R E N N E S

Directeur d’Etablissement Social et

Médico-Social Public
Promotion : 2006 - 2007
Date du Jury : Décembre 2007

De la maîtrise de l’absentéisme au
développement du présentéisme

Anne COURTAIS

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 Remerciements

A Alain Haneuse, Directeur du Pôle Villepinte – Saint-Denis – Tremblay-en-France, mon

maître de stage,
A Patrick Dauch, Directeur Général du Centre Départemental Enfants et Familles de la
Seine-Saint-Denis,
Aux personnels du Pôle Villepinte – Saint-Denis – Tremblay-en-France,
pour leur accueil, leur confiance et leur contribution à cette étude.

A l’équipe d’enseignants du « Module mémoire » pour leur patience et leurs précieux

conseils.

A mes proches, famille et amis, qui m’ont apporté leur aide et leur soutien pendant ces
huit mois de stage.

Que toutes ces personnes trouvent dans ces quelques lignes l’expression de ma profonde
gratitude, et soient ici remerciées.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 Sommaire

Introduction ...............................................................................................................1

1 Approche théorique de la notion d’absentéisme professionnel : un

concept mouvant ................................................................................................5

1.1 L’absentéisme professionnel : une notion aux frontières variables .............. 5

1.1.1 La définition de l’absentéisme professionnel ......................................................... 5
1.1.2 Le cadre juridique .................................................................................................. 8
1.2 L’absentéisme professionnel : un phénomène aux multiples facteurs........ 13
1.2.1 Les facteurs extrinsèques : le capital humain ...................................................... 13
1.2.2 Les facteurs intrinsèques : l’organisation et le sens de l’action ........................... 16

2 Approche pratique de la notion d’absentéisme professionnel : l’exemple

du Pôle Villepinte – Saint-Denis – Tremblay-en-France ................................19

2.1 Les caractéristiques du Pôle Villepinte – Saint-Denis – Tremblay-en-

France ................................................................................................................. 19
2.1.1 Présentation du Pôle............................................................................................ 19
2.1.2 Présentation de la démographie professionnelle................................................. 21
2.2 Etude de l’absentéisme professionnel sur le Pôle ......................................... 24

2.2.1 Quelques indicateurs chiffrés............................................................................... 25

2.2.2 Les résultats de l’enquête sur les conditions de travail........................................ 28
2.3 Le traitement actuel de l’absentéisme professionnel sur le Pôle ................. 31
2.3.1 Les réponses actuelles ........................................................................................ 31
2.3.2 De la nécessité d’un plan d’action élargi et transversal ....................................... 33

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 3.............De la maîtrise de l’absentéisme au développement du présentéisme 35

3.1 Les préalables.....................................................................................................35

3.1.1 La consolidation de l’existant................................................................................35
3.1.2 La mobilisation des acteurs ..................................................................................38
3.2 Maîtriser l’absentéisme professionnel ou Garantir la santé physique et
mentale des professionnels ..............................................................................40
3.2.1 La gestion du risque physique ou l’impératif de sécurisation du lieu de travail ....40
3.2.2 La gestion du risque mental ou le traitement préventif de l’épuisement
professionnel ........................................................................................................43
3.3 Développer le présentéisme ou Fonder l’action des professionnels ............47
3.3.1 L’accompagnement individuel des professionnels ...............................................48
3.3.2 L’accompagnement collectif des professionnels ..................................................51

Conclusion .............................................................................................................. 57

Bibliographie........................................................................................................... 59

Liste des annexes...................................................................................................... I

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 Liste des sigles utilisés

A.N.A.C.T. : Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail

A.N.F.H. : Association Nationale pour la Formation permanente du personnel Hospitalier
A.S.A. : Autorisation Spéciale d’Absence
A.S.E. : Aide Sociale à l’Enfance
A.T. : Accident du Travail
C.A.S.F. : Code de l’Action Sociale et des Familles
C.D.E.F. : Centre Départemental Enfants et Familles de la Seine-Saint-Denis
C.E. : Conseil d’Etat
C.E.M. : Congé Enfant Malade
C.H.S.C.T. : Comité d’Hygiène et de Sécurité des Conditions de Travail
C.L.D. : Congé Longue Durée
C.L.M : Congé Longue Maladie
C.M. : Congé Maternité
C.M.O. : Congé Maladie Ordinaire
E.F. : Evénements Familiaux
E.N.S.P. : Ecole Nationale de la Santé Publique
E.T.P. : Equivalent Temps Plein
F.P.H. : Fonction Publique Hospitalière
I.N.R.S. : Institut National de Recherche et de Sécurité
M.P. : Maladie Professionnelle
O.M.S. : Organisation Mondiale de la Santé
S.S.T. : Santé et Sécurité au Travail

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 « Il n’est de richesses que d’hommes »
(Jean Bodin, 1576)

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

Introduction

Des responsabilités qui incombent au directeur d’établissement, il en est une qui

prime : celle de préserver le capital humain œuvrant à la réalisation des projets institutionnels
dont il est garant. La responsabilité sociale du directeur commence ici. Il lui faut dès lors offrir
des conditions de travail garantissant aux professionnels un bien-être au travail, autrement dit
préservant leur santé physique et mentale, et favorisant leur épanouissement au travail. C’est
d’ailleurs en ce sens que s’est positionné le Plan « Santé au travail 2005-2009 »1, lancé le 13
avril 2004 et présenté le 17 février 2005 par le Ministre de l’Emploi, du Travail et de la
Cohésion Sociale. A ce titre, il est un phénomène qui ne peut échapper à notre vigilance :
l’absentéisme professionnel. Trop souvent considéré comme un poids dans le fonctionnement
des établissements du fait des coûts et des perturbations qu’il engendre, il doit être regardé
autrement. L’absentéisme professionnel doit avant tout être perçu comme un indicateur de
santé au travail et comme révélateur du degré de motivation professionnelle des personnels.
A lui seul, il traduit, non sans complexité, la relation des individus à leur travail et conduit à
s’interroger sur l’impact que peut avoir l’organisation de travail sur leur mobilisation
professionnelle.
A l’occasion de mon stage de professionnalisation, au Pôle Villepinte – Saint-Denis –
Tremblay-en-France, appartenant au Centre Départemental Enfants et Familles (C.D.E.F.) de
la Seine-Saint-Denis, j’ai pu constater l’impact que peut avoir le phénomène d’absentéisme
professionnel dans une organisation de travail, à la fois en terme de coût humain et en terme
de coût financier.
Le premier élément qui a retenu mon attention portait sur le volume des vacations. Au
début de mon stage, en novembre 2006, la direction générale du C.D.E.F. appelait à la plus
grande vigilance concernant le recours aux vacations, en vue de l’exercice budgétaire 2007.
En mars 2007, le Pôle Villepinte avait déjà utilisé sur le premier trimestre un tiers de
l’enveloppe « vacations » autorisée. Sans diminution corrélative du nombre de vacations, à
compter de septembre 2007, le recours aux vacataires deviendrait impossible. Devant le
constat d’un recours exponentiel aux vacataires et le coût financier correspondant, j’ai
commencé à m’interroger sur les causes de ce phénomène. Comment se fait-il qu’il y ait
autant de vacations ? Constatant qu’elles avaient pour fonction de couvrir les absences des
professionnels, mon regard s’est alors porté sur l’absentéisme.
Parallèlement, au fil de mes observations de terrain, d’autres difficultés inhérentes à
l’absentéisme professionnel me sont apparues. A plusieurs reprises, au cours de ce stage, j’ai
pu constater la mise en difficulté de certains services et de certains professionnels, du fait de

1
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l’absence de leurs collègues. Le report de la charge de travail, né des absences, conduit bien
souvent à une surcharge de travail pour les personnels présents. Celle-ci générant une
certaine fatigue, mais aussi le sentiment de ne pas faire le travail aussi bien qu’il devrait être
fait, et par conséquent une démotivation chez certains professionnels, source potentielle
d’épuisement professionnel.
Une dernière observation m’a confortée dans le choix de ce sujet. En effet, j’ai
également constaté qu’en cas d’absences récurrentes des professionnels, la qualité de la
prise en charge des enfants pouvait se trouver altérée, qu’il y ait remplacement ou non. Dans
le premier cas, le recours à un vacataire est source d’une certaine instabilité dans la prise en
charge. Les enfants perdent certains repères en voyant arriver des professionnels qu’ils ne
connaissent pas ou qui changent très souvent, ce qui, au vu de leur vulnérabilité, ne peut que
leur être préjudiciable. Dans le second cas, la surcharge de travail générée auprès des
professionnels présents les empêche d’investir pleinement leurs missions, et dès lors, ceux-ci
travaillent a minima, en faisant leur possible. Les services psycho-socio-éducatifs comme les
services administratifs, techniques et généraux peuvent se retrouver devant ce dilemme. A
terme, c’est la qualité de la prise en charge des enfants dans tous ses aspects qui est atteinte,
et c’est là le coût le plus important de l’absentéisme.
Le coût financier, comme le coût humain eu égard aux personnels comme aux
enfants, sont autant d’éléments qui m’ont conduit à m’interroger sur les causes de
l’absentéisme professionnel, chacun traduisant un risque majeur pour le fonctionnement
institutionnel. Au travers du coût financier, c’est la bonne exécution budgétaire qui se trouve
mise en cause, et par là même la santé financière d’un établissement et la viabilité des projets
qui en dépendent. S’agissant du coût humain eu égard au personnel, le risque est de voir des
professionnels fragilisés dans leur santé physique et morale, alors que la responsabilité du
directeur requiert qu’il veille à l’offre d’un environnement de travail sain et porteur. Enfin,
concernant le coût humain relatif aux enfants, le manque de repères du fait du manque de
continuité dans la prise en charge et le sentiment d’insécurité qui en découle, s’inscrivent en
faux avec la mission de protection qui incombe aux Foyers de l’Enfance.
Considérant l’absentéisme professionnel comme un phénomène complexe et
plurifactoriel, j’ai choisi d’en analyser les causes afin de distinguer, parmi les facteurs qui
opèrent en ce domaine, ceux qui relèvent de l’environnement de travail de ceux qui n’en
relèvent pas. L’identification de ces derniers permettant de développer une stratégie
managériale visant à résorber l’absentéisme dit « compressible » mais plus encore à favoriser
la présence des personnels au travail. En effet, en tant que future directrice d’établissement,
je considère que l’absentéisme professionnel, lorsqu’il dépasse sa part incompressible, est le
symptôme d’un mal-être des professionnels. Par conséquent, en m’engageant dans cette
réflexion, j’ai eu le souci de réfléchir à des solutions concrètes de management permettant de
garantir le « bien-être au travail » des professionnels, autrement dit leur santé physique et
mentale mais aussi leur motivation. En effet, celui-ci doit être considéré comme la condition

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

fondamentale de leur investissement professionnel, préalable incontournable à la qualité de la
prise en charge des enfants en Foyer de l’Enfance.
La question centrale de cette étude a donc été la suivante : pourquoi y a-t-il autant
d’absentéisme professionnel sur le Pôle Villepinte – Saint-Denis – Tremblay-en-France ? Afin
d’y répondre, j’ai retenu trois hypothèses. La première hypothèse visait la gestion des risques
physiques dans l’établissement. Il s’agissait de vérifier si l’infrastructure du Pôle exposait
fortement les professionnels à un risque d’accident du travail (A.T.) ou de maladie
professionnelle (M.P.). La seconde hypothèse relevait, quant à elle, de l’organisation de travail
elle-même. Il s’agissait là d’appréhender le degré de structuration de l’organisation de travail,
afin de savoir si elle pouvait être ou non source d’épuisement professionnel. La troisième et
dernière hypothèse concernait la motivation des professionnels. Celle-ci visait à identifier
l’existence ou non de moteurs dans leur action. Ces trois hypothèses déclinées en sous
hypothèses2 permettaient ainsi de travailler sur l’ensemble des facteurs potentiels
d’absentéisme professionnel reconnus par les spécialistes3.
Pour vérifier ces hypothèses, j’ai eu recours à différents outils de travail. L’observation
de terrain ainsi que la participation à diverses réunions de travail ont tout d’abord été une
source d’information précieuse. La tenue d’un journal de bord comportant une analyse
rétrospective du quotidien institutionnel sous l’angle de la problématique choisie, m’a permis
de retenir un certain nombre d’éléments de réponse. L’accomplissement des missions qui
m’ont été confiées en tant que directrice stagiaire m’a également permis d’appréhender le
fonctionnement institutionnel dans ses détails. J’étais chargée de la formalisation des règles et
procédures de travail sur le Pôle. Cette observation de terrain a été complétée par le recueil
des documents de travail existants dans l’établissement : les chiffres de l’absentéisme, les
documents institutionnels, les outils de travail utilisés ; et par une recherche documentaire
dont la bibliographie est présentée en fin d’étude. A partir des chiffres de l’absentéisme fournis
par le service des ressources humaines, j’ai pu analyser plus précisément le visage de
l’absentéisme professionnel sur le Pôle, c’est-à-dire identifier les services les plus touchés par
ce phénomène et les facteurs opérants au sein de ces derniers. J’ai parallèlement choisi de
conduire des entretiens sur le mode semi-directif : un entretien4 à destination de la personne
chargée de la sécurité et des membres du Comité d’Hygiène et de Sécurité des Conditions de
Travail (C.H.S.C.T.) et un entretien5 à destination des différentes catégories de personnel.
Ces entretiens avaient une vocation transversale : chaque hypothèse retenue dans la
présente étude faisant l’objet d’une série de questions. L’encadrement (directeur et cadres
intermédiaires) n’a pas fait l’objet d’entretien, dans la mesure où les observations de terrain et
la participation aux réunions de travail ont apporté suffisamment d’éléments de réponse.

2
Annexe 1.
3
GALLOIS P., 2005, L’absentéisme, comprendre et agir, Editions Liaisons, page 46.
4
Annexe 8.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 La recherche des causes potentielles du phénomène d’absentéisme professionnel
constaté requiert de faire appel préalablement à la théorie (I). En effet la notion même
d’absentéisme professionnel est une notion aux contours flous dont il importe de préciser la
teneur. Une fois cette délimitation effectuée, une analyse du phénomène sur le terrain au
regard des facteurs reconnus d’absentéisme professionnel permet d’apporter des explications
au phénomène observé (II). Des conclusions dégagées après enquête de terrain peuvent
alors émerger des propositions d’action en vue de la maîtrise du phénomène (III). Dans le
cadre de la présente étude, il ressort de l’analyse de terrain que pour faire face au risque
d’absentéisme professionnel, les conditions de travail doivent garantir la santé physique et
mentale des professionnels, mais plus encore, développer une présence motivée. C’est
pourquoi, de l’objectif initial de maîtrise de l’absentéisme professionnel, il faut glisser vers un
objectif de développement du présentéisme.

5
Annexe 7.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

1 Approche théorique de la notion d’absentéisme
professionnel : un concept mouvant

1.1 L’absentéisme professionnel : une notion aux frontières variables

1.1.1 La définition de l’absentéisme professionnel

La définition de la notion d’absentéisme professionnel est une tâche délicate. En effet
elle fait l’objet de plusieurs acceptions.

A) L’absentéisme comportemental

La première définition qui survient lorsqu’on évoque la notion d’absentéisme

professionnel est celle de « l’absentéisme comportemental »6. On entend alors par
« absentéisme » la tendance d’une personne à se porter absente régulièrement ou sa
« propension à être absente »7. Au centre de cette définition, on trouve le comportement
personnel d’un agent qui se porte absent de manière régulière et répétitive, sous couvert
des autorisations légales d’absence reconnues par le statut de la fonction publique
hospitalière (F.P.H.)8. Dans ce genre de situation, si la justification légale de son absence
est établie, il n’en demeure pas moins que sur le plan de sa légitimité, quelques doutes
peuvent être formulés. En effet, cette tendance à être absent régulièrement cache bien
souvent une relation défectueuse entre l’individu et son travail. On trouve parfois, dans cet
absentéisme, un comportement de fuite vis-à-vis du travail9. Celui-ci peut être motivé
différemment selon les situations. Il peut s’agir d’un simple rejet du travail tel qu’il est
conçu et organisé, ou encore d’un arbitrage entre des obligations ressenties comme de
sens contraire (exemple : obligation d’aller travailler et exigence morale et affective de
garder son enfant malade) ou entre des désirs de sens contraire.
On retrouve cette même définition de l’absentéisme dans l’Encyclopedia Universalis
qui retient, dans sa définition étroite de l’absentéisme, l’expression suivante : « l’habitude
qu’ont certains travailleurs de négliger, sans motif valable, de se rendre à leur travail ». Le
dictionnaire Petit Robert s’inscrit quant à lui dans la même lignée lexicale, il parle du
« comportement de la personne qui est souvent absente ».

6
INSTITUT DE LA PERFORMANCE PUBLIQUE, Maîtriser l’absentéisme dans les organisations publiques,
12 mars 2007, Paris, Institut de la Performance Publique, page 4.
7
Ibid.
8
Loi n°86.33 du 9 janvier 1986 portant dispositions statutaires relatives à la fonction publique hospitalière.
9
LETEURTRE H., 1991, Audit de l’absentéisme du personnel hospitalier, Edition Berger-Levrault, page 13.

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 Mais cette définition n’est pas la plus aisée à utiliser dans le cadre d’une étude de
terrain sur l’absentéisme professionnel, et ce pour plusieurs raisons. La première tient au
fait que cet absentéisme comportemental est difficilement palpable dans la mesure où il
relève du for intérieur des personnes. Se limiter à cette définition induirait une approche
ciblée et individuelle du phénomène alors que celui-ci requiert un traitement global. En
effet, l’absentéisme professionnel doit être perçu avant tout comme un baromètre des
dysfonctionnements d’une organisation et de la qualité des conditions de travail10 et à ce
titre doit être appréhendé plus largement. La seconde raison, quant à elle, relève de la
forte connotation péjorative de cette définition11. De manière sous-jacente, elle positionne
les personnels dans une situation fautive ou de culpabilité. Tout en reconnaissant l’impact
que peut avoir la dimension individuelle dans le phénomène d’absentéisme, il n’en
demeure pas moins qu’avec humilité, on ne peut considérer les phénomènes d’absences
à répétition comme trouvant leur seule origine dans les comportements individuels : nos
établissements génèrent en leur sein de l’absentéisme professionnel.
Cette définition de l’absentéisme comportemental ne donne donc qu’une vision
parcellaire de l’absentéisme professionnel : une vision subjective et individuelle. Il est
nécessaire de faire appel à une autre définition afin de parvenir à une objectivation du
phénomène ainsi qu’à une approche structurelle du problème.

B) L’absentéisme statistique
La notion d’absentéisme peut être définie autrement que par le biais du comportement
des agents. La seconde définition donnée au vocable « absentéisme », à ce titre, se
positionne en toute objectivité, à la différence de la première définition. Par
« absentéisme », on entend alors le phénomène des absences du personnel dans leur
ensemble12. La définition élargie de l’absentéisme que retient l’Encyclopedia Universalis
s’inscrit dans cette lignée : l’absentéisme s’entend comme « toute absence volontaire ou
non » par opposition à la définition étroite citée ci-dessus13. On retrouve également cette
conception dans la législation relative au bilan social à propos des statistiques
d’absentéisme14, plus particulièrement dans l’article I-16 du décret du 7 octobre 1988 qui
s’applique à nos établissements. C’est cette définition de l’absentéisme qui va servir de

10
MALEY E., janvier 1995, « L’absentéisme, un baromètre social très sensible », in Dossier « L’organisation
contre l’absentéisme », Stratégie Santé Mensuel, n°65, page 23.
11
DANOS J-P., PINCHON C., décembre 2002, « Des ressources épuisables (…) », Gestions hospitalières,
n°421, page 795.
12
INSTITUT DE LA PERFORMANCE PUBLIQUE, 2007, [Link]., page 4.
13
Cf. 1.1.1. A)
14
Loi n°77-768 du 12 juillet 1977 intégrée au Titre III du Livre IV du Code du Travail ; Décret n°88-951 du 7
octobre 1988.

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porte d’entrée dans cette étude. Aussi objectivée soit-elle, elle permet d’appréhender
l’ensemble des causes qui génèrent l’absence des professionnels et pas seulement celles
qui tiennent au comportement de fuite de certains agents dans leur rapport au travail.
Cependant, les faits d’absence du personnel répondent à des motivations diverses (au
sens juridique du terme). Les modalités réglementaires d’absence figurant au statut de la
F.P.H. en témoignent : formation, représentation syndicale, maternité, congé maladie…
Or il s’agit ici de se positionner en terme de maîtrise du phénomène. On constate dès lors
que selon la motivation de l’absence, l’encadrement (directeur d’établissement et cadres
intermédiaires) peut ou ne peut pas maîtriser l’impact de l’absence sur l’organisation et la
planification du travail d’un établissement.
Par exemple, dans le cas d’un départ en formation retenu et intégré dans le plan de
formation de l’établissement, les absences de l’agent vont pouvoir être anticipées et le
remplacement de celui-ci assuré, de telle sorte que l’organisation du travail n’en soit pas
ou peu perturbée. La prévisibilité de l’absence rend celle-ci maîtrisable et maîtrisée. En
revanche, dans le cas d’un congé maladie ordinaire d’une durée de trois semaines,
intervenant inopinément dans la vie d’un service, aucune anticipation n’aura été possible,
et le fonctionnement du service s’en trouvera déstabilisé pour la période correspondante,
sans compter qu’une prolongation de l’arrêt maladie peut avoir lieu.
L’imprévisibilité de certaines absences est le point clé du phénomène d’absentéisme
professionnel. Au-delà du coût financier que représentent les absences du personnel de
manière globale, c’est elle qui vient perturber le fonctionnement institutionnel et
l’organisation du travail. C’est lorsqu’un agent est attendu sur son poste de travail, c’est-à-
dire inscrit au tableau de service, et qu’il ne se présente pas que l’absentéisme pose
problème. C’est la délimitation que propose Pascal Gallois dans sa méthodologie de
résorption de l’absentéisme professionnel15 : c’est l’ensemble des absences qui
surviennent pendant une période théoriquement travaillée, autrement dit pendant une
période où l’employeur s’attend à la présence du salarié16, sur lesquelles il faut agir,
puisque la déstabilisation de l’organisation de travail y prend source.
On distingue alors clairement deux catégories dans l’ensemble des absences
autorisées par le statut de la F.P.H. autrement dit deux types d’absentéisme :
- L’absentéisme prévisible : les absences, dans ce cas, peuvent être gérées par
anticipation et intégrées dans l’organisation et la planification du travail.
- L’absentéisme imprévisible : les absences, dans ce cas, du fait de leur caractère
impromptu, génèrent des perturbations dans l’organisation et la planification du
travail qui sont difficiles à maîtriser.

15
GALLOIS P., 2005, [Link]., page 33.
16
LETEURTRE H., 1991, [Link]., page 7.

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 Ce qui nous intéresse dans cette étude, c’est l’absentéisme imprévisible. Non pas qu’il
s’agisse de maîtriser l’immaîtrisable, mais plutôt de travailler en amont de cet
absentéisme imprévisible c’est-à-dire sur la signification de celui-ci ainsi que sur ces
causes afin d’en réduire le volume. Avant cela, une analyse approfondie du cadre
réglementaire des absences s’impose afin d’identifier les formes juridiques que revêt cet
absentéisme imprévisible.

1.1.2 Le cadre juridique

Parmi les obligations des fonctionnaires, figure l’obligation de présence. Celle-ci
supporte un certain nombre de dérogations que sont les modalités réglementaires
d’absence. C’est sous la forme de certaines de ces absences autorisées par le législateur
qu’apparaît l’absentéisme imprévisible.

A) Le principe : l’obligation de présence

Les droits reconnus aux fonctionnaires le sont « en contrepartie de sujétions

particulières et des renoncements nécessaires (…). On ne sert pas l’Etat et les pouvoirs
publics comme on sert une société privée »17. Parmi ces sujétions, figure l’obligation de
servir qui découle de la notion même de service public. Elle est définie comme l’obligation
de se consacrer à l’exercice des fonctions correspondant à son grade dans le poste où il
est affecté, « de manière personnelle et exclusive »18. L’obligation d’exercice personnel
des fonctions est définie par l’article 28 du titre I du statut général de la fonction publique
tandis que l’obligation d’exercice exclusif l’est par l’article 25 de ce même titre.
Ce qui nous intéresse ici c’est l’obligation d’exercice personnel des fonctions car, en
son sein, se trouve l’obligation de présence. Cette obligation de présence implique pour le
fonctionnaire l’impératif suivant : il doit occuper son poste conformément au tableau de
service19 (sous réserve que celui-ci soit communiqué et affiché en temps utile pour être
opposable).
Sauf à intégrer l’une des modalités réglementaires d’absence qui suivent et à en
observer les conditions de déclaration, le fonctionnaire absent se trouve en situation
irrégulière. Dans ce cas, et ce malgré le silence du statut de la F.P.H., le fonctionnaire est
placé en position de congé sans traitement, soit sur la base de la notion de service fait20,

17
Discours de présentation du projet de statut général de la fonction publique par Anicet Le Pors devant
l’Assemblée Nationale, 3 mai 1983.
18
LUCAS A., 2005, Manuel de gestion des ressources humaines dans la fonction publique hospitalière : le
fonctionnaire hospitalier, Editions E.N.S.P., page 387.
19
Ibid. page 391.
20
Article 20 du titre I du statut général de la fonction publique ; Article 77 du titre IV.

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soit sur la base de l’ancien article L859 du Code de la Santé Publique21. Parallèlement il
peut faire l’objet d’un traitement sur le plan disciplinaire, traitement à degré variable, allant
du simple avertissement oral lors d’un entretien avec l’agent concerné, à l’avertissement
en cas de réitérations successives, en passant par la jonction d’une note administrative
au dossier administratif, le tout dans le respect du principe du contradictoire. Ce n’est
qu’en situation extrême que la procédure d’abandon de poste pourra être actionnée,
conduisant ainsi à la radiation des cadres, sous réserve de satisfaire aux conditions
restrictives définies par le Conseil d’Etat22.
En dehors des cas d’absences irrégulières, les fonctionnaires bénéficient d’un
ensemble de droits statutaires qui se traduisent par des absences.

B) Les modalités réglementaires d’absence

Les modalités réglementaires d’absence doivent avant tout être présentées comme
l’exercice de droits reconnus aux fonctionnaires et non comme un droit à être absent. Si
dans les faits, ils se matérialisent par des absences, il ne faut pas perdre de vue ce qui
justifie leur existence autrement dit leur fondement. Le statut de la F.P.H. reconnaît ainsi
plusieurs droits aux fonctionnaires : le droit à l’application de la réglementation du temps
de travail, le droit à une protection sociale, le droit à la formation professionnelle, les
autorisations spéciales d’absence circonstanciées. Les différentes modalités
réglementaires d’absence qui en découlent sont présentées dans le tableau qui suit
(tableau 1). Les absences générées par l’exercice de ces droits statutaires se répartissent
en deux catégories : celles qui sont prévisibles et, par conséquent, maîtrisables et celles
qui sont imprévisibles donc difficilement maîtrisables. Par l’application du critère de
distinction retenu précédemment23, l’absentéisme imprévisible sur lequel porte cette étude
se trouve ainsi délimité dans ses formes juridiques (tableau 2).

21
« Lorsque des agents s’absentent ou prolongent leur absence sans autorisation, ils sont immédiatement
placés dans la position de congé sans traitement, à moins de justification présentée dans les 48 heures et
reconnue valable par l’administration ».
22
C.E. 21 avril 1950, Gicquel ; C.E. 16 février 1951, Barbe ; C.E. 16 février 1951, Molina et Ravira.
23
Cf. 1.1.1.B)

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 TABLEAU 1

Le droit à l’application de la réglementation Le droit à une protection sociale Le droit à la formation professionnelle Les autorisations spéciales d’absence
du temps de travail circonstanciées (A.S.A.)

Ce droit s’exerce sous les formes Ce droit à une couverture sociale se Ce droit s’exerce sous les formes Ces autorisations spéciales d’absence ne
suivantes : présente sous les formes suivantes : suivantes : constituent pas un droit. Elles sont
- les repos quotidiens et - les absences pour formation accordées par le directeur d’établissement
hebdomadaires y la couverture du risque maladie : professionnelle au titre du plan de qui veille à leur régularité ainsi qu’à leur
- les congés annuels - le congé de maladie ordinaire formation compatibilité avec les nécessités de
- les jours fériés - le congé de longue maladie - le congé individuel de formation service.
- les congés pour réduction du - le congé de longue durée professionnelle y les autorisations spéciales d’absence
temps de travail - le congé pour bilan de justifiées par la vie privée : A.S.A. pour
- les jours pris au titre du compte y la couverture du risque accident et compétences ou validation des événements familiaux, pour la garde
épargne temps maladie liés au service : acquis d’expérience d’enfant malade, pour les fêtes religieuses
- les repos compensateurs - les accidents de travail autres que catholiques
- les compensations pour heures - les accidents de trajet y les autorisations spéciales d’absence
supplémentaires - les maladies professionnelles justifiées par la vie sociale de
l’établissement : A.S.A. pour raisons
y la couverture du « risque » maternité / syndicales ou représentation syndicale
paternité : y les autorisations spéciales d’absence
- le congé maternité justifiées par la vie civique : A.S.A. pour
- le congé paternité l’exercice d’un mandat électif, pour
- le congé d’adoption participer à un jury d’assises, en tant que
représentants de parents d’élèves, pour le
service volontaire dans le corps des
sapeurs-pompiers

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 TABLEAU 2
Ce tableau présente d’une part la classification des absences sur la base du critère d’imprévisibilité et fait ainsi émerger le contenu de l’absentéisme imprévisible, et d’autre part la
teneur de la notion d’imprévisibilité en évoquant les trois éléments la déterminant : la temporalité, l’origine et la motivation de l’absence.

Les absences prévisibles Les absences imprévisibles

Délimitation
- l’exercice du droit à la formation professionnelle - l’exercice du droit à une protection sociale : risque maladie,
- l’exercice du mandat syndical ou de la représentation syndicale risque A.T., M.P., risque maternité/paternité
- l’application de la réglementation du temps de travail - les autorisations spéciales d’absence relatives aux enfants
- les autorisations d’absence autres que celle des jours enfants malades
malades - les absences dites irrégulières : les retards, les absences non
autorisées et non justifiées

Temporalité de l’absence
Celles-ci peuvent faire l’objet d’une anticipation et donc peuvent être Celles-ci interrompent une organisation du travail préétablie et viennent
prises en compte dans la planification et l’organisation du travail. déstabiliser le fonctionnement institutionnel.

Origine de l’absence
Celles-ci font l’objet d’un double regard : celui de l’encadrement et celui Celles-ci font également l’objet d’un double regard : celui du médecin et
de l’agent concerné. celui de l’agent.
L’encadrement est alors en mesure de prendre en compte l’absence à L’encadrement n’est aucunement associé dans ces situations, il est
venir dans la planification du travail puisqu’il est associé à sa mise en seulement confronté à l’absence lorsqu’elle survient.
place.

Motivation de l’absence

Clairvoyance sur la motivation de l’absence. Opacité sur la motivation de l’absence.

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 Après cette délimitation de l’absentéisme imprévisible, objet de cette étude, quelques
précisions s’imposent. On constate que « l’absentéisme médical »24 est au centre de cette
définition de l’absentéisme imprévisible. Par absentéisme médical, il faut entendre
« l’ensemble des absences reconnues socialement [et légalement] légitimes par le
médecin en raison de l’existence d’une pathologie »25. Si le visage de l’absentéisme est
l’absence à titre médical, c’est derrière cette apparence qu’il faut aller chercher les causes
du phénomène.
En effet, il faut décomposer cet absentéisme en deux, et ainsi séparer sa part
compressible de sa part incompressible. Il y aura toujours des malades avérés dont la
pathologie est sans aucun lien avec le travail et qui nécessitent une convalescence. Ce
sont ces cas qui constituent la part incompressible d’absentéisme médical.
En revanche, c’est la part compressible qui doit retenir l’attention des directeurs
d’établissement. Celle-ci recouvre de nombreuses situations allant de l’arrêt maladie de
complaisance à l’arrêt de travail pour accident de travail ou maladie professionnelle, en
passant par une dépression ou plus simplement par une pathologie résultant d’une
somatisation par rapport à une situation de travail mal vécue, qui ne sera pas reconnue
en A.T. mais qui retirera l’agent des effectifs. Dans cette part compressible de
l’absentéisme médical, on trouve toutes les problématiques liées à la relation au travail
ainsi que les problématiques liées aux conditions de travail, et c’est sur cette part que
l’encadrement peut et doit agir26.
La responsabilité des directeurs d’établissement avec leur équipe de cadres est de
travailler à la réduction de cette part, certes pour des raisons pragmatiques de gestion et
de coût des absences, mais surtout pour garantir le bien-être des professionnels. Pour
tenter de réduire au maximum cette part compressible, ce n’est pas la nature de l’absence
qui va être déterminante mais sa cause réelle27. L’opacité qui règne sur la motivation de
ces absences rend la tâche particulièrement délicate. Comment observer, analyser et
réagir dans ces conditions ? Les expériences conduites en la matière, notamment dans
le secteur hospitalier, ont permis de procéder à l’identification des différents facteurs qui
interagissent dans le phénomène d’absentéisme, ce qui constitue autant de pistes
d’analyse pour les responsables.

24
NAFAI D., SEMID A., 2005, « Absentéisme pour raison médicale en milieu hospitalier », Archives des
maladies professionnelles et accidents du travail, tome 66, n°2, page 140 et 141.
25
Ibid.
26
LETEURTRE H., 1991, [Link]., page 13.
27
CHEVALIER A., GOLDBERG M., septembre 1992, « L’absence au travail : indicateur social ou indicateur
de santé ? », Sciences Sociales et Santé, volume X, n°3, page 49.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

1.2 L’absentéisme professionnel : un phénomène aux multiples
facteurs

1.2.1 Les facteurs extrinsèques : le capital humain

Un certain nombre de facteurs se présentent comme des données objectives
inchangeables pour les directeurs d’établissement et leur équipe de cadres, mais qui
pourtant doivent être pris en compte dans la lecture du phénomène d’absentéisme. Ce
sont ces facteurs qui génèrent ce que Pascal Gallois appelle l’« absentéisme
structurel »28. Ils correspondent aux caractéristiques démographiques et culturelles de la
population professionnelle considérée.

A) Les facteurs démographiques

La démographie professionnelle rencontrée dans un établissement ou une entreprise
apporte un certain nombre d’informations concernant le « risque absentéisme ». Trois
critères majeurs opèrent : le genre, l’âge, et la situation professionnelle de l’agent.
S’agissant du genre, si la population professionnelle visée est majoritairement
composée de femmes, plusieurs caractéristiques les concernant peuvent générer de
l’absentéisme. D’une part, cela suppose la survenance d’un nombre certain de congés
maternité, et avec eux tout autre type d’absence liée à une grossesse29. D’autre part, et
bien que notre société travaille à l’égalité entre hommes et femmes, leurs préoccupations
maternelles sont à même de les porter plus facilement absentes, notamment au titre des
autorisations spéciales d’absence pour garde d’enfants malades. Enfin selon l’activité de
l’établissement, il ne faut pas omettre qu’elles sont physiquement plus exposées que les
hommes devant des situations qui font appel à la force ou résistance physique, ce qui
accroît le « risque absentéisme » dans la mesure où, confrontées à des situations de
violence ou de mise en danger physique, elles sont plus à même d’être blessées ou
marquées, et ainsi de faire l’objet d’un arrêt maladie.
S’agissant de l’âge, selon que la population professionnelle est jeune ou âgée, le
« risque absentéisme » n’a pas le même visage. Face au vieillissement de cette
population, le risque se décompose sous deux formes. Dans un contexte socio-
économique qui requiert un allongement de la durée de vie professionnelle, les
professionnels sont amenés à perdurer dans leurs fonctions or, au-delà de cinquante ans,
la fatigue voire l’usure professionnelle, associée à la perspective de la retraite, multiplient
le risque d’absentéisme dans cette tranche d’âge. Un autre facteur vient accentuer le

28
GALLOIS P., 2005, [Link]., page 43.
29
Ibid.

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risque d’absentéisme, celui-ci tient à l’état de santé des professionnels vieillissants30. Les
pathologies rencontrées par ces professionnels ont tendance à être plus graves que pour
les tranches d’âge inférieures, demandant ainsi plus de temps pour guérir. L’allongement
de la période de convalescence trouve aussi sa source dans la capacité de résistance à
la pathologie qui n’est plus la même. Plus la personne est âgée, plus elle demande du
temps pour faire face à la maladie, qu’il s’agisse de pathologie bénigne ou grave. En
matière d’âge, la tendance est à la stigmatisation des professionnels âgés pour les
raisons évoquées ci-dessus. Cependant il ne faut pas perdre de vue que la jeunesse
d’une population professionnelle peut également poser des problèmes en matière
d’absentéisme31, en revanche c’est plutôt sous la forme de retards répétés et d’absences
non justifiées que cela se manifeste.
S’agissant de la situation professionnelle de l’agent32, entendue largement, plusieurs
facteurs opèrent également. Selon que l’agent est titulaire, stagiaire ou contractuel, il
n’aura pas le même rapport à l’absence. Le sentiment de précarité plus fort dans le statut
de stagiaire et de contractuel induit que l’agent aura moins de facilité à se porter absent à
la différence de l’agent titulaire. D’une autre manière, l’appartenance à telle ou telle
catégorie professionnelle (personnel technique, administratif, éducatif ou soignant) et la
nature de la fonction exercée n’auront pas le même impact en terme d’absentéisme. On
observe une tendance à l’absentéisme beaucoup plus forte chez le personnel dit
technique du fait de la nature des tâches à accomplir qui sont plus rébarbatives et qui les
exposent plus physiquement à la différence des autres catégories de personnel.
A ces données objectives facteurs d’absentéisme, s’ajoutent un certain nombre de
facteurs culturels, empreints de subjectivité, qui vont à leur tour faire varier le « risque
absentéisme ».

B) Les facteurs culturels

Au premier chef, figurent les facteurs culturels dits individuels. La relation individuelle
de l’agent à son travail et l’éthique personnelle qu’il retient dans l’exercice de ses
fonctions sont autant d’éléments qui vont induire ou non une tendance à se porter absent.
Selon que l’agent va être capable de donner du sens à son activité professionnelle ou
pas, selon qu’il va se sentir dans un rapport de droits et obligations vis-à-vis de son
employeur et selon la perception qu’il aura de ce rapport, on verra émerger des degrés de
conscience professionnelle très variables, et corrélativement des rapports à l’absentéisme
très différents.

30
NAFAI D., SEMID A., 2005, [Link]., page 147.
31
GALLOIS P., 2005, [Link]., page 50.
32
NAFAI D., SEMID A., 2005, [Link]., page 141.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 Parallèlement à ces facteurs culturels individuels, opèrent un certain nombre de
facteurs collectifs qui relèvent de la norme du groupe social auquel les agents
appartiennent33. La culture du corps professionnel tient ici un rôle majeur. Selon la
qualification professionnelle, la prédisposition à être absent n’est pas la même. De
manière assez caricaturale, mais pourtant réelle, on constate que les ouvriers par
exemple se portent beaucoup plus facilement absents que les cadres34. L’idée étant que
les qualifications professionnelles situées dans la partie inférieure de l’organigramme sont
plus exposées que celles qui se trouvent dans la partie supérieure.
A cette culture professionnelle de corps, il faut ajouter la culture professionnelle
inhérente au statut protecteur des fonctionnaires35. Dans le cadre de la couverture du
risque maladie, l’absence de délai de carence pour les absences de courte durée, la
garantie d’un paiement direct de l’agent par son employeur pendant une longue durée, les
conditions d’accès aux congés de longue durée ou de longue maladie, bien qu’assurant
un haut degré de protection sociale, sont autant d’éléments qui peuvent avoir des effets
pervers. S’ils ne sont pas pour autant incitatifs, ces éléments apportent peu de limites au
phénomène des absences, et ainsi peuvent engendrer indirectement un détournement du
dispositif de protection sociale par certains agents. Lorsque s’ajoutent à cela la sécurité
de l’emploi du fait de la titularisation et le maintien de l’avancement à l’ancienneté malgré
l’absence de son poste de travail, il faut constater que les limites au risque de
comportement abusif en la matière sont des moindres.
In fine, un autre facteur culturel collectif doit être cité : il s’agit là de l’impact de notre
culture sociétale au sein de nos organisations36. L’entrée dans la société de loisirs37 a
favorisé une certaine distanciation vis-à-vis du travail. Cette mutation sociale a changé le
rapport vie privée / vie professionnelle. Non pas que la vie privée soit passée au devant
de la vie professionnelle, mais l’importance accordée à cette première a corrélativement
transformé le sens du travail et celui de l’absence au travail. Ainsi l’absence au travail,
bien que légalement justifiée, est parfois la marque d’un arbitrage entre ces deux
espaces-temps : le temps personnel, le temps de la famille ou le temps du loisir étant
privilégié par rapport au temps professionnel.

33
BERNOUX P., 1985, La sociologie des organisations, Editions du seuil, page 20 et suivantes.
34
GALLOIS P., 2005, [Link]., page 50.
35
INSTITUT DE LA PERFORMANCE PUBLIQUE, 2007, [Link]., page 14.
36
BERNOUX P., 1985, [Link]., page 29.
37
ANONYME, novembre 1994, « Entretien avec Joffre Dumazedier », Sciences Humaines, n°44, pages 36-
39.

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 La réunion des facteurs démographiques et des facteurs culturels évoqués ci-dessus
sont autant d’éléments qui déterminent le profil d’absentéisme de chaque agent38. Si
ceux-ci sont difficilement maîtrisables, d’autres sont entièrement à portée de main des
responsables d’organisation.

1.2.2 Les facteurs intrinsèques : l’organisation et le sens de l’action

Ces facteurs sur lesquels peut directement agir l’encadrement sont de nature à
engendrer, comme le stipule Pascal Gallois, un « absentéisme conjoncturel et/ou
intentionnel »39, les deux étant bien souvent liés. Des expériences menées dans le
secteur hospitalier ainsi que dans des entreprises privées ont permis de dégager trois
catégories de facteurs qui génèrent de l’absentéisme.

A) Les facteurs relatifs à l’organisation de travail

Tout d’abord, une organisation de travail non sécurisée au regard des conditions
d’hygiène et de sécurité au travail, ainsi qu’en terme de gestion des risques
professionnels, s’expose plus fortement au « risque absentéisme » que celle qui ne l’est
pas. L’absence de sécurisation du lieu de travail favorise la survenance des accidents du
travail et des maladies professionnelles, et par là même l’absence des personnels.
Ensuite une organisation de travail fragile, en ce qu’elle manque de structuration,
constitue un autre facteur majeur d’absentéisme. Le manque de repères stables dans le
fonctionnement d’un établissement peut être préjudiciable et favoriser la démobilisation du
personnel qui, à terme, pourrait se traduire par des absences.
Ainsi, lorsque les tâches à accomplir ne sont pas clairement repérées ni clairement
réparties, le flou qui s’installe peut laisser le sentiment de « naviguer à vue » chez les
professionnels ou bien peut favoriser le « glissement de tâches »40, qui représente un
risque de surcharge de travail pour certains agents ou donne le sentiment de « faire à la
place de l’autre ». De la même manière, lorsque la charge de travail ne fait pas l’objet
d’une planification dans le temps, l’absence de repères temporels41, plus particulièrement
dans le secteur social et médico-social où cette planification est difficile, peut priver du
sentiment de « tâche accomplie ». Or lorsque le résultat de l’action professionnelle menée
devient difficilement perceptible, comment avoir le sentiment d’avoir accompli la mission
assignée et ainsi celui d’avancer ? L’absence de repères temporels peut en conséquence
conduire à la démotivation ou au désengagement devant l’opacité du résultat. L’existence

38
INSTITUT DE LA PERFORMANCE PUBLIQUE, 2007, [Link]., page 6.
39
GALLOIS P., 2005, [Link]., page 44.
40
DANOS J-P., PINCHON C., décembre 2002, [Link]., page 797-798.
41
GALLOIS P., 2005, [Link]., page 47.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

ou non de procédures de travail est également un facteur déterminant en la matière, qu’il
s’agisse des procédures internes au service ou des procédures externes qui mettent le
service concerné en lien avec les autres42. Sans règles de fonctionnement clairement
établies, le risque de voir des actions menées en sens contraire se développe comme le
risque de dispersion, autant d’éléments qui favorisent l’épuisement du professionnel. La
taille de l’établissement et la configuration architecturale du lieu de travail sont également
à prendre en compte43.
De la même manière, une gestion du temps de travail défectueuse peut favoriser le
développement de l’absentéisme. Si par exemple, les personnels n’ont plus le sentiment
de pouvoir organiser leur vie personnelle44, si les plannings font l’objet de modifications
incessantes ou bien encore si les horaires de travail ne sont pas calés sur la charge de
travail et les besoins des services45, un sentiment d’usure peut s’installer chez les
professionnels et le « décrochage » s’en trouve favorisé.
Les facteurs évoqués ci-dessus ont pour point commun de favoriser la démobilisation
du personnel du fait du manque de repères dans le travail : repères dans le
fonctionnement et repères dans le temps. A terme cela peut faire germer une certaine
démotivation ou un certain désengagement qui se traduiraient dans le phénomène
d’absentéisme.

B) Les facteurs relatifs au sens de l’action

Le manque de sens de l’action individuelle tout comme celui de l’action collective, les
deux étant liés, sont deux facteurs importants d’absentéisme.
S’assurer que chacun des professionnels se sente motivé à faire ce qu’il fait dans
l’équipe dans laquelle il est46, est une des garanties majeures qui protège d’un
absentéisme trop important. Si un agent ne se sent pas accueilli et intégré, s’il ne se sent
pas accompagné dans l’accomplissement de ses fonctions ou encore dans son parcours
professionnel, sauf à avoir une capacité d’auto-évaluation suffisante, il peut se trouver
enclin à une certaine démotivation devant l’absence de sens ou de reconnaissance de
son travail. Cette posture peut, à terme, favoriser une distanciation vis-à-vis de son travail
qui pourrait se manifester par une tendance à se porter absent.
De la même manière, mais à l’échelle collective, si l’ensemble des professionnels de
l’établissement ou si un service n’est pas intégré dans une démarche de projet, le défaut

42
DANOS J-P., PINCHON C., décembre 2002, [Link]., page 797-798.
43
Ibid. page 797-798.
44
GALLOIS P., 2005, [Link]., page 48.
45
DANOS J-P., PINCHON C., décembre 2002, [Link]., page 797-798.
46
GALLOIS P., 2005, [Link]., page 50.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

de sens et de repère dans l’action est susceptible de fragiliser le personnel sur le plan de
sa motivation et de son engagement. La fonction du projet étant justement de fédérer par
le sens et de fixer un repère collectif pour l’avenir47, son inexistence peut créer un
sentiment de vide qui favoriserait indirectement l’absentéisme. Par ailleurs, c’est
également de cette dynamique de projet que dépendent l’ambiance de travail, et
l’émergence d’un esprit d’équipe, qui sont autant de moteurs dans l’action professionnelle.

C) Les facteurs relatifs au positionnement des acteurs professionnels

La place faite au personnel, autrement dit le degré de participation du personnel

reconnu par l’encadrement, apparaît également comme un facteur déterminant dans le
phénomène d’absentéisme. Selon que le personnel a une place reconnue dans la
démarche de structuration de l’organisation de travail48 et dans la définition du sens de
l’action49 ou pas, cela influe sur son degré de motivation. Plus il est éloigné du processus
décisionnel, plus sa motivation s’en trouve altérée, en conséquence de quoi, il n’entretient
pas le même rapport à l’absence. Un autre facteur opère à la faveur ou défaveur de
l’absentéisme. Celui-ci relève de la qualité de l’encadrement. Face à un encadrement en
difficulté50 ou face à un encadrement fragile pour manier les différents leviers de
management, le risque d’absentéisme est plus fort. Par exemple, un encadrement
contraint à la gestion des affaires courantes et à la gestion du temps de travail ne peut
que difficilement investir son rôle d’impulsion.
La présentation de ces facteurs démontrent combien le phénomène d’absentéisme est
plurifactoriel et combien tous les éléments de la vie institutionnelle interagissent entre eux.
C’est cette approche élargie qui a été retenue dans la présente étude en considérant que
la question de la maîtrise de l’absentéisme nécessite la définition d’une politique de
management qui place en son centre le bien-être au travail51. Les facteurs retenus dans
cette étude seront présentés dans l’analyse de terrain qui suit.

47
MALEY E., janvier 1995, « L’absentéisme, un baromètre social très sensible », in Dossier « L’organisation
contre l’absentéisme », Stratégie Santé Mensuel, n°65, page 24.
48
Cf. 1.2.2.A)
49
Cf. 1.2.2.B)
50
DANOS J-P., PINCHON C., décembre 2002, [Link]., page 797-798.
51
MOREAU I., REY F., mai 2004, « Le pari du bien-être au travail »l, Liaisons Sociales, page 16.

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2 Approche pratique de la notion d’absentéisme professionnel :
l’exemple du Pôle Villepinte – Saint-Denis – Tremblay-en-France

2.1 Les caractéristiques du Pôle Villepinte – Saint-Denis – Tremblay-

en-France

2.1.1 Présentation du Pôle

Le Centre Départemental Enfants et Familles de la Seine-Saint-Denis (93) se compose

d’une direction générale située à Bobigny, et de quatre pôles d’accueil : le « Pôle
Villepinte – Saint-Denis – Tremblay-en-France », le « Pôle Borniche » situé en Seine-et-
Marne, le « Pôle Adolescents » situé à Montfermeil et le « Pôle Mères et Enfants » situé
au Raincy.

Le C.D.E.F. est un établissement public autonome depuis le 1er janvier 2004,

prestataire de service du Conseil Général de la Seine-Saint-Denis, plus spécialement du
service de l’Aide Sociale à l’Enfance (A.S.E.). A ce titre, il bénéficie d’un financement au
prix de journée par ce même Conseil Général. La mission du C.D.E.F. est définie par
l’article L221-1 du Code de l’action sociale et des familles (C.A.S.F.) :
- apporter un soutien matériel, éducatif et psychologique aux mineurs et à leur
famille, ainsi qu’aux majeurs de moins de 21 ans, et aux mineurs émancipés,
confrontés à des difficultés sociales susceptibles de compromettre gravement leur
équilibre
- mener des actions de protection en faveur des mineurs
- pourvoir à l’ensemble des besoins des mineurs confiés au service
- veiller à leur orientation, en collaboration avec leur famille ou leur représentant
légal.

Il assure à ce titre une mission d’accueil, de protection, d’évaluation et d’orientation à

l’égard des mineurs et des jeunes majeurs suivants : les mineurs qui ne peuvent
provisoirement être maintenus dans leur milieu de vie habituel, les pupilles de l’Etat, les
mineurs émancipés et les majeurs âgées de moins de 21 ans à titre temporaire qui
éprouvent des difficultés d’insertion sociale faute de ressources ou d’un soutien familial
suffisant, et également les femmes enceintes et mères isolées avec leurs enfants de
moins de 6 ans qui ont besoin d’un soutien matériel et psychologique. Le C.D.E.F.
dispose de 324 places.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 Le Pôle Villepinte – Saint-Denis – Tremblay-en-France, terrain de cette étude, a pour
mission, l’accueil, la protection, l’évaluation et l’orientation des enfants âgés de 0 à 14 ans
faisant l’objet d’une mesure judiciaire ou administrative de placement, après constat par
les services de l’A.S.E. ou par le service éducatif auprès du tribunal des enfants, d’une
mise en danger dans l’enfant dans son milieu familial.

L’organisation du Pôle est la suivante :

¾ Trois services d’accueil immédiat, autrement dit « accueil d’urgence » :

Placement familial d’urgence 13 places Les 0-6 ans

Ptis loups 10 places Les 3-6 ans
Snoopy 12 places Les 6-14 ans

¾ Huit services d’accueil moyen séjour, autrement dit « accueil préparé » :

Kirikou 10 places 3-6 ans

Palmeraie 10 places 6-9 ans
Escale 12 places 6-14 ans
Esteban 12 places 6-14 ans
Phénix 12 places 6-14 ans
Accueil séquentiel et partagé 7 places 10-14 ans
Farandole 19 places (2 groupes de vie) 6-14 ans
Passerelle 5 places 9-14 ans

¾ Un service MOSAIQUE chargé d’assurer la transversalité entre les unités de vie

¾ Une école interne (relevant du Ministère de l’Education Nationale)
¾ Un service médico-psychologique
¾ Des services administratifs : Ressources Humaines, Comptabilité, Secrétariat de
direction et Secrétariat éducatif
¾ Des services généraux : Restauration, Lingerie, Atelier, Parc Automobile, Accueil
Standard, Sécurité, Plateau technique

La capacité d’accueil du Pôle est de 122 places. Il fonctionne 365 jours par an. Les
unités de vie sont réparties sur plusieurs sites. Les services Farandole et Passerelle sont
des services externalisés. Le premier se trouve à Saint-Denis, et le second à Tremblay-
en-France. Les autres services se trouvent sur un seul site, celui de Villepinte. Le
personnel du Pôle, quant à lui, est composé de 175 agents qui représentent 171,6 E.T.P.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 Le Pôle est investi depuis 2004 dans une forte dynamique de projet : création récente
du Service Mosaïque chargé de développer le partenariat interne et la transversalité entre
les services ; création récente du Service d’accueil séquentiel partagé (service créé en
vue d’associer plus fortement les parents à la prise en charge de l’enfant dans une vraie
logique de coéducation) ; création du service « la Passerelle » en 2006 (service à
destination des jeunes peu accessibles aux réponses institutionnelles traditionnelles,
notamment ceux présentant des troubles du comportement, et cumulativement une
incapacité à vivre en groupe élargi).
Le Pôle est actuellement dans une démarche « projet d’établissement » qui touche à
sa fin et qui, sur les cinq années à venir, permettra un travail de restructuration sur le site
de Villepinte, et parallèlement inaugurera l’ouverture d’un « espace famille » ainsi que la
création d’un service d’intervention spécialisée chargé de l’astreinte départementale hors
ouverture des services de l’A.S.E.

2.1.2 Présentation de la démographie professionnelle

L’identification des caractéristiques de la population professionnelle de l’établissement

permet de dégager les facteurs « structurels »52 d’absentéisme, en observant la
répartition hommes – femmes ainsi que la pyramide des âges.

A) La répartition par genre

REPARTITION HOMMES/FEMMES

32%

Femmes
Hommes
68%

Les 175 agents de l’établissement se répartissent comme présenté ci-dessus. Le

personnel est composé de 68% de femmes et de 32% d’hommes.

52
GALLOIS P., 2005, [Link]. page 43.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 a) La répartition par filière

22%
37% 32%

Hommes
78% Femmes
63% 68%

Filière technique Filière Filière éducative

administrative

Quelque soit la filière envisagée, on retrouve approximativement la même proportion

de femmes. Le pourcentage de femmes dans chaque filière ne va pas en deçà de 63%.
La plus forte concentration de femmes étant dans la filière administrative : 78%. Ces
chiffres renvoient au facteur que constitue la haute féminisation du personnel, et par
conséquent, permettent de déduire le risque de voir subvenir un plus grand nombre de
congés maternité, de congés pour garde d’enfants malades ou de congés maladie.

b) La répartition par service

En étudiant les chiffres et diagrammes présentés en annexe 2, une classification des

services selon leur degré d’exposition au risque d’absence du fait de la forte féminisation
du personnel est possible. Le tableau ci-joint présente cette classification en répartissant
les services entre « exposition nulle », « exposition moyenne » et « exposition forte » au
risque d’absence. La colonne « exposition moyenne » se divise en deux de façon à
présenter une nuance entre les services concernés. A gauche de cette colonne, se
trouvent les services mixtes majoritairement masculins et à droite, les services mixtes à
majorité féminine.

EXPOSITION NULLE EXPOSITION MOYENNE FORTE EXPOSITION

Atelier Direction Ressources Humaines
Sécurité Comptabilité Secrétariat
Chauffeurs Cuisine Accueil
Educatif Plateau technique
Veilleurs Lingerie
Psychologues
- + Infirmerie

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 B) La pyramide des âges

S’agissant de la pyramide des âges, la population professionnelle étudiée présente

une répartition assez égalitaire entre les quatre tranches d’âge retenues pour cette étude.

PYRAMIDE DES AGES

20%
28%

20 - 30 ans
30 - 40 ans
40 - 50 ans
50 - 60 ans

26%

26%

a) La répartition par filière

En procédant à une analyse plus approfondie par filière, on constate que cette
répartition quasi-égalitaire doit être nuancée53.

Filière administrative
Tranches 20 - 30 30 - 40 40 - 50 50 - 60
d'âge ans ans ans ans
Pourcentage 50% 22% 11% 17%

Filière technique
Tranches 20 - 30 30 - 40 40 - 50 50 - 60
d'âge ans ans ans ans
Pourcentage
43% 34% 20% 3%

Filière éducative
Tranches 20 - 30 30 - 40 40 - 50 50 - 60
d'âge ans ans ans ans
Pourcentage
20% 25% 30% 25%

53
Cf. annexe 3.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 Les personnels des filières administrative et technique se situent majoritairement sur
deux tranches d’âge : les 40-50 ans et les 50-60 ans, alors que ceux de la filière
éducative se présentent dans une répartition très proche de celle de l’établissement, tout
en étant concentrés sur les tranches d’âge : 20-30 ans et 30-40 ans. Les risques
d’absences liées au vieillissement de la population professionnelle seront donc plus
forts dans les filières administrative et technique, risques qui se traduisent notamment par
l’absentéisme médical. Ceci est d’autant plus probable dans la filière technique, où le
risque physique est nettement plus élevé que dans la filière administrative.

b) La répartition par service

De la même manière qu’en matière de répartition hommes – femmes, une

classification des services selon leur degré d’exposition au risque que constitue le
vieillissement de la population professionnelle a pu être faite en s’appuyant sur les chiffres
et diagrammes figurant en annexe 4.

EXPOSITION MOINDRE EXPOSITION MOYENNE FORTE EXPOSITION

Secrétariat Ressources humaines Direction
Educatif Veilleurs Comptabilité
Sécurité Psychologues Accueil
Chauffeurs Atelier Infirmerie
Cuisine Plateau technique
Lingerie

La réunion des deux classifications permet d’identifier dans quels services les facteurs
dits « structurels » d’absentéisme sont le plus à même d’opérer autrement dit les services
les plus fragiles du seul fait de leur composition (en rouge). Ces éléments doivent
désormais être confrontés aux chiffres de l’absentéisme du Pôle.

2.2 Etude de l’absentéisme professionnel sur le Pôle

L’utilisation d’indicateurs de mesure de l’absentéisme permet à la fois de repérer le

volume des absences et d’identifier les services qui sont le plus touchés par le
phénomène d’absentéisme. L’enquête sur les conditions de travail permet, quant à elle,
de manière complémentaire, de remonter la chaîne de causalité et de dépasser le seul
constat des absences pour en trouver des pistes d’explication. Les résultats apportés par
ces deux outils d’analyse pourront ainsi conduire au développement d’un plan d’actions
oeuvrant en faveur de la maîtrise de l’absentéisme.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

2.2.1 Quelques indicateurs chiffrés

A) La répartition des absences par filière

Nombre total de jours d’absence – 2006

Types d'absence C.M.O. C.L.M. C.E.M. C.M. E.F. A.T. TOTAL
Nombre de jours 2469 319 116 449 0 914 4267
Moyenne par agent 14 0,66 5,22 24,38

Filière technique
C.M.O. C.L.M. C.E.M. C.M. E.F. A.T. TOTAL
427 0 45 0 0 191 663
12,2 1,28 5,45 18,94

Filière administrative
HORS
C.M.O. C.L.M. C.E.M. C.M. E.F. A.T. TOTAL C.L.M.
229 319 4 0 0 49 601 282
12,72 0,22 2,72 33,38 16,58

Filière éducative
HORS
C.M.O. C.L.M. C.E.M. C.M. E.F. A.T. TOTAL C.M.
1813 0 67 449 0 674 3003 2560
14,86 0,54 5,52 24,61 21,69

A la première lecture de ces chiffres, en se référant à la moyenne d’absences par

agent, on constate que la filière administrative se présente comme ayant la plus forte
moyenne. Par conséquent, on pourrait en déduire que le risque d’absentéisme est plus
fort dans la filière administrative, il s’amenuise dans la filière éducative pour atteindre
18,94 dans la filière technique. Mais cette lecture doit être affinée. Le fait qu’un C.L.M. de
319 jours s’inscrive dans les statistiques de la filière administrative, et également le fait
que quatre C.M. fassent de même dans les statistiques de la filière éducative doivent être
pris en compte. En sortant ces derniers du calcul de la moyenne par agent dans chaque
filière, on obtient une autre échelle de valeurs qui traduit une autre quantification du risque
d’absentéisme. Ainsi, on constate que la filière éducative se trouve être la plus porteuse
d’absentéisme, derrière elle la filière technique et in fine la filière administrative. Cette
lecture hors C.L.M. et hors C.M. permet d’être plus proche de la réalité.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 Cette appréciation au regard de la moyenne générale des absences doit être
complétée par une analyse par type d’absences. Si l’on s’attache aux C.M.O., on constate
que la moyenne la plus forte est portée par la filière éducative (14,86), alors qu’en matière
de C.E.M. c’est la filière technique (1,28) et qu’en matière d’A.T., la filière technique et la
filière éducative se positionnent quasiment à égalité. Ces éléments sont particulièrement
importants et devront être corrélés avec les éléments de démographie professionnelle et
les pistes d’explication issues de l’enquête sur les conditions de travail.

B) La répartition des absences par service

Une analyse de la répartition des absences par service, permet d’aller plus avant et de
repérer les services présentant un absentéisme fort.

Tableau 1
Nombre de jours d’absence par types d’absence et par service - 2006
C.M.O. C.L.M. C.E.M. C.M. E.F. A.T. TOTAL
Direction 267 0 8 0 0 0
R.H. 5 0 0 0 0 0
Comptabilité 66 319 2 0 0 39
Secrétariat 97 0 2 0 0 10
Accueil 61 0 0 0 0 0
Educatif 809 0 32 337 0 603
Veilleurs 532 0 26 0 0 71
Psychologues 173 0 1 112 0 0
Infirmerie 32 0 0 0 0 0
Plateau 217 0 18 0 0 191
Atelier 81 0 4 0 0 0
Cuisine 95 0 22 0 0 0
Sécurité 0 0 0 0 0 0
Chauffeur 0 0 0 0 0 0
Lingerie 34 0 1 0 0 0
2469 319 116 449 0 914 4267

Si les chiffres bruts indiquent déjà des tendances à la première lecture (tableau 1), il
faut ensuite de manière complémentaire se référer aux moyennes de jours d’absence par
catégorie d’absence et par service (tableaux 2, 3, 4), pour rapporter le nombre de jours
d’absence au nombre de personnes comprenant le service. L’attention sera portée sur
trois types d’absence : les C.M.O., les C.E.M. et les A.T. Les tableaux suivants présentent
ces moyennes de jours d’absence par catégorie d’absence tout en classant les services
en ordre décroissant. On retrouve en annexe 6 les courbes graphiques correspondant à
ces données.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 Tableau 2 Tableau 3 Tableau 4
C.M.O. C.E.M. A.T.
Moyenne de jours d’absence par Moyenne de jours d’absence par Moyenne de jours d’absence par
service - 2006 service - 2006 service - 2006
Infirmerie 32 Cuisine 3,14 Plateau 12,73
Accueil 30,5 Plateau 1,2 Educatif 7,93
Psychologues 24,71 Direction 0,88 Comptabilité 5,57
Secrétariat 19,4 Veilleurs 0,86 Veilleurs 4,73
Veilleurs 17,73 Atelier 0,57 Secrétariat 2
Plateau 14,46 Educatif 0,42 Direction 0
Cuisine 13,57 Secrétariat 0,4 RH 0
Atelier 11,57 Comptabilité 0,28 Accueil 0
Educatif 10,64 Lingerie 0,25 Psychologues 0
Comptabilité 9,42 Psychologues 0,14 Atelier 0
Lingerie 8,5 RH 0 Cuisine 0
Direction 6,37 Accueil 0 Sécurité 0
RH 1,36 Sécurité 0 Chauffeur 0
Sécurité 0 Chauffeur 0 Lingerie 0
Chauffeur 0 Infirmerie 0 Infirmerie 0

Le positionnement de l’Infirmerie doit être relativisé puisqu’il est composé d’une seule personne tout comme les services Sécurité et Chauffeur.

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 Les services figurant en rouge dans chacun des tableaux ci-présentés sont les plus
touchés par l’absentéisme. En matière de C.M.O., les services les plus touchés, pour
2006, sont l’accueil, le service « Psychologues », le secrétariat et les veilleurs. Tous se
situent au-delà de 15 jours d’absence par agent en moyenne. Les autres services se
répartissent sur une tranche de 0 à 10 jours d’absence et sur une autre tranche de 10 à
15 jours d’absence. Une vigilance particulière devra être portée sur ceux qui se situent
au-delà de 10 jours d’absence. En matière d’A.T., le plateau technique présente un taux
nettement plus élevé que les autres services : 12,73 jours d’absence. Seuls quatre autres
services sont concernés par les A.T. : le secrétariat, les veilleurs, la comptabilité et les
personnels éducatifs. En matière de C.E.M., la restauration présente une moyenne
exorbitante de 3,14 jours par agent, à la différence des autres services qui se trouvent
autour de 1 voire en deçà, toutefois ce constat doit être relativisé du fait du volume des
C.E.M. en jours d’absence, qui reste largement inférieur à celui des C.M.O. et A.T.
Après avoir quantifié le phénomène d’absentéisme dans l’établissement et repéré les
services les plus atteints par ce phénomène, les résultats de l’enquête sur les conditions
de travail vont permettre de dégager les causes potentielles d’absentéisme.

2.2.2 Les résultats de l’enquête sur les conditions de travail

Cette enquête a été faite sous la forme d’entretiens réalisés auprès des différentes
catégories de personnel, l’objectif étant de croiser le plus de regards possibles sur les
conditions de travail54. L’enquête a été construite sur quatre thèmes en référence aux
facteurs d’absentéisme présentés précédemment. Elle avait pour objectif de déceler les
éléments qui mettent en jeu la santé physique et mentale des agents et peuvent les
conduire vers l’absentéisme.

A) Les conditions physiques de travail

Les questions relatives aux conditions physiques de travail avaient pour but d’évaluer
le risque « accident de travail » sur l’établissement. Il ressort des entretiens que
l’ensemble des personnes interrogées se sentent majoritairement en sécurité physique,
excepté concernant le « risque agression ».
S’agissant de la couverture des risques professionnels autres que le « risque
agression », les professionnels ne perçoivent pas de danger particulier, seul l’ouvrier
professionnel spécialisé du service lingerie a mentionné des éléments mettant en cause
la sécurisation de son lieu de travail. Toutefois, leur perception du degré de sécurisation
du site doit être nuancée par le regard du chargé de sécurité, celui des membres du
C.H.S.C.T. ainsi que celui du médecin du travail qui ont fait part d’une couverture des

54
Cf. annexes 7 et 8.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

risques professionnels de niveau correct mais pouvant être améliorée sur un certain
nombre de points. En revanche, le « risque agression » a été cité uniformément dans tous
les entretiens comme une source potentielle majeure d’accident du travail. Toutes les
personnes interrogées ont nuancé leur propos en affirmant que celui-ci n’est pas présent
dans l’institution de manière permanente, cela variant selon les problématiques des
enfants accueillis. Toutefois, la perception de ce « risque agression » est très différente
selon que la personne relève des services administratifs et généraux ou des services
éducatifs. Les personnels éducatifs interrogés considèrent que ce risque est inhérent à
leurs fonctions tout en cherchant à le maîtriser au mieux, alors que les personnels
administratifs et techniques le perçoivent comme anormal et dû au manque
d’encadrement des enfants, au manque de personnel et au manque d’encadrement des
professionnels. Le sentiment d’inquiétude et de peur est palpable chez certains de ces
agents, qui disent ne pas savoir faire face à ce genre de situations.
A la question relative à la fatigue physique, les personnels éducatifs ont fait part d’un
état de fatigue général qui se manifeste parfois en raison des horaires d’internat, de la
surcharge de travail, et du travail de nuit pour les veilleurs, tandis que les personnels
administratifs ont orienté leurs propos vers la fatigue morale. Les personnels techniques
n’ont pas fait de mention particulière sur ce point, bien qu’ils soient particulièrement
exposés.
Enfin les acteurs institutionnels comme la médecine du travail et le C.H.S.C.T. ont été
présentés comme identifiés et utiles sans pour autant être considérés comme des
partenaires forts. La médecine du travail, pour certains, s’approche plus d’une formalité et
les effets des actions du C.H.S.C.T. ne semblent pas toujours visibles.

B) L’organisation du travail
S’agissant du temps de travail, l’élaboration des plannings et la gestion du temps de
travail s’effectuent sur deux modes différents. Dans certains services, c’est sur le mode
de la concertation en équipe sous réserve de validation par le chef de services ; dans
d’autres, c’est le chef de service qui propose et l’équipe qui avalise. Le premier mode
d’élaboration étant plus répandu. Ce mode de planification du travail est apprécié
positivement dans la mesure où il conduit à la responsabilisation de l’équipe et oblige à la
discussion entre collègues pour un maximum de cohérence dans le travail. Concernant la
pose des congés, il ressort des entretiens qu’il n’y a pas de règle préétablie. Toutefois, de
manière tacite, le principe du roulement semble retenu par tous afin d’éviter le
chevauchement, mais dans les faits, pour certains, ce principe ne reçoit pas traduction.
En revanche, la faiblesse des effectifs dans certains services et la gestion des absences
semblent perturber la gestion du temps de travail. Dans les services administratifs et
techniques, le renfort de personnel qui s’impose se manifeste par la voie d’heures

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

supplémentaires et indirectement par des reports de congés. Dans les services éducatifs,
cette même solution est retenue conjointement au recours aux vacataires, fidélisés ou
non selon les situations.
S’agissant du cadre de travail, le manque de clarification dans la définition des tâches
ainsi que le manque de planification de la charge de travail dans le temps ont été cités,
notamment dans les services administratifs et éducatifs. Concernant les règles et
procédures de fonctionnement, la perception de ces dernières est très variable d’un
service à l’autre. Deux discours se chevauchent : pour certains, notamment les plus
anciens, les règles et procédures sont clairement définies mais mal connues et non
respectées, tandis que pour d’autres, elles ne sont pas clairement définies. Ce constat
vaut pour les procédures internes à chaque service comme pour les procédures externes
mettant les services en lien les uns avec les autres. Aucun document institutionnel n’a été
cité par les personnes interrogées, il faut cependant préciser qu’au cours de l’année 2007,
l’établissement s’est engagé dans la formalisation des procédures de travail sous forme
de documents officiels repérables par tous. La taille de l’établissement a été citée comme
élément concourant à la dilution des règles et procédures de travail, de même que le
manque d’encadrement.

C) La motivation professionnelle
Concernant la question relative à l’accueil et l’intégration dans l’établissement, la
tendance générale des réponses a été positive. Les personnes interrogées estiment avoir
été bien accueillies par leur chef de service et leur équipe. En revanche, à l’échelle de
l’établissement, quelques réserves ont été formulées. La présentation générale de
l’établissement et de son fonctionnement n’est pas apparue comme faisant partie
intégrante de l’accueil. Pour un certain nombre d’entre eux, c’est le temps qui a fait les
choses.
A propos de la motivation professionnelle, les entretiens ont fait ressortir des degrés de
motivation très variables. Les personnels éducatifs interrogés ont fait part d’une forte
motivation professionnelle permettant de dépasser les difficultés de fonctionnement,
comme les difficultés dans la prise en charge des enfants, ou encore certains échecs.
Cette motivation trouve sa source dans l’action qu’ils mènent auprès des enfants et le
sens qu’ils y mettent. En revanche, les personnels des services administratifs et
techniques ont présenté des degrés plus nuancés de motivation. Certains se sont
présentés dans la même logique que les personnels éducatifs, animés du désir d’évoluer
professionnellement et sans découragement devant les difficultés de fonctionnement de
leurs services. Tandis que d’autres ont manifesté un fort degré de démotivation. La
mauvaise organisation du travail ou la mauvaise répartition des tâches, la lourdeur de la
charge de travail, le glissement de tâches, le non respect des procédures et du travail,

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

l’aménagement du lieu de travail, le sentiment d’être écouté mais pas entendu, l’ambiance
de travail dans le service avec des problèmes relationnels sont autant d’éléments qui ont
été cités par des personnes qui se trouvent fragilisées dans leur poste. Parmi eux,
certains ont évoqué l’envie de partir, et d’autres leur fragilité psychologique voire leur
souffrance.
S’agissant de l’accompagnement des professionnels, l’évaluation annuelle est avant
tout perçue comme une formalité administrative. Dans les cas où les personnes
interrogées ont estimé être accompagnées, elles ont fait part d’une forme
d’accompagnement au quotidien par leurs collègues tout d’abord en échangeant sur les
réussites et difficultés professionnelles ainsi que sur leurs projets professionnels, et dans
certains cas les chefs de service ont été identifiés comme des personnes ressources
notamment chez les personnels éducatifs, ce qui est plus nuancé dans les services
administratifs et techniques.

D) La dynamique de projet

La question relative à l’existence de projets de service a reçu des réponses très

variables. Il semble qu’ils existent dans certains services, mais pas dans tous. A la fin de
l’année 2007, l’aboutissement de la démarche « projet d’établissement » permettra de voir
naître dans le cadre de la restructuration du Pôle, des projets de service appelés projets
de foyer. Ils ont été construits tout au long de l’année 2007 et ont vocation à être mis en
œuvre dans les cinq années à venir.
Il a été fait mention dans certains entretiens d’un manque de connaissance des
services entre eux et d’un cloisonnement des actions dans l’ensemble institutionnel.
Paradoxalement, les réunions institutionnelles ayant pour fonction de décloisonner et de
faire du lien entre les services, font l’objet d’un taux de fréquentation variable. Les
personnels éducatifs y participent moyennement, bien souvent retenus sur les groupes de
vie, les personnels administratifs et techniques y sont plus facilement présents.

2.3 Le traitement actuel de l’absentéisme professionnel sur le Pôle

2.3.1 Les réponses actuelles

Les réponses actuellement faites au problème de l’absentéisme sur le Pôle sont de
deux ordres, sans pour autant faire partie d’une politique globale de maîtrise de
l’absentéisme. D’une part, la politique de maîtrise des risques professionnels retenue vise
à développer une prévention maximale des accidents de travail. Ce traitement du
phénomène en amont est complété par un traitement en aval : la gestion des absences.
Celle-ci est encadrée par des principes tacitement définis qui s’appliquent non sans
difficulté.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 A) L’action sur les conditions d’hygiène et de sécurité
Le Pôle Villepinte – Saint-Denis – Tremblay-en-France est engagé fortement dans une
politique de maîtrise des risques professionnels. Le service « Sécurité » a une double
mission : il est chargé à la fois de la gestion du risque incendie, qui fait l’objet d’une
législation particulière, et de la gestion des risques professionnels. S’agissant de ces
derniers, plusieurs niveaux de travail ont été retenus. Le premier niveau vise à la mise en
conformité avec les dispositions législatives et réglementaires en matière d’hygiène et de
sécurité au travail, en référence aux dispositions du Code du Travail55. Ceci se traduit par
une évaluation du niveau de conformité de chaque service, avec le soutien d’organismes
agréés, et par l’élaboration d’un plan d’actions corrélatif. Du fait de la taille de
l’établissement et de l’émergence récente du service « Sécurité », ce travail se fait dans
une logique de pluriannualité et requiert beaucoup de temps. Le second niveau
d’intervention du service « Sécurité » se situe au-delà de cette seule mise en conformité.
Il s’inscrit dans la logique de maîtrise des risques professionnels initiée par l’article L 230-
2 du Code du Travail. Cette maîtrise des risques professionnels, imposée par le
législateur, repose sur deux piliers : l’identification et le classement des risques d’une part
et le développement d’actions de prévention d’autre part. Le Pôle est aujourd’hui au stade
de l’identification des risques dans chaque unité de travail. Ce travail se manifeste par
l’élaboration de deux outils. Le premier prend la forme du document unique de gestion
des risques professionnels (impératif réglementaire depuis le décret du 5 novembre
2001). Ce document est en cours d’élaboration. Il est élaboré au niveau du C.D.E.F. par
un groupe de travail pluridisciplinaire. Le second outil, quant à lui, prend la forme d’un
répertoire des accidents du travail, ouvert en 2007, sous la forme d’un tableau56. Par la
voie du recensement des A.T. ainsi que par l’élaboration de statistiques, le service
« Sécurité » complète l’approche retenue dans l’élaboration du document unique. La
réunion de ces deux outils permet ainsi une double analyse du risque professionnel : une
évaluation théorique du risque associée à une évaluation pragmatique au vu des A.T.
constatés. A terme, le développement de l’ensemble de ces outils permettra d’optimiser le
degré de maîtrise des risques professionnels et ainsi de réduire au maximum le nombre
d’A.T.

B) La gestion des absences

Parallèlement au traitement préventif de l’absentéisme, le Pôle se rapproche de la
définition d’un référentiel en matière de gestion des absences, bien que non formalisé.
Face à une absence imprévisible, la situation est traitée sur trois degrés. La première

55
Articles L 230-1 et suivants du Code du Travail ; articles R-230-1 et suivants.
56
Cf. annexe 9.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

piste exploitée est celle du recours aux contractuels. Si la situation intègre un des cas que
le statut57 de la F.P.H. prévoit, le remplacement de la personne est effectué par ce biais. Il
faut préciser qu’au regard du caractère limitatif du recours aux contractuels, ainsi qu’au vu
de la courte durée des absences, cette solution ne peut être que très rarement mise en
œuvre. Par conséquent, le plus souvent, le renfort de personnel est assuré par le
personnel présent par la voie d’heures supplémentaires, qui sont autant d’heures à
récupérer, ou bien par le recours à des vacations. La première alternative est
particulièrement préjudiciable à une saine gestion du temps de travail tandis que la
seconde représente un coût exorbitant pour l’établissement. Le Pôle vit dans cette
dichotomie permanente sans pouvoir trouver de solutions plus équilibrées. Dans le
premier cas, un double problème se pose. Le report des congés associé à la récupération
des heures supplémentaires perturbe profondément le cycle de travail. La répétition ou la
multiplication des absences conduit à faire porter la charge de travail par les personnels
présents, qui à leur tour vont être absents : soit parce que la surcharge de travail
occasionnée les met à leur tour en situation de fragilité et potentiellement en congé
maladie, soit parce qu’ils demandent à bénéficier de leurs congés et récupérations
horaires ou parce que les impératifs calendaires appellent à l’épuisement du stock de
congés accumulés. Seule l’ouverture d’un compte épargne temps par l’agent peut
diminuer partiellement les méfaits de cette alternative, mais à court terme uniquement,
comme en témoigne l’actualité du secteur hospitalier. Préférer le recours aux vacataires
dans la gestion des absences pose d’autres difficultés : difficulté pour trouver des
vacataires, difficulté pour assumer financièrement le volume exponentiel des vacations et
enfin difficulté dans la prise en charge des enfants, notamment en soirée et la nuit.

2.3.2 De la nécessité d’un plan d’action élargi et transversal

Si les chiffres de l’absentéisme professionnel du Pôle Villepinte – Saint-Denis –
Tremblay-en-France ne décrivent pas une situation de crise à la différence d’un certain
nombre d’entreprises ou administrations qui peuvent connaître des taux d’absentéisme de
12 ou 13%, il n’en demeure pas moins que le volume d’absences constaté génère un
nombre suffisant de dysfonctionnements, et à ce titre invite à repenser le traitement du
phénomène d’absentéisme professionnel. Au vu des éléments constatés dans cette
étude, le niveau de traitement actuel se positionne en terme de prévention des risques
professionnels physiquement courus. Ainsi, l’action menée en faveur des conditions
d’hygiène et de sécurité œuvre à la maîtrise de l’absentéisme professionnel en évitant
l’accident de travail ou à la maladie professionnelle. Sur ce point, les moyens pour
garantir un niveau de couverture des risques professionnels satisfaisant sont réunis et ne

57
Article 9 du Titre IV du statut général de la fonction publique.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

demandent qu’à se développer. Or, l’absentéisme imprévisible se manifestant sous forme
d’absentéisme médical ne trouve pas uniquement sa source dans l’accident de travail ou
la maladie professionnelle. L’ensemble des autres absences, notamment celles
recouvrant les congés maladie ordinaire, trouve une pluralité de causes dans
l’environnement de travail en dehors de la mise en danger physique. Certaines
pathologies sont le résultat d’une somatisation d’un mal-être au travail, alors que d’autres
s’approchent de la souffrance psychologique, et certaines absences pour maladie ne sont
que de complaisance, signifiant par là même une rupture ou une fuite vis-à-vis de leur
travail.
L’objectif pourrait être alors de retenir une acception élargie de la notion de prévention.
Lorsque le législateur impose à tout employeur d’« assurer la sécurité et (de) protéger la
santé des travailleurs de l’établissement, y compris des travailleurs temporaires »58, il
raisonne en terme de « santé physique et mentale » et ainsi rejoint la définition de la
santé donnée par l’Organisation Mondiale de la Santé : « le bien-être physique, psychique
et social ». Dès lors, pourrait être ajouté à l’objectif de sécurisation physique des
personnes, celui de la «sécurisation psychique». En d’autres termes, il s’agirait de
garantir le bien-être au travail59 tant dans les conditions physiques de travail que dans les
conditions psychologiques et environnementales.
En terme de politique de management, sans perdre de vue l’objectif initial de maîtrise
de l’absentéisme professionnel, il s’agirait donc de dépasser la notion de prévention des
risques professionnels et de sécurisation des lieux, pour aller vers une politique élargie
de gestion de la santé du personnel au centre de laquelle se trouverait le bien-être au
travail. L’établissement étudié ici est en mesure d’intégrer cette démarche élargie. Il est
en voie de stabilisation. Son projet d’établissement accompagné de projets de service va
voir le jour à la fin de l’année 2007, les procédures de travail et de fonctionnement ont été
formalisées pour partie au cours de l’année 2007 également. La maîtrise des risques
professionnels est partiellement réalisée. Voilà autant de chantiers conduits séparément
jusqu’à ce jour, qui pourraient être réunis dans une seule et unique politique de
management dont l’objectif serait au-delà de la maîtrise de l’absentéisme professionnel le
développement du présentéisme.

58
Article L 230-2 du Code du Travail.
59
GROSJEAN V., TRONTIN C., KREUTZ G., SIMONIN A., juillet-août 2005, « Convergences entre santé au
travail et préoccupations managériales de l’entreprise », Performances, n°23, page 23.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

3 De la maîtrise de l’absentéisme au développement du
présentéisme

3.1 Les préalables

Avant de s’engager dans la mise en œuvre d’un plan d’actions visant à réduire
l’absentéisme professionnel, quelques préalables doivent être satisfaits. Ils constituent la
phase préparatoire au cours de laquelle on veillera à la consolidation de l’existant et à la
définition d’une méthodologie.

3.1.1 La consolidation de l’existant

A) La mesure de la charge de travail

A plusieurs reprises au cours de l’étude de terrain ci-présentée, la question des
effectifs suffisants a été soulevée. Au cours des différents entretiens réalisés auprès des
personnels, le manque de personnel a été évoqué conjointement au problème des
absences, ou comme se surajoutant à ce dernier. Or cette question doit être maniée avec
précaution. Il s’agit ici d’affirmations empreintes d’une forte subjectivité, et à ce titre, elles
doivent être ramenées vers une lecture plus objective de la situation. Il s’agit là de
ramener chaque élément à sa part de responsabilité dans les dysfonctionnements
institutionnels. Le risque en validant une telle argumentation serait de s’engager dans une
consolidation des effectifs qui viendrait entériner une marge d’absentéisme et par là
même la légitimer.
Le sentiment de manque de personnel soulève d’autres questions relatives à la
charge de travail et à la gestion de celle-ci. Avant de conclure à un manque de personnel
dans les effectifs de départ, il est nécessaire d’explorer d’autres pistes. La première
consiste à apprécier le volume de la charge de travail, de manière très détaillée, tâche par
tâche, ainsi qu’à évaluer le temps nécessaire à sa réalisation et le nombre de personnels
requis. Si cette démarche est beaucoup plus aisée dans le secteur industriel, et bien
qu’elle puisse paraître inspirée du taylorisme, il n’en demeure pas moins qu’elle n’est pas
impossible dans le secteur public, ni dans le secteur social et médico-social. Plus facile
dans les services techniques et administratifs, elle n’est pas pour autant exclue dans les
services éducatifs. Elle vient questionner les modalités de la prise en charge, les temps
de la prise en charge, et permet d’identifier les taux d’encadrement requis selon les
moments de la journée. Les principes de fonctionnement traditionnels de l’internat sont
très ancrés dans les cultures professionnelles, les modalités de la prise en charge et les
horaires de travail également. Or il n’est pas certain que toutes les solutions aient été
envisagées en la matière. Par exemple, les plannings sont élaborés sur des tranches

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

horaires traditionnelles (8h/15h, 10h/18h, 14h/22h, 12h/22h) sans nécessairement
questionner le volume de travail correspondant. Une réévaluation de la charge de travail
permettrait ainsi de vérifier l’adéquation entre la charge de travail et les effectifs en
personnel, et également de repenser les modes de travail pour aller vers d’autres taux
d’encadrement ou d’autres modalités de prise en charge.
Si, in fine, le manque de personnel était avéré, deux solutions se présenteraient alors
sur la base de l’évaluation de la charge de travail. La première consisterait à repenser
l’organigramme institutionnel et à envisager la transformation de postes avec l’autorité de
tutelle : certains services peuvent avoir des effectifs particulièrement larges alors que
d’autres se trouvent dans des situations limites. A défaut de pouvoir raisonner en terme
de transformation de poste, la dernière solution s’orienterait alors vers une demande de
création de poste auprès de l’autorité de tutelle. Cette solution ne peut être envisagée
qu’en apportant la preuve précise et presque mathématique du manque de personnel
auprès de l’autorité de tutelle.
Ce préalable vise à distinguer de la question de l’absentéisme professionnel et de sa
résorption deux autres problèmes : celui des effectifs et celui de la gestion de la charge
de travail dans le temps. Une fois cette délimitation assurée, il importe de se doter d’un
outil d’observation de l’absentéisme professionnel performant.

B) Un bilan social performant

Avant de mettre en place un plan d’actions visant à la résorption de l’absentéisme
professionnel, il apparaît nécessaire de créer un outil d’observation et d’évaluation de
celui-ci afin d’en avoir la perception la plus fine possible. Le bilan social, imposé par le
législateur à nos établissements, est susceptible de remplir cette fonction sous réserve
d’être composé de tableaux de bord sociaux et de statistiques suffisamment détaillés.
Initialement créé dans le secteur privé par la loi du 12 juillet 1977 pour les entreprises
de plus de 300 salariés60, le bilan social est devenu rapidement un impératif annuel pour
une partie du secteur public (au-delà du seuil des 300 agents). Le décret du 7 octobre
198861 est venu réglementé le bilan social dans les établissements publics énumérés à
l’article 2 de la loi n°86-33 du 9 janvier 1986 parmi lesquels figurent les établissements
sociaux et médico-sociaux. Les collectivités locales et les administrations d’Etat sont
également assujetties à cette obligation. Le bilan social se présente comme un état des
lieux de la situation du personnel dans un établissement sous différents items62 :

60
Loi n°77-769 du 12 juillet 1977, relative au bilan social de l’entreprise.
61
Décret n°88-951 du 7 octobre 1988, relatif au bilan social dans les établissements énumérés à l’article 2 de
la loi n°86-33 du 9 janvier 1986.
62
Ibid.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

« Emplois », « Rémunérations et charges accessoires », « Conditions d’hygiène et de
sécurité », « Conditions de travail », « Formation », « Relations professionnelles »,
« Autres conditions de vie relevant de l’établissement », chacun d’eux étant déclinés
sous forme de tableaux de bord sociaux.
C’est tout d’abord une logique de dialogue social qui a justifié sa création par le
législateur. L’idée de départ portée par le rapport Sudreau63, et relayée par Jacques
Delors, était de « transformer la vie quotidienne de l’entreprise », de « renforcer le
dialogue social en lançant un vaste mouvement d’information sociale au sein de
l’entreprise ». A cette logique de dialogue social s’est ajoutée une logique de gestion des
ressources humaines. En effet, la réalisation des tableaux de bords sociaux requis permet
d’avoir une information fiable et objective sous forme d’indicateurs chiffrés. Cela permet
l’identification des problèmes ou dysfonctionnements et écarte les impressions ou
ressentis64. La recherche de solutions à ces derniers s’en trouve facilitée, et le suivi des
actions corrélativement menées garanti. Dans le cas des établissements fonctionnant sur
la base d’un projet social pluriannuel, le bilan social donne un ensemble d’indicateurs sur
la base desquels ce projet peut émerger. Globalement, il se présente comme une aide à
l’analyse et à la décision en matière de gestion des ressources humaines.
Concernant le phénomène des absences, l’article I-16 du décret du 7 octobre 1988
prévoit un recensement des absences du personnel par catégories professionnelles selon
la typologie des absences autorisées par le statut de la F.P.H. A ce titre, le bilan social
peut constituer un outil pédagogique dans le cadre de la maîtrise de l’absentéisme65. Les
experts ou consultants66 qui travaillent avec entreprises et administrations pour la
réalisation de plan de maîtrise de l’absentéisme professionnel sont unanimes / la
constitution de tableaux de bord très détaillés permettant le suivi des absences et
l’identification des tendances de l’absentéisme est un premier outil fondamental.
Toutefois, si le projet social de l’établissement concerné s’oriente vers un plan de maîtrise
de l’absentéisme professionnel, il peut apparaître pertinent d’étayer la prescription
réglementaire en introduisant d’autres grilles d’analyse et d’autres calculs. Par exemple,
on pourra intégrer des calculs67 de taux d’absentéisme par tranche d’âge, par genre, par
métier, par tranche d’ancienneté, par service, ou par statut (titulaire, contractuel, stagiaire)
ou bien présenter les absences en dehors de la catégorisation professionnelle comme le

63
LUCAS A., 2005, Manuel de gestion des ressources humaines dans la fonction publique hospitalière : le
développement des ressources humaines, Editions E.N.S.P., page 310.
64
Ibid. page 315.
65
Ibid. page 315.
66
GALLOIS P., 2005, [Link]., page 56 et suivantes.
67
Ibid. page 58.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

propose le décret, et le faire sur la base des critères évoqués précédemment. De la
même manière, des tableaux sur la typologie des absences peuvent être tenus,
présentant celles-ci par catégorie, mais aussi selon leur durée ou leur fréquence68.
L’élaboration de tels indicateurs chiffrés est la porte d’entrée pour un diagnostic de
l’absentéisme professionnel, c’est un préalable incontournable. Une fois ceux-ci établis et
analysés, l’élaboration d’un plan d’actions va pouvoir être engagée. Toutefois il importe de
veiller à la mobilisation de tous les acteurs autour de cette dernière.

3.1.2 La mobilisation des acteurs

A) La mobilisation des cadres intermédiaires

Il est important de mobiliser les cadres intermédiaires autour de la problématique de
l’absentéisme professionnel. Si le projet social de l’établissement s’oriente vers un objectif
de maîtrise de l’absentéisme sous l’impulsion du directeur d’établissement, il ne pourra
être viable que si les cadres intermédiaires s’en saisissent également. L’élaboration d’un
plan d’action comme sa réalisation sont tributaires de leur mobilisation.
En effet, leur connaissance de la vie des services et des professionnels constitue une
source majeure d’informations dans le traitement du problème. L’analyse qu’ils sont
susceptibles de porter sur la situation permet d’apporter les réponses les plus adaptées.
Par ailleurs, l’ampleur de la tâche et la transversalité de traitement requise nécessitent
l’investissement de l’encadrement tout entier. Dans les établissements sociaux et médico-
sociaux, la notion de cadre intermédiaire peut viser différents statuts professionnels aux
degrés de qualification professionnelle très variables : par exemple, des cadres socio-
éducatifs pour les services éducatifs (titulaire ou faisant fonction), des adjoints des cadres
pour les services administratifs et techniques. En conséquence de cette diversité de
statut, il importe d’envisager au préalable le développement d’un management rapproché
des cadres intermédiaires. Au vu de l’éclectisme des niveaux de compétences, ce
management rapproché doit être mené dans une logique individuelle. Parallèlement à cet
accompagnement individualisé, la formation d’une équipe de direction forte, réunissant
l’ensemble des cadres intermédiaires, s’impose afin de décloisonner les sphères de
travail, et de réunir autour de projets dans une approche transversale, comme le requiert
l’objectif de maîtrise de l’absentéisme professionnel.
Au-delà de ces deux premiers aspects, c’est aussi leur degré de responsabilité qui
appelle à cette mobilisation. « Toute personne disposant d’un pouvoir d’organisation
« des autres » a une responsabilité écrasante vis-à-vis de l‘évolution des attitudes, du
développement des hommes, au travail, mais aussi hors travail, car le lien est

68
INSTITUT DE LA PERFORMANCE PUBLIQUE, 2007, [Link]., page 10.

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incontournable »69. Cette citation d’un consultant intervenant en milieu hospitalier rappelle
combien l’encadrement au sens élargi, directeur d’établissement et cadres intermédiaires,
a un rôle déterminant dans la garantie du « bien-être au travail » des personnels qui se
trouve au cœur de la problématique de l’absentéisme. Ensemble, ils sont garants du
« vivre-ensemble » professionnel et de sa qualité.

B) Le choix d’une démarche participative

L’objectif de réduction de l’absentéisme professionnel appelle, comme cela a été
évoqué précédemment, au développement d’une politique sociale qui cherche à garantir
les conditions d’un « bien-être au travail ». Or, comment choisir de renforcer le « bien-
être au travail » d’une population professionnelle sans lui demander ce qu’elle entend par
là et par quoi cela passe ? En sus de la mobilisation des cadres intermédiaires, c’est la
participation des représentants du personnel, des organisations syndicales et des
personnels eux même qu’il faut envisager.
Si le sujet de l’absentéisme professionnel est un sujet par nature tabou70, marqué de
stéréotypes négatifs, il faut d’abord lever le voile. Choisir de réduire l’absentéisme requiert
de commencer par un travail de communication interne71. Il s’agira alors de présenter les
tenants et aboutissants du phénomène : chiffres et conséquences en terme de coût (coût
humain, coût de fonctionnement, coût financier). Une présentation objective, mesurée et
positive constitue la première étape incontournable d’un processus de réduction de
l’absentéisme professionnel. Une fois franchie cette étape de communication, c’est au
stade du diagnostic ainsi qu’à celui de la recherche des solutions qu’il faudra également
associer les personnels. Il peut être intéressant lors de cette seconde étape de faire
intervenir un tiers dans le travail afin de libérer plus facilement la parole et de désamorcer
les tensions liées à la problématique de l’absentéisme.
Une fois ces préalables observés, en plaçant l’objectif de « bien-être au travail » au
cœur de la logique de maîtrise de l’absentéisme professionnel, les actions à mettre en
place pourront s’orienter vers la prévention en retenant deux priorités : garantir la santé
physique et mentale des personnels (3.2) et fonder l’action des professionnels (3.3).

69
MALEY E., janvier 1995, [Link]., page 24.
70
DANOS J-P., PINCHON C., décembre 2002, op .cit., page 795.
71
INSTITUT DE LA PERFORMANCE PUBLIQUE, 2007, [Link]., page 30.

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3.2 Maîtriser l’absentéisme professionnel ou Garantir la santé
physique et mentale des professionnels

La maîtrise de l’absentéisme professionnel passe avant tout par la garantie d’un

« bien-être au travail » à chaque professionnel. Ce qui suppose que le travail ne porte pas
atteinte à la santé des agents, à la fois physiquement et mentalement. De manière plus
pragmatique, si l’on raisonne en terme d’absences, mettre en place un dispositif de
protection de la santé du personnel permet de réduire considérablement le risque de voir
poindre des A.T. ou M.P. mais aussi tout autre arrêt de travail qui trouve son origine dans
une situation de mal-être au travail (congé maladie résultant d’une somatisation par
rapport à une situation de travail mal vécue, d’une dépression, etc.).

3.2.1 La gestion du risque physique ou l’impératif de sécurisation du lieu de

travail

A) La définition d’une politique de sécurité et de santé au travail (S.S.T.)

La gestion des risques professionnels encourus physiquement par les professionnels a
intégré la législation française en 199172 par la transposition de la directive
communautaire n°89-931 du 12 juin 1989. Depuis, l’article L230-2 du Code du Travail
impose à tout employeur73 une obligation générale de sécurité : « le chef d’établissement
prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique (…)
des travailleurs de l’établissement, y compris les travailleurs temporaires ». Les mesures
visées par le législateur sont des actions de prévention des risques professionnels, des
actions de formation et d’information des professionnels. Celles-ci sont détaillées dans le
paragraphe II de l’article 230-2 du Code du travail.
Cette obligation générale de sécurité à la charge du directeur d’établissement trouve
sa traduction sur deux niveaux d’action. Le premier niveau vise le respect des normes
réglementaires et législatives. En effet, des standards normatifs d’hygiène et de sécurité
ont été posés par le législateur dans le Code du Travail, mais aussi dans d’autres codes
comme le Code de la Sécurité Sociale, le Code de la Santé Publique, ou encore dans des
textes non codifiés. L’arsenal législatif en la matière est très étoffé, les normes techniques
abondent pour certains domaines d’activités. Dès lors, la première tâche qui s’impose au
directeur consiste à s’assurer du respect de ces normes d’hygiène et de sécurité, et ainsi
du premier degré de sécurisation du lieu de travail dans son établissement. A cette fin, la

72
Loi n° 91-1414 du 31 décembre 1991.
73
Article L231-1 du Code du Travail.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

présence d’un chargé de sécurité dans l’établissement est très précieuse, celui-ci pouvant
assurer les contrôles réguliers de conformité avec le soutien d’organismes agréés, ainsi
que la veille législative afin de maintenir cette conformité. Parallèlement, le chef
d’établissement doit veiller à la mise en place d’un règlement intérieur74 qui présente aux
professionnels leurs droits et obligations en matière d’hygiène et de sécurité.
Le second niveau d’intervention du directeur d’établissement en matière d’hygiène et
de sécurité réside dans la prévention des risques professionnels propres à
l’établissement. Le législateur a considéré que le respect des normes standard ne suffisait
pas à garantir la sécurité des professionnels au vu de la singularité de chaque
établissement. Par conséquent, il a fait obligation aux chefs d’établissement de s’engager
dans une évaluation des risques professionnels propres à leur établissement et dans la
définition d’actions de prévention adaptées75. Le directeur d’établissement doit transcrire
dans un document unique76 les résultats de l’évaluation des risques, ce document se
présentant comme un inventaire des risques identifiés dans chaque unité de travail tout
en étant évolutif. Il doit être conçu de manière à intégrer les actions correctives menées,
et à ce titre faire l’objet d’une mise à jour régulière au moins une fois par an. Aucune
forme ou trame n’existe en la matière, les seuls impératifs à respecter sont la cohérence,
la lisibilité, et la traçabilité de l’évaluation des risques. La réalisation des actions de
prévention, quant à elle, doit être déclinée dans un programme annuel de prévention des
risques professionnels, qui doit être présenté au C.H.S.C.T. En fin d’année, la réalisation
de ce programme donne lieu à la rédaction d’un rapport qui doit également être présenté
au C.H.S.C.T. Cette démarche de prévention des risques professionnels par évaluation
peut être complétée comme dans le cas du terrain d’étude, par une perception non plus
théorique mais pratique des risques professionnels, en effectuant un recensement des
A.T. et M.P. et en les analysant. L’ensemble de ces impératifs législatifs appelle ainsi à la
définition d’une politique de santé et sécurité performante, mobilisant l’ensemble des
acteurs institutionnels.

B) La mobilisation des partenaires institutionnels autour de la politique de S.S.T.

La question de la santé et de la sécurité au travail n’est pas l’affaire du directeur
d’établissement uniquement. Deux acteurs fondamentaux doivent être associés à la
démarche d’amélioration des conditions de travail : la Médecine du Travail et le
C.H.S.C.T. Il est de la responsabilité du directeur d’établissement de leur donner les

74
Article L122-34 du Code du Travail.
75
Article L230-2 – III du Code du Travail.
76
Article R230-1 du Code du Travail.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

moyens d’assurer leur mission et de les associer à la définition de la politique de santé et
sécurité au travail de l’établissement ainsi qu’à la réalisation de celle-ci.
Le Médecin du Travail, parallèlement à la surveillance médicale des agents, a un rôle
de conseiller majeur en matière de santé au travail. Le décret du 16 août 1985 qui régit la
médecine du travail dans la F.P.H. stipule qu’il bénéficie d’un tiers temps pour mener des
actions en milieu professionnel77: la réalisation de la fiche d’entreprise, les études de
poste, la participation aux enquêtes épidémiologiques, la participation aux séances du
C.H.S.C.T., les conseils concernant les projets de l’établissement, l’organisation d’actions
de prévention-santé ou de formation des professionnels, constituent l’ossature de son
action sur le milieu de travail. C’est à l’occasion de celle-ci qu’il joue son rôle de
conseiller. Par ailleurs il élabore des documents à destination du directeur d’établissement
qui sont une source précieuse d’informations : la fiche d’entreprise, qui comporte une
appréciation sur les risques professionnels et sur les conditions générales de travail, ainsi
que des statistiques sur les A.T. et M.P. et des propositions d’actions tendant à la
réduction des risques identifiés ; un plan annuel d’activité en milieu de travail et un rapport
annuel d’activité.
Le C.H.S.C.T. doit également jouer un rôle important. Il a pour mission générale de
contribuer à la protection de la santé et de la sécurité des salariés ainsi qu’à l’amélioration
des conditions de travail, ce en tant qu’instance représentative du personnel. Sa mission
se traduit par une activité de conseil et une activité de contrôle. La première prend la
forme d’avis consultatifs, et la seconde celle d’inspections et d’enquêtes menées dans
l’établissement. Les articles L236-2 et suivants du Code du Travail énumèrent
limitativement les cas dans lesquels il exerce ses missions ainsi que l’impératif
d’organisation d’une réunion trimestrielle de l’instance.
La collaboration entre directeur, Médecine du Travail et C.H.S.C.T. doit s’inscrire dans
une coopération rapprochée. La Médecine du Travail s’approchant de la qualité d’expert
et le C.H.S.C.T. garantissant la participation des salariés dans le développement des
conditions de travail, les directeurs d’établissement ont tout intérêt à réunir la diversité des
regards afin de faire émerger une politique de S.S.T. de qualité.
La loi du 17 janvier 2002, loi dite de modernisation sociale, est venue modifier l’article
L230-2 du Code du Travail en ajoutant à l’impératif de protection de la santé physique des
professionnels, celui de protection de leur santé mentale. Ce qui implique que la
prévention des risques professionnels en établissement s’élargisse et intègre cette
nouvelle donne. Or la tâche est particulièrement délicate : les tenants et aboutissants du
risque mental sont particulièrement difficiles à percevoir.

77
Articles R241-41-1 et suivants du Code du Travail.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

3.2.2 La gestion du risque mental ou le traitement préventif de l’épuisement
professionnel

A) La mise en place d’une organisation de travail fiable et sécurisante

Le risque mental vise le rapport psychique de l’homme à son travail78. Ce dernier peut
être altéré à des degrés divers. Le stade ultime de la détérioration de ce rapport se
présente sous la forme d’un syndrome appelé « burn-out » ou épuisement professionnel.
L’expression « burn-out »79 signifie « échouer, s’user ou devenir épuisé devant une
demande trop importante d’énergie, de forces, de ressources »80. En industrie
aérospatiale, il signifie l’épuisement du carburant d’une fusée avec, comme résultante, la
surchauffe et le bris de la machine. Avant d’atteindre le stade du « burn-out » les
professionnels peuvent être fragilisés psychologiquement à des degrés moindres :
troubles psychosomatiques, stress, … Face à la diversité des formes de fragilisation
psychologique, il importe de s’engager dans une vaste prévention en la matière. La
première étape consiste à assurer aux professionnels le bénéfice d’une organisation de
travail faible et sécurisante afin qu’ils se sentent bien dans leur environnement de travail.
Le premier objectif est alors de garantir aux professionnels un positionnement clair
dans l’ensemble institutionnel. Connaître sa place et son rôle dans un ensemble81
constitue la base du positionnement professionnel. Une organisation de travail clarifiée et
identifiée permet d’offrir aux professionnels un cadre de travail structurant et contenant
qui empêche de se perdre, de voir son action diluée, ou de se sentir inexistant dans un
ensemble. Dès lors il relève de la responsabilité de l’encadrement de s’engager dans la
construction « en entonnoir » d’une organisation du travail. Au point de départ, il y aurait
le projet d’établissement. De celui-ci, en dégageant les fonctions nécessaires à
l’accomplissement de ce projet, pourrait émerger un organigramme institutionnel
présentant les services nécessaires et leurs missions respectives. Ce qui aboutirait à la
naissance de projets de service (toute catégorie confondue). Sur la base de ces derniers,
un découpage de la charge de travail permettrait l’identification des fonctions, le calcul
des effectifs corrélatifs, et l’élaboration des fiches de poste. Une fois les fonctions bien
définies, les procédures et règles de fonctionnement pourraient être posées, à la fois à
l’échelle du service en interne, sous la forme d’un classeur de fonctionnement, et à

78
DEJOURS C., 2000, Travail et usure mentale, Editions Bayard.
79
FRANCESCHI-CHAIX C., mars 1993, « Le syndrome de burn-out : étude clinique et implications en
psychopathologie du travail », Recherche en soins infirmiers, n°32, page 14.
80
Ibid.
81
MOREAU I., REY F., mai 2004, [Link]., page 16.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

l’échelle inter-services, sous forme de règlement de fonctionnement82, au sein duquel on
trouverait également l’ensemble des protocoles à vocation transversale. Parallèlement à
ce travail de définition de l’organisation, deux autres aspects ne doivent pas être
négligés : l’aménagement du lieu de travail en lui-même d’une part, et d’autre part la
création de documents institutionnels permettant aux professionnels de se connaître et de
s’identifier tel un « trombinoscope » institutionnel, car si le découpage presque
« chirurgical » du travail évoqué précédemment est utile, il n’en demeure pas moins que
l’organisation de travail reste avant tout une organisation d’hommes et de femmes.
Le second objectif, quant à lui, consiste à garantir aux professionnels, un temps
suffisant pour le repos et la mise à distance ainsi que pour leur vie privée. Ce que
promeut la réglementation du temps de travail, mais les aléas du fonctionnement
institutionnel conduisent parfois à mettre en danger ces deux objectifs, qui plus est
lorsqu’il s’agit d’un établissement fonctionnant en internat ou lorsqu’il s’agit de faire face à
l’absentéisme professionnel. En effet, l’internat appelle à la pratique d’horaires atypiques :
travail en soirée, travail de nuit, week-ends travaillés, ce qui peut fragiliser l’équilibre entre
vie privée et vie professionnelle. Et lorsque vient s’ajouter un absentéisme professionnel
qui engendre des changements incessants de planification du travail, des accumulations
d’heures supplémentaires, des reports de congés, les sources potentielles de fatigue
professionnelle ou de fragilisation, se font plus nombreuses. Par conséquent, il peut
paraître opportun de rechercher un dispositif qui permette de stabiliser la gestion du
temps de travail ainsi que la gestion des absences. Plusieurs axes pourraient être à
développer. Un premier rejoindrait le préalable relatif aux effectifs en personnel, évoqué83
précédemment. Le second consisterait en l’élaboration d’un référentiel « gestion du temps
de travail » afin d’avoir un socle commun à disposition des cadres intermédiaires en vue
d’un traitement adapté et harmonieux de la gestion du temps de travail. Celui-ci pourrait
être composé d’une partie générale qui réunirait les textes législatifs et réglementaires
relatifs au temps de travail ainsi que les principes retenus, par consensus, en matière de
gestion des absences ; et d’une partie spécifique qui se présenterait, sur la base de
l’organisation institutionnelle, en trois sous-parties : services techniques, services
administratifs et services éducatifs, dans lesquelles figurerait l’évaluation de la charge de
travail propre à chaque service, et les horaires de travail corrélatifs. Il faut préciser que
l’élaboration d’un tel document n’est envisageable qu’à une condition : elle doit faire l’objet
d’une démarche participative, ce pour deux raisons. La première tient au fait que ce sont
les personnels qui connaissent au plus près le contenu de la charge de travail et les
besoins nécessaires à sa réalisation ; la seconde, quant à elle, relève de la nécessité de

82
A distinguer du règlement de fonctionnement destiné aux usagers.
83
Cf. 3.1.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

voir les personnels acteurs de la gestion du temps de travail, ce dans une logique de
responsabilisation et de mobilisation. Dans le cadre de l’élaboration de ce référentiel,
concernant la gestion des absences, la création d’un pool de vacataires fidélisés pourrait
être envisagée afin d’éviter que les professionnels présents se mobilisent pour couvrir les
absences de leurs collègues et souffrent d’une surcharge de travail.
La stabilisation de l’organisation de travail ainsi que celle de la gestion du temps de
travail œuvrent à la diminution de l’absentéisme professionnel, en écartant des facteurs
de fragilisation psychologique. Pour autant, le risque de fatigue professionnelle ou de
burn-out demeure. D’autres sources potentielles d’épuisement doivent retenir l’attention
de l’encadrement. Celles-ci nécessitent la mise en place d’un accompagnement des
professionnels.

B) L’accompagnement des professionnels face à l’épuisement professionnel

Un ensemble de facteurs de fragilisation psychologique84 influent sur la santé mentale

des professionnels, tout en étant beaucoup moins palpables et moins maîtrisables que
ceux précédemment évoqués. La gestion de ces risques présente une difficulté majeure :
la variabilité et l’imprévisibilité des réactions des professionnels. Face à tel ou tel risque
de fragilisation, certains professionnels vont pouvoir se mettre à distance, tandis que
d’autres vont être plus rapidement touchés. L’objectif est alors de réduire au maximum les
risques identifiés, et de mettre en place un dispositif d’accompagnement.
Une mauvaise ambiance de travail, du fait de relations professionnelles détériorées
dans un service ou bien du fait d’un faible degré de participation et d’écoute des
professionnels dans le processus décisionnel, constitue une source potentielle d’usure
professionnelle. Les tensions, comme l’absence de considération, sont autant d’éléments
qui peuvent entraîner une démotivation. Si cette détérioration du climat de travail perdure,
voire s’aggrave, à terme cela peut atteindre plus fortement les professionnels vulnérables
psychologiquement. On peut également citer le sentiment de répétition, de routine, voire
d’immobilisme. L’accumulation de jours et d’années dans la même situation qui peut
donner le sentiment de faire du « sur place » peut avoir les mêmes effets. Mais c’est
surtout la perception négative de la manière de travailler et du résultat produit qui
constitue le facteur fondamental de fragilisation : le sentiment de mauvaise qualité du
travail accompli, le non aboutissement des projets, le report des projets, le sentiment
d’inutilité, d’impuissance ou d’échec, le sentiment de ne pas travailler comme on devrait
le faire85. Autant d’éléments qui sont synonymes d’une perte de sens, ce qui chez certains

84
A.N.F.H., avril 1997, « Prévenir et remédier à l’usure professionnelle des personnels sanitaires et sociaux »,
Gestions hospitalières, page 274.
85
A.N.F.H., avril 1997, [Link]., page 275.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

professionnels, peut peser lourdement sur leur condition mentale. Les personnes qui ont
une conscience élevée du devoir, qui s’identifient fortement à leur travail tout en étant
perfectionnistes86, qui s’engagent professionnellement dans le but de concrétiser un
idéal87 y sont particulièrement exposées. Ce risque de fragilisation est d’autant plus fort
chez les personnels socio-éducatifs, qui sont en relation directe et permanente avec
l’usager. C’est d’ailleurs une des caractéristiques des « métiers de la relation » plus
largement : infirmières, enseignants, travailleurs sociaux… qui sont présentés comme
pouvant être particulièrement éprouvants, en ce qu’ils requièrent un engagement
relationnel fort.
Les facteurs ci-présentés peuvent conduire à une fragilisation psychologique des
professionnels de degrés divers se manifestant au travers de troubles psychosomatiques
divers (troubles du sommeil, fatigue, maux de tête…), de troubles du comportement
(irritabilité, hypersensibilité aux frustrations, promptitude à la colère, aux larmes…), d’un
état de stress, d’anxiété ou de dépression. A terme, la fragilisation, allant bien souvent
crescendo88, donne naissance au présentéisme apathique ou à l’absentéisme
professionnel. Tout en recherchant le traitement des causes potentielles d’épuisement
professionnel susvisées, il importe de mettre en place un dispositif de soutien des
professionnels en situation de vulnérabilité, pour leur permettre de s’exprimer sur leur
vécu professionnel et ses répercussions personnelles et, par là même, de s’en
distancier89. Ce dispositif pourrait se décliner à deux niveaux. Au niveau collectif, la
formation de groupes d’expression pour réfléchir et prendre de la distance par rapport au
travail quotidien apparaîtrait comme une première solution, et permettrait aux
professionnels de s’appuyer sur le groupe pour développer compétence, autonomie et
responsabilité90. C’est notamment ce qu’on retrouve dans les groupes d’analyse de la
pratique. Les supervisions professionnelles restent généralement le privilège des services
éducatifs, mais leur extension aux autres services, selon les besoins, n’est pas à exclure.
Parallèlement, il pourrait être pertinent de proposer aux professionnels fragilisés un
soutien psychologique individuel, après s’être entretenu avec eux de leurs difficultés.
Mais la prudence en la matière s’impose, afin d’éviter une psychologisation trop forte de
l’environnement de travail. On pourrait donc imaginer la création d’un document, en
collaboration avec la Médecine du Travail, portant proposition de prise de contact avec
des professionnels du Service de santé au travail ou du secteur privé pour un

86
LUTHI U., janvier 2007, « Prévenir l’infarctus de l’âme », Soins infirmiers, page 39.
87
FRANCESCHI-CHAIX C., mars 1993, [Link]., page 15.
88
LUTHI U., janvier 2007, [Link]., page 39.
89
TREMINTIN J., 22 mars 2007, « Un dispositif à l’écoute des travailleurs sociaux », Lien social, n°833, p.9.
90
TREMINTIN J., 22 mars 2007, « Prévenir l’épuisement professionnel », Lien social, n°833, page 13.

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accompagnement personnalisé. Ce document pourrait être inséré dans le livret d’accueil
du professionnel dans l’établissement91. Parallèlement des propositions de formation à la
gestion du stress ou de développement personnel pourraient être faites soit à l’échelle
institutionnelle, soit dans une démarche individualisée.
Mais en amont de la mise en place de ce dispositif d’accompagnement des
professionnels, un impératif s’impose : fonder l’action des professionnels.

3.3 Développer le présentéisme ou Fonder l’action des

professionnels

Traiter le phénomène d’absentéisme professionnel requiert de ne pas se limiter à la

seule maîtrise des sources potentielles d’absence. L’objectif de réduction de
l’absentéisme professionnel doit s’inscrire dans un mouvement à double sens : d’une part
œuvrer à la diminution des risques pesant sur la santé physique et mentale des
professionnels afin d’éviter la survenance de congés maladie ou d’A.T., et d’autre part
développer la motivation professionnelle en vue de favoriser la présence active des
professionnels. La conjugaison entre une action directe sur les causes de l’absentéisme
professionnel et une action indirecte par la voie du développement de la motivation
professionnelle, constitue la clef de voûte d’une politique sociale oeuvrant pour le « bien-
être au travail ».
La motivation professionnelle est une force intérieure qui pousse à l’action. Elle est le
résultat de la mise en relation d’un individu (avec sa personnalité, ses besoins, son
système de valeur) et d’une organisation de travail (avec ses contraintes culturelles et
économiques). Elle tient avant tout au « sens que l’individu attribue (…) à son action et
aux objectifs qu’il s’assigne dans une institution92, [autrement dit] à la place qu’il s’attribue
dans un univers symbolique ». La responsabilité de l’encadrement est, dès lors, de
s’engager en faveur de l’émergence du sens de l’action, de son maintien et de son
développement, ce qui appelle à mettre en place un accompagnement permanent des
professionnels, à la fois à l’échelle individuelle comme à l’échelle collective.

91
Cf. 3.3.1.A)
92
LOUBAT J.R., avril 1991, « Remotivation des personnels et management », Gestions hospitalières, n°305,
page 369.

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3.3.1 L’accompagnement individuel des professionnels

A) L’accueil réussi des professionnels

L’accueil des nouveaux professionnels est une étape très importante. Réussir l’accueil
des professionnels, c’est déjà conforter une motivation professionnelle existante ou
favoriser l’émergence de celle-ci. Tout professionnel est un individu avec une personnalité
et un potentiel fait de compétences et de savoir-faire qu’il apporte dans l’ensemble
institutionnel ; lui donner le sentiment qu’il est attendu, c’est déjà le reconnaître.
L’accueil des nouveaux arrivants doit être préparé : information du personnel,
information de l’intéressé, préparation des documents à lui transmettre, organisation de la
journée d’accueil. Celle-ci peut se construire sur deux temps : un premier temps étant
consacré à la découverte de l’établissement dans son ensemble, et un second consacré à
celle de son poste. La découverte de l’établissement facilitera son intégration par la prise
de repères : il appréhendera l’institution dans son ensemble par la voie d’une visite, des
documents institutionnels de référence (projet d’établissement, règlement de
fonctionnement, règlement intérieur, trombinoscope institutionnel…) qui lui seront
transmis. L’élaboration d’un livret d’accueil du nouveau professionnel permettrait de
compléter cette présentation en l’informant sur ses droits et obligations, sur la gestion du
temps de travail, etc.… Cette première étape pourrait être conduite par le directeur de
l’établissement, la découverte du poste quant à elle pouvant être assurée par le chef de
service.
Au cours de celle-ci, l’intéressé va pouvoir prendre connaissance précisément des
fonctions qui lui sont attribuées par la voie de sa fiche de poste, du projet de service dans
lequel elles s’intègrent, rencontrer ses nouveaux collègues. Il importe que ces deux
étapes se déroulent dans un climat détendu et chaleureux favorisant le dialogue et
l’échange. « Accompagner un nouveau, c’est ouvrir le dialogue : inciter à poser des
questions, les écouter et y répondre. Mais aussi responsabiliser, valoriser, rassurer,
suivre, échanger, accompagner »93. Un accompagnement dans une adaptation
progressive au poste pourrait être mis en place sous forme d’un tutorat94 de six mois au
cours duquel il serait accompagné par un professionnel expérimenté ou par son chef de
service. L’organisation de rencontres régulières entre le tuteur et le nouvel arrivant
permettrait de faire le point sur son intégration, de répondre à ses questions, et d’éclaircir
certains aspects du fonctionnement institutionnel.

93
[Link] : « Accueillir et intégrer un nouvel embauché ».
94
TREMINTIN J., 22 mars 2007, « Un dispositif à l’écoute des travailleurs sociaux », Lien social, n°833, p.10.

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 Une fois passée cette période d’adaptation, l’encadrement doit veiller à maintenir et
développer la motivation des professionnels en plaçant la valorisation de l’action
professionnelle au cœur de leur management.

B) L’évaluation constructive des professionnels

Cette valorisation de l’action passe par un accompagnement fort de l’agent dans sa
pratique professionnelle qui lui permette de percevoir clairement son action et de la relire.
Cet accompagnement, qui incombe aux cadres intermédiaires, repose sur un principe
d’individualisation. Certains agents prennent leurs fonctions avec une perception très
aboutie et construite de leur profession, tandis que d’autres n’ont pas cette démarche, ou
se présentent sans motivation particulière. Or il paraît difficilement concevable
(déontologiquement) d’agir sur le système de valeurs des professionnels en vue de faire
changer cette conception95. Par conséquent, la nature de l’accompagnement
professionnel va donc varier selon les personnes. Les cadres intermédiaires devront alors
accompagner dans une logique d’adaptation.
Cet accompagnement dans la pratique professionnelle peut tout d’abord se faire au
quotidien. La présence au quotidien du chef de service96, dans le service, se montrant
ainsi disponible, à l’écoute et attentif à chaque professionnel constitue la première forme
de l’accompagnement. Aussi caricatural que puisse être l’ouvrage « le Manager
Minute »97, celui-ci décrit avec humour la diversité des comportements pouvant être
adoptés au quotidien par l’encadrement. La seconde forme d’accompagnement
professionnel est plus ponctuelle mais tout aussi importante : il s’agit de l’entretien annuel
d’évaluation. Bien que non obligatoire au regard des dispositions du statut de la F.P.H.,
cet entretien, associé traditionnellement à la notation des agents, constitue une
opportunité fondamentale pour relire avec l’agent son action professionnelle, et l’aider à
construire son parcours professionnel. Mais pour cela, il importe de dépasser l’approche
statique de l’entretien pour aller vers une approche dynamique98, ce vers quoi s’oriente le
droit de la fonction publique. En effet, à compter de 2007, l’article 65.1 de la loi du 9
janvier 1986 permet à titre expérimental d’apprécier la valeur des fonctionnaires, non plus
par la notation, mais par un entretien professionnel. Cet accompagnement par la voie de
l’évaluation doit couvrir deux dimensions : d’une part l’accompagnement dans la fonction,
et d’autre part l’accompagnement dans la projection professionnelle. L’une comme l’autre

95
MERKLING J., décembre 2002, « La motivation », Gestions hospitalières, page 809.
96
LEOTOING M., mai 2006, « Mission : mobiliser le personnel », Directions, page 24.
97
BLANCHARD K., JOHNSON S., 2007, Le Manager Minute, Editions d’organisation, 115 p.
98
LUCAS A., 2005, Manuel de gestion des ressources humaines dans la fonction publique hospitalière : le
développement des ressources humaines, Editions E.N.S.P., page 144.

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requiert de mettre en place une méthodologie de l’évaluation à destination de
l’encadrement. S’agissant de l’accompagnement dans la fonction, la démarche
d’évaluation requiert la satisfaction de plusieurs étapes : la définition des activités du
métier exercé, l’analyse des réalisations effectuées par le professionnel, l’identification
des écarts et de leurs causes, la définition d’un plan d’actions pour réduire ces derniers99.
Les fiches de poste permettent de satisfaire la première étape. En revanche, les étapes
suivantes appellent à la construction d’outils spécifiques. Un premier outil d’évaluation
pourrait être élaboré pour confronter les exigences du poste avec les réalisations du
professionnel. Il pourrait se présenter sous la forme d’une grille construite sur les items
suivants : évaluation des résultats de l’année et appréciation de la maîtrise du poste (en
terme d’actions et de maîtrise des compétences) ; appréciation des aptitudes et qualités ;
objectifs et plan d’actions pour l’année à venir ; projection professionnelle.
Avant l’entretien, chacune des parties, évaluateur et évalué, la remplit. Au cours de
l’entretien, elle servira de guidance et de support d’échange. La définition de nouveaux
objectifs à atteindre pourrait, quant à elle, faire l’objet d’un autre document telle une feuille
de route présentant objectifs, moyens, et échéance de réalisation. Cette construction par
étape de l’évaluation permettrait ainsi de donner une valeur au travail accompli par
l’agent, de développer ses compétences de manière évolutive, et par là même d’apporter
un moteur à son action. Conduite dans une démarche constructive, cette procédure va
aider le professionnel à injecter du sens dans son travail s’il n’en met pas ou
l’accompagner dans l’accomplissement du sens qu’il donne à sa fonction. Une formation
particulière sur le thème de l’évaluation et notamment sur la conduite d’entretien, pourrait
être proposée aux cadres intermédiaires, afin qu’ils se sentent à l’aise dans leur fonction
d’évaluateur.
L’accompagnement dans la fonction ne doit pas être détaché de l’accompagnement
dans la projection professionnelle, qui pourrait être abordée à la fin de l’entretien
d’évaluation. Si le développement croissant des compétences peut constituer un premier
moteur, la définition de perspectives d’avenir peut en être un deuxième. Celle-ci requiert
que l’encadrement se soit au préalable engager dans une gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences afin d’identifier clairement les besoins institutionnels et les
possibilités offertes au personnel en terme d’évolution de carrière. Ce préalable exige de
conduire de manière conjointe trois politiques fondamentales en matière de ressources
humaines : la politique de mobilité interne, la politique de formation, et la politique de
recrutement. L’accompagnement des agents dans la construction de leur histoire
professionnelle, soit en soutenant leurs propres projections, soit en étant force de

99
Ibid. page 150.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

proposition après avoir identifié chez eux un potentiel, des capacités d’évolution, ou
encore un besoin de changement, devrait ensuite intégrer ce cadre institutionnel prédéfini
par l’encadrement. Cet accompagnement doit être considéré comme l’aboutissement de
la démarche d’évaluation des professionnels : le développement continu des
compétences par la voie de l’évaluation doit conduire les professionnels vers l’émergence
de nouvelles ambitions et corrélativement de nouveaux projets professionnels.
Cet accompagnement individuel des agents ne saurait être dissocié d’un
accompagnement collectif. L’action professionnelle de chacun s’intègre et prend sens
dans un ensemble. La somme des actions individuelles poursuit un objectif unique : la
réalisation du projet institutionnel. A ce titre deux conditions s’imposent : la définition
d’une ligne d’horizon pour tous et la garantie d’une cohésion des professionnels.

3.3.2 L’accompagnement collectif des professionnels

A) La force du management par projet

Si l’accompagnement individuel constitue un facteur de motivation professionnelle, en
ce qu’il permet au professionnel d’identifier la teneur de son travail, d’être valorisé dans
son action, et d’y apporter du sens, il n’en demeure pas moins qu’il ne saurait être
détaché du projet institutionnel qui fait lien entre tous les acteurs professionnels et
constitue le socle de toute organisation de travail. « Nos sociétés modernes sont
devenues des « sociétés à projet ». Les projets concernent autant les institutions que les
individus, à tous les stades de la vie »100. Cette mutation s’est traduite par un passage
d’une organisation professionnelle en « mode métier » à une organisation professionnelle
en « mode projet ». La notion de « projet » vient du latin projicere qui veut dire « jeter
quelque chose vers l’avant », et à ce titre implique la définition d’objectifs à réaliser sur
une période donnée. « Un projet est mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin
d’un utilisateur, d’un client [ou d’un usager]. Il implique un objectif, des actions à
entreprendre avec des ressources définies dans des délais donnés »101. C’est en cela que
le projet constitue une ligne d’horizon pour l’ensemble des professionnels d’un
établissement. Il fixe un objectif à atteindre selon une trajectoire et donne ainsi un sens à
l’action.
Dans le secteur social et médico-social, cette fonction de projection est principalement
assurée par le projet d’établissement. La loi du 2 janvier 2002 l’a consacré dans son

100
ASQUIN A., FALCOZ C., PICQ T., 2005, Ce que manager par projet veut dire, Editions d’Organisation.
101
SLIWKA C., GOMIS N., PERIEC-LE-DAUPHIN A., juin-juillet 2004, « Le rôle déterminant du cadre »,
Objectifs soins, n°127, page 23.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

article 12102. Toutefois il ne faut pas s’y méprendre car le projet d’établissement ne se
limite pas à la programmation du changement sur cinq ans. Il a avant tout une fonction de
fondement de l’action. C’est sur lui que repose l’accomplissement de la mission confiée à
l’établissement. Si la trame du projet d’établissement peut prendre des formes multiples, il
n’en demeure pas moins qu’il doit consacrer les fondements de l’institution : la mission
confiée à l’établissement, les valeurs retenues pour sa réalisation, la description des
besoins du public accueilli, les objectifs de travail qui en découlent et les moyens mis en
œuvre pour les réaliser, ainsi que les modalités d’évaluation103. Une fois ce cadre posé,
d’autres projets vont pouvoir naître au fil du temps tels des projets de rénovation, de
transformation, d’extension. Si le projet d’établissement constitue la clé de voûte du
fonctionnement institutionnel, il ne faut pas perdre de vue que le management par projet a
vocation à se décliner sur l’ensemble de la vie institutionnelle. En effet, de nombreux
projets vous pouvoir découler du projet d’établissement. Les projets de service en sont la
première manifestation. Ils vont permettre à chaque service de se positionner dans
l’accomplissement du projet d’établissement et d’identifier la part qui leur revient. Bien
souvent l’apanage des services éducatifs, ils restent tout autant des outils de
management dans les services administratifs et techniques, et mériteraient à ce titre
d’être développés plus largement. Pourquoi ne pas envisager la construction d’un projet
de service auprès de l’atelier qui permette aux agents de se resituer par rapport à la prise
en charge des enfants ? Pour des services qui se sentent bien souvent mis à l’écart du
fonctionnement institutionnel, cet outil de projection pourrait justement permettre une
revalorisation des personnels administratifs et techniques.
Le développement conjoint d’un accompagnement individuel des professionnels et du
management par projet permettrait donc d’ajouter au sentiment de reconnaissance
professionnelle, celui de contribuer à une œuvre collective à destination du public accueilli
et ainsi de tendre vers une mobilisation optimale des professionnels. Ceci favoriserait à
terme l’émergence d’une culture d’établissement. Mais pour que le projet soit facteur de
motivation professionnelle, il importe de maîtriser les différentes composantes d’une
démarche projet (de la conception à la réalisation). En effet, la construction d’un projet
requiert de faire des choix méthodologiques qui permettent aux professionnels de se
l’approprier et ensuite de l’investir. Sans ce préalable, le projet est voué à l’échec. C’est
ce que Jean-Pierre Boutinet104 évoque dans son Anthropologie du projet. La viabilité d’un
projet n’est possible que parce qu’il aura été négocié par les acteurs concernés et validé

102
Article L311-8 du C.A.S.F.
103
BAUDURET J.F., JAEGER M., 2005, Rénover l’action sociale et médico-sociale, Editions Dunod, page 118
et suivantes.
104
BOUTINET J.P., 2005, Anthropologie du projet, Editions des Presses Universitaires de France, 399 p.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

par l’autorité de tutelle. La notion de projet s’est développée dans les organisations de
travail à un moment où l’autorité hiérarchique n’allait plus de soi. La fonction du projet a
alors été d’articuler « deux ensembles opposés : d’une part la stratégie des dirigeants qui
fixe une politique et des objectifs de développement et d’autre part la culture de
l’entreprise qui véhicule des valeurs partagées par les professionnels…C’est dans cette
complémentarité et dans cette tension constituée par la stratégie et la culture que se crée
105
un projet d’organisation» . Nos organisations de travail sont aujourd’hui dans l’ère du
« projet avec l’autre selon le modèle participatif » après avoir connu le projet sur l’autre
selon le modèle de la commande sociale, et le projet pour l’autre selon le modèle
paternaliste106.
En conséquence, avant de s’engager dans une « démarche projet », il convient de
prêter attention au moment choisi. Le temps constitue l’espace des possibles. Par
conséquent, il faut veiller à ce que la vie institutionnelle permette l’introduction d’une telle
démarche. Ceci exclut tout lancement de « démarche projet » dans un contexte
d’urgence. Les professionnels ont besoin de temps pour appréhender le projet envisagé,
car il induit un changement des représentations, ou encore un changement de perception
de l’environnement de travail alors que sécurité et stabilité sont bien souvent préférées.
Par ailleurs il faut préciser que la construction de projet est consommatrice de beaucoup
d’énergies, par conséquent il faut veiller à assurer une alternance entre construction de
projet et « mise en jachère » afin de ne pas épuiser les ressources. Paradoxalement il
faut aussi envisager un phasage du projet. Le calendrier d’une « démarche projet » doit à
la fois donner du temps pour se saisir du projet et encadrer la construction du projet dans
le temps pour qu’il ne tombe pas en désuétude. Ce cadrage doit être respectueux des
phases suivantes : explicitation du projet, réalisation d’un diagnostic, élaboration des
scénarios possibles, choix du scénario retenu, planification des étapes de réalisation,
définition des moyens, identification des contraintes, et détermination des procédures.
Mais ce cadrage temporel ne se limite pas seulement à la conception du projet, il
s’impose également au stade de la réalisation du projet. Ainsi après une première mise en
œuvre, il est nécessaire de prévoir des temps d’évaluation des résultats obtenus pour
« donner des repères de progression, (…) mesurer l’écart entre la situation réelle et la
situation attendue »107 et procéder à des réajustements. L’élaboration du bilan annuel
d’activité peut être à ce titre un moment opportun pour faire le point.

105
BOUTINET J.P., avril 2002, « Projets d’entreprise et projet d’établissement : 20 ans après, convergences
et ruptures », Le Journal des Psychologues, n°196, page 72.
106
BOUTINET J.P., 2005, [Link].
107
SERVAT T., novembre 2004, « Le projet, l’outil de management du cadre », Objectifs soins, n°130, p.5.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 Parallèlement à cette gestion du temps, la construction de la « démarche projet » doit
garantir la participation de tous les professionnels au stade de la conception du projet et
assurer la lisibilité des résultats au stade de la réalisation du projet. Le gage de réussite
de tout projet repose avant tout sur le choix d’une démarche collective et participative
dans sa construction, qui va se manifester par la constitution de groupes de travail et
d’instances de décision sur le principe de la représentation de tous les professionnels.
L’association des professionnels et de l’autorité de tutelle est un impondérable si l’on
souhaite que l’ensemble des acteurs se saisisse du projet envisagé. Une fois construit, le
projet va pouvoir être réalisé. Afin qu’il ne soit pas comme suspendu en plein vol, il est
nécessaire au stade de sa réalisation de s’engager vers une évaluation régulière par les
professionnels et d’organiser une communication (interne et externe) autour des résultats
observés et des réajustements envisagés. Un projet ne s’arrête pas le jour où il est mis
par écrit : « Etre en projet, c’est être dans une dynamique [permanente] »108.
Si gestion du temps et participation sont deux impératifs dans toute « démarche
projet », il faut également s’assurer tout au long de celle-ci d’une pédagogie permanente
qui apporte compréhension à l’acteur et favorise son adhésion109, qui facilitera son
engagement, et plus tard son action. Mais pour que le management par projet soit effectif
et atteigne son objectif de mobilisation des professionnels autour des projets
institutionnels, il est nécessaire que l’encadrement s’engage dans un management
rapproché des équipes.

B) Le management rapproché des équipes

Les équipes de professionnels sont des groupes de personnes de qualification

professionnelle différente réunies en vue de la réalisation d’une tâche collective
participant de la concrétisation du projet d’établissement110. Pour accomplir cette tâche,
mais aussi pour garantir un climat de travail porteur, il est nécessaire de mettre en place
une dynamique de groupe positive. Or rares sont les situations dans lesquelles cette
dynamique de groupe positive apparaît comme une évidence. Le groupe est une structure
collective au sein de laquelle opèrent des phénomènes d’interaction et d’influence entre
les individus. Ces phénomènes sont réunis sous l’expression «dynamique de groupe»111.
Ceux-ci peuvent être productifs comme contre-productifs : de nombreuses configurations
sont possibles en fonction de la composition des équipes. En effet, toute organisation

108
Ibid.
109
SLIWKA C., GOMIS N., PERIEC-LE-DAUPHIN A., juin-juillet 2004, [Link]., page 25.
110
SERVAT T., novembre 2004, [Link]., page 2.
111
ANZIEU D., MARTIN J.Y., 1994, La dynamique des groupes restreints, Editions des Presses Universitaires
de France, 10ème édition, 397 p.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

humaine est confrontée à de multiples incertitudes, car à l’intérieur d’une organisation,
l’acteur crée le système et possède une certaine marge d’action : l’individu a la possibilité
de faire des choix112. Une équipe de professionnels est une configuration mouvante du fait
de la diversité des attitudes professionnelles possibles (leader positif, leader négatif,
attentiste, réfractaire permanent, spectateur, suiveur…), des influences entre individus et
des alliances qui s’opèrent entre ses membres. Dès lors la question se pose de savoir
comment faire pour créer une cohésion des professionnels avec une diversité
d’individualités, rôle qui revient tant au directeur d’établissement qu’aux cadres
intermédiaires.
L’enjeu pour le cadre est donc de créer une dynamique de groupe positive et porteuse
qui donne l’envie aux professionnels de s’investir dans leur travail. En tant qu’animateur
d’une équipe, il va devoir prendre en considération l’ensemble des particularités de
chacun et utiliser le projet comme outil fédérateur. En effet, si le projet a pour fonction
première de fixer des objectifs à atteindre, il doit également être perçu comme un outil
permettant de fédérer et responsabiliser chaque membre d’une équipe. Le projet est un
moyen de dynamiser l’équipe et de maintenir une cohérence dans un groupe où les
interactions sont nombreuses. Une relation à double sens se crée alors entre l’équipe et
son projet : le projet va porter l’équipe et inversement. Il s’agira dès lors de faire prendre
conscience aux professionnels de la force de ce projet comme moyen d’échange et de
dialogue professionnel et de témoigner du bénéfice à en tirer tant pour les professionnels
que pour le public accueilli. Par la suite, il s’agira pour lui de travailler au quotidien en
référence constante au projet de service.
Mais la création d’une dynamique de groupe positive favorisant la mobilisation des
professionnels ne dépend pas uniquement de l’existence d’un projet fédérateur. Le cadre
doit également être facilitateur de relations humaines et favoriser par ses postures
professionnelles la convivialité. Il est nécessaire pour cela de créer des moments qui
favorisent des échanges positifs et mettent l’accent sur ce qui est bien fait, ce qui
fonctionne bien113, mais aussi de laisser place à des temps informels de rencontre et de
discussion. Tout cadre doit évoluer constamment entre stabilisation de l’organisation du
travail, animation d’équipe, conduite de projet, gestion dynamique du personnel, saine
gestion budgétaire et logistique et participation constructive à la définition des politiques
institutionnelles. La diversité de ces missions vient rappeler combien la fonction
d’encadrement est essentielle pour assurer la présence motivée des professionnels,
lorsqu’elle est accomplie avec humanité. C’est là toute sa richesse.

112
BERNOUX P., 1985, [Link].
113
LOUBAT J.R., avril 1991, [Link]., page 369.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

Conclusion

L’absentéisme professionnel, entendu dans cette étude comme l’absentéisme pour

raison médicale, a des visages multiples. Sous couvert des congés maladie, il met un
voile sur la complexité de la relation des individus à leur travail et rend ainsi sa
compréhension particulièrement difficile. Sans pouvoir identifier précisément les causes
de ce phénomène du fait de son opacité, la seule réunion des facteurs potentiels opérant
en la matière permet de dégager des pistes d’explication et ainsi de préconiser la mise en
place d’une politique sociale axée sur la prévention de ce phénomène.
Dans le cas du Pôle Villepinte – Saint-Denis – Tremblay-en-France, l’étude de terrain a
permis d’identifier quels facteurs opèreraient majoritairement dans l’établissement et ainsi
de développer des pistes d’explication au phénomène d’absentéisme, bien que non
exhaustives. Ce travail m’a conduit à proposer une stratégie managériale reposant tout
d’abord sur une solide politique de santé et de sécurité au travail de nature à garantir la
santé physique et mentale des professionnels mais aussi sur une politique de
management par le sens permettant de fonder l’action des professionnels. Si la première
poursuit étroitement l’objectif de maîtrise du phénomène des absences par la prévention,
la seconde, quant à elle, s’en détache quelque peu en développant les garanties d’une
présence motivée des professionnels. Mais n’est-il pas de meilleur moyen pour lutter
contre l’absentéisme que de donner la chance à chaque professionnel d’être bien dans
son travail et motivé par ce qu’il fait ?
Si l’objectif de réduction des absences est un objectif louable au vu des coûts humains
et financiers de l’absentéisme professionnel, il mérite toutefois d’être dépassé et élevé à
un autre rang. En la matière, notre responsabilité de directeur d’établissement n’est pas
tant de chercher à diminuer le taux d’absentéisme professionnel, mais plutôt de veiller au
bien-être des personnels dans leur environnement de travail, préalable inconditionnel à
l’offre d’une prise en charge de qualité aux enfants accueillis en Foyer de l’Enfance.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 Bibliographie

Ouvrages
ANZIEU D., MARTIN J.Y., 1994, La dynamique des groupes restreints, Editions des
Presses Universitaires de France, 10ème édition, 397 p.
ASQUIN A., FALCOZ C., PICQ T., 2005, Ce que manager par projet veut dire. Éditions
d'Organisation.
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Collection Médecine du Travail, 229 p.
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Editions Masson, Collection Connaissance et pratique, 3ème édition, 330 p.
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Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

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LUCAS A., 2005, Manuel de gestion des ressources humaines dans la fonction publique
hospitalière : le développement des ressources humaines, Editions E.N.S.P., 445 p.
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pratique du droit du travail, Editions La Documentation Française, 7ème édition, 656 p.
MIRAMON J.M., 2005, Le métier de directeur : techniques et fictions, Editions E.N.S.P.,
269 p.
PELISSIER J., SUPIOT A., JEAMMAUD A., 2002, Droit du travail, Editions Dalloz,
Collection Précis, 21ème édition, 1327 p.

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L’exemple de l’hôpital local de Graulhet, Mémoire de Directeur d’Etablissement Sanitaire
et Social, E.N.S.P., 84 p.
BRIZON J., 2004, 83 597 jours tous comptes faits : l’absentéisme du personnel non-
médical du C.H.U. de Nîmes, Mémoire de Directeur d’hôpital, E.N.S.P., 84 p.
CARIVEN L., 2004, Un enjeu important : la gestion de l’absentéisme au Centre Hospitalier
Universitaire de Clermont-Ferrand, Mémoire de Directeur d’hôpital, E.N.S.P., 80 p.
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GAROCHE M., 2004, Mettre en œuvre une politique de santé et de sécurité au travail.
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Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

Périodiques

Articles
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PICUT G., juillet-août 2006, « La valeur du travail : une relation chargée d’affectif »,
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SERVAT T., novembre 2004, « Le projet, l’outil de management du cadre », Objectifs
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SLIWKA C., GOMIS N., PERIEC-LE-DAUPHIN A., juin-juillet 2004, « Le rôle déterminant
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TREMINTIN J., 22 mars 2007, « Prévenir l’épuisement professionnel », Lien social n°833,
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TREMINTIN J., 22 mars 2007, « Un dispositif à l’écoute des travailleurs sociaux », Lien
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VALLEE C., juin 2005, « L’absentéisme », Personnel, les cahiers, n°68, pages 70-109.
VAUCLIN S., juillet-août 2005, « Santé-sécurité au travail et gestion des ressources
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Dossiers
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31.
« Vaincre l’usure professionnelle », Les Cahiers de l’Actif, n°264-265, mai-juin 1998,
pages 5-118.
« Travail, mode d’emploi », Sciences Humaines, n°114, mars 2001, pages 15-37.
« La santé au travail : un enjeu social », Personnel, n°473, octobre 2006, pages 27-51.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

Séminaire
INSTITUT DE LA PERFORMANCE PUBLIQUE, Maîtriser l’absentéisme dans les
organisations publiques, 12 mars 2007, Paris, Institut de la Performance Publique, 2007,
45 p.

Textes législatifs
Code du Travail, Edition 2007, 69ème édition, Dalloz
Code de l’Action Sociale et des Familles, Edition 2006, 2ème édition, Dalloz.

Sites internet
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 Liste des annexes

Annexe 1 : Méthodologie

Annexe 2 : La répartition des genres - par service

Annexe 3 : La répartition des âges - par filière

Annexe 4 : La répartition des âges - par service

Annexe 5 : La répartition des absences - par catégorie d’absence et par filière

Annexe 6 : La répartition des absences - par catégorie d’absence et par service

Annexe 7 : La grille d’entretien à destination des personnels éducatif, administratif et

technique

Annexe 8 : La grille d’entretien à destination du chargé de sécurité et des membres du

C.H.S.C.T.

Annexe 9 : Le tableau de recensement des A.T. et M.P. et le document unique

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 ANNEXE 1

HYPOTHESE 1 : la sécurité physique des personnels (santé physique des professionnels)

Les constats Les hypothèses Les sous hypothèses Informations à recueillir Mode de recueil ? / Qui ?

La gestion des - les statistiques des A.T. et - statistiques 2006 – service

risques physiques : M.P. Ressources Humaines

L’infrastructure ainsi
que le public accueilli
exposeraient le
personnel à des
- les conditions de travail et
accidents du travail
la santé physique et mentale - entretiens semi-directif :
ou maladies
des personnes médecin du travail
professionnelles.

Exemple : plateau Sous hypothèse 1 : Les conditions d’hygiène et de sécurité - la perception du niveau de
technique – posture Les conditions au travail dans l’infrastructure seraient maîtrise des risques - entretien semi-directif :
professionnelle – d’hygiène et de insuffisamment garanties : les risques professionnels sur agent chargé de sécurité,
fatigue du poignet – sécurité au travail de professionnels seraient mal maîtrisés. l’établissement membres du C.H.S.C.T.,
arrêt maladie l’infrastructure personnels

- le document unique sur les - recueil de document auprès

risques professionnels du chargé de sécurité

Exemple : éclat de Sous hypothèse 2 : La violence des enfants pris en charge - la perception du niveau de - entretien semi-directif :
verre sur une La violence des est source d’accident du travail ou maîtrise des risques agent chargé de sécurité,
cheville au cours enfants accueillis et maladie professionnelle. professionnels sur membres du C.H.S.C.T.,
d’une crise d’un la gestion du risque l’établissement personnels
enfant agression

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 HYPOTHESE 2 : les sources d’épuisement professionnel (santé mentale du personnel)
Les constats Les hypothèses Les sous hypothèses Les informations à recueillir Modes de recueil / Qui ?

L’organisation du - les sources de l’épuisement - entretien semi-directif :

travail serait professionnel médecin du travail et
perfectible pour personnel de l’établissement
éviter un
épuisement des
personnels :

Les absences répétées Sous hypothèse - approche globale de la question - répartition de la charge de - entretien semi-directif
et non remplacées 1: travail / du temps de travail auprès du personnel
génèrent des - préalable : les effectifs seraient
surcharges de travail sur le plan de la insuffisants
pour les agents gestion de la charge
présents. de travail - la gestion de l’absentéisme - étude des mécanismes de - observations de terrain
prévisible est perfectible : congés, remplacement
Ces surcharges de élaboration des plannings, gestion du
travail sont source temps de travail
d’épuisement.
- la gestion de l’absentéisme - modalités du recours aux - entretien semi-directif :
d’urgence est perfectible vacataires secrétariat éducatif

Exemple : Sous hypothèse

le manque de cadre et 2: Le cadre de travail fragile dans lequel - perception du cadre de - entretien semi-directif :
de structuration du évolue le personnel est source travail : règles de personnel (toute catégorie
travail sur le plan du cadre d’épuisement – il conduit à une fonctionnement, procédures confondue)
de travail démobilisation du personnel. de travail, communication
inter-services
- le cadre institutionnel

- le cadre du service

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 HYPOTHESE 3 : la motivation professionnelle

Les constats Les hypothèses Les sous-hypothèses Informations à recueillir Modes de recueil ? / Qui ?

L’absence de - les facteurs de motivation et - entretien semi-directif

motivation démotivation professionnelle auprès des personnels (toute
professionnelle et/ou catégorie confondue)
la démotivation
professionnelle
peuvent être à
l’origine de
l’absentéisme
professionnel.

Sous hypothèse 1 : le - L’accompagnement individuel des - mécanisme de suivi

manque de moteur agents ainsi que leur projection individuel dans le travail
dans l’action et de professionnelle sont peut être (prise de fonction, suivi, - observations des dispositifs
reconnaissance insuffisamment développées évolution de carrière) de suivi des agents / de
professionnelle à formation professionnelle
l’échelle individuelle - mécanisme de
sensibilisation et d’accès à la
formation professionnelle

- Tout comme l’évaluation - mécanisme d’évaluation - observation des dispositifs

professionnelle (valorisation du travail) des personnels auprès de la d’évaluation – notation
direction et des responsables
de service

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

Exemple du S.A.I. : Sous hypothèse 2 : - Les projets institutionnels (projets - recueil des projets
l’image d’un le manque de moteur d’établissement et projets de service) institutionnels - recueil des documents de
service dans un dans l’action et de ne sont peut être pas assez projection institutionnelle
établissement reconnaissance mobilisateurs ou dynamiques. - projet d’établissement : en auprès de la direction et des
professionnelle à L’existence d’une culture cours de construction responsables de service
l’échelle collective d’établissement et de culture des
services est à étudier. - projet de service - observation des démarches
de construction des projets
- projets institutionnels autres en cours

- perception du personnel sur - entretien semi-directif

ces projets institutionnels

- Le regard des partenaires, l’image de - extra : les rapports avec les

l’établissement ou d’un service sont partenaires : A.S.E. et justice
peut être source de démotivation
professionnelle - intra : les rapports entre les - entretien semi-directif
services auprès du personnel

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 ANNEXE 2

7
6
6
5
5
4
4 Femmes
3 3 3
3 Hommes
2
2
1
0 0 0
0
Direction Ressources Comptabilité Secrétariat Accueil
Humaines

16 15
14
12
10
7 Femmes
8
Hommes
6 4 4
4 3
2 1 1
0 0 0 0 0
0
Plateau Atelier Cuisine Sécurité Chauffeurs Lingerie
technique

60 53
50

40
Femmes
30 23
19 Hommes
20
11
10 7
0 1 0
0
Educatif Veilleurs Psychologues Infirmerie

Sur ces trois histogrammes, on trouve en abscisses le service étudié, et en ordonnées,

l’effectif correspondant.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 DEMOGRAPHIE HOMMES – FEMMES

Femmes Hommes Total %age F %age H

DIRECTION 3 6 9 33 67
Ressources
Humaines 3 0 3 100 0

Comptabilité 4 3 7 57 43

Secrétariat 5 0 5 100 0

Accueil 2 0 2 100 0

ADMINISTRATION 14 3 17 83 17

Educatif 53 23 76 70 30

Veilleurs 19 11 30 63 34

Psychologues 7 0 7 100 0

Infirmerie 1 0 1 100 0

EDUCATIF (tous) 80 34 114 70 30

Plateau technique 15 0 15 100 0

Atelier 0 7 7 0 100

Cuisine 3 4 7 43 57

Sécurité 0 1 1 0 100

Chauffeurs 0 1 1 0 100

Lingerie 4 0 4 100 0

TECHNIQUE 22 13 35 62 38

Total 213 93 306

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 ANNEXE 3

FILIERE ADMINISTRATIVE

17%

11%
20 - 30 ans
30 - 40 ans
40 - 50 ans
50% 50 - 60 ans

22%

FILIERE TECHNIQUE

3%
20%

43%
20 - 30 ans
30 - 40 ans
40 - 50 ans
50 - 60 ans

34%

FILIERE EDUCATIVE

20% 25%

20 - 30 ans
30 - 40 ans
40 - 50 ans
50 - 60 ans

25%

30%

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 ANNEXE 4

9
8
7 20 - 30
6
5 30 - 40
4 40 - 50
3
2 50 - 60
1
0
N

N
é

IO
O

l
l it

ei
ia
ne
TI

bi

AT
ar

cu
ai
EC

ét

Ac

TR
pt
um

cr
IR

om

IS
Se
H
D

IN
es

M
c
ur

AD
so
es
R

40
35
30
20 - 30
25
20 - 30
20
40 - 50
15
50 - 60
10
5
0
Educatif Veilleurs Psychologues Infirmerie EDUCATIF (tous)

16
14
12
20 - 30
10
30 - 40
8
40 - 50
6
50 - 60
4
2
0
Plateau Atelier Cuisine Sécurité Chauffeurs Lingerie TECHNIQUE
technique

Sur ces trois histogrammes, on trouve en abscisses le service étudié, et en ordonnées,

l’effectif correspondant.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 DEMOGRAPHIE PAR AGE

20 – 30 20 – 30 40 – 50 50 – 60 TOTAL

DIRECTION 0 0 1 8 9

Ressources Humaines 0 0 2 1 3

Comptabilité 0 1 1 5 7

Secrétariat 3 1 1 0 5

Accueil 0 0 0 2 2

ADMINISTRATION 3 2 2 8 17

20 – 30 20 – 30 40 – 50 50 – 60

Educatif 26 28 11 11 76

Veilleurs 5 6 15 4 30

Psychologues 0 3 3 1 7

Infirmerie 0 0 0 1 1

EDUCATIF (tous) 31 37 29 17 114

20 – 30 30 – 40 40 – 50 50 – 60

Plateau technique 0 1 5 9 15

Atelier 1 2 3 1 7

Cuisine 0 1 4 2 7

Sécurité 0 1 0 0 1

Chauffeurs 0 1 0 0 1

Lingerie 0 1 0 3 4

TECHNIQUE 1 7 12 15 35

TOTAL 35

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 ANNEXE 5

MOYENNE GENERALE

35

30

25

20
33,38
15 24,38 24,61
18,94
10

0
Total Technique Administratif Educatif

MOYENNE C.M.O.

16
14
12
10
8 14 14,86
12,2 12,72
6
4
2
0
Total Technique Administratif Educatif

MOYENNE A.T.

3 5,22 5,45 5,52

2
2,72
1

0
Total Technique Administratif Educatif

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 C In

0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Pl Pl

0
5
10
15
20
25
30
35
at fi r
at
ea
ui
sin ea m
u e u er
ie
te te

0
2
4
6
8
10
12
14
ch ch
ni ni Ac
qu cu
32
qu
e Ps

3,14
e yc ei
l
D Ed ho
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ANNEXE 6

MOYENNE A.T.

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0,28
MOYENNE C.E.M.
0
MOYENNE C.M.O.

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Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

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0
 ANNEXE 7

Grille d’entretien à destination des personnels administratifs, techniques et

éducatifs

I. Questions relatives aux conditions physiques de travail

- Vous sentez-vous en sécurité sur votre lieu de travail ?

- Dans votre pratique professionnelle, avez-vous déjà eu un A.T. ?
- Dans votre pratique quotidienne, qu’est-ce qui pourrait provoquer un A.T. ?
- Dans votre pratique quotidienne, éprouvez-vous de la fatigue physique ?
- Les enfants accueillis ont parfois des troubles du comportement qui les conduisent
à des actes de violence manifestes. Pensez-vous qu’on puisse limiter les
conséquences de ces actes sur les agents ? Si oui, comment ?
- Quelle relation avez-vous avec la Médecine du Travail ?
- Quelle relation avez-vous avec le C.H.S.C.T ?

II. Questions relatives à l’organisation du travail

a. sur le temps de travail :

- Comment sont faits les plannings dans votre service ?
- Comment sont posés les congés ? Pouvez-vous les avoir régulièrement ?
- Comment sont gérées les absences dans votre service ?
- Vous arrive-t-il d’avoir une surcharge de travail ? Si oui, pourquoi ?
- Globalement, l’organisation de votre service vous satisfait-elle ?

b. sur le cadre de travail :

- Si vous deviez qualifier le fonctionnement général de l’établissement, quelle
expression retiendriez-vous ? Pourquoi ?
- Les règles et procédures de fonctionnement vous paraissent-elles clairement
définies ? Si oui, vous paraissent-elles respectées ?

III. Questions relatives à la motivation professionnelle

- Comment avez-vous été accueilli dans l’établissement ?

- Qu’est-ce qui vous motive le plus dans votre travail ?
- Qu’est-ce qui vous pèse le plus dans votre travail ?

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

- Vous arrive-t-il d’être découragé ? Si oui, pourquoi ? Comment faites-vous pour
rebondir ?
- Vous sentez-vous accompagné dans votre pratique professionnelle ? Si oui, par
qui ?
- Comment se passe l’évaluation – notation pour vous ?
- Vous sentez-vous concerné par la formation continue ?
- Pour vous, qu’est-ce que la reconnaissance professionnelle ?

IV. Questions relatives à la dynamique de projet

a. à l’échelle du service
- Votre service est-il doté d’un projet de service ?

b. à l’échelle interservices
- Quelles relations avez-vous avec les autres services ?
o Questions annexes :
ƒ Existe-t-il une solidarité entre les services ?
ƒ Travaillez-vous ensemble parfois ?
- Participez-vous aux réunions institutionnelles comme l’assemblée générale, toute
autre réunion décloisonnée comme des groupes de travail ? Pourquoi ?
- Avez-vous participé à la démarche « projet d’établissement » ou à d’autres projets
d’ampleur institutionnelle ?
o Si oui, qu’est-ce que cela vous à apporter ?

Liste des personnes interrogées

- Service comptabilité : deux agents administratifs

- Service secrétariat : trois agents administratifs
- Service atelier : un maître ouvrier
- Service cuisine : un maître ouvrier
- Service lingerie : un ouvrier professionnel spécialisé
- Services éducatifs : quatre éducateurs spécialisés de quatre services distincts et
un aide-soignant veilleur
- Service médico-psychologique : un psychologue

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 ANNEXE 8

Grille d’entretien à destination du chargé de sécurité et des membres du C.H.S.C.T.

I. Questions relatives au niveau de sécurité physique garanti aux agents

- Pensez-vous que les conditions d’hygiène et de sécurité sont globalement

satisfaites sur l’établissement ?
- Quels sont les points forts de l’établissement en la matière ?
- Quels sont les points faibles ?
- Quelle est la priorité aujourd’hui dans ce domaine ?
- Pouvons-nous faire une brève évaluation par service sur ce point ?
- Les enfants accueillis ont parfois des troubles du comportement qui les conduisent
à des actes de violence manifestes. Pensez-vous qu’on puisse limiter les
conséquences de ces actes sur les agents ? Si oui, comment ?

II. Quels sont vos outils de travail pour évaluer et apprécier ce qui est stabilisé et
ce qui doit être amélioré ?

a. Chargé de sécurité
- Avez-vous des statistiques sur les accidents du travail et les maladies
professionnelles qui vous permettent de cibler votre action ? Si oui, comment les
exploitez-vous ?
- Utilisez-vous le document unique sur les risques professionnels ? Si oui,
comment ?
- Y a-t-il d’autres outils que vous utilisez ?

b. Membres du C.H.S.C.T.

- Quelles sont les actions du C.H.S.C.T. en faveur de l’amélioration des conditions

d’hygiène et de sécurité au travail ?
- De quels moyens dispose le C.H.S.C.T. à ce titre ?
- Les actions du C.H.S.C.T. sont-elles suivies d’effets ? Si oui, comment ? Si non,
pourquoi ?

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 III. Questions relatives à la santé mentale des agents

- Quelles sont, selon vous, les sources potentielles d’épuisement professionnel dans
l’établissement ?
- Quels services sont les plus exposés au risque d’épuisement professionnel ?
- Selon vous, que peut-on mettre en place pour limiter cette fragilisation des
professionnels ?

Liste des personnes interrogées

- la personne chargée de la sécurité

- un adjoint des cadres, membre du C.H.S.C.T.
- un éducateur spécialisé, membre du C.H.S.C.T.

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

 ANNEXE 9

TABLEAU DE RECENSEMENT DES A.T. et M.P.

Nom Situation de Fonction Lieu Motif retenu dans la Cause Lésion Heure Date Nombre de Prolongation Enquête du
Prénom l’agent déclaration d’A.T. jours d’arrêt C.H.S.C.T.
Titulaire
Contractuel ou
Stagiaire

DOCUMENT UNIQUE

Définition des Tâches Sources du Fréquence Gravité Total Maîtrise du Mesures Moyens mis à
risques concernées danger d’exposition risque correctives disposition

Anne COURTAIS - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007