périodiques et continus
d'informations sur les processus du projet, les résultats attendus et les réalisations tout au long de
la vie du projet. Il s’appuie sur une analyse fiable des problèmes et le cadre logique du projet.

Le suivi est indispensable afin de :

 Évaluer l'avancement d'un projet pour répondre aux besoins et améliorer la vie et les
moyens d'existence des bénéficiaires (au-delà de qui a reçu quoi) ;
 Savoir si un projet respecte les objectifs fixés et cibles définies, et déterminer ce qu'il
reste encore à faire pour atteindre les objectifs ;
 Collecter les données afin de permettre l'examen des risques pour un projet et
identifier les solutions possibles en temps voulu ; cela peut être utilisé pour effectuer des
ajustements et ainsi améliorer l'efficacité, mais également éviter tout gaspillage éventuel du
fait de problèmes non résolus ;
 Apprécier en permanence la pertinence et la qualité d'un projet grâce aux retours
d'information des parties prenantes sur le degré de satisfaction ;
 Mettre en place de façon permanente des mécanismes pour identifier les réussites,
difficultés et enseignements retirés d'un projet ;
 Fournir les données qui apporteront une contribution aux évaluations ; et
 Être capable de communiquer sur les résultats, la pérennité et la responsabilité d'un projet
avec les parties prenantes et les autres intervenants au projet.

1.2.2 Types de suivi

Il faut inclure deux types de suivis distincts dans un système de suivi-éval :

 SUIVI DES RESULTATS (suivi de la

performance/ des réalisations) : NOTE SUR LE SUIVI DES
L'accent est mis sur l'obtention des résultats RESULTATS
escomptés et sur l’impact probable et les effets
durables, c’est-à-dire la fin de la chaîne de résultats De manière générale, le suivi efficace des
sur laquelle le cadre logique du projet repose. Le résultats s'est avéré être plus difficile pour le
suivi des résultats analyse les changements personnel du projet parce que les données
(prévus et imprévus) amenés par le projet, en recueillies concernaient pour l'essentiel
termes de résultats attendus et de réalisations l'exécution des activités et le nombre de
effectives. Afin de déterminer ces résultats, un bénéficiaires. Ainsi, l'amélioration du suivi
niveau de référence initial (Baseline) et un niveau
des résultats doit représenter un objectif clé
de référence final (Endline) doivent être fixés.
au cours de l'élaboration de votre système
L'analyse des progrès réalisés par rapport aux
résultats permet d'apporter les ajustements de suivi-éval.
nécessaires ; elle est également indispensable pour
donner des informations sur les évaluations du projet. L'approche du suivi des résultats basée
sur un cadre logique et des indicateurs est développée dans le Chapitre 2 – Approche
étape-par-étape du suivi et de l'évaluation. Toute une panoplie d'outils régulièrement
utilisés est présentée dans les kits d'outils multisectoriels et spécifiques à un secteur.

25 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1

  SUIVI DE LA MISE EN OEUVRE (suivi du processus) :
L'accent est mis sur les dépenses, les activités et les réalisations du projet, c’est-à-dire le
début de la chaîne de résultats. Il analyse les ressources ou les intrants (par exemple les
fonds, l'aide en nature, les ressources humaines) pour voir s'ils sont utilisés conformément
au rythme et sur la période prévus, et si les activités se déroulent conformément aux plans
d'activité par rapport à la réalisation d'extrants (en répondant aux besoins précis des bonnes
personnes). Ceci s'avère particulièrement important pour fixer l'allocation des ressources et
communiquer des informations pour le Rapport de Suivi des Activités (APR). Les
informations fournies grâce au suivi du processus est particulièrement utile pour le
personnel chargé de la gestion globale des finances et des plans de travail.
Les exemples de composantes de suivi de processus comprennent :

o Les retours d'information des bénéficiaires : Les mécanismes de retours

d'information constituent un moyen direct de communication avec les participants au
projet concernant à la fois les réussites et les difficultés qui surviennent lors de la
mise en œuvre. Ils sont une aide précieuse pour assurer le suivi des ressentis et des
expériences des bénéficiaires et des autres parties prenantes. Se reporter au
Chapitre 4 : Redevabilité pour plus d'informations.
o Le suivi financier. Il consiste à examiner si les dépenses liées au projet sont
conformes aux prévisions budgétaires, tout en analysant le coût réel des intrants et
celui des activités par rapport à ceux prévus au budget. Ceci est réalisé par le biais
du suivi budgétaire en relation avec l'équipe du département Finance et
Administration.
o La gestion Qualité du programme. Elle aide les programmes à comprendre s'ils
respectent les standards établis pour la création des systèmes de gestion. Cf. Kit
ADV du Suivi-éval 9 – Outil de gestion qualité du projet pour un exemple de liste de
contrôle dans le cadre d'un audit, pour de plus amples informations.
o L’analyse des hypothèses et des risques. Elle permet de déterminer si des
modifications dans les hypothèses et les risques identifiés au début du projet se sont
produites. Les hypothèses concernent l'environnement opérationnel extérieur. Les
risques se rapportent à des situations pour lesquelles les hypothèses sur
l'environnement opérationnel extérieur ne tiennent plus. Les risques peuvent
également être internes.

1.2.3 Fréquence du suivi

La fréquence du suivi dépend des indicateurs qui sont suivis et du contexte opérationnel du
projet. Elle peut être quotidienne (par exemple les processus des programmes d'urgence),
hebdomadaire (par exemple les distributions), mensuelle (par exemple les prix, les populations
aidées), trimestrielle (par exemple la formation), etc. Le suivi est réalisé tout au long de la phase
de mise en œuvre du projet.

Les décisions prises sur le type de données de suivi à recueillir se font au moment de la
conception du projet et de l'élaboration du cadre logique. Pendant les enquêtes baseline et
endline, et avant l'exécution de chaque collecte de données, les informations à collecter peuvent
être revues et ajustées en fonction de l'évolution du projet. Le suivi peut évoluer au cours de la
réalisation du projet, notamment avec l'ajout de données ou d'outils, ou leur modification ou leur
retrait en fonction des besoins identifiés. A noter : il est nécessaire que la collecte de données
26 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1
pour les indicateurs contractuels, c’est-à-dire ceux du cadre logique et d’autres cadres
d'indicateurs, soit assurée tout au long des exercices de suivi de projet.

1.2.4 Méthodologies pour recueillir les données

Il existe un certain nombre de méthodologies différentes pour effectuer la collecte de données
dans le cadre du suivi et de l'évaluation. Celles-ci sont exposées en détail dans la section 2.4 et à
l'annexe 5 - Collecte des données – Grille des méthodes, outils et approches, qui présente
des modèles de différents outils et méthodes. Généralement la méthode utilisée dépend du type
d'information et du niveau de mesure (par exemple la communauté par opposition à l'individu)
exigés par l'indicateur.

Afin de déterminer les informations à recueillir pour le suivi et la manière de le faire, un critère
important est la faisabilité du recueil des informations de manière fiable (sans être trop
chronophage ou trop coûteux) et de leur analyse, ainsi que le fait de pouvoir faciliter la mesure
des indicateurs de projet et toute autre modification pertinente. Le type d'informations recueillies
peut être regroupé en informations d'ordre quantitatif ou qualitatif :

 Les informations quantitatives sont exprimées en chiffres ; elles soulignent souvent ce

qui se passe ou elles répondent aux questions concernant la quantité. Elles sont
généralement recueillies à l'aide des méthodes et outils ayant notamment recours à des
questions structurées et fermées dans le cadre d'enquêtes, les registres de distribution,
les registres de traitement et les bases de données du projet rassemblant les mesures
continues des indicateurs pertinents. Quelques exemples : 200 personnes d'un même
échantillon souffrent d'insécurité alimentaire, 50 % des points d'eau sont opérationnels et
20 % des mères de famille de l'échantillon ont exclusivement allaité leurs enfants.
 Les informations qualitatives sont exprimées par des mots et sont souvent utilisées
afin d'expliquer les données quantitatives, notamment pourquoi et comment les
changements ont été observés ou pas. Les informations qualitatives peuvent mettre en
évidence la manière dont les populations perçoivent une situation, leurs attitudes et leurs
comportements. Elles sont généralement recueillies à l'aide de méthodes et de moyens
d'enquête ouverts et non structurés lors d'entretiens, de groupes de discussion ou lors
d'observation. Un exemple : lors de réunions communautaires, les femmes ont expliqué
qu'elles passaient une bonne partie de leur journée à aller chercher de l'eau potable et,
par conséquent, elles disposaient de quantités d'eau limitées pour l'hygiène personnelle et
l'hygiène domestique ou qu'elles avaient moins de temps pour prendre soin des jeunes
enfants.
Comme indiqué à la section 1.1.3, les projets doivent prévoir des indicateurs à la fois
quantitatifs et qualitatifs si possible. De toute évidence, il est possible que différents types
d'indicateurs exigent différentes méthodes de collecte des données. Toutefois, il est utile de noter
que l'analyse efficace d'un indicateur quantitatif peut bénéficier de la collecte d'informations
qu'elles soient quantitatives ou qualitatives du point de vue de la compréhension et de
l'acquisition de connaissances. Exemple : un projet relatif à la sécurité alimentaire peut utiliser le
Score de diversité alimentaire des ménages (HDDS) comme indicateur quantitatif, et recueillir ces
données quantitatives auprès des bénéficiaires par le biais d'une enquête. Le HDDS en tant que
tel suffirait à effectuer la mesure conformément à l'indicateur, mais le HDDS (le score numérique)
ne sera pas nécessairement suffisant pour expliquer certaines tendances des scores, ou pour
mesurer quels changements peuvent être attribues a une intervention. Néanmoins la collecte de
27 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1
données qualitatives complémentaires (par exemple par le biais de groupes de discussions) offre
la possibilité d'examiner et de suivre ces questions et problématiques.

Dans l'ensemble, un système de suivi-éval robuste doit associer à la fois des indicateurs et des
informations quantitatifs et qualitatifs. Cela améliore la cohérence et la fiabilité des informations et
des conclusions par rapport à une méthode unique consistant à recueillir des données
quantitatives ou qualitatives uniquement.

TABLEAU 1.2 : Les avantages de la collecte d'informations à la fois

quantitatives et qualitatives
 Permet la triangulation. Les données quantitatives et qualitatives peuvent être comparées
en vue de déterminer la façon dont chacune d'elles confirme, questionne ou explique les
autres données.
 Flexibilité. Elle consiste à s'adapter à l'évolution de la situation sur le terrain grâce aux
techniques de retours d'information.
 Analyse. Elle fournit une analyse contextuelle plus détaillée qui peut expliquer des
différences marquées par rapport aux résultats des projets dans les différents lieux
d'intervention.
 Communication. Son but consiste à utiliser les différents styles de communication pour
présenter les conclusions relevées auprès de différents publics.

Les deux méthodes, qu'elles soient quantitatives ou qualitatives, utilisées pour recueillir les
informations sont des moyens scientifiquement fondés pour analyser les progrès réalisés par
rapport aux indicateurs. Le choix du type de données à recueillir doit s'appuyer sur la question à
laquelle il faut répondre. Les données et méthodes quantitatives et qualitatives sont
complémentaires ; par conséquent chacune d'elles apportent des informations d'autant plus
précieuses qu'elles sont associées. Chacune présente des avantages et inconvénients indiqués
dans le tableau ci-dessous.

TABLEAU 1.3 : Comparaison entre les méthodes et les informations

qualitatives et quantitatives
METHODES QUALITATIVES METHODES QUANTITATIVES
 Valident les conclusions intéressantes ou  Fournissent des mesures homogènes sur les
examinent les incohérences dans les résultats attendus et les réalisations
données  Un échantillon représentatif permet de
 Identifient les moteurs sociaux et garantir que les conclusions peuvent être
institutionnels difficiles à quantifier généralisées à une population plus vaste
AVANTAGES

 Favorisent les bonnes relations entre les  Permettent de tirer des conclusions de
chercheurs et les sujets de recherche causalité et des liens entre les réalisations et
avec des réponses plus franches et les variables explicatives grâce à une
l'occasion d'examiner les sujets de analyse statistique
manière plus approfondie  Si elles sont bien menées, elles peuvent
 Expliquent les indicateurs statistiques fournir des données solides et
 Emettent des hypothèses et élaborent la représentatives du point de vue statistique ;
conception d'enquêtes qui peuvent être elles sont à utiliser dans la prise de décisions
testées à l'aide de méthodes quantitatives qui se fonde sur des preuves et pour exercer
une influence sur les parties prenantes
extérieurs (par exemple, les bailleurs de
fonds)

28 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1

  Si elles sont utilisées seules, les  Incapacité à expliquer les résultats,
conclusions émises sont rarement notamment lorsque les questions sont
représentatives de la population ou, du difficiles à quantifier (par exemple, les
point de vue statistique, elles sont peu croyances et les ressentis, les relations
significatives en raison de la taille sociales, les entraves administratives ou la
d'échantillons plus petits dynamique institutionnelle) ; les données
 Elles sont susceptibles de biais avec des peuvent fournir des informations incomplètes
INCONVENIENTS

questions ouvertes et la volonté de faire sans analyse ni compréhension contextuelle

plaisir au chercheur avec lequel de bonnes  Peuvent produire une quantité importante
relations ont été construites d'informations, potentiellement chronophage
 Elles sont susceptibles d'être partiales en termes d'intrant et d'analyse
dans la formulation même des questions,  Elles sont susceptibles d'être partiales dans
la qualité de l’énumération, et la façon de la formulation même des questions, la qualité
choisir les personnes interrogées de l’énumération, et le choix du type
 Plus subjectif : elles décrivent un problème d'échantillonnage/ de personne interrogée
ou une situation du point de vue de ceux (biais de sélection)
qui l'expérimentent  Exige une approche systématique de
l'échantillonnage pour avoir des données
homogènes (Se reporter à l'annexe 11 –
Note d'orientation relative à
l'échantillonnage)

1.2.5 Comptage des bénéficiaires

Le nombre de bénéficiaires est le principal indicateur utilisé par Action contre la Faim pour
analyser et communiquer sur notre performance globale dans la fourniture de l'aide humanitaire Il
est donc indispensable que les projets comptent les bénéficiaires de manière homogène. Tous les
projets doivent documenter le nombre de bénéficiaires directs et indirects et en assurer le suivi
car il s'agit d'un indicateur de résultats obligatoire, en utilisant les lignes directrices sur la manière
de compter les bénéficiaires et inclus dans le Rapport de Suivi des Activités (APR) d'Action contre
la Faim (cf. MSTK 3 – Rapport de Suivi des Activités). Un indicateur clé pour l'ensemble des
projets et secteurs d'intervention d'Action contre la Faim est le comptage régulier et précis des
bénéficiaires du projet (cf. MSTK 2: Indicateurs clés).

Les bénéficiaires directs sont des personnes qui reçoivent un intrant dans le cadre d'un projet
mis en œuvre par Action contre la Faim et/ou par un partenaire opérationnel. Ces personnes, que
l'on peut vérifier, bénéficient des changements en termes de qualité et de quantité qui résultent
directement des activités mises en place (transferts, formation, liquidités, soins et services) et qui
sont en lien direct avec les objectifs du projet et clairement définis dans la documentation du
projet.

Le total des bénéficiaires directs D par secteur correspond à la somme Da + Dp sans double
comptage dans le même secteur, où
Da = Bénéficiaires directs
Dp = Bénéficiaires directs des partenaires opérationnels
En d'autres termes, le nombre total de bénéficiaires directs représente le nombre de personnes (comptées une
seule fois) et qui reçoivent 1 type d'assistance dans 1 secteur.

Lors du comptage des bénéficiaires directs :

29 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1
 Ventiler les données par sexe et par âge pour tous les secteurs ;
 Un même bénéficiaire ne doit pas être compté deux fois lorsqu'il bénéficie de plusieurs
activités au sein d'un même projet dans le même secteur (par exemple les points d'eau, les
latrines, le kit d'hygiène)
 Un même bénéficiaire doit être compté deux fois lorsqu'il bénéficie de plusieurs activités
au sein d'un même projet (1 contrat/LGA) dans différents secteurs (par exemple, un projet
Sécurité alimentaire / Nutrition officiellement intégré)
 Un même bénéficiaire doit être compté deux fois lorsqu'il bénéficie de différents projets
(2 contrats/LGA) dans différents secteurs (par exemple, un projet Sécurité alimentaire /
nutrition intégré de manière non-officielle au sein de la même communauté).
Les bénéficiaires indirects sont ceux qui tirent avantage indirectement du résultat ou des effets
des interventions d'Action contre la Faim sur leur environnement. Ce chiffre doit être considéré
comme une population cible sans avoir à compter deux fois les mêmes bénéficiaires de divers
projets d'Action contre la Faim dans une région donnée et pour une période donnée.

Pour de plus amples informations, consulter l’outil MSTK 3e - Lignes directrices APR pour le
comptage des bénéficiaires.

1.3 INTRODUCTION A L'EVALUATION

Cette section est à lire en lien avec la Politique d'Evaluation d'Action contre la Faim International
et le Chapitre 3 (Evaluation) du présent document, qui fournit un guide étape-par-étape lors de
la demande d'évaluations externes.

1.3.1 Définition de l'évaluation et de son objectif spécifique

Une évaluation peut être définie comme l'examen systématique des opérations et/ou des
réalisations d’une intervention, par rapport à un ensemble de normes implicites ou explicites,
comme un moyen de contribuer à améliorer l’intervention (Weiss, 1998). Plus simplement, elle fait
référence à la définition systématique de la qualité ou de l’importance d'une d'intervention ou d'un
projet (Scriven, 1991). Dans la pratique, une évaluation peut comporter une série d'objectifs, mais
dans presque tous les cas ces objectifs concernent l'amélioration, l'acquisition de connaissances
et/ou la redevabilité4.

Différents types d’évaluations peuvent être menés en fonction de la phase du cycle du projet, des
questions abordées, du temps imparti et du niveau de participation souhaitée, entre autres
facteurs (Se reporter à l'annexe 3 – Types d'évaluations, pour plus de détail). Néanmoins les
évaluations doivent toujours être élaborées avec l'objectif principal d'améliorer nos interventions,
d’en retirer les enseignements et/ou de renforcer la responsabilisation. Le contenu de l'évaluation
doit être élaboré en fonction des besoins des publics/utilisateurs ciblés de façon à tirer le meilleur
parti des résultats. Les évaluations visent à :
 Analyser la performance par rapport à des résultats de plus haut niveau et les
ressources nécessaires pour atteindre ceux-ci.

4
Se reporter, par exemple, à l'Evaluation de l'Action Humanitaire, ALNAP (2010)
[Link]/pool/files/[Link]

30 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1

 Améliorer la performance et participer à l'acquisition des connaissances grâce à l'analyse
des réussites et des échecs, l'analyse de leurs causes et les recommandations émises pour
les améliorer.
 Maintenir la redevabilité et la transparence auprès des parties prenantes en expliquant si
les activités mises en œuvre sont ou pas en phase avec les plans et en conformité avec les
standards établis.
 Communiquer les informations qui peuvent être utilisées afin de faciliter la prise de
décisions, adapter la gestion du projet, mobiliser les ressources, instaurer le dialogue et user
de son influence, reconnaître et constater les réalisations (à la fois auprès des publics
internes et externes).

1.3.2 Différence entre suivi et évaluation

Le suivi est un processus continu qui met souvent l'accent sur ce qui a été réalisé par rapport à
des résultats de niveau inférieur (c.-à-d. les activités, les résultats attendus et dans une certaine
mesure les réalisations effectives). Les évaluations de performance sont effectuées à des
étapes clés dans un cycle de projet ; elles analysent dans quelle mesure les résultats de plus
haut niveau ont été atteints (résultat et probabilité d’impact - intentionnel ou imprévu, positive et
négative). Par exemple, les données du suivi peuvent nous renseigner sur la quantité de
nourriture distribuée, la fréquence de la distribution, le nombre de bénéficiaires ou sur la façon
dont elle a été utilisée, alors qu'une évaluation peut renseigner sur les changements à long terme,
tels que les changements relatifs à l'insécurité alimentaire et à la prévalence de la sous-nutrition,
la durabilité et autres changements dans la durée.
Le suivi fournit des informations pour savoir si les activités et l'atteinte des résultats sont en
bonne voie pour les bénéficiaires, le personnel et les responsables. Les évaluations ont
tendance à avoir une portée plus large, notamment par rapport aux enseignements retirés et à
l'identification des bonnes pratiques qui peuvent être pris en compte dans les projets en cours ou
à venir et dans l'élaboration des politiques, mais également informer les instances dirigeantes et
les bailleurs de fonds. Le suivi et l'évaluation ont tous deux des rôles importants à jouer,
notamment par rapport au principe de redevabilité et pour simplifier les enseignements à retirer.
Le suivi est une source essentielle de données pour les évaluations.

1.4 L'IMPORTANCE DE LA PARTICIPATION DANS LES

SYSTEMES DE SUIVI ET D'EVALUATION
1.4.1 Définition d'un système de suivi-éval participatif
Un développement participatif efficace signifie que les parties prenantes doivent être impliquées
dans l'analyse, la planification, la mise en œuvre, le suivi et l'évaluation d'un projet afin de
s'assurer que les résultats envisagés sont atteints. Un système de suivi-éval participatif est
donc un système dans lequel tous les acteurs s'engagent dans le suivi et l'évaluation du
projet, notamment les bailleurs de fonds, les responsables des gouvernements locaux, les
communautés locales, le personnel national, les partenaires et les autres ONG.

La planification de projet et la prise de décisions sont souvent prédéfinies par le personnel des
agences humanitaires au lieu d'impliquer les destinataires de l'aide. La raison en est souvent la

31 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1

nécessité d'agir rapidement. Toutefois, il est indispensable que les bénéficiaires adhèrent à un
niveau de responsabilisation minimale. Les communautés au sein desquelles un projet est mis en
œuvre doivent avoir leur mot à dire sur l'élaboration et la conduite des activités de suivi-éval, mais
également sur toute prise de décision suite aux constations relevées dans le cadre du suivi-éval.
Cela requiert une participation locale à toutes les étapes du cycle du projet et plus
particulièrement :
 Prévoir un espace de communication et de consultation continues, ouvertes et
bidirectionnelles avec les bénéficiaires et les principales parties prenantes à propos d'Action
contre la Faim et ses activités, afin que les parties prenantes puissent apporter leur avis sur :
les résultats qu’elles souhaitent voir réaliser, savoir comment les résultats seront mesurés,
apporter leur soutien au suivi des activités, apprécier les résultats que le projet réalise et
participer à la prise de décision sur l'orientation du projet ;
 Mettre en place des mécanismes de retours d'information systématiques (cf. chapitre
4 et Kit sur la Redevabilité).

Le niveau de la participation des principales parties prenantes est influencé par le contexte, la
faisabilité, le calendrier et d’autres facteurs, tel que leur engagement à participer. Il est important
que leéquipes du projet comprennent leurs responsabilités en encourageant et facilitant la
participation ; toutefois, elles doivent bien comprendre les avantages et les inconvénients du suivi-
éval participatif afin d’apprécier les approches réalisables et bien adaptées à un projet ou une
situation donné. Se reporter à l'annexe 4 - La participation dans les systèmes de suivi-éval
pour de plus amples informations sur les avantages, les inconvénients et les étapes pour
s’assurer de la participation des parties prenantes. La manière dont un projet favorise la
participation des bénéficiaires et leur responsabilisation doivent également être suivies.
Les obstacles éventuels à la participation : Lors de la recherche d'une participation
communautaire à un projet, il est important d'être conscient des obstacles éventuels à la
participation de toute la communauté ou des groupes cibles spécifiques (manque de temps,
d’intérêt ou de disponibilité ; traumatisme psychosocial, ou discrimination à l'égard des groupes
marginalisés). Il faut discuter de ces obstacles avec la communauté pour pouvoir y remédier. Une
des façons de procéder pourrait consister à effectuer une analyse temporelle pour déterminer
quel est le meilleur moment de la journée (ou la saison de l'année) où les populations peuvent
participer ou pour créer les conditions adéquates en réponse aux besoins particuliers de certains
groupes.

1.4.2 Méthodes participatives communautaires

Il est important de se mettre d'accord avec les communautés sur la manière de
communiquer et de participer, de telle sorte que les personnes les vulnérables (en particulier
les femmes, les enfants et les personnes âgées) ne soient pas exclues de cette communication et
de ces possibilités de participer, mais que la communication soit faite systématiquement. Se
reporter pour plus d'informations à la section 1.6.3 relative au Genre et à la section 1.7.1 relative
aux Considérations éthiques.

Un certain nombre d’approches et d'outils différents peuvent être utilisés pour encourager la
participation (cf. MSTK 9 : Techniques et outils pour le recueil participatif des données pour
plus de précisions et des exemples d'outils). Outre ces méthodes standardisées, il est possible
d'utiliser des moyens de communication formels et informels, disponibles localement, pour
informer les communautés, notamment par le biais de panneaux d'affichage, de crieurs publics,

32 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1

de réunions et cérémonies communautaires, de journaux, d'émissions de radio diffusées en
langues locales. Le personnel en charge de ces communications doit être bien informé sur le rôle
et le mandat d'Action contre la Faim, ainsi que sur le projet.

1.5 FAIRE LA DISTINCTION ENTRE LE SUIVI-EVAL, LA

SURVEILLANCE ET LA GESTION DES CONNAISSANCES

1.5.1 Différence entre suivi de projet et surveillance du contexte

La surveillance du contexte est l'analyse permanente des changements de l'environnement
opérationnel global d'un projet au-delà de la mise en œuvre d'un projet donné, ce qui aide à une
prise de décision plus stratégique. La surveillance est réalisée comme un projet autonome dans
chaque pays concerné ; des rapports sont établis régulièrement soulignant les tendances
contextuelles pertinentes, la dynamique saisonnière, les tendances en matière de santé et
d'admission ou les prix du marché. Ces rapports viennent aider à la prise de décision concernant
les alertes précoces et les risques, la gestion de catastrophe, les interventions appropriées, et le
plaidoyer pour l'accès et l'affectation de ressources. Puisque les activités de surveillance sont
elles-mêmes un projet à part entière, le suivi des activités de surveillance est également
nécessaire ; toutefois il se concentre davantage sur le processus et le suivi des résultats
attendus.

TABLEAU 1.4 Distinction entre la surveillance du contexte et le suivi de projet

SURVEILLANCE DU CONTEXTE SUIVI DE PROJET
Fournir des informations sur les Communiquer l'actualisation des
indicateurs de contexte progrès réalisés par rapport aux
spécifiques/multisectoriels (SECAL, indicateurs du projet, présenter les
Objectif NUT, SMPS, EAH, GRD), pour réalisations et les difficultés, et toute
élaborer des stratégies et décider variation entre cibles et réalisations,
des interventions à mener en dans le but d'améliorer le projet.
fonction de la situation.
Informations de types qualitatif et Informations de types qualitatif et
Méthodologie quantitatif sur les changements quantitatif sur les changements
intervenus dans les indicateurs de intervenus dans les indicateurs de
contexte. projet.
Est fonction du contexte de la Est fonction des cycles de gestion et de
Périodicité politique nationale ou de la mise en œuvre du projet
saisonnalité. Peut se produire à
n'importe quel moment, avant,
pendant ou après
Les tendances un projet
et les alertes sur les Actualisations permanentes de la
spécifique
changements du contexte, et performance et des effets du projet sur
Résultats
contribution aux systèmes d'alerte les bénéficiaires
précoce

33 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1

 Les décideurs aux niveaux local et Personnel du projet sur le terrain, les
national, les autorités locales et la bénéficiaires, les communautés, les
Public
communauté humanitaire sur le partenaires du projet, les décideurs sur
terrain et au niveau du siège le terrain, le siège et les bailleurs de
fonds.

1.5.2 Différence entre évaluation et gestion des connaissances

L’apprentissage et la gestion des connaissances (à laquelle il est parfois référence en interne par
"capitalisation") est un processus par lequel les connaissances, les expériences et les
enseignements retenus sont accessibles et utiles au personnel d'Action contre la Faim et aux
autres parties prenantes. Il est destiné à veiller à ce que l'expérience de chaque individu ne se
limite pas à lui seul, mais soit au service de l'ensemble de la communauté. Les nouveaux projets
et les nouvelles interventions tirent avantage de la préservation et de la transmission de
l'expérience et des connaissances acquises.
L'acquisition des connaissances et la gestion des connaissances se distinguent de l'évaluation en
ce qu'elle cherche à faciliter l'acquisition interne des connaissances sur ce qui a été réalisé, mais
également les raisons pour lesquelles le programme a ou pas atteint les objectifs fixés, au moyen
de recommandations centrées sur la méthodologie et les bonnes pratiques. Par conséquent, elle
a tendance à impliquer le personnel interne ou les personnes qui ont vécu une telle expérience.

34 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1

TABLEAU 1.5 Distinction entre évaluation et acquisition des
connaissances
EVALUATION ACQUISITION DES
CONNAISSANCES ET GESTION DES
CONNAISSANCES
Objectif Analyser si les résultats ont été Tirer des leçons de la mise en œuvre
effectivement atteints, de manière d'un projet pour d'autres actions futures
efficace et durable. La plupart des grâce à la capitalisation des
évaluations sont réalisées pour connaissances et au partage des
mesurer l'impact du projet, retirer pratiques ou des connaissances au
des enseignements et à des fins de sein d'Action contre la Faim et entre les
responsabilisation organisations
Méthodologie Facilitée en interne ou en externe, Revues documentaires et
notamment des travaux docu- séminaires/workshops internes sur les
mentaires, la collecte de données leçons de ce qui a été réalisé, comment
primaires et l'observation réalisée et pourquoi
sur le terrain
Timing Mi-projet, fin de projet, en temps Principalement à l'issue du projet ou
reel, ou apres la conclusion des lors de la comparaison entre les
activites du projet (comme stipulé différentes méthodes de mise en œuvre
dans la Politique d'Evaluation
d'Action contre la Faim)
Résultats Conclusions (positives/négatives) Les enseignements retenus (neutre)
sur les réalisations et les sur la façon dont les approches ont été
recommandations, et les bonnes utilisées, bonnes pratiques retenues.
pratiques

Public Personnel local/ siège, bailleurs de Personnel local/ siège, organisations

fonds, bénéficiaires partenaires, bailleurs de fond,
ministères de tutelle nationaux

1.6 CONSIDERATIONS DE FOND ET THEMES

TRANSVERSAUX DANS LE SUIVI-EVAL
Cette section présente une introduction et un résumé des problématiques transversales et
considérations clés qui doivent être inclus dans tous les systèmes de suivi-éval de projet : la
sécurité nutritionnelle, la résilience, le genre et l'équité. Cela comprend des conseils sur la
manière dont les équipes peuvent élaborer des systèmes de suivi-éval qui renforcent la capacité
d'Action contre la Faim à analyser leur impact par rapport aux objectifs globaux à plus long terme
(par exemple en s'attaquant à la sous-nutrition), et la manière d'accorder une place plus
importante aux préoccupations des populations vulnérables au sein de nos programmes et au
suivi-éval correspondant.

35 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1

1.6.1 Politique de Sécurité Nutritionnelle d'Action contre la Faim et
impact sur la sous-nutrition
Les objectifs organisationnels d'Action contre la Faim visent un impact durable et à long terme sur
la sous-nutrition pour atteindre la sécurité nutritionnelle.5 C'est dans ce cadre-là que notre
Politique de Sécurité Nutritionnelle (2014) s'inscrit et exige l’adoption d’une approche
multisectorielle en agissant de manière intégrée et simultanée sur les facteurs spécifiques au
contexte qui favorisent la sous-nutrition.

Nos équipes de projet doivent veiller à ce que les systèmes de suivi-éval soutiennent notre
engagement à apporter une réponse globale à la sous-nutrition de manière cohérente et
probante. Les coordinateurs et les chefs de projets doivent chercher toute possibilité d'intégrer la
politique et ses principes directeurs dans les systèmes de suivi-éval de projets (annexe 6 –
Synthèse de la politique de sécurité nutritionnelle d'Action contre la Faim et pistes de
réflexions sur le système de suivi-éval).

Etant donné que l'objectif d'Action contre la Faim vise à participer au traitement et à la prévention
de la sous-nutrition, il est important et utile de mesurer les conséquences à moyen terme
d'une intervention sur la sous-nutrition tant au niveau des ménages que des
communautés. Ainsi, les projets doivent tenir compte de la mesure des indicateurs
anthropométriques (par exemple le périmètre brachial ou MUAC, l'indice poids/taille, etc.) au
cours des enquêtes de collecte des données de base et des données finales, etc.). De plus, les
indicateurs clés (Se reporter au chapitre 2, section 2.2.1 et à l’outil MSTK 2 – Indicateurs clés
pour tous les secteurs) ont un rôle important à jouer à cet égard : il est de plus en plus
largement admis que la sous-nutrition est due à un ensemble de facteurs ; aussi les indicateurs
clés choisis visent-ils à encourager une approche plus globale des programmes tout en
s'attaquant aux causes sous-jacentes de la sous-nutrition.

TABLEAU 1.6 : Projet d'analyse des effets nutritionnels (NEAP)

Le Projet d'Analyse des Effets Nutritionnels (NEAP, en anglais : Nutritional Effect Assessment
Project) vise à développer, piloter et systématiser une méthode d'analyse de l'impact nutritionnel
qui doit être utilisée dans toutes les interventions d'Action contre la Faim cherchant à influencer
l'état nutritionnel. Le NEAP est censé contribuer à la diminution de certaines des difficultés
rencontrées dans la mesure de l'impact. Ce projet, prévu pour être finalisé en 2017, comportera
trois principales étapes :
1. Identifier et développer une méthodologie/un cadre robuste et à faible cout pour une analyse
systématique de l'impact nutritionnel et l'analyse au sein même des systèmes de projets de suivi-
éval ;

5 A la lumière des facteurs et enchaînements d'événéments étroitement liés entraînant la sous-nutrition, la

sécurité nutritionnelle a été définie par la Banque Mondiale comme l'accès continu aux éléments essentiels
d'une bonne alimentation (c.-à-d. une alimentation équilibrée, un environnement sûr, une eau potable et un suivi
médical, à la fois à titre préventif et curatif) pour tout le monde, et les connaissances nécessaires pour que tous
les membres du ménage se prennent en charge et puissent mener une vie saine et active. Improving Nutrition
Through Multisectoral Approaches, World Bank, 2013 (Améliorer la nutrition grâce à des approches
multisectorielles, Banque Mondiale, 2013)

36 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1

 2. Elaborer les documents d'orientation et de renforcement des capacités, et systématiser
l'utilisation des interventions pour agir sur l'état nutritionnel ;
3. Procéder à une méta-analyse et identifier ce qui fonctionne le mieux pour prévenir la sous-
nutrition.
Source : Note conceptuelle du Projet NEAP d'Action contre la Faim (2014)

1.6.2 Mesure de la résilience et prise en compte de l'impact

Les interventions de sécurité nutritionnelle d'Action contre la Faim participent à l'amélioration du
niveau de résilience de la population cible. En effet, une personne et des communautés bien
nourries sont plus productives et sont plus à même de faire face aux chocs et aux stress. Dans un
contexte où les chocs, résultant de la pression démographique ou du changement climatique,
sont de plus en plus fréquents et extrêmes, effectuer une mesure de la résilience permet à Action
contre la Faim d'avoir une indication du niveau de risque de souffrir de malnutrition pour une
population, lorsque celle-ci est exposée à la survenance d'une catastrophe.
Mesurer les tendances a long terme du capital et des pertes de vies représente l'indicateur de
résilience le plus pertinent, puisqu'il tient compte de la survenance de catastrophes dans le temps
et de ses conséquences. Ce niveau de mesure se situe généralement au-delà de la durée d'un
projet et est effectuée par les organismes des Nations unies et les acteurs gouvernementaux.
Une autre possibilité consiste à intégrer ces indicateurs à des systèmes de surveillance
indépendants ou de mettre l'accent sur les principaux éléments qui composent le système
de gestion des risques dans un contexte particulier. Par exemple, nos indicateurs de gestion
des risques de catastrophes actuels au niveau des intrants et des extrants sont constitués par
trois groupes différents d'activité : la préparation, la mitigation et le renforcement des capacités
institutionnelles (Outil MSTK 4 - Indicateurs thématiques). Ces composantes correspondent aux
principaux objectifs du Cadre d'action de Sendai.
Du point de vue pratique, il faut tenir compte de la manière de recueillir, d'analyser et de
communiquer sur les données qui reflètent la façon dont on aborde les chocs et les stress, tel que
présenté dans la politique et les lignes directrices d’Action contre la Faim sur la gestion des
risques de catastrophe et le changement climatique, ainsi que dans le Cadre d'action de Sendai.
Cela peut inclure les exemples de la collecte de données concernant les activités qui améliorent
l'utilisation de ressources rares (par exemple les poêles économes en combustible qui permettent
de réduire la consommation de bois de chauffage), les activités qui font la promotion de la gestion
des risques de catastrophes (par exemple la reforestation), l'optimisation de l'usage des sols (par
exemple les pratiques de plantation et de culture), et l’amélioration du niveau de compréhension
des communautés vis-à-vis de l'adaptation au changement climatique.

1.6.3 Intégration des différences en matière de genre dans les

systèmes de suivi-éval
Action contre la Faim adhère aux directives du Comité permanent inter-organisations (Inter-
Agency Standing Committee - IASC) et s'efforce de placer au centre de ses programmes la
question du genre.6 Les systèmes de suivi-éval doivent être conçus dans le but d'aider à mesurer

6
Selon le marqueur de l'égalité hommes-femmes préconisé par l'IASC, un projet est réputé avoir intégré la
question du genre lorsque les conditions ci-après s'appliquent : Une analyse du genre et de l'âge est inclue
37 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1
les progrès réalisés par rapport à cet objectif. Toutes les données collectées, analysées et faisant
l'objet d'un rapport doivent être ventilées en fonction du sexe et de l'âge (hommes, femmes,
garçons, filles) afin d'examiner et de répondre aux conséquences d'une répartition inégale du
pouvoir entre les hommes et les femmes. Les données ventilées par sexe et le suivi peuvent
aider à la détection des résultats négatifs d'un projet ou des problèmes de ciblage en termes de
genre.

De la même manière, les influences positives TABLEAU 1.7 : Note sur la manière de
et les résultats des activités en faveur de prendre en compte la problématique du VIH
l'égalité des genres sont documentés et dans les systèmes de suivi-éval
permettent d'en tirer des enseignements afin Un autre groupe pour lequel les données
d'améliorer et optimiser les interventions. Par socio-démographiques peuvent être ventilées
exemple, les femmes peuvent avoir moins est celui des personnes vivant avec le VIH
d'accès ou de contrôle sur les ressources /SIDA. Pour certains projets, ils peuvent
pour elles-mêmes et pour leurs enfants, ou représenter un groupe cible à part entière.
elles pourraient être plus à même d'aider à Comme pour d'autres groupes marginalisés ou
définir et utiliser les kits d’objets non distincts, il faut collecter des données ventilées
alimentaires NFI qui doivent être suivis et pris pour déterminer si l'aide apportée suffit et
en considération dans le projet.7 répond aux besoins spécifiques de ce groupe,
afin de veiller à ce que ce groupe ne fasse pas
Ci-après d'autres façons d’intégrer la question
l'objet de discrimination (Se reporter aux pages
du genre dans le système de suivi-éval :
des Lignes Directrices de l'IASC relatives aux
interventions dans un contexte d'urgence pour
 Examiner les méthodes et outils de suivi-
des personnes vivant avec le VIH/SIDA). La
éval pour s'assurer qu'elles prennent en
prise en compte de groupes marginalisés doit
compte les différences en termes de
être incluse par le biais de l'examen des cadres
genre ;
pertinents existants, tels que les guides
 Veiller à ce que les termes de référence
émanant de l'OMS et de l'ONUSIDA.
pour les analyses et évaluations incluent
bien les résultats liés à la question du genre ;
 Veiller à ce que les équipes de suivi-éval (énumérateurs, évaluateurs, etc.) incluent les
hommes et les femmes puisque la diversité peut les aider à intégrer différents groupes au
sein d'une communauté ;
 Examiner les données existantes pour identifier les rôles joués en fonction du genre avant la
survenance d'une crise afin de définir une baseline ;
 Organiser des entretiens et des groupes de discussions séparés avec les hommes et les
femmes dans des groupes d'âges et socio-économiques différents ;

dans l'analyse des besoins d'un projet et se traduit dans une ou plusieurs des activités du projet et une ou
plusieurs des réalisations du projet. Consulter le site à l'adresse :
[Link] (des liens vers des ressources
en français sont disponibles sur cette page)
7
Tout en poursuivant activement l'égalité des genres, il faut éviter que les résultats soient négatifs et appliquer
les principes consistant à ne pas nuire. Des activités centrées uniquement sur les femmes, telles que celles
relatives aux possibilités de moyens d'existence, peuvent générer de violentes réactions de la part des hommes
lorsqu'ils estiment que leur rôle au sein du foyer ou de la société est menacé. Par conséquent, l’approche
utilisant les capacités complémentaires des ménages, plutôt que les capacités individuelles, pour la définition et
l'élaboration du programme est intéressante.

38 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1

 Inclure des indicateurs vérifiables qui mettent en avant les bienfaits retirés du projet pour les
femmes et les hommes ;
 Utiliser des indicateurs sensibles au genre pour souligner les changements liés au genre dans
la durée.
Des réflexions supplémentaires pour s’assurer que l'égalité des genres est intégrée dans les
propositions et les programmes sont présentées dans les Kits d'outils et la Politique en matière de
genre d'Action contre la Faim (cf. annexe 7 – Intégrer la Politique en matière de genre d'ACF
au suivi-éval).

1.6.4 Intégration de l'équité dans les systèmes de suivi-éval

L'intégration de l'équité dans le suivi-éval vise à évaluer dans quelle mesure les projets sont
conçus et mis en œuvre pour garantir un traitement juste et impartial des populations cibles, tout
particulièrement examiner les groupes vulnérables et marginalisés.

Pour permettre l'intégration de l'équité dans les systèmes de suivi-éval, la collecte, l'analyse et
la communication des données doivent inclure une répartition des groupes socio-
démographiques des population les plus vulnérables, par exemple par sexe, âge, groupe
ethnique, handicap, femmes enceintes et allaitantes, populations déplacées ou orphelins et autres
enfants vulnérables, minorités ethniques ou marginalisées.

En plus de la ventilation des données de suivi-éval par groupes socio-démographiques, les

équipes projets peuvent également identifier les groupes les plus défavorisés et les cibler pour
qu'ils deviennent les bénéficiaires d'une intervention (définie d'un point de vue géographique ou
par type d'inégalité tels que le genre ou l'origine ethnique) et utiliser le système de suivi-éval pour
analyser leur niveau d'accès à l'aide ou aux services. Des indicateurs spécifiques (par
exemple le pourcentage de chaque groupe de personnes les plus défavorisées qui utilisent les
services) peuvent être intégrés dans la collecte, l'analyse des données et les rapports afin de
s'assurer qu'une aide suffisante est dispensée à ces groupes et que ces groupes ne subissent
pas de discrimination.

Lorsqu'un groupe parle au nom d'un autre groupe et émet des hypothèses sur l'accès aux
services, il est nécessaire de faire une triangulation de ces informations soit avec le groupe
concerné ou, lorsque cela est impossible (par exemple pour les nourrissons), s’assurer que les
personnes qui connaissent parfaitement le contexte sont bien identifiées. Lors de la réalisation
des évaluations, les équipes projet peuvent également intégrer l'équité comme un aspect
spécifique de l'analyse.

1.7 Déontologie, règles et normes en matière de suivi-éval

Les systèmes de suivi-éval de projet d'Action contre la Faim doivent se conformer aux principes et
considérations éthiques et juridiques, ainsi qu'aux règles et normes pertinentes qui sous-tendent
le suivi-éval dans la sphère humanitaire. Cette section donne un bref aperçu de ces
problématiques et doit être lue en lien avec l'annexe 8 – Principes du suivi-éval et
considérations éthiques et l'annexe 9 – Règles et normes.

39 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1

1.7.1 Les principes et les pratiques déontologiques du suivi-éval
La qualité, la fiabilité et la crédibilité des conclusions du suivi-éval, et les prises de décisions qui
en découlent, peuvent être compromises si les considérations et principes éthiques ne sont pas
pris en compte. Les processus de suivi-éval doivent donc respecter l'éthique, les normes et les
standards internationaux pour réduire au maximum les conséquences négatives ou les risques
pour les parties prenantes, et plus particulièrement les parties prenantes locales, et garantir la
crédibilité et la redevabilité. Une liste complète des principes et considérations pertinents se
trouve à l'annexe 8 ; toutefois il convient d'en souligner les questions et principes clés:

 Consentement éclairé : Les personnes interrogés pressenties doivent être informées de la

finalité de la collecte des données, de la manière dont l'entretien est mené, de la façon dont
l'information est utilisée, et si celle-ci sera publiée.
 Anonymat/Confidentialité : Le droit d'une personne à communiquer des informations en
toute confiance et de manière anonyme doit être intégré dans la collecte des données de
l'évaluation, en ayant pris soin de demander aux personnes interrogées si elles souhaitent
rester anonymes.
 Stockage des données et sécurité des informations personnelles : La collecte et le
stockage des informations personnelles imposent des obligations éthiques supplémentaires
aux équipes projet. Il faut maintenir la sécurité de toute collecte des données personnelles
relatives aux individus/aux ménages et les mettre uniquement à la disposition des personnes
ayant des droits d'accès.
 Ne pas nuire : Comme pour toute activité humanitaire ou de développement, le principe
"Primum non nocere", ou Do No Harm (ne pas nuire) doit impérativement être observé dans
les activités de suivi-éval. Les personnes en charge de la collecte des données et celles qui
diffusent les conclusions et rapports du suivi-éval doivent être vigilantes par rapport aux
informations qui pourraient mettre en danger ou embarrasser les personnes interrogées ou
les personnes qui n'appartiennent pas à la communauté, mais qui ont été impliquées dans le
suivi-éval.
 Intégrité Toute fausse déclaration intentionnelle ou toute utilisation abusive des données et
des résultats doit être évitée et toute malversation doit être signalée. Ceci fait référence à des
situations où les acteurs externes (comme les bailleurs de fonds, les gouvernements, les
leaders communautaires) ou internes cherchent à influencer, à utiliser de manière abusive ou
à déformer les données ou résultats rassemblés, analysés, présentés et communiqués.
 Code de Conduite, transparence et corruption : Les procédures, les normes et le code de
conduite d'Action contre la Faim doivent être respectés dans le cadre de tout système de
suivi-éval, et tout conflit d'intérêts réels ou potentiels, notamment des incitations financières
ou versements de pots-de-vin, doit être remonté aux personnes appropriées. Le suivi de
toute corruption potentielle ou avérée dans le cadre des projets doit aussi être
continuellement réalisé avec les vérifications qui s'imposent.

1.7.2 Les règles, normes et lignes directrices du suivi-éval

Le suivi-éval doit être réalisé conformément aux règles et normes qui sont celles d'Action contre
la Faim et du projet en cours ; le respect de ces règles et normes doit être intégré dans le
système de suivi-éval. Cela inclut le respect des règles et normes obligatoires qui
s'appliquent à tout projet ou activité humanitaire ou de développement (par exemple le
Code de Conduite de SPHERE, du CICR et de l'ONG), ainsi que les principes énoncés dans la

40 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1

Charte d'Action contre la Faim (indépendance, neutralité, non-discrimination, accès libre et direct
aux victimes, professionnalisme et transparence).

Les activités et les systèmes de suivi-éval doivent également être conformes aux politiques
organisationnelles concernées telles que la Politique d'évaluation, la Politique en matière de
genre, la Politique de sécurité nutritionnelle, etc., mais aussi les politiques et exigences du/des
bailleur(s) de fonds qui financent le projet. Les lois et règlements gouvernementaux propres à
un pays et les exigences spécifiques à un secteur peuvent être inclus dans les accords et
contrats, le cas échéant. Dans la mesure du possible, le personnel doit s'assurer que les règles et
les normes sont intégrées dans le cadre logique et les plans de suivi-éval en tant qu'indicateurs
spécifiques dont les progrès peuvent être évalués. Se reporter également à l'annexe 9 - Règles
et normes.

TABLEAU 1.8 : Les indicateurs de suivi-éval de SPHERE

Indicateurs clés de suivi :
1. Les informations de suivi sont recueillies sur une base utile et à temps ; elles sont
enregistrées et analysées de manière précise, logique, cohérente, régulière et transparente
et elles guident les programmes en cours.
2. Les systèmes sont en place pour s'assurer que les informations sont collectées
régulièrement dans chacun des secteurs techniques ; ils identifient si les indicateurs sont
pris en compte pour chacun des standards SPHERE.
3. Les femmes, les hommes, les garçons et les filles dans tous les groupes concernés sont
régulièrement consultés et impliqués dans le suivi.
4. Les systèmes sont en place pour permettre la circulation de l'information entre le
programme, les secteurs, les groupes visés, les autorités nationales concernées, les
bailleurs de fonds et les autres acteurs, selon les besoins.
Indicateurs d'évaluation clés
5. Le programme est évalué par rapport aux objectifs et aux standards minimaux acceptées
pour mesurer globalement la pertinence, l'efficacité, la couverture, la cohérence et l'impact
sur les populations touchées.
6. Les évaluations tiennent compte des points de vue et des opinions de la population
touchée, et de la communauté d'accueil, si différente.
7. La collecte des informations destinées à l'évaluation est indépendante et neutre.
8. Les résultats pour chaque évaluation sont utilisés dans le but d'améliorer les pratiques
futures.

41 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1

1.8 Les technologies de l'information et de la
communication dans les systèmes de suivi-éval
Une plus grande disponibilité et les progrès réalisés en matière de technologies de l'information et
de la communication (TIC) en appui aux activités de suivi-éval ont amélioré l'efficacité et la
manière dont les informations sont collectées, stockées, analysées et partagées, renforçant ainsi
la redevabilité, la réactivité et l'efficacité des interventions. Les TIC peuvent être utilisées à des
fins très variées dans le suivi-éval, comme par exemple le recueil de données numérisées, pour
faire un retour d'information aux bénéficiaires, pour la cartographie des zones d'intervention et de
leur couverture, et pour la documentation sur l'avancement ou les réalisations d'un projet, etc.
Les TIC pour la collecte électronique des données, en particulier, ont été largement utilisées
par les organisations humanitaires et les organismes de développement. Action contre la Faim
privilégie la plateforme Open Data Kit
(ODK) pour la collecte électronique des
Planifier à l'avance les TIC pour le suivi-éval
données, un ensemble d'outils open-
source et gratuits utilisé pour les enquêtes Les TIC pour le suivi-éval ont toutes les chances de réussir
mobiles et la cartographie. Les équipes si elles sont prises en compte et planifiées dès la phase de
projet sont fortement encouragées à conception d'un projet. Le fait de consulter les partenaires
utiliser autant que possible ODK. Pour de
locaux et les bailleurs de fonds à propos des TIC dans le
plus amples informations sur ODK,
consulter l'annexe 5 – La collecte des
cadre du suivi-éval lors de la phase de planification d'un
données. Le matériel de formation sur nouveau projet peut aider à allouer des ressources budgétaires
ODK est fourni dans l’outil MSTK 23 – suffisantes et à prévoir suffisamment de temps pour qu'elles
Formation sur ODK. Des exemples soient adoptées, s'assurer de l'implication des acteurs locaux
d'enquêtes réalisés sous ODK sont clés, et de s'assurer du soutien des bailleurs de fonds dès le
disponibles dans l’outil MSTK 24 – Outils démarrage du projet.
ODK.
Les TIC pour le suivi-éval présentent de nombreux avantages potentiels, notamment : (1) des
données et des retours d'information continus, en temps réel, permettant des décisions plus
rapides et mieux informées; (2) des moyens de communication directs avec les bénéficiaires,
réduisant ainsi le biais et augmentant la crédibilité et l'utilisation des conclusions ; (3)
l’amélioration de la précision et de la disponibilité des informations ; (4) l’identification des
tendances et schémas plus complexes ; (5) une fois les TIC mises en place, une réduction des
coûts par rapport à ceux engendrés par la collecte de données et l'analyse sur documents sur
support papier ; et (6) potentiellement, une participation accrue de l'implication du secteur privé.

1.9 SYNTHESE DU CHAPITRE 1

1. Un cadre logique de projet est un outil clé dans le système de suivi-éval, qui résume le
plan de projet et cartographie les divers niveaux du projet avec ses objectifs et les résultats
et indicateurs associés à court, moyen et long termes. Il permet également de documenter
les risques et hypothèses concernant le projet.

2. Les mesures de l'impact peuvent s'avérer difficiles, onéreuses et entraîner des

changements à long terme qui peuvent prendre des mois ou des années pour être visibles,
alors que généralement nos projets bénéficient de délais relativement courts. De plus, il peut
être difficile, voire impossible, de vérifier qu'un changement spécifique de plus haut niveau
42 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1
 puisse être imputé à un projet particulier. Etant donné ces difficultés, tous nos projets
doivent se concentrer sur la mesure des changements des réalisations (à moyen
terme), des résultats attendus et des processus pour toutes les interventions.

3. Un indicateur est une variable ou un facteur qualitatif ou quantitatif qui fournit un

moyen simple et fiable pour mesurer la réalisation des résultats, et/ou indique les
changements liés à une intervention Les indicateurs sont indispensables à tout système de
suivi-éval. Dans la mesure du possible, les projets doivent comporter des indicateurs à la
fois quantitatifs et qualitatifs.

4. Les enquêtes de niveau de référence initial (Baseline) et final (Endline) sont

fondamentales pour tout système de suivi-éval et peuvent être considérées comme le point
de départ et la conclusion du suivi. Les données de ces enquêtes permettent de mesurer
chaque indicateur avant et après l'exécution du projet.

5. Caractéristiques du suivi-éval d'un bout à l'autre du cycle de projet. La réflexion sur les
activités de suivi-éval doit commencer le plus tôt possible, dès l'étape de la conception et de
l'analyse du projet afin de s'assurer que les moyens appropriés de la mesure des progrès
réalisés, des résultats et de la qualité sont intégrés à la structure du projet et que les
ressources (budget, RH, etc.) sont allouées.

6. Un système de suivi-éval de projet associe les processus, outils, modèles, personnel,

équipements et activités, indispensables pour recueillir gérer, analyser, présenter, diffuser et
utiliser les informations de suivi-éval.

7. Un système de suivi-éval est nécessaire pour : faciliter la prise de décision ; servir de

base à l'acquisition de connaissances organisationnelles ; être redevable envers les parties
prenantes ; identifier les résultats et les réalisations ; et soutenir l'appropriation par les
parties prenantes.

8. Le suivi-éval exige un engagement à tous les niveaux chez Action contre la Faim et il
est nécessaire de prendre toutes les mesures nécessaires pour généraliser les bonnes
pratiques de suivi-éval. Chaque membre du personnel a un rôle à jouer qui peut varier en
fonction de la taille, la structure et les ressources de chaque projet et mission.

9. Le suivi consiste à recueillir, analyser et utiliser, de manière systématique, périodique et

continue, des informations sur les processus du projet, les résultats attendus et les
réalisations tout au long du cycle du projet. Il s’appuie sur une analyse fiable des problèmes
et sur le cadre logique du projet. Il existe deux types différents de suivis qui doivent être
inclus dans un système de suivi-éval : suivi ou résultats et suivi de la mise en œuvre.

10. Le suivi de projet ne doit pas être confondu avec la surveillance du contexte. C'est
l'analyse continuelle des changements de l'environnement opérationnel plus large d'un projet
au-delà de la mise en œuvre d'un projet donné, qui aide à une prise de décision plus
stratégique.

11. L'évaluation peut être définie comme l'examen systématique des opérations et/ou des
résultats obtenus suite à une intervention, par rapport à un ensemble de normes implicites
ou explicites, comme un moyen de contribuer à améliorer une intervention.
43 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1
12. Un système de suivi-éval participatif est un système dans lequel toutes les parties
prenantes sont impliquées dans le suivi et l'évaluation d'un projet, notamment les bailleurs
de fonds, les responsables des gouvernements locaux, les communautés locales, le
personnel national, les partenaires et les autres ONG.

13. Nos équipes de projet doivent veiller à ce que les systèmes de suivi-éval soutiennent
l'engagement d'Action contre la Faim à apporter une réponse globale à la sous-nutrition de
manière cohérente et probante. Le personnel doit examiner les possibilités d'intégrer la
Politique de sécurité nutritionnelle et ses principes directeurs dans les systèmes de
suivi-éval du projet.

14. L'objectif d'Action contre la Faim est de contribuer au traitement et à la prévention de la

sous-nutrition. Il est important et utile de mesurer les conséquences d'une
intervention sur la sous-nutrition à moyen terme, tant au niveau des ménages que
des communautés.

15. La mesure de la résilience donne une indication de la capacité d'une population à faire
face aux chocs et stress futurs tout en continuant à maintenir son état nutritionnel. Il faut
examiner la façon dont les données sont recueillies, analysées et communiquées
pour mieux répondre aux chocs et stress, comme cela est présenté dans nos politiques
et lignes directrices relatives à la gestion des risques de catastrophe et au changement
climatique, ainsi que le Cadre d'action de Sendai.

16. La question du genre doit être placée au centre des préoccupations dans tous les
systèmes de suivi-éval de projet. Toutes les données doivent être ventilées par âge et
par sexe (hommes, femmes, garçons, filles) afin de simplifier l'analyse de la mise en place
et des résultats en fonction du genre.

17. Pour permettre l'intégration de la perspective d'équité dans les systèmes de suivi-
éval, la collecte, l'analyse et la communication des données doivent inclure une répartition
des groupes socio-démographiques de la population la plus vulnérable.

18. La qualité, la fiabilité et la crédibilité des conclusions du suivi-éval peuvent être

compromises si les considérations et principes éthiques ne sont pas pris en compte. Les
processus de suivi-éval doivent donc respecter l'éthique, les normes et les standards
internationaux afin de réduire au maximum toute conséquence négative ou tout risque
pour les parties prenantes, et garantir à la fois crédibilité et redevabilité.

19. La disponibilité et les progrès des technologies de l'information et de la communication

(TIC) en appui aux activités de suivi-éval ont amélioré la manière dont les informations
sont collectées, stockées, analysées et partagées, renforçant ainsi la redevabilité, la
réactivité et l'efficacité des interventions.

44 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 1

 CHAPITRE 2
APPROCHE DU SUIVI-EVALUATION
ETAPE PAR ETAPE
OBJECTIFS & SOMMAIRE DU CHAPITRE
Le chapitre 2 a pour but de présenter, étape par étape, la démarche de la mise en place d'un
système de suivi-éval de projet. Le personnel d'Action contre la Faim doit en premier lieu
comprendre les concepts présentés dans le chapitre 1, puisque le chapitre 2 aborde ces mêmes
concepts de manière plus détaillée.
Il faut souligner que le suivi-éval doit être intégré à toutes les étapes du cycle de vie du projet. Les
étapes 1 à 3 (se reporter au contenu présenté ci-dessous) doivent être mises en place avant le
lancement du projet, et au cours de la phase de conception du projet. Si la mise en œuvre du
projet commence sans la définition préalable d'un système de suivi, il sera difficile de
revenir en arrière et d'en mettre un en place ultérieurement. Le projet, les bénéficiaires et
l'équipe ne pourront en tirer avantage et percevrait cela plutôt comme un handicap.

CHAPITRE 2 - CONTENU
2.1 : ETAPE 1 : LANCER L'ELABORATION DU SYSTEME DE SUIVI-EVAL DU
PROJET
2.1.1 Se mettre d'accord sur l'objectif du système de suivi-éval du projet
2.1.2 Confirmer les besoins d'information des parties prenantes et leur participation
2.1.3 Définir les principales activités de suivi-éval et les étapes clés
2.2 ETAPE 2 : CONCEVOIR LES DOCUMENTS DE BASE POUR METTRE EN PLACE
UN SYSTEME DE SUIVI-EVAL
2.2.1 Sélectionner les indicateurs du projet et décider d'un processus pour analyser
l'avancement du projet
2.2.2 Créer un plan de suivi-éval
2.2.3 Affecter des ressources basées sur le plan de suivi-éval
2.3 ETAPE 3 : CREER UN SYSTEME DE SUIVI-EVAL PROJET
2.3.1 Finaliser le plan de suivi-éval et valider les variables transversales
2.3.2 Analyser les capacités et développer les compétences en suivi-éval
2.3.3 Finaliser et allouer un budget pour le suivi-éval
2.4 ETAPE 4 : RECUEILLIR ET GERER LES DONNEES DU SUIVI
2.4.1 Se mettre d'accord sur et décrire les méthodes et les outils utilisés pour la collecte de
données
2.4.2 Définir la méthode de comptage des bénéficiaires et décider des critères
d'échantillonnage
2.4.3 Concevoir les outils de collecte de données
2.4.4 Limiter les risques d'erreur et de biais lors de la collecte des données et de leur
analyse
2.4.5 Recruter et former les personnes chargées de la collecte des données
2.4.6 Réaliser une enquête initiale (Baseline) et finale (Endline)
2.4.7 Créer un/des mécanisme(s) de retours d'information des parties prenantes
2.4.8 Recueillir les données de suivi
2.4.9 Définir les processus de saisie et de gestion des données
2.5 ETAPE 5 : ANALYSER ET UTILISER LES DONNEES DE SUIVI
2.5.1 Se mettre d'accord sur le plan d'analyse des données et les responsabilités
2.5.2 Préparer et analyser les données, évaluer les principaux résultats et tendances
2.5.3 Effectuer une triangulation des données pour parvenir à des conclusions et émettre
des recommandations

45 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

2.5.4 Utiliser les informations recueillies pour aider à la prise de décision, faciliter la
planification et favoriser l'acquisition de nouvelles connaissances
2.6 ETAPE 6 : PRESENTER LES CONCLUSIONS DU SUIVI
2.6.1 Se mettre d'accord sur les besoins d'information, les responsabilités et les formats
des rapports
2.6.2 Diffuser les rapports aux parties prenantes concernées
2.7 ETAPE 7 : REVOIR ET REVISER LES PLANS DE SUIVI-EVAL EN FONCTION DE
LEUR ETAT D'AVANCEMENT
2.7.1 Revoir et analyser le système de suivi-éval
2.7.2 Actualiser le système de suivi-éval
2.8 ETAPE 8 : EVALUER LES RESULTATS
2.9 SYNTHESE DU CHAPITRE 2

L’ensemble de ces étapes sont applicables à toutes les situations : les situations d'urgence, de
réhabilitation et de développement à long terme. Pour les projets intervenant en situations
d'urgence (cf. tableau 2.3), les étapes devront être obligatoirement terminées dans un délai plus
court pour la mise en œuvre. Pour les projets de reconstruction, les projets en crises chroniques
ou les projets de développement, davantage de temps est disponible pour la planification et
l'exécution de toutes les étapes.

KITS D'OUTILS MULTI-SECTORIELS ET SECTORIELS : Les lignes directrices ont été conçues
pour que les chapitres descriptifs donnent des conseils pratiques à utiliser en parallèle avec les
outils correspondants de suivi-éval. Ces outils se trouvent dans les kits d'outils joints, qui
comprennent un kit central d'outils multisectoriels (MSTK), avec les principaux outils qui
constituent les bases du système de suivi-éval, ainsi que des kits d'outils dédiés à un secteur
et axé sur un thème particulier, comme indiqué ci-après:

 KIT REDEVABILITE (ACC)

 KIT PERFECTIONNEMENT EN SUIVI-EVAL (ADV)
 KIT GESTION DES RISQUES DE CATASTROPHES (DRM)
 KIT EVALUATION (EVAL)
 KIT SECURITE ALIMENTAIRE ET MOYENS D'EXISTENCE (FSL)
 KIT SANTE MENTALE ET PRATIQUES DE SOINS (MHCP)
 KIT MULTI-SECTORIEL POUR LE SUIVI-EVAL (MSTK)
 KIT NUTRITION ET SANTE (NUT-H)
 KIT EAU ASSAINISSEMENT ET HYGIENE (WASH)
Il sera fait référence à différents outils et kits d'outils tout au long de ces Lignes Directrices. De
plus, les lecteurs sont invités à se référer aux différentes annexes qui contiennent des directives
supplémentaires importantes. Afin de tirer le meilleur parti des Lignes Directrices générales, il est
vivement recommandé aux lecteurs d'étudier et d'utiliser les annexes, outils et conseils. Vous
pouvez également vérifier la table des matières des Lignes Directrices qui comprend une liste de
toutes les annexes et le contenu des kits d'outils.

Une approche multisectorielle du suivi-éval

Les équipes du projet doivent intégrer une approche multisectorielle du suivi-éval, quand
cela est approprié et réalisable (c’est-à-dire lorsque les projets de différents secteurs sont mis
en œuvre dans un même lieu, ou lorsqu'un projet intègre des activités de différents secteurs,
46 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2
ou si un projet a un objectif multisectoriel ou de sécurité nutritionnelle). Quelques aspects
pratiques permettant d'harmoniser le suivi-éval sont indiqués ci-dessous :

• Effectuer un travail collaboratif pour développer le plan de suivi-éval ;

• Discuter du choix des indicateurs entre les différents secteurs ;
• Favoriser les échanges sur la pratique des méthodes de mesure ;
• Identifier et gérer les doublons ou répétitions dans les exercices de suivi ;
• Recueillir les données de manière concertée (par exemple avec le développement
d’outils intégrés de collecte des données) ;
• Analyser ensemble les résultats de suivi et identifier les préoccupations communes ;
• Présenter et communiquer conjointement les résultats du suivi ;
• Prendre des décisions ensemble sur la manière de réagir aux informations de suivi ;
et
• Participer conjointement à la conception des exercices indépendants d'évaluation.

Une approche multisectorielle du suivi-éval présente plusieurs avantages :

• Economie des ressources : Par exemple, l'envoi d'un membre du personnel pour
recueillir les données de deux secteurs d'un même groupe de bénéficiaires, par
opposition à l'envoi de deux personnes distinctes chargées de la collecte des
données (une pour chaque secteur) à des moments différents, permet d'économiser
les ressources financières, humaines et logistiques.
• Une meilleure représentation et une amélioration des relations : Les
bénéficiaires qui reçoivent de l'aide dans plusieurs secteurs apprécient lorsque les
activités de suivi sont coordonnées car cela leur fait gagner du temps. Par exemple,
les bénéficiaires ne doivent participer qu'à un seul groupe de concertation et non
plusieurs, et leurs retours d'information peuvent refléter leur expérience complète.
Les bénéficiaires peuvent comprendre qu'une seule et même organisation met en
œuvre les différentes activités.
• Un meilleur partage des informations : Entreprendre des activités de suivi-éval
collectivement permet d'améliorer le partage des informations entre le personnel des
différents secteurs concernés, y compris la reconnaissance, les discussions et le
développement de solutions possibles pour des préoccupations communes ou la
définition d'activités complémentaires (par exemple, des activités transversales
concernant l'accès à l'eau pour la production agricole, l'éducation nutritionnelle et
l'accès et l’utilisation de la nourriture).
• Une meilleure compréhension globale : Le fait de réaliser un suivi
collectivement est une occasion pour mieux comprendre et suivre la
complexité des contextes dans lesquels nous intervenons, ainsi que l'influence
des résultats d'une intervention sur une autre intervention.
• Une meilleure utilisation des conclusions : L'analyse des conclusions du suivi-
éval dans tous les secteurs présente une image plus complète des effets de
l'intervention du projet qui se traduit par une meilleure prise de décision.
• Une présentation plus percutante : Un suivi-éval coordonné permet de faire une
présentation plus claire et plus harmonisée aux parties prenantes au projet qui
retirent davantage d'enseignements des rapports consolidés que de ceux qui sont
segmentés.

47 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

2.1 ETAPE 1 : LANCER L'ELABORATION DU SYSTEME DE
SUIVI-EVAL DU PROJET

Etape 1 : Lancer l'élaboration du système de suivi-éval du projet

Objectif : Finalité et principes de base du système de suivi-éval du projet pour développer
davantage l'intégration des besoins des parties prenantes
Quand ? Au cours de l'élaboration de la proposition du projet, avant de commencer à planifier le
suivi
Activités :
1.1 Se mettre d'accord sur l'objectif du système de suivi-éval du projet
1.2 Confirmer les besoins d'informations des parties prenantes et leur participation
1.3 Déterminer les étapes clés du suivi-éval

2.1.1 Se mettre d'accord sur l'objectif du système de suivi-éval

du projet
Un système de suivi-éval doit faciliter à la fois les enseignements à retirer du projet et la
redevabilité sur la performance vis-à-vis des parties prenantes clés. Les autres objectifs du
système de suivi-éval peuvent porter sur l'évaluation de ce qui suit :

 La portée de la couverture du projet et les effets sur les personnes exclues des activités ;
 A quel point les résultats du projet peuvent être pérennes après la fin des activités ; et
 A quel point le projet est conforme aux standards, normes, accords et contrats signés, ainsi
qu'aux règlementations et législations gouvernementales.

La définition de l'objectif du système de suivi-éval du projet aide à déterminer les informations qu'il
faut recueillir, les méthodologies de collecte des données et l'analyse, ainsi que les ressources
humaines, techniques et financières nécessaires.

Une approche multisectorielle du suivi-éval

Une réunion avec tous les protagonistes des différents secteurs concernés doit se tenir
pour identifier les objectifs communs et décider de la manière d'intégrer les finalités spécifiques
à certains secteurs. Selon le contexte et la structure du programme, cette réunion doit
rassembler les coordinateurs techniques et supports, les responsables programmes et le
personnel de suivi-éval.

2.1.2 Confirmer les besoins d'information des parties prenantes

et leur participation
Un système de suivi-éval permettra de répondre aux besoins d'information des différentes parties
prenantes. Le suivi-éval n'est pas mis en place et destiné à uniquement répondre aux
exigences de redevabilité des bailleurs de fonds ou du siège. Les autres principales parties
prenantes comprennent l'équipe du projet et la coordination, mais également les partenaires
opérationnels qui peuvent utiliser les informations afin de définir les décisions éclairées du projet

48 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

et les mesures d'adaptation. Les besoins d'information et les retours d'information émanant des
participants au projet, notamment les bénéficiaires, doivent également être intégrés dans le
système de suivi-éval. Les données émanant de divers acteurs locaux vont accroître la probabilité
d'avoir des informations pertinentes pour le montage du projet (cf. section 1.4).

L'analyse des parties prenantes réalisée au cours de la planification du projet permet de clarifier
les besoins d'informations des parties prenantes. (cf. MSTK 9f - Note d'orientation sur l'analyse
réalisée par les parties prenantes). Il est toutefois recommandé de mener une analyse plus
complète de leurs besoins d'informations lors de la planification du système de suivi-éval. Ceux-ci
peuvent être regroupés dans une matrice des besoins d'informations des parties prenantes
(cf. MSTK 19).

Une approche multisectorielle du suivi-éval

Lors de l'élaboration de la Matrice des besoins d'informations des parties prenantes, les
équipes multisectorielles doivent identifier les intervenants communs et partager les
besoins d'informations. Même si les parties prenantes sont différentes selon les secteurs
d'activités, elles peuvent partager leurs besoins en informations communes, ce qui peut
également permettre de partager l'analyse et la collecte de données.
Action contre la Faim favorise la participation active des parties prenantes à la conception
du projet, sa mise en œuvre et les activités de suivi-éval pour s'assurer de la pertinence du
programme et de la redevabilité ([Link] 1.4). Il existe toutefois des degrés de participation
avec des implications en termes de ressources qui doivent être intégrées dans le plan de suivi-
éval (cf. annexe 4 - Participation aux systèmes de suivi-éval). Une plus forte participation
exige davantage de ressources en termes de personnel, temps et budget afin de mener à bien
ces activités. Toutefois, une participation plus importante a plus de chances de réduire les coûts
au niveau des modifications du projet qui peuvent s'avérer indispensables, si les bénéficiaires
n'ont pas été impliqués de manière significative. Les projets doivent au moins associer les
bénéficiaires à l'élaboration des indicateurs de projet et aux mécanismes de retours d'information
(cf. chapitre 4 - Principe de redevabilité).

2.1.3 Définir les principales activités de suivi-éval et les étapes

clés
Les étapes clés représentent ce qu'un projet vise à réaliser à un stade ou un calendrier particulier
; dans le cas présent, au cours du cycle du projet et de la mise en œuvre d'un système de suivi-
éval du projet. Pour le suivi, les étapes clés et les besoins a minima pour tous les projets
comprennent :
 Un plan de suivi-éval mis en place avant le début de la mise en œuvre du projet ;
 Une enquête baseline réalisée avant le début de la mise en œuvre du projet ;
 L'utilisation d'enquêtes post-activités (distributions, formations, etc.), si possible ;
 Une enquête finale (endline) réalisée à l'issue de la mise en œuvre du projet ; et
 Une évaluation planifiée dès le départ du projet et réalisée une fois le projet terminé.
En complément aux étapes clés du suivi, les équipes de projet doivent aussi intégrer les étapes
clés de l'évaluation dans le plan et calendrier de suivi-éval avant sa mise en œuvre (cf. chapitre 3
- Evaluation). Il est également recommandé que les analyses après interventions soient menées

49 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

après chaque intervention afin de tirer des enseignements et rendre compte des bonnes pratiques
(Outil MSTK 15 - Note d'orientation sur l'Analyse après interventions).

PLANIFIER LES EVALUATIONS DES LE DEBUT D'UN PROJET

Les équipes de projet doivent être sensibles à la Politique d'évaluation d'Action contre la Faim avant
de planifier le système de suivi-éval. Assez souvent les équipes de projet ne connaissent pas suffisamment les
critères d’évaluation et, de ce fait, ne peuvent recueillir des données pertinentes au cours du suivi. Il est donc
difficile pour la personne en charge de l'évaluation de trouver des preuves tangibles afin d'analyser la performance
du projet par rapport à chaque critère d'évaluation. Cf. chapitre 3 – Evaluation, pour plus de détails sur les
critères d'évaluation et notre approche des évaluations.

2.2 ETAPE 2 : CONCEVOIR LES DOCUMENTS DE BASE

POUR METTRE EN PLACE LE SYSTEME DE SUIVI-EVAL
Etape 2 : Concevoir les documents de base pour mettre en place le système de
suivi-éval
Objectif : S'assurer que les documents de base de suivi-éval sont créés pour établir un système
de suivi-éval
:Quand ? Au cours de la phase de conception du projet et de rédaction de la proposition
Activités :
2.1 Sélectionner les indicateurs et se mettre d’accord sur un processus pour analyser
l'avancement du projet
2.2 Créer un plan de suivi-éval
2.3 Affecter des ressources basées sur le plan de suivi-éval

2.2.1 Sélectionner les indicateurs du projet et décider d'un

processus pour analyser l'avancement du projet
Un système de suivi-éval est conçu pour être en adéquation avec le cadre logique du projet. Les
indicateurs du cadre logique, adoptés au cours de l'élaboration du projet, servent à mesurer
l'avancement du projet par rapport aux objectifs précisés dans le cadre logique (cf. chapitre 1 -
section 1.1, et à l'annexe 1 - Conception d'un cadre logique et des indicateurs). Comme déjà
indiqué au chapitre 1, les projets doivent, dans la mesure du possible, viser à intégrer des
indicateurs à la fois quantitatifs et qualitatifs.

Il est indispensable d'avoir des indicateurs et des cadres logiques de qualité afin de suivre
efficacement l'avancement du projet et de fournir une base solide pour des évaluations qui se
fondent sur des preuves tangibles. Ainsi, les indicateurs doivent être choisis comme suit :

 L'engagement des bénéficiaires afin de comprendre leur perspective par rapport au(x)
changement(s) souhaité(s) (cf. section 1.5) ;
 L'utilisation des indicateurs sectoriels clés (Outil MSTK 2 - Indicateurs clés pour tous
les secteurs), incluant les indicateurs thématiques supplémentaires pertinents (Outil
MSTK 4 - Indicateurs thématiques) ; et
50 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2
 Réfléchir sur les critères d'évaluation fréquemment utilisés (cf. chapitre 3)

REMARQUE : Les indicateurs clés peuvent être inclus dans le cadre logique proposé au bailleur de fonds, mais
ce n’est pas obligatoire ; cependant ils doivent figurer dans les outils de collecte des données de suivi (notamment
l'APR)

Indicateurs clés : L'objectif clé d'Action contre la Faim en termes d'organisation est de garantir la
sécurité nutritionnelle et de prévenir la sous-nutrition et, si nécessaire, de la traiter. Il est de plus
en plus admis que la sous-nutrition est due à un ensemble de facteurs ; les indicateurs de base
choisis visent donc à favoriser une approche plus holistique des programmes tout en répondant
aux causes sous-jacentes de la sous-nutrition en vue de parvenir à la sécurité nutritionnelle pour
tous. Ainsi, l'objectif de tous les projets mis en œuvre est la réalisation de la sécurité
nutritionnelle. Par conséquent, le but de ces indicateurs clés consiste à :
 S'assurer que tous les programmes travaillent pour atteindre des objectifs communs ;
 Servir d'indicateurs standards vis-à-vis desquels tous les programmes d'un secteur donné
peuvent se référer et, par conséquent, permettre de comparer les données multisectorielles
à travers les sites où le programme est mis en œuvre ; et
 Mettre davantage l'accent sur le(s) changement(s) à moyen terme résultants des
programmes, plutôt que de mettre l'accent uniquement sur les activités et les résultats
attendus.
Chaque projet doit contenir les indicateurs clés pertinents pour son/ses secteur(s).

Tableau 2.1: Indicateurs clés pour les secteurs d'intervention clés d'Action
contre la Faim
Secteur Indicateurs clés
SAME o Diversité alimentaire minimum - pour les femmes (MDD - W)
o Index des Stratégies d'Adaptation (ISA)
o Score de diversité alimentaire des ménages (HDDS)
EAH o Variation de la prévalence de la diarrhée chez les bénéficiaires du projet
o Changement dans la présence d’incitatifs pour le lavage des mains
o Changement au niveau de la connaissance individuelle des moments clés
pour le lavage des mains
o Changement par rapport à l'accès à une source d’eau améliorée
o Changement par rapport à l'utilisation des latrines/toilettes
o Changement par rapport à l'élimination hygiénique des matières fécales des
enfants
o Changement par rapport à la disponibilité des équipements WASH dans les
institutions, tels que les écoles, centres de santé, centres de nutrition, etc.
NUT- o Couverture des interventions essentielles/Couverture du programme : Le
SANTÉ terme "couverture" fait référence aux personnes qui ont besoin d'un
traitement par rapport à celles à qui sont effectivement traitées.
o Proportion de patients déchargés guéris/rétablis (MAS et/ou MAM ciblée)
o Proportion de patients déchargés décédés (MAS et/ou MAM ciblée)
o Proportion de patients déchargés classifiés comme des abandons (MAS et/ou
MAM ciblée)

51 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

 o Proportion de la population cible qui reçoit et prend une supplémentation en
micronutriments avec une posologie correcte et une fréquence adaptée
SMPS o Changements dans les pratiques liées à un allaitement optimal chez les
mères qui allaitent (allaitement maternel adapté à l'âge)
o Changements dans la qualité des interactions entre les donneurs de soins et
leurs enfants
o Changements dans le niveau de bien-être des adultes
GRC o Changement dans le score de résilience

CONSEILS POUR LES INDICATEURS DE BASE

Il faut au minimum mesurer tous les indicateurs de base pertinents au cours des études initiales et finales afin de
déterminer les progrès réalisés et pouvoir effectuer des comparaisons. Les équipes doivent également mesurer
certains indicateurs de base régulièrement lors de la mise en œuvre pour voir comment les données peuvent varier
au cours de l'année et au cours de toute la mise en œuvre du projet. Utiliser l'Outil de Suivi des Indicateurs de
Base pour organiser et mettre en évidence tout problème de mesure avec les indicateurs (Outil MSTK 5 - Outil
de Suivi des Indicateurs Clés).

Les indicateurs thématiques : Une liste d'indicateurs thématiques optionnels a été créée pour
permettre au personnel du projet de choisir les indicateurs les mieux adaptés à leurs objectifs,
activités et contexte. Le fait de choisir à partir d'une liste prédéfinie d'indicateurs simplifie la
standardisation et l'harmonisation des projets tout en permettant une certaine souplesse pour les
adapter à des contextes spécifiques.

Les règles empiriques permettant de choisir des indicateurs thématiques sont les suivantes :
 Le cadre logique du projet doit être le critère de base pour choisir les indicateurs
thématiques. Les indicateurs thématiques doivent pouvoir mesurer les intrants, les activités,
les effets et les résultats attendus d'un projet, tels que décrit dans le cadre logique. Pour de
plus amples informations sur la relation entre les indicateurs et le cadre logique, cf. annexe 1
- Conception d'un cadre logique et des indicateurs.
 S'assurer qu'un grand choix d'indicateurs de processus, de résultat et d’effet sont
inclus. Cela permet aux équipes d'analyser le niveau de qualité de la performance du
programme, en plus de ses effets.
 Si une évaluation est planifiée dès le départ, les indicateurs thématiques doivent être
choisis conformément aux critères particuliers de l'évaluation ou aux questions de
l'évaluation. Si ces indicateurs ne sont pas inclus dès le départ, ils ne peuvent
généralement pas intégrer les informations qui sont considérées pour les évaluations finales.
 Choisir uniquement les indicateurs thématiques qui sont les plus pertinents pour les
besoins des programmes et de vos informations. Bien que le nombre d'indicateurs à
inclure ne soit pas préétabli, il faut privilégier et limiter les indicateurs thématiques aux seuls
indicateurs vraiment indispensables à la compréhension de la performance et de
l'avancement du programme à travers la théorie du changement. Cela permet d'éviter un
recueil de données trop contraignant et de rassembler trop d'informations qui ne peuvent
être correctement analysées.

52 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

La liste des indicateurs thématiques n'est en aucun cas exhaustive. Elle vise à aider et à inspirer
la création d'indicateurs harmonisés et adaptés au contexte pour le suivi de projet. Se reporter à
l'outil MSTK 4 - Indicateurs thématiques pour tous les secteurs.

Choisir des indicateurs thématiques à visée multisectorielle

Alors que les indicateurs de base sont répartis par secteur, les équipes de projet doivent
examiner et, le cas échéant, intégrer des indicateurs de base et des indicateurs thématiques
émanant d'autres secteurs. Lorsque le projet recouvre deux secteurs ou plus, le personnel de
tous les secteurs doit se réunir et élaborer ensemble le cadre logique. Cela permet de s'assurer
que les objectifs, les résultats recherchés et les indicateurs sont en phase les uns avec les
autres.
Les autres aspects dont il faut tenir compte lors de l'élaboration et du choix des indicateurs
comprennent :

 Outre le fait d'intégrer les indicateurs de base et les indicateurs thématiques, les équipes de
projet doivent également examiner les critères couramment utilisés par Action contre la Faim
pour les évaluations afin de garantir que les indicateurs choisis peuvent être utilisés pour
évaluer les progrès réalisés par rapport à ces critères (Cf. chapitre 3).
 Pour chaque indicateur, les équipes ont besoin de décider des variables, des méthodes et
de la fréquence de la collecte des données, et toute autre considération additionnelle, afin de
s'assurer d'une utilisation correcte des indicateurs cités (Outil MSTK 1 - Modèle de
calendrier et de plan de suivi-éval).
 Un examen complet de la disponibilité des données secondaires (en ligne, émanant des
parties prenantes locales et internationales et des partenaires, ainsi que des experts) doit
être entrepris pour savoir ce qui peut être utile pour le projet et s'il est possible de limiter la
collecte des données primaires

EVITER LES PIEGES EN CE QUI CONCERNE LES INDICATEURS

Trop d'indicateurs : Les indicateurs n'ont pas besoin de tenir compte de tout ce qui se trouve dans un
projet, mais uniquement de l'essentiel afin de mesurer les progrès réalisés et les résultats concrets, ce qui permet la
prise de décisions et de d’appliquer le principe de redevabilité.
Focalisation sur les résultats attendus : Le fait de recenser de multiples activités ou résultats attendus
est utile à la gestion du projet, mais cela ne donne pas d'information sur les réalisations à moyen terme du projet.
Il est préférable de choisir quelques indicateurs de résultats clés et de se concentrer sur les indicateurs d'effet.
Imprécisions des indicateurs : Il est indispensable que les indicateurs soient spécifiques afin qu'ils
puissent être facilement mesurés.
Complexité excessive : Collecter des informations de nature complexe peut être chronophage et onéreux. Les
informations peuvent être difficiles à comprendre, analyser et utiliser. Il faut rester simple, clair et concis.

2.2.2 Créer un plan de suivi-éval

Un plan de suivi-éval s'appuie sur un cadre logique de projet et précise ce qui suit :
 Les données de suivi-éval qui sont à recueillir et à analyser pour chaque indicateur;
53 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2
 Les méthodologies qui sont à utiliser pour la collecte et l'analyse des données, ainsi que la
fréquence de la collecte et l'analyse des données ;
 Les responsabilités relatives à la collecte, l'analyse et le rapportage des données, et
 L'utilisation des données, leur format de diffusion et par qui elles seront diffusées.

Un plan de suivi-éval facilite: la préparation et l'exécution des activités de suivi en temps voulu
pour faciliter les décisions à prendre concernant la mise en œuvre ; l'attribution de ressources
adaptées au suivi-éval ; décider des étapes clés du suivi-éval et les partager avec les parties
prenantes pour des raisons de coordination.

L'équipe du projet et les parties prenantes retirent un certain nombre d'avantages avec le
plan de suivi-éval :
 Une plus grande efficacité au niveau de la collecte des données, leur analyse, et leur
rapportage lorsqu'une réflexion a été menée quant au choix des données à collecter et la
manière dont elles sont utilisées ;
 Une aide pour les Responsables de projets à planifier l'utilisation des ressources et ainsi
éviter que le personnel ne soit débordé ;
 Cela permet d’éviter d’être trop ambitieux sur le nombre de données à collecter, qui souvent
par la suite ne sont pas collectées ;
 La possibilité de vérifier à nouveau le contenu du cadre logique afin de garantir qu'il est
réaliste ; et
 Une aide pour le nouveau personnel afin de maîtriser rapidement les critères de suivi-éval du
projet.
Lorsque les données sont de mauvaise qualité, avec une obligation pour les corriger, cela a un
impact en termes de temps et d'argent. Il est donc demandé aux équipes de projet de concevoir
un plan de base en suivi-éval au cours de la phase de conception du projet pour être sûr que des
ressources suffisantes soient allouées dans la proposition de projet. Le plan doit ensuite être
finalisé lorsque le financement est acquis, mais avant la réalisation d'une enquête de base et le
démarrage des activités du projet.

Un modèle de base du plan de suivi-éval et un exemple se trouvent dans l'outil MSTK 1 -

Calendrier et plan de suivi-éval. Un modèle plus complet de plan de suivi-éval est également
fourni dans le kit de perfectionnement - Outil ADV 2 – Modèle détaillé du plan de suivi-éval.
Cela peut être utilisé lors de la planification globale du suivi-éval d’un projet, en termes
d'approche, de ressources et de hiérarchisation des responsabilités.

FAIRE LE SUIVI DES HYPOTHESES ET DES RISQUES

Les hypothèses et les risques représentent un aspect clé du cadre logique et peuvent avoir des conséquences
considérables sur la réussite, ou tout autre aspect, d'un projet. Les hypothèses concernent l'environnement
opérationnel extérieur d'un projet, c’est-à-dire la situation à laquelle vous vous attendez lors de la mise en œuvre
(par exemple, la région d'intervention reste stable d'un point de vue politique ou les marchés locaux restent
fonctionnels). Les risques se rapportent à des situations pour lesquelles les hypothèses sur l'environnement
opérationnel extérieur ne tiennent plus, bien que les risques peuvent également exister en interne. Il est
essentiel que les hypothèses et les risques soient suivis de manière régulière, mais en réalité ils
sont souvent négligés. Pour remédier à cela, les hypothèses émises doivent être traitées comme des
indicateurs et intégrées au plan de suivi-éval de telle sorte que les hypothèses (et les risques connexes)
soient suivis de manière systématique.
54 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2
Le plan de suivi-éval est relié à un calendrier de suivi-éval (MSTK 1), qui précise le moment où
les activités de suivi et d'évaluation doivent être entreprises, aidant ainsi l'équipe du projet à
prévoir leurs ressources tout au long de la durée du projet.

Une approche multisectorielle du suivi-éval

Les équipes de projets multisectoriels doivent se rencontrer afin de mettre au point le plan de
suivi-éval et son calendrier, car ceux-ci sont les outils de base servant à l'harmonisation des
activités de suivi-éval.
Les équipes de projets multisectoriels doivent :
• Définir quelles méthodes de collecte de données peuvent être menées conjointement ;
• Définir la fréquence des collectes de données conjointes, incorporant des exercices
sectoriels spécifiques, afin d'éviter de dépasser les ressources du projet et la disponibilité
en temps des bénéficiaires ;
• Identifier les personnes responsables des activités spécifiques au suivi-éval dans chaque
secteur ; et
• Décider de la manière dont les informations de suivi-éval sont partagées et utilisées entre
les différents secteurs.

TABLEAU 2.2 : Un plan de suivi-éval et un rapport de suivi des activités (APR)

L'APR est un outil interne standard de rapportage (MSTK 3 - APR) utilisé chez Action contre la
Faim. Il est actualisé chaque mois afin de détecter au plus tôt les écarts entre les objectifs et les
résultats, afin d’effectuer rapidement une action correctrice. Le fait d'avoir un plan détaillé de
suivi-éval facilite la compilation mensuelle de l'APR au cours de la mise en œuvre du projet. Les
APR, qu'ils soient narratifs ou quantitatifs, doivent s'appuyer sur le Cadre logique contractuel.
Lorsqu'un projet correspond à un Cadre logique, un secteur, un bailleur de fonds et un plan de
suivi-éval, un APR doit être établi.

Un Projet = Un Cadre Logique = Un Plan de Suivi-éval = Un APR

Veuillez vous reporter à l'outil MSTK 3 – Lignes Directices pour établir l'APR pour de plus
amples informations sur ce point.

2.2.3 Affecter des ressources basées sur le p de suivi-éval

Souvent les activités de suivi-éval ne sont pas complètement menées parce qu'elles n'ont pas été
bien budgétées en termes de financement, de ressources humaines ou de capacité. Au cours de
la rédaction de la proposition du projet, les équipes du projet doivent faire une estimation précise
des besoins totaux en ressources nécessaires afin de pouvoir mettre en œuvre le plan de suivi-
éval dans son intégralité et de veiller à ce que cette estimation soit inclue dans le budget. De
manière générale, les bailleurs de fonds financent volontiers les coûts induits par le suivi-éval, y
compris ceux des ressources humaines nécessaires, lorsque la description détaillée, la
justification et les objectifs du plan de suivi-éval ont été présentés dans les règles. La finalisation
du plan de suivi-éval n'est effective que lorsque le financement du projet est approuvé mais avant
que les activités ne soient lancées. En règle générale, les projets doivent allouer entre 3 et
5% du budget total du projet au suivi-éval (et parfois des bailleurs de fonds recommandent
d'allouer jusqu'à 10%). Le niveau du budget est fonction de la structure du projet et du type
d’exigences en termes de suivi.
55 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2
2.3 ETAPE 3 : CREER UN SYSTEME DE SUIVI-EVAL DE
PROJET
Etape 3 : Créer un système de suivi-éval de projet
Objectif : Veiller à ce que les plans, processus et capacités pertinents soient en place pour
que le système de suivi-éval soit efficace
Quand ? Après avoir reçu l'accord de financement, mais avant le début de la mise en œuvre du
projet
Activités :
3.1 Finaliser le plan de suivi-éval et valider les variables transversales
3.2 Analyser les capacités et développer les compétences en suivi-éval
3.3 Finaliser et allouer un budget pour le suivi-éval

2.3.1 Finaliser le plan de suivi-éval et valider les variables

transversales
Le plan de suivi-éval rédigé lors de la phase de conception du projet doit être finalisé une fois le
financement validé et avant le lancement des activités du projet dans une démarche participative
impliquant les principales parties prenantes du projet. Cela entraîne :

 L'examen des indicateurs et leurs moyens de vérification afin de s'assurer qu'ils restent
pertinents et réalisables avec les ressources disponibles;
 Se mettre d'accord sur les principales considérations et les thèmes transversaux qui
doivent être intégrés, suivis et évalués dans le cadre du projet (par exemple, la sécurité
nutritionnelle, la résilience, la question du genre, l'équité - cf. section 1.6) ;
 Se mettre d'accord sur les technologies à utiliser dans le cadre du projet, par exemple les
tablettes, les téléphones portables et les plateformes pour la collecte électronique de
données. Sur la base de ce plan, l'équipe travaillant sur le terrain doit se procurer à l'avance
les outils indispensables et mettre en œuvre les formations nécessaires.
 Se mettre d'accord sur un équilibre entre données primaires et données secondaires.
Les données primaires sont des données recueillies directement par l'équipe du projet,
tandis que les données secondaires sont recueillies à travers d'autres sources. Les données
primaires peuvent s'avérer onéreuses à collecter et parfois elles peuvent être redondantes
avec des données déjà collectées par ailleurs. Les données secondaires peuvent sembler
moins onéreuses et peuvent répondre aux besoins du projet ; cependant elles ne sont pas
toujours pertinentes ni fiables (par exemple, elles peuvent concerner un domaine qui n'est
pas couvert par le projet). Les exemples suivants de données secondaires peuvent être
utilisés : les analyses, études et suivi (par exemple, le prix du marché, les données de santé)
réalisés par les ONG, les Nations unies, ou les gouvernements, ou les statistiques
démographiques disponibles auprès des autorités locales ou nationales. La concertation
avec les partenaires qui travaillent dans les mêmes domaines thématiques et les mêmes
zones géographiques permet d'identifier ce qui est déjà disponible et qui peut être mis en
commun.
 Se mettre d'accord sur une combinaison équilibrée entre les données quantitatives et
les données qualitatives nécessaires. Lors de la finalisation du plan de suivi-éval, il est
important de réfléchir à la valeur ajoutée de la collecte des différentes données et de savoir

56 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

 si les données d'un point de vue qualitatif et quantitatif ont été inclues selon un juste
équilibre.

TABLEAU 2.3 : Quelques réflexions relatives au contexte et à la sécurité lors

de l'élaboration d'un système de suivi-éval
Certains contextes et types de projets peuvent avoir des conséquences sur la manière dont un
système de suivi-éval est défini et mis en œuvre, notamment par rapport à ce qui est privilégié,
sur la manière et au moment où les informations sont recueillies et par qui, la manière dont les
données sont conservées et sauvegardées. Ci-après, un résumé de quelques-uns des
scénarios applicables et de la façon dont les systèmes de suivi-éval peuvent être impactés,
ainsi qu’un résumé des recommandations émises sur la façon de s'y retrouver et de maintenir
un suivi-éval efficace.

Le suivi-éval dans le cadre de situations d’urgence

Lors de situations d'urgence, la mise en œuvre est généralement plus rapide, plus dynamique
et complexe. Parfois également les exigences émanant des bailleurs de fonds et l’attention
des médias sont plus fortes pour améliorer la redevabilité. Malheureusement, tout au long des
étapes décrites dans le chapitre 2, les capacités du suivi-éval sont souvent limitées ; par
conséquent, les systèmes de suivi-éval doivent être simplifiés tout en fournissant
régulièrement des informations actualisées. Les compromis qu'il est souvent nécessaire de
faire dans les situations d'urgence comprennent notamment :
 Un laps de temps très court pour former les évaluateurs et piloter les outils de suivi-
éval ;
 Une plus grande dépendance vis-à-vis des méthodes d'échantillonnage non
aléatoires ;
 L'utilisation de systèmes sur support papier plutôt que sous format électronique, ce
qui nécessite un renforcement des capacités accru (également pour des raisons de
sécurité) ;
 Le fait de ne pas collecter de listes de bénéficiaires lorsque cela compromet la
sécurité des participants du programme et/ou du personnel du programme ;
 Le fait d'accorder une place relativement plus importante à l'analyse des besoins et
aux résultats attendus par rapport au suivi des réalisations ;
 Un suivi/une supervision à distance (par exemple, les photos) plutôt qu'un suivi/une
supervision directe.
Au cours de situations d'urgence, les systèmes de suivi-éval doivent aider à définir les
priorités, cerner les nouveaux problèmes et les tendances émergentes, et aider à la prise de
décisions pour que les ajustements du projet répondent aux besoins. En situation d’urgence
comme en situation de suivi à distance, la priorité doit être donnée aux indicateurs de base
pour mesurer les réalisations. Des indicateurs complémentaires plus pointus peuvent être
ajoutés ultérieurement. Au fur et à mesure que la situation d'urgence se stabilise, le système
de suivi-éval doit être plus formel et plus structuré. Si le cadre logique a été élaboré au tout
début de la réponse à l'urgence, il doit être revu et modifié pour tenir compte de la situation
redevenue normale, ainsi que les objectifs à long terme.
Alors que les étapes de définition d'un système de suivi-éval restent les mêmes lors d'une
situation d'urgence (si ce n'est qu'elles sont simplifiées), les méthodes de suivi-éval sont
particulièrement utiles dans ces situations. Par exemple, une Evaluation en Temps Réel est

57 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

 un moyen rapide et facile d'effectuer une vérification dès que la mise en œuvre est bien
avancée et que les systèmes sont déjà en place. Entre six et huit semaines après le début de
la réponse apportée à une situation d'urgence, l'équipe du projet collecte les données pour ces
évaluations au moyen d'entretiens et par le biais de discussions (cf. MSTK 12 – Guide pour
mener des entretiens individuels ou collectifs) permettant à la communauté de faire un
retour d'information sur la réponse apportée à l'urgence. Les conclusions peuvent être
intégrées dans les étapes en cours et ultérieures de la réponse.
Gestion à distance et suivi-éval
La gestion à distance de la mise en œuvre du projet se produit lorsque toute ou partie de
l'équipe de direction et de coordination n'est pas en mesure de pouvoir avoir accès au terrain
(qu'il s'agisse de personnel national ou d'expatrié). La gestion à distance peut être retenue
pour différentes raisons allant des risques de sécurité aux contraintes administratives.
Lorsqu'un projet est mis en œuvre à distance, le projet doit être suivi de plus près ; cependant,
étant donné l'accès limité et les risques possibles de sécurité qu'impliquent la collecte des
données, le système de suivi-éval doit être simplifié. Les pratiques de suivi-éval suivantes
doivent être envisagées :
 Avoir une équipe de suivi-éval et une équipe de mise en œuvre du projet distincte afin
de garantir une évaluation impartiale de l'avancement du projet et de ses réalisations ;
 Procéder à une triangulation des données avec les informateurs clés afin d'éviter les
rumeurs et la diffusion d'informations incorrectes ou biaisées ;
 Limiter le volume d'informations recueillies en accordant la priorité aux données les plus
importantes pour mesurer les effets ;
 Utiliser les formats de suivi standards ;
 Prendre des photos en vue de partager des informations entre les personnes du terrain,
les référents, les coordinateurs et le siège pour valider la qualité du travail et répondre
aux questions d'ordre technique émanant de l'équipe en charge de la vérification à
distance ;
 Examiner les procédures de suivi afin de limiter le volume d'informations recueillies,
mais garantir des normes minimales de contrôle qualité ;
 Lorsque c'est possible, l'équipe de direction et de coordination doit se rendre sur le
terrain afin de valider la qualité du projet et proposer des recommandations, par
exemple effectuer des visites éclairs, indépendamment du domaine d'expertise
particulier du visiteur ;
 Améliorer la fréquence des rapports internes - le personnel terrain doit remettre un
rapport hebdomadaire sur l'avancement des activités, les problèmes soulevés et les
solutions proposées ; l'équipe de direction et de coordination doit faire régulièrement un
retour sur ces rapports ;
 Définir un suivi à double sens entre Action contre la Faim et un partenaire présent dans
la région. Le partenaire (ONG, administration locale ou un acteur externe) ne doit pas
avoir d’intérêt dans le projet implanté par ACF pour assurer une plus grande objectivité.
Réciproquement ACF peut assurer le suivi du projet mis en place par le partenaire.

Une gestion réalisée à distance et avec l'aide de partenaires locaux (qui ne font pas partie du
personnel d'Action contre la Faim) demandent d'autres réflexions. Concernant la gestion à
distance avec le support de partenariats locaux et les bonnes pratiques qui s'y rapportent, lire :
“Breaking the Hourglass: Partnerships in Remote Management Settings – The Cases of Syria
and Iraqi Kurdistan” consultable sur : [Link]

58 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

 Hourglass_Syria_Iraqi-[Link]

Protéger le système de suivi-éval des risques de catastrophes

Du fait qu’Action contre la Faim intervient dans des zones à forts risques de catastrophes
d’origine naturelle ou créées par l'homme, il est important que les équipes du projet
considèrent l’impact des catastrophes sur le système de suivi-éval. Il est, par exemple,
impératif d'être attentif à l'impact des catastrophes sur la collecte de données, leur traitement
et leur stockage.

Afin d'évaluer l'adaptabilité et la durabilité du système de suivi-éval, les équipes doivent tenir
compte de ce qui suit : a) les rapports et données du suivi-éval sont sauvegardés dans
plusieurs locations et vérifier que les données peuvent être accessibles à distance, le cas
échéant ; b) le système de suivi-éval pourrait être poursuivi en cas de panne électrique ou des
technologies spécifiques, et proposer les modifications à apporter en cas de telle défaillance ;
et c) les protocoles et les questionnaires de recueil des données (en particulier ceux
indispensables en situation d’urgence) sont disponibles en format papier.

2.3.2 Analyser les capacités et développer les compétences en

suivi-éval
Les Responsables de projet doivent recenser les ressources existantes et disponibles en
suivi-éval au sein même de l'équipe du projet ainsi que les autres participants possibles au
système de suivi-éval (par exemple les communautés). Les écarts entre les besoins du projet de
suivi-éval et le personnel qualifié disponible doivent être identifiés, permettant ainsi de déterminer
s'il est nécessaire de renforcer les capacités ou de faire appel à une expertise externe.

Les types de compétences qu'il faut peut-être développer dans le cadre du suivi-éval sont les
suivants :

 Concepts de base du suivi-éval, objectifs et pré requis ;

 Conception de l'enquête et adaptation de celle-ci ;
 Méthodes d'échantillonnage et bonnes pratiques ;
 Techniques de comptage et techniques de facilitation ;
 Utilisation des systèmes et innovations des TIC pour la collecte électronique des données,
par exemple ODK ;
 Questions éthiques et réflexions sur la gestion des données ;
 Analyse et interprétation des données ;
 Communication des données et des constatations.

CONSACRER DU TEMPS AUX ENSEIGNEMENTS A RETENIR

Etant donné que les formations de grande envergure et menées régulièrement ne sont pas envisageables et que les
missions sont confrontées au renouvellement fréquent de son personnel, il est important de saisir toutes les
opportunités pour examiner, actualiser, discuter et mettre en œuvre les compétences :
 Organiser périodiquement des mini-ateliers ;
 Aborder les sujets de suivi-éval au cours d'autres réunions planifiées telles que les réunions stratégiques ;
59 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2
  Accueillir des formations ad-hoc lors des visites sur le terrain des Référents Techniques ; et
 Inciter les coordinateurs à prendre le temps de former individuellement les Responsables de programme.
Un accompagnement externe ne doit servir que pour des expertises techniques spécifiques et
des expertises ponctuelles, pour des raisons d'objectivité, pour gagner du temps ou si un bailleur
de fonds l’exige. Le recours à l'expertise externe peut être pertinent pour la création d'un système
de collecte des données, la saisie des données et l'analyse statistique, en vue de mener des
activités de suivi spécifiques ou pour des évaluations indépendantes.

Il faut tenir compte de la capacité de suivi interne, avec des plans de renforcement des
capacités intégrés dans le plan finalisé de suivi-éval lors de l'attribution des rôles, des
responsabilités, des méthodes à utiliser et des besoins en formation. Il faut également désigner
un interlocuteur de suivi-éval pour chaque projet.

Ne pas hésiter à demander de l'aide !

Le suivi-éval peut parfois sembler inquiétant. Plutôt que d'exclure des mesures importantes ou d'utiliser les outils
de suivi-éval de manière anarchique, il ne faut pas hésiter à demander de l'aide. Les coordinateurs et les référents
techniques du siège sont prêts à vous assister en répondant à toutes vos questions, en vous fournissant des
documents de référence supplémentaires, ou même en organisant des mini-ateliers lors de visites sur le terrain.

En outre, le fait de consulter vos collègues et de leur demander d’examiner les questionnaires ou de revoir les
données peut s’avérer être une aide précieuse pour identifier et améliorer la qualité des données.

2.3.3 Finaliser et allouer un budget pour le suivi-éval

Bien que le budget du suivi-éval ait été estimé lors de l'élaboration du projet, une fois le
financement reçu un budget détaillé et la distribution précise des postes budgétaires doivent être
harmonisés et acceptés. Les équipes du projet doivent définir les coûts associés aux différentes
activités engendrées par le suivi-éval et indiquer les postes budgétaires suivants :
 Les ressources humaines, comprenant le personnel international et national permanent, le
personnel local temporaire pour renforcer ponctuellement l'équipe de suivi, les consultants
externes, etc.
 Le renforcement des capacités/la formation et tout développement d'outils ; et
 Les dépenses relatives à la mise en œuvre et les frais de fonctionnement, tels que les
coûts des installations, des équipements et fournitures de bureau, des outils de collecte des
données, tous les frais liés aux déplacements et à l'hébergement, les coûts de matériel
informatique et des logiciels, tout autre coût concernant les nouvelles technologies, les coûts
d'impression, de publication et de diffusion des documents de suivi-éval, etc.
Les budgets doivent être établis de manière exhaustive afin d'éviter toute insuffisance de
financement et tout retard dans le suivi-éval. Les équipes du projet doivent également ventiler les
postes budgétaires importants en sous-postes budgétaires, par exemple, éclater les coûts de
traduction des outils, ceux pour la saisie des données, etc. dans le cadre d'une étude initiale. Il
peut être utile de rechercher les pratiques antérieures d'ACF et d'autres ONG dans la zone
60 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2
d'intervention pour définir les coûts locaux. Les estimations relatives aux coûts des évaluations
sont disponibles dans le rapport annuel publié par Action contre la Faim relatif aux enseignements
retenus et auprès d'ELA, l'unité d’ACF-UK en charge de l’Evaluation, Apprentissage et
Redevabilité.

Une approche multisectorielle du suivi-éval

Pour les projets multisectoriels, les équipes doivent discuter de la manière dont le budget de
suivi-éval est éclaté et alloué entre les équipes des différents secteurs, en gardant à l'esprit
qu'une mutualisation des activités de suivi-éval permet de réaliser des économies financières.

2.4 ETAPE 4 : RECUEILLIR ET GERER LES DONNEES DU

SUIVI
Etape 4 : Recueillir et gérer les données du suivi
Objectif : Recueillir les données les plus pertinentes et les plus exactes possibles, en faisant
le choix le plus approprié en termes de source, méthode de collecte des données, calendrier
et fréquence de cette collecte de données, et les personnes désignées comme responsables
de la collecte. Gérer la manière dont les données sont systématiquement conservées,
stockées et accessibles de manière fiable.
Quand ? Au cours de la mise en œuvre du projet
Activités :
4.1 Se mettre d'accord sur et décrire les méthodes et les outils utilisés pour la collecte de
données
4.2 Définir la méthode de comptage des bénéficiaires et décider des critères d'échantillonnage
4.3 Concevoir les outils de collecte de données
4.4 Limiter les risques d'erreur et de biais lors de la collecte des données et dans leur analyse
4.5 Recruter et former les personnes chargées de la collecte des données
4.6 Réaliser une enquête initiale (Baseline) et finale (Endline)
4.7 Créer un/des mécanisme(s) de retours d'information des parties prenantes
4.8 Recueillir les données de suivi
4.9 Définir les processus de saisie et de gestion des données

2.4.1 Se mettre d'accord sur et décrire les méthodes et les outils

utilisés pour la collecte de données
Le personnel projet doit décider des méthodes et des outils de collecte des données à utiliser bien
avant de recueillir les données elles-mêmes afin de s'assurer que les ressources sont disponibles.
Les projets doivent prévoir d'intégrer [dans le budget] les coûts relatifs à la définition, l'acquisition,
la conservation, la diffusion et l'utilisation des informations. Merci de vous reporter à l'annexe 5
- Modèle de collecte des données, à l'outil MSTK 8 - Guide pour la collecte des données; et
à l'outil MSTK 9 - Techniques et outils participatifs de collecte des données pour de plus
amples informations sur les méthodes et les outils de collecte des données, et l'ensemble des
outils MSTK et les autres kits d'outils pour un grand nombre de modèles et d'exemples d'outils.

Remarque sur la collecte des données :

L'étape de la collecte des données est souvent celle qui coûte le plus cher dans le suivi-éval. S'il est
61 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2
 indispensable de réaliser des économies, il est souhaitable d'appliquer les approches décrites ci-après
(tout en gardant à l'esprit qu'il est fondamental de ne pas porter atteinte à la qualité du système de suivi-éval et
d'éviter d'oublier des informations essentielles) :

• Limiter les données à recueillir aux objectifs, aux indicateurs et aux hypothèses, tel que formulé dans le
cadre logique ;
• Utiliser des sources secondaires de données pertinentes, utiles, significatives, justes et fiables ;
• Utiliser uniquement la taille d'échantillon nécessaire pour détecter les évolutions. cf. section 4.3 et à
l'annexe 11 - Note d'orientation relative à l'échantillonnage pour plus de précisions ;
• Eviter de recueillir des informations inutiles ;
• Utiliser des méthodes participatives et de groupe, et notamment avoir recours à des questionnaires auto-
administrés lorsque cela est possible (cf. annexe 5 – Collecte des données – Grille des
méthodes, outils et approches, pour de plus amples informations)

Une fois les méthodes de collecte des données validées, elles doivent être résumées dans le plan
de suivi-éval. Pour les méthodes détaillées et complexes, il est nécessaire de rédiger une
description générale des étapes à respecter. Ce document descriptif sera d'une grande aide pour
les futures personnes responsables de collectes de données et leur permettra de reproduire la
méthode suivie (par exemple, au cours de l'étude finale (Endline) de manière à ce que les
données puissent être facilement comparées.

Les équipes de projet doivent utiliser la liste de vérification de la préparation de la collecte des
données au cours de la phase de planification afin de s'assurer que toutes les étapes ont bien été
réalisées (Outil MSTK 8b - Liste de vérification de la préparation de la collecte des données).

Une approche multisectorielle du suivi-éval

Les équipes multisectorielles doivent se rencontrer afin de définir les méthodes et les outils
pour la collecte des données qui répondent le mieux aux besoins de partage
d'informations. Il est possible que les méthodes et les outils soient à adapter afin d'intégrer les
besoins de tous les secteurs concernés.

Les équipes doivent collecter les données à la fois quantitatives et qualitatives à partir de
diverses méthodes (Annexe 5 - Collecte des données – Grille des méthodes, outils et
approches). Grâce à une approche composée à la fois de données et de méthodes quantitatives
et qualitatives, les informations sont validées et plus fiables, et par conséquent elles sont
davantage susceptibles d'être utilisées pour la prise de décision (cf. chapitre 1, Section 1.2.4 pour
plus de précisions sur cette approche).

Afin de décider sur la meilleure méthode de collecte des données, les équipes de projet doivent
réfléchir aux questions suivantes :
 Quels types de données sont demandés ? Quel type d'indicateurs le projet contient-il ?
 L'équipe possède-t-elle le niveau requis pour l'expertise ? La méthode de collecte des
données est-elle techniquement difficile et souple ?
 La méthode de collecte des données est-elle culturellement adaptée ? Les personnes se
sentent-elles à l'aise pour communiquer des informations personnelles ?
 La méthode aide-t-elle à identifier des enseignements tirés de l'expérience ?
62 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2
 Est-il nécessaire que les participants possèdent des degrés d'alphabétisation suffisants
pour apporter leur contribution ?
 Les responsables de la collecte des données et les participants possèdent-ils une maîtrise
suffisante de la langue utilisée lors de la collecte des données ?
 Existe-t-il des barrières sociales qui peuvent empêcher la collecte des données ?
 La méthode de collecte des données permet-elle la participation des personnes d'âges
différents, souffrant de difficultés physiques ou ayant une disponibilité limitée ?
 La méthode de collecte des données cible-t-elle des individus et/ou des groupes de
personnes, et quel niveau est le mieux adapté en fonction du contexte et des besoins
(souvent l'association de méthodes individuelles ou de groupe est utilisée) ?

En complément à ces questions, les équipes de projet doivent également évaluer les avantages
et inconvénients relatifs des méthodes envisagées (cf. annexe 5 – Modèle des méthodes et des
outils de collecte de données pour de plus amples informations et références
complémentaires).

2.4.2 Définir la méthode de comptage des bénéficiaires et

décider des critères d'échantillonnage
Chaque projet doit disposer d'une base de données confidentielle relative aux bénéficiaires
directs. Comme cela a été souligné dans le chapitre 1 (à la section 1.6), les données relatives aux
bénéficiaires doivent être ventilées en fonction de l’égalité des sexes, ce qui implique le recueil de
données sur la base du sexe, de l'âge, des facteurs de vulnérabilité et le statut (par exemple,
handicap, personne déplacée, femmes enceintes ouet allaitantes, etc.). Pour éviter le double
comptage, et fournir une mesure précise des réalisations, les projets doivent définir avec
précision les bénéficiaires qui vont être comptés et la façon dont ils vont être comptés. Les Lignes
Directrices de l'APR d'Action contre la Faim donnent des instructions sur la manière d'évaluer les
bénéficiaires directs et indirects (Cf. chapitre 1, section 1.2.5 et à l'outil MSTK 3e - Comptage
des bénéficiaires).

Au-delà du comptage des bénéficiaires, il n'est ni nécessaire ni réaliste pour les projets de
mesurer la plupart des indicateurs pour toute une population8 (par exemple, un
recensement). Les projets doivent recueillir des données d'un sous-groupe représentatif de la
population d'un point de vue statistique et extrapoler à des populations plus vastes (avec une
marge d'erreur définie et une probabilité connue) ; c'est ce que l'on connaît sous la dénomination
échantillonnage. Les équipes de projet doivent déterminer la taille de l'échantillon et la méthode
d'échantillonnage qui conviennent pour répondre au mieux à leurs besoins et éviter de gaspiller
les ressources. Se reporter à l'annexe 11 - Note d'orientation relative à l'échantillonnage pour
plus d'information sur la terminologie clé relative à l'échantillonnage, les méthodes et un guide de
base étape par étape.

Idéalement, l'échantillonnage doit être représentatif de façon à ce que l'analyse d'une partie de la
population puisse être utilisée pour présenter des conclusions qui peuvent être extrapolées à

8
Dans ce cas, le terme "population" peut être compris soit comme la population bénéficiaire des programmes
d'Action contre la Faim (par exemple, celle qui reçoit directement de l'aide) ou comme la population entière
d'une communauté.

63 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

l'ensemble de la population. Lors de la conception des méthodes d'échantillonnage, il est
essentiel de minimiser tout biais potentiel et essayer de représenter avec justesse l'ensemble
de la population (cf. section 2.4.5).

Il est important de toujours garder à l'esprit la question clé suivante : "Qui est inclus et qui est
potentiellement exclu par notre méthodologie d'échantillonnage ?" Par conséquent, des choix
doivent être faits par rapport aux éléments suivants :
 La méthode adéquate pour le choix de l'échantillon ;
 La juste taille de l'échantillon (par exemple, le nombre d'individus ou de ménages) ; et
 Qui doit être inclus de telle sorte que l'échantillon soit représentatif de toute une
population ?

2.4.3 Concevoir les outils de collecte de données

Comme déjà indiqué plus haut, les équipes de projet doivent collecter des données à la fois
quantitatives et qualitatives. Des outils spécifiques, qui reposent sur l'adoption de méthodes de
collecte de données, sont élaborés pour chaque projet en fonction des besoins particuliers
d'information et des facteurs contextuels. Il faut toutefois noter qu'il existe déjà un grand nombre
d'exemples d'outils (par exemple, les questionnaires) et le personnel peut économiser pas mal de
temps et ne pas avoir à "réinventer la roue" en les utilisant ; en complément à ces exemples et
modèles présentés dans les kits d'outils des Lignes Directrices de suivi-éval, les coordinateurs
techniques, les référents et le personnel expérimenté peuvent apporter un support pour accéder à
d'autres exemples d'outils, si nécessaire. De toute évidence, il n’est pas toujours possible
d’utiliser les outils émanant d'autres projets, contextes et programmes dans leur intégralité car ils
ne sont pas toujours adaptés. Toutefois, le cas échéant, ils peuvent être soigneusement vérifiés
par rapport au but recherché et révisés.

FOCUS SUR LE "BESOIN D'EN SAVOIR PLUS"

Il est recommandé de poser les questions qui suivent avant d'intégrer des questions dans un outil de collecte de
données :
 Pertinence : Pourquoi ces informations sont-elles nécessaires ? En quoi sont-elles en lien avec les
objectifs du projet ?
 Finalité : De quelle manière cette question va-t-elle aider le projet ? Comment utiliser ces informations ?
 Justesse : A quel point les données doivent-elles précises ? Quel degré de précision est acceptable ?

Types d'outils de collecte des données : Se reporter à l'annexe 5 - Collecte des données –
Grille des méthodes, outils et approches, et les kits d'outils servant de référence, de conseils
et d'exemples. En complément aux outils multisectoriels, chaque secteur technique dispose
d'outils spécifiques disponibles qui s'inscrivent dans la continuité de leurs indicateurs de base et
thématiques respectifs.

Des questionnaires standards sont généralement nécessaires pour collecter des données
quantitatives dans plusieurs types de suivi, telles que les études initiales (Baseline) et les études
finales (Endline), les enquêtes post-distribution et les enquêtes post-test. Les enquêtes de CAP,
portant sur les connaissances, attitudes et pratiques utilisent des questionnaires particuliers pour
mesurer les résultats des interventions qui encouragent le changement de comportement ; ils sont
communs à tous les secteurs qui influencent les comportements, c’est-à-dire la Nutrition, EAH,
64 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2
GRC, etc. (Se reporter à la section 2.4.9, à l'outil MSTK 7 – CAP, exemples d'enquêtes et
conseils, et à l'outil MSTK 18 – Note d'orientation de suivi-éval relative au changement de
comportement). Les guides pour mener des entretiens sont utiles lorsqu'il s'agit de recueillir des
données qualitatives par le biais de groupes de concertation ou des entretiens avec des
informations clés (cf. MSTK 12 - Guide pour mener des entretiens individuels et collectifs).
La structure du guide pour l’établissement du questionnaire ou le guide pour mener un entretien
varie en fonction de l'objectif spécifique et du type de données nécessaires. Les équipes du projet
doivent utiliser les listes de vérification pour chaque questionnaire afin de bien vérifier que rien n'a
été oublié (Outil MSTK 8c - Listes de vérification pour la préparation, la révision et la
validation du questionnaire).

Tableau 2.4 : Les enquêtes CAP sous la loupe

Quoi ? Une enquête CAP (Connaissances, Attitudes et Pratiques) est une méthode de collecte des
données qui posent des questions prédéfinies à l’aide d'un questionnaire standard pour recueillir
des informations à la fois quantitatives et qualitatives. Une enquête CAP peut être utilisée pour des
projets multisectoriels, mais aussi pour les interventions d'un seul secteur. Pour les exemples
d'enquêtes CAP, veuillez vous reporter à l'outil MSTK 7 - Conseils et exemples d'enquêtes CAP,
et l'auto-formation d'Action contre la Faim sur les enquêtes CAP.

Comment et pourquoi ? Lors des entretiens structurés, les enquêtes CAP peuvent être utilisées
pour : 1) définir une étude initiale (Baseline) et obtenir des informations contextuelles ; 2) analyser
les progrès et adapter les activités afin de surmonter les difficultés ; et 3) procéder à une
comparaison avec les données recueillies selon la même méthode au début du projet afin d'évaluer
les résultats obtenus.

Pour de plus amples précisions dans l'élaboration et la mise en œuvre d'un questionnaire, se
reporter à l'outil MSTK 8c - Listes de vérification pour la préparation, la révision et la validation
du questionnaire.
D'autres méthodes de collecte de données, telles que la cartographie, les groupes de discussion,
les interviews, l'observation, la catégorisation, l’attribution de notes, les récits, etc., font appel à
l'utilisation, l'adaptation et l'élaboration d'outils différents. Bien entendu, le choix des méthodes de
collecte de données sera dépendant des besoins du projet et des secteurs concernés. Des
exemples d'outils fréquemment utilisés pour la collecte de données quantitatives se trouvent dans
le kit d'outils multisectoriels, notamment l'outil MSTK 9 - Techniques participatives de collecte
de données ; l'outil MSTK 12 - Entretien individuels et collectifs ; et l'outil MSTK 13 - Note
d'orientation relative à l'observation directe.

L'élaboration des outils de collecte des données dépend également s'il a été prévu ou pas
d'intégrer des TIC dans le processus. Par exemple, il peut s'agir de transférer un questionnaire
sous format papier vers une plateforme numérique (notamment à l'aide d'ODK), ou d'élaborer de
nouveaux outils de collecte de données ou des outils plus adaptés qui utilisent une fonctionnalité
impossible à réaliser avec des modes de collecte des données sous format papier ou d'autres
modes physiques directs de collecte.

2.4.4 Limiter les risques d'erreur et de biais lors de la collecte et

de l’analyse des données
Les équipes projet doivent limiter les risques d'erreur ou de biais afin de garantir des données de
suivi-éval fiables. Le biais se produit lorsque l'opinion d'un membre de l'équipe de suivi-éval
65 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2
influence la collecte des données ou lorsqu'il est donné une importance disproportionnée à
certains des aspects des conclusions en raison de problèmes d'échantillonnage. Cela peut nuire à
l'exactitude et à la précision du suivi-éval et ce risque peut être limité en utilisant des outils et des
approches spécifiques qui comprennent :

 Une sélection et un échantillonnage représentatifs : Il faut éviter tout biais de sélection

en faisant en sorte que les personnes, les lieux et les périodes choisis pour la collecte des
données sont représentatifs de la population, du lieu et du contexte du projet. La fiabilité des
données peut être vérifiée en répétant la collecte de données sur la durée, dans une zone
géographique et sur une population données, afin de montrer les tendances et de s'assurer
qu'elle est représentative. Toutefois, il est vivement recommandé de ne pas refaire des
études sur les populations ou lieux qui ne présentent pas de difficultés particulières et/ou qui
sont faciles d'accès. Se reporter à l'annexe 11 - Note d'orientation relative à
l'échantillonnage pour de plus amples informations sur le processus d'échantillonnage.
 Questions orientées : Les questions doivent être rédigées de manière tout à fait neutre et
les questions orientées qui suggèrent de la part des personnes interrogées une réponse
avec une orientation particulière doivent être évitées. Par exemple, lorsqu'il est demandé
"Quels avantages ce projet vous a-t-il apporté à vous ou à votre famille ?", la personne
interrogée est ainsi guidée vers une réponse affirmative puisqu'elle pense que le projet a eu
des retombées positives. Le fait d'utiliser une formulation plus neutre de la question, telle
que "Quels changements avez-vous constaté à l'issue du projet ?" cela permet à la personne
interrogée de faire un retour d'information de manière positive ou négative.
 Gestion efficace des données : Il est essentiel de s'assurer que le codage est adapté et
que la saisie des données est correcte ; les personnes chargées de saisir les données et de
réaliser l'analyse des données doivent avoir été formées convenablement. Une sélection
aléatoire de formulaires des données collectées doit également être entrée deux fois ou
revérifiée par rapport aux données saisies. Se reporter à l'outil MSTK 10 - Guide de
l'analyse et de la saisie des données pour de plus amples informations sur les pratiques
en matière de saisie des données.
 Analyse efficace des données : Les biais qui résultent d'une analyse et d'une corrélation
médiocres des données peuvent se produire dans des cas d'analyse d'échantillons de
petites tailles ou qui ne sont pas représentatifs de la population. L'interprétation des données
quantitatives reposant sur des hypothèses qui ne sont pas vérifiées ou qui ne tiennent pas
(par exemple, une taille d'échantillon suffisante et un échantillonnage aléatoire) peuvent
également entraîner des erreurs ou des biais. Lorsque l'on ne comprend pas les raisons
pour lesquelles les résultats des données ne sont pas ceux escomptés, les équipes doivent
procéder à une collecte de données qualitatives pour effectuer une triangulation des raisons.
 Utilisation de groupes de comparaison : Dans une évaluation, le fait d'intégrer un groupe
de comparaison peut aider à apprécier les progrès des résultats dans ses interventions.
Toutefois, Action contre la Faim n'utilise généralement pas de groupes témoins (c’est-à-dire
une population semblable à celle aidée, mais qui ne reçoit pas d'aide) en raison de
considérations éthiques – non couverture d’un besoin humanitaire. Cependant, lorsque cela
est possible, nous recommandons l'utilisation d'un groupe de comparaison. Le groupe de
comparaison peut être une population soit qui n'a pas connu les mêmes conditions, mais qui
est semblable en termes socio-économiques et démographiques à ceux avec lesquels nous
travaillons ; soit un groupe qui est pareil à la population de nos bénéficiaires mais qui, pour
des raisons logistiques, ne peut être intégré dans le projet que plus tard ; ou soit un groupe
bénéficiaire d'un autre type d'aide que celle fournie dans le cadre des interventions d'Action
66 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2
 contre la Faim (cf. ADV 9a - Conception d'un cluster de type "Stepped Wedge").
 Triangulation des données et des sources : La vérification des différents types de
données collectées les unes par rapport aux autres, tant au niveau national qu'au niveau
mondial, permet également d'aider à tester les potentielles erreurs en contrôlant le caractère
raisonnable des constatations. Par exemple, les données collectées par Action contre la
Faim sur la nutrition et la production agricole dans un lieu donné peuvent être croisées avec
celles collectées par d'autres ONG, par l'ONU ou par les services statistiques
gouvernementaux dans ce même pays pour mettre l'accent sur l'existence de différences qui
doivent faire l'objet d'un suivi. De la même manière, les données peuvent être croisées avec
les bases de données internationales.

2.4.5 Recruter et former les personnes chargées de la collecte

des données
En général, et dans la mesure du possible, le personnel interne à l'organisation affecté au projet
doit procéder à la collecte de données. Cependant, les activités de suivi peuvent avoir besoin de
personnes supplémentaires extérieures chargées de la collecte des données ; ceux-ci sont alors
embauchés en CDD afin de pouvoir recueillir suffisamment de données dans les délais impartis et
sans pour autant nuire à l'exécution d'autres projets en cours. Lors de l'organisation de
l'embauche de personnes en charge de collecte des données, également dénommés
observateurs de terrains, intervieweurs, agents recenseurs ou enquêteurs, quatre étapes doivent
être respectées comme suit (cf. MSTK 8d - Etapes à suivre pour le recrutement d'une
personne chargée de la collecte des données et description de poste pour de plus amples
informations et conseils) :

1. Déterminer le nombre nécessaire de personnes en charge de la collecte des données ;

2. Se mettre d'accord sur les compétences recherchées chez les personnes en charge de
la collecte des données et leurs responsables ;
3. Etablir les fiches de description de poste à l'attention des personnes chargées de la
collecte de données ; et
4. Embaucher localement les personnes chargées de la collecte des données et les
former.
La formation des personnes (internes ou externes) chargées de la collecte des données
doit comprendre : une présentation du projet, les objectifs de l'activité de collecte des données,
des conseils sur la façon de recueillir des données d'excellente qualité, notamment à l'aide de
techniques de collecte de données spécifiques (telles que remplir des questionnaires dans leur
intégralité et éviter les questions orientées), un examen minutieux des outils à utiliser, les
méthodes de sélection des participants, un examen du protocole de travail sur le terrain, et un test
pratique de l’outil sur le terrain.

En procédant ainsi, les personnes chargées de la collecte des données se sentent plus à l'aise
lors des enquêtes en situation réelle et lors des discussions, ce qui rend les choses plus faciles
également pour les personnes interrogées et les participants. De plus, l'évaluation des outils
sur le terrain permet d'identifier les questions qui manquent de clarté, ainsi que les réponses qui
ne donnent pas les informations souhaitées. Après ce premier essai sur le terrain, les outils
doivent être examinés afin d'y intégrer les retours d’information.

67 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

Des exemples de concepts, de matériels et de bonnes pratiques à intégrer dans les formations
des enquêteurs sont présentés sur le site web SMART à l'adresse suivante :
[Link] Toutefois une
mise en garde est faite par rapport à ces formations concernant des études qui utilisent une
méthodologie assez complexe et un grand nombre de ressources humaines. Généralement la
collecte des données n’impliquant pas la population nécessite une formation moins approfondies
des enquêteurs.

2.4.6 Réaliser une enquête initiale (Baseline) et finale (Endline)

Enquête Baseline : Une enquête Baseline portant sur chaque indicateur sélectionné est
indispensable pour collecter et sauvegarder les données avant le début de la mise en œuvre du
projet. Les enquêtes Baseline représentent la première mesure de chaque indicateur dans une
population cible ; elles servent de point de départ pour pouvoir évaluer tous les progrès réalisés.
Les équipes du projet doivent au moins mesurer une valeur initiale pour tous les indicateurs de
base et les indicateurs thématiques du cadre logique dans le secteur concerné. Une enquête
Baseline doit contenir un mix approprié de méthodes à la fois quantitatives et qualitatives (Outil
MSTK 6 - Exemple d'enquête Baseline et l'annexe 2 - Mener des enquêtes Baseline et
Endline).

Les données de base et la méthodologie doivent être bien documentées (par exemple, un rapport
d'enquête Baseline et les données brutes) et sauvegardées (en version papier ou en version
électronique). Ces informations doivent être utilisées plus tard dans le projet et/ou à la fin de celui-
ci pour déterminer l'état d'avancement du projet par rapport aux objectifs fixés. Les équipes de
projet doivent également mentionner la période de l'année où l'enquête Baseline a été réalisée
afin de s'assurer dans la mesure du possible que l'enquête Endline est réalisée concomitamment
pour limiter tout biais saisonnier.

Enquête Endline : Une enquête Endline est réalisée à la fin de la mise en œuvre du projet. Une
comparaison est effectuée entre les données finales (Endline) et les données de base (Baseline)
afin d'analyser les réalisations du projet par rapport aux objectifs fixés. Une enquête Endline doit
reproduire la méthode utilisée pour l'enquête Baseline et, au minimum, recueillir les données sur
les mêmes indicateurs que ceux utilisés dans le cadre de l'enquête Baseline (mais également sur
les nouveaux indicateurs qui ont pu être ajoutés lors de la mise en œuvre du projet).

Le partage des conclusions avec les parties prenantes au projet, concernant l’évolution de la
situation entre l'enquête Baseline et l'enquête Endline, incluant les tableaux, les grilles et les
graphiques, peut s'avérer efficace pour les indicateurs quantitatifs. Les narratifs qui décrivent la
situation avant et après la mise en œuvre du projet peuvent être le meilleur moyen de mettre en
avant les changements révélés dans l'analyse des données et des indicateurs qualitatifs.

2.4.7 Créer un/des mécanisme(s) de retours d'information des

parties prenantes
Les mécanismes de retours d'information doivent être inclus dans un système de suivi-éval pour
faciliter la transmission des retours d'information par les parties prenantes (notamment les
préoccupations ou les plaintes) concernant Action contre la Faim et le travail effectué (Cf. chapitre

68 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

4 - Principe de redevabilité pour plus d'informations). Il existe des situations exceptionnelles où un
mécanisme complet de retours d'information ne peut être mis en place (par exemple, lié à des
contraintes d'ordre sécuritaire) ; dans ces situations la participation des bénéficiaires dans le
système de suivi-éval est particulièrement importante (Cf. chapitre 1, Section 1.4).

2.4.8 Recueillir les données de suivi

Le suivi est le recueil, l'analyse et l'utilisation des informations sur les processus du projet, les
résultats attendus et les réalisations tout au long du cycle de vie du projet, de manière régulière,
périodique et continue. Le personnel de projet doit observer les activités alors qu'elles sont en
cours de réalisation et que les bénéficiaires sont consultés afin mettre en évidence les possibilités
d'améliorations opérationnelles. Au cours des activités de recueil des données, le Chef de projet
et le personnel affecté au suivi-éval doivent régulièrement organiser des réunions de débriefing et
conseiller l'équipe (lorsque c'est possible).

Selon la nature du projet, les informations suivantes sont généralement utiles :

 Suivi des denrées et distributions : type, quantité, qualité, volume distribué, pertes et
utilisation ; (cf. annexe 12 - Suivi-éval pour les distributions pour des informations
supplémentaires sur le suivi des distributions, et l'outil MSTK 11 – Exemples de suivi sur le
terrain et après distribution de quelques modèles et contenus).
 La gestion des espèces monétaires : quantité, montant distribué, pertes, et utilisation ;
 La qualité des infrastructures construites et leur utilisation : par exemple, les installations
d'approvisionnement en eau et d'assainissement ;
 Les bénéficiaires : nombre, sexe, répartition par âge, bon ciblage ;
 La performance du personnel et des partenaires : en adéquation avec les procédures
opérationnelles, les Protocoles d'accord, et l'éthique, etc.
 La qualité de la formation et du renforcement des capacités : conformes aux objectifs,
niveau d’apprentissage, apprentissage par la pratique, et participation (cf. annexe 13 -
Suivi-éval pour le renforcement des capacités pour plus de précisions sur ce sujet) ;
 L’adhésion aux questions transversales : genre, équité, sécurité nutritionnelle, résilience,
environnement, et normes (Cf. chapitre 1, section 1.6 et 1.7) ; et
 Les relations avec les principales parties prenantes locales : communautés, partenaires,
et autorités.
 L’évolution sociale et le changement de comportement (cf. outil MSTK 18 - Note
d'orientation sur le suivi-éval pour le changement de comportement pour de plus
amples informations)

2.4.9 Définir les processus de saisie et de gestion des données

Les procédures de saisie et de gestion des données doivent être claires. Les compétences, les
modèles et l'équipement requis utilisés doivent être clairement définis pour la fiabilité des
operations de saisie, de nettoyage, de stockage, de gestion et d’accès aux données . Les
systèmes de gestion de données varient en fonction des besoins du projet, de sa taille et de sa
complexité. Ils sont également influencés par le type de données (par exemple, des données
quantitatives par rapport à des données qualitatives, des enquêtes CAP par rapport à des listes
de contrôle in situ, etc.) et si les projets utilisent ou pas les TIC pour la collecte électronique des

69 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

données. Par conséquent, chaque projet doit définir la structure de système de gestion des
données la plus adaptée (outil MSTK 10b - Types de systèmes de gestion des données).

Lors de la saisie des données, le personnel du projet doit respecter les orientations suivantes (cf.
outil MSTK 10d - Considérations importantes sur la saisie des données et l'accès aux
données pour de plus amples informations) :

1. Se mettre d'accord sur la présentation des données : Il est possible de saisir/enregistrer

les données, les sauvegarder et les présenter sous diverses formes : numérique, descriptive,
visuelle et audio. Des modèles et formats standards permet une mise en forme homogène.
Les formats et unités de mesure doivent être constants tout au long du projet (par exemple,
ne pas noter les mesures du périmètre brachial parfois en centimètres et parfois en
millimètres).
2. Se mettre d'accord sur les règles d'organisation des données : Un projet doit clairement
définir les règles pour le classement et la catégorisation, électroniques et/ou physiques, des
informations afin de faciliter l’accès et l’utilisation des données. Les informations peuvent être
organisées plusieurs manières, les équipes du projet doivent décider du système le plus
adapté pour le projet. Une nomenclature doit être utilisée pour s'assurer que les données sont
enregistrées toujours de la même manière, quel que soit l'enquêteur et sans varier dans le
temps.
3. Se mettre d'accord sur la gestion des données et leur stockage : De façon générale, les
données sont enregistrées dans un fichier soit Excel ou csv ou tout autre fichier de données,
ou en tant que document Word. Les données relatives aux indicateurs doivent être
enregistrées sous un format unique afin d'en faciliter l'analyse.
4. Se mettre d'accord sur l'accès aux données : Les données doivent être disponibles pour
les utilisateurs ciblés, mais protégées contre toute utilisation non autorisée (cf. annexe 8 -
Considérations éthiques et principes du suivi-éval). Il est essentiel que les équipes
décident de la liste des personnes autorisées à avoir accès aux données, de la manière dont
les données sont consultées, archivées et diffusées.
5. Se mettre d'accord sur les procédures de contrôle qualité des données : L'équipe de
projet doit établir des règles claires pour le contrôle et le nettoyage des données saisies et sur
la manière de traiter les données manquantes. Les données de mauvaise qualité peuvent
résulter d'une erreur de saisie des données, de l'entrée de données en double, de données
incohérentes, et la suppression accidentelle de données. La qualité lors de la saisie des
données doit être vérifiée régulièrement et de manière aléatoire. Les calculs mathématiques
(et notamment les formules sous Excel ou un logiciel de statistiques) doivent être revérifiés.
6. Se mettre d'accord sur les responsabilités et la redevabilité vis-à-vis de la saisie des
données et de leur gestion : Un membre habilité de l'équipe doit être désigné comme
responsable de l'élaboration et/ou la maintenance du système de gestion des données, d’un
support aux membres de l'équipe dans utilisation du système, et de l'application des règles de
gestion des données. Pour les données confidentielles, des niveaux d'autorisation clairs
doivent être mis en place. Les enquêtes faites sur papier peuvent nécessiter un appui
ponctuel pour la saisie des données avec Excel ou autre système informatique. Les données
électroniques nécessiteront certainement quelques étapes de nettoyage.

Une approche multisectorielle du suivi-éval

Il est très important de se mettre d'accord sur une nomenclature claire au sein de toutes les
équipes du projet, et plus particulièrement concernant la dénomination et la codification des

70 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

 communautés, des villages ou des lieux. Le fait d'attribuer à une communauté un code
d'identification unique, avec une même orthographe, permet une meilleure 'analyse
intersectorielle et une meilleure comparaison entre les interventions. Une fois le codage défini,
il est très important de le conserver au fil du temps, ou bien de l'adapter ou et modifier si
nécessaires toutes les bases de données simultanément. Sinon les informations ou les
données historiques perdraient leur adéquation et laisseraient des années d'interventions
d'Action contre la Faim pour un domaine donné avec une mine de données inexploitables.

2.5 ETAPE 5 : ANALYSER ET UTILISER LES DONNEES DE

SUIVI
Etape 5 : Analyser et utiliser les données de suivi
Objectif : S'assurer que les données sont correctement analysées et que les
recommandations et les actions essentielles sont acceptées
Quand ? Au cours de la mise en œuvre du projet
Activités :
5.1 Se mettre d'accord sur un plan d'analyses des données et les responsabilités
5.2 Préparer et analyser les données, évaluer les principaux résultats et tendances
5.3 Effectuer une triangulation des données pour parvenir à des conclusions et émettre des
recommandations
5.4 Utiliser les informations recueillies pour aider à la prise de décision, faciliter la planification
et favoriser l’acquisition de nouvelles connaissances

L'analyse des données transforme les données brutes en informations utilisables pour aider à la
prise de décision afin d'améliorer la gestion du projet et l’apprentissage de l’organisation.
L'analyse des données implique de faire une recherche sur les tendances, les grappes, ou les
autres relations entre les différents indicateurs et/ou les types de données. L'analyse des données
facilite (1) l'évaluation de la performance par rapport aux plans et objectifs, (2) la formulation des
conclusions, (3) l'anticipation des problèmes, et (4) l'identification de solutions et des bonnes
pratiques.

Une approche multisectorielle du suivi-éval

Les équipes de projets multisectoriels doivent analyser ensemble les résultats de suivi pour
identifier les tendances significatives pour plus d'un secteur et discuter des difficultés et
solutions communes. Les équipes multisectorielles doivent tenir compte des perspectives et
des capacités uniques de chaque secteur au moment de décider des actions de suivi.

2.5.1 Se mettre d'accord sur un plan d'analyse des données et les

responsabilités
L'analyse précise des données contribue à améliorer le rapportage et la dissémination des
données. Un plan d’analyse peut être inclus dans le plan de suivi-éval. Lors de la planification de
l'analyse des données, il faut se mettre d'accord sur :

 La finalité de l'analyse des données : Les objectifs et les indicateurs du projet déterminent

71 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

 le type de données nécessaires et la façon dont elles sont analysées, ainsi que le public
cible et ses besoins d'information. Par exemple, l'analyse régulière des indicateurs de
réalisation peut déterminer si les activités se déroulent conformément à ce qui a été prévu.
Si ce n'est pas le cas, les Responsables de projet peuvent définir d'autres solutions.
 Fréquence de l'analyse des données : Elle dépend de la fréquence de la collecte des
données et des besoins des utilisateurs en information. Étant donné que les données sont
collectées pour améliorer la prise de décision et l’apprentissage, elles doivent être analysées
dès qu'elles sont disponibles. Ainsi, les projets peuvent être adaptés pour répondre aux
constatations importantes relevées. L'analyse de données peut être planifiée pour être
intégrée dans les rapports principaux, mais il ne faut pas oublier que cela est chronophage.
 Responsabilités pour l'analyse des données : L'analyse des données de suivi peut être
réalisée par les personnes chargées de leur collecte ou par le Chef de projet. Idéalement, les
resultats doivent également être discutées et analysées avec les autres principales parties
prenantes. Plusieurs points de vue peuvent aider à recouper l'exactitude des données et à
améliorer la réflexion critique, la résolution des problèmes, les enseignements retenus et
l'utilisation des informations. L'implication des parties prenantes dans l'analyse aide à
construire l'appropriation, l’acceptation et la crédibilité des données de suivi-éval.
 Format de l'analyse des données : Le format dans lequel les données sont saisies peut
faciliter l'analyse ou l'entraver. Les équipes doivent décider si le format utilisé va permettre
une analyse complète comme demandé ou si les données doivent être exportées vers
d'autres formats.

2.5.2 Préparer et analyser les données, évaluer les principaux

résultats et tendances
La préparation des données implique le nettoyage des données afin qu'elles soient plus
facilement utilisables par l'analyse.
 Les données qualitatives doivent ainsi être transcrites, si nécessaire traduites, et regroupées
ou codées en utilisant les thèmes abordés ;
 Les données quantitatives doivent être codées de façon à correspondre au questionnaire
initial, nettoyées et vérifiées pour assurer l'exactitude et la cohérence.
Il existe des etapes distinctes et detailles pour la preparation et l’analyse des donnees
quantitatives et qualitatives. (cf. outil MSTK 10c - Préparation des données qualitatives et
quantitaves à saisir et à analyser).

ASTUCE : Question à choix unique vs. question à choix multiple : pièges à éviter !

Une erreur très fréquente demande une attention toute particulière lors de l'analyse des données : si une question
portant sur des données quantitative demande une réponse à choix unique, alors les réponses totaliseront 100%
(par exemple, 38% Oui, 52% Non, 10% Ne sait pas). Si la personne interrogée a droit à plusieurs réponses,
alors l'analyse portera sur un pourcentage par rapport à l'échantillon total, et le résultat très vraisemblablement
n'atteindra pas 100% (par exemple, 95% prennent un repas quotidien composé de riz, 87% avec un ajout
d'huile, et 12% avec de la viande).

Les Responsables de projet et le personnel qui participent à l'analyse des données de suivi
doivent analyser les principales conclusions en décrivant ce qui se passe (par exemple, les
72 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2
conditions, les états et les circonstances), mais également en expliquant les raisons pour
lesquelles cela s'est produit et les potentiels facteurs qui y sont associés (par exemple, les
relations, les tendances, etc.). Les données qualitatives qui ont été codées doivent être résumées
dans un rapport narratif pour présenter les idées principales, mettre en évidence les points
critiques, ou identifier certaines tendances qui demandent une analyse plus approfondie. Un
ensemble de données quantitatives nettoyées doit être analysé pour examiner le statut (la
moyenne par exemple) d'indicateurs présentant un intérêt et éventuellement examiner les
tendances, si des données existent dans la durée.

Tableau 2.5 : Expliquer la variance par rapport aux objectifs fixés

Les équipes de projet doivent suivre et expliquer la variance par rapport aux objectifs
fixés afin de :
1. Savoir si un projet respecte les délais prévus ;
2. Identifier, comprendre et corriger les écarts entre la performance réelle et les objectifs ;
3. Souligner dans quelle mesure les résultats attendus sont réalistes ;
4. Définir la planification des ressources et informer la prise de décisions ;
5. Aider à dégager des enseignements afin de réviser les plans ou appuyer la planification
de futurs projets ; et
6. Effectuer une analyse critique des performances du projet.

Lors de l'analyse des résultats, les questions suivantes sont à poser :

1. Existe-t-il des tendances/clusters dans les données ? Si c'est le cas, expliquer pourquoi.
2. Existe-t-il des similitudes dans les tendances des différentes séries de données (par
exemple, qualitatives et quantitatives) ? S'il existe des contradictions entre les ensembles
de données, quelle pourrait en être l'explication ?
3. Les informations reflètent-elles ce qui était attendu (les objectifs du cadre logique) ? Si ce
n'est pas le cas, pourquoi ? Existe-t-il des éléments surprenants ? Si c'est le cas, expliquer
pourquoi.
4. Existe-t-il une différence visible dans les valeurs des indicateurs entre les enquêtes
Baseline et Endline ? La différence est-elle statistiquement significative (en fonction de la
méthode d'échantillonnage utilisée) ?
5. Les difficultés sont-elles bien mises en évidence ? Si c'est le cas, expliquez pourquoi elles
sont apparues.
6. Existe-t-il des divergences par rapport aux objectifs définis ? Si c'est le cas, expliquer
pourquoi (Se référer à l'encadré ci-dessus).
7. Des changements sont-ils identifiés dans les hypothèses/ risques ? Si c'est le cas, expliquer
pourquoi. Comment est-il possible d'y répondre ?

Tableau 2.6 : Points clés à retenir lors de l'analyse des données

• Toujours vérifier si les informations ou analyses complémentaires sont nécessaires pour
expliquer une conclusion ;
• Mettre l'accent sur les conclusions objectives, plutôt que de fonder l'analyse sur des
opinions personnelles. Les hypothèses / limites de l'analyse des données doivent être
reconnues et documentées ;
• Engager de multiples parties prenantes afin de veiller à ce que différents points de vue
soient inclus ;
• Comparer les résultats avec les plans et les objectifs du projet, notamment les indicateurs
73 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2
 du cadre logique, le ciblage démographique et la couverture géographique ;
• Tenir compte, et inclure le cas échéant, les données contextuelles fiables, les retours
d'information des bénéficiaires et les données historiques dans l'analyse,
• Utiliser des tableaux synoptiques, des graphiques, des diagrammes et tout autre support
visuel pour organiser et décrire les principales tendances/conclusions. Par exemple, on peut
utiliser un code couleur vert / orange / rouge lors de l’analyse de l’avancée du projet ; ainsi
lorsque les indicateurs respectent les délais, le feu est vert ; s'ils accusent un léger retard,
mais que les objectifs sont atteints comme prévu, le feu est orange ; si, par contre, il est
évident que les objectifs ne vont pas être atteints, alors le feu est rouge. Cette représentation
symbolique peut donner une idée très concrète des informations qualitatives typiques
• Voir si les données doivent être pondérées ou adaptées à cause d'erreurs types ;
• Pour les résultats de calculs inattendus, identifier les données aberrantes;
• Voir si la taille de l'échantillon est suffisante afin de pouvoir extrapoler à une population plus
large ; et
• Analyser les données quantitatives et qualitatives ensemble puisque les résultats se
complètent les uns les autres et renforce la compréhension.

2.5.3 Effectuer une triangulation des données pour parvenir à

des conclusions et émettre des recommandations
La triangulation est un processus destiné à recouper la validité et la fiabilité des données et ainsi
éviter tout biais. La triangulation doit avant tout examiner les données (quantitatives et
qualitatives) provenant de différentes sources afin de vérifier si elles sont interprétées de la même
façon et à en élargir la compréhension et la perspective. Le personnel projet doit comparer les
éléments suivants :

 Les données obtenues par le biais de différentes méthodes (par exemple, comparer les
observations formulées lors des groupes de concertation, comparer les résultats des
enquêtes quantitatives avec les retours d'information communiqués au cours des groupes de
discussion) ;
 Informations provenant de différentes sources primaires et secondaires, mais également de
différents informateurs clés (par exemple, des femmes et des hommes, le terrain, et le
siège) ;
 Des informations provenant de différentes personnes chargées de la collecte des données ;
et
 Les résultats de différentes techniques analytiques.

Les résultats de l'analyse des données doivent être utilisés pour émettre des recommandations et
justifier les interventions. Les actions proposées doivent répondre à une logique claire, reliant les
preuves constatées par les résultats aux recommandations spécifiques, mesurables, réalisables,
pertinentes et limitées dans le temps (SMART). Il est également utile de nommer une personne
(généralement le Responsable de Projet) pour assurer le suivi avec tous les autres intervenants
et veiller à ce que les actions soient bien mises en œuvre. La personne désignée peut utiliser un
registre des interventions pour enregistrer les actions et veiller à ce qu'elles aient bien eu lieu
(outil ADV 5 - Modèle de registre d'interventions ou outil MSTK 21 - Modèle de tableau de
suivi des recommandations).
74 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2
2.5.4 Utiliser les informations recueillies pour aider à la prise de
décision, faciliter la planification et faciliter l’acquisition de
nouvelles connaissances
L'objectif spécifique du système de suivi-éval est de fournir des informations utiles. Par
conséquent, l'utilisation des informations doit être une réflexion centrale de la planification ! Les
informations ne sont valorisées que si elles sont utilisées. Le processus d'utilisation des
informations destinées à faciliter la prise de décision, la planification et les enseignements
retenus, est parfois communément appelé la gestion adaptative.

Les informations collectées par le biais du suivi sont utilisées pour :

 Aider à la décision afin d'orienter et d'améliorer la mise en œuvre du projet en cours.
 Augmenter l’apprentissage sur l'organisation pour les programmes actuels et futurs.
 Démontrer la manière et le type de travail réalisé et vérifier que cela a été fait
conformément aux standards, ou aux exigences des bailleurs de fonds.
 Souligner les réalisations et préconiser d'autres changements.
 Fournir des données aux parties prenantes, aux communautés, administrations, etc.,
pour que la planification, l'allocation de ressources et la protection de l'environnement soient
améliorées.
Si une information n'est pas utilisée pour la prise de décisions, pour en vérifier la conformité ou
pour l'acquisition de nouvelles connaissances, alors il est possible qu'elle ne soit pas pertinente ;
elle doit par conséquent être retirée des futures activités de collecte de données.

C'est finalement à l'utilisateur / au décideur de décider du moment et de la façon de mettre les

informations à profit. Plus les données sont présentées de manière effective, plus importante est
la propension à les utiliser. Des procédures bien choisies pour étayer les conclusions et les
recommandations et y répondre doivent être intégrées au projet. Ces procédures peuvent
comprendre :
 Un registre des décisions pour conserver une trace des décisions importantes prises dans le
cadre du projet (Outil ADV 6 - Modèle de registre des décisions). Il est aussi utile pour un
éventuel audit ; le personnel peut également l'utiliser afin de vérifier que toutes les décisions
sont bien respectées et qu'elles sont enregistrées dans la perspective de la mémoire
institutionnelle. Si une divergence d'opinion apparaît sur la raison de la décision prise, il est
alors possible de consulter le registre des décisions pour y trouver la justification.
 Un registre des actions conservé par les Responsables de projet afin de s'assurer que les
conclusions et les décisions du suivi-éval sont effectivement suivies et mises en œuvre. Le
contrôle doit être systématique, suivi et présenté de façon fiable, ouverte et en temps utile,
pour que l'équipe du projet soit tenue au courant des toutes dernières évolutions.
 Les registres des décisions et des actions sont utiles pour enregistrer les réponses explicites
aux questions du projet telles qu'identifiées dans les rapports de suivi et les actions
recommandées.
Pour aider à retirer des enseignements, il est demandé aux équipes du projet de récolter des
données précises afin de documenter les projets futurs et la planification de son organisation. Les
étapes décrites permettent de faciliter les enseignements :
 Organiser un séminaire ou une session d’enseignements : Le personnel du projet doit
75 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2
 organiser une réunion après chaque cycle de suivi, d'analyse et remontée d'informations le
plus proche possible de la fin du cycle concerné afin que les enseignements tirés ne soient
pas perdus.
 Examiner attentivement les principales conclusions : Lors de la session
d’enseignements, les Responsables de Projet doivent inciter le personnel à tenir compte des
principales conclusions faites et à définir les enseignements retirés en répondant à des
questions telles que : "Que changeriez-vous, ajouteriez-vous ou supprimeriez-vous si vous
pouviez recommencer à zéro le projet ?" Il faut encourager l'ensemble du personnel à
participer.
 Documenter les leçons retenues : toutes les leçons devraient être présentées dans le
registre des enseignements tirés ou son équivalent (Outil ADV 7 - Modèle de registre des
enseignements tirés).
 Utiliser les enseignements retenus : Le personnel du projet doit réfléchir à la meilleure
façon d'agir pour avancer par rapport à chaque enseignement, répondre à des questions
telles que: "Comment pouvons-nous intégrer cet enseignement dans la mise en œuvre de
notre projet ? Comment pouvons-nous éviter de répéter la même erreur ? Quels
changements sont réalisables ?"
 Partager les enseignements retenus : A la fin de la session, le personnel du projet doit se
mettre d'accord sur la meilleure façon de partager les enseignements retenus avec les
autres parties prenantes au projet (internes et externes).

Tableau 2.7 : Développer une culture d’apprentissage

Afin de susciter un plus grand intérêt et une volonté plus forte d’apprendre, les équipes du projet
doivent :
 Promouvoir la curiosité et l'innovation : La mise en œuvre d'un système de suivi-éval
adéquate exige que le personnel se pose des questions sur la manière dont les choses se
déroulent et ait envie d'expérimenter de nouvelles choses pour envisager si celles-ci sont
plus efficaces que l'approche en cours.
 Valoriser les échecs : Un grand nombre de projets, soumis à d'intenses pressions pour
obtenir des "résultats" à court-terme, envisagent l'échec comme quelque chose qu'il faut
éviter à tout prix et n’envisagent pas d'activités jugées risquées. Lorsque les choses ne
fonctionnent pas comme prévu, des efforts sont parfois entrepris pour dissimuler les
échecs au lieu d'admettre qu'ils sont parfois normaux et inévitables. Dans ces cas, les
leçons ne sont pas retenues et on continue de répéter les mêmes erreurs encore et
toujours.
 Rechercher les retours d'information : L'ensemble de l’équipe du projet doit en
permanence rechercher, faire remonter et réfléchir sur les retours d'information. Les retours
d'information peuvent être formels ou informels, et internes ou externes. En faisant la
promotion d'un environnement tourné vers l’apprentissage, il faut rester ouvert aux idées
venant de l'extérieur pouvant apporter de nouvelles perspectives.
Extrait de : Integrated monitoring: a practical manual for organizations that want to achieve results. S. Herraro.
2012.

76 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

2.6 ETAPE 6 : PRESENTER LES CONCLUSIONS DE SUIVI
Etape 6 : Présenter les conclusions de suivi
Objectif : Intégrer les conclusions dans les rapports destinés aux parties prenantes
concernées pour les informer la prise de décisions et la gestion quotidienne et à long terme
Quand ? Se mettre d'accord sur les orientations générales du projet lors de la phase de
planification, finaliser les détails au moment où le projet est lancé, et présenter les
conclusions au cours de la mise en œuvre du projet
Activités :
6.1 Se mettre d'accord sur les besoins d’information, les responsabilités et les formats des
rapports
6.2 Diffuser les rapports aux parties prenantes concernées

La compilation, la présentation, la communication et la diffusion de rapports sont des aspects

importants du système de suivi-éval - l'association de ces quatre aspects représente le processus
clé dans la stratégie d’appropriation (c’est-à-dire les activités qui facilitent et contribuent à
l'utilisation par les parties prenantes des informations produites par le système de suivi-éval).

2.6.1 Se mettre d'accord sur les besoins d'information, les

responsabilités et les formats des rapports
Les données doivent être bien présentées et bien documentées afin de faciliter la prise de
décision et les enseignements à retirer. Les rapports exigent énormément de ressources et les
équipes de projet doivent y prêter une grande attention. Les rapports doivent être préparés par
rapport à un objectif spécifique et sont destinés à un public spécifique ; ils doivent se limiter à ce
qui est strictement nécessaire. Toutefois, il est indispensable de disposer d’une analyse de la
situation ou du contexte pour favoriser la prise de décisions.

Tableau 2.8 : Quels sont les objectifs des rapports ?

Les rapports sont un élément essentiel du système suivi-éval, étant donné que :
• Ils informent les principales parties prenantes internes ou externes sur le bon déroulement
du projet par rapport aux prévisions;
• Ils mettent en évidence la manière dont on répond aux besoins et quels résultats sont
observés ;
• Ils mettent en évidence les risques et blocages afin d'aider les responsables à décider de
mesures d'atténuation adéquates ;
• Ils contribuent à la transparence et la redevabilité auprès de toutes les parties prenantes,
notamment en termes d'exigences contractuelles, mais également en apportant des
informations à la communauté humanitaire ;
• Ils facilitent une plus grande visibilité du projet et la mobilisation des ressources ; et
• Ils capitalisent sur l’apprentissage dans le cadre des projets ;
• Ils constituent une importante source d'informations pour les évaluations

Il est possible d'utiliser le modèle des besoins d'informations des parties prenantes pour analyser
les informations et les besoins de comptes rendus des parties prenantes et définir le/la

77 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

responsable du choix du type de rapport (MSTK 19 - Grille des besoins d'informations des
parties prenantes). Le modèle permet de veiller à ce que le format, la fréquence et le contenu
des rapports émis répondent aux besoins.

Un Plan de communication des informations peut être utilisé pour résumer tous les rapports
compilés dans le cadre du projet et permettre aux parties prenantes de voir quel type de reporting
a été mis en œuvre en un clin d'œil ; ce point fait partie des outils et du processus d'élaboration
du plan de suivi-éval (Cf. MSTK 1 - Calendrier et plan de suivi-éval).

Les projets doivent pouvoir faire la différence entre les exigences internes et les exigences
externes. Alors que les rapports externes sont importants en termes d'application du principe de
redevabilité, les rapports internes jouent un rôle encore plus déterminant dans la mise en œuvre
effective du projet et par rapport aux enseignements retirés. L’utilisation des outils clés internes,
tels que l'APR (Rapport de Suivi des Activités MSTK 3 - Rapport de Suivi des Activités APR)
facilitent considérablement la préparation des rapports externes.

La fréquence de rédaction des rapports doit correspondre au flux d'informations et aux besoins en
matière de prises de décisions des parties prenantes du projet (au cours de la planification des
projets et des événements relatifs au principe de redevabilité). Par exemple, une situation
d'urgence demandera souvent davantage de rapports que dans un contexte de développement.
La fréquence est aussi influencée par la complexité et le coût de la collecte des données. Par
exemple, il est beaucoup plus facile et moins coûteux de réaliser un rapport sur un indicateur de
processus comme le nombre de participants aux ateliers que sur un indicateur de résultats qui
mesure le changement des comportements dans une enquête. Alors que les données peuvent
être collectées régulièrement, il n'est pas nécessaire d'établir de rapports destinés à tout le
monde, tout le temps.

Une approche multisectorielle du suivi-éval

Les équipes multisectorielles de projet peuvent harmoniser les efforts en matière de
communication des données et veiller à l'établissement de rapports cohérents, et ainsi
gagner du temps ; par exemple, identifier les mêmes exigences en matière de rapports, y
compris les formats, etc. L'établissement conjoint de rapports peut améliorer l'interprétation et
l'explication des données et des résultats.

Les formats des rapports varient considérablement. Le contenu et le format doivent répondre aux
besoins des utilisateurs prévus. La présentation peut jouer un rôle clé dans la façon dont
l'information est comprise et utilisée. Par exemple, les rapports contenant des graphiques et des
diagrammes conviennent parfaitement pour les responsables de la gestion des projets, les
réunions participatives pour le personnel du terrain, la cartographie communautaire visuelle pour
les bénéficiaires, et un rapport ou un site web attrayant pour les bailleurs de fonds. Se reporter à
l'outil MSTK 19 – Grille des besoins d'informations des parties prenantes pour des exemples
de présentations de rapports fréquemment utilisées, mais aussi des kits d'outils spécifiques aux
secteurs avec des exemples de présentation des données d'indicateurs clés.

Tableau 2.9 : Conseils pour la rédaction efficace de rapports

• Utiliser une synthèse pour résumer l'avancement global du projet et mettre en exergue les
problèmes à résoudre et les actions à mettre en œuvre.
• Expliquer les causes relatives aux différences entre les résultats prévus et atteints,

78 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

 en précisant les enseignements retenus et si des actions sont nécessaires.
• Expliquer les effets de facteurs contextuels sur l’avancement du projet (ex. les pratiques
culturelles, les changements saisonniers et les autres agences qui travaillent dans la même
zone) ;
• Identifier et résumer les actions spécifiques en réponse aux conclusions et
recommandations indiquées dans le rapport (notamment définir les personnes responsables
et le calendrier envisagé).
• Etre clair et concis, en évitant les phrases longues et le jargon, et écrire en toutes lettres les
acronymes.
• Expliquer le degré d'importance des données inclues, ne pas laisser le lecteur effectuer
l'analyse ;
• Utiliser la mise en forme telle que les caractères gras ou le soulignement, pour mettre en
évidence les points clés ;
• Utiliser des graphiques, photos, citations et des exemples pour mettre en avant ou
expliquer les informations ;
• Etre précis, équitable et viser la neutralité et l'impartialité ;
• Eviter les incohérences entre les différentes sections ;
• Justifier tout écart méthodologique de façon à ce que les enquêtes suivantes utilisent la
même méthodologie pour qu'elles puissent être clairement interprétées et comparées ; et
• Traduire les rapports dans la/les langue(s) utilisée(s), (par exemple les rapports destinés
aux bénéficiaires, aux parties prenantes et aux bailleurs de fonds).

2.6.2 Diffuser les rapports aux parties prenantes concernées

Plusieurs moyens sont disponibles pour la diffusion des rapports et autres informations sur le
projet. Tout comme pour les formats des rapports, décider de la manière de partager les
informations dépend en général de l'utilisateur et du but des informations.

Les rapports doivent être fournis à chacune des parties prenantes identifiées dans le Modèle des
besoins d'informations des parties prenantes. Il faut également prendre en considération les
personnes et responsabilités pour la présentation des données de suivi-éval lors de fora, telles
que les réunions communautaires, les conférences téléphoniques avec le siège, les réunions des
bailleurs de fonds, les réunions de coordination, etc.

Bien que les bénéficiaires puissent ne pas avoir d'exigences formelles concernant les rapports,
toutes les informations du projet doivent leur être régulièrement transmises d’une manière
adéquate. Cela aide à être redevable et empêche que le suivi-éval ne devienne qu'un simple
processus d'extraction d'informations.

Tableau 2.10 : Moyens de partage de rapports

1. Documents imprimés et distribués par courrier postal ou livrés en personne
2. Communication par Internet (mél, sites web, blogs, cloud, fora/groupes de concertation,
etc.)
3. Communication par le biais de la radio
4. Communication par téléphone (appels, SMS, etc.)
5. Télévision et présentations vidéo
6. Présentations en direct, telles que les réunions des équipes des programmes/projets et les
réunions publiques

79 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

2.7 ETAPE 7 : REVOIR ET REVISER LES PLANS DE SUIVI-
EVAL EN FONCTION DE LEUR ETAT D'AVANCEMENT
Etape 7 : Examiner et Revoir et réviser les plans de suivi-éval en fonction de
leur état d'avancement
Objectif : Lors de la mise en œuvre du projet, revoir les plans si besoin pour refléter la
progression du projet et les leçons apprises
Quand ? Au cours de la mise en œuvre du projet
Activités :
7.1 Revoir et analyser le système de suivi-éval
7.2 Actualiser le système de suivi-éval

2.7.1 Revoir et analyser le système de suivi-éval

Lors de la mise en œuvre du projet, il est important de revoir le système de suivi-éval afin de
veiller à ce qu'il soit conforme à l'objectif prévu et avec suffisamment de ressources allouées.
L'efficacité du système de suivi-éval par rapport à l'atteinte de ses objectifs doit être analysée (cf.
ADV 4 - Outil d'analyse du système de suivi-éval) et le système doit être actualisé et peaufiné.

Au cours de revues en cours de projet, les équipes doivent analyser la capacité du système de
suivi-éval à : (1) collecter, saisir, analyser et utiliser les données ; (2) faciliter la prise de décision
sur la base d'éléments concrets ; (3) utiliser convenablement les ressources allouées (ressources
humaines, financières, équipements et temps) ; et (4) faire participer et impliquer les parties
prenantes. Cf. ADV 2 - Réflexions sur l'examen du système de suivi-éval pour plus
d’informations.

L'équipe de projet doit décider de la fréquence, des personnes en charge, et de la manière dont le
système de suivi-éval doit être analysé pour s’assurer qu’il atteint bien l'objectif fixé. Le calendrier
de ces examens du système de suivi-éval dépend surtout du calendrier du projet lui-même.

Tout comme pour les systèmes de suivi-éval du projet, les processus organisationnels du suivi-
éval doivent également être révisés, par exemple par le biais d'une méta-évaluation (Annexe 3 -
Types d'évaluations) ou par le biais d'analyses après interventions (AAR) (MSTK 15 - Analyses
après intervention). Enfin, il est important de veiller à ce que tous les changements apportés au
système de suivi-éval soient bien expliqués aux principales parties prenantes, notamment lors de
la demande de l'accord des bailleurs de fonds (par exemple, lorsque des modifications du cadre
logique et des indicateurs sont nécessaires).

L'examen du système de suivi-éval peut également être réalisé par des acteurs extérieurs,
comme par exemple un évaluateur externe, mais également une autre ONG, les représentants
d'un bailleur de fonds, une autorité locale, ou la communauté avec un rôle de Comité de pilotage
du projet.

Une approche multisectorielle du suivi-éval

Les équipes multisectorielles du projet doivent examiner régulièrement le plan de suivi-éval
au cours de sa mise en œuvre. Certains aspects du plan peuvent fonctionner pour un secteur,
mais pas pour un autre. Ces questions doivent être soulevées et des solutions peuvent être
décidées d'un commun accord

80 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

2.7.2 Actualiser le système de suivi-éval
Il arrive que les objectifs soient modifiés en raison de facteurs contextuels (par exemple, un
conflit ou une catastrophe naturelle), de changements extérieurs (par exemple, un financement
par les bailleurs de fonds ou une politique gouvernementale), des changements de personnel ou
de capacités, ou tout simplement pour peaufiner et améliorer le projet. Lorsque de tels
changements se produisent, il faut analyser à nouveau les hypothèses du cadre logique pour
déterminer si des changements y sont nécessaires, et également si le plan de suivi-éval initial est
impacté. Les difficultés auxquelles le système de suivi-éval peut être confronté, et les
solutions possibles pour y répondre sont les suivantes :

 Il se peut que les données recueillies ne donnent pas d’indication de progression du projet
ou n'aide pas à la prise de décisions ; il faut alors envisager la collecte de données
supplémentaires et/ou différentes ;
 Les données collectées ne sont pas saisies ni gérées correctement; une reformation du
personnel pourrait être envisagée ;
Les données recueillies ne sont pas complètement analysées et utilisées ; les équipes
doivent alors réexaminer la pertinence et le calendrier de la collecte des données, ainsi que
le moyen de diffusion et la présentation des rapports;
 Le coût engendré par les activités de suivi-éval pourrait être plus élevé que prévu ; dans ce
cas, les budgets doivent être réexaminés et la flexibilité des lignes budgétaires utilisée ;
 Les parties prenantes peuvent exprimer leurs préoccupations ou griefs par rapport aux
processus de suivi-éval ; il faut en discuter ouvertement et trouver un accord sur la manière
d'améliorer les processus ;
 Il est possible que des demandes soient faites pour obtenir davantage d'informations sur le
suivi-éval, telles qu'une enquête sur des faits imprévus et identifiés lors de l'analyse des
données ; il faudrait alors envisager une réaffectation des ressources pour le suivi-éval ; et
 Des changements peuvent se produire dans la capacité de l’équipe pour le suivi-éval,
comme l'amélioration des compétences ou le renouvellement du personnel qui peuvent avoir
un impact sur le plan de suivi-éval ; il est donc conseillé d'avoir une solution de repli en
termes de coordinateurs du suivi-éval pour chaque projet.

2.8 ETAPE 8 : EVALUER LES RESULTATS

Etape 8 : Evaluer les resultats
Objectif : Lorsque le projet se termine, il faut recueillir et analyser les données afin d'évaluer
et de communiquer sur les résultats du projet
Quand ? A la fin de la mise en œuvre du projet ou un peu après

The Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action définit
l'évaluation comme l'examen systématique et impartial d'une intervention humanitaire visant à
retirer des enseignements de l'expérience pour améliorer les politiques et les pratiques, et
accroître la redevabilité (cf. Buchanan Smith, M. & Cosgrave, J.). Actuellement Action contre la
Faim évalue la performance de ses projets d'après les critères présentés en détails dans les
Lignes Directrices et la Politique d'Evaluation.

Pour réaliser une évaluation, l'équipe du projet doit :

81 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2
 1. Procéder à la planification d'une évaluation dès le début du projet, en intégrant des thèmes
d'évaluation dans le projet et la conception du système de suivi-éval.
2. Prévoir l'achat d'une évaluation externe en étroite collaboration avec l'équipe ELA
(Evaluation, Enseignement et Redevabilité) chez Action Against Hunger-UK.
3. Contribuer aux TdR de l'évaluation.
4. Faciliter la réalisation de l'évaluation.
5. Apporter des commentaires sur le rapport d'évaluation.
6. Faire un retour d'information sur le processus d'évaluation.
7. Suivre les recommandations émises sur l'évaluation, l'évaluation à mi-parcours ou finale,
pour veiller à tenir compte des enseignements tirés et des bonnes pratiques.

Veuillez vous reporter au chapitre 3 (Evaluation) des présentes Lignes Directrices pour
plus de détails, étape par étape, sur la manière de conduire une évaluation.

Une approche multisectorielle du suivi-éval

Tous les secteurs impliqués dans un projet multisectoriel doivent fournir les données au
processus d'évaluation. Des questions visant à analyser l'approche multisectorielle :
1. Le projet a-t-été conçu conformément aux politiques existantes dans tous les secteurs ?
2. Dans quelle mesure les personnes ont-elles pu bénéficier de toutes les composantes
sectorielles du projet ?
3. L'analyse, la planification et la mise en œuvre ont-elles été réalisées conjointement afin de
répondre à l'objectif spécifique du projet dans le cadre d'une démarche intégrée ?
4. Les personnels de terrain ont-il été déployés à travers tous les secteurs en fonctions de
leurs compétences et de l'efficacité requises?
5. La conception et la gestion du projet ont-elles suffisamment tenu compte des articulations
avec les objectifs connexes ? La réalisation des objectifs a-t-elle été gérée dans le cadre
d'une démarche intégrée ?
6. A-t-on répondu aux questions transversales de manière cohérente à travers les secteurs ?

2.9 SYNTHESE DU CHAPITRE 2

1. 1. Il existe 9 étapes clés pour mettre en place un système de suivi-éval, chacune d'elles
étant réalisées à des moments spécifiques du cycle de projet. Il s'agit de :
Etape 1 : Lancer l'élaboration du système de suivi-éval du projet
Etape 2 : Concevoir les documents de base pour mettre en place un système de suivi-éval
Etape 3 : Créer un système de suivi-éval de projet
Etape 4 : Recueillir et gérer les données de suivi
Etape 5 : Analyser et utiliser les données de suivi
Etape 6 : Présenter les conclusions du suivi
Etape 7 : Examiner et revoir les plans de suivi-éval en fonction de leur état d'avancement
Etape 8 : Evaluer les résultats

2. Toutes les étapes sont applicables à tous les contextes de projet, mais la différence
réside dans la rapidité avec laquelle elles sont planifiées et réalisées, le type de données
collectées, et les méthodes utilisées.

3. Les équipes de projet doivent réfléchir et apporter une réponse aux questions d'éthique, à
chaque étape du processus de suivi-éval (notamment lors de la collecte des données, leur

82 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

sauvegarde et leur présentation, afin de protéger la vie privée, la santé et la sécurité des
bénéficiaires.

4. Les équipes projet doivent intégrer une approche multisectorielle par rapport au suivi-
éval lorsque cela est pertinent et possible, afin d’économiser les ressources tout en améliorant
les relations, l’utilisation des conclusions et le rapportage.

5. Les indicateurs clés d'Action contre la Faim pour chaque secteur sont fortement
recommandés pour des projets concrets. Nos indicateurs clés veillent à ce que tous les
projets d'un secteur donné tendent vers des objectifs communs, valident des données
comparatives entre projets, et mettent davantage l'accent sur des changements à moyen
terme.

6. Nos indicateurs clés doivent être complétés par des indicateurs optionnels thématiques
pour faciliter la standardisation entre les projets, tout en permettent de la flexibilité pour
s'adapter à des contextes spécifiques.

7. Il est conseillé d'élaborer un plan de suivi-éval initial au cours de la phase de

conception du projet pour s'assurer que les ressources appropriées et suffisantes peuvent
être demandées dans la proposition de projet.

8. Tous les projets doivent comprendre des études initiales (Baseline) et finales
(Endline) pour mesurer le(s) changement(s) qui se produisent au cours, et peut-être en partie
à cause du projet. Au minimum, les deux études doivent, de la même manière, recueillir des
données sur les indicateurs clés pour les secteurs concernés.

9. Le personnel projet doit décider des méthodes et outils de collecte des données à utiliser
bien avant de recueillir les données elles-mêmes afin de s'assurer que les ressources sont
disponibles.

10. Les équipes de projet doivent définir la taille de l'échantillon et la méthode

d'échantillonnage afin de répondre au mieux à leurs besoins et ainsi éviter de gaspiller les
ressources.

11. Les résultats de l'analyse des données doivent être utilisés pour émettre des
recommandations et justifier les interventions. Il faut avoir une justification claire pour les
actions proposées, reliant les preuves fournies par les résultats aux recommandations
spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et limités dans le temps.

12. L'objectif spécifique du système de suivi-éval est de fournir des informations utiles. Par
conséquent, l'utilisation des informations doit être une réflexion centrale de la planification !
Les informations n’ont de sens que si elles sont utilisées. Le processus d'utilisation des
informations destinées à faciliter la prise de décision, la planification et les enseignements
retenus, est parfois communément appelé la gestion adaptative.

13. Les rapports représentent une charge de travail importante, les équipes de projet doivent
y prêter une attention toute particulière. Les rapports doivent être préparés pour répondre à un

83 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

objectif spécifique ou à destination d'un public spécifique ; ils doivent se limiter à ce qui est
strictement nécessaire.

14. L'efficacité du système de suivi-éval doit être analysée et le système doit être
régulièrement actualisé et affiné en fonction de la durée et de la portée du projet.

84 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 2

CHAPITRE 3
EVALUATION
OBJECTIFS & CONTENU DU CHAPITRE 3
Le présent chapitre vient en complément de la Section 1.3 avec une approche étape par étape
du processus d'évaluation chez Action contre la Faim. Ce chapitre est à lire en parallèle avec la
Politique d'évaluation d'Action contre la Faim (cf. EVAL 2 – Politique d'évaluation d'Action
contre la Faim) et les Lignes directrices pour l'évaluation (Se reporter à l'outil EVAL 3 –
Lignes directrices pour l’Evaluation chez Action contre la Faim), qui définissent le moment
où les projets doivent être évalués, le type d'évaluation à mener et la façon de le faire, à partir de
différents critères, notamment celui de la taille du projet. Veuillez également vous référer au Kit
d'outils d’évaluation (EVAL) des Lignes directrices de suivi-éval, qui inclut des outils et des
documents d’appui.

Les conseils présentés dans ce chapitre ciblent les équipes d'Action contre la Faim qui travaillent
sur le terrain. Son but est de dispenser des conseils pratiques sur les différentes étapes à
respecter pour réaliser une évaluation, notamment les considérations portant sur l'amélioration de
leur qualité et de leur utilité. Les équipes projet doivent utiliser la liste de vérification pour
l'évaluation pour s’assurer qu'elles ont bien tenu compte de tous les éléments du
processus (EVAL 4 -Liste de vérification pour l'évaluation).
Il existe sept étapes principales pour gérer une évaluation, énumérées dans le sommaire de
chapitre ci-dessous :

Chapitre 3 - Contenu
3.1 ETAPE 1 : PLANIFICATION ET BUDGET POUR LES EVALUATIONS
3.1.1 Se mettre d'accord sur les responsabilités pour l'évaluation
3.1.2 Se mettre d'accord sur le but et le type d'évaluation
3.1.3 Se mettre d'accord sur les objectifs de l'évaluation
3.1.4 Impliquer les parties prenantes dans l'évaluation
3.2 ETAPE 2 : SOLLICITER L'EVALUATION
3.3 : ETAPE 3 : SE METTRE D'ACCORD SUR LA METHODOLOGIE DE L'EVALUATION
3.4 ETAPE 4 : REALISER L'EVALUATION
3.4.1 Planifier et procéder à la collecte des données
3.4.2 Réaliser des visites sur le terrain/dans le pays
3.5 ETAPE 5 : PRESENTER LES CONCLUSIONS DE L'EVALUATION
3.6 ETAPE 6 : UTILISER LES CONCLUSIONS DE L'EVALUATION
3.7 ETAPE 7 : DIFFUSER LES CONCLUSIONS DE L'EVALUATION ET EN TIRER DES
LEÇONS APPRISES
3.8 SYNTHESE DU CHAPITRE 3

D'autres étapes pour le lancement d'une évaluation indépendante sont détaillées dans les Lignes
Directrices d'Evaluation, notamment concernant les critères d’approvisionnement.

85 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 3

3.0 PRESENTATION DES EVALUATIONS
L'évaluation est définie par l'Organisation de la Coopération et du Développement (OCDC)
comme "…l'analyse systématique et objective d'un projet, d'un programme ou d'une
politique en cours ou achevé, sa conception, sa mise en œuvre et ses résultats." 9 Les
évaluations ont différentes finalités parmi les organisations internationales humanitaires et de
développement. Les évaluations peuvent avoir un large éventail d'objectifs, mais dans presque
tous les cas ces objectifs concernent l'amélioration, l'acquisition de connaissances et/ou le
principe de redevabilité.10

Action contre la Faim favorise et facilite l'évaluation de notre travail pour obtenir les preuves
requises pour une gestion axée sur les résultats et l’apprentissage institutionnel. Une
évaluation de qualité aidée par de bons systèmes de suivi peut fournir les informations
nécessaires pour, entre autres, prendre les décisions en matière d'allocation de ressources, faire
une analyse causale et des barrières, identifier les problèmes susceptibles d’émerger , et faire
un plaidoyer à la fois technique et humanitaire.

L'équipe en charge de l'évaluation, des leçons apprises et de la redevabilité (ELA), est

basée chez Action Against Hunger UK ; elle joue un rôle clé dans l’appui et la coordination des
évaluations à travers l’organisation, et plus particulièrement pour les évaluations indépendantes.
Le personnel chargé de la conception et de la planification des évaluations indépendantes doit se
rapprocher de l'équipe ELA pour plus d'information et d’orientation. L'équipe ELA a également mis
en place un réseau de points focaux spécialistes des évaluations pour aider à la planification
et la budgétisation d'évaluations basées sur des critères de projet spécifiques.

3.0.1 Types d'évaluations et approches

La politique d'Action contre la Faim en matière d'évaluation définit les types d'évaluations de
projet clés suivants :

TABLEAU 3.1 - Types d'évaluations

TYPES DESCRIPTION
D'EVALUATIONS
Les évaluations portant sur la dynamique interne des organisations chargées
Processus/ de l'exécution du projet, des moyens prévus dans leur politique, leurs
Temps réel mécanismes de prestation de services, leurs pratiques de gestion, et les
articulations entre tous ces éléments.

9
Comité d'aide au développement (CAD) de l'OCDE, Glossaire

De la même manière, l'ANALP (the Active Learning Network for Accountability and Performance in
Humanitarian Action) définit l'évaluation comme l’examen systématique et impartial d'une intervention
humanitaire visant à retirer des enseignements de l'expérience pour améliorer la politique d'évaluation et sa
pratique, et pour accroître la redevabilité
10
Se reporter à l'évaluation de l'action humanitaire, ALNAP (2010) à l'adresse : [Link]/pool/files/2010-
[Link]

86 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 3

 Les évaluations portant sur les secteurs d'intervention clés d'Action contre la
Faim (Nutrition et Santé, Sécurité Alimentaire et Moyens d'Existence, WASH,
Thématique
Santé Mentale et Pratiques de Soins, Gestion des Risques de Catastrophe et
Résilience).
Les évaluations portant sur les politiques internationales d'Action contre la
Politique
Faim et qui analysent l'efficacité et les avantages qu’en retirent les
bénéficiaires
Les de ces
évaluations quipolitiques.
mesurent l' « impact » du projet (ou la probabilité
d'impact) à long terme plutôt que le processus de réalisation (du projet). Dans
Impact des contextes d'évaluation et de recherche rigoureux, l’expression
« évaluation de l'impact » fait référence à l'utilisation d'une approche
d'évaluation particulière pour démontrer une relation de cause à effet . Elles
requièrent
Les un niveau
évaluations hypothétique
menées pertinentavec
conjointement pourdes
attribuer des changements
partenaires et/ou des
Conjointes à une intervention.11
bailleurs de fonds pour une meilleure compréhension de l'intervention.
Résultats/ Les évaluations d’interventions par rapport à leurs objectifs initiaux /prévus.
Performance
Stratégie Les évaluations de la performance de l'organisation dans la région / dans le
régionale / pays, la contribution des programmes et des projets à l’atteinte des objectifs,
nationale et la contribution de la stratégie aux priorités régionales / nationales.
Les évaluations qui analysent la pertinence, la conception, l'efficience,
Projet /
l'efficacité, la pérennité, la gestion et la probabilité d’impact du projet/
programme
programme.

D'autres grands types d'évaluation et leur terminologie sont résumés dans l'annexe 3 - Types
d'évaluations des Lignes Directrices de suivi-éval. Il convient de noter que la plupart des types
d'évaluation sont complétés par d'autres types de sous-évaluations et d'autres approches de
conception qui ne seront pas abordées ici. Concrètement, les Evaluations de Performance et
les Evaluations en Temps Réel (RTE) représentent la plupart des évaluations menées par
Action contre la Faim en relation avec ses programmes.

 Les Evaluations de Performance de Projet analysent la performance du projet par rapport

aux objectifs prévus. Elles sont utilisées dans le but d'améliorer la performance du projet et
contribuer à l'acquisition de connaissances d'un point de vue organisationnel. Elles génèrent
également la compilation de bonnes pratiques qui peuvent être étendues à et reproduites
dans d'autres contextes. Ces évaluations peuvent se dérouler soit à mi-parcours soit à la fin
du projet en fonction du budget total alloué.
 Les Evaluations en Temps Réel sont des évaluations formatives ou des évaluations de
processus axées sur la mise en application, avec des résultats immédiats. Leur principale
mission vise à l'amélioration plutôt qu’à apporter des preuves ; elles peuvent être appliquées
lorsqu'un programme est en perpétuelle évolution.12 Chez Action contre la Faim, une
Evaluation en Temps Réel peut parfois prendre la forme d'une évaluation de projet à mi-
parcours.

11 D'après les définitions de la Banque mondiale et de l'OCDE (CAD) Se reporter à l' "Evaluation de l'impact
dans la pratique", le Groupe de la Banque mondiale, 2011.

12Tiré de : ‘’Evaluating Humanitarian Action in Real Time: Recent Practices, Challenges, and Innovations’’ de
Riccardo Polastro, IOD Parc, 2014.

87 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 3

La communauté d’expertise en matière d’évaluation est vaste et innove sans cesse. En plus des
différents types d'évaluations prioritaires, il existe un grand nombre de méthodes et d'approches
d’évaluations différentes ; beaucoup découlent des méthodes de recherche anthropologique et
de celles utilisées en sciences sociales, qui ont été appliquées aux pratiques de santé publique et
à la politique publique. Les approches varient : entre celles qui s'appuient fortement sur des
méthodes qualitatives (par exemple, la cartographie des réalisations) à celles qui sont presque
exclusivement quantitatives. Certaines méthodes d'évaluation sont davantage participatives que
d'autres.13 Pour un aperçu des méthodes appliquées à la collecte de données, se reporter à
l'annexe 5 – Collecte des données – Grille des méthodes, outils et approches.

Une remarque sur les évaluations utilisant des méthodes mixtes

En terme de bonnes pratiques, Action contre la Faim privilégie les approches participatives
utilisant des méthodes mixtes dans les évaluations. Les méthodes mixtes utilisent à la fois des données
qualitatives et quantitatives. Les méthodes participatives sont celles qui impliquent activement les bénéficiaires et
les parties prenantes dans la collecte des données. Les évaluations sont généralement d'excellente qualité et de
grande utilité lorsqu'elles associent à la fois des données empiriques et des informations descriptives détaillées, alors
que les techniques participatives peuvent aider les communautés à devenir autonomes et adapter les évaluations au
contexte local. Les équipes doivent également prendre en compte et gérer le temps alloué pour organiser une
participation accrue.

Le choix du type d'évaluation et de l'approche dépend de nombreux facteurs, notamment l'objectif

de l'évaluation, les questions auxquelles il faut répondre, les délais requis et la disponibilité des
données de suivi. Certaines méthodes d'évaluation, telles que les évaluations d'impact, exigent
souvent une longue planification avant le démarrage du projet ; elles ne peuvent pas être
réalisées une fois le projet commencé. Les équipes terrain peuvent consulter ELA ou le siège
pour être conseillées sur le choix des évaluations et des méthodes à utiliser pour leurs projets et
leurs programmes.

3.0.2 Catégories d'évaluation chez Action contre la Faim

Les évaluations menées chez Action contre la Faim peuvent également varier en fonction du
degré d'indépendance de la structure de gestion et de la personne chargée de l'évaluation. Une
description des catégories d’évaluations se trouve dans la Politique d'évaluation d'Action contre la
Faim tel que résumé ci-après :

13
Les approches d'évaluation sont trop vastes pour être traitées ici. Un grand nombre de documents de
référence sont disponibles. Se reporter, par exemple, au document publié par le Groupe de la Banque
mondiale : "Sur le chemin des résultats : Conception et réalisation d’évaluations de développement efficaces,"
2009.

88 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 3

TABLEAU 3.2 - Catégories d'évaluations

CATEGORIE DESCRIPTION
Les auto-évaluations sont des évaluations gérées et organisées par le
personnel d'Action contre la Faim qui a déjà participé à la conception et à la
Auto-évaluations mise en œuvre de l'intervention, notamment l’équipe de gestion du projet / du
programme / du pays, les coordonnateurs techniques, et les référents
techniques qui soutiennent l'intervention. C'est la raison pour laquelle les
auto-évaluations ont généralement le plus bas niveau d'indépendance.
Les évaluations internes sont menées soit par un consultant indépendant,
soit par un membre indépendant du personnel d'Action contre la Faim qui n’a
pas participé à la conception et à la mise en œuvre de l'intervention. Cela
Evaluations confère à l'évaluation un niveau d'impartialité. La gestion d'une évaluation
internes interne incombe toujours au personnel d'Action contre la Faim, notamment
l’équipe de gestion des projet/programme/pays, les coordinateurs et référents
techniques qui soutiennent l'intervention.
Les évaluations indépendantes sont gérées par un membre indépendant du
Evaluations
personnel d'Action contre la Faim et sont sous la supervision d'ELA (l’Unité
indépendantes
d’ACF-UK en charge de l’Evaluation, des Leçons Apprises et de la
Redevabilité). Elles sont
Egalement connues sousréalisées par des évaluateurs
la dénomination externes
d'évaluations qui n'ont
réalisées par pas
un
Evaluations eu précédemment
tiers, deexternes
les évaluations lien avecsont
l'intervention.
gérées en dehors d'Action contre la Faim
externes et sont menées par des évaluateurs extérieurs qui n'ont aucun lien avec
l'intervention en cours d'évaluation.

Dans la mesure où cela est possible, Action contre la Faim encourage les évaluations impartiales
et indépendantes, afin de garantir un maximum de redevabilité auprès de nos bénéficiaires et de
nos bailleurs de fonds. Selon les critères fixés par la Politique d'évaluation (EVAL 2), il est
possible d'appliquer une évaluation interne, indépendante ou externe à un projet.

3.1 ETAPE 1 : ORGANISATION DES EVALUATIONS –

PLANIFI-CATION ET BUDGET
Les évaluations de projets doivent être planifiées dès la conception du cycle de vie du
projet ; elles doivent également être incluses dans le plan de suivi-éval et le budget dès le début
d'un projet. Une bonne pratique consiste à allouer environ 3 à 5 % du budget total de
l'intervention au suivi-éval. Sur ces 3 à 5 %, 1 à 2 % sont à consacrer à l'évaluation.

Les Directeurs Pays et les équipes techniques doivent vérifier les projets et les budgets pour
s’assurer que les évaluations ont bien été incluses, le cas échéant, avant de les soumettre aux
bailleurs de fonds (cf. EVAL 6 –List de vérification du budget de l'évaluation, et à l'outil EVAL
7 – Modèle de budget d'une évaluation).

89 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 3

3.1.1 Se mettre d'accord sur les responsabilités pour l'évaluation
Les lignes directrices pour les évaluations d'Action contre la Faim (EVAL 3) définissent les
principaux rôles et responsabilités pour des évaluations indépendantes et centralisés. Pour les
évaluations décentralisées, les Responsables Projet et les Coordinateurs Techniques doivent
planifier l'(les) évaluation(s) de projets en coordination avec les départements de suivi-éval et
après consultation avec les référents techniques du siège et l'équipe ELA. Les Directeurs Pays
doivent coordonner les évaluations de la stratégie globale du pays, ainsi que les évaluations de
projets spécifiques. Il faut décider de la nomination d'une personne référente pour la gestion de
l'évaluation d'un programme pays, qui est le plus vraisemblablement le Directeur Pays ou le
Directeur Pays Adjoint pour les programmes.

Pour tout type d'évaluation, il faut nommer un Responsable chargé de l'évaluation. Cette
personne joue un rôle clé dans la coordination de l'évaluation et l’assurance de la qualité et du
respect de la Politique d'Evaluation de l'Organisation. Entre autres tâches, le Responsable de
l'évaluation, aide à la planification de l'évaluation et participe à l'élaboration des Termes de
Référence (TdR) de celle-ci ; il sélectionne et confie l'évaluation à une personne dédiée, il
supervise le consultant ou la personne chargée de l'évaluation en interne, et apporte son soutien
à la diffusion de l'évaluation et aux tâches de suivi.

3.1.2 Se mettre d'accord sur la finalité et le type d'évaluation

Les lignes directrices et la Politique d'Evaluation d'Action contre la Faim présentent des critères
clairs qui définissent le type d'évaluation qui doit être menée avec des exigences minimales pour
chaque projet. Il existe toute une série d'évaluations (résumées dans la Section 3.0 et en
annexe 3 - Types d'évaluations) se rapportant à la finalité globale de l'évaluation et des critères
du projet.
Les évaluations menées en externe sont le garant d'une plus grande indépendance et de
davantage d'objectivité ; elles mettent l'accent sur la mesure des résultats attendus, des résultats
atteints ou de la performance stratégique, tandis que les évaluations menées en interne mettent
l'accent sur les processus et approches de mise en œuvre. Il existe des avantages et des
inconvénients pour les évaluations réalisées en interne et celles réalisées en externe. cf. EVAL 3
– Lignes Directrices relatives à l'évaluation concernant les critères de sélection du type
d'évaluation.

Rappel : Comparaison entre évaluations, audits et revues

Il ne faut pas confondre les évaluations avec les audits et les revues. Un audit cherche à analyser
la conformité aux règles, règlements ou procédures établis. Les revues ont tendance à avoir un champ plus vaste,
centrées davantage sur les problématiques stratégiques. Les revues sont moins approfondies que les évaluations, bien
que les outils de revues et les informations produites par celle-ci peuvent servir utilement à l'évaluation. Par
exemple, les Analyses après Action sont un outil de plus en plus populaire pour montrer l'efficacité d'une
intervention (Outil MSTK 15 - Note d'orientation sur l'Analyse après intervention).

90 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 3

3.1.3 Se mettre d'accord sur les objectifs de l'évaluation
Il est très important qu'une équipe projet ou une équipe programme se mette d'accord le plus tôt
possible sur les objectifs de l'évaluation étant donné que cela déterminera la méthode
d'évaluation applicable et les données de suivi nécessaires pour faciliter l'évaluation. Il est
nécessaire que l'équipe programme, ainsi que la personne en charge de l'évaluation, l'équipe
ELA, et l’équipesiège respectif discutent ensemble et se mettent d'accord sur les objectifs clés de
l'évaluation. Parfois le bailleur de fonds doit valider les TdR avant que l'évaluation ne commence
et peut fournir de précieuses contributions sur l'objectif de l'évaluation.
D'une manière générale, il est préférable de mettre l'accent sur quelques questions clés que
l'évaluateur peut développer plutôt que de créer une liste exhaustive qui peut être un obstacle à la
flexibilité de l’évaluateur. Pour répondre à ces questions, une évaluation doit être suffisamment
planifiée et intégrée à la conception du projet et au système de suivi-éval pour s'assurer que
les données requises sont recueillies au cours du cycle du projet. Un cadre de suivi approprié doit
être déterminé pour le projet et en lien avec les objectifs de l'évaluation. La plupart des
évaluations exigent au moins une enquête de référence Baseline qui fournit des données sur les
indicateurs pertinents aux questions de l'évaluation. Dans tous les cas, inciter les parties
prenantes à participer à la formulation des questions de l'évaluation est important pour que les
conclusions leur soient pertinentes et qu'elles soient utilisées (cf. Section 3.1.4).
Les évaluations de projets peuvent également être utilisées pour comparer les hypothèses
initiales du projet ou la théorie du changement du projet (tel qu'exposé dans le cadre logique)
avec les résultats réels observés dans les données de suivi. Les critères d'autres cadres
sectoriels, transversaux ou spécifiques à un contexte, ou les cadres d'approches spécifiques (par
exemple les projets de formations ou multisectoriels) peuvent également être pris en
considération.14
En plus d’évaluer des critères spécifiques et des résultats atteints par un programme, toutes les
évaluations d'Action contre la Faim doivent fournir au moins un exemple d'une bonne
pratique dans le projet. Cet exemple doit se rapporter à une intervention technique, soit en
termes de processus ou de systèmes et doit pouvoir s'appliquer à d'autres contextes dans
lesquels Action contre la Faim intervient.

3.1.4 Impliquer les parties prenantes dans l'évaluation

Les équipes projet doivent également tenir compte du public ciblé par l'évaluation et leur besoins
d'informations spécifiques lors de l'élaboration du cahier des charges et des priorités pour
l’évaluation. Les parties prenantes ne participent pas toutes de la même manière à un projet. Il
convient de répondre aux questions présentées ci-dessous (Egalement se reporter à l'outil
MSTK 19 - Modèle de besoins d’informations des parties prenantes) :

1. Quelles sont les principales parties prenantes pour cette évaluation ?

2. Comment seront-elles engagées pour garantir leur appropriation des conclusions et de la
pertinence de l'évaluation àleurs besoins ?
3. Quelles parties prenantes doivent être consultées, informées ou influencées ?

14 Pour plus de détails sur l'élaboration des questions relatives à l'évaluation de bonnes qualités, vous reporter à l'ouvrage "La Voie des Résultats : Concevoir et mener des
évaluations de développement de manière efficace," publié par le Groupe de la Banque mondiale, 2009. Chapitre 6.

91 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 3

4. Quels sont les besoins des parties prenantes qui doivent être privilégiés pour que
l'évaluation soit réalisable et focalisée?
5. Comment les résultats de l'évaluation seront-ils restitués aux différentes parties
prenantes impliquées?

3.2 ETAPE 2 : SOLLICITER L'EVALUATION

Pour toutes les évaluations, le Responsable de l'Evaluation doit rédiger les Termes de Référence
(TdR) conformément au modèle standard des TdR d’évaluation d'Action contre la Faim (cf. EVAL
8 – Modèle des TdR de l'évaluation des performances et à l'outil EVAL 9 – Modèle des TdR
de l'évaluation en temps réel). Un calendrier prévisionnel de l'évaluation (Outil EVAL 10 -
Modèle de calendrier de l'évaluation) doit également être intégré aux TdR et finalisé avec le(s)
évaluateur(s). Les TdR doivent être distribués aux parties prenantes clés afin de recevoir leurs
commentaires et leur approbation et cela peut inclure les bailleurs de fonds.

S'il s'agit d'une évaluation externe, un Comité de Pilotage composé des acteurs du projet peut
être désigné pour assister le Responsable de l'évaluation, et les TdR doivent faire l'objet d'un
appel d'offre auquel les évaluateurs répondront (coordonné par l’intermédiaire d’ELA). Pour toute
évaluation indépendante et interne, les TdR doivent être distribués à l'équipe en charge pour avoir
un retour d'informations.
Si un consultant est embauché, il est impératif que les procédures en matière de recrutement de
consultants soient bien suivies (Consulter les Lignes Directrices d'évaluation et bien vérifier avec
vos Référents Logistique et le Kit Log d'Action contre la Faim). La déclaration d'intérêt du
consultant doit comprendre une proposition sur la manière dont il va aborder l'évaluation les
outils qu’il prévoit d’utiliser, un calendrier prévisionnel et une estimation des ressources
nécessaires.

3.3 ETAPE 3 : SE METTRE D'ACCORD SUR LA METHODO-

LOGIE DE L'EVALUATION
Une fois le/les évaluateur(s) sélectionné(s), le Responsable de l'Evaluation ainsi que tout autre
personnel pertinent engagé dans le projet, doivent briefer le/les évaluateur(s) sur le contexte du
projet, les principales parties prenantes, les documents importants du projet (notamment les
données de base/Baseline et les données finales/Endline et les rapports), mais également le but
de l'évaluation (Outil EVAL 11 – Briefing/Débriefing Technique). Pour les évaluations
indépendantes, le briefing doit se tenir non seulement au niveau du siège, mais également sur le
terrain. L'objectif est de s’assurer de la qualité de l’évaluation menée en apportant un soutien à
l'évaluateur afin qu’il acquiert suffisamment de connaissances sur l'intervention et son contexte.
Après le briefing et la remise des documents importants, l'évaluateur doit rédiger un court rapport
préliminaire pour l'approbation du Responsable de l'évaluation et, le cas échéant, celle du Comité
de Pilotage de l'évaluation (Outil EVAL 12 - Modèle du rapport préliminaire). Le rapport
préliminaire doit viser à montrer que l'/les évaluateur(s) a/ont une bonne compréhension du projet,
de son objectif spécifique et de l'approche à adopter, en lien avec les TdR. Dans la mesure du
possible, il est fortement recommandé d'utiliser des approches de méthodes mixtes (c’est-à-dire
le recours à des méthodes à la fois qualitatives et quantitatives) en matière de recueil des
données et d'analyse et d'utiliser des données ventilées par sexe et par âge.

92 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 3

Le Responsable de l'Evaluation doit examiner la qualité du rapport préliminaire et, en coordination
avec le personnel approprié, faire un retour d'informations.

Mise en garde sur les étapes d’une évaluation

Dans le cas de méthodes et d'approches d'évaluation plus complexes, les équipes terrain doivent prendre des
décisions sur leur utilisation avant de finaliser la sélection de l'évaluateur et, si possible, avant que le projet ne
commence. Par exemple, les évaluations d'impact requièrent une conception élaborée avant que le projet ne
démarre.. Des méthodes d'évaluation moins fréquentes (par exemple, la cartographie des résultats atteints) exigent
de la part de l'évaluateur une expertise dans ce domaine. Toutes les méthodes et compétences particulières requises
doivent être clairement définies dans les TdR au cours de l'étape 2.

3.4 ETAPE 4 : REALISER L'EVALUATION

3.4.1 Organiser et procéder à la collecte des données
Une fois que le rapport préliminaire a été approuvé, l'/les évaluateur(s) doit(vent) organiser et
procéder au recueil des données initiales, notamment : (1) un examen minutieux des documents
principaux du projet, (2) des entretiens auprès des informateurs clés menés à la fois au siège et
sur le terrain, et (3) des groupes de discussion et/ou des ateliers avec les parties prenantes clés.
La collecte des données doit se faire par la triangulation méthodologique au moyen de plusieurs
méthodes de collecte des données, et utiliser, dans la mesure du possible, des méthodes mixtes
(quantitatives et qualitatives) (cf. Section 3.0.1).
Il est recommandé d’élaborer des questionnaires pour l'évaluation et de réaliser des analyses
quantitatives plus poussées pour la validation des données et améliorer leur compréhension. Il
est impératif d’utiliser les bonnes pratiques en matière de collecte de données, notamment en
termes d'éthique de données et d'approches par échantillonnage (Se reporter à l'annexe 8 –
Principes du suivi-éval et considérations éthiques et à l'annexe 11 – Note d'orientation
relative à l'échantillonnage). Les données existantes provenant du système de suivi du projet
(par exemple les données d’enquêtes de base/baseline et de données d’enquêtes finales/endline)
doivent être référencées en premier afin d'éviter de surcharger les personnes interrogées et
d’inclure dans l'évaluation les constatations pertinentes.
Les détails relatifs aux voyages sur le terrain (dates, localisation des sites visités, acteurs à
rencontrer, etc.) doivent être approuvés préalablement. Il doit être convenu d'un calendrier précis
pour les livrables et pour le processus de retours d'information afin de finaliser et approuver le
rapport d'évaluation. Un plan de diffusion et une mise en application plus détaillée (pour s'assurer
que les conclusions sont à la fois communiquées et utilisées) peuvent aussi être adoptés avant
que le travail ne commence sur le terrain.

3.4.2 Réaliser des visites dans le pays/sur le terrain

À l'arrivée dans le pays, il est indispensable de s'accorder sur le détail des interventions dans le
pays avec le Responsable de l'Evaluation, et le personnel administratif et logistique. Toute
documentation complémentaire qui est disponible uniquement au niveau locale doit également
93 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 3
être examinée. Il faut finaliser le programme détaillé des visites sur le terrain pour rencontrer les
parties prenantes. Des ateliers, des groupes de concertation ou des entretiens avec les parties
prenantes clés doivent être organisées pour recueillir les données et pour discuter des questions
se rapportant à l'évaluation (Se reporter à l'annexe 5 - Collecte des données – Grille des
méthodes). A l'issue des visites sur le terrain, l'/les évaluateur(s) doit/doivent disposer d'un peu
de temps pour analyser les données et d’en faire la synthèse.
Il est éventuellement possible de rédiger un rapport de visite du terrain. Lorsque les activités dans
le pays sont terminées, un débriefing avec le Directeur Pays, l'équipe de coordination, le
Responsable de l'Evaluation et tout autre personnel concerné doit être organisé.

3.5 ETAPE 5 : PRESENTER LES CONCLUSIONS DE

L'EVALUATION
Une fois que toutes les données primaires et secondaires de l'évaluation ont été collectées et
analysées, l'évaluateur doit préparer une première ébauche de rapport d'évaluation (cf. EVAL 14
– Modèle de rapport d'évaluation) et le remettre au Responsable de l'évaluation. L’ébauche de
rapport d'évaluation doit comprendre :

a. Un résumé exécutif : Le contexte du projet avec notamment le contexte opérationnel et les

objectifs, le but et le public visé par l'évaluation, une courte présentation de la méthodologie
utilisée, les principales conclusions (classées par ordre d'importance), et les
recommandations émises ;
b. Une introduction : Les objectifs de l'évaluation, l'étendue des travaux, la présentation de la
méthodologie, la liste des membres de l'équipe d'évaluation ;
c. Un récapitulatif contextuel et opérationnel : L'historique du projet, les objectifs du projet
et les activités clés ;
d. Des conclusions et recommandations : Présentation des principales conclusions et des
recommandations par rapport à chacun des critères de l'évaluation. Les recommandations
ne doivent pas dépasser le nombre de dix ; celles-ci doivent être clairement liées aux
résultats de l'évaluation ; les recommandations peuvent être regroupées soit par thème, soit
par utilisateur ciblé.
e. Des annexes : TdR, méthodologie et outils de l'évaluation, exploitation des données de
l'évaluation/plan de diffusion de l'évaluation, recommandations et planning de suivi des
recommandations, liste des personnes interrogées, liste des documents examinés, liste des
lieux visités, itinéraire de l'évaluation.

La première ébauche de rapport doit être diffusée au Comité de Pilotage et à toutes les autres
parties prenantes clés pour leurs retours d'information. L’ébauche de rapport d'évaluation doit être
analysée en fonction des critères définis dans les Lignes Directrices de l'Evaluation (Outil EVAL
3, Section 4.5). Les évaluateurs doivent corriger le rapport en fonction des retours d'information
reçus, puis diffuser à nouveau la version corrigée du rapport. Ainsi la Direction a la possibilité
d'émettre un avis sur le rapport en cas de désaccord avec les conclusions présentées. Les
retours d'informations recueillis sont à utiliser lors de la finalisation du rapport.
Une présentation PowerPoint doit être préparée dans le cadre du rapport final, s'appuyant sur le
résumé exécutif du rapport d'évaluation. Des traductions doivent être réalisées, le cas échéant.

94 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 3

3.6 ETAPE 6 : UTILISER LES CONCLUSIONS DE
L'EVALUATION
L'utilisation et la mise en œuvre des conclusions de l'évaluation est essentielle pour tirer
parti des enseignements retenus en vue d’une amélioration continue, c’est-à-dire s'assurer
que les recommandations émises sont bien suivies et bien prises en compte pour obtenir des
changements concrets dans les approches et parvenir à de meilleurs résultats. Les conclusions
des évaluations sont aussi une chance pour l'organisation de tirer des enseignements. Les
conclusions des évaluations peuvent être utilisées pour adapter les projets en cours et s'assurer
que les résultats escomptés sont atteints et que les résultats ont bien été obtenus. Les
enseignements retenus à l'issue d'un projet peuvent être utilisés pour améliorer la conception de
futurs projets et atténuer leurs risques potentiels.

Les deux grandes stratégies visant à promouvoir l'utilisation des conclusions de l'évaluation
comprennent :

 L'examen des enseignements retenus/ateliers : Le personnel affecté au projet (notamment

les équipes programme et support au niveau du siège et du pays) doit se réunir pour une
session de travail sur les enseignements à retenir juste après la réalisation d'une évaluation
afin de ne pas perdre les leçons apprises sur le terrain. La durée de cette session de travail
dépendra de la portée de l'évaluation et des besoins stratégiques d’apprentissage au sein de
l'équipe. Il faut inciter l'ensemble du personnel à participer, tout simplement parce que des
opinions différentes ne peuvent qu'enrichir la qualité des enseignements et des leçons
apprises. Les enseignements et leçons apprises doivent faire l'objet d'un document écrit lors
des discussions (par exemple, Outil ADV 7 - Modèle de registre des enseignements
tirées).

 Plan d'action post-évaluation et suivi des recommandations : Un plan d'action clair (par
exemple, Outil EVAL 15 - Plan d'action post-évaluation) pour le suivi et l'application des
recommandations et des enseignements retenus doit être adopté, avec l'attribution des
responsabilités au niveau du management pour s'assurer que ce qui a été décidé est bien mis
en œuvre.

3.7 ETAPE 7 : DIFFUSER LES CONCLUSIONS DE L'EVALUA-

TION ET EN TIRER DES LEÇONS APPRISES
Dans le cadre de l’examen des enseignements retenus et du plan d'action, le personnel affecté au
projet doit décider de la meilleure façon de partager ces enseignements et leçons apprises
avec les autres parties prenantes au projet (que ce soit en interne ou en externe), et
également sur la manière de promouvoir la mise en pratique des recommandations et des
enseignements retenus, tant au niveau des acteurs du projet, mais également, et plus
largement, au sein d'Action contre la Faim et, le cas échéant, en externe.

Les rapports d'évaluation, dans leur version définitive, doivent être établis selon un format
approprié en vue de leur diffusion. Pour certains publics, le résumé exécutif peut suffire. Si les
résumés sous PowerPoint sont plus adaptés, ils doivent être extraits à partir du rapport lui-même.
Si le rapport doit être discuté avec les bénéficiaires, des guides de discussion doivent être
élaborés. Egalement il peut être utile de rédiger un document d'une seule page reprenant les

95 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 3

principales conclusions ou préparer une brève présentation descriptive sous une forme audio-
visuelle à des fins de diffusion en complément au rapport.
Deux des principales stratégies utilisées au sein d'Action contre la Faim pour diffuser les
conclusions de l'évaluation et encourager les leçons apprises comprennent :

 Des ateliers et des sessions de débriefing : Les sessions peuvent être organisées avec les
parties prenantes pour discuter des conclusions et des résultats de l'évaluation. Les sessions
de débriefing doivent avoir lieu à la fois sur le terrain et au niveau du siège et doivent
impliquer tout le personnel concerné. Des ateliers destinés au parties prenantes externes
doivent être planifiés suffisamment tôt pour garantir une bonne participation et le rapport et le
résumé doivent être distribués à l'avance afin de laisser du temps aux intervenants pour se
familiariser avec les conclusions. L'organisation et le contenu des ateliers doivent être
adaptés au public cible et doivent analyser les conclusions. Des discussions doivent avoir
lieu avec les parties prenantes afin de savoir si elles sont d'accord ou pas avec les
conclusions de l'évaluation et les recommandations émises. Il faut veiller à ce que les
populations interrogées reçoivent également un retour sur l'évaluation.

 La gestion de l’information quant aux résultats de l'évaluation : Afin d'aider à en tirer le

plus d'enseignements, les rapports d'évaluation sont facilement accessibles aux équipes
projets, au cours de la phase de conception du projet et des discussions sur la stratégie à
adopter, sur l'Intranet d'Action contre la Faim, le Forum "No Hunger". Les
recommandations et les bonnes pratiques formulées dans l'évaluation sont consultables
dans une base de données interne sur le Forum "No Hunger". Le personnel sur le terrain et le
personnel du siège sont chargés de s'assurer que les recommandations et les bonnes
pratiques de l'évaluation aideront à l'élaboration de futurs programmes.

3.3 SYNTHESE DU CHAPITRE 3

1. La Politique d'Evaluation et les Lignes Directrices en matière d'évaluation définissent le
moment où les projets doivent être évalués, le type d'évaluation (interne ou externe) à mener,
ainsi que la manière de la mener, selon des facteurs qui tiennent compte de la taille (en termes de
financement) du projet.

2. L'équipe en charge de l'évaluation, des leçons apprises et de la redevabilité (ELA), basée

chez Action Against Hunger UK, joue un rôle clé dans l'appui et la coordination des évaluations à
travers l'ensemble du réseau de l'organisation. Le personnel chargé de la conception des projets
et de la planification des évaluations doit se rapprocher de l'équipe ELA pour plus d'information et
d’orientation.

3. Les évaluations de projets doivent être planifiées au cours de la phase de conception du

cycle de vie du projet et incluses dans le plan de suivi-éval et le budget. Le système de suivi de
programme et de projet doit être conçu pour intégrer tous les besoins d'informations à la collecte
régulière des données, en fonction du type d'évaluation et des objectifs de celle-ci.

5. Les équipes projet doivent également tenir compte du public ciblé par l'évaluation et de
leurs besoins bien précis en matière d'information lors de l'élaboration des Termes de
Références (TdR) et des priorités pour une évaluation. Dans la mesure du possible, les parties
prenantes doivent s'investir dans l'élaboration des questions de l'évaluation.

96 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 3

6. La collecte des données doit utiliser la triangulation méthodologique au moyen de plusieurs
méthodes de collecte des données, et avoir recours à une méthodologie mixte (à la fois
quantitative et qualitative), et des approches participatives, le cas échéant.

7. L'utilisation et la mise en œuvre des résultats de l'évaluation est primordiale afin de tirer
parti des enseignements retenus en vue d'une amélioration continue. Il faut se mettre d'accord
sur un plan d'action clair après l'évaluation pour mettre en œuvre les recommandations et les
enseignements retenus, incluant également une répartition des responsabilités.

8. Le personnel du projet doit décider de la meilleure façon de partager les enseignements

retenus et les leçons apprises avec les parties prenantes au projet. Le personnel du projet
doit également décider de la meilleure manière d’encourager efficacement la mise en œuvre de
ces recommandations et des ces leçons apprises .

97 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 3

CHAPITRE 4
REDEVABILITE
OBJECTIF & CONTENU DU CHAPITRE
Ce chapitre présente le principe de redevabilité dans le cadre du programme et des procédures
d'évaluation par une approche étape par étape de la définition des mécanismes de retours
d'information formels.

Se référer au kit Accountability / Principe de redevabilité (ACC) pour de plus amples

informations et aux outils destinés à aider le personnel à créer et mettre en œuvre les
mécanismes de retours d'information.

Chapitre 4 - Contenu
4.1 DEFINITION DU PRINCIPE DE REDEVABILITE
DEFINITION D'UN MECANISME DE RETOURS D'INFORMATION EMANANT DES
4.2
PARTIES PRENANTES CONCERNEES
CREATION D'UN MECANISME DE RETOURS D'INFORMATION EMANANT DES
4.3
PARTIES PRENANTES CONCERNES
INTEGRATION DE LA COLLECTE DES RETOURS D'INFORMATION AU SUIVI
4.4
REGULIER
4.5 SYNTHESE DU CHAPITRE 4

4.1 DEFINITION DU PRINCIPE DE REDEVABILITE

Le principe de redevabilité est défini comme “le moyen par lequel il est fait usage du pouvoir
de manière responsable. Il s'agit d'un processus qui tient compte des différents acteurs
concernés, , et demande de leur rendre des comptes, principalement à ceux qui sont
affectés par l’exercice du pouvoir "15. Les parties prenantes peuvent être concernées à
différents niveaux par le principe de redevabilité au sein d'un projet, tels que les bailleurs de
fonds, les populations cibles, les gouvernements, etc., plus particulièrement par rapport à la
manière dont les besoins des différents groupes sont traités et dont il est tenu compte dans les
décisions prises et la mise en œuvre de l'activité. Toutefois, l'objectif principal est de s'assurer
que les hommes, femmes, garçons et filles touchés par une crise sont impliqués dans la
planification, la mise en œuvre et l'appréciation des interventions et que le projet vise à les
aider16. Des standards internationaux17 ont été définis pour aider les organisations humanitaires à
être redevables. Ces standards stipulent qu'une organisation devrait :

 Enoncer les engagements qui garantissent qu'elle peut répondre de ses actes et
présenter la manière dont ils seront exécutés ;
 S'assurer que le personnel possède toutes les compétences qui permettent de respecter
les engagements de l'organisation ;
 Veiller à ce que les personnes à qui elle s'adresse, ainsi que les parties prenantes
concernées aient accès à une information à jour, pertinente et claire sur l'organisation et
ses activités ;

15
Source : "The 2010 HAP Standard in Accountability and Quality Management." HAP. 2012
16
Source : "The Good Enough Guide", ECB, 2007
17
Source : "The 2010 HAP Standard in Accountability and Quality Management." HAP. 2012

98 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 4

 Etre à l'écoute des personnes à qui elle s'adresse afin d'intégrer leurs points de vue et
leur analyse dans la planification du programme et les décisions à prendre ;
 Aider les personnes à qui elle s'adresse, ainsi que les parties prenantes concernées, à
formuler des réclamations et à obtenir une réponse grâce à un processus efficace,
accessible et sûr ; et
 Tirer les leçons des expériences vécues afin d'améliorer en permanence la performance
du programme.

La définition d'un (ou de) mécanisme(s) de retours d'information est une étape clé pour satisfaire
à ces normes et renforcer le principe de redevabilité à travers les projets d'Action contre la Faim.

4.2 DEFINITION D'UN MECANISME DE RETOURS

D'INFORMATION EMANANT DES PARTIES PRENANTES
CONCERNEES
Un mécanisme de retours d'information peut être défini comme "un ensemble de procédures et
d'outils clairement fixés et utilisés pour permettre aux bénéficiaires de l'aide humanitaire (et, dans
certains cas, à d'autres populations touchées par une crise) de fournir des informations sur
l'expérience qu'ils ont eue d'une organisation humanitaire ou du système d'aide humanitaire au
sens large. Les mécanismes de retours d'information peuvent fonctionner dans le cadre de
pratiques de suivi plus générales et peuvent ainsi fournir des informations à des fins de prise de
décision.”18

Les commentaires et retours d'information reflètent la perception (positive ou négative) des

parties prenantes sur ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas dans le cadre d'un projet. Recueillir
les commentaires et les retours d'information est le moyen par excellence qui permet de contrôler
la qualité du projet et d'apprécier dans quelle mesure il répond avec succès et sans restriction aux
besoins identifiés. Il est possible de consolider ce qui fonctionne bien, tout en réexaminant ce qui
fonctionne moins bien et d'en tirer de précieuses leçons. Tout retour d'information doit inclure au
minimum la possibilité d'exprimer ses doléances.

Les retours d'information peuvent venir de l'interne ou de l'externe. Plus important encore, les
bénéficiaires doivent avoir la possibilité de partager leur ressenti du projet. Cependant il est
également important pour les autres acteurs (par exemple, le personnel, les bénévoles, les
partenaires et les bailleurs de fonds impliqués dans le projet) de pouvoir faire un retour
d'informations.

Il faut inciter le personnel et les chefs communautaires impliqués dans le projet à considérer les
retours d'information comme autant d'opportunités de changement et d'enseignement que comme
des menaces à éviter. Afin d'intégrer cela, les commentaires et réactions reçus peuvent être
considérés comme un indicateur de réussite dans les cadres logiques du projet, témoignant d'un
engagement responsable et participatif.

18
Source : "Closing the loop: effective feedback mechanisms in humanitarian contexts - practitioner guidance." ALNAP - 2014

99 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 4

Tableau 4.1: Les avantages d'un mécanisme de retours d'information
Un mécanisme de retours d'information peut :
 Servir à déterminer si un projet est conforme à ce qui a été planifié ; si tel n'est pas le cas,
identifier les raisons, et apporter les actions correctives appropriées ;
 Identifier et réagir à des résultats imprévus ou anticiper d'éventuels problèmes avant
qu'ils ne deviennent trop importants.
 Identifier les solutions aux problèmes, les actions correctives, les bonnes pratiques et les
leçons apprises ;
 Doter les personnes ciblées par le projet des moyens nécessaires pour leur permettre
de demander des comptes au personnel et aux autres parties prenantes au projet pouvant
exercer une influence sur la mise en œuvre et les prises de décisions dans le cadre du
projet et de répondre ainsi de leurs actes.
 Acquérir davantage de crédibilité auprès des parties prenantes dans les communautés
ciblées en assumant l'obligation de rendre des comptes et d'être réactives ;
 Favoriser plus d'adhésion, d'implication et une plus grande appropriation de la part
des participants et des autres parties prenantes du programme ;
 Anticiper les rumeurs, clarifier les malentendus et corriger les petites erreurs ou les erreurs
involontaires en donnant la possibilité aux parties prenantes mécontentes de
s'exprimer auprès d'Action contre la Faim plutôt que de le faire auprès de tiers, tels
que les médias ;
 Communiquer les retours d'information ad-hoc de manière plus constructive et plus
efficace, permettant ainsi d'économiser du temps et les ressources du projet afin de
s'assurer que le projet remplisse pleinement ses objectifs ; et
 Faire en sorte que les participants au programme satisfont aux critères du principe de
redevabilité.

Un mécanisme de retours d'information n'est efficace que s'il facilite au moins le recueil, la
reconnaissance et l'analyse des informations reçues et y apporte une réponse, permettant ainsi
de constituer un circuit fermé de réactions. Lorsque le circuit de réactions reste ouvert, alors le
mécanisme n'est plus totalement efficace (voir le schéma ci-dessous).

Schéma 4.2 : Circuit fermé de réactions

Un circuit fermé de
réactions

actions

Source : Closing the loop: effective feedback mechanisms in humanitarian contexts - practitioner guidance. ALNAP - 2014.

100 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 4

Les mécanismes de retours d'information peuvent prendre différentes formes et doivent être
définis en fonction des exigences des parties prenantes concernées et en fonction de l'efficacité,
la faisabilité et l'adaptation à un contexte donné (ACC 2 - Types de mécanismes retours
d'information). Il est indispensable qu'un mécanisme de retours d'information s'appuie sur une
procédure clairement définie pour les parties prenantes afin d'exprimer leurs expériences ou leurs
préoccupations négatives et pour qu'il y soit répondu en toute objectivité conformément à un
ensemble de règles et de principes standards. Il offre ainsi aux organisations la possibilité de
pouvoir répondre à tout manquement (par exemple, abus de pouvoir, corruption, fraude ou toute
question relative à une exploitation sexuelle). La gestion des retours d'information négatifs doit
s'insérer dans le cadre d'un dispositif global de retours d'information.

4.3 CREATION D'UN MECANISME DE RETOURS

D'INFORMATION EMANANT DES PARTIES PRENANTES
Un mécanisme de retours d'information pour un projet doit être développé et appliqué
conformément aux besoins du projet et à ce qui convient au contexte opérationnel. Il est
essentiel de commencer à planifier un mécanisme de retours d'information avant la mise en
œuvre d'un projet, et d'impliquer les principales parties prenantes dans son élaboration. De
la même manière, l'équipe doit réfléchir à la mise en place d'un mécanisme de retours
d'information type pour ses domaines d'interventions quels que soient le nombre et la nature des
projets mis en œuvre. Un mécanisme de retours d'information global contribue à davantage de
cohérence et de transparence entre les différents projets mis en œuvre. L'équipe peut prendre les
mesures nécessaires suivantes pour mettre sur pied un mécanisme de retours d'information
projet :

 Demander à l'équipe projet de se concentrer sur les objectifs des mécanismes de

retours d'information - dresser une liste de raisons pour lesquelles un FM serait utile ; cela
peut contribuer à l'adhésion du personnel. Résultat attendu : une liste de raisons pour
disposer d'un mécanisme de retours d'information.
 Se mettre d'accord sur les différents types de retours d'information nécessitant une
action – dresser la liste des différents types de retours d'information fréquemment reçus,
qu'ils soient positifs ou négatifs. Ceux-ci peuvent être regroupés par thème, par accord
obtenu selon le type, et ceux qui nécessitent une action des plus urgente. Un registre des
risques peut être utilisé pour cet exercice (ADV 8 - Modèle de registre des risques).
Résultat attendu : une liste des priorités selon les types de retours d'information et les
interventions suggérées.
 Se mettre d'accord sur les parties prenantes habilitées à avoir accès aux mécanismes
de retours d'information – dresser la liste des parties prenantes impliquées dans le projet
et désigner celles autorisées à accéder aux retours d'information reçues. Cela peut être
réalisé en procédant à une analyse des parties prenantes tel que prévu pour le projet.
Résultat attendu : Analyse des parties prenantes et définition des niveaux d'accès aux
retours d'information (MSTK 9g - Analyse des parties prenantes).
 Analyser le(s) moyen(s) de communication le(s) plus approprié(s) – Il n'existe pas de
modèle de mécanisme de retours d'information étant donné que la manière de communiquer
et de traiter les doléances varient d'une culture à l'autre. Les mécanismes de retours
d'informations peuvent être faits soit par écrit, soit à l'oral ; directement ou via des
intermédiaires ; individuellement ou au sein d'un groupe ; nominativement ou anonymement,
en fonction de ce qui est le plus adapté au contexte. Les équipes projet doivent revoir la liste
101 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 4
 de vérification de la création du mécanisme de retours d'information pour plus de précision
(ACC 3 - Liste de vérification pour la conception des mécanismes de retours
d'information).
 Concevoir les mécanismes de retours d'information (FM), et notamment examiner la
manière dont les informations sont traitées et comment il y est répondu – se mettre
d'accord sur les modalités de collecte et de traitement des informations, c.-à-d. qui sera
chargé de passer en revue les retours d'information et d'y répondre (que les
informations soient sensibles ou pas), de vérifier les délais prévus pour y répondre,
les procédures et les étapes à suivre, etc.. Les modalités retenues font l'objet d'une
documentation détaillée de façon à ce que le personnel en ait une compréhension claire et
précise, et en cas d'évaluation, la documentation est mise à disposition.
 Les mécanismes de retours d'information peuvent être de la responsabilité d'un
service centralisé ou spécialisé ou plus généralement de l'équipe projet. Les
départements centralisés seront plus à même de garantir la neutralité et l'objectivité,
d'analyser et de présenter les retours d'information auprès des différentes fonctions de
l'organisation (finances, ressources humaines, logistique, etc.) et auprès des projets.
L'équipe responsable aura également une mixité professionnelle appropriée afin de recueillir
et de faire un retour sur les données sensibles, mais elle devra également avoir les
compétences adéquates pour faire remonter les commentaires auprès des parties prenantes
(efficacité des communications et comptes rendus). Il est toutefois à noter que même
lorsqu'un service centralisé joue un rôle officiel et important dans la collecte et la gestion des
retours d'information, il n'en demeure pas moins que l'écoute et la réponse faite aux
communautés cibles restent de la responsabilité de chacun.
 Un registre des commentaires peut également être utilisé pour donner un aperçu des
retours d'information reçus et savoir comment il y a été répondu (ACC 5 - Modèle de
registre des commentaires). Idéalement, une synthèse peut être présentée aux
responsables par le biais de rapports trimestriels ; cela permet une plus grande
sensibilisation par rapport à la nature des retours d'informations.
 Décider de la manière dont les réactions peuvent être soumises : La méthode du retour
d'information doit être adaptée au contexte local (Des exemples se trouve dans l'outil ACC 2
- Types de mécanismes de retours d'information). En fonction du contexte et des besoins
spécifiques du projet, les questions suivantes doivent être examinées lors de la sélection
de(s) la méthode(s) :
1. Cette méthode est-elle en mesure de recueillir un grand volume d'informations ?
2. La méthode retenue exige-t-elle des capacités techniques dédiées pour la gérer ?
Existe-t-il suffisamment de ressources compatibles avec l'outil (d'ordre financier,
humain et technologique) ?
3. Cette méthode peut-elle être utilisée par des communautés isolées, des groupes de
population différents, des personnes analphabètes, etc. ?
4. Cette méthode peut-elle être utilisée pour les informations sensibles ? Est-il prévu
une option pour un retour d'information anonyme ?
5. Les populations et les parties prenantes locales maîtrisent-elles la méthode ou un
travail de sensibilisation permanent est-il nécessaire ?
6. Si plusieurs méthodes sont sélectionnées, les données recueillies peuvent-elles être
regroupées pour une analyse exhaustive ?
7. La méthode requiert-elle des compétences spécifiques en matière d'analyse et de
saisie des données ? De quelle manière les données sont-elles validées ?

102 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 4

 8. Cette méthode tient-elle compte d'autres sources de retours d'information créées par
d'autres parties prenantes ? Cette méthode peut-elle faire double emploi ou prêter à
confusion ?
 Utiliser un modèle standard de retours d'information : Un modèle standard destiné à la
saisie des commentaires concernant chaque projet doit être facilement accessible pour
toutes les méthodes de retour d'informations et auprès de l'ensemble des communautés et
des groupes d'intervenants
 Communiquer le processus aux parties prenantes : Il est essentiel que les parties
prenantes soient familiarisées avec les mécanismes de retours d'informations si de
précieuses informations sont reçues. Une campagne d'information à destination des
utilisateurs ciblés doit être réalisée pour communiquer sur l'objectif spécifique des
mécanismes de retours d'information (FM), sur la façon dont les utilisateurs peuvent faire
ces retours, sur la fréquence d'accès au mécanisme de retours d'information (FM), pour
savoir qui est en charge sur le terrain afin de faciliter la collecte des retours d'information au
nom de l'organisation, pour savoir comment ces retours d'information sont traités et la
réponse qui peut y être apportée.
 Analyser et valider les données recueillies : Les statistiques relatives aux retours
d'information doivent être rassemblées et les tendances constatées. Par exemple, une forte
récurrence d'un type particulier de retours d'information ou sa forte concentration en un lieu
particulier exige une action urgente.

Tableau 4.3 : Etapes de l'analyse et de la validation des retours d'information

Transformer les données brutes en informations pouvant générer des actions nécessite
plusieurs étapes :
 Ventiler les données brutes (par données sensibles, données urgentes/non urgentes,
situation géographique, sexe, âge, etc.) ;
 Attribuer les identifiants, les numéros d'appels gratuits, ou tout autre code pour différentes
sortes de questions soulevées (par exemple, la qualité des intrants du projet, ou les
difficultés rencontrées lors de l'utilisation des outils d'aide fournis, un retour sur la
couverture et le ciblage, ou les demandes pour différents types d'aide ou une aide
supplémentaire) ;
 Enregistrer tout commentaire portant sur des aspects à la fois quantitatifs et qualitatifs
dans l'analyse ;
 Intégrer tout commentaire non sollicité dans la mesure du possible ;
 Contrôler et vérifier les données afin de s'assurer qu'elles sont fiables, faire une
triangulation des sources d'information dans toute la mesure du possible et lorsque cela
s'avère pertinent. Plus les changements attendus sont ambitieux (suite aux retours
d'information), plus la nécessité de valider les commentaires des populations touchées est
grande. Il faut s'assurer qu'ils sont mentionnés dans les rapports remis aux décisionnaires
et également aux bailleurs de fonds ;
 Examiner les tendances au fil du temps. Les questions soulevées de manière sporadique
(mais de façon répétée au fil du temps) doivent être enregistrées, vérifiées et examinées
avec soin, selon le cas.
 Réexamen périodique, hebdomadaire ou mensuelle. Pour les projets mis en œuvre sur
une période plus longue, la révision peut se faire trimestriellement.
Source : Closing the loop: effective feedback mechanisms in humanitarian contexts - practitioner guidance. ALNAP - 2014

103 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 4

 Acquérir une meilleure connaissance grâce aux retours d'information : ceux-ci, une fois
analysés, doivent être remontés aux parties prenantes concernées ainsi qu'aux
responsables, de manière suffisamment détaillée. Les leçons ainsi apprises doivent
contribuer à la prise de décision et à l'adaptation des plans du projet, ainsi qu'à la future
planification du projet.

PARTAGER LES RETOURS D'INFORMATION AVEC LES PARTIES

PRENANTES
Les membres de la communauté doivent pouvoir avoir connaissance des retours d'information afin de permettre
leur plus grande implication dans l'analyse ainsi que d'autres utilisations (plaidoyer, etc.) qu’ils pourraient faire
des informations reçues. Ces retours d'information peuvent être partagés par n’importe quel moyen
adapté au contexte : réunions communautaires, plateformes de crowdsourcing, médias
sociaux, flyers, etc.

 Réviser et améliorer le mécanisme des retours d'information : à chaque fois que cela
est possible, intégrer les retours d'information comme un des critères d'analyse dans les
évaluations du projet (plus particulièrement utiliser les retours d'information émanant des
populations affectées) afin de déterminer si le mécanisme de retours d'information peut
contribuer, d'une part, à l'amélioration du projet, son appropriation, sa transparence, dans
quelle mesure et, d'autre part, à une meilleure communication dans les deux sens.

4.4 INTEGRATION DES INFORMATIONS RECUEILLIES AU

SUIVI REGULIER
Outre la création d'un mécanisme de retours d'information officiel, il est possible d'intégrer les
retours d'information aux activités de suivi régulier au cours de la mise en œuvre. Un suivi
régulier sur le terrain (lors de réunions de la communauté, de la remise de questionnaires post-
distribution, etc.) est l'occasion de poser des questions aux bénéficiaires et ainsi de solliciter de
leur part un retour d'information sur des questions relatives aux obligations liées au programme.
Exemples de questions qui peuvent faire partie du suivi régulier :

1. Avez-vous eu connaissance des critères de sélection du projet ? (Oui/Non)

Si oui, les critères de sélection vous ont-ils aider à atteindre les bonnes personnes ?
Si non, l'aide a-t-elle atteint les bonnes personnes, celles les plus vulnérables ? Selon vous,
quels pourraient être les autres bénéficiaires du projet ?
2. Dans quelle mesure le projet a-t-il répondu aux besoins essentiels des membres de la
communauté ?
3. Sur une échelle de 1 à 5 (1 = très peu satisfait ; 5 = très satisfait), quel est votre degré de
satisfaction par rapport à la manière dont vous avez été impliqué dans le projet, tout
particulièrement par rapport aux informations qui vous ont été fournies ?
4. Quelle amélioration souhaiteriez-vous que nous mettions en place pour que vous soyez
informés et impliqués dans ce projet ?
5. Sur une échelle de 1 à 5 (1 = très peu satisfait ; 5 = très satisfait), quel est votre degré de
satisfaction par rapport à la manière dont vous avez été traité par le personnel d'Action
contre la Faim ?
6. Sur une échelle de 1 à 5 (1 = très peu satisfait ; 5 = très satisfait), quel est votre degré de
satisfaction par rapport à la manière dont vous avez été traité par le personnel des
partenaires d'Action contre la Faim ?
104 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 4
7. Sur une échelle de 1 à 5 (1 = très peu satisfait ; 5 = très satisfait), quel est votre degré de
satisfaction par rapport aux activités du projet ?
8. Quel est le niveau d'appropriation de la communauté par rapport au projet ?

4.5 SYNTHESE DU CHAPITRE 4

1. Pour être redevables, les projets d’Action contre la Faim doivent :
 Définir les engagements pour lesquelles l'organisation peut être tenue pour responsable et
la façon dont ils seront réalisés;
 Garantir que le personnel possède toutes les compétences lui permettant de respecter les
engagements de l'organisation ;
 Veiller à ce que les personnes ciblées et les autres parties prenantes aient accès à une
information dans les temps, pertinente et claire sur l'organisation et ses activités ;
 Etre à l'écoute des personnes ciblées en intégrant leurs points de vue dans les décisions du
programme ;
 Aider à ce que les personnes ciblées et les parties prenantes concernées aient les
opportunités de faire des réclamations et d’obtenir une réponse grâce à un processus
efficace, accessible et sûr ; et
 Apprendre des expériences vécues afin de toujours améliorer la performance.

2. Les commentaires et retours d'information reflètent les perceptions (positives ou

négatives) des parties prenantes sur ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas dans le cadre
d'un projet. Recueillir les commentaires et retours d'information est le moyen par excellence pour
contrôler la qualité du projet et voir dans quelle mesure un projet répond aux besoins identifiés. Il
est possible de consolider ce qui fonctionne bien, alors qu'il est possible de réexaminer ce qui
fonctionne moins bien et d'en tirer de précieuses leçons. Tout mécanisme de retour
d'informations doit inclure au moins un mécanisme de plaintes pour faire entendre les doléances.

3. Un mécanisme de retours d'information n'est efficace que s'il facilite au moins le recueil, la
reconnaissance et l'analyse des informations reçues et y apporte une réponse, permettant ainsi
de constituer un circuit fermé de retours d'information. Lorsque le circuit de retours d'information
reste ouvert, alors le mécanisme n'est pas totalement efficace.

4. Un mécanisme de retours d'information pour un projet doit être développé et appliqué

conformément aux besoins du projet et à ce qui convient au contexte opérationnel. Il est
important de planifier un mécanisme de retours d'information avant la mise en œuvre du projet et
impliquer les principales parties prenantes dans son élaboration.

5. Outre la création d'un mécanisme de retours d'information formel, il est possible d'intégrer
les retours d'information aux activités de suivi régulier au cours de la mise en œuvre.

105 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Chapitre 4

ANNEXES
 ANNEXE 1 : CONCEPTION D’UN CADRE
LOGIQUE ET DES INDICATEURS
MODELES LOGIQUES
Un modèle logique est un outil (un tableau, un schéma, etc.) utilisé pour décrire de manière
graphique une théorie pour le programme ; il explique la manière dont une intervention ou une
initiative est supposée contribuer à une séquence de résultats. Le modèle logique fournit les
éléments à la fois pour la conception du programme et pour le système de suivi-éval utilisés afin
de mesurer l'avancement du programme par rapport aux résultats. Ainsi, les perspectives du
suivi-éval doivent intégrer la phase de développement des modèles logiques par le simple fait
qu’elles peuvent contribuer à définir quels résultats sont logiques et mesurables.
Un certain nombre de types de modèles logiques utilisent des structures et une terminologie
légèrement différentes pour les éléments théoriques du programme. Alors qu'Action contre la
Faim utilise généralement l'approche du cadre logique (LFA), le modèle utilisé par les projets
particuliers peut dépendre des exigences et des préférences des bailleurs de fonds.
Les types de modèles logiques incluent :

 Le cadre logique (logframe) - Le plus utilisé dans nos programmes, le cadre logique
est de loin privilégié par de nombreux bailleurs de fonds, notamment DFID et ECHO.
Bien que les formats et les terminologies varient légèrement, le cadre logique comprend
au minimum quatre principales catégories avec des informations sur l'incidence
souhaitée du projet et du programme : effets, résultats attendus et activités (ils sont
également appelés objectif global, objectif spécifique, résultats et activités).
Pour de plus amples informations, se reporter au site à l'adresse suivante :
[Link]

 Cadre de résultats - Le cadre de résultats met l'accent sur les objectifs et les résultats.
Du point de vue de l'incidence, le programme a un objectif stratégique prioritaire à
réaliser grâce aux résultats intermédiaires. Ceux-ci sont liés aux et réaliser grâce aux
résultats sub-intermédiaires. Dans le passé, le cadre de résultats a été apprécié par
USAID ; il a également été largement utilisé par DFID et la Banque mondiale.
Pour de plus amples informations, consulter :
[Link]
results-framework

 La théorie du changement - La théorie officielle du modèle de changement met

l'accent sur les cycles et les processus par lesquels le changement se produit lors de la
réalisation d'un objectif global à long terme. Parmi tous les autres modèles, elle exprime
les hypothèses qui sous-tendent chaque étape du processus de changement. Le
modèle possède une structure plus souple et permet aux concepteurs du programme
de définir les critères et les hypothèses nécessaires afin de voir le changement se
produire.
Pour de plus amples informations, consulter : [Link]
theory-of-change/ et [Link]
archive/evaluation-methodology/an-introduction-to-theory-of-change

 Chaîne de résultats - La chaîne de résultats est relativement nouvelle, mais elle est un
outil de modèle logique de plus en plus apprécié. Elle est constituée d'une structure
plus souple qui tient compte des cycles de changements qui peuvent aider à la
réalisation des objectifs. Elle est également utilisée pour mettre en exergue les
106 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes
 changements accrus dans les systèmes et les marchés qui peuvent être reliés à un
projet. La chaîne de résultats a été largement utilisée et étudiée par le Comité des
donateurs pour le développement des entreprises (CDDE) et testée par le DFID et
SIDA.
Pour de plus amples informations, se reporter aux : "Lignes Directrices de la norme du
CDDE pour la mesure des résultats : Articuler la chaîne de résultats", CDDE, 2015.
Chaque type de modèles logiques représente un outil précieux pour la conception et la
planification d'un projet de façon à éviter tout manque de logique entre les activités mises en
place et les effets/les incidences envisagées à un plus haut niveau. D'un point de vue pratique,
ces outils ne sont guère différents les uns des autres.
Etant donné qu'un grand nombre de projets ACF utilisent le cadre logique, le processus
d'élaboration d'un cadre logique est présenté plus en détail dans le reste de la présente
annexe.

CONCEVOIR UN CADRE LOGIQUE

Le cadre logique d'un programme (logframe) est un outil fondamental qui permet de résumer la
planification de projet, de faire la cartographie des nombreux objectifs du projet et d'y associer les
résultats à court, moyen et long termes. Il peut en être déduit une analyse de « l'arbre des
problèmes » qui décompose les différents problèmes rencontrés par les communautés pour
ensuite les reconstruire sous la forme d'un « arbre des solutions » ou cadre logique.
Le cadre logique est une forme d'un modèle logique, un modèle faisant apparaître une relation
claire et évidente d'une chose avec une autre. Dans cet exemple, les données et les ressources
sont utilisées par activité au sein du programme afin de produire des résultats. Les résultats sont
définis comme « les conséquences des interventions, recherchées ou pas, positives ou
négatives » ; ils peuvent être éclatés en différents niveaux de résultats en fonction de l'importance
de leur réalisation et du changement obtenu. Dans la Chaîne de Résultats illustrée dans le
schéma 1 ci-après, trois niveaux de résultats sont identifiés : les résultats espérés, les effets
directs et les impacts. Les résultats recherchés d'un projet peuvent être considérés comme les
objectifs ; ceux-ci sont définis lors de la phase de planification du projet.
La relation logique des intrants conduisant à des activités qui donnent les résultats attendus, qui
ont pour conséquence des changements à moyen terme (ou effets) et des changements à plus
long terme (ou impact) peut être représentée sous la forme d'une Chaine de Résultats, telle que
présentée dans le schéma: Les données sont utilisées pour mettre en place des activités,
Ces activités engendrent des résultats spécifiques espérés.  Les résultats attendus se
concrétisent sous la forme d'effets. Les effets participent à l'objectif global (ou impact) d'un
projet.

107 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

Ci-après l'encadré 1 présente les définitions de chacun des niveaux des objectifs du cadre logique
et leurs résultats associés qui peuvent être mesurés par des indicateurs, ainsi que les exemples
d'activités de suivi-éval qui peuvent mesurer ceux-ci à chaque niveau du cadre logique.

TABLEAU 1 : NIVEAUX DES OBJECTIFS ET INDICATEURS DU CADRE

LOGIQUE

Définitions des objectifs du cadre logique Niveaux des résultats et des indicateurs
objectivement vérifiables (IOV) associés
qui mesurent les objectifs

Impact Objectifs globaux du projet en Indicateur Les indicateurs d'impact

[Objectif termes d'avantages à plus long d'impact mesurent ce changement des
général] terme pour les bénéficiaires, et conditions de vie de la
plus globalement pour la communauté à long terme (par
société. L'objectif global n'est exemple, la variation en
pas atteint par le projet seul ; le pourcentage des taux de
projet vise à y contribuer. malnutrition ou des taux de
mortalité dus à la malnutrition)

Effets Les objectifs à court et moyen Indicateur Ces indicateurs décrivent les
[Objectif termes par rapport aux de effets des résultats attendus
spécifique] avantages que les bénéficiaires résultat d'une intervention à moyen
du projet retirent grâce aux (ou terme. (par exemple, la
effets de l'intervention ; le projet d'effets) variation en pourcentage de la
ne peut qu'indirectement population ayant accès à une

108 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 appuyer la réalisation des nourriture adéquate, le taux
effets ; le changement des d'adoption des pratiques
comportements est souvent un agricoles améliorées, le
élément essentiel. pourcentage de bénéficiaires
utilisant des latrines, le
pourcentage de personnes qui
se lavent les mains)

Résultats Les résultats escomptés suite à Indicateur Les indicateurs de réalisation

attendus la mise en œuvre d'une série de décrivent les conséquences
d'activités. Il s'agit de réalisation immédiates d'une activité ; les
prestations destinées aux produits tangibles, biens et
bénéficiaires visés ou au services, et autres
groupe cible ; il doit être changements qui permettent
possible que les personnes en d'atteindre les résultats
charge de la gestion du escomptés (par exemple, le
programme soient redevables nombre de personnes
pour cette prestation. formées).

Activités Les biens matériels et services Indicateur Les indicateurs de processus

fournis par le projet. (par de décrivent les activités
exemple, la distribution processus entreprises (par exemple, la
d'intrants) quantité d'intrants distribués)

Intrants Les ressources financières, Intrants Les indicateurs utilisés pour

humaines et matérielles mesurer l'utilisation des
utilisées pour l'action de intrants
développement

Les résultats de niveau inférieur (c'est-à-dire les processus et les résultats attendus) participent à
la réalisation des résultats de niveau supérieur (par exemple, les résultats effectifs et l'impact).
Pour aider à planifier le projet, il est utile de faire ressortir le modèle logique du projet (ou théorie
du changement) afin de vérifier si cette logique passe bien et si elle a un sens. Chaque niveau
d'objectifs doit correspondre aux résultats attendus qui peuvent être mesurés par les indicateurs
respectifs.

Bien que les intrants et les activités soient généralement bien définis et soient limités à leur
fonction dans le cadre logique, le placement des résultats de niveau supérieur au sein des cadres
logiques du projet peut être plus nuancé (par exemple, certains projets peut envisager la sécurité
alimentaire comme l'objectif général, plutôt qu'un effet). Ceci est particulièrement le cas étant
donné les méandres complexes vers la sécurité nutritionnelle auxquels les programmes d'ACF
répondent. Le positionnement de ces objectifs dépend en grande partie de l'objectif général final
fixé par ACF ou le bailleur de fonds, ainsi que les activités et les objectifs qui sont soulignés.

109 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 Schéma
Figure 2: Logic Model –Logique
2 : Modèle – Créer
building up un cadre logique
a logframe
Types d’indicateurs – ou niveaux de
Logframe
Niveauxobjectives levels du Logframe

Evaluation
des objectifs
Indicator types – or levels of results
résultats
Changements à long
Impact Long term
quechange
Overall Objective (Goal) terme
«we
nous
‘hope tovoir
souhaitons see’»
Objectif général

Effet final sur les

End outcome
bénéficiaires on
que nous
beneficiaries
« voulons voirwe

Monitoring
Purpose Outcomes
‘want to see’
»
Objectif spécifique
Effets

Résultat final de notre

End que
travail products of
nous nous
Results Outputs deliverables we
attendons à voir
‘expect to see’
Résultat Résultats
s attendus
Actions qui permettent
Actions to les
de transformer
Process transform
intrants inputs
en résultats
toattendus
outputs
Processus
Ressources en termes
Activities Inputs Financial, human
de finances,
Activité and materialet
d’équipements
Intrants resources
humaines
s

Un système de suivi-éval doit être le reflet de cette chaîne de résultats qui permet de
construire le cadre logique ; il est utilisé pour créer un plan de suivi-éval (se reporter à l'outil
MSTK 1a - Modèle de plan et de calendrier de suivi-éval). La plupart des résultats peuvent être
mesurés à l'aide du suivi en fonction de la longueur du projet. Des résultats de niveau supérieur
(effets, impact) peuvent prendre plus de temps à être identifiés et donc à mesurer. Ils peuvent
être mis davantage en évidence lors d'une évaluation.
Naturellement, la pratique n’est pas toujours linéaire. En recensant le flux logique, la théorie du
changement ou la chaîne des résultats, les résultats escomptés émanant de chaque activité ou
association d'activités effectuées sur une certaine période peuvent être rapprochés avec les
indicateurs correspondants sur lesquels il y a eu accord et pour savoir si les résultats escomptés
ont été atteints.
Des objectifs de niveau supérieur (par exemple, les effets, l'impact), qui par définition se situent
hors du contrôle direct du projet, reposent fréquemment sur des hypothèses relatives au contexte
opérationnel. Par exemple, dans le cadre d'un projet de sécurité alimentaire la réalisation des
objectifs peut être tributaire du fait qu'il n'y a pas de sécheresse ou d'augmentation dans
l'intensité des conflits. Il est tenu compte de toutes les hypothèses émises à chacune des étapes
du cadre logique ; elles sont mentionnées dans la colonne des suggestions du cadre logique.
Le cadre logique résume cette théorie du changement au fil du temps (se reporter au schéma 3
ci-dessous) ; il détaille chacun des objectifs (objectif global, objectif spécifique, résultats) contenus
dans le projet, les indicateurs correspondants qui mesurent la portée de chaque objectif atteint,
les hypothèses qui doivent être maintenues pour le cas où chaque niveau d'objectifs mène au
suivant, et les moyens permettant de mesurer les indicateurs (Moyens de Vérification (MOV)).
Alors les indicateurs et les MOV constituent les bases du système de suivi-éval d'un projet
afin de mesurer l'atteinte des résultats prévus (et également imprévus).
110 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes
 Indicateurs Moyens de
Logique Objectivement vérification Hypothèses
d'intervention Vérifiables (MOV)
(IOV)
Indicateur
Objectif
d'impact
général Puis

Objectif Indicateur de
spécifique résultat Si
du projet Puis

Indicateur de
Résultats réalisation
Puis
Si

Intrants Coûts
Activités
Puis
Si
Pré-requis
Si
Schéma 3 : Modèle de cadre logique mettant l'accent sur les
relations existant entre les hypothèses et les objectifs

Mesurer l'impact peut s'avérer difficile, coûteux et parfois impossible pour les projets à
court terme étant donné que l'impact est un changement qui s'opère à moyen et long termes en
fonction des objectifs du projet. Dans le secteur humanitaire, il est fréquent que bon nombre de
personnes revendiquent l'adoption de mesures d'impact sectorielles plutôt que spécifiques au
projet. Compte tenu des difficultés rencontrées pour mesurer l'impact et définir les
attributions, les présentes Lignes Directrices se concentrent pour l'essentiel sur le suivi-
éval relativement aux résultats qui concernent uniquement le niveau des effets.

ELABORATION DES INDICATEURS

La qualité d'un cadre logique est fondamentale pour qu'un projet de suivi-éval réussisse, et
son enchaînement logique doit donc être rigoureusement contrôlé. Les cadres logiques doivent
être préparés aussi près du terrain que possible avec la contribution tant des bénéficiaires que
des partenaires. Ceux-ci doivent également jouer un rôle fondamental dans la mesure du degré
de réussite des objectifs à l'aide des indicateurs et des moyens de mesure, validés d'un commun
accord.
Les indicateurs sont des moyens ou des unités de mesure qui définissent les façons de
déterminer si les objectifs ont été atteints ou non. Ils sont appelés indicateurs puisqu'il s'agit
souvent d'une valeur qui donne une indication sur la réalisation ou non de l'objectif plutôt que de
procéder à une démonstration longue et fastidieuse. Fréquemment un certain nombre
d'indicateurs sont nécessaires pour confirmer si un objectif a été atteint ou pas.

111 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

Encadré 2 : Les indicateurs SMART et SPICED
Les acronymes SMART et SPICED représentent un précieux guide pour tenir compte de ce
qu'est un bon indicateur (SMART) et comment il peut être décliné (SPICED).

Indicateurs SMART :
S Stratégique
M Mesurable
A Réalisable Ou : acceptable, applicable, approprié, réaliste ou faisant l'objet d'un accord
R Pertinent Ou : fiable, réaliste
T Temps (durée définie)

Indicateurs SPICED :
S Subjectif - Les informateurs occupent une position spéciale ou ont une expérience particulière
qui font qu'ils ont des connaissances très pointues permettant de faire gagner un temps précieux
aux enquêteurs. Ainsi, ce qui peut être considéré par les autres comme "anecdotique" devient des
données capitales à cause de la valeur inestimable de la source d'information.

P Participatif - Les indicateurs doivent être élaborés en collaboration avec ceux qui sont les mieux
placés pour les évaluer. Cela signifie qu'il faut associer les bénéficiaires au projet final, mais
également faire participer le personnel local et les autres parties prenantes.

I Interprétable et communicable - Il est possible que les indicateurs définis localement ne

signifient pas grand chose pour les autres parties prenantes ; il est donc nécessaire de les
expliquer.

C Vérifié et comparé - L'analyse doit être validée par une vérification qui permet de recouper les
données en comparant les différents indicateurs et l'état d'avancement [du projet], et en ayant
recours à différents informateurs, méthodes et chercheurs.

E Acquisition d’autonomie - Le processus de définition et d'évaluation des indicateurs doit en soi

être participatif et laisser les groupes et les individus faire preuve d'esprit critique par rapport à
leur situation en évolution.

D Divers et ventilé - Un certain effort concerté doit pouvoir permettre d'obtenir différents
indicateurs auprès des groupes, surtout ceux composés par des hommes et par des femmes. Ces
informations doivent être enregistrées de telle manière qu'elles puissent être analysées dans la
durée.

Les indicateurs doivent être mesurables grâce à des Moyens de Vérification clairs ; ils doivent
également avoir un objectif clair et s'appuyer sur une base de référence pour mesurer les
progrès accomplis, comme illustré par l'exemple présenté ci-dessous :

Encadré 3 : Exemples d'échantillons d'indicateurs agricoles

Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV) Moyens de Vérification (MoV)

Impact X% de changement dans le nombre de ménages - Enquête des ménages

qui peuvent subvenir à leurs besoins alimentaires - Groupes de discussion
au cours de la période de soudure dans la région
XX après avoir reçu une aide (Données de base :
YY%)
Effets X % d'augmentation constatée dans la production - Enquête des ménages avant et
des ménages pour les principales cultures (par après récolte

112 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 type de culture et par unité) dans la région XX - Groupes de discussions pour
pour la période située entre XX et XX (Données chaque groupe de moyens
Baseline : YY%) d'existence ciblé
Résultats Superficie (en hectares) des terres (nouvellement) - Observation
attendus cultivées suite aux activités agricoles permettant - Enquête des ménages
de recevoir une aide (Données Baseline : YY
hectares)

Pour nos projets, une sélection d'indicateurs clés obligatoires et d'indicateurs thématiques
facultatifs doit servir à définir les cadres logiques des indicateurs. Une présentation
succincte de ces indicateurs est consultable dans l'outil MSTK 2 - Indicateurs clés pour tous les
secteurs et dans l'outil MSTK 4 - Indicateurs thématiques pour tous les secteurs.

Lorsqu'il s'agit de choisir les données dans le cadre des données des indicateurs, les critères
suivants sont à envisager :
 Pertinence : Collecter uniquement les données qui répondent aux besoins d'informations
des parties prenantes au projet et visant à éclairer la gestion du projet et la prise de
décision. Un excès d'informations peut s'avérer coûteux et rendre la gestion du projet plus
difficile.
 Validité : La collecte des données doit pouvoir permettre de mesurer le suivi des
changements en cours.
 Précision et exactitude : Les données doivent refléter la population réelle et sa situation.
 Champ d'application et exhaustivité : Les données doivent couvrir tous les groupes
d'intérêt de l'étude.
 Fiabilité : Les données doivent être vérifiables et produire les mêmes résultats lorsqu'elles
sont utilisées de façon répétée pour mesurer la même chose dans le temps.
 Comparabilité : Dans la mesure du possible, et tout particulièrement pour les études
quantitatives, les conclusions des données peuvent être stratifiées/groupées et comparées
dans différents contextes, par exemple par rapport aux zones ou aux groupes de population.
 Harmonisation : En termes de comparabilité, les données doivent utiliser des indicateurs
standards afin qu'elles soient cohérentes et puissent être comparées, si possible.
 Réalistes : Parmi les ressources disponibles, il doit être possible de collecter, analyser et
utiliser les données spécifiées.
 A temps : La collecte des données, leur analyse et les rapports doivent être réalisés dans
les délais impartis compte tenu de l'utilisation prévue, par exemple éclairer les décisions à
prendre sur la façon dont le projet doit progresser. Des informations claires et précises ont
peu de valeur si elles sont tardives ou rares. Il est possible qu'un compromis entre rapidité,
fréquence et précision soit nécessaire.
 Ethiques : La collecte des données, ainsi que leur analyse et leur utilisation, doit respecter
la dignité et la sécurité des parties prenantes impliquées (Se reporter à l'annexe 8 -
Principes du suivi-éval et préoccupations éthiques).
 Secondaires : Le cas échéant, les données émanant de sources secondaires fiables
peuvent faire gagner du temps et de l'argent.

113 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 ANNEXE 2 : CONDUITE D'ENQUÊTES BASELINE
ET ENDLINE ET ORGANISATION D'ACTIVITÉS DE
RÉFLEXION
QUE SONT LES ENQUETES BASELINE ET ENDLINE, ET A QUEL MOMENT
FAUT-IL LES ENTREPRENDRE ?

Enquête Baseline

Une enquête Baseline mesure la situation avant que les activités du projet ne commencent.
En mesurant les indicateurs du projet dès le départ, elle fournit des données de référence de telle
sorte que les activités de suivi-éval peuvent analyser les progrès par rapport aux indicateurs et
connaître dans quelle mesure le projet a eu une incidence. L'enquête Baseline est un élément
essentiel du plan de suivi-éval puisqu'il est pratiquement impossible de mesurer les effets d'un
projet sans avoir analysé la situation de départ. Des études Baseline peuvent également être
utilisées pour corroborer la série initiale des indicateurs retenus afin de s'assurer que ces
indicateurs sont pertinents pour mesurer les résultats du projet et qu'ils peuvent être recueillis
efficacement.

Remarque : Une enquête Baseline diffère d'une analyse des besoins qui est traditionnellement
réalisée au début de la phase de conception du cycle de projet. Elle vise à améliorer la
compréhension des besoins, des priorités, des capacités, des ressources et des difficultés des
communautés. Compte tenu des objectifs différents d'une enquête Baseline et d'une analyse des
besoins, il est déconseillé de remplacer l'une par l'autre. Toutefois, il convient de noter que la
collecte de données Baseline peut se dérouler en même temps que l'évaluation des besoins ; par
exemple, cela peut notamment être le cas lors du déclenchement rapide des crises.

Evaluation Enquête Enquête

des besoins Baseline Endline

Identification Formulation Financement Mise en œuvre Evaluation

Enquête Endline
Les enquêtes Endline mesurent la situation constatée à la fin du projet, une fois les activités
terminées, afin de constater les changements opérés à cause du projet. Les données Baseline et
Endline des enquêtes participent à une évaluation du projet et au suivi des changements pour
les projets à long terme.

114 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

Enquêtes à mi-parcours
Certains projets peuvent également comprendre des enquêtes à mi-parcours :

- Une enquête à mi-parcours, comme l'indique l'expression, est réalisée à peu près à mi-projet ;
elle utilise les mêmes indicateurs que ceux utilisés par les enquêtes Baseline et Endline afin
d'obtenir une mesure comparative des progrès à différents moments dans le cycle du projet.

- Elle sert à déterminer dans quelle mesure le projet est bien engagé pour atteindre les résultats
attendus, et si des actions correctives sont nécessaires au cas où les résultats ne sont pas ceux
espérés, si les indicateurs continuent d'être bons et peuvent être recueillis de manière efficace,
et si des indicateurs supplémentaires sont nécessaires.

Le calendrier des enquêtes est important parce que des influences saisonnières peuvent
venir perturber les effets. Par exemple, si une enquête Baseline est réalisée juste après la
moisson, à une époque où les stocks alimentaires peuvent être plus importants, et lorsqu'une
enquête Endline est réalisée au cours de la période de soudure, il est fort possible que les
indicateurs clés, tels que le HDDS pour le secteur SAME, baissent. Il ne ressortira pas clairement
que cette diminution eût été pire n'était-ce pour l'intervention. Pour les projets d'une durée
inférieure à douze mois, les tendances du contexte doivent être analysées et présentées pour
expliquer l'impact saisonnier sur les résultats atteints.

ENQUETES BASELINE ET ENDLINE - INDICATEURS

 Chaque enquête Baseline, Endline (ou à mi-parcours) doit au moins mesurer la situation de
départ des indicateurs clés dans le secteur concerné. Les indicateurs thématiques
spécifiques au projet sélectionnés par l'équipe de projet pour répondre aux éléments
spécifiques du projet sont également ajoutés.

 De plus, l'équipe de projet peut examiner les critères CAD de l'OEDC fréquemment utilisés
lors de l'évaluation des projets afin de veiller à ce que les indicateurs pertinents soient
recueillis et être en mesure de montrer les progrès réalisés après la fin du projet.

 Parfois au cours de la mise en œuvre du projet, des indicateurs nouveaux ou

différents sont pertinents. Dans ces cas, les équipes de projet doivent recueillir de
nouvelles données Baseline en rassemblant autant d'informations que possible sur la
situation initiale avant la mise en œuvre du projet. Les sources pour ces informations
peuvent comprendre :
o Des données collectées à d'autres fins, sous forme de témoignages écrits, de comptes
rendus de réunions, d'enquêtes, de photos, etc.
o Au cours des entretiens et des groupes de concertation, il est demandé aux participants
le moment où les choses ont changé et de quelle manière.

 Les enquêtes Endline et à mi-parcours au minimum doivent faire concorder les différents
types de données recueillies au cours l'enquête Baseline, mais également elles doivent
inclure les indicateurs supplémentaires qui ont été éventuellement identifiés comme
pertinents au cours de la mise en œuvre du projet.

COLLECTER LES DONNEES ET INDICATEURS QUANTITATIFS ET QUALITATIFS

BASELINE ET ENDLINE
Les enquêtes Baseline et Endline doivent comprendre la collecte des indicateurs et des données
tant qualitatifs que quantitatifs.
115 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes
Recueillir les données et les indicateurs quantitatifs pour les enquêtes Baseline et Endline

 Mesurer les indicateurs en situation initiale avant la mise en œuvre du projet (Baseline)
et en situation finale une fois que les activités du projet sont achevées (Endline).
 Les méthodes participatives telles que les représentations graphiques peuvent ajouter
de la valeur aux données quantitatives. Elles peuvent aussi être utiles pour exprimer et
partager les données quantitatives à l'aide d'un graphique ou d'une courbe de tendance
et ajouter des données historiques lorsque c'est possible.

Recueillir les données et les indicateurs qualitatifs pour les enquêtes Baseline et Endline
 Essayer de concevoir un scénario descriptif de la situation existante avant, pendant ou
après la mise en œuvre du projet. Les entretiens et les groupes de concertation sont un bon
moyen de s'assurer que les bénéficiaires et les autres parties prenantes participent à la
définition de la situation.
 A l'étape Baseline, inciter les participants à imaginer le scénario à la fin du projet et analyser
les mêmes questions en situation initiale (Se reporter à l'encadré ci-dessous : Une approche
participative).
 A l'étape Endline, encourager les participants à décrire le scénario en cours après
l'achèvement du projet et recueillir leurs points de vue sur les changements qui se sont
produits du fait du projet ou auxquels le projet a contribué, et ensuite analyser de quelle
manière la situation a changé depuis le moment où le projet a débuté.
 Dans les études réalisées à mi-projet ou à la fin du projet, il faut s'attendre à ce que les
participants décrivent des résultats imprévus et qui ne peuvent pas être décrits dans les
indicateurs Baseline/Endline. Ces résultats imprévus doivent être enregistrés, analysés et
partagés.
UNE APPROCHE PARTICIPATIVE
Une communauté peut analyser son statut actuel par rapport à chaque critère/indicateur qui utilise
une échelle de performance à quatre degrés. Cette échelle peut représenter les phases de la lune,
avec une nouvelle lune pour le début et une pleine lune pour une situation qui a atteint son
meilleur niveau. Cela fixe un niveau Baseline qui permet de mesurer les cibles et les futurs
progrès. Le même type de feuille d'évaluation peut également être utilisé au cours de la mise en
œuvre pour s'assurer que le suivi régulier reste bien participatif.

1 2 (Premier 3 (Dernier
(Nouvelle quartier de quartier de 4 (Pleine
Les aspects de vision (Indicateurs)
Lune) Lune) Lune) Lune)
Source fiable d'eau potable X
Activités génératrices de revenus X
Maisons et terres à l'abri des glissements de
terrain et des inondations
Diversification des cultures X
D'après : "Suivi, évaluation, réflexion participatifs, et enseignements retirés pour être adaptés à la
communauté : Manuel mis à jour à l'attention des professionnels de santé locaux © 2014 CARE
International

116 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

ACTIVITES DE REFLEXION

Pour appuyer une analyse du projet et les enseignements retirés, les équipes de projet peuvent
organiser des activités de réflexions afin de collecter des données sur les processus du projet
et les résultats attendus. Elles peuvent se dérouler au moins sur une base mensuelle, tout en
coïncidant avec le calendrier de l'émission des rapports (c'est-à-dire, trimestriellement, à mi-
projet et à la fin de l'intervention, etc.). Les activités de réflexions peuvent prendre la forme de
discussions internes avec le personnel du projet ou de groupes de concertation/des ateliers
communautaires avec les parties prenantes du projet (dont les bénéficiaires).

Les questions qui peuvent être examinées lors des activités de réflexion comprennent :

1. Quels ont été les problèmes éventuels rencontrés, avec la mise en œuvre du projet ?
Quelles ont été les succès éventuels avec la mise en œuvre du projet ? Quelles sont les
raisons de ces problèmes et ces réussites ?
2. Quelles sont les avancées du projet jusqu'à maintenant (en tenant compte des niveaux
multiples d'indicateurs) ? Les progrès réalisés ont-ils été différents en fonction des
différents groupes ? Tenir compte des différentes zones géographiques, des ménages
ayant un statut socio-économique différent et des participants masculins et féminins.
3. Les activités du projet atteignent-elles les groupes cibles ? Prendre en compte les
personnes qui participent aux réunions, qui assistent aux formations et qui reçoivent les
intrants et les marchandises. Discuter de l'efficacité du ciblage avec les personnes qui ne
participent pas, mais également recevoir des points de vue complémentaires.
4. Quels sont les retours d'information que nous avons reçus des membres de la
communauté ? Cela a-t-il varié pour différents groupes de la communauté, tels que les
hommes et les femmes ou les participants au projet et les non-participants ? Comment
peut-on répondre à ce retour d'information ?
5. Qu'est-ce qui a changé ou est en train de changer dans un contexte plus large pour
ces communautés et ménages ? Tenir compte des changements par rapport aux
hypothèses majeures du projet. De quelle manière le projet doit-il adapter ses activités ou
interventions futures pour expliquer ces changements dans le contexte ?
6. Des changements positifs ou négatifs ou imprévus se sont-ils produits grâce au projet ?
Si tel est le cas, pour quelle(s) raison(s) et qui a fait l'expérience de ces changements ?

Extrait de : Guidance on M&E (Conseils sur le suivi-éval). Hagens, Morel, Causten, et al. CRS. 2012.

117 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 ANNEXE 3 : TYPES D'ÉVALUATIONS
Les évaluations peuvent être réparties en un certain nombre de catégories différentes.
Remarque : les différents types d'évaluation peuvent présenter des points communs :
Types d'évaluation en fonction du calendrier/de la saison19:
 Evaluation ex-ante : Evaluation réalisée avant la mise en oeuvre d'une intervention
 Evaluation ex-post : Evaluation d'une intervention une fois que celle-ci est achevée.
Remarque : Elle peut-être réalisée immédiatement après l'achèvement de l'intervention ou
bien plus tard. Le but consiste à identifier les facteurs de réussite ou d'échec, à apprécier la
durabilité des résultats et des impacts, et d'en tirer des conclusions qui peuvent servir à
d'autres interventions.
 Evaluation à la fin du projet : Il s'agit d'évaluations-bilans ; elles sont réalisées à la fin du
projet pour évaluer la performance du projet par rapport aux objectifs recherchés. Elles
tendent à être menées en externe afin de garantir une analyse faite par un tiers en toute
indépendance.
 Evaluation d'impact : Elle est réalisée peu de temps après que les activités menées dans le
cadre du projet se sont arrêtées ; elle sert à apprécier les changements réalisés sur le long
terme par rapport au but du projet et à sa finalité, et assurer la durabilité du projet. Remarque :
l’expression « évaluation d'impact » a un sens distinct et plus technique dans des situations
rigoureuses d'évaluation et de recherche. Ici, cela fait référence à l'utilisation de méthodes
particulières dans la mise en place de l'évaluation afin de déterminer les conséquences d'un
projet par rapport à des résultats particuliers obtenus. On parle alors de méthodes
"expérimentales" ou "quasi-expérimentales".

 Evaluation à mi-parcours : Il s'agit d'évaluations formatives pour apprécier la performance

par rapport à ce qui a été initialement prévu et pour constater si des facteurs externes ou
internes ont été modifiés exigeant un changement des plans établis. Elles sont réalisées à
mi-parcours de la mise en oeuvre du programme pour effectuer une analyse de la nécessité
de procéder à des changements que le reste du cycle de vie du programme peut exiger.
 Evaluation récapitulative : Etude réalisée à la fin d'une intervention (ou sur une phase de
cette intervention) afin de déterminer dans quelle mesure les résultats prévus ont été bien été
atteints. L'évaluation récapitulative vise à fournir des informations sur l'intérêt du programme.
Les évaluations par l'approche/la méthodologie :
 Evaluation groupée : Evaluation d'un ensemble d'activités, de projets et/ou de programmes
connexes.
 Analyse coûts-bénéfices : Il s'agit d'un outil économique utilisé pour comparer les
avantages obtenus par rapport au coût d'un projet ou d'une activité. Elle privilégie les
avantages économiques d'un projet pour afficher les améliorations dans le bien-être de
l'humanité ; elle peut venir en complément à d'autres méthodes d'évaluation afin de définir
les changements survenus parmi les populations.

19
Bon nombre de descriptions des types d'évaluations dans cette section sont extraits du Glossaire des principaux termes
relatifs à l'évaluation et à la gestion axée sur les résultats, OCDE, 2010 [Link]
reviews/[Link]

118 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

  Evaluation formative : Evaluation visant à améliorer les performances, le plus souvent
réalisée au cours de la phase de mise en oeuvre d'un projet ou d'un programme. Remarque :
Les évaluations formatives peuvent également être réalisées pour d'autres raisons, telles
que se conformer aux et respecter les exigences légales ou dans le cadre d'une évaluation
plus large.
 Méta-évaluation : Le terme est utilisé pour des évaluations conçues pour faire une synthèse
des résultats provenant de plusieurs évaluations. Il peut également être utilisé pour désigner
l'évaluation d'une évaluation et attester de sa qualité et/ou pour apprécier la performance
des évaluateurs.
 Evaluation des processus : Une évaluation de la dynamique interne des organisations
chargés de la mise en oeuvre des interventions, de leurs instruments politiques, de leurs
mécanismes de prestation de services, de leurs pratiques de gestion, et les liens entre ceux-
ci.
 Evaluation des programmes : Evaluation d'un ensemble d'interventions, conduites pour
atteindre des objectifs de développement spécifiques à l'échelle mondiale, régionale,
nationale ou d'un secteur. Remarque : un programme est limité dans le temps et implique de
nombreuses activités qui peuvent concerner plusieurs secteurs, thèmes et/ou zones
géographiques.
 Evaluation des projets : Évaluation d'une intervention individuelle conçue pour atteindre
des objectifs spécifiques avec des ressources bien définies et des délais de mise en oeuvre
précis, souvent dans le cadre d'un programme plus large.
 Evaluations en temps réel (RTE): Elles sont réalisées lors de la mise en oeuvre d'un projet
pour avoir une analyse en temps réel de son état d'avancement par rapport aux objectifs de
plus haut niveau et pour simplifier les recommandations à effet immédiat concernant les
changements du projet afin d'en améliorer la mise en oeuvre.
 Evaluations thématiques : Elles mettent l'accent sur un seul domaine thématique, tel que
le versement d'espèces ou la question du genre, un certain nombre de projets ; elles en
analysent les conclusions ou les tendances fréquentes. Il existe une sorte particulière
d'évaluation, l'évaluation groupée, centrée sur les clusters thématiques.
Les types d'évaluations effectuées par les parties prenantes impliquées :

 Evaluations externes : Elles sont réalisées par des évaluateurs qui ne font pas partie de
l'équipe de projet ; il s'agit le plus souvent de consultants indépendants qui réalisent une
analyse objective de la performance. Elles tendent à mettre l'accent sur le principe de
redevabilité ; les évaluateurs sont recrutés par le biais d'appels d'offres.

 Evaluation indépendante : Une évaluation réalisée par des organismes et des personnes
qui ne sont pas liés aux responsables de la conception et de la mise en œuvre de
l'intervention. Remarque : La fiabilité d'une évaluation dépend en partie de la manière dont
elle a été réalisée en toute indépendance. L'indépendance implique le degré de liberté
existant par rapport aux influences politiques et aux pressions des organisations. Elle se
caractérise par un accès total aux informations et par une totale autonomie.

 Evaluations internes : Evaluation d'une intervention par une unité et / ou des personnes qui
dépendent des bailleurs de fonds, des partenaires ou des organisations chargées de la mise
en œuvre. Synonyme : auto-évaluation. Alors qu'elles coûtent moins chères que les
évaluations externes, et qu'elles aident le personnel à s'approprier le projet, on peut les
considérer comme manquant de crédibilité du fait d'un conflit d'intérêt.

119 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 Evaluation conjointe : Evaluation à laquelle participent différents partenaires. Remarque : Il
existe plusieurs degrés dans le « travail conjoint » ; tout dépend de la manière dont les
partenaires coopèrent dans le processus d'évaluation, partagent leurs ressources et
fusionnent leurs rapports d'évaluation. Les évaluations conjointes peuvent aider à résoudre
les problèmes d'attribution en évaluant l'efficacité des programmes et des stratégies, la
complémentarité des efforts des différents partenaires, la qualité de la coordination de l'aide,
etc. Elles ont tendance à être utilisées dans des contextes humanitaires où l'apprentissage
inter-agences est le fondement ou là où il est difficile d'imputer un effet à cause de différents
projets. Bien que les coûts puissent être partagés, elles induisent des coûts de coordination
supplémentaires.

 Evaluation participative : Méthode d'évaluation selon laquelle les représentants des

agences d'aide et des parties prenantes (y compris les bénéficiaires) travaillent ensemble
pour la conception et la réalisation d'une évaluation, ainsi que pour en tirer des conclusions.

 Auto-évaluation : Evaluation menée par ceux qui sont chargés de la conception et de la mise
en oeuvre d'une intervention.

La plupart des évaluations doivent être extrêmement participatives avec une contribution assez
importante des bénéficiaires et des autres parties prenantes. Elles peuvent approfondir les
besoins et constater s’ils sont satisfaits, mais elles sont plus orientées ressources à la fois en
termes de temps que de coût. Cependant, elles peuvent donner lieu à des économies à long
terme grâce à une meilleure appréciation de la mesure de la satisfaction des besoins. Il en résulte
donc que les évaluations doivent être aussi participatives que possible. Lorsque le temps et
l'argent sont restreints ou que l'accès aux bénéficiaires est difficile, les évaluations axées sur les
entretiens réalisés auprès du personnel et sur les données de vérification du suivi participatif et
des évaluations antérieures représentent une autre possibilité.
Les évaluations peuvent être réalisées en interne ou en externe (Se reporter à la Politique
d'Evaluation d'ACF pour plus de précisions sur le recours à des évaluateurs internes ou
externes), chacune présentant à la fois les avantages et les inconvénients dont il faut tenir compte
lors de la planification d'une évaluation.

120 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 EVALUATEURS INTERNES EVALUATEURS EXTERNES
+ Connaissent l'organisation + Objectif
+ Comprennent les comportements et attitudes + Aucun biais organisationnel
organisationnels + Eclairages nouveaux
+ Sont connus du personnel + Expérience plus vaste
+ Représentent une menace moindre + Plus facilement embauchés pour des périodes plus
+ Présentent une plus grande chance de voir les longues
recommandations adoptées + Peuvent servir d'expert externe
+ Coûtent moins chers + Ne font pas partie de la structure en place
+ Renforcent les capacités d'évaluation interne + Peuvent apporter des ressources complémentaires
+ Contribuent à la capacité du programme + Sont formés à l'évaluation
+ Ont l'expérience d'autres évaluations
- Leur objectivité peut être mise en cause + Apportent des éclairages nouveaux émanant de
- La structure peut être une entrave à la participation programmes similaires chez d'autres organisations
- Tout profit personnel peut être évoqué + Sont considérés comme « expert »
- Acceptent les hypothèses de l'organisation
- Une participation totale peut être entravée par la - Peuvent ne pas connaître l'organisation
charge de travail habituelle - Peuvent ne pas avoir connaissance des difficultés
- Peuvent ne pas être formés aux méthodes qui pèsent sur les recommandations
d'évaluation - Peuvent être perçus comme un adversaire
- Peuvent aboutir à une évaluation qui, au final, n'est - Sont chers
pas suffisamment crédible - Les négociations du contrat peuvent prendre du
- Peuvent avoir des difficultés à éviter la partialité temps
- Peuvent manquer d'expertise technique pointue - Le suivi des recommandations manque parfois
- Ne sont pas familiarisés avec le contexte

Les évaluations doivent toujours apporter des précisions sur leur but premier par rapport à la
redevabilité ou aux enseignements retirés et sur leur cible principale. Un grand nombre
d'évaluations cherchent à associer les objectifs relatifs à la redevabilité et aux enseignements
retirés.

Caractéristiques Orientée redevabilité Orientée enseignements à retenir

Termes de Susceptibles d'être fixés par des Susceptibles d'être fixés par des
Référence (TdR) personnes extérieures au personnes directement impliquées dans
programme, comme par exemple le programme, comme par exemple le
le Directeur Pays, le Siège. Coordinateur du programme.

Composition Equipe indépendante, externe. L'équipe interne du personnel de projet

de l'équipe ou une équipe mixte composée du
personnel de projet et du personnel hors
d'évaluation
projet.

Ressources Susceptibles de nécessiter plus de Susceptibles d'être moins exigeantes en

(temps et temps et peuvent être plus chères, en ressources dans la plupart des zones,
particulier si des évaluateurs externes sauf pour ce qui concerne le personnel
budget) sont recrutés et si un examen plus interne et le temps imparti.
approfondi des détails du projet est
demandé.

121 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 Accent mis La méthodologie relative à la collecte Processus de réflexion et accent mis sur
sur la des données et à l'analyse met l'accent les conclusions - plus subjectif.
sur l'objectif, l'évaluation de la
démarche réalisation des projets avec les
ressources disponibles.
Type Susceptible d'être entrepris à la fin du Susceptible d'être mené pendant le
d'évaluation projet pour vérifier la réalisation par déroulement du projet afin que les
rapport à ce qui a été initialement enseignements retenus soient pris en
planifié. compte dans les projets en cours et
futurs, par exemple grâce à une
évaluation en temps réel. Les Analyses
après intervention/AAR sont
particulièrement utiles et économiques
pour retirer des enseignements en
interne.
Style Plus directif Davantage d’animation
d'encadrement

Diffusion du Domaine public En interne/confidentielle/

rapport En externe

Source : Extrait de : Buchanan-Smith, M. & Cosgrave, J. (2010) Evaluation de l'action humanitaire, ALNAP

122 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 ANNEXE 4 : PARTICIPATION AUX SYSTÈMES DE
SUIVI ET D'ÉVALUATION
ACF encourage la participation active des parties prenantes à l'élaboration du projet, à sa mise en
œuvre et aux activités de suivi-éval pour garantir un programme et une redevabilité pertinents (Se
reporter à la section 1.5). Il existe toutefois des degrés de participation avec des incidences
financières connexes dont il faut tenir compte dans le plan de suivi-éval.

Participatif Du haut vers le bas

Les bénéficiaires Les bénéficiaires Les bénéficiaires Les bénéficiaires Les bénéficiaires Les bénéficiaires
décident s'il faut choisissent à participent à la sont une source sont une source sont une source
évaluer/quoi quelles collecte et à de données par de données par de données
évaluer/commen questions l'analyse des consultations observation secondaires
t évaluer répondre données (entretiens et
groupes de
concertation)

Source : Guide du projet/du programme pour le suivi-éval. IFRC. 2011.

Il existe plusieurs types de participations qui peuvent être inclus dans un projet. Les équipes
projet doivent tenir compte de ce qui suit :

Type Caractéristiques de chacun des types

1. Participation passive Les personnes participent parce qu'elles sont informées de ce qui va se
passer ou de ce qui s'est déjà passé. Il s'agit d'une information
unilatérale transmise par une administration ou la gestion de projet et
qui ne tient pas compte des réponses fournies par la population. Les
informations partagées appartiennent aux professionnels extérieurs
exclusivement.
2. Participation à Les populations participent en répondant aux questions posées par des
l'échange chercheurs inquisiteurs à l'aide des questionnaires utilisés dans les
d'informations enquêtes ou autres approches similaires. Les personnes n'ont pas
l'occasion d'influencer les procédures, étant donné que les conclusions
de la recherche ne sont ni partagées, ni vérifiées pour leur exactitude.
3. Participation par le La participation des personnes se fait par le biais d'une consultation et
biais d'une des professionnels externes sont à l'écoute de leurs points de vue. Ces
consultation professionnels externes définissent à la fois les problèmes et leurs
solutions ; ils peuvent les modifier à la lumière des réponses faites par
les personnes interrogées. Un tel processus de consultation n'accorde
aucune place à la prise de décision, et les professionnels n'ont aucune
obligation de tenir compte des opinions des participants.

123 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

4. Participation avec Les personnes participent en fournissant les ressources, par exemple
incitations matérielles la main-d’œuvre, et reçoivent en retour de la nourriture, de l'argent en
espèces ou toute autre incitation matérielle. Il est très courant de voir
cette façon de faire appelée "participation" bien que les personnes
n'aient aucun intérêt à continuer les activités lorsque les incitations
prennent fin.
5. Participation Les personnes participent en constituant de petits groupes pour réaliser
fonctionnelle les objectifs prédéterminés liés au projet, ce qui peut se traduire par le
développement ou la promotion d'une organisation sociale suite à une
initiative externe. Un tel engagement ne se produit pas toujours dans
les premières phases des cycles du projet ou de la planification, mais
davantage une fois que les décisions importantes aient été prises. Ces
institutions ont tendance à dépendre d'animateurs extérieurs ou d'une
initiative externe, mais elles peuvent devenir tout à fait autonomes.
6. Participation Les populations participent à des analyses conjointes qui mènent à des
interactive plans d'actions et à la constitution de nouvelles institutions locales ou le
renforcement de celles qui existent déjà. Cela tend à faire intervenir des
méthodologies interdisciplinaires qui recherchent un grand nombre de
perspectives et utilisent des processus structurés et systématiques
d'enseignements à retenir. Ces groupes prennent le contrôle sur les
décisions locales et, par conséquent, les populations trouvent un intérêt
à maintenir les structures ou les pratiques.
7. Mobilisation Les populations participent en prenant des initiatives sans l'aide
d'instances extérieures pour modifier les systèmes. Elles développent
des contacts avec des institutions extérieures pour les ressources et les
conseils techniques dont elles ont besoin ; mais elles conservent le
contrôle sur la manière dont les ressources sont utilisées. Il est possible
qu'une telle mobilisation de leur propre initiative et une action collective
puissent mettre ou non en difficulté la répartition existante et injuste de
la richesse et du pouvoir.

Un suivi-éval participatif présente à la fois des avantages et des inconvénients :

Avantages Inconvénients
 Les évaluations démontrent que  Il peut exiger plus de temps et plus
l'implication des populations augmente d'argent en termes de formation et de
l’impact du projet. Il leur permet de devenir gestion du personnel local et des membres
autonomes pour analyser et trouver des communautaires, et ainsi ralentir les
solutions à leur propre situation (en tant activités.
que « participants actifs » et non comme  Il requiert des animateurs qualifiés pour
« bénéficiaires passifs »). s'assurer que tout le monde comprend
 Il renforce les capacités locales et bien le processus et participe sur un pied
l'adhésion pour gérer et pérenniser les d'égalité.
réalisations du projet. Il accroît la  Il peut remettre en question la qualité des
probabilité qu'il soit mieux accepté et que données recueillies là où des intérêts
les résultats soient utilisés. locaux sont en jeu. L'analyse des données
 Il renforce la collaboration entre les et la prise de décision peuvent être
bénéficiaires, le personnel et les maîtrisées par les voix les plus puissantes
partenaires. au sein de la communauté (en relation
 Il renforce la redevabilité envers les avec le genre, le groupe ethnique ou la
religion).
124 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes
 bénéficiaires.  Il exige un engagement véritable des
 Il permet de gagner du temps et populations locales et le soutien des
d'économiser de l'argent lors de la collecte bailleurs de fonds, puisqu'il est possible
des données plutôt que d'avoir recours au que le projet n'utilise pas les indicateurs ou
personnel de projet. formats traditionnels pour rendre compte
 Il fournit des intrants sur le terrain des observations constatées.
directement pour faciliter la prise des
décisions en termes de gestion et
appliquer des mesures correctives.

Veiller à ce que les parties prenantes (en particulier les bénéficiaires) soient impliquées tout au
long du projet en examinant les étapes qui suivent. Il n'est pas toujours possible de mettre en
œuvre toutes ces étapes, par exemple en raison de contraintes de temps ou du degré d'intérêt
des parties prenantes ; cependant tous les efforts doivent être faits pour veiller à ce que les
parties prenantes puissent participer autant que faire se peut :

La meilleure manière de s'assurer que les parties prenantes participent pendant

toute la durée d'un projet :

ETAPE DETAILS

1. Avant  Définir et présenter clairement les objectifs de l'évaluation.

l'évaluation  Informer la communauté locale et les autorités locales bien avant que
l'évaluation n'ait lieu.
 Inclure à la fois les hommes et les femmes dans l'équipe de projet.
 Dresser la liste des groupes vulnérables à identifier au cours de
l'évaluation.
 Vérifier ce que d'autres ONG ont réalisé au sein de cette communauté
et obtenir des documents (papier).
2. Au cours de  Présenter les membres de l'équipe et leurs rôles.
l'évaluation  Expliquer le calendrier de l'évaluation.
 Inviter les représentants des populations locales à venir participer.
 Créer un espace favorable à la libre expression des personnes ou des
groupes.
 Organiser des débats ou des entretiens distincts avec les différents
groupes (c'est-à-dire les responsables locaux, les groupes
communautaires, les hommes, les femmes, le personnel local).
 Demander à ces groupes qu'ils fassent part de leur point de vue par
rapport à leurs besoins et à leurs priorités.
 Les informer de toute décision prise.
 Remarque : S'il n'est pas possible de consulter tous les groupes au sein
de la communauté en une seule fois, il est important d'indiquer
clairement les groupes omis à cette occasion et il faut les rencontrer
dès que possible. Rédiger les conclusions tout en faisant la description
de la méthode et de ses limites. Utiliser l'analyse pour les prises de
décisions futures.
3. Lors de la  Remettre aux autorités locales et à la communauté, notamment au
conception du comité villageois et aux représentants des groupes concernés, les
projet conclusions de l'évaluation.

125 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

  Inviter les représentants des populations locales à prendre part à la
conception du projet.
 Permettre au comité villageois de participer à l'établissement du budget
du projet.
 Vérifier la conception du projet avec les différents groupes de
bénéficiaires.
 Concevoir un mécanisme de retour d'information accessible et utilisable
par toutes les parties prenantes concernées.
4. Au cours de  Inviter la communauté locale, le comité villageois et les autorités locales
la mise en à participer à l'élaboration des critères de sélection des bénéficiaires.
œuvre  Présenter les critères et les afficher dans un lieu public.
 Inviter la communauté locale et le comité villageois à participer à la
sélection des bénéficiaires.
 Communiquer les noms des bénéficiaires et afficher la liste de ceux-ci
dans un lieu public.
 Présenter les mécanismes de retour d'information et inciter les
bénéficiaires à effectuer un retour d'information.
5. Au cours des  Dans le cas de recrutement de personnel supplémentaire, publier les
distributions et offres d'emploi en toute transparence et s'assurer que les communautés
des autres ciblées peuvent y avoir accès.
activités  Constituer un comité de projet/des activités comprenant le comité
villageois, les responsables gouvernementaux et le personnel de l'ONG
 Envisager la manière dont les activités prévues peuvent intégrer les
populations les plus vulnérables telles que les personnes handicapées,
les personnes âgées, et tout autre groupe marginalisé ou pauvre.
 Informer à l'avance les autorités locales et la communauté locale de la
date et du lieu des distributions ou de toute autre activité lorsque la
sécurité le permet.
 Faire une liste des articles pour la distribution, ainsi que de leurs coûts,
et, au préalable, afficher cette liste dans un lieu public.
 Inclure les populations qui vivent assez loin du village ou du point de
distribution et envisager de prendre en charge les coûts de transport.
 Procéder aux distributions d’abord aux groupes qui rencontrent des
difficultés avec des temps d’attente plus longs (par exemple, les
femmes enceintes ou qui allaitent, personnes âgées, personnes
handicapées).
 S'assurer que les personnes savent comment et où effectuer des
retours d'information et qu'ils peuvent les faire également.
6. Pendant la  Inviter le comité villageois à venir participer au processus de suivi.
phase de suivi  Partager les résultats du suivi avec le comité villageois et les
communautés.
D'après : ECB (2007) Impact Measurement and Accountability in Emergencies: The Good
Enough Guide [Mesure d'impact et redevabilité en situations d'urgence : le Guide suffisamment bon]

126 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 ANNEXE 5 : COLLECTE DES DONNEES -
METHODES, OUTILS ET APPROCHES
TABLEAU DE REFERENCE DES METHODES ET DES OUTILS
POUR LA COLLECTE DES DONNEES
 Le tableau de référence ci-dessous présente en détail une série de méthodes et d'outils de
collecte de données, par ordre alphabétique. La terminologie utilisée pour la collecte des
données pour définir ce qu'est une « méthode », un « outil » ou une « technique » est loin
d'être toujours appliquée dans la vaste documentation sur le sujet (par exemple, une
personne qui se réfère à ce qu'elle estime être un outil est en fait considéré par une autre
personne comme une méthode ou une approche. La classification appliquée ci-dessous, en
tant que tel, n'est en aucun cas une tentative de classer ou de définir les termes
définitivement (ce qu'est une « méthode », ce qu'est un « outil », etc.). Toutefois, nous avons
tenté de regrouper du mieux possible les outils qui appartiennent à un type particulier ou
« méthode », comme par exemple les calendriers, la cartographie géo-spatiale, les
enquêtes, le classement, les entretiens, etc. Il existait également un grand nombre de
méthodes ou d'outils qui n'étaient pas clairement des variations des mêmes types et
répertoriées comme des types à part de collecte des données.
 Compte tenu du très grand nombre de méthodes et d'outils de collecte de données qui
existent, et le fait que cela continue à évoluer avec le développement d'autres outils et
d'autres variations, cette liste est loin d'être exhaustive. Toutefois elle contient les types de
collecte de données les plus importants que le personnel d'ACF est susceptible d'utiliser
dans le cadre du suivi-éval.
 Pour quelques-unes des méthodes de collecte de données ou des outils, dans le tableau de
référence ci-dessous, davantage d'informations se trouvent dans les présentes lignes
directrices de suivi-éval. Un '*' après le nom de la méthode / de l’outil concerné est indiqué
pour s'y référer. Se référer au contenu des annexes et des kits d'outils pour mieux les
repérer (il s'agit essentiellement du Kit MSTK).

TYPE/
METHODE
QUANTITAT
UTILISE(E) A UTILISER
OUTILS DESCRIPTION IF/
POUR LA QUAND ?
QUALITATIF
COLLECTE
DES DONNEES
ABC Technique Cette technique permet d'effectuer une Utilisé dans la Qualitatif
comparaison entre les comportements et leurs communication
conséquences pour analyser la disposition au sur le
changement d'une personne ou d'un groupe. changement
Qu'il s'agisse d'un individu ou d'un groupe, social et
comportement
demander aux participants ce qui suit :
al (SBCC), par
A - Expliquez les véritables comportements
exemple à la
ou actions indispensables au changement ;
fin d'une
décrire la nouvelle situation que vous
initiative de
souhaitez ;
changement
B - Dressez la liste des inconvénients du

127 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 comportement actuel et dressez également de
la liste des avantages du nouveau comportement,
comportement proposé ; la méthode
C - Dressez la liste des avantages du ABC peut être
maintien du comportement actuel ou de la utilisée afin
situation actuelle et dressez également la d'évaluer le
liste des inconvénients concernant le nouvel
changement pour le nouveau comportement équilibre A-B-
ou la nouvelle situation proposé. C perceptible.
Calendrier Calendr Une présentation graphique des mois de Pour l'analyse Qualitatif
ier l'année représentant les cycles saisonniers et la
saisonn comprenant notamment : la production planification du
ier* agricole, les principales stratégies concernant projet ;
l'alimentation et les revenus, les principales Baseline et
périodes saisonnières telles que la saison des Endline (si
pluies, les périodes de pic de maladie, la pertinent)
période de soudure, etc.
Calendr Une méthode visuelle qui permet de montrer la Pour la Qualitatif
ier 24 manière dont les personnes répartissent leur planification de
heures* temps entre différentes activités sur une projet et le
période de 24 heures. Peut être utilisé afin de suivi
collecter des informations pour la conception
du projet et pour les changements de suivi en
termes de temps et d'activités du point de vue
des participants
Etude de cas Une description détaillée des individus, des Utile tout au long Qualitatif
communautés, des activités, des projets, des d'un projet
délais ou d'un récit. Tout cela est visant à rendre
particulièrement utile pour évaluer des compte des
situations complexes et approfondir l'impact en exemples de
termes de qualité. Elle sert à illustrer les réalisations du
données et à trouver des points communs ; ce programme.
n'est que lorsqu'on les associe (ou que l'on fait Utile pour
une triangulation) avec d'autres études de cas illustrer les
ou d'autres méthodes que l'on peut en activités ou les
extrapoler les principes clés. effets
spécifiques sur
Pour écrire une étude de cas dans le cadre les ménages
d'un projet, il faut tenir compte des points individuels, tout
suivants : De quel type de projet s'agit-il ? particulièrement
Quels en sont les objectifs ? Comment ces pour que ce soit
objectifs sont-ils atteints ? Quels sont les mentionné dans
résultats attendus au final ? Combien de les rapports
personnes sont actuellement aidées, et quelle internes ou les
est la proportion par rapport à la zone rapports de
géographique totale ? Pourquoi cette bailleurs de
communauté a-t-elle été sélectionnée ? Quel fonds ou pour
est l'impact sur les bénéficiaires et comment informer les
cela a-t-il atteint ? médias ou faire
des
Lorsque vous dressez le profil d'un bénéficiaire
communications
individuel, il faut indiquer les détails personnels
par messages
(par exemple, le nom, l'âge, la taille de la
électroniques.
famille, la personne qui est le chef du ménage,
les conditions familiales, le revenu actuel, les
sources de revenus actuelles et les stratégies
d'adaptation), le cadre de vie de la personne,
les grands changements dans leur vie au
cours de la période de référence. Quelle aide
le bénéficiaire reçoit-il ? Pourquoi ? Que pense
le bénéficiaire de l'aide qu'il reçoit ? Quelle

128 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 différence cette aide produit-elle sur le
bénéficiaire ? Quel(le)s sont les espoirs/les
attentes qu'il/qu'elle a vis-à-vis de l'avenir ?

Liste de vérification Une liste des éléments utilisés pour valider ou Rappels utiles Quantitatif
vérifier que toutes les procédures/étapes ont pour les et/ou
bien été suivies ou que les comportements équipes de Qualitatif
constatés sont bien réels. Les listes de projet, pour les
vérification tiennent compte de l'examen entretiens
systématique qui peut être utile dans semi-dirigés /
l'élaboration de normes de référence et non structurés
l'instauration de mesures d'amélioration
périodiques.
Registre de la Une communauté tient à jour un document Aider les Qualitatif
communauté relatif à un programme qui lui appartient. Il communautés
peut s'agir de documents écrits, photos, à suivre et
dessins, chansons ou autres que les membres consigner par
de la communauté estiment utiles. Là où les écrit les
communautés enregistrent de faibles taux changements
d'alphabétisation, une équipe chargée de la
mémoire communautaire est identifiée avec la
responsabilité de communiquer les rapports
écrits oralement au reste de la communauté
tout en conservant leurs traditions orales
Analyse des forces en Une représentation graphique est dessinée sur Peut être Qualitatif
présence le sol ou sur un support papier qui s'appuie sur utilisée en
les discussions de groupes et les données à analyses
identifier et dresser une liste des différents Baseline et
facteurs qui viennent entraver ou soutenir le Endline pour
processus de changement. Le dessin permet mesurer les
ensuite d'analyser ces facteurs, ainsi que la changements
force de leur influence, et de proposer des dans les
solutions créatives pour soit les éliminer, ou les facteurs qui
réduire ou les renforcer. A été utilisée dans le entravent ou
suivi-éval de la SBCC. soutiennent le
processus de
changement
(et leur
influence).
Cartographie Cartogr Pour mettre en évidence les dangers et les Les cartes Quantitatif
géo-spatiale* aphie risques, ainsi que leur fréquence et leur peuvent être et/ou
(Se reporter à des gravité. Egalement utilisée pour identifier les utilisées à Qualitatif
l'outil MSTK 9 : danger populations vulnérables qui se trouvent dans la différentes fins
Cartographie s et des zone. et à différentes
géo-spatiale risques étapes du
pour un tableau Cartogr Pour montrer les zones des terres locales cycle de projet,
de référence aphie utilisées (par exemple, la zone côtière, les et notamment
plus détaillé des de la plaines, les zones montagneuses et les dans l'analyse,
outils de zone ressources qui y sont associées, ainsi que les la planification,
cartographie) types de moyens d'existence primaires) ; le suivi et
Cartographier les différences géographiques, l'évaluation.
agro-écologiques et les types de moyens
d'existence facilite l'analyse des difficultés
rencontrées, ainsi que les options de réponse.
Cartogr Pour obtenir une vue d'ensemble des
aphie principales caractéristiques géographiques et
des des autres ressources dans une zone donnée,
ressour par exemple la disposition des maisons, des
ces champs, des routes, des rivières et les autres
utilisations des terres, des services, dont les
ressources peuvent être évaluées par et

129 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 appartiennent à la communauté et aux
personnes. Peut être utilisée pour rendre
compte des ressources locales spécifiques. Il
est souvent fait référence aux cartes donnant
le détail des groupes de richesse et de l'accès
aux services, aux ressources, et aux
infrastructures en tant que cartographie
sociale.
Marche Pour décrire/montrer l'endroit où se trouvent
transve les ressources, les bâtiments, les services, le
rsale paysage, les utilisations des terres le long d'un
d'obser transect donné, etc. Se compose d'une
vation marche à travers la zone sélectionnée et de
l'observation pour chercher et enregistrer des
zones présentant un certain intérêt.
Entretiens Entretie Utilisé pour bien comprendre la manière de Appréciation, Quantitatif
(individuels)* n avec fonctionner d'un ménage et/ou recueillir des suivi de projet, et/ou
les informations spécifiques au projet auprès des évaluations, Qualitatif
ménage bénéficiaires (enquêtes de suivi, par exemple). etc.
s En général, il utilise un questionnaire structuré
ou semi-structuré.
Entretie Entretien avec une personne ayant des Lors de la Qualitatif
ns avec informations spéciales sur un sujet particulier. recherche
des Ces entretiens sont en principe menés selon la d'informations
informa technique de l'entretien ouvert ou semi-dirigé. spécifiques (par
teurs exemple, auprès
clés des experts).
Entretie Des entretiens approfondis d'un nombre limité Recherche Qualitatif
n de personnes pour donner une bonne idée de approfondie de
ethno- la manière dont un événement particulier les a l'impact d'un
graphiq touchés. Aide à replacer la dimension humaine événement.
ue dans un contexte plus vaste.
Entretie Un entretien de sortie donne un aperçu du Utilisé après Qualitatif
n de ressenti des personnes et de la réelle les activités (essentiellem
sortie connaissance qu'elles ont acquise après leur pour mesurer ent) et/ou
(avec participation aux activités. Par exemple, la progression Quantitatif
les utilisation de la SBCC pour vérifier ce que les du projet par
bénéfici personnes ont retenu, ce dont elles se rapport aux
aires souviennent, ce qu'elles ont aimé, ce qu'elles effets, les
après n'ont pas aimé, ce qu'elles souhaitent partager, enseignement
une etc. s retirés des
activité) conséquences
imprévues, et
l'identification
des
problèmes.
Entretiens Groupe Discussion centrée sur un petit groupe de Examiner plus Qualitatif
(collectifs)* s de participants afin d'enregistrer les attitudes, les en détail les
discuss perceptions, et les croyances se rapportant thèmes de
ions aux questions en cours d'examen. Un discussions
animateur introduit le sujet et utilise le guide de dans le cadre de
l'entretien qui a été préparé à l'avance, pour la recherche des
conduire la discussion et organiser les raisons pour
discussions, susciter l'expression d'opinions et lesquelles
provoquer des réactions chez les participants. certaines choses
se produisent ou
pour mieux
comprendre le
changement.

130 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 Réunio Une forme de réunion publique ouverte à tous Fournit des Qualitatif
ns les membres de la communauté. L'interaction informations aux
commu se situe entre les participants et la personne communautés
nau- qui anime la réunion et pose les questions à sur le suivi et fait
taires l'aide d'un guide de l'entretien semi-dirigé ou un retour
non dirigé, préparé à l'avance, et d'une liste de d'information
vérification. oral.
Tenue d'un Il est demandé aux participants d'écrire dans Peut être Qualitatif
journal un journal sur des sujets spécifiques à des utilisé pour
moments bien précis. Les personnes détecter les
analphabètes peuvent s'exprimer à l'aide d'une changements
série d'images faciles à comprendre et qui de
décrivent les activités quotidiennes, les comportement
problématiques, les ressources, les capacités, ou vérifier que
etc. ; ces images sont imprimées et utilisées les
pour garder une trace des événements et des changements
changements qui se produisent dans le temps. de
comportement
perdurent dans
le temps.
Test de laboratoire Mesure précise du phénomène objectif Si nécessaire, Quantitatif
spécifique, par exemple, les tests concernant en fonction de
le sol, le test de qualité de l'eau et de la qualité la conception
de la nourriture, le test des semences, le test de
des nutriments, le test de la teneur en fer. l'intervention et
de ses
indicateurs.
Observation Observ L'observation et l'enregistrement de ce qui a Utile Qualitatif
ation été constaté, généralement par rapport aux potentiellemen et/ou
directe* personnes, à leurs échanges, à t dans de Quantitatif
l'environnement physique ou d'autres nombreuses (moins
événements pertinents visibles. Peut aider à situations, fréquente,
recueillir des informations sensibles sans avoir comme le suivi mais
nécessairement à parler avec les personnes sur place, au possible, par
touchées. Cette méthode ne fait pas appel à cours des exemple le
l'aspect participatif puisque la collecte est groupes de comptage)
effectuée discrètement par la personne discussions et
chargée de la collecte des données. des enquêtes.

Observ Une technique utilisée initialement par les Pour une Qualitatif
ation anthropologues ; elle exige du chercheur qu'il recherche
des passe beaucoup de temps avec le groupe anthropologiqu
particip étudié (des jours) pour interagir avec eux en e approfondie.
ants tant que participant au sein de leur
communauté. Cette méthode regroupe des
idées qui peuvent éventuellement être
ignorées, mais elle est chronophage.
Arbre des problèmes Un petit exercice de groupe pour réaliser une Par exemple, il Qualitatif
analyse partagée d'un problème grâce à une pourrait être
représentation visuelle des différentes causes utilisé dans le
profondes et conséquences des problèmes. cadre des
Peut être utilisée dans la SBCC. enquêtes
Baseline et
Endline pour
mesurer les
changements
dans les
causes
implicites d'un
comportement.
131 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes
Questionnaire* Une technique de collecte de données Peut être Quantitatif
comportant une série de questions organisées utilisé à toutes et/ou
de manière systématique, ainsi qu'un les étapes du Qualitatif
ensemble d'instructions destinées à cycle de suivi-
l'enquêteur/à la personne qui fait passer les éval
entretiens sur la façon de poser les questions
(généralement utilisé dans le cadre d'une
enquête). En règle générale, il utilise des
questions fermées ; mais il peut inclure des
questions avec un peu plus d'espace pour
donner des réponses plus ouvertes /
descriptives.
Classement Classe Dans un groupe communautaire d'environ 6 à Pour Quantitative
ment 10 personnes, les priorités et les préférences comprendre
par de la communauté sont définies et classées les besoins ou
paires* localement grâce à un processus de les
consultation et de participation (également il préférences
est souhaitable de tenir compte du classement, définis
de la grille de classement, de l'empile-ment et localement,
du tri des cartes). ainsi que les
priorités
Classe Obtenir par la consultation du groupe les Evaluations, Quantitatif
ment de perspectives communautaires sur la suivi des et
la classification de la population d'après son progrès (par Qualitatif
richess statut socio-économique et dans le but exemple par
e* d'identifier et de mieux comprendre les des enquêtes
indicateurs locaux et les critères (revenus, Baseline et
avoirs, éducation, logement, etc.), et identifier Endline)
la proportion de population dans chaque
catégorie.
Examen et Analyse Incite à la réflexion et à retenir les Pour une Qualitatif
réflexion après enseignements sur la façon dont une réflexion menée
interve intervention a été effectuée, ce qui a bien en interne,
ntion* fonctionné et ce qui s'est moins bien passé. l'examen et les
L'objectif de l'exercice porte sur les enseignements
enseignements à retirer et, de manière retenus après le
générale, il implique en priorité le personnel du déroulement
projet. Une discussion simplifiée qui met d'une activité
l'accent sur les questions clés : Qu'est-ce qui a particulière, d'un
été prévu ? Qu'est-ce qui s'est en fait passé ? événement ou
Qu'est-ce qui s'est bien déroulé ? Qu'est-ce d'un projet. Peut
qui aurait pu être mieux ? Qu'est-ce qui sera être utilisé dans
fait autrement la fois suivante ? le cadre des
évaluations
Révisio Une forme d'auto-évaluation participative qui Semblables Qualitatif
n peut être adaptée à des périodes et des aux AAR
particip contextes différents. Elle associe des (Analyses
ative du méthodes participatives s'inspirant de après
projet l'évaluation de type autocontrôle et du intervention),
changement le plus significatif. elles peuvent
Source : Fetterman, D. M. (2001). être utilisées
Foundations of Empowerment Evaluation (Les pour un
fondements de l'évaluation de type examen en
Empowerment) Editions Sage. Thousand interne, tout en
Oaks, London, New Delhi. incluant les
[Link] et bénéficiaires.
[Link]
[Link]
Activité Pour soutenir une meilleure analyse du projet Elles peuvent se Qualitatif

132 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 de et de meilleurs enseignements, les équipes de dérouler chaque
réflexio projet peuvent organiser des activités de mois, doivent
n* réflexion pour collecter des données sur les être
processus du projet et les résultats attendus. Il synchronisées
peut s'agir de discussions en interne avec le avec le
personnel ou bien avec d'autres parties calendrier de
prenantes. Souligne les réussites et les l'établissement
difficultés rencontrées par le projet, mais des rapports
également les progrès par rapport aux
indicateurs, au ciblage et à la participation, les
retours d'information reçus, les changements
imprévus et les changements dans le contexte.

Image enrichie Une "image enrichie" fournit une Peut être

représentation générale d'une situation ou utilisée pour
d'une question donnée. Elle est créée de mesurer les
manière collaborative et discutée dans le cadre changements
d'un groupe ou de débats publics en utilisant par rapport à
du texte, des images, des symboles, des ce qu'un
schémas et des dessins. A été utilisée dans le groupe connaît
suivi-éval de la SBCC. d'un problème
Examen des Examen Un examen des recensements de population, Lors des Quantitatif
données des des bases de données, des études de phases de
secondaires donnée recherche et autres sources de données planning, de
s statistiques. suivi et
statistiq d'évaluation.
ues
Support Peut fournir des données Baseline à moindre Recherche Quantitatif
/ coût et à jour ou toute autre information, ainsi effectuée et/ou
Descrip que les données historiques du projet. C'est avant le Qualitatif
tion/ une des premières étapes clés du processus lancement
Révisio de collecte de données. Cela comprend toute d'un projet, au
n de la la documentation écrite (c'est-à-dire les cours de la
docume dossiers et les rapports du projet, le matériel mise en œuvre
ntation pédagogique, la correspondance, la législation et dans le
et les documents de la politique), ainsi que les cadre d'une
vidéos, les données électroniques et les évaluation.
photographies. Toutefois il peut être difficile
d'évaluer la fiabilité et la validité de certaines
sources.

Auto-contrôle Auto- La collecte des données est réalisée Pour permettre Quantitatif
contrôl directement par les bénéficiaires ou les la collecte de et/ou
e membres de la communauté ; les données données des Qualitatif
effectué sont ensuite partagées avec le personnel de indicateurs
par les projet. Par exemple, le suivi communautaire de convenus d'un
bénéfici l'eau. Peut être utile pour améliorer la commun
aires/ participation locale et l'engagement local, ainsi accord et de
les que le transfert des compétences potentiel (en manière
commu fonction du type d'informations à collecter et régulière
nautés des outils nécessaires).

Analyse des parties Le processus d'identification des individus ou Pour la Qualitatif

prenantes* des groupes, en les classant par catégories planification du
selon les relations qu'ils ont par rapport à une projet ; pour
activité ou une question en fonction de leur identifier les
impact sur l'action et de l'impact de l'action sur besoins
eux. d'information
en suivi-éval et
la participation
des parties

133 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 prenantes
Récit / Par les Obtenir de la part des participants le récit de Pour le suivi et Qualitatif
Collecte histoire leurs expériences du changement en l'évaluation.
s de consignant leurs observations d'une activité ou Peut aussi
réussite d'une série d'activités. Une brillante réussite aider à établir
, permet d'illustrer l'impact d'un projet en les données
d'appre présentant en détail les expériences positives qualitatives
ntissag d'une personne racontées avec ses propres Baseline.
e mots. Une histoire relative à l'apprentissage
met l'accent sur les enseignements retirés
grâce aux expériences positives et négatives
faites par rapport à un projet.

Change Une technique de suivi participatif fondée sur Pour un Qualitatif

ment le des histoires relatant des changements aperçu détaillé
plus importants ou significatifs plutôt que sur des des
signific indicateurs. Il donne une riche représentation changements
atif de l'impact du projet et fournit les bases pour que les
(MSC) * discuter des objectifs essentiels et de la valeur individus et les
des interventions. ménages ont
vécu au fil du
temps
Enquête Questio Collecte systématique d'informations auprès Peuvent être Quantitatif
nnaire d'une population bien définie, généralement utilisés tout au et
par la conduite d'entretiens (qui utilisent des long du cycle Qualitatif
questionnaires) réalisés auprès d'un de projet.
échantillon d’unités de population. Les Utilisent des
enquêtes ont tendance à être très largement enquêteurs et
utilisées dans le suivi-éval des projets (par des personnes
exemple, enquête Baseline, post-distribution, à chargées de
mi-projet, Endline, etc.). collecter les
données
Enquêt Requiert un accès à internet. Permet Là où les Quantitatif
e en d'effectuer des enquêtes rapides et à faible personnes et/ou
ligne coût ; elles peuvent être utilisées pour identifier interrogées Qualitatif
des questions à analyser plus avant, par savent lire et
exemple sur [Link] écrire et ont un
accès à
internet.
Mini- Les données sont collectées dans le cadre Recherche Quantitative
enquête d'entretiens portant sur 25 à 50 personnes, d'informations
généralement choisies à partir d'un sur des
échantillonnage non aléatoire. Des questions
questionnaires structurés avec un nombre spécifiques au
limité de questions fermées sont utilisés pour moyen d'un
générer des données quantitatives pouvant petit
être collectées et analysées rapidement. échantillon.
Questio Un questionnaire écrit complété par les Les personnes Quantitatif
n- personnes interrogées. Les enquêtes en ligne interrogées et/ou
naires sont auto-administrées. doivent savoir Qualitatif
auto- lire et écrire.
adminis
trés

134 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

Analyse SWOT * Elle incite et vise à aider les collectivités à Au cours des Qualitatif
élaborer des plans d'action en valorisant les phases de
atouts et les opportunités, tout en identifiant planification du
également les faiblesses et les menaces qu'il projet ou des
est nécessaire d'aborder, ou tout au moins phases de
d'en tenir compte dans la planification. Elle révision,
peut être utilisée pour analyser plusieurs types d'analyse du
de sujets, notamment les organisations, les contexte/des
groupes, les problématiques, les moyens tendances, de
d'existence, les institutions, les situations, etc. suivi et des
évaluations.
Chronologie Par Une représentation graphique reposant sur Utilisée Qualitatif
exempl une participation de groupe utilisée pour principalement
e, montrer les changements non répétitifs, les à l'étape de
historiq chocs ou les activités qui se déroulent dans le l'évaluation.
ue temps et qui encouragent une réflexion critique Peut
sur les causes et les effets du changement. également être
Utilisée essentiellement pour examiner une utilisée pour
série d'activités sur plusieurs années, mais qui surveiller les
peut également être utilisée pour regarder des changements
activités à un moment donné particulier. Les
demandes nécessitent une triangulation.
Diagrammes Un outil utile pour étudier les similitudes, les Lors de Qualitatif
institutionnels différences et les relations entre les l'évaluation, de
ou institutions, les populations, et les problèmes la phase de
Diagrammes de Venn * au sein d'une communauté ou inter- planification du
communautés. Les diagrammes sont projet, les
constitués d'une variété de cercles ou de données
formes, chacun d'eux représentant un acteur Baseline et
différent ou une influence différente et sont Endline, mais
dimensionnés et positionnés en conséquence. aussi pour le
suivi-éval.
Adaptation partielle de : Buchanan-Smith, M. & Cosgrave, J. (2010) Evaluation de l'action
humanitaire, ALNAP

135 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

METHODES DE COLLECTE DES DONNEES
Le tableau présenté ci-dessous est un résumé des deux méthodes de collecte de données -
évaluation rurale participative et évaluation rapide - qui utilisent de nombreux outils et méthodes.
A UTILISER
METHODE DESCRIPTION
QUAND ?
Evaluation L'évaluation rurale participative (PRA), qui s’est développée à Utiles tout au
rurale partir de l'évaluation rurale rapide (RRA), et désormais long du cycle
participative dénommée Apprentissage et action participatifs (PLA), utilise de projet aux
(PRA) des techniques de mobilisation communautaire pour étapes de
(ou comprendre les points de vue de la communauté sur une l'estimation,
Apprentissage question particulière. Elles permettent aux personnes de la
et action extérieures à la communauté de rendre compte des données planification,
participatifs en possession de la communauté. Bien qu'initialement du suivi et de
(PLA)) développée pour une utilisation dans les zones rurale, la PRA l'évaluation
est employée avec succès dans différents contextes. pour avoir
Les outils PRA peuvent aider les communautés à analyser les davantage
questions ouvertement et à exprimer leur analyse dans un accès aux
format que les personnes extérieures à la communauté informations
peuvent comprendre. Elles sont généralement réalisées de la
rapidement et de manière intense, sur une période d'environ communauté
deux à trois semaines. Des exemples d'outils/de techniques et permettre
PRA sont présentés dans l'outil MSTK : Techniques et outils des niveaux
participatifs de collecte des données pour plus d'informations, de
et incluent les éléments suivants : participation
supérieurs
 Calendriers (saisonnier, 24 heures, pluriannuel) et ou
autres calendriers ; importants
 Empilement proportionnel ; du début à la
 Classement (par paire, par niveau de richesse, etc.) ; fin (du
 Marche transversale d'observation ; projet).
 Cartographie (des richesses, des dangers, de la
mobilité, sociale, des ressources, des risques, du
réseau, des influences, des relations, etc.) ;
 Diagrammes de Venn ;
 Calendrier/récits ;
 Analyse des parties prenantes.

La participation est définie comme une méthode centrée sur

les personnes avec la plus forte chance de succès, parce
qu'elle offre la possibilité de renforcer la voix des plus
vulnérables et qu'elle permet aux populations locales de jouer
un rôle central dans l'analyse et la planification des
interventions. Les évaluations participatives nécessitent au
moins la consultation, l'échange de connaissances et des
arrangements équitables en matière de partage des bénéfices
retirés. L'évaluation participative est l'expression consacrée
pour décrire un processus et un ensemble de techniques qui
permettent de collecter et d'analyser les données qualitatives.
Evaluation L'évaluation rapide (RA) est une méthode rapide et Pour les
rapide économique de collecte systématique des données ; elle peut évaluations
être utilisée pour la prise de décision, pour la collecte des rapides ou

136 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 données de l'évaluation ou dans le cadre du système de suivi. les exercices
Déterminer si l'évaluation rapide est la méthode appropriée de suivi et
dépend de plusieurs facteurs, notamment le calendrier, les d'évaluation
contraintes de ressources (budget, personnel), et le niveau de pour aider à
précision, de fiabilité et de validité des résultats nécessaires, la prise de
par exemple pour la prise de décision. décision ;
L'évaluation rapide utilise les méthodes qualitatives et lorsque vous
quantitatives, par exemple les entretiens, les mini-enquêtes, êtes
les groupes de discussions, la cartographie, l'observation confronté à
directe et l'examen des données secondaires. Cette méthode des
a en commun les critères de l'évaluation participative (tels que contraintes
la triangulation et les équipes pluridisciplinaires) et elle admet en termes de
que les connaissances locales sont essentielles à la prise de temps et de
décision. ressources
Pour de plus amples informations sur l'évaluation rapide se
reporter aux conseils d'USAID : Utilisation des méthodes
d'évaluation rapide, 2010 (disponible en ligne à l'adresse :
[Link]

AVANTAGES ET INCONVENIENTS DE LA COLLECTE DE DONNEES AUPRES

DES INDIVIDUS ET DES GROUPES
Des méthodes de collecte de données peuvent s'appliquer aux groupes et aux individus. Lorsque
vous décidez quelle approche produira les meilleures données, il vous faut tenir compte de ce qui
suit :
Avantages Inconvénients

 Gère la discussion plus  Passe plus de temps si les

facilement données sont collectées auprès de
 Peut obtenir des informations beaucoup de personnes
Individuel détaillées  Ne peut pas donner lieu à
 Les données peuvent être consensus
structurées de manière à  Pas toujours économique
faciliter l'analyse statistique
 Permet à des participants  Peut être à l'origine de problèmes
d'apprendre davantage de validité des données
lorsque les informations sont  La dynamique de groupe peut
partagées influencer les personnes
 Peut servir de forum à toutes  Ne peut pas inclure des
Groupe les voix marginalisées pour se informations sensibles
faire entendre  Nécessite un animateur capable de
 Peut établir les points de faire de la dynamique de groupe
convergence et de  Doit tenir compte de la composition
divergences des opinions du groupe
formulées
D'après : R. Siles. CARE. 2004.

137 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

COLLECTE DES DONNEES PAR VOIE ELECTRONIQUE DANS UN KIT OPEN
DATA (ODK)
L'utilisation d'appareils électroniques tels que les téléphones mobiles et les tablettes peut
considérablement améliorer l'efficacité du suivi-éval et la qualité des informations recueillies. Il
existe un large éventail d'applications TIC pour le suivi-éval. Les nombreux outils de collecte des
données tels que présentés ci-dessus sont disponibles en format électronique. La plate-forme
qu'ACF privilégie pour la collecte de données électroniques est ODK (Open Data Kit). ODK est un
outil simple très utile dans les contextes d'enquêtes sur le terrain et les questionnaires, et
représente un gain de temps certain ; c'est pourquoi nous faisons la promotion de son utilisation
dans nos missions.
Avant l'utilisation d'ODK
De quoi s'agit-il ? Open Data Kit est un La collecte des données était chronophage, reposait
logiciel libre qui essentiellement sur les ressources humaines et comportait un
apporte une aide inestimable dans la risque d'erreurs élevé. La collecte de données sur papier
plupart des procédures de collecte de nécessite plusieurs étapes :
données. Il remplace les questionnaires  Préparer les questionnaires.
papier traditionnels par des questionnaires
 Les imprimer.
numériques utilisables sur les appareils
mobiles.  Remplir les questionnaires sur le terrain.
 Collecter les données de localisation avec le GPS
De quoi ai-je besoin ? La mise en œuvre (les coordonnées) dans chaque
de cet outil nécessite un appareil mobile communauté/ménage.
(Smartphone ou une tablette compatible  Prendre des photos pour chaque communauté ou
avec Android) pour effectuer la collecte des
ménage au moyen d'un appareil photo numérique.
données.
 Noter toutes les informations utiles pour chaque
Comment ? Facilement. Nous avons questionnaire.
besoin de simplement télécharger les  Après la collecte des données, saisir les données et
formulaires standards d'ACF (ou de créer commencer l'analyse des données, préparer les listes
une enquête de collecte des données, avec de bénéficiaires, les cartes, etc.
la recommandation d'utiliser le format XLS),
de les envoyer à l'appareil mobile à l'aide
Toutes ces étapes sont désormais réalisées avec ODK bien
d'un logiciel, ensuite de recueillir les
données sur l'appareil mobile et enfin de
plus rapidement !
les transférer vers un serveur (au cours du travail sur le terrain ou après). Finalement, nous
pouvons extraire les données dans des formats prêts à l'emploi pour l'analyse des données.

Quand ? A n'importe quel moment où il est nécessaire de collecter des données à l'aide de
questionnaires. ODK convient parfaitement pour une utilisation dans le cadre de l'identification, du
suivi et de l'évaluation.

Avantages : La procédure du recueil des données est plus pratique, plus précise, plus facile et
plus rapide. Les coordonnées des données de localisation peuvent être inclues. Elle permet
également aux enquêteurs de prendre des photos, de tourner des vidéos et de faire des
enregistrements. Une autre possibilité est d'inclure les calculs, la signature, les contraintes et de
guider l'enquêteur avec le questionnaire et les questions pertinentes. Cet outil fonctionne à la fois
en ligne et hors ligne. Une connexion internet n'est pas obligatoire, ni pendant la phase de
collecte de données, ni au cours de l'agrégation des données et de leur extraction ; les données
peuvent être téléchargées sur les serveurs via internet ou via un câble USB. Les résultats sous

138 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

ODK sont établis au format CSV (valeurs séparées par une virgule), qui peuvent être facilement
convertis en format Excel et qui sont prêts pour l'analyse des données. Il n'est pas nécessaire
pour vous de saisir les données, ODK le fait pour vous.

Limites : Les questionnaires non standards doivent être conçus sous la forme d'un fichier Excel
et ensuite envoyés vers l'appareil mobile. Cela peut nécessiter un investissement préalable dans
la formation. Il n'est pas recommandé d'utiliser des questions ouvertes en raison du temps
nécessaire pour taper les réponses, mais rien n'empêche de les prendre en compte. La batterie
de l'appareil mobile peut se décharger lors de la collecte de données ; aussi vous faut-il un
chargeur ou une batterie de rechange.

Pour les formations et les outils de collecte des données en format ODK, se reporter à
l'outil MSTK 23 - Formations ODK et outils au format ODK.

Une série complète de questionnaires et de conseils détaillés sont disponibles sur le site
eFormation d'ACF-Espagne :
[Link]

139 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 ANNEXE 6 : SYNTHÈSE DE LA POLITIQUE DE
SÉCURITÉ NUTRITIONNELLE D'ACF ET
RÉFLEXIONS ÉVENTUELLES SUR LE SYSTÈME DE
SUIVI-ÉVAL
La Politique de sécurité nutritionnelle d'ACF repose sur une série de principes
programmatiques et institutionnels fondamentaux qui ont été définis dans le but
d'optimiser l'impact de l'organisation sur la sous-nutrition. Le tableau présenté ci-après
résume ces principes, ainsi que les options permettant d'intégrer chacun des principes
dans un système de suivi-éval :

PRINCIPES SYSTEME DE SUIVI-EVAL POSSIBLE

DIRECTEURS
Intégrer la sécurité  Inclure les objectifs globaux nutritionnels, les objectifs, et les
nutritionnelle dans indicateurs dans les cadres logiques lorsque cela est possible
les politiques, les et pertinent.
stratégies et les  Dans la mesure du possible, les systèmes de suivi-éval doivent
programmes aider à comprendre comment un projet peut contribuer à la
sécurité nutritionnelle de la population cible.

Promouvoir et  Associer une approche multisectorielle à chaque étape de

assurer la l'élaboration d'un système de suivi-éval comme indiqué tout au
coordination, la long du chapitre 2.
cohérence et les  Vérifier la cohérence des systèmes de suivi-éval de différents
synergies projets pilotés dans la même région (par exemple, en utilisant
un ensemble d'indicateurs nutritionnels communs lorsque c'est
utile).
Donner la priorité  Recueillir les données sur les indicateurs nutritionnels clés pour
aux zones à haut mesurer les niveaux de sous-nutrition et utiliser les méthodes de
risque et dont les suivi (telles que les groupes de discussion) qui sollicitent les
populations sont retours d'information de la part des communautés pour valider le
ciblage des zones ayant la plus forte prévalence de sous-
vulnérables du point
nutrition.
de vue nutritionnel
 Ventiler les données par genre, âge et autres groupes de
populations vulnérables afin de valider le ciblage des plus
vulnérables en termes de sous-nutrition et étayer l'analyse de
l’impact du projet sur la sous-nutrition par groupes.

140 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

Baser les  Intégrer l'analyse multisectorielle systématique de l'étendue, la
programmes sur une gravité, la saisonnalité et les formes de sous-nutrition dans
analyse l'analyse régulière des données de suivi (par exemple, en
multisectorielle et intégrant des indicateurs relatifs aux principaux facteurs de
risques de sous-nutrition dans le plan de suivi-éval).
nutritionnelle
 Veiller à ce que le système de suivi-éval tienne compte des
indicateurs contextuels pertinents qui peuvent influencer les
effets du projet par rapport à la sous-nutrition.

Concevoir des  Associer une approche multisectorielle pour créer un système

stratégies de suivi-éval comme indiqué tout au long du chapitre 2.
d'intervention  Faire le nécessaire pour mesurer les progrès et évaluer les
globale, intégrée, à effets durables et majeurs du projet sur la sous-nutrition.
grande échelle et sur
le long terme
Viser l'impact  Les stratégies d'interventions et les interventions doivent
nutritionnel et intégrer des objectifs, cibles et indicateurs nutritionnels
renforcer le caractère spécifiques, explicites et réalisables.
de la sensibilité
nutritionnelle des
interventions

Ne pas nuire à la  Effectuer un suivi régulier pour tenir compte des effets négatifs
nutrition imprévus sur la nutrition au cours de la mise en œuvre. Pour ce
qui concerne les résultats attendus du projet, les effets négatifs
imprévus éventuels sont identifiés au cours de la phase de
conception du projet et les indicateurs pertinents sont intégrés
dans le plan de suivi-éval.
 Mettre en place un mécanisme de retours d'information en
boucle fermée (chapitre 3) pour détecter et corriger les impacts
négatifs sur la nutrition et les facteurs implicites et immédiats.

Mettre en œuvre une  Ventiler toutes les données de suivi-éval recueillies et utiliser
analyse des méthodes de suivi participatif pour évaluer et aborder les
systématique des réflexions menées par rapport à la dimension du genre dans les
genres et placer au processus de prise de décision.
centre des
préoccupations
l’autonomisation des
femmes

141 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 Analyser, décrire et  Entreprendre à la fois des enquêtes Baseline et Endline pour
être responsable de évaluer les progrès des activités du projet et en déterminer les
l'impact nutritionnel effets.
 Effectuer des évaluations adaptées au contexte et animer des
sessions pédagogiques pour rendre compte des enseignements
retenus.
 Mettre en place un mécanisme de retours d'information pour
encourager la communication avec les parties prenantes clés du
Construire et  Former
projet. le personnel de projet sur la méthode de suivi et
encourager d'évaluation des interventions en sécurité nutritionnelle.
l'acquisition de
compétences
Respecter les réalités  Inclure des questions relatives à la redevabilité dans les
suffisantes et les
et les priorités méthodes de suivi régulier pour évaluer le niveau d'adhésion.
capacités
locales
Préconiser des  Dans les rapports de projet, et lorsque cela s'avère nécessaire,
changements défendre les changements durables reposant sur des données
durables dans les concrètes, dans les politiques et les pratiques pour mettre un
politiques, les terme à la sous-nutrition.
pratiques et les  Concevoir les systèmes de suivi-éval et utiliser les conclusions
capacités du suivi-éval en gardant à l'esprit le rôle potentiel du plaidoyer et
des recommandations politiques (par exemple, le choix
d'indicateurs pertinents, les dates de remise des rapports et leur
format, le partage des enseignements retirés et des retours
d'information de la communauté).

D'après : La Politique de sécurité nutritionnelle d'ACF. 2014

142 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 ANNEXE 7 : INTÉGRATION DE LA POLITIQUE DU
GENRE D'ACTION CONTRE LA FAIM DANS LE
SUIVI-ÉVAL
DEFINITION, OBJECTIF GLOBAL ET APPROCHES – POLITIQUE
DU GENRE D'ACF
En adhérant aux lignes directrices relatives au genre émanant du Comité permanent inter-
organisations (IASC/CPI) et aux listes de vérifications, nous soutenons une large définition du
genre. Notre définition prend en compte les différents besoins et les priorités des femmes,
des filles, des garçons et des hommes, en reconnaissant leurs rôles et leurs capacités
respectifs et en faisant la promotion d'une sensibilisation mutuelle et d'un partenariat.

L'objectif global de la politique consiste à améliorer l'impact de nos interventions destinées aux
femmes, filles, garçons et hommes en analysant et en abordant les questions relatives au
genre dans la planification, la mise en œuvre, le suivi et l'évaluation de nos politiques,
programmes, projets et recherches. Le fait d'adhérer aux principes de la politique du genre
implique que les équipes de projet doivent :
 Reconnaître l'égalité des genres comme une condition sine qua non pour assurer la
jouissance pleine et entière par les femmes, les filles, les garçons et les hommes de tous
les droits humains ;
 Comprendre que l'égalité des genres est fondamentale dans la mission et le mandat
d'Action contre la Faim ;
 S'assurer de la participation active des femmes, des filles, des garçons et des hommes
pour élaborer et mettre en œuvre les interventions qui soient culturellement acceptables,
qui permettent une répartition des rôles importants pour chacun et qui respectent les
droits humains de tous ;
 Fonder nos politiques et nos programmes sur une analyse sensibles à la nutrition en
fonction du genre, quels que soient les contextes ;
 Respecter les principes de "Ne pas nuire", afin de prévenir et d'atténuer les effets
négatifs de notre action ;
 Etre elles-mêmes, et les autres, redevables, de manière active, afin de veiller à un
traitement égal des genres dans nos politiques, programmes, projets et recherches ; et
 Examiner régulièrement la mise en œuvre de la politique d'ACF afin d'en faciliter les
enseignements à retenir.

La Politique du genre d'Action contre la Faim présente deux approches par rapport à l'égalité
des genres :
1) Intégration du genre dans les stratégies de tous les services, pays et programmes, et
2) Ciblage des interventions pour répondre aux besoins spécifiques des groupes
vulnérables, notamment les femmes enceintes et les femmes qui allaitent, les enfants âgés
de moins de cinq and et les personnes âgées.

143 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

Exemple d'indicateurs sensibles à la dimension du genre :

Il est nécessaire que différents types d'indicateurs soient ventilés par sexe et âge de façon à
pouvoir mesurer ce qui suit :
 Besoins : % de filles et de garçons scolarisés, souffrant de malnutrition, violence affectant
les filles et les garçons de différents groupes d'âge ;
 Accès : niveaux de fréquentation des centres de nutrition répartis par sexe et âge, % des
femmes et des hommes formés aux pratiques nutritionnelles ou aux techniques agricoles
améliorées, % de personnel de santé (hommes et femmes) recruté et formé ;
 Qualité des installations : % de latrines dans la région X séparées, par sexe et âge, avec
serrure et éclairage extérieur ;
 Impact : % de femmes et d'hommes satisfaits de leur accès aux services d'ACF à la fin du
projet.

Les indicateurs sensibles au genre font référence aux pourcentages de genre plutôt qu'utiliser des
indicateurs chiffrés simples qui ne reflètent que le nombre de femmes et/ou d'hommes
bénéficiaires des interventions.

Exemple d'indicateurs :

 % de temps passé par les femmes, garçons et filles à la collecte de l'eau ou à faire la
queue ;
 % du temps disponible pour le repos et les loisirs, l'éducation, ou les activités génératrices
de revenus pour les filles et les femmes ;
 % des groupes de discussions avec les femmes par opposition aux hommes sur l'allaitement
exclusif.

Sources : Politique du genre d'ACF : Améliorer l'incidence des activités mises en œuvre par ACF
au moyen de programmes liés à l'égalité des genres. 2014. Kit ACF lié à l'égalité des genres.
2014, et le Manuel d'analyse exhaustive de la sécurité et de la vulnérabilité alimentaire publié par
le Programme alimentaire mondial (PAM), 2006.

144 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 ANNEXE 8 : LISTE DE VÉRIFICATION DES
PRINCIPES DE SUIVI-ÉVAL ET DES
PREOCCUPATIONS ÉTHIQUES

CONSIDERATIONS DESCRIPTION
Consentement en  Les personnes interrogées pressenties doivent être informées de
connaissance de l’objectif global de la collecte des données, de la manière dont
cause l'entretien est mené, de la façon dont l'information est utilisée, et si
celle-ci sera publiée.
 Les personnes interrogées potentielles doivent également être
informées des règles de base appliquées à l'entretien : 1) le choix de
la confidentialité ; 2) les moyens pour collecter les informations et leur
enregistrement ; et 3) les conditions de participation.
 Pour les entretiens avec les informateurs clés, il est possible d'utiliser
une fiche de protocole d'entretien (Se reporter à l'annexe 42). Une fois
que les règles ont été expliquées, il faut demander aux personnes à
interroger leur accord pour participer. Remarque : lorsque la collecte
d'informations se fait directement auprès de mineurs (personnes
âgées de moins de 18 ans), il faut obtenir l'accord d'un parent ou d'un
tuteur.
 Il faut bien noter que le fait de collecter des données sans en informer
les personnes ou les communautés concernées, et sans leur accord,
cela peut vous exposer, ainsi que l'organisation ou le projet, à des
risques (des exemples sont présentés sur la page suivante :
[Link]
 Une clause d'un simple consentement en toute connaissance de
cause pour un projet PDM de transfert de fonds est par exemple :
"Bonjour, Nous travaillons pour Action contre la Faim, une organisation
humanitaire non-gouvernementale. Nous aimerions vous poser
quelques questions sur votre famille afin de mieux comprendre votre
expérience du projet de transfert d'espèces d'Action contre la Faim et
comment il pourrait être amélioré. Généralement l'enquête ne dure que
20 minutes. Toutes les informations que vous nous communiquerez
seront traitées de manière strictement confidentielle. Vous pouvez
répondre à cette enquête de manière volontaire et vous pouvez choisir
de ne pas répondre à quelques questions voire à toutes les questions.
Cependant, nous espérons que vous voudrez bien participer, car les
informations que vous nous fournirez sont essentielles pour évaluer
votre situation et améliorer l'aide que nous fournissons.

Acceptez-vous de participer à cette enquête ?

Oui/Non

145 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 Anonymat /  Le droit d'une personne à communiquer des informations en toute
confidentialité confiance et de manière anonyme doit être intégré dans la collecte des
données de l'évaluation, en ayant pris soin de demander aux
personnes interrogées si elles souhaitent rester anonymes. Toute
information sensible ne doit pas permettre de remonter à la source de
l'information.
 Là où cela est nécessaire, les noms des personnes peuvent être
remplacés par « Personne interrogée 1 », « Personne interrogée 2 »
ou une codification similaire, etc. Si l'une des personnes interrogées
est enregistrée comme personne anonyme, il peut être alors opportun
de faire en sorte que toutes les personnes interrogées quelles qu'elles
soient à l'endroit où se déroulent les entretiens soient également
indiquées comme anonymes.
 Toute information sensible ne doit pas permettre de remonter à la
source de l'information. Cela ne veut pas dire pour autant que le
recueil de toutes les données de suivi doivent se faire de manière
anonyme (et, dans certains cas, il est indispensable qu'elles ne le
soient pas), mais au moins les personnes à interroger ont cette
possibilité.

Stockage des  La collecte et le stockage des informations personnelles ou les

données et sécurité données personnelles identifiables (DPI) des populations locales
des informations soulèvent des obligations éthiques pour le suivi-éval afin d'éviter de
compromettre la confidentialité et mettre en péril la sécurité des
personnelles :
individus. Les DPI se composent d'informations à partir desquelles une
personne peut être identifiée, comme les noms, les numéros
d'identification, les adresses postales, les adresses physiques ou les
courriels, les numéros de téléphone, les photos, l'âge, le sexe ou la
biométrie.
 Ne collecter que le strict minimum pour les données DPI
indispensables.
 Toutes les données qui incluent les DPI des personnes doivent être
conservées dans des endroits sûrs, dans des dossiers dont l'accès est
restreint ou dans des armoires fermant à clé.
 Envisager de protéger les dossiers sensibles, les listes de
bénéficiaires, les dossiers médicaux ou les données
anthropométriques, par des mots de passe sécurisés.
 Des accès d'authentification doivent être envisagés concernant les
données qui ne sont pas anonymes, mais auxquelles des personnes
habilitées peuvent avoir accès.
 Le stockage des données doit tenir compte des politiques ou
exigences actuelles et futures d'ACF en termes de stockage et
d'accès.
 Pour de plus amples informations, se reporter au document politique
Respect de la vie  Il est possible que les personnes ne veuillent pas discuter ouvertement
d'OCHA : « L'humanitarisme à l'âge de la cyber-guerre : Vers
privée des problématiques et doivent toujours se voir proposer la possibilité
l'utilisation raisonnée et sécurisée de l'information dans les situations
de refuser.
d'urgence humanitaire ».

146 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 Ne Pas Nuire  Le principe « Ne Pas Nuire » a été adapté de l'éthique médicale pour
être appliqué au travail humanitaire. Il est né de la reconnaissance du
fait que l'aide peut être mal utilisée et peut induire des conséquences
imprévues et négatives envers les populations locales. Le principe
exige des organisations humanitaires de s'efforcer à réduire le plus
possible les préjudices qu’elles pourraient causer par inadvertance
de par leur présence et de par l'assistance qu'elles peuvent dispenser
aux populations. Les considérations importantes sont les suivantes :
 Les personnes en charge de la collecte des données et celles qui
diffusent les conclusions/les rapports du suivi-éval doivent être
vigilantes par rapport aux informations qui pourraient mettre en danger
ou embarrasser les personnes interrogées ou les personnes qui
n'appartiennent pas à la communauté, mais qui ont été impliquées
dans le suivi-éval.
 Alors que l'intégrité des conclusions de suivi-éval ne doit pas être
compromise compte tenu de la responsabilité juridique et éthique de
rapporter toute preuve d'actes criminels ou d'actes répréhensibles qui
pourraient nuire à autrui (par exemple, la maltraitance des enfants, la
violence conjugale), le principe "Ne Pas Nuire" doit être appliqué par
les personnes concernées.
 Il faut faire attention lorsque l'on travaille avec des groupes
marginalisés (par exemple, les personnes déplacées dans leur propre
pays ou les minorités ethniques) ou ceux qui ont connu des
traumatismes (par exemple, les catastrophes naturelles ou les conflits
ou la violence conjugale).
Enquête  Toutes les recherches doivent être menées avec soin et de manière
systématique complète, en utilisant des méthodes adaptées pour l'enquête et les
normes techniques les plus élevées, reposant sur des données
valables. Les informations doivent être validées au moyen de multiples
approches et sources.
 Tous les efforts raisonnables doivent être entrepris pour éliminer les
biais ou les minimiser. Le personnel doit rester neutre et promouvoir la
recherche et l'information fondée sur des données concrètes.
 Il faut clairement communiquer sur la méthodologie ou sur l'approche
pour permettre aux parties prenantes de comprendre et d'émettre des
critiques sur les activités de suivi-éval. La méthodologie doit inclure
des outils et des questions afin de prendre en compte à la fois l'impact
prévisible et l'impact imprévisible du projet, qu'il soit positif ou négatif.

Compétence  Les personnes chargées de la collecte des données, les enquêteurs et

les analystes doivent être correctement formés, avoir les compétences
et l'expérience requises pour mener la collecte des données
demandée ; on attend de ces personnes qu'elles n'outrepassent pas le
cadre de leur formation et de leurs compétences professionnelles.
 Il faut fournir un effort continu pour améliorer les méthodologies et les
compétences pratiques.

147 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 Intégrité  Les procédures, les normes et le code de conduite d'Action contre la
Faim du point de vue organisationnel doivent être respectées dans le
cadre de tout système de suivi-éval, et tout conflit d'intérêts réels ou
potentiels doit être remonté aux personnes concernées.
 Il est impératif d'éviter toute fausse déclaration relative aux données et
aux résultats et tout acte répréhensible doit être remonté.
 Honorer les accords passés avec les parties prenantes concernant les
activités de suivi-éval (par exemple, le calendrier, le partage des
conclusions).
 Les bénéficiaires consacrent souvent beaucoup de leur temps pour
répondre aux questions de l'enquêteur ; ainsi ils donnent la priorité au
partage des informations de suivi-éval avec les communautés dans
lesquelles vous travaillez. Le suivi-éval ne doit pas être un exercice qui
se consacre exclusivement à l'extraction des données grâce à la
collecte des données pour satisfaire aux exigences des bailleurs de
fonds et les exécutants. Il s'agit plutôt de faire un retour d'informations
aux communautés.
 Veiller à ce que les données de suivi-éval soient exactes en fonction
de vos connaissances et de vos compétences. S'attaquer aux et
corriger les pratiques de suivi-éval douteuses observées au cours de
la collecte des données ou de leur analyse, qu'elles soient dues à de
la négligence ou à des erreurs des membres de l'équipe de suivi-éval.

Respect et sensibilité  Veiller à ce quelocales

Les coutumes les résultats de au
relatives suivi-éval soient précis aux
code vestimentaire, et faire de
interactions
votre mieux pour
personnelles, auxprévenir toute et
croyances utilisation abusive.
pratiques religieuses doivent être
culturelle
respectées et il faut faire preuve d'ouverture culturelle.
 Il est recommandé de tenir compte des différences liées à la religion,
au genre, au handicap, à l'âge, à l'orientation sexuelle, et à
l'appartenance ethnique, dans le cadre du suivi-éval.

Contraintes de temps  Les personnes à interroger peuvent être très occupées et leur participation
au suivi-éval peut s'avérer contraignante pour elles. Il est recommandé de
les informer suffisamment tôt à l'avance et de réduire les exigences en
termes de temps.

Responsabilité pour  Etre critique peut avoir des conséquences graves pour la bonne
les produits réputation des personnes et de l'organisation. Les personnes en
charge de la collecte des données et de leur présentation doivent faire
attention à toutes les conséquences éventuelles, en termes de
sécurité et de présence sur place.

Principe de  Le suivi-éval doit se conformer au Plan et aux Termes de Références

redevabilité du suivi-éval tels qu'ils ont été adoptés (si nécessaire) et les résultats
doivent être présentés le plus précisément possible tout en identifiant
les limites et les incertitudes qui pourraient en influencer
l'interprétation.
 Toutes les dépenses doivent faire l'objet d'une imputation comptable
de façon à optimiser les ressources.
 Présenter les conclusions du suivi-éval de façon à être accessibles à
toutes les parties prenantes (tout en maintenant la confidentialité vis-à-
vis des participants).

148 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 Omissions  Lorsque des questions et des conclusions qui ne font pas à
proprement parler partie du suivi-éval apparaissent, mais qu'elles se
rapportent pourtant au projet, elles doivent être présentées et
discutées avec le personnel concerné.

Optimiser les effets  Les activités de suivi-éval doivent optimiser les effets bénéfiques et
bénéfiques et réduire réduire tout risque de nuire. A la fois le temps et les ressources en
tout risque de nuire termes de personnes et de finances indispensables à l'activité de
suivi-éval doivent être contrebalancés par les avantages retirés de la
connaissance acquise et des résultats prouvés. Les personnes
interrogées ne doivent pas être mises en danger physiquement, ni
faire l'objet de discrimination ; elles ne doivent pas non plus être
défavorisées du fait de leur participation à des activités de suivi-éval.
 Il faut faire attention lorsqu'il faut travailler avec des groupes
marginalisés (par exemple, les personnes déplacées dans leur propre
pays ou les minorités ethniques) ou ceux qui ont connu des
traumatismes (par exemple, les catastrophes naturelles ou les conflits
ou la violence conjugale).

Code de Conduite,  Les enseignements retirés de méga-catastrophes telles que le tsunami

transparence et anti- en Asie du Sud ou les tremblements de terre qui ont frappé Haïti et le
corruption Pakistan, où les bailleurs de fonds ont financé les interventions, ont
mis l'accent sur la nécessité de politiques claires en termes de
transparence dans l'utilisation des fonds et une tolérance zéro vis-à-vis
de la corruption.
 Le suivi d'une corruption potentielle ou avérée dans le cadre des
projets et les communautés doivent être en permanence examinés et
vérifiés.
 Les processus en termes d'audit interne et de qualité des programmes
peuvent venir en appui de la définition des systèmes et des outils,
ainsi que de la détection de la corruption et la fraude tout au long du
processus de mise en œuvre.
Source : Extrait de : CIDA (1990), Guide d'évaluation du CIDA, pp.26-28 et Hagen, C
(2008) : Short Cuts – A Framework for Addressing Ethical Concerns in M&E,
CRS/American Red Cross (Abrégé : un cadre réglementaire pour aborder les questions
éthiques dans le suivi-éval, CRS/Croix Rouge américaine)

149 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 ANNEXE 9 : PRÉSENTATION DES CODES ET
STANDARDS
Quels sont les règles, codes et standards qu'ACF a signé pour
exiger l'adhésion au suivi-éval ?
Le suivi-éval doit être mené conformément aux règles et aux normes appropriés et utiles à ACF et
au projet en cours de mise en place, et y adhérer. Les règles et normes pertinents pour lesquelles
ACF est signataire incluent :
 La Charte d'Action contre la Faim requiert l'adhésion aux principes suivants :
indépendance, neutralité, non-discrimination, accès libre et direct aux victimes,
professionnalisme et transparence.
 Le manuel SPHERE relatif aux huit normes essentielles sur "les processus et les
personnes" qui sont pertinentes pour chacun des secteurs techniques, comprennent : (1) la
participation, (2) l'évaluation initiale, (3) la réponse, (4) le ciblage, (5) le suivi, (6) l'évaluation,
(7) les compétences et responsabilités des travailleurs humanitaires, et (8) l'encadrement, la
gestion et le soutien du personnel conformément au code de People in Aid (qui a fusionné
avec CHS Alliance en juin 2015).
 Consulter également : SPHERE pour le suivi et l'évaluation, 2015
[Link]
 Le Code de conduite pour le Mouvement international de la Croix-Rouge et du
Croissant-Rouge et les ONG intervenant dans les situations de catastrophe exige le
respect des principes suivants : (1) l'impératif humanitaire, (2) la priorité des besoins, (3) pas
de prosélytisme, (4) ne pas être un agent étranger, (5) le respect de la culture, (6) le
renforcement des capacités locales, (7) l'attitude participative des bénéficiaires, (8) la
réduction de la vulnérabilité, (9) la redevabilité mutuelle, et (10) le respect des victimes en
tant qu'êtres humains.
 Les normes professionnelles du suivi-éval incluent notre Politique d'évaluation, la
Politique des genres, la Politique de sécurité nutritionnelle, etc., et toutes les normes
sectorielles ou celles des bailleurs de fonds respectées par tout projet particulier.

Quels sont les autres règles auxquelles ACF n'est pas signataire ?
Un programme peut aussi chercher à respecter d'autres règles et normes auxquelles ACF n'a pas
adhéré. Toutefois, on considère que le fait d'y adhérer ne peut qu'encourager les bonnes
pratiques. Celles-ci peuvent comprendre :
 Le Projet de Redevabilité Humanitaire (HAP). Bien qu'ACF ne soit pas un membre de
HAP, les points de référence HAP peuvent néanmoins être utilisés pour définir les
interventions. Ceux-ci comprennent : 1) l'humanité, 2) l'impartialité, 3) la neutralité, 4)
l'indépendance, 5) la participation et le consentement libre et éclairé, 6) le devoir de
prudence, 7) le plaidoyer, 8) la proposition de réparation, 9) la transparence, et 10) la
complémentarité.
 People in Aid (PIA). Bien qu'ACF ne soit pas reconnue comme un membre de PIA, les
règles PIA peuvent néanmoins être utilisées pour élaborer des projets qui soient conformes
aux principes PIA suivants : i) la stratégie des RH, ii) les pratiques et politiques de personnel,
iii) la gestion des personnes, iv) la consultation et la communication, v) le recrutement et la

150 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 sélection, vi) l'apprentissage, la formation et le développement, vii) la santé, la sûreté et la
sécurité.
 La qualité COMPAS du groupe URD privilégie les principes suivants relatifs aux bonnes
pratiques : le projet répond à un besoin avéré ; le projet remplit ses objectifs ; le projet
élimine ou réduit les impacts négatifs ; le projet vise à un impact positif au-delà de la phase
de mise en œuvre ; le projet est cohérent avec le mandat et les principes de l'agence ; le
projet respecte les populations; le projet est flexible ; le projet est intégré dans son contexte
institutionnel de manière optimale ; l'agence a les ressources nécessaires et possède
l'expertise ; l'agence a la capacité de gestion adéquate ; l'agence utilise de manière optimale
les ressources ; l'agence utilise les leçons apprises de l'expérience.

Quelles autres sources dois-je consulter ?

Il existe tout un éventail de lignes directrices et de normes relatives aux divers aspects de suivi et
d'évaluation qui peuvent être consultés, avec pour sujet de ces nombreuses directives et normes
l'évaluation et la redevabilité. Ci-après est présenté un choix de références utiles, bien qu’elles ne
soient pas exhaustives :
• La norme humanitaire clé en termes de gestion et de redevabilité, HAP, 2014
[Link]
%[Link]
• Evaluation de l'action humanitaire : Un guide pilote, ALNAP, 2013
[Link]
• Le Guide suffisamment bon : Mesure de l'impact et de la redevabilité dans les
situations d'urgence - [Link] est un guide regroupant un
ensemble de lignes directrices de base concernant la redevabilité vis-à-vis de la population
locale et la mesure de l'impact du programme dans les situations d'urgence avec une série
d'outils pour faciliter ce processus.
Evaluation de l'action humanitaire à l'aide des critères du CAD de l'OCDE, Un guide
ALNAP à destination des agences humanitaires, ALNAP, 2008,
[Link] Sur le même sujet des critères et des normes
d'évaluation, consulter également les Lignes Directrices et les ouvrages de référence du
CAD : Normes de qualité pour l'évaluation du développement, OCDE 2010
[Link]
• L'American Evaluation Association (AEA) (Association américaine d'évaluation), visant à
promouvoir les règles éthiques dans l'évaluation, a publié les Principes Directeurs à
l'attention des évaluateurs (2004) [Link] Publications/[Link].
Les grands principes en sont le recours à l'enquête systématique, la compétence,
l'intégrité/l'honnêteté, le respect des personnes et les responsabilités pour le bien-être général
et le bien-être de la population. Il est à noter que les différentes associations d'évaluation
nationales ont souvent leurs propres lignes directrices et normes.
Une source importante de documentation et de ressources complémentaires en suivi-éval peut
être consultée sur le site de l'ALNAP : [Link]

151 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 ANNEXE 10 : UTILISER LES TIC POUR LE SUIVI-
EVAL : PLANIFICATION, APPLICATIONS ET
INNOVATIONS POUR LA COLLECTE DES
DONNEES, L'ANALYSE ET LA PRESENTATION
L'utilisation des applications et des outils TIC (Technologie de l'Information et de la
Communication) occupe une place de plus en plus importante dans la collecte des données,
l'analyse et la présentation. Elles ont permis d'améliorer la manière dont les informations sont
collectées, stockées, analysées et partagées et ainsi de contribuer à une plus grande
responsabilisation, une réactivité et une efficacité des projets de développement. Avec des coûts
de matériel (notamment pour les téléphones, les tablettes) qui diminuent année après année, et
l'innovation et le développement permanents d'applications financièrement abordables pour la
collecte de données avec des mobiles par exemple, il est essentiel de tenir compte de ces options
lors de la conception du système de suivi-éval.

Planifier la necessite d'intégrer les TIC dans le suivi-éval et de

quelle manière le faire
Actuellement, les TIC sont largement utilisées par de nombreuses organisations pour leurs
activités de suivi-éval ; elles ne peuvent que se développer du fait de leur importance et de leur
forte utilisation avec un secteur des TIC en plein boom et une tendance générale à une réduction
relative des dépenses avec le temps.

Les TIC présentent de nombreux avantages possibles pour le suivi-éval, notamment :

(1) des informations et des retours d'informations permanents en temps réel, rendant les prises de
décisions plus rapides et avisées ; (2) des moyens de communication directs avec les
bénéficiaires, réduisant ainsi tout biais et permettant d'accroître la fiabilité et l'utilisation des
conclusions ; (3) l'amélioration de l'authenticité et de la disponibilité des informations ;
(4) l'identification des tendances et schémas plus complexes ; (5) une fois mises en place, une
réduction des coûts par rapport à ceux engendrés par la collecte de données et l'analyse d'après
des documents en format papier ; et (6) une augmentation éventuelle de l'implication du secteur
privé.

Par ailleurs, le fait d'utiliser les TIC pour le suivi-éval comporte plusieurs inconvénients
envisageables, tels que : (1) un coût potentiellement élevé pour l'installation et/ou la
maintenance du système et de l'équipement nécessaire ; (2) une lenteur dans la mise en place
et/ou l'acceptation par les parties prenantes, par exemple si celles-ci ne connaissent pas la
technologie installée ; (3) une portabilité limitée avec une improbable pérennité (s'il n'est pas prêté
une attention particulière à la sélection des bonnes applications, des logiciels ou du matériel au
début) ; (4) une complexité accrue des processus, et (5) le risque de mettre l'accent sur l'intérêt
de la technologie plutôt que sur les informations à collecter.

Compte tenu des avantages et des inconvénients possibles, les équipes de projet doivent être
méthodiques lorsqu'il s'agit de choisir d'utiliser les nouvelles technologies en procédant à une
évaluation de ce qui suit :

152 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 Adopter les nouvelles technologies
REMARQUE SUR ODK (OPEN
représente-t-il un coût prohibitif ? Souvent
les innovations technologiques permettent DATA KIT)
de réduire les coûts à moyen et long
termes ; toutefois elles demandent un Action contre la Faim utilise la suite d'outils
important investissement de départ. La ODK (Open Data Kit) pour la collecte des
valeur monétaire dépasse-t-elle les données électroniques et encourage vivement chaque
avantages du programme ? équipe de projet à adopter si possible la même
démarche. Pour de plus amples informations sur la
 La technologie prend-elle trop de temps à collecte électronique des données avec ODK , se
adopter et à déployer ? Sous quel délai les
reporter à l'annexe 5 - Collecte des
données peuvent-elles être disponibles
pour les décideurs du programme ? Les données.
nouvelles technologies sont-elles
Des exemples d'enquêtes réalisées sous le format
facilement personnalisables au contexte
unique du projet ? ODK se trouvent également dans le Kit MSTK.
Le matériel de formation sur ODK pour la collecte
 Le personnel va-t-il adopter les nouvelles électronique des données se trouve dans le kit
technologies ? Combien de nouvelles MSTK 23 – Formation sur ODK.
formations sont nécessaires pour donner
un coup de pouce au déploiement et à assurer l'entretien des nouvelles technologies ?

 Qui sera autorisé à avoir accès aux informations fournies par les nouvelles technologies ?
Les informations seront-elles faciles à comprendre ou faudra-t-il des capacités d'analyse
poussées ? Qui va entrer les données dans le nouvel outil ? Les parties concernées sont-
elles intéressées et souhaitent-elles apporter leur contribution ?

 Les bénéficiaires ou les partenaires se méfient-ils des nouvelles technologies ? Est-il

possible que les nouvelles technologies soient perçues comme un risque d'atteinte à la vie
privée ? Comment la vie privée peut-elle être protégée ?

 Si les nouvelles technologies sont utilisées par les partenaires locaux, ceux-ci ont-ils
suffisamment de connaissances pour maintenir le système une fois le projet terminé ?

 Les modalités de la planification et du programme sont-elles suffisamment souples pour

envisager d'utiliser les nouvelles technologies, les adopter et tirer avantage des résultats de
leur utilisation ?

Ces questions doivent faciliter le recours aux TIC dans le cadre du suivi-éval dès les premières
étapes de la conception et de la planification du projet. Il est également essentiel de consacrer du
temps à l'identification et au choix des TIC adaptées aux tâches à réaliser et au contexte.

Utilisations des TIC pour nos programmes

Le tableau présenté ci-dessous n'a pas un caractère exhaustif, mais il fournit une synthèse sur les
nombreuses utilisations des TIC, des outils et des plates-formes disponibles et qui peuvent être
utilisés dans le cadre du suivi-éval d'un programme. Un grand nombre de ces outils sont déjà
utilisés par nos programmes dans le monde entier ; c'est pourquoi les équipes sur le terrain sont
invitées à se mettre en relation avec le Siège et les Référents Techniques pour obtenir des
précisions supplémentaires. Se reporter également à l'outil MSTK 9 - Cartographie géo-spatiale
pour plus de détails sur les TIC par rapport à la cartographie (SIG, etc.)

153 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 COLLECTE DES DONNEES A L'AIDE DES
TELEPHONES PORTABLES
De quoi Le recueil ciblé d'informations structurées à l'aide de téléphones portables, de tablettes
s'agit-il ? ou de PDA (assistant électronique personnel) grâce à une application logicielle
spécifique
A utiliser Lorsque les avantages de la collecte de données mobiles l'emportent sur ceux de la
quand ? collecte de données sur support papier et/ou lorsque la collecte de données nécessite
ou tire avantage de manière significative des informations audio, vidéo ou
géographiques ou tout autre format intégré ou multifonctionnel de collecte de données
activé sur les applications mobiles
Avantages  Peuvent améliorer la rapidité et la précision de la collecte des données
 Peuvent supprimer l'obligation de saisir les données à part (comme l'exige la
collecte sur support papier) - cela permet de gagner du temps et d'économiser de
l'argent
 Peuvent permettre une disponibilité immédiate des données en vue de leur
examen et de leur analyse par le personnel où qu'il soit, sur le terrain et au siège
(si un accès à Internet est disponible)
 Il est possible de personnaliser les enquêtes grâce aux plates-formes et ainsi
d'inclure des photos, des enregistrements, des coordonnées GPS, etc. qui ne
sont généralement pas collectées lors d'une enquête utilisant un support papier
 Peuvent permettre une cartographie interactive des résultats (si nécessaire,
adaptée et réalisable)
Inconvénients  Le recours à la technologie seule ne permet pas d'améliorer la conception ou le
matériel de l'enquête
 Le coût initial de l'installation (l'achat de téléphones, de tablettes, de logiciels, le
support technique) peut s'avérer être un obstacle
 Elles exigent des personnes en charge de la collecte des données de posséder
de bonnes connaissances en technologie
 Il est fort probable qu'il faille prévoir des formations complémentaires (mais cela
n'implique pas nécessairement d'y consacrer plus de temps que pour les
formations relatives aux outils de collecte de données), en particulier pour les
administrateurs système
 Ne peuvent être utilisées pour tous les besoins de collecte des données (par
exemple, les enquêtes ponctuelles, les enquêtes réalisées auprès d'un petit
échantillon).
Outils  ODK (Open Data Kit) - ODK est la plate-forme de collecte de données par
téléphone portable que nous privilégions [Link]
ODK (Open Data Kit) est un ensemble d'outils libres et open-source qui aide les
organisations sur le terrain, et qui gère les solutions de collecte des données à partir
d'outils mobiles. Permet aux utilisateurs de :
- Concevoir un questionnaire de collecte de données ou une enquête ;
- Collecter les données sur un appareil mobile et de les envoyer sur un serveur ; et
- Compiler les données recueillies sur un serveur et les extraire sous les formats
pertinents.
En plus des enquêtes socio-économiques et sanitaires utilisant les localisations GPS et
les images, ODK permet d'apporter un soutien à la prise de décision pour les praticiens
et une aide à la création d'outils de cartographie dotés de nombreuses fonctionnalités
multimédias.

Comme indiqué ci-dessus, ODK a été choisi pour ses fonctionnalités par rapport à la
collecte de données à partir d'appareils mobiles. Un échantillon des (nombreuses)
autres applications et plates-formes de collecte de données à partir d'appareils mobiles
sont énumérées ci-dessous à titre de référence.

 [Link] [Link]
[Link] fournit un réseau et une application pour les appareils mobiles dans le
but de créer des questionnaires et pour des sites internet dédiés aux projets, hébergés
gratuitement, en vue de recueillir les données. Les données sont collectées (notamment

154 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 la localisation par GPS et les médias) à l'aide de plusieurs téléphones ; toutes les
données sont centralisées et peuvent être visualisées (avec Google Maps / les tableaux
/ les graphiques).

 GIS CLOUD [Link]

La collecte de données SIG avec du matériel mobile ou sur le Cloud computing permet
d'avoir des informations de localisation enrichies à partir de n'importe quel endroit, à
n'importe quel moment et sur n'importe quel type de matériel. Permet aux utilisateurs
d'alimenter les données en temps réel dans une couche cartographique. Les
caractéristiques comprennent le GPS, la saisie des données hors ligne, une collection
d'applications multimédia, la création de questionnaires personnalisés, et les options
pour l'analyse, le partage et la publication des données.

 [Link] [Link]
iFormBuilder est une plate-forme de collecte de données sur des appareils mobiles à
partir du Cloud avec la capacité de créer des questionnaires solides et modulables, de
garantir la sécurité sur les appareils mobiles et collecter les données avec ou sans
connexion internet. Comprend des plates-formes gratuites et payantes (nombre limité
d'utilisateurs, etc. )

 MAGPI [Link]
La collecte de données à partir d'appareils mobiles en créant des questionnaires dans
un tableau de bord en ligne via le net. Les caractéristiques de la toute dernière version
incluent : la collecte des données par SMS et Web Entry ; la saisie des données en
temps réel et hors ligne ; le partage des questionnaires par email et SMS ; plusieurs
types de questions ; l'intégration de photos ; l'analyse immédiate des données et
l'édition instantanée des données et des cartes ; l'importation/l'exportation des
questionnaires, des données et des contacts ; le SIG (Système d'Informations
Géographiques) ; des calculs effectués automatiquement ; des questionnaires
personnalisables, etc.

La plateforme Magpi offre également des messages à diffusion générale et une

messagerie vocale qui permettent la création de campagnes massives par le biais de
SMS ou de messagerie vocale dans toutes les langues à partir d'une interface internet
(sans avoir à passer par des fournisseurs de réseaux de téléphonie mobile).

 POIMAPPER [Link]
Poimapper permet aux utilisateurs situés dans un bureau ou en déplacement de
collecter, partager, visualiser les données géo-localisées en temps réel. Deux offres
sont proposées : abonnement ou paiement à la transaction (seule l'application de base
est gratuite). Les principaux modules de Poimapper sont les suivants :
- Application pour le matériel mobile ;
- Portail de gestion des données (module de création de questionnaires/formulaires,
interface de services Web, administration de l'utilisateur, assurance qualité et la
visionneuse des données).
Exemples Consulter les sites d'application pour avoir de nombreux exemples des différents types
de travaux utilisés dans le monde entier (les liens sont mentionnés ci-dessus)

CROWDSOURCING
De quoi Un grand nombre de personnes font activement part d'informations sur une situation
s'agit-il ? qui se passe près de là où ils se trouvent, souvent en ayant recours à la technologie
de la téléphonie mobile et des plates-formes de logiciels Open source ;
« transmissions de données par les citoyens » ou « vous êtes témoin d'un
événement, envoyez un SMS »
A utiliser Lorsque les exigences de la collecte des données sortent du cadre d'un suivi-éval
quand ? plus traditionnel ; lorsque des informations d'ordre quantitatif sont nécessaires ou pour
des questions de nature délicate pour lesquelles l'anonymat est privilégié (par
155 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes
 exemple, dans les cas de corruption).
Avantages et  Peut collecter des données volumineuses et spécifiques à un lieu donné, en
Inconvénients temps réel, à des coûts de fonctionnement inférieurs à ceux dépensés pour les
méthodes plus traditionnelles.
 Peut accroître l'engagement civique en établissant des canaux de
communication directe à partir de la base.
 Si les systèmes sont mis en place correctement, il semble que les données
obtenues de manière participative tendent à être plus difficiles à modifier et
présentent un risque moins important de biais et, par conséquent, une plus
grande indépendance et une meilleure crédibilité.
 Nécessite des mesures d'incitation pour que les citoyens participent de façon
régulière.
 Nécessite une plate-forme de crowdsourcing adaptée.

Outils  La plateforme Ushahidi, un outil de cartographie participatif, [Link]

 SeeClickFix, une plate-forme de communication destinée, d'une part, aux
citoyens pour leur permettre de signaler des questions qui ne sont pas urgentes
et, d'autre part, aux gouvernements afin de leur permettre de les suivre, les
gérer, et d'y répondre, [Link]
 FrontlineSMS, un logiciel open source qui permet de diffuser des informations et
de les collecter au moyen de messages SMS, [Link]
 RapidSMS, un cadre open-source destiné à la collecte de données dynamique, à
la coordination logistique et à la communication, en utilisant la technologie de
téléphonie mobile de base au moyen des SMS, [Link]
 Ideascale, une plate-forme collaborative qui donne la possibilité aux parties
prenantes de partager les informations, de voter, et de discuter sur les retours
d'information, [Link]
Exemples  Assurer un suivi de la violence chez les enfants vivant au Bénin par un système
reposant sur la communication par SMS s'appuyant lui-même sur la plateforme
FrontlineSMS au Bénin, [Link]
 Ipaidabribe, une plate-forme créée pour lutter contre la corruption en mobilisant
l'énergie collective des citoyens ; les données recueillies peuvent être utilisées à
la fois pour l'évaluation et le suivi, [Link]

MINI RECIT
De quoi La collecte et la compilation de milliers de petits récits émanant des citoyens, à l'aide
s'agit-il ? d'algorithmes spéciaux, afin de sensibiliser sur les problèmes en temps réel et les
changements au sein de la société
A utiliser Lorsqu'il est nécessaire d'obtenir des informations quantitatives en temps réel auprès
quand ? d'un grand nombre de bénéficiaires et qui ne peuvent être recueillies d'une autre
manière
Avantages et  Donne accès aux données en temps réel pour une prise de décision plus rapide
Inconvénients et plus éclairée
 Permet aux personnes en charge de l'évaluation de recueillir des informations
quantitatives indépendante auprès d'un nombre éventuellement élevé de
citoyens et permettant d'améliorer la fiabilité des données collectées
 Permet de concevoir, de suivre et d'évaluer les politiques et les programmes sur
la base d'éléments concrets dans des contextes incertains
 En détectant les premiers signaux de faiblesse dans les récits recueillis, cette
méthode peut fournir des signes d'alerte précoce dans le cadre de la politique
ou du programme mis en œuvre auprès des communautés concernées ; pour la
première fois, elle donne la possibilité de prévoir les évolutions futures et
d'anticiper la prise de décision
 Des coûts de fonctionnement plus faibles une fois que la méthode est bien
maîtrisée lorsque les enquêtes sont réalisées de manière récurrente
 Un fort investissement au départ dans les logiciels de détection des tendances

156 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 et dans les campagnes d'informations pour communiquer avec les participants
et les motiver
 Les citoyens doivent posséder les compétences adéquates et démontrer leur
motivation pour participer

Outils  Sensemaker, un logiciel propriétaire de détection des tendances pour analyser

les mini-récits, [Link], par Cognitive Edge ([Link]-
[Link])
 GlobalGiving Story Tools, [Link]/story-tools/
Exemples  Evaluation des initiatives de développement grâce à l'intégration des mini-récits
et l'auto-référencement au Kenya, GlobalGiving, [Link]/ [Link]-
content/gg/landing-pages/story-tools/files/microsoft-powerpoint---
[Link]
 Utilisation de Sensemaker pour mesurer le niveau de prise en compte des petits
exploitants agricoles au Vietnam et en Equateur, Vredeseilanden/VECO, 02-05-
2013, [Link]/blog/using-sensemaker-measure-learn-and-
communicate-about-smallholder-farmer-inclusion

PENURIE DE DONNEES
De quoi Collecte énorme et de manière passive de données transactionnelles auprès de
s'agit-il ? l'utilisation des services numériques des personnes, tels que les téléphones mobiles,
et à partir de contenus en ligne tels que les médias et les échanges sur les médias
sociaux
A utiliser Lorsqu'elles sont analysées globalement, cela permet de calculer l'état de
quand ? communautés entières à un moment donné et de détecter en temps réel les
changements qui se produisent grâce aux requêtes de recherche effectuées sur les
médias sociaux ou sur internet ;
Avantages et  Les données sont déjà collectées et disponibles
Inconvénients  Cela peut permettre l'extraction d'un grand nombre de données qualitatives pour
synthétiser des informations quantitatives qui seraient sinon inaccessibles au
suivi-éval traditionnel ; de ce fait, cela permet d'améliorer la fiabilité potentielle de
tout suivi ou de toute évaluation
 Un biais éventuel peut fausser les données numériques au profit des citoyens les
plus instruits et les plus riches tout en négligeant ceux qui savent moins bien
s'exprimer ou qui peuvent avoir moins accès aux services numériques
Outils  Google Trends, un outil gratuit qui permet de suivre le niveau des demandes de
recherche sous Google dans le temps [Link]/trends/
 Recorded Future, un service commercial qui parcourt rapidement des dizaines
de milliers de sources numériques pour examiner le passé, le présent et
anticiper l'avenir d'un grand nombre de choses, [Link]
Exemples  [Link] Flu Trends, [Link]
 [Link] Dengue Trends, [Link]

157 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 INFRASTRUCTURE INTELLIGENTE
De quoi Equiper tout ou partie d'une infrastructure ou d'éléments tels que les routes, les ponts,
s'agit-il ? les bâtiments, les systèmes de traitement de l'eau, les postes de lavage des mains,
les latrines, les fours de cuissons, etc., avec des capteurs électroniques économique,
de faible puissance, fiables et accessibles à distance pour transmettre les données
opérationnelles et utilisées pratiquement en temps réel par internet à l'aide de la
technologie de la téléphonie cellulaire, et alimenter un système automatisé de suivi à
distance.
A utiliser Lorsque le suivi ou une évaluation tente de mesurer et de suivre l'utilité des
quand ? infrastructures et des services publics auprès des personnes dans le temps (par
exemple, déterminer si les infrastructures sont vraiment suffisamment utilisées pour
en justifier le coût) et lorsque les données sont nécessaires dans le cadre d'un objectif
défini et non pas simplement parce que la technologie existe.
Avantages et  L'important volume de données générées peut être utilisé pour mieux
Inconvénients comprendre les changements de programmes, les changements sociaux,
économiques et saisonniers, ainsi que les modèles comportementaux ayant une
incidence sur la qualité d'une politique ou d'un service.
 Les données en temps réel relatives aux infrastructures et à l'utilisation des
services publics permet de prendre plus rapidement des décisions plus avisées.
 Eventuellement des dépenses de fonctionnement moins élevées une fois le
système mis en place, par rapport aux enquêtes sur échantillon répétées qui
requiert des experts et des enquêteurs.
 Il peut résulter des données opérationnelles plus objectives et émises en temps
réel collectées sur l'utilisation et les performances des infrastructures ou des
services une plus grande fiabilité et l'utilisation des informations de suivi et des
évaluations.
 L'option de suivi au moyen des technologies s'avère onéreuse au départ et elle
nécessite également une expertise technique spécifique.
 Le fait de ne pas entretenir le matériel ou un mauvais fonctionnement du
matériel peut "contaminer" les données.
 Il peut exister des craintes touchant à la protection de la vie privée si les
utilisateurs, ou les groupes d'utilisateurs, sont identifiés.
Outils SWEETSense, une technologie et un concept qui a été testé et démontré par
SWEETLab (Sustainable Water, Energy and Environmental Technologies Laboratory
= Laboratoire des technologies durables de l'environnement, l'eau et l'énergie) à
l'Université d'Etat de Portland, [Link]/sweetsense/
Exemples Le suivi de l'utilisation de la passerelle piétonne en trois lieux ruraux éloignés au
Guatemala, des capteurs placés sur les pompes manuelles pour l'eau des nappes
phréatiques en Ouganda, l'utilisation de latrines portables en Inde, suivi de l'utilisation
des postes de lavage des mains sur un échantillon représentatif du point de vue
statistique en Indonésie, des capteurs placés sur les systèmes de traitement des
eaux dans les écoles au Népal, [Link]/projects/

TELEDETECTION
De quoi Observation et analyse à distance d'une cible à l'aide d'informations reçues à partir du
s'agit-il ? spectre électromagnétique de satellites, d'avions ou d'autres systèmes de localisation
embarqués.
A utiliser Lorsqu'il est difficile de pouvoir accéder au lieu à cause de barrières physiques ou de
quand ? questions de sécurité ou de changements pouvant être observés à la surface de la
terre comme par exemple l'agriculture, la déforestation, les caractéristiques glaciaires,
les océans, la gestion des ressources naturelles en général. Elle peut aussi être
utilisée pour le suivi des politiques publiques et sociales et des programmes
concernant les zones urbaines, la démographie, l'utilisation des terres et de la
couverture végétale, les conflits et les catastrophes humanitaires, ou comme un

158 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 indicateur indirect de la richesse. Dans le cadre des programmes et des politiques
sociales, les données de télédétection peuvent être des plus précieuses lorsqu'elles
sont utilisées avec des méthodes traditionnelles telles que les enquêtes, les archives
publiques, les entretiens, et l'observation directe.
Avantages et  Possibilité de recueillir des données sur des zones dangereuses ou
Inconvénients inaccessibles.
 Les éléments ou les personnes observés ne sont pas gênés.
 Les craintes touchant la vie privée par rapport à une utilisation détournée des
informations par le gouvernement.
 Les coûts peuvent être potentiellement élevés pour obtenir des images ou pour
recueillir les données primaires à l'aide de capteurs distants.
Outils senseFly exploite des mini-drones autonomes et les solutions logicielles qui y sont
associées pour obtenir une cartographie précise des sites miniers, des carrières, des
forêts, des chantiers de constructions, des cultures, etc., [Link]
Exemples  Grassroots Mapping consiste en une série de projets de cartographie
participatifs centrés sur les communautés qui sont engagées dans des litiges
fonciers et qui utilisent des appareils simples et peu coûteux tels que des
ballons et des cerfs-volants, [Link]

DATA VISUALIZATION
De quoi Représentation géographique des données de manière interactive, fréquemment sous
s'agit-il ? la forme de vidéos, de sites web interactifs, d'infographies, de calendriers, de tableaux
de bord de données, de cartes, etc.
A utiliser Afin de mieux cerner les tendances et les modèles de séries de données complexes
quand ? ou volumineuses lors de la phase d'analyse du suivi ou lors d'une évaluation ou
encore pour mieux communiquer les informations recueillies suite au suivi ou aux
évaluations.
Avantages et  Il est vraisemblable qu'une visualisation de qualité des données permettra de
Inconvénients mieux les comprendre et de mieux les utiliser.
 Permet d'identifier les tendances et les modèles qui autrement peuvent s'avérer
peu clairs ou difficiles à déceler.
 La visualisation des données doit être conforme aux objectifs de l'analyse et doit
correspondre au public cible visé par la communication.
 L'identification des données et le montage de la visualisation des données
peuvent être chronophages ou coûter cher s'ils sont externalisés.
Outils  DevInfo, [Link], un système de base de données pour organiser,
stocker et visualiser les donner de manière homogène.
 Tableau, [Link], un ensemble de solutions logicielles pour
rassembler, analyser et présenter les données de manière visuelle.
 Google Fusion Tables, [Link]/drive/[Link]#fusiontables, un outil
destiné à permettre de rassembler, de visualiser et de partager les données.
 [Link], [Link], or [Link] [Link] des outils permettant de
s'inspirer de l'infographie et/ou d'acheter de l'infographie.
 TimelineJS, [Link] un outil qui permet de créer des
calendriers interactifs et visuellement riches.
Exemples  Gapminder World, [Link]/world/,un service en ligne qui affiche des
séries chronologiques de statistiques relatives au développement pour tous les
pays et qui convertit les chiffres en graphiques animés et interactifs.
 L'infographie chez PNUD utilise [Link], [Link]/users/undpeuropeandcis

159 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 AUTRES POSSIBILITES
UNE Carte/ UNE Carte/ UN Coupon est un système sans contact de transfert d'argent (E-vouchers
UN Coupon et E-cash) qui permet aux bénéficiaires d'avoir rapidement du pouvoir d'achat afin
d'acheter les denrées de base et leur permettant d'injecter des liquidités dans les
économies locales, avec pour résultat l'opportunité pour les marchands de se remettre
à flots et de pouvoir fonctionner. Le système UNEcarte est sécurisé et fonctionne à la
fois en ligne et hors ligne.

Une de ses principales caractéristiques est un volet entièrement intégré au suivi-éval

conformément aux normes stipulées par les bailleurs de fonds ; des enquêtes
personnalisées à l'aide des coordonnées GPS pour chaque enquête, un inventaire
complet et des moyens de contrôle des e-coupons. Il peut également faciliter
l'exploration des données afin d'aider à examiner les tendances du marché.

Consulter le site : [Link]

Examen Enregistrements audio ou vidéo réalisés par des citoyens ou des participants au
participatif programme. Pour de plus amples informations : Se rendre sur le site
Audio/Vidéo [Link]
Capteurs Pour de plus amples informations : L'avenir des informations communiquées en
humains temps réel, sur le site des Nations unies Global Pulse/PSFK,
[Link]/projects/future-real-time-report
Extrait de du Programme des Nations unies pour le développement (PNUD). Innovations par rapport aux
résultats du suivi et de l'évaluation. 2013.

160 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 ANNEXE 11 : NOTE D'ORIENTATION RELATIF À
L'ÉCHANTILLONNAGE
Cette annexe présente des informations sur l'échantillonnage pour la collecte quantitative et
qualitative des données, notamment un guide étape par étape sur le processus d'échantillonnage,
des conseils pour choisir une méthode d'échantillonnage reposant sur les besoins et les
ressources de programmes particuliers, et des conseils pratiques pour améliorer la qualité des
données lorsque des méthodes d'échantillonnage sont utilisées.

1.1 QU'EST-CE QUE L'ECHANTILLONNAGE ET POURQUOI S'Y

INTERESSER ?
L'échantillonnage consiste à sélectionner une
partie d'une population à intégrer dans une Echantillonnage
étude lorsqu'il n'est pas possible ou
nécessaire de prendre une population tout
entière. Idéalement, l'échantillonnage doit être
représentatif de façon à ce que l'analyse de cette
partie de la population puisse être utilisée pour
présenter des conclusions extrapolées à
l'ensemble de la population. Lors de la conception
des méthodes d'échantillonnage, il est essentiel de Population (ou Echantillo
réduire tout risque de biais et d'essayer d'avoir expérience) n
une représentation précise de l'ensemble de la Inférence
population dont vous vous occupez.

Tableau 1 : L'importance de l'échantillonnage dans les contextes humanitaires

La question de l'échantillonnage n'est pas seulement une question académique. Le sous-

ensemble d'une population la plus vulnérable ou à risque (par exemple, les femmes, les enfants, les personnes âgées,
les handicapés, les femmes chefs de famille, etc.) qui peuvent ne pas avoir accès au capital social ou qui sont moins
mobiles, peuvent davantage être exclus d'une base d'échantillonnage. Puisque nous ne pouvons pas recueillir des
informations sur le bien-être des personnes qui ne se trouvent pas dans le cadre d'échantillonnage, il est probable
que nous sous-estimions les vrais besoins de la population. Le plaidoyer est souvent un autre objectif clé de la
collecte et de l'analyse des données. Lorsqu’il n’y a pas de cadre d'échantillonnage valable et représentatif, les
résultats sont, par contre, régulièrement mis à jour (se reporter au manuel d'Alexander et Cosgrave, les Séries de
Discussions publiées par l'ANALP - Méthode Note 1: Echantillonnage représentatif dans
l'évaluation humanitaire).

Il ne s'agit que de deux des nombreuses raisons de se préoccuper de votre cadre d'échantillonnage et de votre
méthodologie, mais également que vous respectiez les bonnes pratiques afin d'améliorer la qualité et la
représentativité de vos données. Se reporter à la section 4.0 : Conseils pratiques pour
l'amélioration de la qualité des données.

161 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

Il est important de garder toujours à l'esprit la question fondamentale suivante : « Qui fait partie
de l'échantillonnage et qui en est potentiellement exclu à la lumière de notre méthode
d'échantillonnage ?"

Cependant, des choix doivent être faits sur :

(1) La meilleure méthode pour le choix de l'échantillon ;
(2) La juste taille de l'échantillon (par exemple, le nombre d'individus ou de ménages),
et
(3) Qui doit être inclus de telle sorte que l'échantillon soit représentatif de toute une
population ?

Il est important d'organiser un échantillonnage en respectant les bonnes pratiques afin que nos
programmes puissent obtenir des données de grande qualité, précises, fiables, et qui peuvent
être utilisées pour éclairer la prise de décision. Il est également essentiel que les mêmes types de
programmes suivent la même méthode d'échantillonnage de telle sorte que les données puissent
être comparées entre les programmes et les missions. Nous tenons à avoir un échantillonnage
correct parce qu'il a un impact sur la qualité et l'éthique de notre suivi-éval, ainsi que sur la
manière dont nous élaborons et présentons les conclusions qui s'appuient sur les informations
recueillies. Se reporter au tableau 1 pour voir des exemples.

Dans l'analyse des données et des rapports, il est important de toujours spécifier les méthodes
d'échantillonnage utilisées, par exemple la manière dont vous avez décidé d'inclure des
personnes dans l'échantillon tel que vous l'avez fait, le nombre de personnes retenu, etc. Il vous
faut être transparent par rapport aux mises en garde relatives à vos données. Par exemple, il ne
faut jamais prétendre qu'un projet a eu un impact sur une population plus nombreuse si vous
avez collecté des données à partir d'un échantillon restreint et constitué des personnes
directement prises en charge par Action contre la Faim. Egalement il ne faut pas que vous
revendiquiez la causalité ou l'attribution si votre système d'évaluation n'a pas été conçu de
manière contradictoire et de façon appropriée. En résumé : Eviter les erreurs fréquentes dans la
recherche humanitaire !20

1.2 TERMINOLOGIE CLE DE L'ECHANTILLONNAGE

L'objectif spécifique de l'échantillonnage
vise à réduire les délais, les coûts et les
difficultés rencontrées lors de la collecte
de données en rassemblant des
informations à partir d'un sous-
ensemble d'une population plutôt qu'à
partir de la population dans sa totalité.
Par exemple, lors de la réalisation d'une
enquête, cela coûterait cher et ce serait
difficile de recueillir des données auprès
de la population ciblée tout entière.
L'échantillonnage permet de sélectionner une fraction de la population totale afin d'obtenir des

20
Se reporter à : «Le double impératif de la recherche en matière de réfugiés : Réflexions méthodologique et
éthiques de la recherche en sciences sociales sur les migrations contraintes"
[Link]

162 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

réponses aux questions qui soient représentatives.

 Les exemples fréquents de populations échantillonnées ou ciblées comprennent la

population totale vivant dans une zone géographique spécifique, telle qu'une nation, une
province, une région ou une ville. La population échantillonnée ou cible est la population
totale étudiée. Il faut bien la définir avant de choisir un échantillon et de réaliser une
enquête.
 Une base d'échantillonnage consiste en une liste de la population totale ou un groupe ou
une frontière géographique de laquelle un échantillon est retenu. Dans les camps de
réfugiés placés sous contrôle strict ou les villages ayant des limites bien définies et, par
conséquent, connaissant peu de migration ou d'exode, les listes relatives aux camps et
villages peuvent être exhaustives et fournir une base d'échantillonnage pertinente. Dans des
situations plus volatiles où les populations bougent ou ne sont pas connues, les régions
géographiques peuvent alors servir de base d'échantillonnage.
 Le biais de l'échantillonnage est une erreur fréquente qui peut influer sur vos conclusions.
Cela se produit lorsque le choix de l'échantillon exclut systématiquement des membres de la
population ou en surreprésente d'autres. Tout particulièrement dans les contextes d'urgence
ou de déplacements [de population], une origine fréquente d'un biais d'enquête consiste à
ne pas inclure toute la population échantillonnée. Par exemple, une enquête qui évalue la
sécurité alimentaire parmi les ménages déplacés dans une zone frappée par un conflit peut
être fortement biaisée si les zones d'insécurité où se trouvent les populations déplacées ne
font pas l'objet d'un échantillonnage ou si uniquement les populations déplacées dans des
camps sont échantillonnées et alors que celles vivant dans des familles d'accueil en sont
exclues. Dans de tels cas, cette erreur systématique est connue et appelée « biais
d'échantillonnage ». Si un biais d'échantillonnage se produit, il faut indiquer clairement et
interpréter dans le rapport cette limite. Parfois, il arrive que la population de l'échantillon
doive être repensée et l'échantillonnage recommencé. Une nouvelle fois, il faut reconsidérer
la question : "Qui est à inclure et qui peut être exclu à la lumière de la méthode
d'échantillonnage utilisée ?"
 L'unité d'échantillonnage est l'élément ou l'unité sélectionné pour l'échantillonnage et à
laquelle/auquel les données se réfèrent. Chaque unité est échantillonnée à partir de toutes
les unités de la population de l'échantillon. Généralement, les ménages représentent l'unité
d'échantillonnage pour les indicateurs de sécurité alimentaire et des moyens d'existence,
alors que les enquêtes nutritionnelles, et tout particulièrement la collecte de données
anthropométriques, peuvent utiliser un type d'individu comme unité d'échantillonnage (par
exemple, les enfants de moins de 2 ans).

Qu'est-ce qu'un groupe témoin ?

Il s'agit d'un groupe de ménages ou d'individus qui ne sont pas bénéficiaires d'un programme ou d'un projet, mais
qui sont semblables aux bénéficiaires par rapport à leurs besoins et à leurs vulnérabilités. Action contre la
Faim ne peut pas utiliser les groupes témoins pour réaliser une analyse comparative des
impacts de son projet sur la population dans le besoin à cause de ses obligations en termes
d'éthique pour répondre à des besoins identifiés. Il est donc recommandé d'utiliser des groupes de
comparaison ou, lorsque cela est possible, une méthode d'échantillonnage par étapes (Se reporter au Kit ADV
- Perfectionnement en suivi-éval), qui utilise plusieurs générations de groupes de bénéficiaires, ainsi que ceux qui ne
sont pas encore bénéficiaires comme le groupe de comparaison.

163 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

2.0 GUIDE ETAPE PAR ETAPE DU PROCESSUS
D'ECHANTILLONNAGE
Le processus d'échantillonnage couvre les six étapes suivantes : Pour de plus amples
informations, consulter les Lignes Directrices de l'évaluation FSL d'ACF (2009)

ETAPE 1 : PRESENTER LES OBJECTIFS ET DEFINIR LES BESOINS A

MESURER :
Ici il faut se mettre d'accord sur les objectifs de l'enquête (généralement cela concerne les
progrès qu'une population cible fait en atteignant les objectifs du projet), sur le type de population
ou de région à étudier plus particulièrement, et les thèmes et questions à aborder. Cela permet
d'éclairer les choix méthodologiques à faire. A ce stade vous devez également définir s'il est
nécessaire de faire une consultation auprès des autorités locales ou nationales par rapport à ces
enquêtes et cet échantillonnage. Par exemple au Kenya, il est souvent exigé des ONG kenyanes
qu'elles se coordonnent avec le gouvernement local et elles doivent collecter des données
représentatives de la population dans son ensemble, plutôt que seulement les données des
bénéficiaires. Cela va avoir une incidence sur les décisions que vous prenez concernant la
méthode d'échantillonnage et la base d'échantillonnage (se reporter aux étapes présentées ci-
dessous).

ETAPE 2 : SELECTIONNER LA BONNE METHODE D'ECHANTIL-

LONNAGE :
Les trois méthodes globales d'échantillonnage sont les suivantes : a) échantillonnage aléatoire, b)
échantillonnage non aléatoire, et c) échantillonnage exhaustif (par exemple, un recensement).
Des programmes (en particulier lorsqu'ils concernent des populations dispersées et/ou une vaste
zone géographique) peuvent construire l'échantillonnage en deux étapes à l'aide de deux
méthodes distinctes, par exemple, un échantillonnage aléatoire en grappes à deux degrés.
Chaque méthode d'échantillonnage implique différentes méthodes pour choisir les unités :

a) L'échantillonnage aléatoire : Il est également connu sous l'expression "échantillonnage

aléatoire représentatif". Il est utilisé lorsque chaque unité d'échantillonnage a une chance égale
d'être sélectionnée. La probabilité d'être sélectionné est connue ou la sélection de l'échantillon se
fait à l'aide de méthodes aléatoires. A la fois la sélection d'une zone géographique et celle des
ménages ou des individus dans un lieu donné doivent être toutes deux réalisées de façon
aléatoire. Lorsque cela est possible, l'échantillonnage aléatoire tend à être davantage privilégié
par rapport aux méthodes non aléatoires étant donné qu'il est le seul en théorie à être plus
représentatif de la totalité de la base d'échantillonnage et, de ce fait, réduit les biais de
l'échantillonnage. L'échantillonnage aléatoire est utilisé plus particulièrement dans les cas où des
données quantitatives sont recueillies et lorsqu'une analyse statistique est requise. Quelques
méthodes clés pour l'échantillonnage aléatoire sont traitées ci-après : l'échantillonnage
aléatoire simple, l'échantillonnage systématique, l'échantillonnage stratifié et
échantillonnage à plusieurs degrés ou en grappes.

i) Echantillonnage aléatoire simple : C’est la technique d'échantillonnage la plus courante. Il

s'agit de sélectionner un pourcentage de la population de manière aléatoire pour un entretien.
Chaque personne a ainsi une probabilité équivalente d'être sélectionnée ; toutefois, ces
164 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes
personnes peuvent ne pas être représentatives de la population dans son ensemble. Cette
méthode convient pour notre suivi de projet et doit être le standard lorsque la population cible se
situe entre 200 et 500 personnes, et lorsqu'une liste complète et à jour des bénéficiaires par zone
géographique est disponible. Lorsque la population est dispersée et les niveaux de vulnérabilité à
l'intérieur de la zone cible est hétérogène, il est recommandé de l'associer à une autre méthode
(par exemple, créer des grappes et un échantillonnage aléatoire dans les grappes elles-mêmes)
ou de choisir une autre méthode d'échantillonnage.

ii) Echantillonnage systématique : Il s'agit d'organiser la population cible selon un certain plan
d'ordonnancement, de choisir les premiers éléments de manière aléatoire et ensuite de
sélectionner les éléments à intervalles réguliers (par exemple, tous les 10 èmes) à partir de la liste
chronologique. Un "intervalle d'échantillonnage" est défini en divisant le nombre total de ménages
par le nombre nécessaire afin d'obtenir un échantillon suffisant. Pour respecter les bonnes
pratiques, l'enquêteur doit alors marcher au centre de la communauté, faire tourner un crayon ou
une bouteille de façon à ce qu'il/elle atterrisse vers une direction aléatoire et systématiquement
choisir les maisons tout en marchant vers l'extérieur et à la limite de la communauté jusqu'à ce
que le quota de ménages soit atteint. Cela permet ainsi d'éviter que l'échantillonnage ne soit
composé que des seuls ménages vivant près du centre ou de la limite du village, et de garantir
une meilleure répartition des types de ménages. Cette méthode est utile lorsque les listes ne sont
pas disponibles. Si toutefois les mêmes caractéristiques s'appliquent à la liste à certaines
époques, cette méthode produit des conclusions non représentatives de la population totale. Elle
est adaptée lorsqu'une liste de ménages existe ou lorsque la population est concentrée en point
géographique et que l'habitat est organisé selon un schéma géométrique régulier. Il s'agit de la
méthode d'échantillonnage la plus courante. Elle est utilisée pour sélectionner les ménages à
l'intérieur d'un groupe, par exemple un camp, un village ou un contexte urbain.

Tableau 2 : Exemple de calcul

Par exemple, si 400 ménages apparaissent sur une liste, et qu'il est nécessaire d'avoir un
entretien avec seulement 20 d'entre eux, la première étape consiste à choisir de manière
aléatoire le premier ménage à l'aide d'une table de nombres aléatoires ou toute autre
méthode, par exemple, le choix du N°220. Etant donné que 400 divisé par 20 donne 20,
l'intervalle d'échantillonnage sera donc de 20. Ensuite, il faut sélectionner chaque 20ème
ménage de la liste en commençant à partir du N° 220, soit 220, puis 240, 260, et ainsi de
suite ; une fois arrivé à la fin des nombres, continuer en revenant au début de la liste
jusqu'au chiffre ciblé, le 20, et le point de départ est atteint. Souvent une simple division du
nombre total de ménages par le nombre des ménages à interroger, ne donne pas un
nombre entier. Il est alors nécessaire de l'arrondir au chiffre entier le plus proche. Par
exemple, si 20 ménages doivent être interrogés et que 532 ménages sont inscrits sur la
liste, l'intervalle d'échantillonnage doit être 27 (par rapport à 26.6).

iii) Echantillonnage stratifié : Il s'agit de la méthode de suivi privilégiée et la plus pertinente

lorsque la population étudiée peut être divisée en un nombre de catégories, de strates, de zones
homogènes (par exemple, des catégories telles que les fermiers et les nomades, ou des zones de
moyens d'existence telles que les zones de pêche côtière par rapport aux zones agricole). Des
échantillons aléatoires peuvent ensuite être sélectionnés à partir de chaque catégorie, de sorte
que vous avez un échantillon représentatif pour chaque strate. Il faut porter une attention toute
particulière afin de ne pas créer trop de strates (idéalement entre 4 et 6 strates au plus). Répartir
la population en groupes homogènes distincts peut permettre d'approfondir l'analyse de chacun
165 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes
de ces groupes, ce qui n'est pas possible lorsque la population est considérée dans son
ensemble. Toutefois, la définition des strates et la mise en œuvre d'une telle approche exigent un
peu de temps et des travaux préparatoires en termes de stratification et de division de la zone
d'intervention en plusieurs strates ; le coût, la taille et la complexité de la sélection de l'échantillon
et la collecte de données peuvent augmenter. Pour nos objectifs spécifiques de suivi, ce doit être
la méthode standard à retenir pour l'échantillonnage avec des populations plus grandes (plus de
1.000 personnes), lorsque les catégories radicalement distinctes au sein de la population totale,
ou lorsque différents groupes sont confrontés à des conditions radicalement différentes et que
nous sommes intéressés à cette différence particulière. Elle est particulièrement pertinente dans
le cas du zonage où une région doit être répartie en moyens d'existence ou tout autre critère
avant de procéder à l'échantillonnage, et que les données des populations soient collectées ou
estimées pour chaque zone identifiée. Les résultats de l'exercice de zonage peuvent alors servir
de base d'échantillonnage pour des évaluations et enquêtes rapides visant à être représentatives
des différents moyens d'existence locaux.

iv) Echantillonnage par grappes : Il est pertinent lorsqu'une population peut être répartie en
groupes ou en "grappes" (par exemple, par région). Cette méthode peut s'avérer très économique
étant donné qu'une liste des destinataires n'est pas nécessaire, mais la taille de la population de
chaque grappe (par exemple, le village) doit être connue. Toutefois si les grappes comportent un
biais, cela peut fausser les résultats. Cette méthode convient lorsqu'une liste détaillée de tous les
bénéficiaires n'est pas disponible, lorsque la population cible est vaste (c'est-à-dire selon le jargon
des projets d'ACF, > 3.000), et lorsque la population est dispersée et que la vulnérabilité dans une
région est hétérogène.

Pour de plus amples informations sur l'échantillonnage aléatoire et les procédures, se reporter à
l'outil : MSTK 8 - Collecte des données.

b) ECHANTILLONNAGE NON-
ALEATOIRE/NON Tableau 3 : Approches non-aléatoires dans les
PROBABILISTE : Il s'agit d'une situations d'urgence pour améliorer la
méthode d'échantillonnage dans représentativité des données
laquelle des unités n'ont aucune
chance d'être sélectionnées ou pour
laquelle la probabilité de sélection Dans le cadre d'une évaluation rapide des zones d'installation des
est inconnue. Elle est fréquemment personnes déplacées en Somalie, une équipe d'enquête a manqué de
utilisée dans les méthodes temps et de ressources pour mener une enquête sur échantillon de
qualitatives, notamment pour choisir manière appropriée. Au lieu de cela, elle a contacté 3 représentants
les entretiens avec des informateurs
clés et les groupes de discussion ; d'autorités distinctes pour chacune des 17 zones d'installation des
elle comporte l'appréciation personnes déplacées visées. Elle leur a posé des questions basiques
sélective de qui doit être inclus dans sur la population dans chaque zone d'installation. Ensuite elle a
l'étude. Elle est également
fréquemment utilisée pour collecter
effectué une triangulation des informations pour parvenir à une
des données qualitatives dans les réponse unique plus représentative.
situations de crise humanitaire et/ou
lorsque les programmes manquent Source : Evaluation rapide de l'échantillonnage en situations
d'un cadre d'échantillonnage. Il d'urgence, de l'UNICEF
existe une forte probabilité de voir
un biais introduit dans les résultats, mais il reste utile lorsqu'il y a triangulation avec d'autres
méthodes. Un certain nombre de bonnes pratiques pour l'échantillonnage non probabiliste existe
également ; elles peuvent contribuer à améliorer la représentativité des données (se reporter au
tableau 3 ci-contre). Quelques méthodes les plus courantes d'échantillonnage non aléatoires
166 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes
présentées ci-dessous comprennent: l'échantillonnage dirigé/raisonné, l'échantillonnage à
l'aveuglette et l'échantillonnage en boule de neige :

i) Echantillonnage dirigé/raisonné : C'est une méthode selon laquelle les chercheurs décident
quels groupes ou quels individus interroger plutôt que de choisir des zones d'échantillonnage de
manière aléatoire. La façon dont les participants sont choisis dépend de l'objectif global de
l'échantillonnage et du type de données à collecter. Par exemple, la recherche en termes de
qualité utilise souvent l'échantillonnage dirigé/raisonné pour sélectionner des individus pour des
entretiens avec des informateurs clés. Plutôt que de sélectionner de manière aléatoire des
individus au sein de la population, ils choisissent des personnes susceptibles d'être des experts
dans les sujets concernés (par exemple, les responsables communautaires ou les administrateurs
d'hôpitaux peuvent être bien placés pour répondre aux questions relatives aux politiques
publiques ou à la durabilité du programme). Si l'échantillonnage représentatif est l'objectif global
et qu'une base d'échantillonnage n'est pas disponible, le personnel de suivi-éval peut utiliser un
échantillonnage dirigé/raisonné pour choisir à la place un échantillon de population. Des
tentatives sont faites pour réduire les biais et sélectionner un échantillon qui soit le plus
représentatif de la population étudiée. Pour réduire le biais, il peut être utilisé en association avec
des méthodes d'échantillonnage aléatoire dans une approche en plusieurs étapes. Par exemple,
un nombre spécifique de communautés à inclure dans l'étude peut être échantillonné de manière
raisonnée, mais la sélection des personnes à interrogées et qui appartiennent aux communautés
peut se faire à l'aide de l'une des méthodes aléatoires. Selon cette méthode, une communauté
particulière ou un groupe particulier dans lesquelles les personnes qui assurent la mise en œuvre
du projet sont intéressés peuvent être échantillonnées, ou bien la majorité de cette population ou
la population entière peut être évaluée, même si sa taille est petite. Cette méthode est pertinente
lorsqu’à la fois le temps et/ou l'argent sont limités ou lorsque le contexte ou les objectifs de suivi-
éval sont plus adaptés aux méthodes non aléatoires et/ou à des méthodes quantitatives. Des
exemples d'échantillonnage dirigé/raisonné comprennent la sélection de chefs communautaires
ou de parents d'enfants scolarisés.

ii) Echantillonnage à l'aveuglette: Pour cette méthode, les personnes interrogées sont choisies
parce qu'elles sont facilement accessibles et "appropriées". Les personnes interrogées sont
choisies en fonction de leur disponibilité immédiate et donc c'est la solution la plus facile, la plus
pratique et la plus rapide lorsque les enquêtes doivent être réalisées rapidement. Cependant, ce
type d'échantillonnage peut comporter les biais les plus importants en raison de différences
variées, notamment en termes d'isolement géographique, politique et social, entre les individus et
les communautés qui sont accessibles et celles qui ne le sont pas. En tant que telle, cette
méthode d'échantillonnage n'est généralement pas recommandée. Elle s'applique davantage à
des situations où la durée est limitée ou lorsque les déplacements à des endroits choisis de
manière aléatoire ne sont ni possibles ni opportuns étant donné le contexte local. Il s'agit
également d'une bonne méthode lorsque les objectifs spécifiques de l'exercice de suivi-éval sont
de nature qualitative et qu'ils n'exigent pas une méthode d'échantillonnage aléatoire, ou lorsque
les réponses des personnes qui sont facilement accessibles et celles qui ne le sont pas ne
présentent guère de divergences. Les exemples d'échantillonnage à l'aveuglette comprennent
l'administration des enquêtes en ligne auprès des personnes lors des distributions alimentaires ou
l'attente dans les centres de santé.

iii) Echantillonnage en boule de neige : C'est comme faire une petite boule de neige et la rouler
dans la neige pour amasser de plus en plus de neige tout autour jusqu'à ce qu'elle devienne une
grosse boule. Tout d'abord, les informateurs clés qui ne sont pas sélectionnés de manière
aléatoire, sont choisis à cause de leur bonne connaissance d'une situation. Ensuite, ces premiers
informateurs indiquent au chercheur d'autres informateurs potentiels qui ont l'expérience des
questions visées. Avec de nouveaux informateurs, la boule de neige grossit. Généralement, le
nombre de nouveaux informateurs continuent à grossir jusqu'au point de saturation, ce qui signifie
qu'il n'y a plus de nouvelles informations. Avec cette méthode, les personnes interrogées qui
présentent un intérêt particulier pour le programme ou le projet peuvent être ciblées, et même si
167 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes
les chercheurs ne sont pas au courant de tous les acteurs concernés, en théorie elles seront
prises en compte dans la boule de neige. Une contrainte particulière de cette méthode est qu'elle
présente un biais car elle tend à favoriser les personnes qui sont plus connues que celles
sélectionnées au moyen d'un échantillonnage aléatoire. Cette méthode convient tout à fait lorsque
le temps est très limité et que les informateurs clés sont déjà connus. Cette méthode est
fréquemment utilisée pour les populations difficiles d'accès, telles que les réfugiés qui vivent en
milieu urbain, les personnes qui ne vivent pas dans des camps de réfugiés et les sans-abris.

c) ECHANTILLONNAGE EXHAUSTIF, (PAR EXEMPLE LE RECENSEMENT) : Il concerne les

enquêtes menées sur une population entière. Il n'est pas recommandé pour les projets plus petits.
Par exemple, si un projet cible une communauté ou un groupe particulier de personnes, tout ce
qui appartient à cette communauté ou ce groupe sera étudié. Une analyse peut être réalisée sur
l'ensemble de la population et par conséquent la marge d'erreur de la recherche en sera réduite.
Par contre, elle peut s'avérer onéreuse et il peut être difficile de mener une enquête sur toute la
population ciblée. Ainsi, cette méthode n'est généralement pertinente que lorsqu'elle porte sur de
petits groupes de population (par exemple, jusqu'à 200 personnes). Pour illustrer ce qui vient
d'être indiqué, voici un exemple pratique : lorsque votre base d'échantillonnage est
UNIQUEMENT composée d'unités qui ont bénéficié d'une intervention ACF et que vous
choisissez de compter chacune d'elles au début (Baseline) et à la fin (Endline).

Tableau 4 : Résumé des méthodes d'échantillonnage

Une liste
détaillée des Quel est le nombre
Méthodes La répartition de la population
bénéficiaires approprié de
d'échantillonnage pose-t-elle problème ?
est-elle bénéficiaires ?
indispensable ?
Aléatoire simple OUI > 200 - < 3.000 avec OUI, cela peut poser problème. Si les
une liste détaillée des villages sont dispersés, vous ne
bénéficiaires pouvez utiliser cette méthode que si le
niveau de vulnérabilité dans la zone
cible est homogène
Stratifiée NON > 200 sans liste de NON. Si la population est dispersée et
bénéficiaires. Ok pour le niveau de vulnérabilité des
un grand nombre. bénéficiaires ciblés est hétérogène, il
faut utiliser cette méthode.
Par grappes NON > 200 sans liste de NON. Si la population est dispersée et
bénéficiaires. Ok pour le niveau de vulnérabilité des
un grand nombre. bénéficiaires ciblés est hétérogène, il
faut utiliser cette méthode.
Dirigée/ Raisonnée NON < 50 NON
Exhaustive OUI < 200 NON

ETAPE 3 : CHOISIR L'UNITE D'ECHANTILLONNAGE ET LA BASE DE

L'ECHANTILLONNAGE (S'IL Y A LIEU) :

En premier lieu, définir le niveau de la mesure que vous allez faire en fonction des indicateurs/des
données concernés (par exemple, les individus, les communautés, les centres de santé, etc.).
Ensuite définir clairement votre cadre d'échantillonnage et donner des définitions claires pour
chaque type d'individu ou de groupe à inclure dans votre échantillon. Par exemple, l'échantillon
peut inclure toutes les femmes ou les femmes en âge de procréer (qui doivent encore être
définies) ou les femmes ayant des enfants d'un certain âge, etc. De manière générale, les cadres
d'échantillonnage pour les programmes d'ACF sont limités aux membres de la population (que ce
soit au niveau de l’individu, du ménage, de la communauté ou du centre de santé) qui ont en fait
participé à un programme d'ACF. Les cadres d'échantillonnage d'une population plus large sont

168 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

utilisés pour des études de recherche plus vaste ou pour des évaluations SMART.

Une fois le cadre et les définitions clairement établis, la deuxième étape consiste à faire la liste de
tous les membres de la population du groupe échantillonné dans le cadre de l'enquête (si une
liste est disponible), répondant aux définitions. Le cadre d'échantillonnage peut émaner de
diverses sources, telles que la liste des bénéficiaires qui participent à une activité d'un
programme, une liste des ménages remise par les chefs communautaires, les ménages identifiés
grâce à une carte SIG.

Pour les indicateurs spécifiques, le cadre d'échantillonnage doit être aussi homogène que
possible dans les programmes. Cependant, cela signifie également qu'il est possible que les
cadres d'échantillonnage (par exemple, les listes des ménages ou des cliniques) ne soient pas
disponibles dans tous les contextes, et notamment dans les situations d'urgence.

La mesure des indicateurs de chaque programme doit s'efforcer d'utiliser le même type de cadre
d'échantillonnage et d'unité de mesure. Se rapprocher du siège en charge des aspects
techniques en fonction des activités spécifiques et des règles pratiques générales :

Tableau 5 : Choix d'une unité d'échantillonnage et d'un cadre

d'échantillonnage par niveau d'intervention
NIVEAU UNITE BASE DE EXEMPLE DE PROGRAMME
D'INTERVENTION D'ECHANTILLONNAGE L'ECHANTILLON / EXEMPLE D'INDICATEURS

Centre de santé Centres de Liste des cliniques Programmes/données

santé/cliniques qui de santé qui CMAM sur les
participent à notre reçoivent notre hospitalisations et les taux
programme soutien de guérison

Individuel Les individus qui Liste des Programmes FSL qui sont
participent à notre bénéficiaires axés sur les fermiers/
programme évolution de la production
agricole pour les fermiers
qui participent

Ménage Les ménages qui Liste des Programmes MHCP ou

participent à notre bénéficiaires au WASH qui contribuent au
programme niveau du ménage changement de
comportements /
indicateurs CAP

Programmes FSL axés sur

les ménages / évolution de
la sécurité alimentaire des
ménages pour les
ménages qui participent

Communauté Communautés/villages Liste des Programmes WASH, par

qui participent à notre communautés exemple les communautés
programme (par grappes) reçoivent des pompes
manuels, des toilettes

169 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

Population (pour Individus (par exemple, Tous les membres Evaluation
la recherche/le les enfants âgés de de la population anthropométrique SMART
suivi de la moins de 5 ans) ou les sous- concernant la malnutrition /
situation) groupes (par le MUAC
exemple, la
population Suivi des prix du marché
d'enfants de
moins de 5 ans) Remarque : d'ordinaire les
enquêtes reposant sur les
populations exigent des
méthodes
d'échantillonnage aléatoire
plus rigoureuses.

La sélection de votre cadre d'échantillonnage dépendra des conclusions que vous voulez en
retirer et à qui vous voulez les appliquer. Par exemple, si vous voulez suivre la prévalence de la
diarrhée seulement chez les enfants de moins de 5 ans qui participent aux interventions d'ACF à
Juba, dans le Soudan du Sud, alors votre cadre d'échantillon sera constitué UNIQUEMENT des
enfants âgés de moins de 5 ans, vivant à Juba et apparaissant sur les listes de bénéficiaires ACF.
Par ailleurs, si vous voulez faire une estimation de la prévalence de la diarrhée pour tous les
enfants âgés de moins de 5 ans vivant à Juba, votre cadre d'échantillonnage doit être « tous les
enfants de moins de 5 ans vivant à Juba » parce que vous souhaitez élargir vos conclusions (à
l'aide de l'inférence statistique) à l'ensemble de la population d'enfants âgée de moins de 5 ans et
vivant à Juba. Pour cela, il va falloir avoir recours aux techniques d'échantillonnage aléatoire en
grappes.

En général, le suivi-éval pour les programmes d'ACF NE nécessite PAS d'échantillonnage de la

population (c'est-à-dire la population ou un sous-ensemble de la population comme base
d'échantillonnage) parce que cela demande trop de ressources et est chronophage. Chez ACF,
l'échantillonnage de la population se limite essentiellement à l'utilisation de la méthode SMART
pour estimer les taux de sous-nutrition dans des zones géographiques données. Pour obtenir plus
de conseils et des exemples de cadres d'échantillonnage selon le type d'intervention, se reporter
aux kits outils sectoriels.

ETAPE 4 : DEFINIR LA TAILLE DE L'ECHANTILLON :

Définir le nombre de personnes / de ménages à sélectionner à partir de la population totale
concernée par l'étude. Pour une enquête quantitative, cela doit être fait de telle sorte que les
résultats de l'enquête soient représentatifs de l'ensemble de la population ciblée, et donc
statistiquement exacts. Un échantillon peut être créé grâce à diverses méthodes (voir plus haut)
et la taille de l'échantillon est déterminée selon des marges d'erreur et des seuils de confiance
acceptables. Le fait d'insister sur cela permet au lecteur de voir le degré de représentativité des
résultats pour une population donnée. Il n’est pas nécessaire de collecter les données auprès de
15%, 30% ou 50% des bénéficiaires pour les exercices de suivi, mais il est important de préserver
les ressources avec des échantillons plus petits, et veiller à ce que ces échantillons soient
sélectionnés de manière à garantir leur représentativité.

170 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 Niveau de confiance et marge En règle générale, la taille de l'échantillon
d'erreur : La marge d'erreur se dépend des éléments suivants
calcule d'après les résultats 1. La méthode d'échantillonnage utilisée (par exemple,
présentant une erreur qui ne
dépasse pas X %, alors que le l'échantillonnage à l'aveuglette requiert une taille
niveau de confiance est le d'échantillon plus grande que l'échantillonnage
pourcentage de confiance dans la dirigé/raisonné pour garantir la représentativité) ;
fiabilité de l'estimation pour donner 2. Le nombre de clusters (il est préférable d'avoir
des résultats similaires dans le
temps. Tous les deux déterminent davantage de grappes et moins d'unités
la précision à la fois de échantillonnées dans chaque cluster) ;
l'échantillon et des résultats de 3. Les différences dans les données attendues ;
l'enquête.
4. La taille de la population (N) ;
Il existe plusieurs calculateurs 5. Un niveau de précision/de confiance indispensable.
simples sur internet qui permettent
de calculer la taille de l'échantillon, comme par exemple celui consultable à l’adresse :
[Link]
(Il suffit de saisir 95% comme choix de niveau de confiance, puis de saisir la taille de
l'échantillon (au dénominateur) pour l'analyse et le résultat (soit le pourcentage, soit le
numérateur) ; le logiciel va ensuite calculer automatiquement l'intervalle de confiance. Un
autre site utile est : [Link]

Les projets doivent tendre vers un niveau de confiance de 95% avec une marge
d'erreur de l'ordre de 5% pour obtenir un niveau optimum de précision. Cela signifie
que si la même enquête était réalisée 100 fois, les résultats seraient les mêmes à +/- 5%
que ceux obtenus lors de la première enquêtes à 95 fois sur 100. Il existe plusieurs
calculateurs simples pour définir la taille des échantillons et qui sont aisément accessibles ;
ils doivent être utilisés pour déterminer la taille exacte de l'échantillon nécessaire pour
satisfaire à ces paramètres

 Pour l'échantillonnage non-aléatoire, sa taille n'est pas aussi importante que son but
qui est de tenir compte de la diversité de la zone concernée et de sélectionner les
personnes à interroger qui vous permet d'obtenir les informations nécessaires. Pour
les évaluations, la règle admise est de définir un échantillon composé de 50 à 150 ménages
pour chaque domaine concerné pour lequel l'évaluation souhaite tirer partie des conclusions.
L'objectif global concernant le choix des individus, des groupes ou des lieux à inclure dans la
zone d'évaluation est de tenir compte de la diversité et d'avoir assez de personnes à
interroger pour rassembler les informations nécessaires. Si la zone évaluée est homogène,
cela nécessite une taille d'échantillon plus petite, alors que les zones hétérogènes exigent
une taille d'échantillon plus grande.

 Lors de l'utilisation d'un échantillonnage stratifié ou d'une méthode de zonage, il est possible
d'appliquer les calculs suivants :

171 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 n = taille de l'échantillon
N = taille de la population
e = niveau d'erreur

Source : ACF DRC (2010) Notes d'orientation relatives au suivi

 Pour les méthodes qualitatives, examinez les règles suivantes lors de la sélection des tailles
d'échantillons:
Méthode utilisée Règles générales
pour la collecte des
données

Méthode d'observation Observer au moins deux épisodes pour chaque catégorie (par
exemple, par genre, par lieu, etc.) de la question de la recherche.
Entretiens avec des Sélectionnez les personnes qui ont été fortement recommandées par
informateurs clés la communauté et qui sont bien informés et au fait du thème étudié.
En fonction du thème et de l'objectif spécifique, menez des entretiens
avec 3 à 5 personnes environ, pour chaque catégorie (par exemple,
le genre, la localisation, etc.).
Groupes de Interroger environ deux groupes pour chacune des catégories dans le
concertation cadre de la recherche. Par exemple, lorsque vous étudiez les
hommes et les femmes de trois groupes d'âges différents, prévoyez
douze groupes de discussions.
Source : Manuel de formation au suivi et à l'évaluation de base des programmes de santé et de communication
visant au changement social et comportemental. Conseil de la population. 2014. Adapté d'une présentation
réalisée par Dr. Bonnie Nastasi, [Link]

Lors de la présentation des résultats de l'enquête, le niveau de précision doit être détaillé dans la
partie méthodologie du rapport, ainsi que la méthode d'échantillonnage complet. Il est important
de se souvenir que si les procédures d'échantillonnage ne peuvent être menées de manière
rigoureuse, les données recueillies ne sont pas représentatives de l'ensemble de la population,
mais uniquement de la population étudiée. Des éléments qui peuvent limiter les données
dans leur représentativité de la population ; ils doivent donc être clairement mentionnés
dans tout rapport final.

ETAPE 5 : CHOISIR L'ECHANTILLON

Il faut décider quelles personnes et quels ménages vont faire partie de l'échantillon. Cela doit
correspondre avec la méthodologie d'échantillonnage qui a été décidée (Se reporter à l'étape 2 :
Sélectionner la bonne méthode d'échantillonnage). Pour l'échantillonnage aléatoire simple,
chaque unité doit être choisie à l'avance à l'aide d'un RNG (un logiciel qui génère les nombres de
façon aléatoire) ou une autre méthode pour générer un échantillon aléatoire. Pour
l'échantillonnage aléatoire systématique (par exemple, les ménages au sein d'une communauté),
il n'est pas nécessaire que les ménages que vous allez compter soient sélectionnés à l'avance.
Les ménages doivent être sélectionnés conformément au protocole (par exemple, toutes les
10èmes maisons).

Une fois l'échantillon approuvé par tout le monde, la collecte des données peut alors commencer.

172 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

ETAPE 6 : FORMER ET ENCADRER LES ENQUETEURS DANS LE
CADRE DU PROTOCOLE D'ECHANTILLONNAGE
La formation des enquêteurs doit également intégrer les instructions sur le protocole
d'échantillonnage, en plus des techniques générales de collecte des données. Tout
particulièrement pour l'échantillonnage aléatoire, le responsable doit faire un contrôle afin de
s'assurer que le protocole d'échantillonnage a été respecté. Pour de plus amples informations, se
reporter à la section 2.4.6.

3.0 CONSEILS PRATIQUES POUR CHOISIR UNE METHODOLOGIE

D'ECHANTILLONNAGE
Il est conseillé aux équipes terrain de contacter le service technique du siège pour tout conseil.
Les principales variantes dont il faut tenir compte lors de la sélection d'une méthode
d'échantillonnage sont les suivantes :

 Disponibilité de la base d'échantillonnage

 Qualité de la base d'échantillonnage
 Disponibilité en termes de temps
 Disponibilité des ressources/du personnel
 Qui reçoit les données/les rapports ?
 Disposer de suffisamment d'argent pour la collecte des données
 Dispersion et localisation de la population étudiée

Les grandes catégories d'échantillonnage sont 1) l'échantillonnage aléatoire, 2)

l'échantillonnage non-aléatoire, et 3) l'échantillonnage exhaustif. Des types d'échantillonnage
plus spécifiques entrent généralement dans ces catégories. Toutefois, il existe d'autres
techniques complémentaires telles que la stratification, qui peuvent être utilisées lors de
l'échantillonnage des populations. Il est également possible d'associer différentes techniques
d'échantillonnage dans le cadre d'une enquête unique, comme par exemple dans
l'échantillonnage en plusieurs étapes. Quelques-unes des méthodes d'échantillonnage les plus
courantes sont reprises dans le tableau 6 présenté ci-dessous.

Tableau 6 : Méthodes et types d'échantillonnage principaux

Méthode Avantages Inconvénients Exemples
1. ECHANTILLONNAGE PROBABILISTE/ALEATOIRE

 Toute méthode qui utilise une forme de randomisation par laquelle chaque unité a une
probabilité égale ou connue d'être choisie.

 Peut atteindre des résultats qui sont statistiquement robustes s'ils sont faits correctement.
Cependant plus de temps, de planification et de capacités sont nécessaires. Mieux utilisé
lorsqu'il y a suffisamment de temps et de ressources pour former le personnel aux protocoles
d'échantillonnage. Doit toujours être utilisé lorsque l'objectif spécifique vise à la publication
(formelle ou informelle) des données et/ou une utilisation en vue de prendre des décisions
importantes concernant le programme.

 La plupart des indicateurs clés utilisent l'échantillonnage aléatoire ! L'échantillonnage

aléatoire est indispensable au suivi du niveau des effets, y compris les enquêtes CAP, le

173 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 suivi de la prévalence et les évaluations SMART.

Risque de biais fortement Doit avoir un

réduit. Référence absolue cadre
Echantillonnage des techniques d'échantillonnage
aléatoire simple d'échantillonnage. complet et doit Peut être utilisé pour les
Un type Utilisé de manière présélectionner enquêtes des ménages / les
d'échantillonnage optimale lorsque la les unités de enquêtes CAP, si la liste
aléatoire dans lequel population est homogène l'échantillon au détaillée des bénéficiaires (et
chaque unité est et qu'elle n'est pas préalable. des localisations) est
sélectionnée de éparpillée et lorsque vous Peut coûter très disponible
manière aléatoire et a voulez un échantillon qui cher et demande Suivi des enquêtes après les
une probabilité égale soit très représentatif, beaucoup de formations
d'être sélectionnée. mais qu'il vous importe ressources pour
peu de savoir qui est être mené à
sélectionné. bien.
Plus efficace que Doit avoir un
Echantillonnage l'échantillonnage cadre
aléatoire aléatoire, puisqu'un cadre d'échantillonnage
systématique d'échantillonnage n'est complet ou doit
Peut être utilisé pour les
Un type pas nécessaire, avec connaître la taille
enquêtes de ménages/les
d'échantillonnage juste une planification de la population
enquêtes CAP, le suivi post-
aléatoire pour lequel minimale préalable. pour calculer la
distribution, la surveillance
vous choisissez au Utile lorsque vous ne taille de
des prix du marché
hasard le premier disposez pas d'un cadre l'échantillon et
Peut être utilisé en parallèle
élément ou le premier d'échantillonnage l'intervalle
avec les méthodes des
sujet à partir de la complet ; vous ne pouvez d'échantillonnage
clusters pour les évaluations
population, puis vous donc pas présélectionner Difficile si les
SMART
sélectionnez chaque les personnes à unités
nième sujet de la interroger, mais vous d'échantillonnage
liste. souhaitez toujours utiliser sont très
des méthodes aléatoires. dispersées

Echantillonnage par
Plus efficace que
grappes
l'échantillonnage aléatoire
Un type
simple dans les vastes
d'échantillonnage Exige une
zones.
dans lequel les planification à
Utile lorsque l'on travaille
populations sont l'avance et la
dans de grandes zones Evaluations SMART,
réparties en groupes disponibilité des
géographiques évaluations des populations
séparés (clusters), cartes pour
(dispersées), en menant
généralement suivi identifier les
des études de
par un clusters
populations, et/ou lorsque
échantillonnage
l'on n'a pas de cadre
aléatoire simple ou
d'échantillonnage.
systématique.

2. ECHANTILLONNAGE NON-ALEATOIRE

 Les échantillons sont recueillis dans le cadre d'un processus qui n’accorde pas des chances
égales d'être sélectionnés à tous les individus de la population.

 Moins de planification et moins de capacité en suivi-éval nécessaires ; pas de cadre

174 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes
 d'échantillonnage nécessaire. Utilisé pour les plus petits programmes à faible budget en suivi-
éval, en l'absence de disponibilité de cadre d'échantillonnage, et lorsqu'il n'est pas nécessaire
que les résultats soient statistiquement représentatifs. Cependant, il existe une probabilité plus
élevée de biais d'échantillonnage, et les données quantitatives ne peut pas être présenté
comme statistiquement représentatives.

 Fréquemment utilisé dans l'évaluation des besoins, et pour la collecte de données

qualitatives (informateurs clés, sélection des groupes de discussion).

 Utile dans des situations à haut risque et des situations d'urgence où les programmes
sont la priorité.

Echantillonnage
dirigé/raisonné : Peut sélectionner des
Un type unités échantillonnées
Un avis est
d'échantillonnage conformément aux Du point de vue pratique, il
nécessaire pour
non-aléatoire dans critères. Utile pour la est souvent utilisé pour le
la sélection des
lequel les décisions recherche rapide avec les suivi post-distribution, pour
personnes à
relatives aux individus informateurs clés ; la la sélection des participants
interroger.
à inclure dans sélection des participants aux groupes de discussion et
Des risques pour
l'échantillon sont des groupes de aux entretiens avec les
les biais de
prises par le discussions, et lorsque la informateurs clés
l'échantillonnage
chercheur qui représentativité statistique
s'appuie sur plusieurs n'est pas essentielle.
critères.
Se produit fréquemment pour
Echantillonnage à Très peu de moyens les retours d'information des
l'aveuglette nécessaires. Utile lorsque bénéficiaires
Une technique où les la recherche rapide est Fort risque de Souvent utilisé pour les
individus sont nécessaire besoin que biais pour visites sur place, les audits
sélectionnés car ils des informations l'échantillonnage techniques qualitatifs et la
sont facilement générales et lorsqu’on et manque de surveillance des prix du
accessibles et s’attend à peu d’écart représentativité marché (bien qu'il soit
proches du dans les réponses des préférable d'utiliser
chercheur. répondants. l'échantillonnage aléatoire
systématique)
Risque de biais
Echantillonnage en
Ressources faibles et peu de
boule de neige
de planification à l'avance l'échantillonnage Evaluation des besoins des
Une technique où les
sont nécessaires. et manque de groupes vulnérables
sujets de l'échantillon
Souvent utilisé lorsque représentativité (réfugiés provenant de la
recrutent ou
l'échantillon porte sur des (échantillon ville, accès WASH après une
adressent d'autres
populations difficiles à choisi à l'aide catastrophe, etc.)
sujets de leur
atteindre. des réseaux
entourage.
sociaux)
3. EXHAUSTIF

 Pas d''utilisation de l'échantillonnage, la population toute entière est étudiée et sélectionnée, par
exemple dans le cas d'un recensement.

 Pas besoin de calculer la taille de l'échantillon, peu de capacité statistique nécessaire. Peut être
utilisé lorsque le nombre de bénéficiaires est faible ou lorsque l'utilisation de l'inférence
statistique est insuffisante. Toutefois, il n'est pas pratique lorsque l'échantillon comporte un
175 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes
 grand nombre d'unités.

 Utilisé pour calculer un grand nombre d'indicateurs clés impliquant un niveau

d'intervention élevé ou un petit nombre d'unités d'échantillonnage - par exemple, les
données CMAM des centres de santé, les visites sur le terrain pour les audits PQA (où il
est rendu visite à tous les sites)

4.0 CONSEILS PRATIQUES POUR AMELIORER LA QUALITE DES

DONNEES
Un biais d'échantillonnage peut apparaître quel que soit le type de méthode utilisé. Par
exemple, si vous envisagez d'effectuer un échantillonnage aléatoire à l'aide d'une liste des
bénéficiaires fournis par le gouvernement local, vous risquez d'avoir un biais d'échantillonnage si
la liste des bénéficiaires exclut systématiquement des personnes en fonction de certains critères
tels que l'appartenance à un parti ou l'origine ethnique.

Des problèmes particuliers peuvent apparaître selon le type d'échantillonnage utilisé, la

population échantillonnée, et le lieu. Cependant voici quelques règles générales pour améliorer la
qualité de vos données et pour réduire les biais de l'échantillonnage.

1. Vérifier votre cadre d'échantillonnage.

a. Veiller à ce que la liste à partir de laquelle vous tirez votre échantillon est
aussi complète que possible et n'exclut pas certains groupes. Posez des
questions sur la fiabilité des enregistrements.
b. Obtenir les dossiers émanant de diverses sources si vous doutez de la
fiabilité de votre cadre d'échantillonnage. Procéder à une triangulation des
informations pour parvenir à une excellente liste.

2. Augmenter la représentativité de l'échantillon.

a. Pour l'échantillonnage dirigé/raisonné ou la sélection des personnes pour les
entretiens et les groupes de discussion, demander à plusieurs sources (qui
n'ont aucun rapport les unes avec les autres) des recommandations.
b. Pour l'échantillonnage à l'aveuglette et l'échantillonnage en boule de neige,
vous devez faire des efforts supplémentaires pour inclure les populations
difficiles à atteindre. Augmentez le plus possible la taille de votre échantillon
pour le rendre plus représentatif.

3. Lorsque vous voulez réaliser l'échantillonnage aléatoire systématique, faites

tourner une bouteille ou un stylo pour choisir au hasard votre direction. Par
exemple, lorsque vous faites l'échantillonnage dans un marché ou une communauté
des ménages, allez à pied au centre du marché / du village, tourner une bouteille ou un
stylo pour obtenir une direction au hasard, et organisez votre échantillon en fonction de
l'intervalle prédéfini alors que vous marchez dans la direction indiquée aléatoirement.

4. Lorsque vous utilisez un échantillonnage à l'aveuglette, ne parlez pas

uniquement aux premières personnes que vous rencontrez ou aux personnes
que vous connaissez déjà. Par exemple, lorsque vous échantillonnez les marchands
sur un marché, ne parlez pas uniquement aux personnes qui se trouvent aux abords du
marché. Allez un peu plus loin.

5. Si vous ne disposez pas de suffisamment temps pour faire un échantillon

aléatoire, utiliser un échantillonnage dirigé/raisonné plutôt qu'un échantillonnage
à l'aveuglette lorsque cela est possible.
176 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes
 6. Obtenez des informations qualitatives pour contextualiser et trianguler les
conclusions avec les données quantitatives.

RESSOURCES SUPPLEMENTAIRES
 Lignes Directrices de suivi-éval d'ACF - Outil MSTK 8b - Echantillonnage simplifié

 Guide de l'échantillonnage, Projet d'assistance technique pour l'alimentation et la

nutrition (FANTA), (1997).

 Echantillonnage de l'évaluation rapide (UNICEF) dans les situations d'urgence :

[Link]

177 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 ANNEXE 12 : SUIVI-EVAL POUR LES DISTRIBUTIONS
Dans tous les secteurs, nos projets comprennent souvent des activités de distribution. Qu'il
s'agisse de nourriture, de kits d'hygiène et de savon, de micronutriments en poudre, d'espèces ou
des outils agricoles distribués, le suivi avant, pendant et après les distributions permet de
s'assurer que les distributions ont bien été faites, qu'elles ont atteint les populations cibles visées
et ont contribué aux résultats escomptés du projet. L'outil MSTK 4 - Indicateurs thématiques
pour tous les secteurs fournit des indicateurs fréquemment utilisés pour le suivi des
distributions.

TYPE DE
DESCRIPTION
SUIVI
Vérification de la Le personnel du projet doit se rendre au domicile des bénéficiaires inscrits
liste des inscrits afin de vérifier l'exactitude des informations fournies lors de l'inscription, en
(avant la particulier la présence de la famille et de ses membres à la maison. Les
distribution) critères de ciblage doivent également être vérifiés. Dans la majorité des
cas, il est difficile de procéder à une vérification exhaustive ; aussi une
étude aléatoire d'un échantillon de la liste est-elle généralement facilitée.
Afin d'éviter tout biais, il ne faut pas choisir une partie de la liste prévisible
(par exemple, les 50 premiers inscrits), mais plutôt choisir un échantillon
des personnes interrogées dans le cadre de l'enquête à partir de la liste
complète.
Entretiens directs Au cas où la vérification de la liste d'enregistrement s'avère impossible à
avec les réaliser, il est conseillé d'effectuer des contrôles aléatoires auprès des
bénéficiaires sur chefs de famille pendant les distributions afin de vérifier les informations
les lieux de communiquées à l'inscription. Cela permet d'éviter les activités
distribution (au frauduleuses (comme, par exemple, l'achat ou l'échange de cartes
cours de la
d'identité, l'utilisation des enfants d'autres familles, etc.)
distribution)
Suivi de la Lors de la distribution alimentaire ou d'articles non alimentaires ou de kits
distribution sur d'hygiène, les paniers des bénéficiaires doivent être contrôlés à la sortie
place (ODM) du point de distribution pour : a) vérifier les quantités et la qualité des
articles reçus ; b) détecter les erreurs par rapport aux rations et aux kits,
en termes de poids et de quantité ; c) dénoncer tout détournement par les
membres de l'équipe ; d) identifier toute discrimination à l'égard d'un
groupe de population ; e) constater les aspects insuffisants du système de
distribution (flux de circulation des biens et des personnes, la
compréhension des bénéficiaires des conditions de distribution, etc.) ; et f)
permettre un ajustement rapide du processus de distribution afin de
corriger les erreurs et les dysfonctionnements détectés.
Suivi post- Le suivi post-distribution a lieu après chacun des cycles de distribution
distribution (PDM) dans tous les projets, quels qu'ils soient, afin de répondre à des questions
(Outil MSTK 11 - du type :
Suivi sur place et Les articles ont-ils été distribués aux bénéficiaires ciblés ? Quels sont ces
suivi post- articles ? Quelle quantité ? Quelle qualité ?
distribution)
Le processus de distribution s'est-il avéré efficace ? La méthode de
distribution a-t-elle été adaptée ? Le lieu de distribution se situait-il à une
distance raisonnable et en un lieu sûr ?
La fréquence de la distribution est-elle appropriée ?
178 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes
 Les bénéficiaires ont-ils rencontrés des problèmes pour venir et ont-ils eu
des frais de voyage ou des frais pour le transport des articles distribués ?
Les articles distribués étaient-ils adaptés aux besoins des populations ?
Comment les bénéficiaires ont-ils utilisé les articles distribués ? Ont-ils été
utilisés comme prévu ? Dans quelle mesure l'utilisation des articles a-t-elle
été fonction de la personne (homme ou femme) qui les a reçus ?
Quels membres de la famille en ont-ils bénéficié ? Qui était en charge du
contrôle de la façon d'utiliser les articles au niveau du ménage ? Pour
quelle(s) raison(s) des ménages ont-ils pu bénéficier davantage de la
subvention que d'autres ?

Les entretiens de l'enquête PDM sont plus utiles lorsqu'ils sont réalisés
peu de temps après chaque distribution ou au cours de la durée estimée
de l'utilisation de ces articles afin de s'assurer que les populations se
souviennent de la manière dont ils les ont utilisés. Une enquête standard
est réalisée de manière aléatoire auprès des ménages. Les groupes de
discussions et les entretiens avec les informateurs clés peuvent expliquer
et valider les conclusions de l'enquête. Les données émanant du PDM
doivent servir à adapter les distributions futures et à évaluer les effets de
l'intervention.

179 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

 ANNEXE 13 : SUIVI-EVAL POUR LE
RENFORCEMENT DES CAPACITES
Les capacités font référence aux compétences des personnes, des organisations et de la société
dans son ensemble à gérer les affaires avec succès.21 L'OCDE définit le développement des
capacités comme « le processus par lequel les personnes, les organisations et la société dans
son ensemble peu à peu exploitent, renforcent, créent, adaptent et maintiennent les capacités. »

Suivi-éval des capacités et des interventions pour le renforcement des

capacités
Les projets d'ACF doivent pour tous les secteurs suivre et évaluer 1) l'évolution des capacités des
bénéficiaires (au niveau individuel, organisationnel et systémique), et 2) le processus de
l'exécution des activités de renforcement des capacités. Mesurer l'impact des activités de
renforcement des capacités doit être une priorité secondaire et doit être axée sur les
enseignements à retirer.

a) Le renforcement des capacités des personnes est généralement compris comme la

transmission des connaissances et le développement des compétences grâce à la formation.
Cela implique également l'apprentissage par la pratique, la participation, l'appropriation des
connaissances et les processus associés à l'amélioration de la performance grâce aux
changements dans la gestion, la motivation, le moral, et une redevabilité et une responsabilité
accrues.

21 CAD-OCDE (2006), Relever le défi posé par le renforcement des capacités : évoluer vers de bonnes
pratiques

180 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

b) Le renforcement des capacités des organisations met l'accent sur la performance globale
et le fonctionnement des capacités, telles que l'élaboration des mandats, des outils et des lignes
directrices qui facilitent les changements de l'organisation et de sa gestion.
c) Au niveau des systèmes, le renforcement des capacités se concentrent sur un
environnement favorable, c'est-à-dire la politique globale, les cadres économique, règlementaire
et de responsabilisation en fonction desquels les organisations et les personnes fonctionnent. Les
relations et processus entre les organisations, qu'ils soient formels ou non, ainsi que leurs
mandates, sont importants.

Sources : Développement des capacités clés aux trois niveaux d'intervention (Lusthaus et al, 2000) et Suivre et
évaluer le renforcement des capacités, est-ce réellement difficile ? (INTRAC. 2010).

Le tableau ci-dessous présente une synthèse des principales méthodes qui peuvent être utilisées
pour évaluer les évolutions dans les capacités des bénéficiaires et la qualité et la pertinence des
efforts du renforcement des capacités. Pour créer une photo de ce qui a changé au fil du temps,
de la raison des changements et sur la manière dont les enseignements retirés peuvent être
appliqués dans le futur, il faut avoir recours à une approche utilisant des méthodes mixtes. L'outil
MSTK 4 - Indicateurs thématiques pour tous les secteurs fournit les indicateurs fréquemment
utilisés pour les activités de renforcement des capacités.

Suivi-éval pour le renforcement des capacités

METHODE DESCRIPTION
Evaluation post- Il faut inciter les bénéficiaires du renforcement des capacités à faire part
formation (réalisée à de la satisfaction ou non de leurs besoins, mais également à s'exprimer
la fin d'une sur le fait que le processus lui-même était ou non utile ou enrichissant.
formation, d'un Les questions qui peuvent être posées lors d'une évaluation post
atelier, etc.) ; Se formation comprennent :
reporter à l'outil
MSTK 22 pour un • Comment avez-vous été sélectionné pour participer à cette évaluation ?
exemple de format
• Qu'avez-vous le plus apprécié dans cette formation/cet atelier (par
exemple, la préparation en amont de l'atelier, le contenu, le style de
présentation, la qualité de l'animation/de l'enseignement, les polycopiés,
ET la durée) ? Merci d'être précis.

• Que changeriez-vous dans la formation/à propos de l'atelier (par

exemple, voir ci-dessus) ?
Formulaires de
satisfaction à remplir • Quelles parties de votre apprentissage pouvez-vous appliquer
à l'issue d'un projet immédiatement dans votre propre travail ? Merci d'être précis.
ou périodiquement
• Compte tenu de tout ce qui précède, merci de donner une note globale
sur l'assistance technique.

• Aimeriez-vous apporter d'autres commentaires ?

181 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

Suivi-éval de la capacité
Tests avant et après Les participants doivent se voir poser des questions en relation avec les
la formation concepts importants abordés lors de l'activité de formation. Ces mêmes
questions sont posées avant et après l'activité afin d'apprécier ce qui a été
appris. Vous pouvez faire un test post-formation trois mois après celle-ci
pour voir ce qu'il en reste et si des connaissances ont bien été acquises.

Analyse SWOT Évaluer la capacité d'une organisation avant, pendant, ou après un projet.
(Outil MSTK 9h – Note d'orientation relative à l'analyse SWOT)

Changement le plus Le processus MSC consiste à recueillir les récits des changements
significatif (MSC) significatifs. Il est demandé aux bénéficiaires du projet de venir partager
leurs récits ; ceux-ci sont ensuite transmis à un panel d'intervenants ou
d'employés dûment sélectionnés pour les examiner et retenir ceux qui
sont représentatifs du changement le plus significatif en mettant l'accent
sur l'impact du projet. (Outil MSTK 14 - Note d'orientation relative au
Etudes de cas changement
Il est probable le plus
que significatif).
des moyens importants soient nécessaires pour
détaillées générer assez d'histoires et tirer des conclusions élargies par rapport aux
résultats, mais ils peuvent fournir un témoignage global du processus de
changement vécu par des personnes ou des groupes, du point de vue
qualité.

182 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

BIBLIOGRAPHIE
La présente bibliographie comprend tous les livres et tous les documents de référence et
d'orientation provenant de nombreuses organisations et initiatives ; ils ont été consultés et utilisés
pour l'élaboration de ces Lignes Directrices de suivi-éval FSL par ACF.

Ressources d'Action contre la Faim

La Charte d'ACF - [Link]
valeurs/notre-charte
Action Against Hunger (2014), ACF Gender Policy: Increasing the Impact of ACF’s Work Through
Gender Equity Programming
Action Against Hunger (2014), ACF Gender Toolkit
Action Against Hunger (2014), Nutrition Security Policy
Action Against Hunger (2011), Disaster Risk Management for Communities
Action Against Hunger (2011), Evaluation Policy and Guidelines
Action Against Hunger (2011), Food Security and Livelihood Monitoring & Evaluation Guidelines
Action Against Hunger (2009) Learning from Experience and Sharing Knowledge: A Capitalization
Manual
Action Against Hunger (2006), Community-Driven Participation in Humanitarian Relief
Programming: A Practical Manual of Suggested Approaches and Tools for Field Practitioners
Action Against Hunger (2006), Community Participation Approach Manual

Ressources autres que celles d'Action contre la Faim

Ressources publiées
ALNAP (2003), Annual Review of Humanitarian Action: Improving Monitoring to Enhance
Accountability and Learning
ALNAP (2014), Closing the loop: effective feedback mechanisms in humanitarian contexts -
practitioner guidance
ALNAP and Groupe URD (2009), Participation Handbook for Humanitarian Field Workers:
Involving Crisis-Affected People in a Humanitarian Response
ALNAP (2010), The State of the Humanitarian System
American Evaluation Association (2004), Guiding Principles for Evaluators; [Link]
Publications/[Link]
Bamberger, M., Rugh, J. and Mabry, L. (2006), RealWorld Evaluation: Working Under Budget,
Time, Data, and Political Constraints. Thousand Oaks, London
Beck, T. (2008), Evaluating humanitarian action using the OECD/DAC criteria, An ALNAP Guide
for humanitarian agencies, ALNAP

183 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

Bilinsky, P. and Swindale, A. (2006), Household Dietary Diversity Score (HDDS) for Measurement
of Household Food Access: Indicator Guide; Food and Nutrition Technical Assistance II Project
(FANTA-2) and USAID
Bilinsky, P. and Swindale, A. (2010), Months of Adequate Household Food Provisioning (MAHFP)
for Measurement of Household Food Access: Indicator Guide Version 4; Food and Nutrition
Technical Assistance II Project (FANTA-2) and USAID, Food and Nutrition Technical Assistance
Buchanan-Smith, M. & Cosgrave, J. (2010), Evaluation of Humanitarian Action Course Reference
Manual, ALNAP; [Link]
Care International (1997), Monitoring and Evaluation Guidelines
Care International (2014), Participatory Monitoring, Evaluation, Reflection, and Learning for
Community-Based Adaptation: A Revised manual for Local Practitioners
Catholic Relief Services, PRA Manual on Methods, Practise & Tools and FAO. The Community’s
Toolbox.
Catley, A, Burns, J., Abebe, D. and SujiFeist, O. (2009), Participatory Impact Assessment: A
Guide for Practitioners; Feinstein International Centre, Tufts
CIDA (1990), CIDA Evaluation Guide
CIDA (1996), Guide to Gender-Sensitive Indicators; [Link]
vLUImages/Policy/$file/[Link]
Coates, V., Swindale, A., & Bilinsky, P. (2007), Household Food Insecurity Access Scale (HFIAS)
for Measurement of Food Access: Indicator Guide; USAID
Code of Conduct for the International Red Cross and Red Crescent Movement and Non-
Governmental Organizations (NGOs) in Disaster Relief (1994) Steering Committee for
Humanitarian Response and ICRC. [Link]
The Coping Strategy Index, (2008), WFP, USAID, Care, Feinstein International Centre, Tango.
[Link]
Cosgrave, J., Ramalingam, B., & Beck, T. (2009), Real-time evaluations of humanitarian action,
ALNAP/ODI; [Link]
Danish Refugee Council (DRC) (2008), Complaints Mechanism Handbook
Davies, R. and Dart, J. (2005), The ‘Most Significant Change’ (MSC) Technique A Guide to Its
Use
Department for International Development (DFID), (2005), Guidance on Evaluation and Review
Department for International Development (DFID), (2003), Tools for Development A handbook for
those engaged in development activity
Emergency Capacity Building Project (2007), Impact Measurement and Accountability in
Emergencies: The Good Enough Guide; [Link]
European Commission (2004), Project Cycle Management Guidelines ECHO (2005), Manual for
Project Cycle Management

184 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

Fall, C.N. and A.A. Ndiaye A. (2005), Methodology for Capitalization and Enhancement of the
Experiences of IFAD Programmes in West and Central Africa
Food and Agriculture Organization (FAO) (1970), Food Composition Table for Africa;
[Link]/ docrep/003/X6877E/[Link]
Food and Agriculture Organization (FAO)/World Bank (2008), Tracking Results in Agriculture and
Rural Development in Less-Than-Ideal Conditions: A Sourcebook of Indicators for Monitoring and
Evaluation
Food for the Hungry (2004) Barrier Analysis: Facilitator’s Guide
Gosling, L. and Edward, M. (1995), Toolkits: A Practical Guide to Assessment, Monitoring,
Review and Evaluation, Save the Children Fund, London

Group URD, Quality Compass. [Link] Hallam, A

(1998), Evaluating Humanitarian Assistance Programmes in Complex Emergencies,
Good Practice Review Number 7, Relief and Rehabilitation Network, ODI.
Gagens, Morel, Causten, et al. (2012), Guidance on M&E
HAP, 2014. The Core Humanitarian Standard on Quality & Accountability.
HAP, 2010. The 2010 HAP Standard in Accountability and Quality Management.
Htwe, E. E. & Sandilands, D. ACF Burma, Wa Assessment Tool Kit.
International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (2002), Handbook for
Monitoring and Evaluation
International Red Cross and Red Crescent Movement (1994), The Code of Conduct for the
International Red Cross and Red Crescent Movement and Non-Governmental Organizations in
Disaster Relief ; [Link]
INTRAC (2010), Monitoring and evaluating capacity building: Is it really that difficult?
Lusthaus, et al (2000), Key capacity development at three levels of intervention
Mack, N., Woodsong, C., Macqueen, K., Guest, G., and Namey, E. (2005), Qualitative Research
Methods: A Data Collector’s Field Guide; USAID and Family Health International
Naylor, A. (2009), Development and Implementation of Sanitation Survey Using a Knowledge
Attitudes Practices (KAP) Model; University of South Florida
Joint Emergency Food Aid Programme (JEFAP) (2003), Manual for the Provision of General Food
Distributions during Emergency Programmes in Malawi
OECD DAC (2001), Glossary of Evaluation and Results Based Management Terms - [Link]
[Link]/dataoecd/29/21/[Link]
People in Aid, 2007. Code of Good Practice in the Management and Support of Aid Personnel.
[Link]
Pirotte C. and Husson B. (1997), Entre Urgence et Développement – Pratiques Humanitaires en
questions / Karthala

185 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

S. Herraro (2012), Integrated monitoring: a practical manual for organizations that want to achieve
results.
Shapiro, J. (2006), Action Planning Toolkit, CIVICUS
Shapiro, J. (2006), Monitoring and Evaluation, CIVICUS
SIDA (2004), A summary of the theory behind the LFA method: The Logical Framework
Approach
Twigg, J. (2010), Characteristics of a Disaster Resilient Community: A Guidance Note;
[Link] [Link]/about-us/projects/Pages/[Link]?project=13
Typology of participation PRETTY J. & al, (1995), ‘Participatory Learning and Action: a Trainer’s
Guide’. London: IIED, quoted in the ACF Community Participation Approach Manual, 2006.
United Nations Children’s Fund (2010), Rapid Assessment Sampling in Emergency Situations
United Nations Development Programme (2009), Handbook on Planning, Monitoring and
Evaluating for Development Results
United Nations Development Programme (2013), Innovations in Monitoring & Evaluating Results
United Nations World Food Programme VAM Unit, (2008), Food consumption analysis:
Calculation and use of the food consumption score in food security analysis, Version 1
U.S. Agency for International Development (USAID) (2009), Monitoring and Evaluation Systems
Strengthening Tool
Valadez, J. and Bamberger, M. (1994), Monitoring and Evaluating Social Programs in Developing
Countries: A Handbook for Policymakers, Managers, and Researchers; World Bank
White, G. and Wiles, P. (2008), Monitoring Overview and Guidance for Humanitarian
Organisations; ECHO
White, G. and Wiles, P. (2008), Monitoring Templates for Humanitarian Organisations; ECHO
White, G. and Wiles, P. (2008), Monitoring Tools for Humanitarian Organisations; ECHO
World Bank, (2004), Conducting Quality Impact Evaluations under Budget, Time and Data
Constraints
World Bank, (2004), Monitoring and Evaluation: Some Tools, Methods & Approaches

RESSOURCES DOCUMENTAIRES SUR INTERNET

ALNAP -
Food and Agriculture Organization (FAO) - Crop Prospects and Food Situation;
[Link] giews/english/cpfs/[Link]
Food and Agriculture Organization (FAO) - Food Outlook;
[Link] htm
Food and Agriculture Organization (FAO) and World Food Programme (WFP) - Crop and Food
Security Assessment Missions; [Link] or
[Link] org/food-security/reports/CFSAM

186 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

Food Economy Group (FEG), HAP 2010 Standard in Accountability and Quality Management,
[Link]/projects/standard/hap_2010_standard.aspx
Food and Nutrition Technical Assistance (FANTA) Project (1997), Sampling Guide
MEASURE Evaluation, Carolina Population Center and USAID, [Link]
Hoddinott, J and Yisehac Y. (2002), Dietary Diversity as a Household Food Security Indicator;
Food and Nutrition Technical Assistance Project, Academy for Educational Development,
Washington, D.C - [Link]/publications/[Link]
IASC (2006), Gender Handbook for Humanitarian Action; [Link]
[Link]?tabid=656
Monitoring and Evaluation (MANDE) - [Link]
OCHA website (useful for resources & news)
Proudlock, K., Ramalingam, B. & Sandison, P. (2009), Improving humanitarian impact
assessment: bridging theory and practice, ALNAP Review of Humanitarian Action, Ch. 2 pp. 1-84;
[Link] [Link]/pool/files/[Link]

Reliefweb - [Link] Sandison, P (2006), The Utilisation of Evaluations in ALNAP

Review of Humanitarian Action, Ch. 3 pp. 89-144; [Link]
Sphere (2011), The Sphere Project Handbook; [Link]
Transparency International (2010), Preventing Corruption in Humanitarian Operations,
[Link]
[Link]/global_priorities/other_thematic_issues/humanitarian_assistance/ti_projects_
activities
Twigg, J. (2010). Characteristics of a Disaster Resilient Community: A Guidance Note;
[Link] [Link]/about-us/projects/Pages/[Link]?project=13
United Nations Environment Group (UNEG) (2004), Standards for Evaluation in the UN System;
[Link]
UNISDR (2005), Hyogo Framework for Action 2005-2015: International Strategy for Disaster
Reduction; [Link]
World Food Programme (WFP) - assessment reports; [Link]
World Food Programme (2009), Monitoring & Evaluation Guidelines; [Link]
monitoring-and-evaluation-guidelines

187 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

GLOSSAIRE DE LA TERMINOLOGIE DU SUIVI ET DE
L'EVALUATION
Le présent glossaire est directement inspiré du GLOSSAIRE DES TERMES CLES RELATIFS A
L'EVALUATION ET A LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS, publié par l'OCDE en 2010 (la
version anglaise est consultable à l'adresse suivante : [Link]
reviews/[Link])
Activité: Actions entreprises ou travaux menés en vue de produire des réalisations spécifiques.
L’activité mobilise des ressources telles que des fonds, une assistance technique et d’autres
types de moyens.
Appréciation globale : Appréciation globale de la pertinence, de la faisabilité et de la durabilité
probable d’une intervention avant que la décision de financement ne soit prise. Remarque : Dans
les agences et les banques de développement, le but de cette appréciation est de donner aux
décideurs les éléments qui leur sont nécessaires pour décider si l’action représente un usage
approprié des ressources de l’organisme. Terme voisin : évaluation ex ante
Hypothèses : Suppositions déduites de facteurs ou de risques pouvant avoir des répercussions
sur le progrès ou le succès d'une intervention.
Attribution : Confirmation d’un lien de causalité entre les changements observés (ou ceux que
l’on s’attend à observer) et une action spécifique. Remarque : Le terme "attribution" fait référence
à ce qui met une partie du changement observé au crédit de l’action évaluée. Il représente les
effets observés applicables à une intervention spécifique ou à la prestation d'un ou plusieurs
partenaire(s). L'attribution prend en compte les autres interventions, les facteurs aggravants
(anticipés ou non) ou les chocs externes.
Audit : Activité de contrôle, indépendante et objective, visant à apporter une valeur ajoutée et à
améliorer les opérations d'une organisation. L'audit aide l'organisation à atteindre ses objectifs
grâce à une approche systématique et rigoureuse pour analyser et améliorer l'efficacité de la
gestion des risques, du contrôle et des processus de gouvernance. Remarque : il faut faire une
distinction entre l'audit de régularité (du point de vue financier) qui porte surtout sur la conformité
avec les procédures et règlements en vigueur et l'audit de performance qui s'intéresse à la
pertinence, l'économie, l'efficience et l'efficacité. L'audit interne fournit une appréciation des
contrôles internes effectués par une unité qui informe la direction, alors que l'audit externe est
réalisé par un organisme indépendant.
Etude Baseline : Analyse qui décrit la situation telle qu'elle était avant le lancement d'une
intervention, par rapport à laquelle il est possible d'apprécier les progrès réalisés ou de faire des
comparaisons.
Point de repère : Point de référence ou norme permettant d'analyser la performance ou les
résultats obtenus. Remarque : Un point de repère se réfère aux résultats obtenus dans un passé
récent par d'autres organisations comparables, ou à ce qui peut être atteints raisonnablement
selon le contexte.
Bénéficiaires : Individus, groupes ou organisations (ciblés ou non) qui bénéficient, directement
ou indirectement, de l'intervention.
Evaluation groupée : Evaluation d'un ensemble d'activités, de projets et/ou de programmes
connexes.

188 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

Conclusions : Les conclusions soulignent les facteurs de succès et d'échec de l'intervention
évaluée, avec une attention particulière portée aux résultats et aux impacts, escomptés ou non, et
plus généralement aux autres points forts et points faibles. Une conclusion s'appuie sur la collecte
des données et leur appréciation par le biais d'une chaîne d'arguments transparente.
Economie : Non-gaspillage pour un produit donné. Remarque : Une activité est considérée
comme économique lorsque le coût d'utilisation des ressources se rapproche du minimum requis
pour atteindre les objectifs prévus.
Effet : Changement escompté ou non, attribuable directement ou indirectement à une
intervention. Termes voisins : résultats, réalisation.
Efficacité : Mesure selon laquelle les objectifs de l'action de développement ont été atteints, ou
vont l'être, compte tenu de leur importance relative. Remarque : Ce terme est également utilisé
comme mesure globale (ou appréciation) des mérites ou de la valeur d'une activité, c'est-à-dire la
mesure selon laquelle une intervention a atteint, ou est censé atteindre, ses principaux objectifs
pertinents de manière efficiente et durable, avec un impact positif en terme de développement
institutionnel. Terme voisin : effectivité.
Efficience : Mesure selon laquelle les ressources/intrants (fonds, expertise, temps, etc.) sont
convertis en résultats économiques.
Evaluation : Une évaluation peut être définie comme l'examen systématique des opérations et/ou
des résultats obtenus suite à une intervention, par rapport à un ensemble de standards implicites
ou explicites, en tant que moyen de contribuer à l'amélioration d'une intervention. Ou tout
simplement comme la détermination systématique de la qualité ou de la valeur d'une intervention
ou d'un projet. Dans la pratique, une évaluation peut comporter une série d'objectifs mais, dans
presque tous les cas, ces objectifs concernent l'amélioration, les enseignements retenus et/ou la
redevabilité.
Evaluation ex-ante : Evaluation réalisée avant la mise en œuvre d'une intervention.
Evaluation ex-post : Evaluation d'une intervention une fois que celle-ci est achevée. Remarque :
Elle peut-être réalisée soit immédiatement après l'achèvement de l'intervention ou bien plus tard.
Le but consiste à identifier les facteurs de réussite ou d'échec, d'apprécier la durabilité des
résultats et des impacts, et d'en tirer des conclusions qui pourront être extrapolées à d'autres
interventions.
Evaluation externe : Evaluation d'une intervention menée par des organismes et/ou des
personnes autres que les bailleurs de fonds et les organisations responsables de la mise en
œuvre.
Evaluation formative : Evaluation visant à améliorer les performances, le plus souvent réalisée
au cours de la phase de mise en œuvre d'un projet ou d'un programme. Remarque : Les
évaluations formatives peuvent également être réalisées pour d'autres raisons, telles que la
conformité aux exigences légales, le respect de celles-ci ou dans le cadre d'une évaluation plus
large.
Objectif/But/Finalité : L'objectif ultime vers lequel une intervention est supposée tendre.
Impacts : Effets à long terme, positifs ou négatifs, primaires ou secondaires, produits par une
intervention, directement ou indirectement, de manière intentionnelle ou non.
Evaluation indépendante : Une évaluation réalisée par des organismes et des personnes qui ne
sont pas liés aux responsables de la conception et de la mise en œuvre de l'intervention.
189 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes
Remarque : La crédibilité d'une évaluation dépend en partie de la manière dont elle a été réalisée
en toute indépendance. L'indépendance implique le degré de liberté existant par rapport aux
influences politiques et aux pressions des organisations. Elle se caractérise par un accès total
aux informations et une totale autonomie.
Indicateur : Variable ou facteur, de nature qualitative ou quantitative, qui fournit un moyen simple
et fiable pour mesurer la réalisation des résultats, refléter les changements liés à une intervention
ou aider à apprécier la performance d'un acteur du développement.
Intrants : Ressources financières, humaines et matérielles utilisées pour l'action de
développement.
Evaluation interne : Evaluation d'une intervention par une unité et/ou des personnes qui
dépendent des bailleurs de fonds, des partenaires ou des organisations chargées de la mise en
œuvre. Terme voisin : auto-évaluation.
Evaluation conjointe : Evaluation à laquelle participent différents partenaires. Remarque : Il
existe plusieurs degrés dans le "travail conjoint" ; tout dépend de la manière dont les partenaires
coopèrent dans le processus d'évaluation, partagent leurs ressources et fusionnent leurs rapports
d'évaluation. Les évaluations conjointes peuvent aider à résoudre les problèmes d'attribution en
appréciant l'efficacité des programmes et des stratégies, la complémentarité des efforts des
différents partenaires, la qualité de la coordination de l'aide, etc.
Enseignements retenus : Généralisations reposant sur l'expérience acquise dans le cadre des
projets, des programmes ou des politiques, et tirées des circonstances particulières ou de
situations plus générales. Souvent les enseignements soulignent les points forts et les points
faibles dans la préparation, la conception, la mise en œuvre avec une incidence sur les
performances, résultats et impacts.
Cadre logique : Outil de gestion visant à améliorer la conception des interventions, le plus
souvent au niveau du projet. Il sert à identifier les éléments stratégiques (intrants, résultats
attendus, réalisations, impacts) et leurs relations causales, les indicateurs et les hypothèses ou
risques qui peuvent influer sur la réussite ou l'échec d'une intervention. Ainsi il facilite la
conception, la réalisation et l'évaluation d'une action de développement. Terme voisin : gestion
axée sur les résultats.
Méta-évaluation : Le terme est utilisé pour des évaluations conçues pour effectuer une synthèse
des résultats provenant de plusieurs évaluations. Il peut également être utilisé pour désigner
l'évaluation d'une évaluation attestant de sa qualité et/ou pour apprécier la performance des
évaluateurs.
Evaluation à mi-parcours : Evaluation réalisée à peu près à la moitié de la période de mise en
œuvre de l'intervention.
Suivi : Un processus continu qui utilise la collecte systématique des données par rapport à des
indicateurs précis afin de fournir aux responsables et aux principales parties prenantes d'une
intervention en cours des informations sur les progrès réalisés, les objectifs atteints et l'utilisation
des fonds affectés. Termes voisins : suivi des performances, indicateur.
Réalisation : Les réalisations effectives ou potentielles, à court et moyen termes, par rapport aux
résultats attendus d'une intervention. Termes voisins : résultat, résultats attendus, impacts, effets.

190 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

Résultats attendus : Les produits, les biens et services qui résultent d'une intervention de
développement ; l'expression peut également s'appliquer à des changements qui découlent de
l'intervention et qui sont pertinents par rapport aux résultats atteints.
Evaluation participative : Méthode d'évaluation selon laquelle les représentants des agences
d'aide et des parties prenantes (y compris les bénéficiaires) travaillent ensemble pour la
conception et la réalisation d'une évaluation, ainsi que pour en tirer des conclusions.
Partenaires : Personnes et/ou organisations qui travaillent de concert pour atteindre des objectifs
qui ont été fixés en commun. Remarque : Le concept de partenariat implique que les objectifs
soient communs à tous, que les responsabilités soient partagées en termes de résultats atteints,
que l'obligation de rendre des comptes soit individualisée et que les obligations soient
réciproques. Les partenaires peuvent être des gouvernements, la société civile, des ONG, des
universités, des associations professionnelles, des organisations multilatérales, des entreprises
privées, etc.
Performance : Mesure de la manière dont une intervention ou une agence en charge de la mise
en œuvre fonctionne selon des critères / normes / lignes directrices spécifiques ou obtient des
résultats conformément aux objectifs ou aux plans établis.
Indicateur de performance : Indicateur permettant de vérifier les changements dans le cadre de
l'intervention ou montrant que les résultats sont conformes à ce qui a été planifié. Termes voisins :
suivi des performances, mesure des performances.
Mesure des performances : Système permettant d'apprécier la performance des interventions
au regard des objectifs fixés. Termes voisins : suivi des performances, indicateur.
Suivi des performances : Processus continu de collecte et d'analyse des données pour
comparer la façon dont un projet, un programme ou une politique est mise en œuvre par rapport
aux résultats escomptés.
Evaluation des processus : Une évaluation de la dynamique interne des organismes chargés de
la mise en œuvre des interventions, de leurs instruments politiques, de leurs mécanismes de
prestation de services, de leurs pratiques de gestion, et les liens entre ceux-ci.
Evaluation des programmes : Evaluation d'un ensemble d'interventions, conduites pour
atteindre des objectifs de développement spécifiques à l'échelle mondiale, régionale, nationale ou
d'un secteur. Remarque : un programme est limité dans le temps et implique de nombreuses
activités qui peuvent concerner plusieurs secteurs, thèmes et/ou zones géographiques.
Evaluation des projets : Évaluation d'une intervention individuelle conçue pour atteindre des
objectifs spécifiques avec des ressources bien définies et des délais de mise en œuvre précis,
souvent dans le cadre d'un programme plus large.
Objectif des programmes ou des projets : Résultats physiques, financiers, institutionnels,
sociaux, environnementaux ou autres auxquels un projet ou un programme doit contribuer.
Objectif spécifique : Objectifs fixés par les programmes ou le projet de développement.
Assurance qualité : L'assurance qualité porte sur les activités concernées par l'évaluation et
l'amélioration des mérites ou de la valeur d'une intervention ou le respect des normes fixées.
Remarque : exemples d'activités d'assurance qualité : appréciation, gestion axées sur les
résultats, examens au cours de la mise en œuvre, évaluations, etc. L'assurance qualité peut aussi
concerner l'évaluation de la qualité d'un portefeuille et de son efficacité.

191 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

Recommandations : Propositions visant à améliorer l'efficacité, la qualité ou l'efficience d'une
intervention et à redéfinir les objectifs, et/ou à réaffecter les ressources. Les recommandations
doivent être reliées aux conclusions.
Pertinence : Mesure selon laquelle les objectifs d'une intervention correspondent aux attentes
des bénéficiaires, aux besoins du pays, aux priorités globales et aux politiques des partenaires et
bailleurs de fonds. Remarque : Rétrospectivement, la question de la pertinence est souvent liée à
la question de savoir si les objectifs d'une intervention ou la conception de celles-ci sont toujours
adaptés par rapport à une situation en constante évolution.
Fiabilité : Cohérence des interprétations des données et des évaluations. Il est fait référence à la
qualité des instruments, des procédures et des analyses utilisées pour collecter et interpréter les
données. Remarque : les informations sont fiables lorsque des observations répétées (qui utilisent
des techniques identiques dans des conditions identiques) produisent des résultats similaires.
Résultats : Résultats attendus, résultats atteints (effets) ou impacts (escomptés ou non, positifs
et/ou négatifs) d'une intervention de développement. Termes voisins : résultats atteints, effets,
impacts
Chaîne des résultats : Suite des causes et des effets d'une intervention qui indique ce qu'il est
nécessaire d'atteindre en termes d'objectifs, chronologiquement grâce aux intrants/ressources,
aux activités et aux résultats attendus pour finalement aboutir aux effets, impacts et aux retours
d'information. Pour certaines agences d'aide, la population ciblée fait partie de la chaîne des
résultats. Termes voisins : hypothèses, cadre des résultats.
Cadre des résultats : Logique du programme qui explique comment l'objectif peut être atteint en
tenant compte des relations causales et des hypothèses implicites. Termes voisins : chaîne des
résultats, cadre logique.
Gestion fondée sur les résultats : Stratégie de management orientée sur la performance et la
réalisation des résultats attendus, effets et impacts. Terme voisin : cadre logique.
Examen : Analyse de la performance d'une intervention sur une base périodique ou ad hoc.
Remarque : Le terme "évaluation" est souvent employé pour une appréciation/analyse plus
globale et/ou plus approfondie que le terme "examen". Les examens tendent à mettre l'accent sur
les aspects opérationnels. Les termes "examen" et "évaluation" sont parfois utilisés comme des
synonymes. Terme voisin : évaluation.
Analyse des risques : Analyse ou appréciation de la façon dont les facteurs (appelés dans le
cadre logique "hypothèses") influent ou sont susceptibles d'influer sur la bonne réalisation des
objectifs d'une intervention. Examen détaillé des conséquences possibles (non voulues et
négatives) des interventions de développement sur la vie humaine, la santé, la propriété ou
l'environnement. Processus qui fournit des informations de manière systématique par rapport aux
conséquences non souhaitées. Processus qui permet de mesurer la probabilité et l'impact
prévisible pour les risques identifiés.
Auto-évaluation : Evaluation menée par ceux qui sont chargés de la conception et de la mise en
œuvre d'une intervention.
Parties prenantes : Agences, organisations, groupes ou individus qui ont un intérêt direct ou
indirect dans l'intervention.

192 | Page Lignes Directrices - Suivi-évaluation | Annexes

Evaluation récapitulative : Etude réalisée à la fin d'une intervention (ou une phase de cette
intervention) afin de déterminer dans quelle mesure les résultats prévus ont été bien été atteints.
L'évaluation récapitulative vise à fournir des informations sur l'intérêt du programme.
Durabilité/Pérennité : Les avantages tirés de la mise en œuvre de l'intervention continuent à
produire leurs effets une fois que celle-ci s'est achevée. Probabilité de voir les bénéfices se
poursuivre au-delà de l'intervention et sur le long terme. La résilience aux risques par rapport aux
bénéfices nets dus à une intervention se poursuit dans le temps.
Groupe cible : Personnes ou organisations pour lesquelles une intervention est mise en route.
Termes de Référence (TdR) : Document écrit présentant le but et le cadre du travail à réaliser
(par exemple, l'évaluation), les méthodes à utiliser, les normes qui permettent d'apprécier les
performances ou de réaliser des analyses, d'allouer les ressources et le temps nécessaires, et les
exigences en matière d'établissement de rapports. Deux autres expressions sont parfois utilisées
avec le même sens : « objet du contrat » et « mandat d'évaluation ».
Triangulation : Utilisation d'au moins trois théories, sources ou types d'information, ou d'analyses
pour vérifier et confirmer une appréciation. Remarque : le fait d'associer plusieurs sources,
méthodes, analyses ou théories par rapport aux données permet de chercher à dépasser les biais
qui émanent d'un seul informateur, une seule méthode, un seul observateur ou d'une seule étude
théorique.
Validité : Période pendant laquelle les stratégies et les instruments de collecte des données
mesurent ce qu'ils sont supposés mesurer.

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