ECOLE SUPERIEURE SACRE- COEUR ANTANIMENA

MEMOIRE D’ANALYSE EN VUE DE L’OBTENTION DU

DIPLOME DE LICENCE EN SCIENCES DE GESTION

EVALUATION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE

DU CYCLE VENTE-CLIENTS : CAS SIPEM BANQUE

Présenté par :

RAKOTOMAMONJY Nantenaina Jaoharisoa

Parcours : Finances et Comptabilité Niveau d’études : 3ème Année

Encadreur professionnel : Madame VOLOLONIAINA Larissa

Chef Agence SIPEM Banque By Pass

Encadreur pédagogique : Monsieur RAKOTONDRAMANANA Tahiry

Enseignant Formateur à l’ESSCA

Année universitaire : 2023-2024

ECOLE SUPERIEURE SACRE-CŒUR ANTANIMENA SIPEM BANQUE

MEMOIRE D’ANALYSE EN VUE DE L’OBTENTION DU

DIPLOME DE LICENCE EN SCIENCES DE GESTION

EVALUATION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE

DU CYCLE VENTE-CLIENTS : CAS SIPEM BANQUE

Présenté par :

RAKOTOMAMONJY Nantenaina Jaoharisoa

Parcours : Finances et Comptabilité Niveau d’études : 3ème Année

Encadreur professionnel : Madame VOLOLONIAINA Larissa

Chef Agence SIPEM Banque By Pass

Encadreur pédagogique : Monsieur RAKOTONDRAMANANA Tahiry

Enseignant Formateur à l’ESSCA

Année universitaire : 2023-2024

 REMERCIEMENTS
Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparait
opportunité de commencer ce mémoire par des remerciements. D’abord à DIEU pour nous
avoir donné la force, le courage et la santé.

Ensuite, permettez-nous d’adresser nos vifs remerciements aux personnes

suivantes :

-Cher Frère ANDRIAMBAHOAKA Omar Génoa Patrick, Directeur Général

de l’ESSCA-ESCA pour ses formations auxquelles nous avons eu l’opportunité d’acquérir,

-Cher Frère ANDRIATAHINA Solofo Rodin Michel, Directeur Général

Adjoint de l’ESSCA d’avoir toujours pris en compte le bon fonctionnement de l’ESSCA,

-Professeur RAZAFIARIJAONA Jules, Responsable de la Mention Sciences

de Gestion de l’ESSCA ; pour sa coordination des parcours à l’ESSCA,

-Professeur RAKOTONDRAMANANA Andry, Responsable du Parcours

Finances et Comptabilité à l’ESSCA pour ses précieux conseils qu’il a donnés Durant
l’année universitaire,

-Madame VOLOLONIAINA Larissa, Chef d’agence SIPEM Banque et

Encadreur professionnel pour ses conseils et ses consignes tout au long de notre stage,

-Monsieur RAKOTONDRAMANANA Tahiry, pour toutes les consignes qu’il

nous a données pendant la période de l’encadrement à l’ESSCA,

-Tous les enseignants, pour les connaissances que nous avons pu acquérir tout
au long de l’année,

-Toute l’équipe de la SIPEM Banque Madagascar pour leur accueil si aimable

et chaleureux,

-Enfin, les parents pour leur soutien que ce soit sur le plan moral, éducation et
aussi financier.
 AVANT-PROPOS
Dans le cadre de la formation à l’Ecole Supérieur Sacré-Cœur Antanimena
(ESSCA) en tant qu’étudiants en deuxième année, spécialité Gestion-Finances, les
étudiants sont amenés à effectuer un stage de 6 (six) semaine en vue de passer en stade
supérieur,

L’ESSCA, a pour but de former des futurs cadres moyens et supérieurs ainsi
que des entrepreneurs selon les parcours suivant :

 -Finances et comptabilité
 -Marketing et Commerce
 -Management des affaires
 Informatique de Gestion

En effet, exigés par le Ministre de tutelle, les stages font partie du cursus de
formation des enseignements supérieur à Madagascar, à titre de partenariat avec certains
organismes privés ou publics.

L’ESSCA dispose d’un cursus de formation s’étalant sur trois années

universitaires pour le cycle LICENCE, et dispose d’un cursus de deux années
universitaires pour le cycle MASTER.

L’ESSCA propose à cet effet trois offres de formation :

 -Stage d’observation en 1ére année

 -Stage d’analyse pour la 2éme année
 -Stage de perfectionnement pour la 3éme année

Le stage que nous avons effectué est le stage de perfectionnement, avec ce

stage nous avons l’occasion de perfectionner nos compétences et connaissance, acquises
durant nos trois années universitaire. Ainsi d’obtenir le Diplôme de Licence
 RESUME
Notre étude est basée sur l’évaluation du système de contrôle interne cycle de
vente au sein de l’Agence 12 SIPEM Banque. L’objectif est de maîtriser l’ensemble des
procédures mis en œuvre par la société dans le but de réduire les risques d’anomalie. Cela
nous a également permis d’élaborer la rationalisation et la théorisation de notre travail,
d’analyser le système de gestion de l’entreprise et d’évaluer la fiabilité de ses procédures,
dans le cycle de vente. Nous avons établi une démarche méthodologique. Dans le but
d’atteindre cet objectif la documentation, l’observation, l’entretien a été effectué. Tout cela
est utile afin de pouvoir assurer la fiabilité et l’efficacité des informations dans
l’organisation de la société. Les résultats attendus lors de cette étude étant le respect des
normes au niveau des procédures de vente et aussi la parfaite maitrise des risques afin de
prendre les bonnes décisions.
Mots-clés : Evaluation, Cycle de vente, Contrôle interne, Procédures, Risques.

ABSTRACT
Our study is based on the evaluation of the sales cycle internal control system
within the SIPEM Bank 12. The objective is to master all of the procedures implemented
by the company with the aim of reducing the risks of ‘anomaly. This also allowed us to
develop 12the rationalization and theorization of our work, to analyze the company’s
management system and to evaluate the reliability of its procedures, in the sales cycle. We
have established a methodological approach. In order to achieve this objective,
documentation, observation and maintenance were carried out. All this is useful in order to
ensure the reliability and effectiveness of information in the organization of the company.
The expected results of this study are compliance with standards in terms of sales
procedures and also perfect control of risks in order to make the right decisions.
Keywords: Evaluation, Sales cycle, internal control, Procedures, Risk.
 SOMMAIRE
LISTE DES ABRÉVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTES DES FIGURES
INTRODUCTION
PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
CHAPITRE 1 : CADRE DE L’ETUDE DE LA SIPEM BANQUE
Section 1 : Justification du secteur d’activité et de l’organisme d’accueil
Section 2 : Raison de choix de thème
CHAPITRE 2 : THEORIE RELATIVE AU THEME
Section 1 : Généralité du contrôle interne
Section 2 : Outils d’analyse des données
CHAPITRE 3 : METHODES DE TRAVAIL
Section 1 : Méthode de collecte de l’information
Section 2 : Outils d’analyse des données
Section 3 : Chronogrammes de réalisation et limites de l’étude
PARTIE II : RESULTATS, ANALYSES ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 4 : DESCRIPTION DE L’EXISTANT
Section 1 : Existant relatif par rapport à la première hypothèse
Section 2 : Existant relatif par rapport à la deuxième hypothèse
CHAPITRE 5 : DIAGNOSTIC DU THEME.
Section 1 : Forces relative au contrôle interne cycle vente client.
Section 2 : Faiblesse relative au contrôle interne cycle vente client.
CHAPITRE 6 : RECOMMANDATIONS
Section 1 : Proposition de solutions
Section 2 : Suggestions générales
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
LISTES DES ANNEXES
TABLE DES MATIERES
 LISTES DES ABRÉVIATIONS
Abréviation Développements

ANAC ANAliste de Crédit

CASC
Charge d’Accueil et Service Clientèle

CCL Chargé de Clientèle

CdR Central de Risque

CDT Collecte Territorial Décentralisées

CHAG Chef d’Agence

CTM Commerce, d’IMatriculation

DCD Diagramme de Circulation des Documents

ESSCA Ecole Supérieure Sacré-Cœur Antanimena

PV Procès-Verbal

QCI Questionnaire de Contrôle Interne

RZ Responsable Zone
Société d’Investissement pour la Promotion des Entreprises à
SIPEM
Madagascar
SWOT Strengths, Weakness, Opportunity, Threats
 LISTES DES TABLEAUX
N° Titre Source Page
1 Chronogramme de stage Auteur, Février 2025 31
Chronogramme d’élaboration du
2 Auteur, Février 2025 32
mémoire
3 Grille de séparation des tâches Auteur, Février 2025 37
4 Questionnaire de contrôle interne Auteur, Février 2025 39
DCD cycle vente-clients de SIPEM Document interne SIPEM
5 45
Banque Banque, Février 2025
Test de conformité sur les dossiers
6 Auteur, Février 2025 50
de prêt des clients
Test de conformité sue les dossiers
7 Auteur, Février 2025 50
d’ouverture de compte
8 Résultat du test de permanence Auteur, Février 2025 52
Vérification de la permanence de
9 suivi de la procédure d’ouverture de Auteur, Février 2025 52
compte
 LISTES DES FIGURES
N° Titre Source Page
Matrice SWOT www.autoentrepreneurinfo.com, 27
1
Février 2025
Symbole de diagramme de DSCG 4 comptabilité et audit, de 29-30
circulation de document (DCD) Robert OBERT et Marie Pierre
2
Mairesse, Page 537-538, Janvier
2025
Processus d’universalité du contrôle Documentations internes, Janvier 38
3
interne cycle vente/clients 2025
4 Processus d’Octroi de crédit Auteur, Février 2025 40
5 Comité d’octroi de crédit Auteur, Février 2025 42
6 Modèle conceptuel de traitement Auteur, Mars 2025 48
Modèle d’un ordinateur portable Fournisseur Mass’in carrefour 71
6
Tanjombato, Février 2025
Modèle d’imprimante Fournisseur Mass’in carrefour 72
7
Tanjombato, Février 2025
 INTRODUCTION
Le Contrôle interne sont nombreuses et ont eu le plus souvent comme auteurs
des organisations professionnelles de comptables. Il en est ainsi notamment de la définition
déjà donnée en 1977 par le Conseil de l’ordre des experts comptables qui avait consacré
son congrès annuel au contrôle interne (DSCG 4 comptabilité et audit, de Robert OBERT
et Marie Pierre Mairesse, 2008). Un contrôle interne est aussi important pour non
seulement permettre la bonne marche de la société mais aussi pour qu’elle puisse atteindre
les objectifs dont elle s’est fixée. La mise en œuvre de cette approche du contrôle interne
d’effectuera par l’application dans les divers cycles qui se retrouvent traditionnellement
dans l’activité d’une entreprise à savoir : le cycle des achats, le cycle des ventes, le cycle
financier, et enfin les biens d’investissement. Pourtant le cycle vente occupe une place
déterminante dans la structure générale puisqu’il traduit tout le processus allant de la
découverte d’un client jusqu’à la conclusion d’une affaire (GROFFIL, W, 2001)

SIPEM Banque, une institution financière de premier plan à Madagascar, a mis

en place un système de contrôle interne solide pour assurer la fiabilité de ses opérations et
la protection de ses actifs. Ce système est basé sur des principe clés tels que la séparation
des tâche, la documentation des procédure, la surveillance et l’audit interne, la banque a
également investi dans des technologies de pointe pour renforcer son contrôle interne,
notamment en matière de sécurité informatique. Et c’est pourquoi nous avons choisi le
thème : « Evaluation du système de contrôle interne du cycle vente/ clients : cas SIPEM
Banque ».

Les portefeuilles à risque, la lutte contre le blanchiment d’argent, les risques de

fraude, des clients douteux et litigieux, sont des risques inhérents à maitriser pour assurer
la continuité de l’exercice et la performance de l’entreprise. En basant sur nos analyses
durant le stage, nous avons dégagé la problématique suivant : « Comment optimiser les
procédure de vente dans une entreprise ? ».

Pour mieux y parvenir, nous avons posé deux questions de recherche qui sont :
Comment minimiser les risques de ventes? Comment procède à la fiabilité de l’entreprise ?

Afin de répondre à cette problématique, l’objectif global de notre recherche est

d’amélioré les procédures de l’entreprise pour mieux atteindre ses objectifs. Les objectifs

1
spécifiques de cette analyse sont : maitrise les risques relatifs aux ventes, et accroitre la
fiabilité des procédures interne de l’entreprise.

Les hypothèses de travail que nous avons émis pour réaliser de ce mémoire
restent à vérifier :

Hypothèse 1 : le respect des principes du contrôle interne minimise les risques

de ventes,

Hypothèse 2 : les procédures de vente mise en place garantissent la fiabilité de

l’entreprise.

A l’issue de la recherche dans l’entreprise, les résultats attendus sont : suivi des
principes du contrôle interne et respectif du processus du cycle vente de l’entreprise.

Au cours de ce travail de recherche dans l’entreprise, les résultats attendus

sont : suivi des principes contrôle interne et respect du processus du cycle vente de
l’entreprise.

Au cours de ce travail de recherche, des démarches méthodologiques

spécifiques à la collecte de chaque informations ont été adoptées : plusieurs techniques et
méthodes de recherche sont mises en œuvre afin de répondre la question ci-dessus. Nous
avons consulté les documents internes de l’entreprise ainsi que les ouvrages de base et
spécifique relatifs à notre thème. Nous avons aussi effectué des entretiens auprès des
employés.

Cette étude, comporte alors successivement deux parties. La première partie

axée sur le cadre théorique et méthodologique, la deuxième partie concerne les
propositions de recommandations sur les faiblesses identifiées et les suggestions générales
pour une meilleure performance de l’entreprise.

2
 PARTIE I :
CADRE THEORIQUE ET
METHODOLOGIQUE
 Avant de pouvoir entrer dans la vif du sujet qui est l’évaluation du système de
contrôle interne cycle vente, il est essentiel de parler avant tout de quelques notions pour la
compréhension de notre thème en exposant les raisons du choix de notre thème suivies des
théories relatives à celui-ci, tout en développant les méthodes de travail qui nous ont
permis de réaliser notre stage ainsi que de rédiger notre mémoire. Ensuite, nous allons
structurer la première partie de notre mémoire sous trois chapitres respectifs à savoir : le
cadre de l’étude, les théories relatives au thème, les méthodes de travail.

CHAPITRE 1 : CADRE DE L’ETUDE :

Ce chapitre sera consacré à l’organisation générale de l’entreprise, en
particulier la présentation de la société SIPEM banque qui nous a accueillis, ensuite nous
allons appréhender la justification du secteur d’activité et enfin anticiper la raison du choix
du thème.

Section 1 : Justification du secteur d’activité et de l’organisme d’accueil :

Pour mieux nous introduire dans le cadre de notre étude, nous allons discuter
des raisons du choix du secteur d’activité ainsi que la présentation de l’entreprise qui fait
l’objet de l’étude et après les cadres théoriques concernant le thème.

1.1-Raison du choix du secteur d’activité :

Notre choix s’est focalisé sur ce secteur d’activité institut financier car nous
voulons approfondir notre connaissance du secteur de vente de produit et de service. Son
activité principale est de vendre et de distribuer des produits afin de rendre service à la
clientèle. Dans cet environnement commercial, le contrôle interne du cycle vente est un
élément clé pour assurer une gestion financière solide et une croissance pour l’entreprise.

1.2-Raison du choix de l’entreprise :

Notre choix s’est portée sur SIPEM Banque pour effectuer notre stage car, en
tant qu’institution financière de premier plan, elle offre une expérience concrète dans le
secteur bancaire et nous permet d’appréhender les spécificités du contrôle interne appliqué
aux opérations bancaires.

C’est une grande opportunité de pouvoir réaliser un stage au sein d’une grande
société comme cette dernière. Sur ce, travailler au sein de SIPEM Banque permet
d’acquérir des compétences supplémentaires mais surtout de découvrir le monde
professionnel ainsi que le fonctionnement d’une entreprise.

4
 De ce faite, nous voulons faire notre stage de perfectionnement au sein d’une
entreprise qui a une fonction financière très importante pour voir de plus près les
comptables en action nous montrons une aperçue pratique de notre futur métier et de
soutirer des expériences professionnelles. De plus, c’est un secteur dynamique et diversifié
et capacité diverse notamment : le sens du service client, la créativité, la curiosité, la
capacité d’adaptation, la qualité d’écoute, la coopération et la motivation

Section 2 : Raison de choix du thème

Au cœur de l’infrastructure, le contrôle interne joue un rôle essentiel dans la

gestion d gouvernance des organisations. Il s’agit d’un ensemble de processus de politique
et de pratique mis en place pour garantir que les objectifs de l’entreprise sont anciens de
manière efficace, conforme et transparente. C’est pour cela que nous avons opté sur
l’analyse du système contrôle interne cycle vente/client de SIPEM Banque, visant à
renforcer l’efficacité de la gestion globale de l’entreprise.

5
CHAPITRE 2: THÉORIE RELATIVES AU SYSTÈME DE
CONTRÔLE INTERNE
Après avoir vu le cadre de l’étude, le contrôle interne est un processus mis en
œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et les salariés afin de fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation et l’optimisation des opérations, la fiabilité des
opérations financière et la conformité aux lois et règlement 11. Ce deuxième chapitre
présentera les généralités sur le contrôle interne, suivi d’une section stipulant la démarche
d’évaluation du contrôle interne de l’entreprise et enfin les informations sur la fonction
ventent.

Section 1 : Généralité sur le contrôle interne

Le contrôle interne est l’ensemble des activités de contrôle mis en œuvre en

entreprise pour garantir un management des risques efficaces et limiter les incidents
délétères82. Cette première section expose l’historique des contrôles internes, les
définitions, les objectifs et les principes des contrôles internes.

1.1- Historique des contrôles internes3 :

L’histoire des contrôles internes remonte à plusieurs décennies. Les entreprises

ont développé des contrôles internes pour aider à prévenir la fraude, à améliorer la fiabilité
des informations financières et à gérer les risques opérationnels. Les sources
documentaires spécifiques des contrôles internes peuvent inclure les manuels de
procédures, les rapports d’audit internes, les politiques et procédures de crédit, les contrats
de vente, les rapports de ventes, les relevés de comptes clients et les enregistrements de
transaction de vente.

Voici un aperçu de l’évaluation de l’histoire des contrôles internes :

Dans les années 1950 à 1960, les entreprise ont commencé à mettre en place
des contrôles internes pour gérer les risques liés aux ventes et aux compte clients. Les
contrôles comprenaient des procédures de vérification des commandes, de procédures de
facturations et de recouvrement des créances.

1
« Théorique sur le contrôle interne », https://shs.hal.sience, consulté le 19 Janvier 2025
2
« Contrôle interne », https://trupair.fr, consulté le 19 janvier 2025
3
(IIA), Manuel et guides de contrôle internes publiés par l’Institute of InternalAuditors, l’Association for
Financial Professionals (AFP)

6
 Dans les années 1970, les entreprises ont commencé à utiliser des systèmes
informatiques pour gérer les processus de ventes et les comptes clients. Les contrôles
internes ont été développés pour protéger les systèmes informatiques contre les fraudes et
les erreurs.

Dans les années 1980, les entreprises ont commencé à utiliser des logiciels de
gestion de la relation client (CRM) pour gérer les processus de vente et les comptes clients.
Les contrôles internes ont été développés pour protéger les données clients et les
informatiques de ventes.

Dans les années 1990, le Comité des Organisations commanditaires de la

Commission Treadway (COSO) a publié un cadre de contrôle interne intégré, qui définit
les composants clés d’un contrôle interne efficace. Les entreprises ont commencé à utiliser
ce cadre pour améliorer leurs contrôle internes du cycle ventes/ client.

Dans les années 2000, la loi Sarbanes-Oxley a été adoptée aux Etats-Unis pour
renforcer la transparence et la responsabilité des entreprises. La loi a exigé que les
entreprises publiques évaluent l’efficacité de leurs contrôles internes et publient des
rapports sur leur conformité.

Dans les années 2010, les entreprises ont commencé à utiliser des technologies
telles que l’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique pour améliorer les
processus de vente et les contrôles internes. Les contrôles internes ont été développés pour
gérer les risques liés au cyber sécurité et à la confidentialité des données.

1.2- Définition de contrôles interne4 :

Il existe plusieurs définitions du contrôle interne notamment.

« Le contrôle interne c’est l’ensemble des sécurité contribuant à la maitrise de

l’entreprises. Il a pour but d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité
de l’information, l’application des instruments de la direction et favoriser l’amélioration
des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les méthodes et les
procédures de chacune des activités de l’organisme pour maintenir la pérennité de celle-
ci. »

« Le contrôle interne comprend l’ensemble des système de contrôle interne

financière, mis en place par la direction afin de pouvoir diriger de façon ordonné et
4
« Généralité sur l’audit interne » www.cloudfront.doc, Consulter en Janvier 2025

7
efficace, d’assurer le respect des politiques de gestion, de sauvegarde et de garantir autant
que possible l’exactitude et l’état compte des informations enregistrées. »

« Le contrôle interne est l’ensemble des mesures comptables ou autres que la

direction définit, applique et surveille, sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection
du patrimoine de l’organisation et la fiabilité des informations financières qui e découlent.
Il permet que les opérations soient exécutées conformément aux décisions de la direction,
de même, le contrôle interne permet que les opérations soient enregistrées de telles façon
que les comptes seront réguliers et sincères donnant ainsi une image fidèle. »

Pour l’institut de l’Audit Interne, « Le contrôle interne est un dispositif d’une

entité économique, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité. » (PIGE Benoit, 2016).

Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et

d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque organisation qui contribuent à la
maitrise de ses activité, à l’efficacité de ses opération et à l’utilisation efficiente de ses
ressource. Le contrôle interne doit permettre de prendre en compte de manière appropriée
les risques significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité. »

Selon le COSO, le contrôle interne se définit comme « un processus mis en

œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation,
destiné à fournir une assurances raisonnable quant à la réalisation des objectifs. »

Le contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous

sa responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures
et d’action adapté aux caractéristiques propres de chaque société.

Le contrôle interne est un processus conçu, mis en place et supervisé par les
personnes constituant le gouvernement de l’entreprise, la direction et les autres personnes
opérant dans l’entité, pour fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs
d’une entité en ce qui concerne la fiabilité de l’information financière l’efficacité et
l’efficience des opération, ainsi que leur conformité aux textes législatifs et règlementaires
applicables.5

5
International FederationofAccountants (IFAC), 2016-2017, “Handbookof international Standards on
AudingQuality Control”, disponible en fichier PDF sur https://www.ifac.asso.fr decliner en objectifs
particuliers

8
 1.3- Objectifs de contrôle interne6 :

Les objectifs de contrôle interne du cycle de vente sont étroitement liés aux
objectifs généraux du contrôle interne, mais ils se concentrent spécifiquement sur les
processus de vente et de recouvrement des créances de l’entreprise. Les objectif de
contrôle interne du cycle vente peuvent être regroupés en quatre catégories principales.

Premièrement, son objectif est la fiabilité de l’enregistrement des ventes. Le

contrôle interne doit garantir que les transactions de vente sont correctement enregistrées
dans les livres de l’entreprise, en évitant les erreurs, les omissions ou les enregistrements
incorrects.

Son deuxième objectif est la gestion des créances. Il doit assurer que les
créances sont gérées de manière efficace et aussi efficiente, en incluant la gestion des
créances en souffrances, la provision pour créances douteuses, et la gestion des risque liés
aux créances.

Enfin, la quatrième objectif principal de contrôle interne cycle vente/ client est
la qualité et la fiabilité des informations financières relatives aux ventes et aux comptes
clients. Le contrôle interne doit garantir que les informations financières relatives aux
ventes et aux comptes clients sont exactes, fiables et complètes, en s’assurant que le
processus de reporting sont bien conçus et documentés.

Les objectifs de contrôles interne du cycle de vente/ client visent à améliorer la

qualité et la fiabilité des informations financières de l’entreprise, à minimiser les risque de
fraude et d’erreur, et à garantir la conformité règlementaire.

1.4- Principes de contrôle interne :

D’après BARKLEY.G (2005), le contrôle interne est une notion très

importante pour une organisation, pour leur management, et qui a pour but de permettre de
maitriser au mieux l’ensemble des processus mis en œuvre par l’organisme afin d’atteindre
ses objectifs. Le contrôle interne repose sur un certain principe fondamental.

6
Commaittee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), Internal Control Integrated
Framework, 2013

9
 1.4-1 principes d’organisation et séparation des fonctions7 :

Il stipule que le manuel de procédure doit permettre de décrire clairement les

tache de tous les intervenants afin d’éviter les cumuls de fonctions. Ce principe soutient
que l’organisation doit être rationnelle, être adapter et adaptable aux objectifs de l’entité,
être vérifiable, concernant le respect des circuits mis en place et l’absence de circuits
analogues. L’organisation doit aussi respecter la séparation des fonctions ou la réparation
des tâches relève de la responsabilité des dirigeants.

Cette responsabilité consiste à fixer les objectifs, définir la mission des

hommes (organigramme), déterminer le choix et l’étendue des moyens à mettre en œuvre.
La règle de séparation des fonctions a pour objectif d’éviter que dans l’exercice d’une
activité de l’organisme, un même agent cumule les fonctions de contrôle. Il est clair qu’un
tel favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leurs dissimulation. A cet effet, dans
le cadre de l’évaluation du contrôle interne, il est nécessaire de vérifier un manuel de
procédures administratives, financières et comptables adaptés à l’organisme. Il faut le
manuel d’organisation (dictionnaire de poste) comporte les séparations convenables des
fonctions.

1.4-2 Principe d’universalité :

Ce principe signifie que le contrôle interne s’applique à toutes les personnes

dans l’organisme en tout temps et en tout lieu. Autrement dit personne n’est exclu du
contrôle, il n’y a ni domaines réservés, ni établissement mis en dehors du contrôles interne.
Il s’agit de voir si toutes les personnes se conforment aux procédures et si les procédures
sont respectées en tout lieu et en tout temps.

1.4-3 Principes d’interdépendance 8:

Ce principe exprime l’idée que les objectifs contrôle interne sont à atteindre
indépendamment des méthodes, procédés et moyen de l’entreprise. Il s’agit de vérifier que
le paramétrage des systèmes automatisés de gestion n’élimine pas certains contrôles, à
l’exemple de la suppression d’une écriture passée, le défaut d’impression possible ou de
reconstruction d’information traitée en informatique.

7
« Contrôle Interne : définition, objectif et mise en place », https://blog.husbpot.fr/sales/contrôle-interne;
consulté le 13 Février 2025
8
« Contrôle Interne : définition, objectif et mise en place », https://blog.husbpot.fr/sales/controle-interne,
consulté le 13 Février 2025

10
 1.4-4 Principe d’information et qualité du personnel :

Tout système de contrôle interne, sans personnel de qualité est voué à l’échec.
La qualité du personnel comprend la compétence et l’honnêteté cependant la fragilité du
facteur humain rend toujours nécessaire des bonnes procédures du contrôle interne. Les
informations être pertinents, objectives, utilise, vérifiables et communicables pour le bon
fonctionnement des activités existantes.

1.4-5 Principe d’harmonie :

Ce principe signifie que le système mis en place doit tenir compte des
caractéristiques de l’organisme et de l’environnement. Le principe d’harmonie est un
simple principe de bon sens qui exige que le contrôle interne soit bien adapté au
fonctionnement de l’entreprise. En particulier, dans une petit entreprise, le contrôle interne
connaître des limites inhérentes à la dimension, notamment pour ce qui concerne la mise
en œuvre généralisée du principe de séparation des fonctions, néanmoins, il ne faut pas
ignorer que cette lacune se trouve en partie compensée par la connaissance des hommes et
des activités possédés par le chef d’entreprise qui est un des éléments essentiels du contrôle
interne.

1.4-6 Principe d’autocontrôle :

Le principe d’autocontrôle ou d’intégration stipule que les procédures mise en

place doivent permettre le fonctionnement d’un système d’autocontrôle. La distinction des
fonctions d’organisme (décision, contrôle) est fondamentale sur le plan du contrôle interne,
car une séparation des tâches permet de réaliser un autocontrôle efficace.

1.4-7 Principe de permanence :

Il est un principe comptable qui impose l’utilisation des mêmes méthodes de

traitement comptables d’une année sur l’autre. Cela permet aux entreprises et aux analystes
de faciliter la comparaison entre les états financiers d’une société sur les différents
exercices comptables. La mise en place de l’organisation d’une entité et de son système de
régulation (contrôle interne) suppose une certaine pérennité de ses systèmes. Il est en
évident que cette pérennité repose nécessairement sur celle de l’exploitation.

11
 Section 2 : Théories sur l’évaluation des procédures :

L’évaluation des procédures est utile pour une organisation afin de mesurer son
efficacité. La mise en place de la bonne procédure relève de la responsabilité de
l’organisation. Leur appréciation est l’image d’amélioration des performances. Evaluer les
procédures, c’est vérifier sa bonne conception et son fonctionnement, cela nécessite la
présentation du concept sur les procédures et l’utilisation du respect des étapes qui suit
respectueusement : le prises en connaissance des procédures mise en place par
l’organisme, la vérification de leur existence réelle, l’évaluation des risques liées à la
conception, la vérification de leur bon fonctionnement et l’évaluation finale.

2.1-Concept des procédures :

« Une procédure est couramment constitué de quatre éléments : l’évènement

déclencheur, les étapes, les acteurs et le circuit. L’évènement déclenchant s’agit de
l’élément matériel ou immatériel (demande de requêtes ; rapportage des dépenses par les
divers bénéficiaires…) à l’organe de la procédure traitée. Les étapes à suivre sont précisées
par ordre chronologique. Les différentes tâches doivent être effectuées afin de respecter la
procédure traitée. Le circuit présente comment s’enchaine les étapes de la procédure : quels
en sont les intervenants, les documents et les logiciels utilisés, il est souvent éxposé d’une
manière schématique. »

« Une procédure est un document qui décrit, pour une activité donnée, la façon
de procéder et la façon de faire. Elle décrit en outre les rôles des acteurs, et les missions
des entités ou services concernées ainsi que la marche à suivre et les méthodes pour obtenir
un résultat. La conception et la mise en place de toute procédure devront se baser sur un
raisonnement logique et cohérant permettant de répartir les rôles et les responsabilités dans
le processus d’exécution et de décision. »

La fiche de procédure décrit les différents aspects de la gestion administrative

et financière, en distinguant d’une autre part les différents aspects de la gestion
administratives et financière, en distinguant d’une part les différents phases d’activités et
du plan opérationnel. D’une autre part c’est un outil facilitant la réalisation d’un plan
d’action. A la différence des autres documents, la fiche de procédure doit être d’usage
quotidien : c’est la « bible » à laquelle l’ensemble des acteurs se réfèrent. Il faut renvoyer
régulièrement ces acteurs à la consultation des fiches de procédure en cas de difficultés de
la mise en œuvre de ladite procédure pour que chacun s’approprie à cette règle commune.

12
 Selon DTUGEON.K, 1998 « la fiche de procédure doit être maintenue à jour
très régulièrement par le service pour tenir compte des évolutions réglementaire et de
l’environnement professionnel. »

2.2- Prise de connaissance du système :

Cette phase d’examen des procédures permet d’acquérir une bonne

compréhension du circuit de traitement d l’information, depuis son initiation jusqu’à sa
traduction dans les comptes annuels de l’organisme. Pour réaliser cette étape, l’auditeur
conduit des entretiens avec des départements concernés et avec tous les intervenants, il
analyse le manuel des procédures9.

2.3-Vérification de l’existant :

L’auditeur doit confirmer sa compréhension du système acquise lors de la

première étape pour affirmer que le descriptif est correct. Il doit s’assurer que les
procédures n’ont pas été modifiées et que ses descriptions sont toujours valables.

L’objectif de ces tests appelés test de conformité et test d’existence, n’estpas

vérifier que les procédures décrites sont celles qui sont réellement utilisée mais de
confirmer que le descriptif représente bien la procédure telle qu’elle est prévue par
l’organisme. Ces tests sont nécessaires pour vérifier l’existence d’un système, mais ne
donnent pas l’assurance que le travail est réellement fait. Ils sont rapides à exécuter, menés
en grand nombre et en peu de temps ; cette technique permet de couvrir des échantillons
importants et de donner l’assurance que les procédures sont respectée permanence.

2.4 Évaluation des risques dus à la conception des systèmes

Dans cette troisième étape, l’auditeur juge la pertinence des traitements et des
vérifications mis en place par l’organisme. Le but ici, est de s’assurer que la conception de
la procédure, tant au niveau du traitement que sa vérification, élimine les risques d’erreurs
et de pertes.

La technique la plus fréquente utilisée pour évaluer les risques dû à la

conception du système repose sur l’utilisation des Questionnaires du Contrôle Interne
(QCI) qui pour chaque fonction de l’organisme et chacun des objectifs donnent la liste des
principaux points du contrôle interne qui est généralement nécessaire de vérifier. Ces
points portent à la fois sur les procédures de traitements et sur les procédures de

9
« Généralité sur l’audit interne » www.claudfront.doc, Consulté le 17 Février 2025

13
vérification intégrées aux traitements. Les listes des points à examiner qui figure dans le
questionnaire du contrôle interne se présentent sous la forme des questionnaires de types
fermés ou de types ouverts10.

2.4.1 Questions fermées

Ces questions fermées répondent par «OUI» ou par «NON», ou par question
non commentaires complémentaires. Les questions fermées sont conçues de telle sorte
qu’une réponse négative révèle une anomalie.

2.4.2 Questions ouvertes

Ils n’autorisent pas les réponses oui/non. Ils sont utilisés dans les organismes
de grande envergure dont les procédures sont complexes. Son but est d’analyser un
système insatisfaisant et qui doit s’achever sur une mise en place des procédures efficientes
qui améliorent les performances en termes de fiabilité et de rapidité.

2.4.3 Test de conformité

L’objectif de cette étape est d’assurer qu’il a saisi correctement les procédures
développées de l’entité. Lors de l’application des tests, l’examinateur prend une à une les
différentes procédures qui existent et vérifie que sa description est conforme à la réalité.

2.4.4 Test de permanence

Les tests de permanence sont mis en œuvre si les points forts du système qui
ont été estimés comme assurant la fiabilité des procédures et des enregistrements ont
effectivement fonctionné tout au long de l’exercice. Les tests doivent être mis en œuvre
pour détecter les déviations des procédures qui auraient pu se produire. Elle consiste à
contrôler à partir des éléments laissés par l’exécution de la procédure, que celle-ci s’est
déroulée conformément aux principes prévus.

2.5 Vérification du fonctionnement des procédures

«L’objectif ici est de vérifier que les procédures décrites sont réellement
utilisées, et qu’elles le sont en permanence. Pour effectuer cette vérification, les tests
utilisés sont les tests de permanence.

L’auditeur dispose de trois techniques : la première technique est l’examen de

l’évidence du contrôle, ces tests sont rapides à exécuter, menés en grand nombre et en peu

10
« Généralité sur l’audit interne » www.claudfront.doc, Consulté le 17 Février 2025

14
de temps, cette technique permet de couvrir des échantillons importants et donner à
l'auditeur l’assurance que les procédures sont respectées en permanence. Le deuxième est
la répétition des traitements et des vérifications, l’auditeur refait le contrôle réalisé par le
personnel, cette répétition permet de s’assurer que le traitement et vérification sont
matérialisés par des visas. La troisième technique est l’observation de l’exécution d’un
contrôle qui permet de mieux comprendre la façon dont le contrôle est réalisé et de vérifier
son exécution correcte. »

2.6 Évaluation finale

En cette dernière étape, l’auditeur procède à une évaluation globale de la

qualité des procédures, prenant compte de son évaluation de la conception des systèmes et
les résultats des sondages sur le fonctionnement desdites procédures et décide si le degré
de confiance d’envisager d’accorder à l’organisation est confirmé ou non. Les procédures
constituent l’une des composantes du contrôle interne, destiné à assurer la survie de
l’organisme. Un processus de diagnostic doit être effectué pour assurer son bon
fonctionnement.

Section 3 : Généralité sur la fonction vente

La fonction vente regroupe l’ensemble des activités et processus permettant à

une entreprise ; de comprendre les attentes des consommateurs et la situation du marché,
de risquer d’influencer le comportement des consommateurs dans le sens de ses objectifs.
Maintenant dans ce présente cette section ce qui concerne l’importance des fonctions,
ensuite les caractéristiques des fonctions, les types de vente et afin les services
intervenants.

3.1 Importance des fonctions

Sur le plan stratégique, la fonction vente permet d’éviter la confrontation avec

les concurrents, en sélectionnant les clients et produits les plus adaptés aux caractéristiques
de l’entreprise. La force de vente est le lien privilégié entre l’entreprise et la clientèle. Elle
transmet et adapte l’offre aux besoins spécifiques des clients, en même temps qu’elle
fournit à l’entreprise de nombreuses informations en provenance du marché.

Dans son fonctionnement quotidien, le système Ventes Clients a pour

principale vocation de répondre aux besoins et exigences externes en offrant les produits et
services demandés au meilleur prix, avec la qualité demandée et ce en respectant les délais

15
convenus. Pour ce faire, les auditeurs sont appelés à dérouler leurs missions dans le respect
des normes de la profession d’audit et des diligences requises, du code déontologique et à
résulter aux contrôles nécessaires conformément aux programmes de vérification
comptable. (BELYMANI Chaimaa, 2009)

3.2 Caractéristique des fonctions

D’un point de vue plus global, la fonction de vente se caractérise par sa

capacité à vendre un produit, un service ou une solution à un client. Le vendeur doit
également entretenir une relation client afin de répondre aux attentes et aux évolutions des
offres de l’entreprise. La vente est le contrat entre deux personnes. Le vendeur s’engage à
livrer une marchandise, l’acheteur à en payer le prix et à en prendre livraison est conclure
des qu’il y a accord sur un objet déterminer et sur le prix de cet objet.

3.3 Type de vente

La vente est une fonction de l’entreprise qui lui permet de lancer le processus
d’encaissement d’argent. Sans vente, il n’y a pas de rentrée d’argent par les clients. Sans
vente, il n’y pas de marge et pas de couverture des frais fixes permettant à l’entreprise
d’être bénéficiaire.

Généralement, on trouve les types de ventes suivants :

Vente au comptant : il s’agit de toute vente où la livraison coïncide avec le

paiement. Ce type de vente se caractérise par un paiement immédiat quel que soit le moyen
de paiement utilisé dès lors que livraison est antérieur au paiement. La dette du client est
annulée au moment de son paiement par une écriture au crédit de son compte, la
contrepartie étant une écriture au débit du compte de l’agent qui a reçu le paiement au nom
de l’entreprise.

Vente à terme : il s’agit de toute vente où le prix est fixé au moment de la

livraison et non lors de la conclusion de la vente. La vente à terme consiste pour un
propriétaire à vendre son bien immobilier en percevant dans un premier temps une partie
du prix de vente comptant, le reste par le versement de mensualité.

Vente sous condition suspensive : dans ce type de vente la condition

suspensive reporte la conclusion définitive de la vente au moment où la condition se
réalise.

16
 Toutefois, Il est primordial pour l’entreprise de bien déterminer les
particularités techniques de ces différents types de ventes afin de passer les écritures
comptables convenables à ce genre d’opération. (BELYMANI Chaimaa, 2009)

3.4 Services intervenants.

Les différents services intervenants dans la mise en œuvre et l’application de la

procédure du cycle ventes clients se présentent comme suit :

Service commercial : ce service a pour mission principale le traitement des

commandes tout en s’assurant du bon déroulement des contrats de vente. Ainsi, le
responsable de l’administration des ventes veille à la Validation et enregistrement des
commandes des clients ; la disponibilité des produits respect des délais de livraisons ;
relance des impayés.

Service approbation des crédits : il a pour rôle, pour les ventes autres qu’au
détail, de donner son approbation avant le traitement de la commande. L’activité de
contentieux lui est généralement rattachée.

Service expédition : il s’occupe de la préparation et la livraison des

marchandises en fonction des commandes, les organise par lots ou colis en les
conditionnant selon leurs particularités et leurs modes de transport.

Service facturation : il s’occupe de l’établissement des factures à partir des

informations communiquées par les autres services. Il est généralement rattaché au service
comptabilité. La facture de prestation de service est un document qui retrace les prestations
et les transactions commerciales assurées par une entreprise.

Service comptabilité : il s’occupe des écritures comptables appropriées

concernant les opérations des ventes. Il établit la comptabilité analytique de ses clients, qui
leur sera nécessaire pour prendre de bonnes décisions. Il élabore l’ensemble des documents
obligatoires comme le bilan, le compte de résultats et les annexes.

Service « Administration des ventes » : c’est le pôle central de toute

entreprise ; il contrôle et modère les rapports entre les clients et la marque. Il gère et
garantit la bonne exécution des relations commerciales d’une société, depuis les
commandes jusqu’aux livraisons en passant par la facturation et les éventuels litiges. De
plus, pour la bonne réalisation de sa mission, le service d’administration des ventes est en

17
rapport avec les opérateurs externes qui interviennent pour l’activité de l’entreprise.
(BELYMANI Chaimaa, 2009)

Section 4 : Gestion des risques

La gestion des risques a pour finalité de permettre l’élaboration des plans

d’actions destinés à tendre vers l’amélioration des situations existantes. Dans cette section,
nous allons voir tous l »s concepts qui englobent et qui déterminent ce thème. Nous
parlerons de la définition du risque, la définition de la gestion des risques et enfin les
différentes étapes de la gestion des risques. (Bernard BARTHELEMY, 2004)

4-1 Définition du risque

Le risque se définit selon l’Institut interne et le document de Normes

internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne, comme la «possibilité
que se produise un évènement qui aura un impact sur la réalisation des objectifs. Le risque
se mesure en termes de conséquences et de probabilité. »

Cette obligation de mesure des risques s'impose à l'auditeur, comme suit : « le

responsable de l'audit interne doit établir une planification fondée sur les risques afin de
définir les priorités cohérentes avec les objectifs de l'organisation. Le programme des
missions d'audit interne doit s'appuyer sur une évaluation des risques réalisée au moins une
fois par an et tenir compte du point de vue de la Direction Général et du Conseil. »

Le risque est une situation (ensemble d'évènements simultanés ou consécutifs)

dont l'occurrence est incertaine et dont la réalisation affecte les objectifs de l'entité
(individu, famille, entreprise, collectivité) qui le subit. Certains risques pourront avoir des
effets positifs. Ce sont ceux que l'on recherche, et que l'on appelle « opportunités

D'autres auront assurément des effets négatifs, ce sont ceux que l'on craint ou
détruit un système politique, économique, social ou environnemental ainsi que les
fondements et les règles qui le régissent. Les risques systématiques ont souvent des causes
endogènes c'est-à-dire générées à l'intérieur du système. (Bernard BARTHELEMY et
Philippe CORREGES)

4-2 Définition de la gestion des risques

La gestion des risques (ou Risk-management en anglais) est un processus

matriciel itératif de prise de décision et de mise en œuvre des instruments qui permettent

18
de réduire l'impact des évènements de rupture interne ou externe pesant sur toute
organisation11.

Le processus de décision comporte trois étapes dont l'analyse, le diagnostic et

le traitement. La mise en œuvre suppose que le gestionnaire de risques assume les quatre
composants de toute fonction de direction planification, organisation, animation, contrôle.

4-3 Différentes étapes de la gestion des risques

La gestion des risques est l'utilisation des processus, méthodes et outils pour
gérer ces risques. Pour arriver à la gestion du risque, il est nécessaire de suivre plusieurs
étapes et processus. Elle aide à identifier et à aborder les risques auxquels fait face
l'entreprise et augmente la probabilité d'atteindre avec succès les objectifs de l’entreprise.
Ces processus sont cités comme suit avec une explication tel que : l’identification des
menaces et recensement des dispositifs de maîtrise, l’évaluation et hiérarchisation des
risques, la planification des plans d’action et le suivi des actions.

4-3-1 Identification des menaces et recensement des dispositifs de maîtrise

Pour identifier les risques, il s’avère nécessaire d’avoir la prise de connaissance

de l’entité par l’analyse de l’activité, la description du processus et l’examen des
documents de traçabilité existants. Ces analyses vont permettre à l’identificateur des
risques de comprendre davantage le processus d’une opération donnée et son découpage en
tâches élémentaires. Plusieurs techniques peuvent être utilisées pour identifier les risques
suivant l’analyse des activités, les check-lists ou l’atteinte des objectifs.

L’identification par analyse des activités est une technique permettant de

décomposer les processus en activités afin de de définir les risques associés (conséquences
potentielles de la non-exécution ou de la mauvaise exécution des tâches constituant chaque
activité). De manière plus précise, c’est l’identification par tache élémentaire du processus.
Concernant celle basée sur les check-lists, ces derniers sont des outils pour spécifier les
risques issus.

4-3-2 Evaluation et hiérarchisation des risques

Une fois les risques identifiés, il est nécessaire de procéder à leur évaluation et
à leur classement, c’est-à-dire leur donner une cotation afin de les classer suivant leur
importance (hiérarchisation).

11
Management du risque Business Link UK, https://www.GOV.uk/Business, consulté le 17 Février 2025

19
 La méthodologie d’évaluation s’articule sur un ensemble de techniques
quantitatives et qualitatives. L’évaluation par la méthode quantitative est très difficile à
réaliser en vue de sa complexité. Elle nécessite en règle générale un investissement et une
rigueur plus importante et requiert parfois l’utilisation des modèles mathématiques
(FREDERIC Bernard &al, 2013)

Les évaluations des risques utilisent souvent la méthode qualitative. Selon

Fréderic Bernard, l’évaluation se fait sur la base de deux critères, dont « la gravité du
risque qui mesure les conséquences pour l’entreprise et la probabilité de réalisation du
risque qui détermine le taux d’occurrence ». L’auteur incite ainsi un exemple d’échelle
d’évaluation de la probabilité de réalisation du risque et une échelle d’évaluation de la
gravité du risque.

4-3-3 Planification des plans d’action et le suivi des actions

La gestion des risques a pour finalité de permettre l’élaboration des plans

d’actions destinés à tendre vers l’amélioration des situations existantes. Le dirigeant de
l’entreprise doit tenter de réduire l’impact et ou la probabilité de survenance des risques
pendant l’élaboration des plans d’action. Ces derniers peuvent comporter deux types
distincts, d’un côté l’action de réduction (moyen, disposition de prévention ou protection
destinés à limiter la probabilité d’occurrence du risque et à limiter la gravité des
conséquences) et de l’autre côté l’action de surveillance (destinée à garantir dans le temps
la fiabilité et/ou efficacité et la pérennité des moyens et/ou dispositions de maitrise des
risques).

L’élaboration des plans d’action ou la construction d’un référentiel de contrôle

présente deux grands avantages. D’une part, elle permet de réévaluer périodiquement les
dispositifs existants. D’autre part, elle intègre à la fois les grands principes de contrôle
interne (les séparations de fonction, l’ensemble des règlementations, applicables et des
normes de déontologies) et également les plans de continuité d’activités. Une fois élaboré,
il est dons importants de procéder à leur suivi afin d’assurer l’efficacité dans l’amélioration
des processus.

En résumé, les théories relatives du système de contrôle interne, cycle

ventes/clients permettent de comprendre un système de contrôle interne capable d’assurer
la bonne marche des procédures interne d’une entreprise. Dans ce cas, ce chapitre nous

20
récapitule la théorie relative du thème, de nos conduire facilement à la rédaction du partie
deux. Maintenant, nous allons présenter ci-dessous la méthode de travail.

21
CHAPITRE 3 : MÉTHODE DE TRAVAIL
Une méthodologie est une forme de capitalisation de l’expérience et on peut
dire aussi que c’est la science des méthodes. L’objectif est de faire sortir des résultats
quantitatifs dont l’interprétation conduira à la détermination des facteurs qui pourraient
influencer la performance. Elle consiste dans un premier temps, à déterminer le processus
de collecte des données en ce qui concerne le thème. Puis elle fera ressortir, dans un
second temps, la méthode de traitement manuel des donnés ou d’analyse des résultats.
Cette section évoquée les démarches adoptées pendant l’élaboration de l’ensemble du
mémoire.

Section 1 : Méthodes de collectes d’informations

La démarche de la collecte des informations consiste dans un premier temps à

la fréquentation des ouvrages relatifs à la recherche, afin d’étendre nos idées et de formuler
les hypothèses de recherche. Lors de la collecte des informations nous avons adopté
plusieurs techniques telles que l’observation, l’entretient, documentation.

1.1-Demarche globale aux hypothèses

Cette démarche de la collecte des informations consiste dans un premier temps

à la fréquentation des ouvrages aux hypothèses comprennent l’observation, la
documentation et l’entretien.

1.1-1 Observation12

L’observation est un mode de collecte des donnés par lequel le chercheur

observe de lui-même, de visualiser des processus ou des comportements se déroulant dans
une organisation, pendant une période de temps délimité. Pendant notre stage, nous avons
observé l’environnement interne et externe de la SIPEM Banque pour fournir des
informations nécessaires à la réalisation de ce mémoire. Cette méthode d’observation nous
a permis de connaitre les responsabilités de chaque personnel dans la direction ou nous
avons été intégrés. Ci-dessous nous trouverons les méthodes utilisée qui nous a permis de
fournir nos hypothèses

Observation directe participante :

Pour cette année d’étude nous avons effectué notre stage de fin d’études auprés
de la SIPEM Banque. Pour la réalisation du stage, nous avons suivi un plan de stage
12
« Méthode d’observation » publié le 4 décembre 2009, https://www.scribbr.fr, consulter le Février 2025

22
recommandé par la société. Au cours de ce stage, nous avons intégré dans une agence
SIPEM Banque By pass ou A12 (Agence 12), nous avons participé à la réalisation des
tâche quotidiennes au sein de l’entité.

1.1-2 Documentation

Une documentation est l’action de consultation des documents ou un ensemble

de documents sur une question. La majorité des informations est obtenue par cette
méthode. Nous avons procédé à des documents interne qui sont les ouvrages de la société
comme la bibliothèque, les sites internet afin d’obtenir des appuis théoriques pour ce
mémoire. Ainsi, la recherche a été menée à travers la documentation interne et externe.

1.1-2.1 Documentation interne

Durant notre stage, la collecte de données concernant la société s’est effectuée

par la documentation basée sur des informations nécessaire fournies au sein de l’entreprise
afin de rédiger ce mémoire. La documentation interne se base sur la recherche interne de
notre thème et aussi sur l’entreprise en général. Nous avons consulté les bases de données
de l’entreprise et autres divers documents. Pour la documentation interne, nous avons pu
avoir des renseignements concernant SIPEM Banque à savoir ses activités, ses missions,
ses objectifs, l’organigramme de l’entreprise, et le manuel des procédures du cycle vente
de l’entreprise.

1.1-2.2 Documentation externe

Pour mieux cerner le thème de notre rapport de stage, nous avons consulté
beaucoup d’ouvrage et d’autres documents pour faciliter la rédaction de ce mémoire. Nous
avons aussi servi des cours théoriques acquis durant le cursus. Puis, pour mieux nous
guider dans la rédaction et l’analyse de ce présent mémoire, nous avons revu des anciens
mémoires à la bibliothèque de l’ESSCA. Lors de la réalisation du mémoire, nous avons
effectué des recherche via Internet, devenu aujourd’hui un outil indispensable grâce à la
multitude d’informations que nous pouvons obtenir afin d’élargir beaucoup plus d’idée sur
le contrôle interne du cycle vente/clients. La consultation des documents externes n’ayant
aucun lien avec la société mais qui a été utile pour la rédaction du mémoire.

1.1-3 Entretien

L’entretien est la méthode la plus avantageuse, il s’agit de la méthode des

questionnaires. Il est une technique de collecte de données informatives. Cette méthode

23
permet de récolter et d’analyser plusieurs éléments : l’avis attitudes, les sentiments, les
représentations de la personne interrogé. A l’inverse du questionnaire, l’entretien de
recherche établit une relation particulière entre le chercheur et l’individu interrogé. Il sert à
vérifier des hypothèses et à en faire émerger de nouvelles.

L’objet de l’entretien est de comprendre le système de contrôle interne cycle

vente-clients de SIPEM Banque en global. Sur ce, nous avons adopté la méthode
d’entretien non directif en laissant expliquer librement le Comptable et en le poussant à
détailler l’élaboration et l’analyse qui permet de recueillir des renseignements utiles à la
recherche. L’entretien a duré 30 minutes à peu près et ce pendant que le comptable n’avait
pas beaucoup d’occupation.

Ainsi nous avons appris diverses informations des tâches au sein du service
comptabilité mais aussi auprès du service contrôle interne non directif est très utile pour la
collecte des informations qui nous ont été nécessaire et qui ne figurent pas dans les
documents consultés.

1.2-Démarche spécifique à chaque hypothèse

Par rapport aux traitements des hypothèses, des recherche, des démarche
spécifique s’avèrent nécessaire afin d’obtenir le maximum d’information possible à la
vérification et à l’analyse de notre hypothèses. Sur cette section, nous allons citer ci-
dessous les méthodes adoptées pour chaque hypothèse.

1.2-1 Démarche spécifique pour la première hypothèse :

Pour cette hypothèse, nous avons adopté comme démarche l’observation

directe, la documentation et l’entretient. La première hypothèse était de respecter les
principes du contrôle interne minimise les risque de vente. Pour cette hypothèse il était
nécessaire d’observer et avoir plusieurs entretiens pour avoirs des informations plus
précises.

1.2-1.1 Observation directe participante

Comme nous le connaissons, l’observation est l’une des méthodes la plus facile
pour obtenir des informations. Cette méthode est cruciale pour compléter les données
recueillies, et peut servi à comprendre le contexte, et donc à expliquer les résultats. De
nombreuses observations ont été effectuées au sein de l’entreprise afin de trouver des idées

24
sur les problèmes dans l’évaluation du cycle vente/clients. Cette méthode nous a idées dans
la prise de connaissance, afin de connaître le principe du contrôle utilisé.

1.2-1.2 Entretien

Nous avons fait un entretien pour récolter les informations qui apportent des
explications ou des éléments de prévue à un travail de recherche. Nous avons posé
quelques questions lors de l’entretien avec le comptable, qui nous avons choisi lors des
entretiens la méthode d’entretien direct. C’est une méthode le plus utilisée pour obtenir des
informations fiable et authentiques.

1.2-2 Démarche spécifique pour la deuxième hypothèse

Pour cette deuxième hypothèse, nous avons collectés les informations à partir
d’une documentation et d’un entretien semi directif.

1.2-2.1 Observation directe participante

La méthode d’observation directe nous permet de collecter des informations

intéressantes concernant le contrôle interne cycle vente au sein de la SIPEM Banque. Cela
a été utilisé afin de procéder à la vérification de processus de vente afin de réduire des
risques et les fraudes.

1.2-2.2. Documentation interne

La documentation est une démarche incontournable pour mener à bien

l’analyse afin d’avoir des référence. C’est à partir des données interne et des documents
externe que notre étude est basé étant donnée l’intérêt que nous portant sur l’amélioration
du processus vente.

1.2-2.3 Entretien semi-directif

Avant toute chose, l’élaboration du questionnaire est indispensable pour

collecter les informations. Puisque SIPEM Banque ne possède pas un manuel de procédure
dans ce cas la méthode d’entretien nous a beaucoup aidés pour faire la description narrative
des processus ventes existant. Le déroulement de l’entretien a eu lieu au sein du SIPEM
banque By pass. Cela a duré environ 30 minutes. Puis l’entretien semi-directif a pour objet
de connaitre les opérations sur les ventes qui ont duré environ 15 minutes.

25
 Section 2 : Outils d’analyse des données

Les outils de traitement d’information permettent d’analyser les données qui

sont les vecteurs de performance de l’entreprise. Pour notre cadre de l’étude, le collecte des
données ont pour objet de traitement d’analyse afin de soulever des problèmes et de donner
de guides d’amélioration et des résolutions. Alors pour traiter et analyser les informations
recueillis nous avons utilisé plusieurs méthodes d’analyse et de traitements concernant
l’entreprise en général et en particulier selon chaque hypothèse.

Par rapport à chacune des hypothèses, nous allons servi de la grille de

séparation des tâche, matrice SWOT, du questionnaire du contrôle interne ou QCI,
Hexamètre de Quintilien, le Diagramme de Circulation des Documents (DCD), test de
performance du test de conformité.

2.1-Outils d’analyse pour la première hypothèse

Le traitement des données collectées nécessite une démarche au préalable

puisque le choix de la méthode s’enchaine avec les analyse effectuées, ainsi nous avons
comme outils d’analyse : l’utilisation des principes de contrôle interne, le grille de
séparation des tâche et d’analyse de la matrice SWOT.

2.1-1 Grille de séparation des tâches

La grille de séparation des tâches est construite afin de relier l’organigramme

fonctionnel à l’organigramme hiérarchique, de justifier les analyse de poste, de déceler les
manquements à la séparation des tâche, d’identifier tout confit ou cumul de tâches
traduisant un risque élevé d’erreurs ou fraude. Les moyens nécessite d’utiliser les
diagrammes de flux pour identifier les points de contrôle. Et puis d’identifier toute fonction
cumulant une combinaison des tâches incompatibles (Autorisation + exécution + contrôle
+ enregistrement).

La séparation des tâches désignent alors une mesure de contrôle interne

fondamentale et essentielle. Elle permet de veiller à ce que chacun, dans l’entreprise, évite
les erreurs ou détecter les erreurs ou irrégularité, en temps opportun, dans le cadre de ces
activités courantes.

2.1-2 Matrice SWOT

L’entreprise SWOT désigne quatre mots anglais : Strenghts, Weaknesses,

Opportunities, Threats. Et qui signifie en français Forces, Faiblesse, Opportunité, Menace,
26
soit FFOM L’analyse SWOT est un outil de diagramme stratégique, fréquemment utilisé,
qui permet d’analyse l’environnement externe et interne d’une organisation, d’une
entreprise ou des marchés en marketing. Elle permet de repérer les factures qui ont une
influence stratégique sur l’organisation en les représentants dans une matrice pour une
meilleure visibilité. La matrice SWOT est une méthode d’évaluation et de comparaison
entre plusieurs options possible, en utilisant des critères communs. L’analyse SWOT
permet de réduire les incertitudes et d’affiner les solutions envisagées.

Figure 1 : Matrice SWOT

Source : www.autoentrepreneurinfo.com , consulté le 20/02/2025.

Cette figure nous montre comment établir une matrice SWOT. Elle permet
d’analyse, tout l’abord les opportunités et les menaces (Diagnostique externes) qui permet
de vérifier les facteurs clés du succès dans une activité données, ensuite elle analyse les
forces et les faiblesses de l’entreprise par rapport à celle-ci (diagnostique interne). Ainsi
elle permet d’identifier des stratégies en rapport avec le développement ou des solutions
apportées pour faire évaluer la société.

2.1-3 Questionnaire de contrôle interne ou QCI

Le questionnaire de contrôle interne est une grille d’analyse dont la finalité est
d’apprécier le niveau et d’apporter un diagnostic sur le dispositif de contrôle interne, de
l’entité ou de la fonction auditée. Il permet de s’interroger sur l’aptitude de système à
répondre aux objectifs du contrôle interne spécifique de chaque cycle étudié. Le QCI est
composé de questions préétablies relatives à chaque cycle études d’activité de l’entreprise.

Les réponses « OUI » font l’objet d’une situation favorable et d’un sondage de
vérification du fonctionnement du système. Les réponses « NON » font l’objet d’une

27
situation défavorable, elles doivent être reprises et commentés au niveau de la discussion
en fonction de la gravité du problème. La réponse « NON APPLICABLE » signifie que la
question n’est pas comptable à la situation existante.

2.2-Outils d’analyse pour la deuxième hypothèse

Les méthodes de collecte d’information ont facilité le traitement de données

qu’on a recueilli au sein de SIPEM Banque. Les réponses obtenues ont été rassemblées
puis triées afin de dégager les informations fiables et précises. Sur ce nous allons utiliser
les outils de traitement suivant :

2.2-1 Diagramme de Circulation de Documents

Le DCD ou « Flow-chat » permet de représenter la circulation des documents

entre différentes fonctions au sein de l’entreprise et d’indiquer leur origine et leur
destination. Voir d’un coup d’œil le cheminement des informations internes de l’entreprise
et de leurs supports. (http://www.axacomaudit.com les outils de l’audit interne, consulté le
15 février 2025). Le diagramme est utilisé par le contrôleur pour comprendre la procédure,
suivre les documents liés dans l’application de cette procédure et trouver les faiblesses
afférentes. En effet, il faut respecter un certain nombre de règle. La présentation des
graphiques peut varier selon l’auteur, mais en général, nous nous réservons deux méthodes
de présentation bien définis :

2.2-2.1 Diagramme vertical :

Cette forme de diagramme représente verticalement le circuit des documents.

Les services seront placés les uns au-dessous des autre et séparés par un trait horizontal. La
présentation du circuit de documents est faite selon l’ordre chronologique, c’est-à-dire
depuis sa création jusqu’à son archivage ou sa destruction.

2.2-2.2 Diagramme horizontal :

Comme dans le diagramme vertical, la représentation du circuit des documents

est faite selon l’ordre chronologique, mais la circulation entre les services se fait
horizontalement. Du fait de la juxtaposition de plusieurs services les uns à côté des autres,
le diagramme vertical. Dans la mesure du possible, pour la clarté du diagramme, il faut
éviter d’utiliser trop de symboles différents. Certains auteurs conseillent de faire des
renvois pour noter certaines explications qui, si elles figuraient sur le diagramme,

28
l’alourdiraient. Il faut cependant éviter d’user de ces notes trop souvent car elles feraient
retomber tout l’intérêt du diagramme.

Afin de mettre en œuvre la réalisation d’un diagramme de circulation de

document, voici les symboles fréquemment utilisés :

Figure 2 : Symbole de Diagramme de Circulation de Documents (DCD)

29
 Source : DSCG 4 Comptabilité et audite, de Robert OBERT et Marie-Pierre
MAIRESSE, Page 537-538

Par l’étude de flux de documents à l’aide de DCD, nous pouvons visualiser de

quel document il s’agit. Ensuite, par ce traitement d’information, nous pouvons sortir nos
analyses propres par rapport aux problèmes soulevés (les insuffisances, le mode
d’utilisation, les surcharge des tâches).

2.2-2 Test de conformité

Le test de conformité permet de s’assurer qu’un élément de contrôle interne est

effectivement appliqué. Il consiste à opérer le test de cheminement qui montre le
recoupement des systèmes et procédures décrits avec la réalité des faits. Ce test a pour
objet de prouver la validation pratique des points forts théoriques qui l’on a relevés lors de
l’entretien. Les points forts non appliqués deviennent des faiblesses. Ceci nécessite une
vérification sur place en se focalisant sur la réalité de processus de vente par rapport à ce
qui était dit.

2.2-3 Test de permanence

Après le test de cheminement, cette appréciation vise à s’assurer que les

normes procédurales et les processus opérationnels définis dans le flows-chart sont bien
appliqués en permanence c’est-à-dire de façon systématique, que le dispositif soit allumé

30
de manière continue. Cette démarche permet de corriger les erreurs de compréhension ou
les inexactitudes de description des procédures ce fait impliquer le bon fonctionnement du
système.

Section 3 Chronogramme de réalisation du stage et limite de l’étude

Le chronogramme facilite l’organisation et la planification des tâches à mener

afin de visualiser dans le temps les différentes tâches. Cette section nous informera sur le
chronogramme de réalisation de l’étude. Nous allons présenter d’abord le chronogramme
de réalisation du stage ainsi que le chronogramme de réalisation du mémoire. A part cela,
nous y trouverons les limites de l’étude.

3.1-Chronogramme de réalisation du stage

Lors des trois mois de notre passage au sein de SIPEM Banque, plusieurs tâche
nous été attribuées. Celles-ci résument en quelque sorte, les activités du responsable du
compte client. Le tableau ci-dessous récapitule les différentes étapes des tâches pendant la
réalisation du stage.

Tableau 1 : Chronogramme de stage

Sommaire
Activité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Prise de contact

Classement

Lettrage de compte client

Inventaire

Prospection

Visite client

Recouvrement

Vérification dossier
Source : Auteur, février 2025

Notre stage au sein de SIPEM Banque nous a donné l’occasion d’apprendre des
nouvelles choses afin d’améliorer notre connaissance. Nous avons eu l’opportunité de
perfectionner nos acquis théorique en apportant notre savoir acquis durant notre étude à

31
 l’ESSCA. Nombreux sont les tâche qu’on nous a confié en relation avec notre thème c’est-
à-dire en rapport avec le contrôle interne au niveau du cycle de vente.

Sur ce, nous pouvons citer l’enregistrement des encaissements qui consiste de
s’informer sur les paiements non soldés des points de ventes de l’entreprise plus
précisément les boutiques et les agences pour les enregistrer au plan de trésorerie.

3.2- Chronogramme d’élaboration du mémoire

Tableau 2 : Chronogramme d’élaboration du mémoire

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Choix du
thème
Etude
bibliographie
et webographie
Rédaction et
correction de
protocole de
recherche
Validation de
protocole de
recherche
Rédaction du
mémoire
Correction du
mémoire
Rectification et
correction
Dépôt

Source : Auteur, Février 2025

L’élaboration de ce tableau nous montre les services de ce mémoire pendant

ces trois mois. Il est important de collecter les informations en observant l’entreprise
pendant une semaine afin de passer à la rédaction de ce mémoire. Ensuite, nous avons
regroupé les données selon leur utilisé et leur importance.

3.3-Limites de l’étude

Dans son ensemble, l’étude effectuée au sein du siège de la SIPEM Banque

s’est bien déroulée durant ces trois mois de stage de perfectionnement. Malgré la collecte
d’informations, l’élaboration de notre mémoire a bien connu ses limites. La première étant

32
l’accès de certains documents pour des raisons de confidentialité. Cela a entraîné des
difficultés dans la collecte d’informations. En effet, il y a certains documents que nous
n’avons pas accès alors que cela peut être utile pour la rédaction du mémoire. Ensuite, la
limite de la durée d’entretien que nous avons passé avec le responsable, il ne dépose pas
beaucoup de temps à consacrer puisque l’entretien s’est passé pendant les heures de
travails. Donc, il a fallu revenir plusieurs fois pour pouvoir obtenir plus d’information et
élargir en même temps notre recherche et aussi de consulter des sites internet afin de
compléter les données.

Le stage de perfectionnement effectué au sein de SIPEM Banque a été d’une

grande opportunité pour nous dans la pratique concernant le monde professionnel. Il nous
permis de mettre en pratique les connaissances acquises en cours. En résumé, cette
première partie a été consacrée sur les cadres théoriques de l’entreprise sans oublier les
méthodologies adoptée pour l’analyser des hypothèses. Cette partie s’avère importante du
fait qu’il montre comment la recherche a été conduite, de quelle façon les résultats ont pu
être obtenir. Par la suite, nous allons entamer dans la deuxième partie l’analyse, les
résultats ainsi que les recommandations.

33
 PARTIE II :
RESULTATS, ANALYSE ET
RECOMMANDATIONS
 Dans cette deuxième partie, nous allons développer les résultats que nous
avons obtenus grâce à la collecte d’information, ensuit, les analysés et de donner des
recommandations, ensuite, les analysée et de donner des recommandations y approprié.
Dans ce cas, le quatrième chapitre s’intéressera sur la description de l’existant. Elle
nécessite de mettre en évidence les résultats de note collecte d’information concernant les
hypothèses à vérifier, en tenant compte de l’utilisation des outils d’analyse. Ensuite, le
cinquième chapitre sera consacré sur le diagnostic de l’existant dans le quelle nous
exposerons les forces et les faiblesses liées au thème et à l’entreprise. Et enfin, le sixième
chapitre exposera des recommandations pour garantir la performance du système de
contrôle interne du cycle vente client de la SIPEM Banque.

CHAPITRE 4 : DESCRIPTION DE L’EXISTANT :

Dans ce quatrième chapitre, nous allons mettre en évidence les résultats de
notre collecte d’information à travers les hypothèses que nous avons avancées
précédemment. La première hypothèse de ce mémoire était de savoir si « le respect des
principes du contrôle interne minimise les risque de vente ». La deuxième hypothèse était
de connaitre si « les procédures de vente mise en place garantissent les opérations
effectuées par l’entreprise ». De ce fait, ce chapitre comportera deux sections bien
distinctes. Tout d’abord, nous allons voir le respect des principes du contrôle interne,
ensuite le suivi de procédure et enfin, nous allons présenter les processus achats qui permet
d’identifier et de réduire les risques.

Section 1 : respect des principes de contrôle interne :

Pour assurer la qualité du contrôle interne, ici, nous allons voir les principes
fondamentaux du contrôle interne respecté par l’entreprise, nous allons parler des principes
généraux du contrôle interne appliquer par l’entreprise.

1.1-Utilisation des principes de contrôle interne :

Le respect des principes est essentiel car une entreprise qui suit les principes
sont toujours plus performants dans leur activité. Nous évoquerons successivement les huit
(8) principes de contrôle interne qui sera focalisé sur le cycle ventes/clients.

35
 1.1-1 Principe d’organisation et séparations de fonctions :

Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est essentiel que l’organisation
de l’entreprise possède certaine caractéristique. L’organisation doit être : préalable, adaptée
et adaptable, vérifiable, formalisée.

36
 Le principe d’organisation suppose que le contrôle interne doit avoir recours à
l’organigramme et aux moyens mis en œuvre par l’entreprise pour atteindre ses objectifs.
Nous avons pu constater au niveau de l’organisation du travail, un organigramme intégral
de la SIPEM Banque montrant la hiérarchie des différents postes est formalisé. Chaque
direction possède également un organigramme comme celle de la direction trésorerie et
financière où nous étions accueillies. L’entreprise possède un organigramme qui organise
les tâches et les fonctions.

Par la grille de séparation des tâches, nous avons réalisé que les tâches sont,
plus ou moins réparties mais qu’il y a quand même des cumuls de fonctions au sein de
l’organisation.

La diffusion par écrit des instructions est indispensable dans une grande
entreprise. Elle est également préférable dans les entreprises de dimension plus modeste,
enfin d’éviter les erreurs d’interprétation.

37
 Tableau 3 : Grille de séparation des tâches

Service
Fonction
CCL ANAC CHAG CASC Caisse
Planifier et
organiser le
planning
Prospection
Demande de
document
nécessaire
Validation et
ajustement
d’engagement
Recouvrements
Vérification si
le client est sur
le liste noire de
la banque
Regroupement
des dossiers
Création des
check liste
Confirmation
de demande
client
Ouverture du
compte
Vérification de
flux
Signature et
vérification
Confirmation
des dossiers
Rédaction de
du contrat
Valide le
retrait, dépôt
ou rejeter
Saisie le retrait
par chèque
Source : Auteur, Février 2025

Analyse de la répartition des tâches et des cumuls de fonctions

Le tableau présente une analyse de la répartition des tâches entre différents

services (CCL, ANAC, CHAG, Service, CASC, Caisse) pour des fonctions spécifiques
telles que la planification, la prospection, la demande de documents, la validation

38
d’engagement, les recouvrements, etc. On observe une répartition des tâches entre les
différents services, ce qui est une pratique courante dans les organisations. Cependant,
l’analyse révèle également des cumuls de fonctions, ce qui signifie que certains services
sont responsables de plusieurs tâches différentes. Par exemple, le service CCL semble être
impliqué dans plusieurs étapes du processus, de la planification à l’ouverture de compte.
Cette concentration de responsabilités pourrait potentiellement entraîner des risques de
conflits d’intérêts ou de manque d’efficacité.

Nécessité de la diffusion écrite des instructions

Le texte accompagnant le tableau souligne l’importance de la diffusion écrite

des instructions, en particulier dans les grandes entreprises, mais aussi dans les plus petites.
Cette pratique est essentielle pour éviter les erreurs d’interprétation et garantir une
compréhension uniforme des procédures. La diffusion écrite des instructions permet de
clarifier les rôles et responsabilités de chaque service, de standardiser les processus et de
faciliter la communication interne. Dans le contexte de la répartition des tâches analysée
dans le tableau, la diffusion écrite des instructions serait particulièrement importante pour
éviter les confusions liées aux cumuls de fonctions et pour assurer une coordination
efficace entre les différents services.

En résumé, le tableau met en évidence à la fois une répartition des tâches et des
cumuls de fonctions au sein de l’organisation. Pour optimiser l’efficacité et minimiser les
risques, il est crucial de clarifier les rôles et responsabilités de chaque service, de diffuser
les instructions par écrit et de mettre en place des mécanismes de contrôle interne
appropriés

1.1-2 Principe d’intégralité ou d’autocontrôle :

Les recoupements permettre de s’assurer de la fiabilité de la production ou du

suivi d’une information au moyen de renseignements émanant de sources différents ou
d’élément identiques traités par des voies différents (concordances d’un compte collectif
avec la somme des comptes individuels).

Les contrôles réciproques consistent dans le traitement simultané d’une

information selon la même procédure, mais par un agent différent, de façon à vérifier
l’identité, des résultats obtenus tels que le total des relevés de chèques reçus et celui des
bordereaux de remises en banques.

39
 Les moyens techniques recouvrent de l’ensemble des procédures qui évitent,
corrigent ou réduisent au maximum, l’intervention humaine et par voie de conséquence les
erreurs, les négligences et les fraude et pour cela, il sollicite beaucoup l’utilisation de
matériels informatique. SIPEM Banque utilise le logiciel TEMONOS pour vérifier tous les
mouvements de clients.

1.1-3 Principe de permanence :

Le principe de permanence souligne que la procédure doit être durable, c’est-à-

dire qu’il doit être stable. La mise en place de l’organisation et de son système de
régulation (contrôle interne) suppose une certaine pérennité de ses systèmes qui repose
nécessairement sur l’exploitation.

1.1-4 Principe d’universalité :

Le principe d’universalité signifie que le contrôle interne concerne tous les

personnes dans l’entreprise, en tout temps et en tout lieu. C’est-à-dire qu’il ne doit pas y
avoir de personne exclues du contrôle par privilège, ni de domaine réservés ou
d’établissement mis en dehors du contrôle interne, c’est ainsi pour le cas de SIPEM
Banque

Figure 3 : Processus d’universalité du contrôle interne du cycle vente-clients :

Le contrôle interne s’applique à

tous les personnes

Le contrôle interne s’applique à

tous les domaines Audit contrôle interne

Le contrôle interne s’applique à

tous lesSource : Document interne, Janvier 2025
établissements

1.1-5 Principe d’indépendance :

L’objectif du principe d’indépendance est que le contrôle interne de

l’entreprise soit indépendant dans ses moyens et ses procédés. Dans notre cas, nous
voudrions analyser le cycle vente-clients de SIPEM Banque, cela ne dérange aucun cas les

40
processus de vente au sein de l’entité. Effectivement, le contrôle interne du cycle vente a
pu se faire indépendamment de l’entreprise et de ses moyens.

1.1-6 Principe d’harmonie :

Le contrôle interne doit être « dimensionné » en fonction de l’établissement

financier et de son environnement, nous entendons par principe d’harmonie : l’adéquation
du contrôle interne aux caractéristique de l’entreprise et de son environnement. C’est un
simple principe de bon sens qui exige que le contrôle interne soit bien adapté au
fonctionnement de l’entreprise. En particulier, dans une petite entreprise, le contrôle
connaît des limites inhérentes à la dimension, notamment pour ce qui concerne la mise en
œuvre généralisée du principe de séparation des fonctions. Mais il ne faut pas ignorer que
cette lacune se trouve en partie compensée par la connaissance des hommes et des activités
possédée par le « chef d’entreprise » qui est un des élément essentiels du contrôle interne.

1.2-Questionnaire de contrôle interne

Pour avoir plus de connaissance sur la procédure, l’utilisation d’un

questionnaire de contrôle interne est indispensable. Le questionnaire a pour objet de faire
une évaluation préliminaire rapide de la situation de l’activité. Il s’agit d’un questionnaire
fermé composé d’une liste de questions n’admettant en principe que les réponses « oui »
ou « non ». La réponse OUI correspond aux forces théoriques indiquant que l’entreprise
dispose théoriquement des mesures appropriées propres à atteindre les objectifs du contrôle
interne. La réponse NON correspondent aux faiblesses théoriques concernant les failles des
procédures.

41
 Tableau 4 : Questionnaire de contrôle interne

QUESTIONS OU OBSERVATION
NON
I
1) Existe-t-elle un manuel de procédure du cycle
X
vente ?
2) Existe-t-elle une procédure de sélection des
X
clients ?
3) Existe-t-il des factures lors de chaque
X
transaction ?
4) La facture est-elle imprimée sous plusieurs
X
exemplaires ?
5) Les documents commerciaux sont-elles pré
X
numéroté, daté et signés ?
6) Existe-t-elle une modification des informations Sur le logiciel
X
clientèles ? Temenos 2024 T24
7) L’original de la facture est-elle transmit au Ces facture sont
X
service comptable agrafées et classés
8) Les pièces sont-elle vérifier ? X
9) Le facture est-elle signé et vérifier ? Initiateur client,
X
caissier
10) Est-ce-que l’enregistrement de chaque vente se
X
fait-elle tous les jours ?
Source : Auteur, Février 2025

Section 2 : Procédures de vente

Une procédure dans le domaine de l’entreprise et des affaires désigne une

manière spécifiée d’effectuer un ensemble de tâches. Elle représente la mise en œuvre de
tout ou d’une partie d’un processus et est destinée à être reproductible. Pour mieux
appréhender les existants par rapport à la procédure de vente, nous allons décrire la
procédure cycle vente de SIPEM Banque, ensuite nous allons voir le diagramme de
circulation des documents et après la mise en place de la procédure en confrontation aux
normes exigées du contrôle interne en analysant ces données par le bais des tests de
conformité et de permanence.

2.1- Déblocage des fonds

Il est clair que les activités bancaires nécessitent une forte précaution pour les
établissements de crédit. En effet, le processus d’octroi de crédit résume les étapes à suivre
avant l’octroi de crédit à un promoteur ou un groupement de personnes depuis le déblocage

42
jusqu’à la comptabilisation pour s’assurer de la fiabilité des informations, et les procédures
post-crédit en cas de rééchelonnement du crédit ou bien de la défaillance du promoteur ou
du groupement.

2.1-1 Analyse du dossier des crédits

Nous présentons dans un diagramme le circuit des documents des crédits

suivant les fiches de postes des personnes responsables. L’octroi des crédits passe par trois
niveaux dont l’analyse de l’agent de crédit, le comité d’acceptation et enfin le comité de
crédit.

Figure 4 : Processus d’octroi de crédit

Collecte des informations et des dossiers

ANA
LYSE
Analyse financière

Evaluation des risques

COM
ITE
Prise de décision

Formalités des contrats de crédits

DEBL
OCA Vérification
GE

Source : Auteur, Février 2025

Dès les premiers contacts, il est nécessaire pour le chargé de clientèle et

l’analyste de crédit de déterminer si le client est éligible à un financement auprès de
l’établissement de crédit suivant les critères d’éligibilité énoncés dans les procédures. De
plus, il doit également vérifier si le promoteur ou la caution n’est pas inscrit dans la Liste
Noire et s’il n’a pas des impayés ou des risques élevés auprès d’autres Institutions
financiers à partir de la consultation du Central des Risques (CdR) de la Banque Centrale
et BIC. Ces vérifications doivent être réalisées avant toute démarche d’analyse pour ne pas
perdre de temps.

Après ces quelques vérifications, ils font une Co-visite auprès du domicile et
sur le lieu d’activité du client et de la caution. Après cela, ils effectuent des recoupements
d’informations aux alentours et assurent la véracité de ces derniers ainsi que ses moralités.
Ensuite, des analyses financières sont établies par l’analyste de crédit pour dégager la
capacité de remboursement, le taux de rentabilité et la CAF. Ils doivent tenir compte dans

43
cette analyse sa situation actuelle mais non trop prévisionnel. Les projets financés doivent
rentable et bien planifié prouvés par des pièces justificatives selon les produits souhaités
par le client. Les garanties fortes comme les propriétés bâties sont de préférables. Les
garanties proposées doivent couvrir la somme du capital initial et la somme des intérêts
initial. Au terme de ce processus, il acquiert une opinion sur la capacité du client à
respecter ses engagements, cela dans le but limiter les risques que pourraient avoir dans le
futur comme un risque de fuite ou de non remboursement.

De plus, l’ANAC, le CCL et le CHAG décrive brièvement son avis après

analyse et détermine les points forts, les points faibles, les menaces et les opportunités du
dossier de crédit étudié qui permettront aux membres du Comité de Crédit de prendre une
décision appropriée lors de la présentation. Dans le cas contraire, il peut mettre fin au
processus d’étude.

2.1-2 Comité d’Octroi de crédit

L’acceptation permet à un promoteur de bénéficier un financement de son

projet (si investissement) ou de ses besoins en fonds de roulement. C’est une étape
importante selon les processus de crédit afin d’obtenir les bons futurs clients. Ainsi, toute
demande de crédit doit être présentée et examinée dans le comité d’acceptation, quel que
soit le montant, le type de crédit sollicité, le demandeur et l’objet de crédit. Il appartient
aux membres de comité (selon le montant proposé par l’analyste de crédit) de décider
d’accepter ou de refuser la demande de crédit. Les membres de comité se comprennent par
un représentant de direction réseau, un représentant de la direction générale et un
représentant de la direction risques et crédits. Ils examinent les données, et il prend sa
décision en fonction des critères d’évaluation du promoteur et de la caution.

Cette figure ci- dessous illustre la démarche à suivre pendant un comité de

crédit. Le représentant de la Direction Réseaux présente ces dossiers (en général le RZ ou
le CHAG) en décrivant le Activité du client et sa caution, les garanties proposées, le projet,
…Puis les autres membres du comité (le représentant de la Direction Risques et le
représentant de la Direction Générale) posent des questions et demandent plus de
clarification ou des pièces justificatives en cas de besoins comme des relevés de comptes,
des états financiers,…Après la série des questions et débats, les membres du comité
prennent des décisions en mettant dans une fiche de synthèse la note correspondante à ses
décisions. Si la note est inférieure à deux (02), le dossier est rejeté. C’est-à-dire que l’avis

44
des membres de comité est défavorable. Dans le cas contraire, le dossier est accepté. S’il y
a des informations incomplètes mais nécessaire et important à la décision, le dossier est
ajourné.

Figure 5 : Comité d’octroi de crédit

Présentation du dossier :
-Identité et activité du client
-Projet
-Forces et faiblesses, menaces et opportunités

-Analyse du comité :
-Évaluation des opportunités
-Questions et débats
-Appréciation des risques

Décision du comité

Accepté Ajournée Refusé

Signature du fiche de synthèse par les

membres du comité

Source : Auteur, février 2025

2.1-3 Formalité et déblocage des fonds

Après l’avis favorable du comité de crédit inscrit dans le PV et la fiche de

synthèse, le dossier en question peut poursuivre à une formalité. Le CASC est la personne
responsable de cette formalité car il enregistre les données dans le logiciel Orchid. La
formalité est un processus de formalisation auprès des Collectivités Territoriales
décentralisées (CTD) comme les communes, de la Centre Fiscale, de la Tribunal de la
Commerce, Centre d’Immatriculation (CIM), de la Domaine Foncier, après signature de la
convention générale de crédit par les contractants (emprunteur et bénéficiaire). Elle a pour

45
but de mettre en valeur sous forme juridique le contrat de crédit. Les frais y afférentes est à
la charge du bénéficiaire.

Le déblocage est autorisé si les formalités sont effectuées dans le délai stipulé
par le contrat et les conditions inscrits dans le PV et fiche de synthèse sont accomplies
(exemple : anticipation de crédit avant formalité) ou fournis (exemple : CSJ à jour avant
formalité). Avant l’autorisation de déblocage, les personnes responsables (en générale
ANAC et CHAG mais en fonction du montant de crédit) doivent s’assurer la conformité
aux notes et procédures, les décisions prescrites dans le PV du comité de crédit, la véracité
de l’information inscrit dans le contrat pièces par pièces, le montant de l’échéance, les frais
internes, …

Avant de décaisser, le Caissier vérifie que le montant à débourser est bien celui
porté sur le procès-verbal du Comité de crédit. Il vérifie par ailleurs l’identité du
bénéficiaire et enregistre le décaissement dans le journal de caisse. Puis, il décaisse le
montant de crédit. Le crédit octroyé est versé directement dans le compte courant du
promoteur. Le calendrier de paiement ou le tableau d’amortissement recalculé est remis au
client.

2.2-Diagramme de Circulation des Documents

Le diagramme de circulation « Flow-Chart » est un outil dynamique, certains le

présentent comme un cinéma. En effet, ce diagramme permet de montrer la circulation des
documents entre les différents fonctions et les centres de responsabilité, d’indiquer leur
origine et leur destination et donc de donner une vision complète d cheminement des
informations et leurs supports. C’est un document figuratif, donc facile à lire et à
comprendre. Chaque opération est matérialisée par un symbole différent : création de
document, duplication, comparaison, classement…, la circulation des documents est
indiquée par des flèches qui traversent les entités concernées.

SIPEM Banque ne possède pas un DCD, de ce fait, d’après l’observation

directe et les entretiens avec les différents responsables au sein de la Société, nous avons
essayé d’élaborer nous même le diagramme de circulation des documents du cycle vente
client de SIPEM Banque en fonction des renseignements obtenus et qui sera montré par le
tableau suivant.

46
 Tableau 5 : DCD du cycle Vente/Client de SIPEM Banque

Procédure CCL ANAC CO CASC CHAG

1-Demande de crédit

Visite

2-Vérification ANAC
D D

3-Création de tableau
« Anafi » D
OUI NON

D
4-Composition des CO

Comités d’Octroi

D OUI NON
5-Saisie de contrat par DF
CASC et vérification

Vérification

6-Dossier Officiel +
DF DF
vérification et
signature Clients
Vérification

7-Vérification +
Signature CASC DF

8-Vérificationi et Vérification DF
Signature CHAG

9-Classement des DF Vérification

dossiers

Ensuit le CCL fait le

décaissement FIN

10-Décaissement de DC DC
CCL

Vérification

11-Vérification et
classement de CASC
FIN

Source : Doucement interne SIPEM Banque, Février 2025

47
 Le vente au sein de SIPEM Banque députe par la prospection des clients,
ensuite si les clients sont intéresser le client lui-même est venu directement dans l’agence
ou appel le CCL (Chargé de CLientèle) et le CCL lui donné des informations et les
dossiers à fournir. Après le client revient avec sont les dossiers fournie et entretienne avec
le CCL, ensuit le dossier sont traiter par l’ANAC (ANAlyste de Crédit), après une
discussion professionnel si l’ANAC valide alors le CCL fais ces études et crée le tableau
d’amortissement et fait l’analyse financier du client, après tout ça le dossier va être jugé
dans le comité d’octroi par le Chef d’Agence et le CCL et le Responsable Centre
d’Affaires et l’Analyste Crédit Siège par « Skype », le décision peut être favorable ou
défavorable suivant l’appréciation des membres du comité de crédit, et la reste de la
décision doit être rester confidentielle et ne jamais divulguée au client. La prise de décision
sur un dossier de crédit ne peut être ajournée qu’une seul fois, sauf en cas de motif
d’ajournement différent du précédent.

Si le dossier et favorable alors, en remis le dossier de client en CASC pour lui

saisir le contrat et de crée tous les formalités nécessaire, ensuit on rappelle le client pour
faire une signature des formalités et de contrat et de le relire attentive et de poser une
question en présence du CCL (au cas d’absence ou descente sur terrain du CCL, le CASC
s’engage à faire signer les formalité et les contrats et de répondre à des question posée par
les clients s’il y on a), ensuit le dossier sera vérifier, trier et signé par le CASC avant de
l’envoyer à la Chef d’Agence pour le faire signer le dossier (bien évident que le Chef
d’Agence revérifie avant de le signé), et enfin on le remet dans le CASC pour le classer
définitivement.

Après tout ça le CCL peut faire le décaissement et le CASC le vérifie tous les
dossiers et le classer. Le classement de dossier ainsi terminer la circulation des documents,
mais non pas le processus de vente entier. Ce sont les opérations de l’analyse des comptes
clients jusqu’au recouvrement total des créances qui achèvent la transaction.

Par suit, nous allons voir le diagramme de tâches qui nécessite le suivi des
documents une fois arrivée

Description de la procédure d’une ouverture de compte

Pour la banque, ouvrir un nouveau compte consiste à avoir un nouveau client.

L’ouverture de compte entre donc dans le cycle vente-client de la banque. Il existe une
procédure bien définie afin qu’un client puisse ouvrir son compte au sein de SIPEM

48
Banque et c’est ce que nous verrons dans cette partie. Nous présenterons la procédure
d’ouverture à partir d’un schéma appelé MCT. Il s’agit d’une présentation sous forme
schématique de phénomène de réaction, de type Evènement, Opération et Résultat.

Figure 6 : Modèle Conceptuel de Traitement (MTC)

Arrivée du client

Renseignements

Information sur Besoin des

les produits clients

Souscription du client
OUI NON

Ouverture de Fin d’opération

compte

Etablissement et signature du
dossier

Validation par Chag

Remise du RIB et des cartes

Source : Auteur, Février 2025

49
 Le déroulement de la procédure d’ouverture de compte commence par l’arrivée
du client dans le local de L’agence SIPEM Banque By Pass. Le client s’informe d’abord
auprès des stagiaires pour demander la personne responsable de la réception d’un nouveau
client. Par la suite, il sera accueilli par le chargé de clientèle. Ce dernier l’informe sur les
divers produits de SIPEM Banque qu’il peut bénéficier et lui propose de procéder à
l’ouverture de compte et demande en même temps si le client avait déjà emporté toutes les
pièces nécessaires pour ouvrir un compte. Si le client accepte l’offre, le chargé fait remplir
au client les formulaires nécessaires pour la création de compte. Les informations remplies
par le client doivent-être exactes, complètes et sincères pour éviter l’annulation du dossier.

Le dossier prend effet suite à l’accord mutuel des deux parties : d’une part, le
chargé de clientèle agissant en tant que représentant de SIPEM, et d’autre part, le client
particulier. Les détails relatifs au client, liés à l’ouverture du compte, sont consignés dans
le logiciel T 24 (TEMENOS 2024). Ce dernier est un outil informatique dédié à la
consultation des informations relatives aux comptes des clients. En parallèle, le dossier,
dûment signé par les deux parties, est soumis au Chef d’Agence pour approbation. En
conséquence, un compte de dépôt est créé au nom du client concerné. A titre de preuve, on
lui remet un Relevé d’Identité Bancaire (RIB) et une carte bancaire. Parmi les documents
issus du dossier, une fiche client est établie, récapitulant les informations personnelles et
professionnelles du client. Des chéquiers sont également remis au client, selon ses besoins.

2.3-Test de conformité

Ces tests dont l’objet n’est pas prouver l’application mais d’en contrôler
l’existence sont par nature d’une ampleur limitée. Il permet à l’auditeur de vérifier qu’il a
bien appréhendé le système existant dans l’entreprise et qu’il a bien compris les
explications fournies. Le test de conformité nous servira à démontrer si la réalité est
conforme aux procédures établies par la société. Autrement dit, le test de conformité
consiste à s’assurer que les procédures, les règlements et les instructions mis en place sont
appliqués dans toutes ses formes et modes opératoires. Pour arriver à faire ce dit test, nous
nous concentrerons sur l’octroi d’un prêt bancaire. Les résultats de ces tests apparaissent
dans le tableau suivant,

50
 Tableau 6 : Test de conformité sur les dossiers de prêt des clients

DOSSIER Identité client Observation

Demande de domiciliation de salaire X OK
Acceptation de domiciliation de salaire X OK
Photocopie CIN du client contractant X OK
Identité de la personne physique X OK
Convention de prêt X OK
Extrait de compte X OK
Bulletins de paies récents X OK
Dossier de synthèse X OK
Autorisation de Mise en place X OK
Fiche de demande de prêt X OK
Attestation d’emploi X OK
Demande de remboursement anticipé (s’il y a un autre
X OK
prêt en cours)
Déclaration de cession volontaire sur salaire X OK
Lettre de déclaration pour non défaut de paiement X OK
Bon de consentement à l’assurance X OK
Centrales des Risques X OK
Source : Auteur, Février 2025.

Ce tableau nous informe sur la réalisation d’un test de conformité au niveau

d’un prêt. Il s’agit de vérifier si tous les documents nécessaires sont bien complets avant de
passer à l’étape suivante. L’absence de l’une de ces pièces pourrait donc engendrer une
interruption de la situation du client. Dans ce cas, les pièces sont vérifiées une par une.

Tableau 7: Test de conformité sur les dossiers d’ouverture de compte

DOSSIER Identité client Observation

Certificat de résidence Y OK
CIN Y OK
Photo d’identité Y OK
Dossier d’ouverture signé par le client Y OK
Source : Auteur, Février 2025

Nous voyons dans ce tableau le test de conformité de dossiers effectué sur le

dossier d’un client Y. Nous voyons que pour son cas, il y a respect des normes afin
d’ouvrir un compte au sein de SIPEM Banque car il contient son certificat de résidence,
son CIN, sa photo d’identité ainsi que le dossier d’ouverture signé par le client.

2.4- Test de permanence

Après avoir évalué l’existence d’un dispositif de contrôle interne, nous

testerons si dispositif est appliqué de manière permanente. En effet, le test de permanence

51
est une importante étape du fait qu’il a pour but d’évaluer non seulement si la procédure
était réellement appliquer par rapport à ce qui a était décrit lors du test du conformité mais
aussi un test de permanence va nous permettre de s’assurer que les opération sont toujours
bien traitées conformément à ce qui a été écrit. Il est important de toujours suivre les
procédures afin de réduire les risque d’erreur et d’anomalie dans les différentes opérations
exécutées au sein de l’agence 12 SIPEM Banque By Pass.

Tableau 8 : Résultat de test de permanence

PROCEDURE Client X Client Y Client Z

Accueil client et réception de tous ses documents X X X
Montage du dossier et calcul du montant de prêt X X X
Enregistrement sur T24 (TEMONOS 2024) X X X
Signature de convention par le client et le CCL X X X
Validation et signature CHAG X X X
Envoyer du dossier au CASC pour vérifier X X X
Déblocage X X X
Source : Auteur, Février 2025

Nous voyons dans ce tableau le test de permanence effectué sur les traitements
d’octroi de crédit pour trois clients différents au cours de notre stage. Nous pouvons voir
que leur dossier sont tous bien conforme et que les procédures sont traitées en permanence
par la banque. Que ce soit document, validation ou demande, tout est respecté.

Tableau 9 : Vérification de la permanence de suivi de la procédure d’ouverture

de compte

PROCEDURE Client n°1 Client n°2 Client n°3

Accueil client X X X
Création du compte dans TEMENOS X X X
Scan des dossiers des clients X X X
Signature du dossier d’ouverture par le
X X X
client
Validation par CHAG X X X
Classement de dossiers X X X
Source : Auteur, Février 2025

52
 Pour savoir si les opérations d’ouverture de compte des clients sont traitées en
permanence de la même méthode, nous avons assisté à l’ouverture de compte de trois
clients. Cette vérification est indispensable afin de voir si les procédures ont bien été
respectées. D’après ce tableau, nous pouvons voir qu’aucun client n’a été traité
différemment lors de son ouverture de compte.

53
CHAPITRE 5 : DIAGNOSTIQUE DU THÈME
Ce chapitre nous parlera de l’analyse globale et spécifique de SIPEM Banque
par rapport à son cycle vente. Alors, nous allons diagnostiquer deux importantes sections
qui sont l’analyse interne et externe de l’entreprise. Dans la première section, nous
parlerons de ses micros et macro environnements.

Section 1 : Forces liées au thème

Dans cette première section de notre cinquième chapitre, les forces liées par
rapport à notre thème seront détaillé. Les points forts du contrôle interne de SIPEM
Banque By Pass seront alors évoqués. C’est indispensable afin d’arriver à une analyse
complète du système de contrôle interne de notre entreprises d’accueil. Premièrement nous
verrons les forces liées à la première hypothèse et ensuite, nous détaillerons les forces liées
à la deuxième hypothèse.

1.1-Forces se rapportant à la première hypothèse

Nous évoquerons les forces du test de permanence que nous avons vu au-
dessus, premièrement, l’utilisation de diverses plateformes performantes. Deuxièmement,
une des forces de la banque est aussi l’application et le respect des diverses procédures. Et
en fin l’existence des manuels de procédures.

1.1-1 Plateforme de traitement performant

D’après le test de permanence nous pouvons voir que SIPEM Banque utilise
des plateformes de traitement performant. Nous sommes actuellement dans un monde où la
technologie fait partie du mode de vie de l’entreprise. L’existence des divers logiciels
accélère l’exécution des procédures et assure également la sécurité des informations. Pour
SIPEM Banque, elle en utilise plusieurs, il y a des logiciels pour la création des comptes
des clients qui démontre la volonté de SIPEM Banque d’optimiser le processus d’ouverture
de comptes, en automatisant certaines étapes pour une expérience plus fluide et efficiente
pour ses clients. De plus, la mise en place de logiciels spécifique pour le stockage de
documents clients et la mise à jour des dossiers illustre l’importance accordée à la gestion
sécurisée des informations. Cette approche renforce la confidentialité des données tout en
permettant une accessibilité rapide et précise aux informations nécessaires. SIPEM Banque
renforce également sa position en matière de services financiers en intégrant un logiciel
délié à l’octroi de crédits. Cela suggère une automatisation du processus d’évaluation des

54
demande de prêt, garantissant ainsi des décisions rapides et éclairées tout en optimisant la
gestion des risques. Par ailleurs, l’utilisation de logiciel délié à l’octroi de crédit. Cela
suggère une automatisation du processus d’évaluation des demandes de prêt, garantissant
ainsi des décisions rapides et éclairées tout en optimisant la gestion des risques. Par ailleurs
l’utilisation de logiciels de communication interne souligne l’importance de la
collaboration au sein de la banque. Ces outils connectent les employés et les dirigeants,
favorisant une communication fluide et une coordination efficace entre les différents partis
prenants de l’organisation. C’est également renforcer la compétence du personnel. La
présence de manuels de procédure bien élaborés renforce la confiance de parties prenantes,
y compris les clients, les investisseurs. La transparence dans les procédures opérationnelles
renforce la réputation de SIPEM Banque en tant qu’institution financière fiable et
responsable.

1.2-Forces portant sur la deuxième hypothèse

Dans cette première section de notre analyse en examinant la procédure de

contrôle interne nous dégagerons dans cette partie les points forts portant à cette procédure
c’est-à-dire les points forts de notre deuxième hypothèse à partir du test de conformité que
nous avons vu. Tout d’abord, il y a la traçabilité des clients, la vérifiabilité de
l’organisation ainsi que pertinence de l’information et suivi des informations.

1.2-1 Traçabilité des clients

D’après le test de conformité ci-dessus, nous pouvons constater la traçabilité

des clients. Les clients sont les raisons d’être de l’entreprise. La relation client est un
facteur important pour le développement du chiffre d’affaires. Il est assez primordial de
détenir des informations concernant les clients. Dans les institutions financières comme la
banque, les informations à propos des clients ne sont pas à négliger. En effet, la traçabilité
des clients consiste une force au niveau du contrôle interne. Pour devenir un client de
SIPEM Banque, chaque client est obligé d’apporter avec lui les dossiers indispensables
comportant ses information personnelles afin qu’on établisse une fiche client, source de
traçabilité des clients. En cas de problème rencontré ou de litige avec le client, ces données
seront alors nécessaires. Selon la procédure, si le client charge par exemple d’adresse, il
sera obligé d’avertir la banque sur la modification des informations, par présentation de
certificat de résidence.

55
 1.2.2-Vérifiabilité de l’organisation

L’analyse approfondie de la vérifiabilité de l’organisation au sein de SIPEM

Banque révèle une structure organisationnelle rigoureuse et transparente. La clarté de cette
organisation est manifeste à travers un organigramme soigneusement élaboré, offrant une
vue détaillée des différents postes et leurs responsabilité au sein de l’agence. Chaque
membre de l’équipe occupe un rôle spécifique clairement défini. Le CCP, en tant que
responsable des retraits, des versements et de tenue de la caisse, assure une gestion précise
des transactions financières. De même, le CCL responsable des opérations liées aux clients
et de la vente des produits de SPEM Banque, joue un rôle crucial dans la satisfaction des
clients et le succès commercial de l’agence. Le Chef d’Agence, occupant la position de
donneur d’accord ou de validation des demandes, consolide l’autorité décisionnelle au
sommet de la hiérarchie. Cette répartition des responsabilités spécifique favorise une
efficacité opérationnelle accrue. Chaque individu, doté de tâches bien définies, contribue
de manière essentielle au bon fonctionnement global de l’agence.

1.2-3 Pertinence de l’information

Selon le test de conformité nous pouvons aussi observer la pertinence de

l’information. Pendant l’exécution d’une tâche, les informations pertinentes doivent être
informations spécifique à cette tâche. Pour SIPEM Banque, lorsqu’il est question de
traitement de données, les informations présentes sont le strict nécessaire pour assurer le
bon déroulement de cette mission. Par exemple, lorsqu’il y retrait sur le compte client, il
suffit que ce client apport son CIN afin de vérifier son identité et sa signature. Le CIN est
utilisé comme principal moyen de vérification, assurant que la personne demandant le
retrait est le titulaire légitime du compte. La signature du client sert également à un double
vérification, comparant la signature sur le formulaire de retrait avec celle déjà enregistrée
par la banque. Cette approche simplifiée garantit l’efficacité opérationnelle en accélérant la
vérification de l’identité et en réduisant les délais d’exécution de tâches.

1.2-4 Suivi de l’information

D’après le test de conformité nous pouvons constater le suivi d’information qui

est aussi l’un des points forts de la banque. Elle utilise des techniques ben établis afin de
pouvoir suivre les informations. En utilisant un système de gestion d’information qui met
en place des systèmes de gestion de l’information pour suivre les transactions, les comptes
clients et les données financières. Ces systèmes aident à assurer la précision la disponibilité

56
et la confidentialité des informations. Par exemple lorsque l’entreprise a besoin d’une
information particulière, elle a recouru au recoupement. Cette pratique consiste à croiser et
vérifier les données provenant de différentes sources pour garantir leur exactitude. Cela
renforce la fiabilité des informations utilisées par la banque dans ses opérations
quotidiennes, réduisant ainsi les risques d’erreurs ou d’incohérences. Les informations sont
présentées sur divers documents, reflétant la diversité des sources et la complexité des
donnés gérées par SIPEM Banque. Ces documents peuvent inclure des rapports financiers,
des relevés de compte, des registres de transactions, et d’autres documents pertinents. La
variété de ces sources contribue à une vue d’ensemble complète et précise des activités
bancaires. La variété de ces source contribue à une vue d’ensemble complète et précise des
activités bancaires. La surveillance des transactions est cruciale pour détecter toute activité
suspecte ou frauduleuse. Les banques utilisent des outils de surveillance avancés pour
identifier et traiter rapidement tout comportement inhabituel. En mettant en œuvre ces
techniques avancées de suivi de l’information, SIPEM Banque démontre son engagement
envers la gestion proactive des risques. La détection rapide des irrégularités contribue à
prévenir les fraudes, à assure la conformité réglementaire, et à maintenir la confiance des
clients et des partenaires.

1.2-5 Existence d’un contrôleur général

Au sein du siège de SIPEM Banque existe un service pour contrôle interne qui
occupe une position importante dans la gestion et la supervision des activités bancaires. Ce
service est formé par des contrôleurs qui travaillent sur terrain régulièrement, c’est-à-dire
au niveau des différentes agences. Cette approche permet d’évaluer de manière
approfondie la conformité aux procédures établies et de s’assurer du bon fonctionnement
des opérations quotidiennes. Outre la vérification des procédures, les contrôleurs évaluent
également la performance des employés. Ils s’assurent que le personnel travaille de
manière efficace et professionnelle. Cette évaluation peut inclure la vérification des
compétences, la formation continue du personnel, et la gestion des ressources humaines au
sein de chaque agence. A l’issue de chaque mission, les contrôleurs rédigent des comptes
rendus détaillés. Ces rapports documentent les observations, les constats de conformité,
ainsi que les éventuelles lacunes identifiées. Ces documents sont ensuite transmis aux
responsables concernés au sein de la banque. Les comptes rendus servent de base pour
identifier les domaines nécessitant des ajustements et des améliorations. Les responsables
concernés sont alors chargés de mettre en œuvre des mesure correctives afin d’optimiser

57
les opérations et renforcer la conformité. Ce servie de contrôle interne joue un rôle
stratégique dans la préservation de la réputation de SIPEM Banque et dans la garantie de la
stabilité opérationnelle. En identifiant rapidement les éventuelles irrégularités, il contribue
à maintenir un niveau élevé de confiance de la part des clients et des partenaires.

Section 2 : Faiblesses liées au thème

Après avoir dégagé les forces liées à notre thème, nous passerons maintenant
aux faiblesses relatives à notre thème. Les points faibles du système de contrôle interne
seront mis en avant dans cette deuxième section. Premièrement, nous allons voir les
faiblesses relatives à la première hypothèse. Deuxièmement, nous verrons les faiblesses de
la deuxième hypothèse basée sur les clients du quatrième chapitre.

2.1 Faiblesses liées à la première hypothèse

Il est maintenant temps de mettre en avant les faiblesses y afférents. En toute

franchise, tout dans SIPEM Banque est déjà très bien mise en place que trouver des
faiblesses fut difficile mais comme nous l’avons évoqué, le monde est en perpétuelle
évolution qu’il faut toujours revoir le contrôle interne.

2.1.1 Manque de personnel, source de cumulation des tâches

Comme il a été toujours répété antérieurement, le personnel joue un très grand

rôle dans le fonctionnement de l’entreprise. Malheureusement, lors de notre stage, nous
avons remarqué que SIPEM Banque By Pass manquait de personnel. Certains employés en
parlent souvent. Au niveau de l’Agence12 By Pass, il y a insuffisance au niveau de
l’effectif du chargé de clientèle, actuellement il n’y a qu’une seule responsable. Or, les
clients de l’agence sont nombreux et en surnombre par rapport à ses chargés. Cela a
comme conséquence la baisse au niveau de la qualité de service puisque pour la réalisation
d’une tâche x, le client doit faire la queue pour un certain moment pour être reçu par un
chargé de clientèle. Cette baisse de qualité pourrait être une source de désistement du client
et fermer son compte chez SIPEM.

D’après le document interne de la SIPEM Banque, prenons le cas d’un client X

qui se rend à l’agence pour effectuer une opération comme un prêt bancaire. En raison du
manque de personnel, notamment le nombre suffisant du chargé de clientèle, le client X
doit faire la queue pendant une période prolongée avant d’être pris en charge. Pendant son
attente, le client observe que le chargé de clientèle est déjà occupé avec un autre client et

58
que d’autres personnes attendent également leur tour. La file d’attente s’allonge
rapidement, et il devient évident que le personnel en place ne peut pas répondre
efficacement à la demande croissante des clients. Le client exprime son mécontentement
en partant de l’agence. Donc le client peut envisager à d’autres options bancaires qui
pourraient offrir un service plus rapide et plus efficace.

Ainsi, le manque de personnel peut devenir un facteur clé dans la perte de

clients et engendre la dégradation de la qualité de service pour l’Agence 12 By Pass. La
constatation de cette insuffisance, notamment au niveau du chargé de clientèle soulève un
risque significatif pour l’entreprise. La réduction de l’effectif peut entraîner une baisse
notable de la qualité de service. En raison du manque de personnel, les clients doivent
attendre plus longtemps pour être pris en charge, ce qui peut engendrer des retards dans le
traitement de leurs demandes et un service moins attentif. C’est-à-dire qu’il pourrait y
avoir une insatisfaction client comme exemple les files d’attente prolongées et les délais
d’attente accrus peuvent conduire à une insatisfaction générale parmi les clients et la
perception d’un service de moindre qualité peut affecter négativement l’image de la
SIPEM et entraîner la perte de confiance des clients.

Un risque majeur associé à cette faiblesse est la perte de confiance des clients
envers SIPEM Banque. Le manque de personnel entraîne des files d’attente prolongées et
des délais d’attente accrus, ce qui crée une insatisfaction générale parmi les clients. Cette
insatisfaction peut conduire à une perception d’un service de moindre qualité et à une
remise en question de la réputation de la banque. Les clients mécontents peuvent envisager
de changer de banque pour trouver un service plus rapide et efficace, ce qui entraînerait
une perte de clientèle pour la SIPEM. En conséquence, la banque risque de perdre des
revenus et de voir sa compétitivité sur le marché diminuer. De plus, une mauvaise
réputation peut également dissuader de nouveaux clients potentiels de faire affaire avec la
banque, ce qui compromettrait sa croissance à long terme.

2.1.2 Perte de pièce client

Les clients fournissent des pièces pour compléter leur dossier. Ces pièces
serviront de preuve pour leur situation financière par exemple. Pour une demande de prêt,
il existe diverses pièces comme la domiciliation du salaire et son acceptation, une
photocopie CIN, des bulletins de paie récents et autres. Les prêts mis en place chaque jour
au sein de SIPEM Banque sont en quantité considérable. Le chargé clientèle reçoit alors en

59
une journée des certaines de pièces client. Toutefois, il y a perte au niveau de cas pièces.
Or, s’il y a perte de pièce, la demande de client n’aboutira jamais ce qui entraine un retard
de déblocage pour le dossier du client.

Prenant un cas concret au sein de l’agence, le client se rend à l’agence pour

soumettre une demande d’un Prêt en apportant tous les documents pour effectuer ce prêt.
En raison du volume élevé de demande de prêt traitées chaque jour et du manque de
personnel, ce jour-là le chargé clientèle responsable du traitement était en pause donc il y
avait un intérim pour effectuer son dossier. Or, au moment où l’intérim commence à
vérifier le dossier du client, il réalise qu’il manque le bulletin de paie du client. Malgré les
recherches approfondies, les documents ne sont pas retrouvés. Cette perte de pièce
compromet sérieusement la demande de prêt du client. Le client mécontent de cette
situation, exprime sa frustration et son inquiétude quant au retard possible dans le
déblocage de son prêt. La perte de pièces client due au manque de personnel crée des
complications pour le client, risquant de compromettre la relation avec la banque et
d’affecter la satisfaction globale du client.

L’identification d’une perte potentielle de pièces justificatives clients crée un

risque significatif dans le processus de traitement des demandes de prêt et d'autres services
financiers. Les clients fournissent des pièces essentielles pour établir leur situation
financière et débloquer leur dossier. La perte des pièces client peut donc engendrer un
retard de déblocage des dossiers clients qui entraine des retards importants dans le
traitement des demandes. Et qui pourrait également crée un risque potentiel de fraudes ou
d’erreurs. Des documents manquants peuvent entraîner une mauvaise évaluation de la
solvabilité du client, augmentant ainsi le risque de prêts non remboursés.

Le risque associé à cette faiblesse est le retard ou l’incapacité à traiter les

demandes de prêt des clients, ce qui peut entraîner une perte de confiance et de satisfaction
de la part des clients. La perte de pièces client, due au manque de personnel et au volume
élevé de demandes de prêt, crée des complications dans le traitement des dossiers. Cela
peut entraîner des retards importants dans le déblocage des prêts et dans la satisfaction des
besoins financiers des clients. De plus, la perte de pièces client peut également accroître le
risque de fraudes ou d’erreurs, car des documents essentiels à l’évaluation de la solvabilité
du client sont manquants. En conséquence, la banque risque de perdre la confiance des
clients et de compromettre sa réputation en tant qu’institution financière fiable. Les clients

60
mécontents peuvent chercher des alternatives auprès d’autres institutions financières, ce
qui pourrait entraîner une perte de clientèle et des revenus pour la SIPEM Banque By Pass.

2.2 Faiblesses liées à la deuxième hypothèse

Malgré que SIPEM utilise des plateformes de traitement performant et respecte

à la lettre la procédure, il reste encore quelques faiblesses à voir. Dans cette deuxième
sous-section, il est important de mentionner les points faibles de la procédure de vente
deSIPEM Banque By Pass. Premièrement, nous parlerons de la lenteur d’exécution des
procédures de vente. Après s’ensuivra la lenteur du lancement de recouvrement et enfin la
coupure de connexion.

2.2.1 Lenteur d’exécution des procédures de vente, source de diminution

de la relation client

Le non-respect de délai de la procédure de vente favorise la diminution de la

qualité de service au sein de SIPEM Banque. Durant la campagne du crédit, la durée du
déblocage devrait être 48 heures après la formation du contrat. Après vérification des
dossiers de prêt débloqués, nous avons constaté que dans ce délai n’a pas été respecté la
procédure en général. Cela cause la plainte de la clientèle. Cela est dû au ralentissement au
niveau de la réalisation des procédures. Nombreux sont les risques, il est probable que le
client abandonne la banque et diffuse des bouches à oreilles négatives à propos de son
mécontentement. En effet, cela détruira la relation ou l’attachement des autres clients.

Par exemple, un client Y intéressé par un crédit, se rend à l’Agence By Pass

pour soumettre sa demande de prêt. Il a été informé par la publicité de la banque que le
déblocage des fonds devrait se faire dans un délai de 48 heures après la formation du
contrat. Après avoir rempli tous les documents nécessaires et finalisé les étapes de la
procédure de vente. Le client Y s’attend à recevoir les fonds dans les 48 heures,
conformément à ce qui a été annoncé. Cependant, après une semaine, il n’a toujours pas
reçu de confirmation ou d’accuser de déblocage des fonds. Le client Y est inquiet, et
décide de contacter l’agence pour obtenir des explications et découvre que son dossier est
encore au cours de validation. Cette situation cause une frustration importante pour le
client Y, qui avait des attentes claires en terme de délais.

Cependant, malgré cette faiblesse il peut y avoir un risque de perte de clientèle

car en raison du non-respect des délais de déblocage stipulés dans le contrat, les clients
peuvent devenir mécontents de la qualité de service fournie par la banque. Ce
61
mécontentement peut entrainer une perte de confiance des clients dans la capacité de la
banque à respecter ses engagements. Les clients insatisfaits pourraient décider de quitter la
banque pour chercher des services financiers ailleurs, ce qui se traduirait par une perte de
revenus pour SIPEM. En outre, ses clients insatisfaits pourraient partager leurs expériences
négatives avec leur réseau, créant ainsi un risque de réputation pour la banque et
influençant négativement la décision d’autres clients potentiels de faire affaire avec
SIPEM.

2.2.2 Retard de lancement de recouvrement

Les impayés constituent une perte pour la banque. Ils sont souvent illustrés par
le non-respect des conditions de remboursement de prêt, les débiteurs des soldes des
comptes des clients. Durant notre période de stage, nous avons constaté un retard de
paiements des clients de leurs soldes débiteurs. L’origine de ces soldes débiteurs est surtout
la non-utilisation du compte par son détenteur, le retard du virement de salaire, le retard de
paiements des prêts. Or, plus il y a de retard, plus le solde débiteur du client augmente. Il
est essentiel de lancer à temps le recouvrement en cas de retard ou non-paiement des
clients.

Comme nous avons mentionné ci-dessus les impayés constituent une perte pour
la banque. Dans ce cas suivant, le client X ne respecte pas les conditions de
remboursement de prêt. Un client X a contracté un prêt auprès de SIPEM avec un plan de
remboursement mensuel. Cependant au cours des deux derniers mois, la banque remarque
que le client X n'a pas effectué ses paiements mensuels comme prévus. Au lieu de cela, il a
accumulé un solde débiteur sur son compte lié au prêt. Le licenciement est l’une des
raisons d’impayé car d’après les conditions de la banque pour bénéficier un prêt bancaire il
faut être sous contrat CDI afin que le salaire du salarié puisse virer dans son compte tous
les mois. Le retard du virement de salaire est aussi l’une des raisons ce qui compromet sa
capacité à effectuer les paiements mensuels à temps. En raison du retard dans le lancement
du processus de recouvrement, le solde débiteur du client X continue à augmenter
aggravant sa situation financière et augmentant le risque de perte pour la banque. Dans
cette situation des retards de paiements aurait pu permettre à la banque d’engager
rapidement des mesures de recouvrement, telles que des appels de paiement, des
négociations de plans de remboursement afin de minimiser les pertes.

62
 Donc, il pourrait avoir un risque sur le retard de lancement de recouvrement tel
que le risque d’augmentation des pertes financières : En cas de retard dans le lancement du
processus de recouvrement des soldes débiteurs des clients, le montant des impayés peut
continuer à augmenter. Plus le recouvrement n’est retardé, plus les intérêts et les frais
associés aux soldes débiteurs s’accumulent. Cela peut entraîner des pertes financières
significatives pour la banque, car elle ne récupère pas les montants dus en temps opportun.
L’incapacité à gérer efficacement les retards de paiements peut également conduire à une
augmentation du nombre de prêts non remboursés, ce qui aura un impact négatif sur la
rentabilité de la banque et sa stabilité financière globale.

2.2.3 Coupure de connexion, origine d’arrêt d’activité de l’agence

Il est à rappeler qu’une des forces de SIPEM est l’utilisation des plateformes
performantes comme les logiciels. Toutefois, cela fonctionne à double tranchant. Les
logiciels dépendent de la connexion internet. Lorsque la connexion est coupée, toutes les
activités de la banque sont interrompues. Que ce soit pour ouvrir les comptes des clients,
procéder à un prêt, enregistrer les versements et les retraits des clients et même insérer des
dossiers dans la base de données, tout est basé sur des logiciels. C’est pour cela que tout est
stoppé lorsque la connexion ne fonctionne pas.

Prenant l’exemple qui s’e. Nous pouvons donc détecter un risque opérationnel
majeur. La dépendance des activités bancaires sur les logiciels et la connexion internet
expose la banque à un risque opérationnel significatif en cas de coupure de connexion.
L’arrêt complet des opérations, peut entraîner des retards importants et des interruptions de
service. Ces interruptions peuvent entraîner des désagréments pour les clients, des
perturbations dans le fonctionnement quotidien de l’agence et potentiellement des pertes
financières.

A titre de récapitulation donc, dans ce cinquième chapitre, nous avons fait un

diagnostic sur le contrôle interne et cela s’est procédé par le diagnostic de la première
hypothèse dans la section une et celle de la deuxième hypothèse. Par diagnostic, nous
entendons par là, l’identification des diverses forces et faiblesses par rapport à nos
hypothèses. Comme forces liées à la première hypothèse, nous avons eu la traçabilité des
clients, la vérifiabilité de l’organisation, l’existence de contrôleur général, le suivi et la
pertinence de l’information. Comme faiblesse relative à la mise en œuvre du contrôle
interne, nous avons vu le manque de personnel et la perte des pièces client. Concernant la

63
deuxième hypothèse quant à la vérification des procédures de vente, comme forces, il y le
respect de suivi des procédures, l’utilisation de plateforme performante et l’existence des
manuels de procédure. Comme faiblesse, nous avons vu la lenteur des procédures, le retard
du recouvrement et la coupure de connexion. Nous passerons maintenant dans le prochain
chapitre les recommandations déroulé au sein de l’agence. Un jour, l’Agence 12 By Pass
subit une coupure soudaine de connexion internet. Cette coupure intervient en plein milieu
d’une journée de travail, où plusieurs transactions et opérations bancaires sont en cours. Le
chargé clientèle était en train de finaliser l’ouverture d’un compte pour un nouveau client
lorsque la connexion a été perdue. Tous les systèmes informatiques, y compris le logiciel
utilisé pour ouvrir de nouveaux comptes, sont devenus inaccessibles. Le processus
d’ouverture de compte est brusquement interrompu, et le client est laissé en attente.
Pendant ce temps, d’autres employés tentent en vain de traiter les opérations courantes
telles que les dépôts, les retraits et les virements, mais l’impossibilité d’accéder aux
systèmes informatiques rend toutes ces activités impossibles. Les clients présents dans
l’agence commencent à exprimer leur frustration face à l’arrêt soudain des services.
Certains clients, désireux de réaliser des opérations urgentes, envisagent de quitter l’agence
et d’aller dans d’autres succursales ou banques courantes. Cet exemple met en évidence
comment une simple coupure de connexion peut entraîner l’arrêt complet des activités de
l’agence, entraînant des retards, des frustrations pour les clients, et potentiellement la perte
de transactions importantes

2.2-4 Effectif du personnel insuffisant

Les effectifs du contrôleur permanent sont insuffisants et qui induisent la

réalisation des objectifs fixés à hauteur de 60% par an selon le questionnaire.
Normalement, il y a un contrôle de second niveau deux (02) fois par an. Mais selon notre
observation, l’Agence Anonyme est contrôlé une fois par an depuis son ouverture (une fois
pour le CCP et une fois pour l’Audit interne). Ainsi, la durée d’investigation du CCP est en
moyenne 15 jours alors qu’il y a aussi des contrôles à faire dans la province car les
traitements sont les mêmes pour les périphéries et le capital. En outre, il y a des
comportements hostiles des responsables des entités contrôlées et qui implique plus de
temps afin d’éviter les risques de non contrôle. La rétention des informations des
personnels de l’agence a retardé les décisions prises par les Direction des Risques.

64
 C’est le même cas pour l’Agence étudié car les CCL sont moins nombreux par
rapport au nombre de portefeuille qu’ils gèrent. En outre, les tâches confiées à eux sont
diverses et il y a des risques de non contrôle ou de non vigilant.

65
CHAPITRE 6 : RECOMMANDATION
Dans ce dernier chapitre, nous avancerons les propositions de solution afin d’y
remédier aux problèmes rencontrés au cours de notre analyse. Le contrôle interne au
niveau cycle vente-clients de SIPEM connait des points faibles. Comme nous avons
effectué une analyse du diagramme sur le système contrôle interne du cycle vente dans les
chapitres précédentes, pour cela il nous est, utile de proposer des solutions et des plans
d’action correspondant à chaque point faible que nous avons constaté sur le système de
contrôle interne, ensuite, nous présenterons les suggestion générales.

Section 1 : Proposition de solutions

Dans cette première section, nous proposons des solutions à la suite du

diagnostic interne de SIPEM Banque. L’entreprise présente des faiblesses et des failles qui
pourraient être néfaste pour la société. Nous proposerons donc des solutions rapport aux
problèmes liés au thème suite à la proposition des solutions, un plan d’action
correspondant à chaque problème et solutions sera mis en place.

1.1-Axes de solutions

Cette section est destinée non seulement pour améliorer les faiblesses des
procédures rencontrées tout au long du diagnostic du contrôle interne, mais également pour
combler les lacunes constatées. Pour continuer notre analyse, il est primordial de proposer
des solutions concernant le contrôle interne afin d’améliorer l’entreprise.

1.1-1 Amélioration des procédures défaillances du cycle ventes/clients

Comme il a été constaté que le cycle vente/clients est celui qui permet de
pouvoir en recettes d’une entreprise, les normes qui le régissent devraient être fortes et
sans défaillance. Cependant, l’existence des procédures défaillances ne sert à rien si elles
ne dont pas l’objet d’une application permanente. Pour optimiser le système de contrôle
interne de ce cycle, les propositions suivantes ont été conçues. Et avons déjà mentionné ci-
dessus, la procédure, une fois établie et appliquée, devrait faire l’objet de suivi et de
contrôle. Au cours de ce suivi, le responsable pourrait détecter qu’une partie ou la totalité
du contenu de cette procédure ne sera plus applicable ou nécessite des modifications ; dans
ce cas, la mise à jour de cette procédure est indispensable. Dans certains cas, seul la
présentation des documents inclus dans la procédure nécessite des améliorations afin de le
rendre plus efficace et plus facile à exploiter, alors, quelques procédures sont déjà

66
couramment utilisées. Il consiste à faciliter la tâche des personnes ayant à produire la mise
à jour des différentes pièces incluses dans la procédure. Afin d’améliorer la procédure nous
tenons compte des pièces justificatives, du circuit de document, et de la répartition des
tâches.

1.1-2 Réduction des risques au niveau de la circulation des documents

Le suivi de l’utilisation d’un cahier de transmission est important pour une

meilleure traçabilité des documents. Etant donné que le fichier part d’un service à un autre,
nous vous recommandons de conserver et de bien vérifier ce carnet pour éviter toute perte
documents et assurer leur traçabilité. Cela donne également plus de contrôle en saisissant
des informations utiles sur chaque document.

1.1-3 Formation pour le personnel

En effet, le renforcement de la capacité et la qualité du personnel semble

nécessaire concernant les risques dans le processus d’octroi de crédit. Cette formation
conscientisera de plus en plus les employés concernant les risques qu’encourent
l’établissement de crédit s’il n’analyse pas méticuleusement le demandeur de crédit. De
plus, il se concentrera sur l’analyse pré- 67 décaissement du crédit et son suivie. A partir de
cette formation, le formateur pourra expliquer l’importance du contrôle interne et les
risques de crédit pour l’établissement de crédit ainsi que leur origine.

De ce fait, il y aura sensibilisation du personnel qui pourrait être plus conscient

des risques encouru pour la banque concernant un promoteur ou un groupement solidaire
puisqu’il est considéré comme le premier niveau de contrôle. Ainsi, s’il connaît les risques,
il pourrait les anticiper. Les risques pour la banque A sont omniprésents surtout au niveau
du personnel, car il se pourrait qu’il y ait fraude ou vol ou crédit fictif. Alors avant
l’embauche d’un employé ; il faudrait le tester, l’interviewer afin de noter sa connaissance
et sa moralité. Par exemple : premièrement, avant un recrutement, la banque A faire passer
des tests psychotechnique et des tests de personnalité afin d’évaluer son caractère au travail
et sa connaissance.

Deuxièmement, il faudrait vérifier ses références professionnelles et

personnelles en demandant à ses proches s’il en confiance en lui et en demandant à son
ancien employeur s’il est sérieux au travail. Et enfin, troisièmement, il faudrait
l’interviewer face à face en l’interrogeant sur son sens de l’éthique au travail. Dans ce cas,

67
son efficacité est primordiale parce qu’il analysera minutieusement les dossiers afin de
déceler tout risque de défaillances du promoteur.

N.B : Cette formation devrait se faire une fois par an pour qu’il y ait mise à
jour des connaissances de personnel et partage entre eux concernant les risques et les
méthodes de travail. Toutefois, vu l’évolution Technologique avec l’internet et les
smartphones, la banque devrait se tourner de plus en plus vers la Technologie pour pouvoir
profiter des diverses opportunités qu’elle peut offrir. Grâce à cette progression,
l’établissement de crédit pourrait renforcer et améliorer son système afin de minimiser
voire même maîtriser les risques de crédit.

1.2-Plan d’action

Le plan d’action recommandé pour l’amélioration du système de contrôle

interne sera : l’application stricte des procédures mise en place, la mise à jour de la
procédure.

1.2-1 L’application stricte des procédures mise en place

La constatation que certaines procédures définies par la société ne sont pas

conformément appliquées a conduit aux propositions de solutions suivantes. La mise en
œuvre de ces solutions dépens de la bonne volonté de la société à l’amélioration de son
système de contrôle interne. L’analyse exhaustive de solvabilité des clients exprime qu’il
ne devrait pas avoir un client qui peut s’échapper à l’analyse de solvabilité avant le
traitement et les études. Le client qui n’arrive pas à solder son compte ne devrait pas
encore avoir la commandes émanant de ce client défaillant peu importe sa relation avec la
société.

L’analyse de solvabilité des clients défaillant peut se faire a priori et a

postériori. L’analyse de solvabilité des clients peut se faire a priori et a postériori.
L’analyse a priori consiste, pour les nouveaux clients à demander auprès des tiers qui les
ont déjà entretenu leurs situation et leur capacité à payer les dettes envers leurs fournisseur.
L’analyse a postériori consiste à voir les soldes du client notamment ceux qui ont déjà
dépassés la date d’échéance convenue. L’entreprise devrait d’abord réclamer le paiement
des arrivés avant de continuer les nouvelles transactions avec ces clients. En outre, le
blocage de nouvelles commandes effectuées par les clients insolvables devrait
impérativement être effectif/

68
 1.2-2 Vérification en permanence de la tenue d’un cahier de transmission

Le carnet de transmission est tenu par le responsable qui se charge de la

passation des documents entre les intervenants du processus de vente. Ce carnet facilite la
traçabilité des documents et exerce un contrôle sur celui-ci. Pour l’utiliser, la personne qui
reçoit le document remplit un formulaire dans un cahier. Le responsable doit bien vérifier
le processus de chaque passation et doit être présent à tout moment pour éviter les erreurs.

Section 2 : Suggestion générales

Durant les travaux de recherches effectués sur SIPEM Banque, nous trouvé des
points positifs constituant les forces de l’entreprise ainsi que des et sur quelques problème
de la société. Un objectif de notre étude est d’apporter dans cette rubrique quelque
suggestion et conseils afin de contribuer au développement et l’entreprise en lui proposant
la part apportée par notre travail universitaire.

2.1-Axes de solutions

Afin de remédier aux divers problèmes rencontrés, l’entreprise est appelée à

appliquer les solutions adéquates à leurs problèmes afin d’éviter d’éventuels déboires
économiques. Ainsi une innovation et une rénovation s’imposent.

2.1-1 Investissement sur les matériels informatiques

Nous avons constaté que quelque matériel informatique au sein de SIPEM

Banque est obsolète et déjà amorti comme l’ordinateur de bureau. Dans ce cas,
l’acquisition des nouveaux ordinateurs plus récents semble indispensable pour remplacer
ceux qui sont déjà obsolète et amortis. Cette suggestion permet d’accélérer le traitement
des données et d’éviter également la perte de temps vue l’attente de la réparation de
l’ordinateur que nous avons constaté. Pour aussi permettre d’exécution à temps le travail
au service comptabilité, il faut penser à charger les matériels informatiques comme celui
du stagiaire qui subissent des pannes car ils perturbent les tâches des comptables et les
empêchent de finir à temps. Il faut aussi munir d’onduleur les machine employées par les
stagiaires car lors de la coupure de l’électricité s’ils oublient d’enregistrer tout le travail
sera perdu.

2.1-2 Mise à jour des procédures pré-octroi de crédit

Nous avons vu que les analyses des futurs promoteurs étaient négligées par
l’agent crédit puisqu’ils existaient des cas de prêts nom, des crédits fictifs, des activités non

69
rentables et des garanties non précises. Donc, il y aurait des risques de perte de fond
emprunté. Pour la banque, une perte de fond constituera certainement une diminution des
produits financiers et un accroissement des charges financiers puisque s’ils sont en retard
de plus de 90 jours, ces CDL doivent être provisionnés. Alors, pour mieux analyser les
futurs promoteurs et groupement, il doit y avoir une meilleure analyse pour réduire les
risques et avoir une bonne qualité du portefeuille. Donc, pour la banque, seul l’agent crédit
effectue les analyses avant de les exposés devant le comité d’acceptation et de crédit.

Ainsi, les comités qui sont habilités à l’approbation de crédit, ne doivent pas ni
se contenter de l’avis seul de l’agent de crédit ni de vérifier s’il a suivi les procédures,
puisque les données venant de lui peuvent être erronés ou bien non pertinentes. Par
conséquent, pour réduire les risques pré-décaissement de crédit, il faudrait mettre à jour la
procédure liée au cycle crédit. Pour les analyses de crédit, le comité de crédit qui est
l’instance accordant le crédit, doit recouper les informations exposées par le CCL. Par quel
moyen peut-on s’assurer de la réalité des informations ? En effet, il y a un moyen de
vérifier que les informations dans la fiche d’analyse de crédit soient réelles ou s’il y a
mauvaise interprétation de le CCL.

Ce moyen est d’établir une double vérification par le cadre supérieur qui sera
chargé évidement d’analyser les risques de crédit à partir des traitements des demandes du
futur promoteur ou groupement solidaire. Ainsi, pour ce faire, il effectuera une visite
inopinée afin d’éviter le risque, que ce soit un crédit fictif ou une magouille entre l’Agent
crédit et le futur emprunteur. Grâce à cela, il va pouvoir vérifier la véracité de toutes les
informations dont :

- l’identité de la personne : son nom, son âge ;

- son activité : si c’est une épicerie, il faut voir l’épicerie.
- l’objet de la demande de crédit : commerce, élevage, productif, location
- les sources de revenue et les charges mensuelles dans le but de réaliser
une analyse financière.
À partir de cette évaluation, le comité pourra déterminer ses décisions.
De plus, lors de cette visite, il devra également évaluer les garanties si elles sont
surévaluées ou sous-évalué, en bonne ou mauvaise état. Il doit aussi estimer
qu’elles puissent couvrir suffisamment le crédit demandé. De plus, il est impératif
que le CCL n’évalue pas les garanties à leurs valeurs neuves puisqu’ils en existent

70
 qui sont facilement périssables comme les matériels informatiques. Avec le temps
et l’utilisation fréquente de l’appareil électronique, il pourrait perdre rapidement de
sa valeur d’origine.

Par conséquent, il faut évaluer les garanties à sa valeur neuve diminué des
amortissements de la durée d’octroi. Globalement, c’est comme une deuxième analyse
validant que les informations sont réellement pertinentes pour limiter les dangers futurs.
Après cette évaluation, le cadre supérieur qui a visité le futur promoteur doit se réunir les
autres membres pour délibérer et rendre sa décision : refus, accord à l’unanimité ou à
retravailler. Il est à noter que le procès-verbal de ce comité doit être signé par les membres
de ce comité. L’amélioration de la procédure pré-décaissement du crédit réduirait sans
aucun doute quelques risques de crédit comme le cas de prêts noms puisqu’il y aura une
double interview. De plus, on aura une assurance raisonnable de la réalité et de la véracité
des informations reçus par la banque et fournies aux tiers.

D’autant plus que cette procédure allégerait les démarches à suivre avant
l’octroi de crédit à un promoteur ou à un groupement puisqu’il n’existerait plus de comité
d’acceptation mais toujours en respectant les points de contrôles à trois niveaux. Ainsi,
l’agent de crédit, après son analyse, n’aurait qu’à faire un exposé devant le comité de
crédit. Puis, après recoupement des informations par le cadre supérieur, ce comité pourrait
se prononcer. Cependant, l’amélioration de la procédure pré-décaissement est insuffisante
si aucun changement relatif au dispositif de contrôle interne ne se fait après l’octroi du
crédit au promoteur ou au groupement solidaire.

2.1-3 Formation des personnels

En effet, le renforcement de la capacité et la qualité du personnel semble

nécessaire concernant les risques dans le processus d’octroi de crédit. Cette formation
conscientisera de plus en plus les employés concernant les risques qu’encourent
l’établissement de crédit s’il n’analyse pas méticuleusement le demandeur de crédit. De
plus, il se concentrera sur l’analyse pré- 67 décaissement du crédit et son suivie. A partir de
cette formation, le formateur pourra expliquer l’importance du contrôle interne et les
risques de crédit pour l’établissement de crédit ainsi que leur origine.

De ce fait, il y aura sensibilisation du personnel qui pourrait être plus conscient

des risques encouru pour la banque concernant un promoteur ou un groupement solidaire
puisqu’il est considéré comme le premier niveau de contrôle. Ainsi, s’il connaît les risques,

71
il pourrait les anticiper. Les risques pour la banque A sont omniprésents surtout au niveau
du personnel, car il se pourrait qu’il y ait fraude ou vol ou crédit fictif. Alors avant
l’embauche d’un employé ; il faudrait le tester, l’interviewer afin de noter sa connaissance
et sa moralité. Par exemple : premièrement, avant un recrutement, la banque A faire passer
des tests psychotechnique et des tests de personnalité afin d’évaluer son caractère au travail
et sa connaissance.

Deuxièmement, il faudrait vérifier ses références professionnelles et

personnelles en demandant à ses proches s’il en confiance en lui et en demandant à son
ancien employeur s’il est sérieux au travail. Et enfin, troisièmement, il faudrait
l’interviewer face à face en l’interrogeant sur son sens de l’éthique au travail. Dans ce cas,
son efficacité est primordiale parce qu’il analysera minutieusement les dossiers afin de
déceler tout risque de défaillances du promoteur.

N.B : Cette formation devrait se faire une fois par an pour qu’il y ait mise à
jour des connaissances de personnel et partage entre eux concernant les risques et les
méthodes de travail. Toutefois, vu l’évolution Technologique avec l’internet et les
smartphones, la banque devrait se tourner de plus en plus vers la Technologie pour pouvoir
profiter des diverses opportunités qu’elle peut offrir. Grâce à cette progression,
l’établissement de crédit pourrait renforcer et améliorer son système afin de minimiser
voire même maîtriser les risques de crédit.

2.2 Plan d’actions

Cette sous-section nous amène à présent les plans d’action concernant la

stratégie du prix, l’innovation des technologies et acquisitions des matériels performants,
l’amélioration du réseau informatique.

2.2-1 Innovation des technologies et acquisition des matériels performants

SIPEM Banque doit remplacer tous les ordinateurs qui a un problème

nettement moins énergivores. Ensuite, des formations et sensibilisation en matière de
logiciels du système de la société s’avèrent nécessaires pour que les employés n’aient plus
besoin de travailler sur des logiciels anciens auxquels ils sont habitués, cela permettra de
gagner du temps et plus de fiabilité.

Les matériels utilisés sont déjà suffisants, mais les accessoires semblent moins
actifs. Quelque appareils s’affaiblissent ou même usés, vu l’expiration du temps de son

72
service. Les machines de chaque employé et de chaque étage devront être renouvelées. Les
rachats des nouveaux mécanismes seront aussi recommandés, au moins, les acquittements
des accessoires comme le clim, car ça marque d’aération.

2.2-1.1 Achat ordinateur

L’acquisition des ordinateurs est indispensable pour l’entreprise pour pouvoir

réaliser les tâches qui lui sont confiées. Elle doit acheter trois ordinateurs portables pour le
personnel. Nous avons un exemple d’ordinateur que l’entreprise peut acheter.

Figure 7 : Modèle d’un ordinateur portable

Source Fournisseur MASS’IN Carrefour Tanjombato, Février 2025

Marque: HP Pavillon

Windows 10

CORE i5, 5 èm Génération

Ecran 15.6’’

73
 Ram 4GB, Disque Dur : 500GB

Montant TTC : 1 300 000 Ar

2.2-1.2 Achat d’imprimante

L’achat d’une imprimante s’avère nécessaire pour chaque poste de travail ou

service afin de dématérialiser plus rapidement les pièces et passer à l’automatisation des
traitements des données.

Nous recommandons donc à l’entreprise d’acheter au moins une imprimante

adaptée aux travaux de chaque service. Ci-joint un exemple d’imprimante, photocopieuse,
scanner à jet d’encre avec sa description

Figure 8 : modèle d’imprimante

Source : Fournisseur MASS’IN Carrefour Tanjombato, Février 2025

Description :

Cette imprimante est à la fois photocopieuse et scanner à jet d’encre compacte

pour ordinateur portable, fiable mais encore son utilisation est simple. Cet article est
certifié, à un prix de 550 000 Ar TTC, garantie 1 an. Cette imprimante haute résolution
permet d’effectuer les copies de documents papier et de les enregistrer numériquement en
toute simplicité.

74
 2.2-1.3 Amélioration du réseau informatique

Avec le réseau informatique qui présente quelque fois de dysfonctionnement,

nous devons toujours attendre qu’il fonctionne pour pouvoir travailler et ce problème
ralentit le travail. C’est pour cette raison qu’il est important de l’améliorer. Et concernant
l’utilisation du logiciel qui prend de temps à répondre, il est nécessaire de maintenir une
bonne connexion afin de permettre une utilisation optimale. Nous proposerons que pour
améliorer le réseau, il faut que les informaticiens vérifient s’il fonctionne bien tous les
jours. Et à propos de la mauvaise connexion qui fait que certain logiciel prend de temps à
répondre, pour y remédier, nous proposons d’utiliser une fibre option spéciale pour éviter
d’avoir accès à internet à très haut débit et de faire usage de notre logiciel sans aucune
panne.

Pour conclure cette dernière partie, nous avons pu relever les forces et les
faiblesses du système de contrôle interne du cycle vente de SIPEM Banque grâce aux
outils d’analyses. Il en est de même pour l’entreprise en analysant son environnement
interne et externe. Pour y remédier aux faiblesses constatées, nous avons proposé des
recommandations suivi des plans d’actions afin d’atteindre les résultats que nous
atteindrons pour cette étude et d’améliorer également le fonctionnement de l’activité de
SIPEM Banque.

75
 CONCLUSION
Le contrôle interne contribue au développement et à la croissance de
l’entreprise et il joue un rôle très important pour les acteurs financiers. En effet, les
analyses au sein de SIPEM Banque ont donné le fait de mieux connaitre son
environnement, son système de contrôle interne ce qui a donné l’occasion de se
familiariser à une vie professionnelle et surtout d’en tirer une expérience. L’autorisation de
faire les analyses sur la réalisation de l’activité du cycle vente/clients sur le plan interne et
externe pour la société, les limites qui se présentent pour la réalisation de ces activités sur
des aspects déterminés.

Il s’avère que le sujet d’étude étant l’évaluation du système de contrôle interne

du cycle vente/clients, il y a les améliorations sur toutes les mesures prises par la société
pour contrôle la vente et ses comptes et aussi des mesures de protection de son patrimoine.
Ici, la problématique se base surtout sur la fiabilité et l’efficacité du contrôle interne.
Pendant cette étude, nous avons tenté de trouver des solutions pour rendre plus efficace et
plus fiable le système, d’en sortir les points et les points à améliorer.

A travers les différentes étapes que nous avons traversé dans le cadre du
présent travail, allant de la présentation générale de la société ; en passant par
l’éclaircissement de la problématique, et conduisant à la proposition de solutions, nous
pouvons qu’après évaluation du système de contrôle interne du cycle vente étudié, par le
biais des descriptions des procédures existantes et des enquêtes et entretiens, le système de
contrôle interne cycle vente-clients au sein de SIPEM Banque des ventes sont atteints et
même surpassés des problèmes ont été remarqué dans l’organisation et dans le système.
SIPEM Banque doit être plus performant qu’efficace.

Le respect des éléments de base de contrôle interne et les principes de contrôle

interne permettent à l’entreprise d’améliorer sa performance pour pouvoir résister aux
obstacles internes et externes de l’environnement. Pour y remédier aux anomalies citées
auparavant, des solutions ont été présentées mais leur application dépend par la suite des
responsables de l’entreprise.

Pour mener cette études, les hypothèses de travail ont été bien formulées, les
objectifs fiés sont atteintes, et nous pouvons dire que la majorité des principes de contrôle
est respectée à part le principe de séparation des tâches. A ce qui concerne la deuxième

76
question, la procédure de ventes mise en place garantissent la fiabilité de l’entreprise ; par
l’évaluation du diagramme de circulation de document et les tests de conformité et de
permanence, nous avons constaté qu’il y a des failles qui entravent le bon fonctionnement
de l’entreprise. L’évaluation du système de contrôle interne nous a permis d’assurer le
respect des principes de contrôle interne et d’améliorer les processus de vente pour garantir
la performance du cycle vente-clients de SIPEM Banque.

Pour conclure, notre étude a permis d’évaluer le système de contrôle interne du

cycle vente-clients de SIPEM Banque. Cette évaluation nous a permis de donner des
recommandations à l’entreprise vis-à-vis de ses points forts et de ses points faibles dégagés
dans le système du contrôle interne. Nous avons pu en tirer que le contrôle interne occupe
une grande place dans la performance du système de contrôle interne au niveau du cycle
vente soit ainsi pour la performance du système de contrôle interne au travail d’évaluation,
nous avons pu constater que le contrôle interne du cycle ventes-clients de SIPEM Banque
se trouve satisfaisant mais cela jusqu’à un certain niveau.

Après une analyse profonde sur notre thème d’étude qui est « l’évaluation du
système de contrôle interne cycle/ventes »une question se pose « Qu’en est-il des autres
cycles au niveau de l’entreprise ?

77
 BIBLIOGRAPHIE
Ouvrage de bases

BRESSY, Grille, « Management et économie des entreprises », 513 pages, 11ème édition

CHAUVE, A. (2003), « l’entreprise responsable », édition d’organisation, 122 page

Ouvrage spécifique

BARTHELEMY, B. et COURRE GES, P (2004), « Gestion des risque », Paris édition

d’organisation, 2ème édition, 482 page

ROBERT Obert et MAIRESSE Marie-Pierre, « DSCG 4 Comptabilité et Audit », 2ème

édition ; DUNOD, Paris, 2009, 624 Pages

DSCG 4 Comptabilité et audite, de Robert OBERT et Marie-Pierre MAIRESSE, Page 725

ROBERT Obert, « Pratique des normes IAS/IFRS», DUNOD, PARIS, 2003, 258 Pages

ROBERT Obert, « Synthèse Droit et Comptabilité », 3 ème édition, 200 Pages

 WEBOGRAPHIE
https://www.scribbr.fr, consulté le Février 2025
https://www.scribbr.fr, consulté le Février 2025
https://www.GOV.uk/Business, consulté le 17 Février 2025
https://blog.husbpot.fr/sales/contrôle-interne; consulté le 13 Février 2025
https://www.ifac.asso.fr, consulté le 25 Février 2025
https://www.cairn.info, 7 consulté le 06/01/25 à 7h :05
www.sipembanque.mg consulté le 02/02/2025 à 19h :02
https://www.insee.fr; consulté le 03/02/2025 à 18h :33
https://www.floabank.fr; consulté le 20/02/2025 à 19h :02
 LISTES DES ANNEXES

ANNEXES TITRES PAGES

i
ANNEXE I TRIPTYQUE DE L’ENTREPRISE

ANNEXE II RESSOURCES HUMAINES DE vi

L’ENTREPRISE

ANNEXE III CADRE ENVIRONNEMENTAL DE ix

L’ENTREPRISE

ANNEXE IV DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE xi

ANNEXE V DIAGNOSTIC INTERNE xix

TABLEAU RECAPITULATIF DE LA
ANNEXE VI MATRICE SWOT xvi
 ANNEXE 1 : TRIPTYQUE DE SIPEM BANQUE
La SIPEM Banque est un établissement financier en plein expansion. Depuis
son existence, elle œuvre pour promouvoir l’investissement à Madagascar. En assurant son
objectif d’inclusion financière, elle accompagne toujours les investisseurs internes même
dans la période des crises cyclique qui avait sévit. Pour bien connaitre la SIPEM Banque,
nous allons voir dans cette sous-section son historique, son identité et ses produits et
services.

Mission de SIPEM Banque

Le Service Trésorerie est chargé du reporting quotidien de la situation de

trésorerie des différentes agences aux services centraux ; du suivi de l'évolution des
encaisses sur tout le réseau et de la trésorerie nette de l'entreprise ; du suivi de l'évolution
des comptes « moteurs » de la trésorerie.

Cette mission de suivi a pour objectif d'offrir une lucidité sur la capacité de
l'entreprise à faire face à ses engagements et d'optimiser la gestion quotidienne de la
trésorerie.

Les missions générales de la trésorerie se déclinent en diverses tâches et

activités qui sont exécutées au quotidien. Ces activités forment donc les missions
spécifiques du service.

Il s'agit de :

- Connaître, analyser, apurer et suivre les différents comptes bancaires de

l'entreprise et les soldes en date de valeur sur chaque compte, pour
effectuer les nivellements nécessaires ;
- Contrôler et comptabiliser les divers frais bancaires et agios, ainsi que les
commissions sur cautions perçues par les banques ;
- Suivre les relations avec les banques (conditions, réclamations,
statistiques...) ;
- Etablir la situation journalière de trésorerie (consultation des comptes en
ligne et informations sur tout montant important de virement de
nivellement) et élaborer le reporting de trésorerie et le tableau des
indicateurs de performance ;

i
- Suivre les crédits spots (niveau, échéance, intérêts...), les effets de
commerce et leurs maturités ;

ii
 - Analyser les Dépenses à effectuer et les Encaissements attendus par
l'entreprise, ainsi que les soldes prévisionnelles en date de valeur de chaque
compte et déterminer les besoins de trésorerie ; effectuer les nivellements
nécessaires.
- CONTRIBUER AU DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE DE
MADAGASCAR, en accompagnant à travers une multitude de services
financiers, les entrepreneurs, les salariés et toutes les catégories de clients.

Objectif de SIPEM Banque.

La SIPEM ne finance que des activités jugées rentables, à part les promoteurs
qui respectent les conditions. Le premier objectif de la SIPEM est de faciliter l’accès au
financement des micros entreprises qui n’ont pas pu en bénéficier auprès des banques.

Activité de SIPEM Banque.

La gestion des risques est le fondement de base de l’activité bancaire.

Cependant, les établissements financiers cherchent toujours à satisfaire les besoins de ses
clients en les offrant une large gamme des produits de financements.

Des dispositifs de contrôle interne sont élaborés pour ne pas s’exposer aux
risques. Tous les acteurs de l’entreprise se contribuent afin de maitriser les risques.

D’une part, des systèmes d’autocontrôle sont mises en place par les chefs de
l’entreprise en se référant aux normes et procédures existants.

D’autre part, les personnes responsables du contrôle vérifient la pratique de

ladite norme. Ils constatent et apprécient les risques puis ils donnent de recommandations
pour assurer les sauvegardes des actifs et prévenir les risques inhérents.

Produits et service financier

Comme toutes les banques secondaires, la SIPEM Banque offre des gammes de
produits et services financiers à ses clients. Mais dans cet ouvrage, on s’intéresse qu’aux
offres de crédits.

Les intérêts perçus par les décaissements de crédits occupent une place
importante dans le PNB (Produit Net Bancaire) par rapport aux commissions perçues par
les services offertes selon ses comptes de résultat 2019. À noter que le PNB mesure la
différence entre les produits et les charges d’exploitation bancaire.

ii
 À la SIPEM Banque, les entreprises se catégorisent en quatre (04) types :
Micro-Entreprises (MICRO), Très Petites Entreprises (TPE), Petites Entreprises (PE) et
Moyennes Entreprises (ME). Selon ces catégories d’entreprises que la SIPEM Banque a
regroupé ses produits.

Dans ces tableaux ci-dessous, nous résumons les produits de financement

offerts par la SIPEM Banque selon les objets de crédits et le mode de remboursement y
compris les crédits amortissables et les crédits non amortissables.

À noter que le crédit est amortissable si le remboursement est étalé dans le

temps et fragmenté en plusieurs échéances mensuelles (taux constant ou taux dégressif).

Ce tableau n° 1 nous montre les solutions de financements adaptées aux

besoins des clients. On explique ces produits de financement pour chaque type de clients.

- Investisseurs internes : Les crédits MICRO, TPE, PE et ME sont des crédits

liés aux activités. L’objet des crédits doit être utilisé pour financer ses activités soit un
projet d’investissement (achat matériels industriels, achat véhicule), soit un besoin de
fonds de roulement. Les montants octroyés sont selon la capacité de remboursement et la
couverture des garanties des clients.

- Salariés : Le crédit ZARASOA est dédié spécialement aux salariés qui sont
inscrits à la CNaPS. Il n’y a pas besoins des garanties comme celle des crédits liés aux
activités. Il suffit de domicilier les salaires à la SIPEM Banque.

- Investisseurs internes et salariés : Le crédit SCOLAIRE sert à financer les

dépenses pour la rentrée scolaire. C’est un nouveau produit adapté aux besoins des clients
(disponible jusqu’au 31 octobre 2023).

- Crédit partenariats : Ce sont des crédits réalisés avec certains partenariats

comme HERI et PROBIKE. HERI est un grand distributeur des produits solaire (lampe
avec panneau solaire, radio et télévision). Divers produits solaires sont vendus à la SIPEM
Banque. Cette dernière avance la totalité de paiement et puis les clients remboursent
mensuellement des échéances avec intérêts. C’est le même cas pour le crédit PROBIKE
mais ici, les produits en question sont des tuck-tuck et des motos.

iii
 Tableau n° 2 : Offres de crédit non amortissable à la SIPEM Banque

Produits Description
DECOUVERT Autorisation d’un solde débiteur
ESCOMPTE Paiement en avance d’une lettre de change
ADDA Avance sur marché
PREFI Avance sur marché
CREDIT PAR SIGNATURE Caution de bonne exécution ou caution de
soumission ou caution de bonne fin
Source : SIPEM Banque, 2023

Les crédits non amortissables ne sont pas remboursables mensuellement. Ils

sont remboursés à une échéance unique selon le contrat. Il y a des crédits par signature où
la banque s’engage la solvabilité d’un client par exemple ou l’effectivité d’un marché.

Dans ce type de crédit, il n’y a pas de décaissement. La lettre remis par la

banque est en général des dossiers à fournir pour des marchés publics et privés.

Identité de l’entreprise

Elle s’engage à ce que son attitude soit conforme aux valeurs universelles et
institutionnelles. Elle est une institution composée de collaborateurs de nature variée.

Ces valeurs sont : expériences, professionnalisme, satisfaction clientèle,

perspective pour chacun et éthique. L’objectif se traduit par les résultats que la SIPEM
Banque se fixe au moyen de ses ressources.

La SIPEM Banque vise à devenir l’établissement financier de référence

reconnu par ses clients comme leur partenaire préféré ; leur Banque de référence, à
répondre aux attentes des clients avec des services diversifiés et innovants et pérenniser les
performances financières et sociales. Elle a plus de trente (30) ans d’expérience, 464
nombre de collaborateurs et 50 000 nombre de clients

On va résumer dans ce tableau ci-dessous l’identité de la SIPEM Banque :

Tableau n° 3 : Identité de la SIPEM Banque

iv
 Éléments Caractéristiques
Statut juridique Société Anonyme
Raison sociale SIPEM Banque (Société d’Investissement pour
la Promotion des Entreprises à Madagascar)
Siège social Lot A 216 H Andavamamba Antananarivo 101
Madagascar
Registre du commerce et des sociétés 2014 B 00851
Numéro d’Identification Fiscale 4000068825
Numéro statistique 6411611 1990 0 10018
Capital sociale 6 000 000 000 Ar
Contact 020 22 691 03
E-mail [email protected]
Site web www.sipembanque.mg
Source : SIPEM banque, 2023

v
 ANNEXE II : RESSOURCES HUMAINES DE
L’ENTREPRISE
Effectif du personnel

Le Directeur du Réseau (DRE) préside la Direction Réseau. Il donne des

instructions et des consignes aux Responsables des Zones (RZ) afin de réaliser les objectifs
fixés par la Direction Générale. La Direction Réseau est le moteur de la production chez la
SIPEM Banque car elle vend les produits et services financiers et assure le service
clientèle. Elle a des objectifs mensuels à atteindre. Chaque agence est dirigée par un
responsable des zones (RZ). Ce dernier supervise le chef d’agence et assure la réalisation
des objectifs de décaissements de crédits en montant et en nombre.

Les personnels de l’agence sont des porteurs de solution de financement. Elles

orientent et conseillent les clients par rapport à ses besoins. Elles ont pour but d’assurer la
satisfaction clientèle. Par contre, elles doivent respectés des notes et procédures pendant
l’exercice de ses fonctions. Les personnels de l’agence doivent assurer le contrôle de
premier niveau pour diminuer les risques. Les tâches de chaque personnel sont différentes
et le Chef d’Agence) CHAG assure la séparation des fonctions et la conformité aux
règlements intérieurs. Afin d’appréhender les rôles de chaque personnel, nous allons
présenter brièvement un organigramme pour une agence SIPEM Banque.

Organigramme

Nous allons présenter brièvement un organigramme pour une agence SIPEM

Banque.

vi
 Figure 1 : Organigramme agence SIPEM Banque By Pass

Chef d’Agence
(CHAG)

Analyste des crédits

(ANAC)

Chargé de Clientèle Chargé d’Accueil

Caisse
(CCL) (CASC)

Source : SIPEM Banque, 2023

Descriptif de poste

À la SIPEM Banque, autres que la Direction Générale et le Conseil

d’Administration, les deux (02) Directions sont liés directement aux crédits. Par contre
selon l’organigramme de la SIPEM Banque dans l’Annexe I, la Direction Réseau est
rattachée au DGA Développement et la Direction Risques est rattachée au DGA
Fonctionnement.

Elles sont sous tutelles de la Direction Générale mais chacun a sa propre

mission.

Direction générale. La Direction Réseau est le moteur de la production chez la

SIPEM Banque, car elle vend les produits et services financiers et assure le service
clientèle. Elle a des objectifs mensuels à atteindre.

Chaque agence est dirigée par un responsable des zones (RZ). Ce dernier
supervise le chef d’agence et assure la réalisation des objectifs de décaissements de crédits
en montant et en nombre

vii
 Les personnels de l’agence sont des porteurs de solution de financement. Elles
orientent et conseillent les clients par rapport à ses besoins. Elles ont pour but d’assurer la
satisfaction clientèle.

Par contre, elles doivent respecter des notes et procédures pendant l’exercice de
ses fonctions. Les personnels de l’agence doivent assurer le contrôle de premier niveau
pour diminuer les risques.

Les tâches de chaque personnel sont différentes et le Chef d’Agence) CHAG

assure la séparation des fonctions et la conformité aux règlements intérieurs

viii
 ANNEXE III CADRE ENVIRONNEMENTAL DE
L’ENTREPRISE
L’entreprise est définie comme une entité économique dotée des moyens
matériels et humains, organisée pour produire des biens et services pour les besoins, dans
cette section nous allons voir l’entreprise et ses environnements.

Conditions de travail

L’heure de travail en vigueur à Madagascar est de 40h. Le travail est arrangé

dans la banque et les horaires sont fixés en général entre 7h 30mn et à 16h 45mn, les
heures en dehors des heures anormales de travail sont considérées comme supplémentaires
ou majorées, comme définies par le code de travail et la convention collective des banques.

Pour un congé le personnel doit remplir la fiche d’absence pour l’envoyer par
mail au responsable hiérarchique. À propos des vêtements chaque employé n’a pas le droit
de porter les tenues décontractées, sauf le vendredi.

Cadres de travail

Notre agence By Pass se répartit en 4 ; au côté droit de l’entre ses trouve le

bureau de notre Chef d’agence et face au bureau se trouve le bureau de CASC ; en suit en
retrouve la caisse et la chaise de client, et le bureau de CLL, ANAC et en fin on retrouve la
salle de réunion ou on peut faire une salle comme une grande réfection pour la pause
déjeuner.

Culture de l’entreprise

La culture d’entreprise est un ensemble de connaissance, des valeurs et des

comportements qui facilitent le fonctionnement d’une entreprise en étant partagé par la
plupart de ses membres.

La culture de SIPEM est basée tout simplement en « Sourire » et de ne pas

oublier le sourire au moment de l’entrée de l’entreprise, ensuite de dire « Bonjour » à tous
les perso0nnel surtout notre Chef d’agence et au personnel croisé, au revoir et le Merci.

En s’appuyant sur l’une de ses quatre valeurs, l’Intégrité la banque organise un

reboisement par an et/ou une « sortie verte » pour s’intégrer entre collaborations.

ix
 Communication interne de l’entreprise

La communication interne de l’entreprise est l’ensemble des moyens que

l’organisation met en œuvre pour favoriser les échanges entre ses employés et entre ses
services, afin d’atteindre des objectifs de qualité.

La composante essentielle est la communication du déroulement des activités

dans une entreprise.

Et pour être en connections permanente chaque personnel a sa propre

Microsoft out look pour se communiquer par mail pour faciliter la communication interne
SIPEM, en outre on a aussi une Flotte téléphonique pour faciliter la communication entre
tous les personnels.

Moyen matériel de l’entreprise

Pour faciliter les travaux, les chargés clientèle aux agences utilisent la tablette
pour la collecte des informations concernant les clients donc celle-ci ne scan plus les
dossiers physiques.

Et pour qu’il y ait plus de dynamisme chaque personnel dispose un ordinateur,

téléphone avec une flotte pour les communications et quelques fournitures comme un stylo
un feutre agrafeuse…

Chaque agence est dotée de 2 moto pour les recouvrements, les visites, ou pour
déposer quelques dossiers au siège au Fokotany ou chez le client même.

x
 ANNEXE IV : DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE
Force de l’entreprise

Nous allons parler maintenant les forces de SIPEM Banque dans cette sous-
section

2.1.1.1. Employés hautement informés

La Direction des Ressources Humaines Formation à Andavamamba organise
des formations pour informer les membres du personnel, cela est dirigé par le directeur des
opérations

2.1.1.2. Répartitions des moyens matériels

De nos jour, la technologie et en plein expansion, SIPEM Banque essaie
d’adopter les moyens matériels pour une performance idéal et pour satisfaction des clients.
La Charge Clientèle utilise la tablette pour la récolte d’information concernant au client et
l’envoi facilement au mail et en garantissant la sécurité des données.

Chaque membre du personnel au Services des opérations possède deux écrans

afin de traiter rapidement les tâches.

Faiblesses de l’entreprise

Peu nombreux sont les faiblesses du système de contrôle interne détecté à la

SIPEM Banque et ils sont presque concentrés sur le contrôle de premier niveau à cause de
l’insuffisance des moyens et technique. Nous allons diviser ces faiblesses en trois parties :
au niveau du personnel, au niveau des matériels et au niveau des outils de travail comme la
technologie.

Le réseau

Durant notre stage, nous avons constaté que le réseau de la société est de
niveau faible, grande raison pour le retard des traitements des tâches. Au sein de la société,
les opérations traitées ont besoin du réseau mais souvent ce réseau est long et ce qui
entraine le retard de déroulement du travail et bien sûr ce qui apporte à la défaite de la
banque.

Une autre problématique apparait, les nouvelles technologies offrent

d’importantes solutions techniques et devraient faciliter la communication interne au sein

xi
d’une entité. Tous les échanges ainsi que la résolution de la plupart des problèmes se font
principalement par mail.

Ce qui veut tout simplement dire que le numérique a pris une place importante
dans la communication interne de la banque. Ces technologies apportent effectivement des
solutions puissantes aux problèmes de contrôle. Mais il faut préciser que son
dysfonctionnement peut devenir source de problème. En effet, beaucoup sont déphasés
face à certaines contraintes informatiques et ne savent pas comment gérer le problème.

Elles doivent eux même faire l’objet de surveillance. Au sein de la banque, les
échanges d’informations se font à travers des supports téléphoniques mais plus
généralement par des e-mails. Chacun a besoin d’un réseau pour pouvoir y accéder.

Or, on constate souvent que la connexion ne fonctionne pas correctement alors

que les informations communiquées comportent toutes les recommandations et solutions
avancées en vue de remédier aux problèmes rencontrés.

Le mal fonctionnement du réseau constitue un obstacle sur la communication

entre les agences et la direction. Des mesures devraient être mise en œuvre face à cela.
Nombreuses peuvent être les raisons, à titre d’exemple, la coupure accidentelle ou
volontaire des câbles, les erreurs de manipulations, le piratage, l’utilisation d’un élément
terminal pour l’introduction de virus… font partie des principales menaces aux
fonctionnements du réseau informatique.

La sécurité est un sujet qui touche généralement tous les composants du

système d’information. Il est donc primordial de maintenir le bon fonctionnement du
système informatique, c’est à dire la disponibilité et sans oublier l’intégrité et la
confidentialité

Non-respect des procédures par les agences

L’existence d’un manuel des procédures facilite la compréhension de la

conception du système de contrôle. Une bonne conception des procédures permet
d’identifier les disfonctionnements possibles.

Le non-respect d’une règle indispensable constitue une faiblesse grave du

système de contrôle interne. En ce qui concerne les procédures mis en place, elles sont au
centre du dispositif de contrôle, elles ont pour objectif de s’assurer de la bonne couverture

xii
des risques. On se réfère aux procédures pour savoir ce qui est raisonnable et ce qui ne l’est
pas.

Elles facilitent l’entraide car on y partage une méthode unique pour traiter une
même opération. Les insuffisances dans les procédures exercent une incidence néfaste. En
effet, les défaillances au niveau des taches sont génératrices de perte de temps.

A ce sujet, on constate souvent que son application reste difficile à mettre en

œuvre. Bien que le manuel décrive déjà les étapes d’une opération et qu’il est également à
la portée de tout le monde pour leur servir de référentiel pour une compréhension et une
exécution uniforme de leurs activités, les réalités sont différentes.

Il peut y avoir un manque de compréhension de la finalité de la démarche au

niveau des agences. Quoi qu’il en soit, les opérationnels devraient en expliquer les raisons

Analyse externe de l’entreprise

L’environnement externe de l’entreprise fait aussi partie de sa particulaire.

Dans cette section, nous allons voir le microenvironnement et ensuite le macro-
environnement de la banque.

xiii
 ANNEXE V : DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE
Macro-environnement

L’analyse macro-environnement de l’entreprise répond à deux objectifs. D’une

part, il y l’évaluation des différent éléments susceptibles d’effectuer son activités et d’autre
part l’identification des menaces et des opportunités.

Environnement politique

Les entreprise à Madagascar sont évident dépendantes des contraintes politique

soit qu’elles résultent du changement politique du gouvernement ou qu’elles résultent des
modifications liées systèmes économique.

La situation politique actuelle à Madagascar présente des risques potentiels

pour les entreprises, y compris la SIPEM banque. Les troubles sur le territoire causé par
des facteurs tels que les délestages et les tensions liées aux élections présidentielles
peuvent entraîner des perturbations dans le fonctionnement des entreprises. L'instabilité
politique peut également créer un climat d'insécurité, affectant la vie quotidienne des
citoyens et potentiellement compromettre la sécurité des opérations bancaires.

Le contrôle l’argent déposé à la banque doit être strict puisque le

blanchissement d’argent, les vols et la corruption sont d’actualités à cause de
l’déstabilisation politique.

En effet, le pays commerce à s’ouvrir même si la tension politique règne

encore. Cette situation est encore fragile et il faut opérer de la façon possible pour éloigner
les pertes inutiles

Environnement économique

Bien que Madagascar soit riche en ressources minières, la population malgache

est confrontée à des défis économiques majeurs tels que la famine et le chômage. La
difficulté de la vie quotidienne, couplée à une majorité de la population ayant des
difficultés financières, peut constituer une menace pour la SIPEM banque.

Les conditions économiques précaires peuvent affecter la capacité des clients à

utiliser les services bancaires, y compris les transactions financières et les remboursements
de prêts.

xiv
 Environnement social

La crise économique a eu un impact significatif sur l'environnement

socioculturel à Madagascar, contribuant à une augmentation de l'insécurité sociale. Les
problèmes tels que le kidnapping, les vols et les escroqueries sont amplifiés par la pauvreté
généralisée.

La faible capacité d'achat de la population peut également influencer

négativement la demande de services bancaires, car les gens peuvent avoir du mal à
accéder à des produits financiers.

Environnement écologique

La récession de 2020 causée par la pandémie de COVID-19 a eu un impact

significatif sur l'économie malgache. Bien que le pays ait le potentiel de se redresser, les
conséquences sur le secteur informel et les entreprises ont été importantes. La SIPEM
banque pourrait être influencée par ces changements, notamment en termes de gestion des
risques financiers liés à la stabilité économique et à la santé financière des clients.

Environnement technologique

La SIPEM banque a pris des mesures pour rester concurrentielle en adoptant

des technologies telles que l'application mobile "SIPEM NET". Cette initiative témoigne
d'une évolution positive en matière de technologie, offrant aux clients des moyens
pratiques de gérer leurs comptes.

Cependant, il est essentiel pour la banque de rester à l'affût des avancées

technologiques pour garantir une offre de services compétitive et adaptée aux besoins
changeants des clients.

Au niveau du secteur bancaire les nouvelles technologies d’information et de

communication prend un rôle très important. Les Guichets Automatique des Billets et
Terminaux de Paiement Electronique sont utilisé par la banque pour la mise en service des
cartes bancaires. La totalité des banques utilisent aussi un site web.

xv
 ANNEXE VI : TABLEAU RECAPITULATIF DE LA
MATRICE SWOT
Force : Faiblesses :
-Relation ou technologique : utilisation des -Augmentation les agences : Pas de gérer ;
logiciels et téléphone flotte à chaque -Problème de logiciel, complexité du
agence ; système information ;
-Faciliter de gérer la trésorerie ; -Surcharge de travail ;
-Prendre de décision rapide ; -Perte de temps à chaque agence regarde la
-Diminution de centre de décision, trésorerie ;
dépense ; -Part de marché limitée
-Efficacité et performance ; -Conformité réglementaire : lutte pour
-Motivation du personnel et ses répondre aux exigences réglementaire peut
compétences ; constituer une faiblesse.
-Présentation établie dans le secteur
bancaire local
-Base clientèle : une clientèle solide et
fidèle peut être considérée comme force
-Stabilité financière
Opportunités : Menace :
-Concurrent : rentabilité plus rentable ; Nouveau personnel ;
-Rendement et risque de placement ; -Concurrence : la concurrence intense de la
-Efficacités opérationnelle et contrôle ; part d’autre banque ou institution
- Ressources financière constitue une menace, volume à
-Relation avec les banques ; taille d’activité moyen ;
-Expansion du marché ; -Instabilité économique peuvent avoir un
-Digitalisation ; impact sur le secteur bancaire ;
-Partenariat : collaborer avec des -Risque de cyber sécurité.
entreprises de technologie financière ou
des partenariats stratégique peut ouvrir de
nouvelles vois
Source : Auteur, 2025

xvi
 TABLE DE MATIÈRE
REMERCIEMENTS

AVANT-PROPOS

RESUME

SOMMAIRE

LISTES DES ABRÉVIATIONS

LISTES DES TABLEAUX

LISTES DES FIGURES

INTRODUCTION.............................................................................................1

Partie I : cadre theorique et methodologique..................................3

Chapitre 1 : cadre de l’etude :....................................................................4
Section 1 : Justification du secteur d’activité et de l’organisme d’accueil :..............4

1.1-Raison du choix du secteur d’activité :...........................................................4

1.2-Raison du choix de l’entreprise :..............................................4

Section 2 : Raison de choix du thème........................................................................5

Chapitre 2 : théorie relatives au système de contrôle interne.....................6

Section 1 : Généralité sur le contrôle interne.............................................................6

1.1- Historique des contrôles internes :.................................................................6

1.2- Définition de contrôles interne :....................................................................7

1.3- Objectifs de contrôle interne :........................................................................9

1.4- Principes de contrôle interne :.............................................................................9

1.4-1 principes d’organisation et séparation des fonctions :.........10

1.4-2 Principe d’universalité :.......................................................10

1.4-3 Principes d’interdépendance :..............................................10

1.4-4 Principe d’information et qualité du personnel :..................11

xvii
 1.4-5 Principe d’harmonie :...........................................................11

1.4-6 Principe d’autocontrôle :......................................................11

1.4-7 Principe de permanence :.....................................................11

Section 2 : Théories sur l’évaluation des procédures :.............................................12

2.1-Concept des procédures :..............................................................................12

2.2- Prise de connaissance du système :.............................................................13

2.3-Vérification de l’existant :............................................................................13

2.4 Évaluation des risques dus à la conception des systèmes.............................13

2.4.1 Questions fermées................................................................14

2.4.2 Questions ouvertes...............................................................14

2.4.3 Test de conformité................................................................14

2.4.4 Test de permanence..............................................................14

2.5 Vérification du fonctionnement des procédures...........................................14

2.6 Évaluation finale...........................................................................................15

Section 3 : Généralité sur la fonction vente.............................................................15

3.1 Importance des fonctions..............................................................................15

3.2 Caractéristique des fonctions........................................................................16

3.3 Type de vente................................................................................................16

3.4 Services intervenants.....................................................................................17

Section 4 : Gestion des risques.................................................................................18

4-1 Définition du risque......................................................................................18

4-2 Définition de la gestion des risques..............................................................19

4-3 Différentes étapes de la gestion des risques.................................................19

4-3-1 Identification des menaces et recensement des dispositifs de

maîtrise.............................................................................................................19

4-3-2 Evaluation et hiérarchisation des risques.............................20

4-3-3 Planification des plans d’action et le suivi des actions........20

xviii
Chapitre 3 : méthode de travail................................................................22
Section 1 : Méthodes de collectes d’informations....................................................22

1.1-Demarche globale aux hypothèses................................................................22

1.1-1 Observation..........................................................................22

1.1-2 Documentation.....................................................................23

1.1-2.1 Documentation interne..................................................23

1.1-2.2 Documentation externe.................................................23

1.1-3 Entretien...............................................................................24

1.2-Démarche spécifique à chaque hypothèse....................................................24

1.2-1 Démarche spécifique pour la première hypothèse :.............24

1.2-1.1 Observation directe participante...................................24

1.2-1.2 Entretien............................................................................25

1.2-2 Démarche spécifique pour la deuxième hypothèse..............25

1.2-2.1 Observation directe participante...................................25

1.2-2.2. Documentation interne.................................................25

1.2-2.3 Entretien semi-directif..................................................25

Section 2 : Outils d’analyse des données.................................................................26

2.1-Outils d’analyse pour la première hypothèse................................................26

2.1-1 Grille de séparation des tâches.............................................26

2.1-2 Matrice SWOT.....................................................................26

2.1-3 Questionnaire de contrôle interne ou QCI...........................27

2.2-Outils d’analyse pour la deuxième hypothèse..............................................28

2.2-1 Diagramme de Circulation de Documents...........................28

2.2-2.1 Diagramme vertical :.....................................................28

2.2-2.2 Diagramme horizontal :................................................28

2.2-2 Test de conformité...............................................................30

2.2-3 Test de permanence..............................................................30

xix
 Section 3 Chronogramme de réalisation du stage et limite de l’étude.....................31

3.1-Chronogramme de réalisation du stage.........................................................31

3.2- Chronogramme d’élaboration du mémoire..................................................32

3.3-Limites de l’étude.........................................................................................32

Partie II : resultats, analyse et recommandations.........................34

Chapitre 4 : description de l’existant :......................................................35
Section 1 : respect des principes de contrôle interne :.............................................35

1.1-Utilisation des principes de contrôle interne :..............................................35

1.1-1 Principe d’organisation et séparations de fonctions :..........35

1.1-2 Principe d’intégralité ou d’autocontrôle :............................38

1.1-3 Principe de permanence :.....................................................39

1.1-4 Principe d’universalité :.......................................................39

1.1-5 Principe d’indépendance :....................................................39

1.1-6 Principe d’harmonie :...........................................................40

1.2-Questionnaire de contrôle interne.................................................................40

Section 2 : Procédures de vente................................................................................41

2.1- Déblocage des fonds....................................................................................41

2.1-1 Analyse du dossier des crédits.............................................42

2.1-2 Comité d’Octroi de crédit....................................................43

2.1-3 Formalité et déblocage des fonds.........................................44

2.2-Diagramme de Circulation des Documents..................................................45

2.3-Test de conformité........................................................................................49

2.4- Test de permanence.....................................................................................50

Chapitre 5 : diagnostique du thème..........................................................53

Section 1 : Forces liées au thème.............................................................................53

1.1-Forces se rapportant à la première hypothèse...............................................53

1.1-1 Plateforme de traitement performant...................................53

xx
 1.2-Forces portant sur la deuxième hypothèse...................................................54

1.2-1 Traçabilité des clients..........................................................54

1.2.2-Vérifiabilité de l’organisation..............................................55

1.2-3 Pertinence de l’information..................................................55

1.2-4 Suivi de l’information..........................................................55

1.2-5 Existence d’un contrôleur général.......................................56

Section 2 : Faiblesses liées au thème........................................................................57

2.1 Faiblesses liées à la première hypothèse.......................................................57

2.1.1 Manque de personnel, source de cumulation des tâches......57

2.1.2 Perte de pièce client..............................................................58

2.2 Faiblesses liées à la deuxième hypothèse.....................................................60

2.2.1 Lenteur d’exécution des procédures de vente, source de

diminution de la relation client........................................................................60

2.2.2 Retard de lancement de recouvrement.................................61

2.2.3 Coupure de connexion, origine d’arrêt d’activité de l’agence

..........................................................................................................................62

2.2-4 Effectif du personnel insuffisant..........................................63

Chapitre 6 : recommandation...................................................................64
Section 1 : Proposition de solutions.........................................................................64

1.1-Axes de solutions..........................................................................................64

1.1-1 Amélioration des procédures défaillances du cycle

ventes/clients....................................................................................................64

1.1-2 Réduction des risques au niveau de la circulation des

documents........................................................................................................65

1.1-3 Formation pour le personnel................................................65

1.2-Plan d’action.................................................................................................66

1.2-1 L’application stricte des procédures mise en place..............66

xxi
 1.2-2 Vérification en permanence de la tenue d’un cahier de
transmission......................................................................................................66

Section 2 : Suggestion générales..............................................................................67

2.1-Axes de solutions..........................................................................................67

2.1-1 Investissement sur les matériels informatiques....................67

2.1-2 Mise à jour des procédures pré-octroi de crédit...................67

2.1-3 Formation des personnels....................................................69

2.2 Plan d’actions................................................................................................70

2.2-1 Innovation des technologies et acquisition des matériels

performants......................................................................................................70

2.2-1.1 Achat ordinateur............................................................71

2.2-1.2 Achat d’imprimante......................................................72

2.2-1.3 Amélioration du réseau informatique...........................72

CONCLUSION...............................................................................................74

BIBLIOGRAPHIE

WEBOGRAPHIE

LISTES DES ANNEXES

TABLE DE MATIÈRE

xxii