Ministère de l’Enseignement

Supérieur et de la
Recherche Scientifique

Mémoire en vue de l’obtention du diplôme

de Bachelor en Management Hôtelier et Restauration

LES DEFIS QUOTIDIENS LIES AU POSTE DE GOUVERNANTE

DANS LE SECTEUR HÔTELIER

Soutenu publiquement le :

Présentée Par : Dirigé par :

Ylla Vanessa Huguette KOUO Docteur MESSOU charles
Année académique :
2024-2025
 Ministère de l’Enseignement
Supérieur et de la
Recherche Scientifique

Mémoire en vue de l’obtention du diplôme

de Bachelor en Management Hôtelier et Restauration

LES DÉFIS QUOTIDIENS LIÉS AU POSTE DE GOUVERNANTE

DANS LE SECTEUR HÔTELIER

Soutenu publiquement le :
 Présentée Par: Dirigé par :
Ylla Vanessa Huguette KOUO Docteur MESSOU charles

Année académique :
2024-2025

SOMMAIRE

DEDICACE...........................................................................................................................
REMERCIEMENTS.............................................................................................................
AVANT-PROPOS.................................................................................................................
LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES..........................................
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES............................................................................

INTRODUCTION.................................................................................................................

Chapitre 1 : Le Cadre théorique.........................................................................................

I- Justification du choix du sujet.......................................................................................................
II- Définition des notions..................................................................................................................
III- Formulation du problème de recherche.......................................................................................
IV- Questions de recherche...............................................................................................................
V- Objectifs de recherche.................................................................................................................
VI- Hypothèses de recherche.............................................................................................................

Chapitre 2 : Le cadre méthodologique................................................................................

I- Présentation du milieu de l’étude..................................................................................................
II- Techniques de collecte et d’analyse de données..........................................................................
III- Difficultés rencontrées................................................................................................................
IV- Mode de présentation des résultats.............................................................................................
Chapitre 3 : Les résultats de l’étude...................................................................................
I-Présentation et analyse des résultats ..............................................................................................
II-Interprétation.................................................................................................................................

Chapitre 4 : Les recommandations ....................................................................................

CONCLUSION.....................................................................................................................
ANNEXES.............................................................................................................................
BIBLIOGRAPHIE...............................................................................................................
A ma famille.

II
 REMERCIEMENTS

Nous exprimons notre gratitude envers toutes les personnes qui nous ont aidé à la
réalisation de ce mémoire.

Tout d’abord, nous tenons à remercier Dr MESSOU Charles pour l’encadrement de ce

mémoire. Sa précieuse aide, sa disponibilité, sa compréhension, sa patience et sa
supervision ont été pour beaucoup dans la réalisation de ce mémoire.

Ensuite, Nos remerciements vont également à l’endroit de nos professeurs et les membres
de l’encadrement pédagogique. Merci au Directeur Général Docteur Massa Hermann qui,
avec rigueur, veille aux respects des règles de l’école et à l’évolution de celle-ci.

Puis, nous remercions également Madame KONE Kango, Gouvernante Générale de

l’Hôtel AZALAI qui par sa présence et son écoute, a été d’une grande aide dans l’apport
de plus de clarté de notre thème.

Enfin, à mes sœurs et mes parents, qui ont contribué financièrement et moralement ; ainsi
que leur encouragement quotidien.

III
 AVANT-PROPOS

Créée en deux mille seize (2016) par feu OLLO ANOUMAN GERMAIN (Ex-Président
du groupe RAMA.SA1), l’Ecole Hôtelière de Grand-Bassam (EHB) qui se donne pour
objectif de former une main d’œuvre de qualité pour servir le secteur de l’hôtellerie. Cet
établissement, pour être leader dans la sous-région, travaille en partenariat avec des
structures hôtelières de renom telles que l’Ecole hôtelière de Savignac (France).

L’EHB met tout en œuvre pour faire de ses étudiants des professionnels de haut niveau,
aptes à assurer des postes de responsabilité dans le secteur de l’hôtellerie, de la
restauration et du management touristique. Elle offre l’opportunité d’acquérir une solide
expérience professionnelle grâce à une approche pédagogique Innovante. L’Ecole
Hôtelière de Grand-Bassam (EHB) dispense à la fois un savoir théorique et pratique à
travers des ateliers dispensés par des professionnels expérimentés. L’école se donne pour
mission d’offrir à chaque étudiant « L’excellence au service d’une profession ».

Avec des stages 100 % garanti tout au long de la formation et des activités sportive,
culturelle, touristique et extra-scolaire, l’école propose des formations telles que :

 Le MBA « Manager des entreprises de l’hôtellerie et de la restauration » ;

 Le BACHELOR « Responsable de service en hôtellerie et restauration » ;
 Le BTS « Brevet de Technicien Supérieur en hôtellerie » ;
 Le BT « Brevet de technicien en technique hôtelière » ;
 Le CPC « Certificat Professionnel de cuisine » ;
 Le CPHR « Certificat Professionnel en hôtellerie et restauration ».

Et c’est dans le cadre du Bachelor que s’inscrit ce présent mémoire.

IV
 LISTE DES ABRÉVIATIONS

EHB : Ecole Hôtelière de Grand-Bassam

ESPI : Ecole Supérieure des Professions Immobilières

IRMA : Institution Raggi Anne-Marie

CIF : Compagnie Ivoirienne de Formation

BTS : Brevet de Technicien Supérieur

V
LISTES DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES

VI
 INTRODUCTION GENERALE

L’industrie hôtelière appartenant au secteur tertiaire regroupe l’ensemble des

établissements qui proposent un service d’accueil prend de plus en plus d’ampleur au fil
du temps. Nombreux sont les touristes qui recherchent des hébergements de qualité, des
cadres sécurisés où ils peuvent s’épanouir en toute quiétude. Au cœur de cette industrie,
nous comptons de nombreux hôtels qui se distinguent par leur charme et la qualité du
service fourni dans le but de satisfaire les clients. Ces différents hôtels comportent des
services tels que le front office, la restauration ainsi que le service housekeeping. Autant
que tous les autres, ce dernier est un facteur déterminant pour la satisfaction du client.

En effet, le service housekeeping représente un élément essentiel de l’expérience client,

car il vise à l’entretien ménager de toute l’enceinte de l’hôtel. Il est géré par une
gouvernante ayant sous sa coupe une équipe qui doit répondre aux normes d’entretien. De
ce fait, le rôle de la gouvernante au sein d’un hôtel est d’encadrer, gérer, communiquer et
contrôler ; en d’autres termes, elle a la gestion tous les services d’étage d’un établissement
hôtelier.

Dans la réalisation de ces tâches au quotidien, une gouvernante doit faire face à plusieurs
défis pouvant entraver la qualité du service. De la gestion du personnel de ménage, la
planification et l’organisation du service, en passant par la gestion des plaintes des clients,
sont des épreuves qui peuvent impacter le service quotidien.

C’est dans ce cadre que notre s’intitule sur « les défis quotidiens liés au poste de
gouvernante au sein d’une structure hôtelière ». En d’autres termes, Comment la
gouvernante peut-elle concilier efficacité opérationnelle, satisfaction client et bien-être
professionnel dans ce domaine d’activité de plus en plus exigeant ?

L’intérêt de ce mémoire est de mettre en avant les réalités d’un métier complexe tout en
abordant la question de management, aux différents services hôteliers et à l’organisation

1
du travail ; tout en déterminant les défis qui peuvent être une source de déstabilisation du
service housekeeping.

Afin de mener à bien notre travail, nous avons subdivisé cette étude en quatre (4)
chapitres:

D’abord, le premier chapitre parlera du cadre théorique qui portera sur la justification du
choix du sujet, la définition des mots clés, la formulation des problèmes de recherche, les
questions, les objectifs et les hypothèses de recherche.

Ensuite, le deuxième chapitre abordera la cadre méthodologique : il présentera le lieu du

stage, montrera les techniques et l’analyse de collecte de données, les difficultés
rencontrées et le mode de présentation des résultats.

Puis, le troisième chapitre sera dédié à la présentation des résultats obtenus, suivie d’une
analyse et d’une interprétation.

Enfin, le chapitre quatre sera consacré aux recommandations liées aux faiblesses de
l’étude.

2
CHAPITRE 1 : LA CADRE THÉORIQUE

Ce chapitre nous permettra d’expliquer le choix du sujet, la définition des mots clés. Nous
exposerons par la suite la problématique qui découle de ce sujet. Suivant la présentation
des questions et objectifs de recherche, ainsi que les différentes hypothèses qui en
découlent.

I- JUSTIFICATION DU CHOIX DU SUJET

La justification du choix de notre sujet se repartira en trois (3) points essentiels qui sont
d’ordre personnel, scientifique et social.

I-1 Motivations personnelles

Travailler au sein d’une structure hôtelière n’a pas été un choix difficile pour moi car dès
l’obtention de mon Baccalauréat je me suis directement inscrite dans une École hôtelière
afin de poursuivre un rêve qui se concrétisait.

Après deux (2) années d’études et obtention de notre BTS nous avons commencé à
travailler dans différentes structures hôtelières à différents postes. Ayant passée une année
au poste de Gouvernante dans la structure hôtelière dans laquelle nous avons travaillé,
nous avons constaté des failles et des difficultés à ce poste.

3
Aborder la question du poste de gouvernante, aujourd’hui, nous a été possible après des
années d’observation et des rencontres avec d’autres personnes exerçant dans ce domaine.
Ce poste à très grande responsabilité où organisation, gestion des imprévus et le sens du
détail aident à garantir un service irréprochable aux clients.

Cependant, bien qu’étant passionnant, nous pouvons constater de nombreuses failles à ce

métier. Ce qui nous conduit même au choix de notre sujet.

I-2 Pertinence Scientifique

La pertinence scientifique de ce thème mobilise nos connaissances issues de plusieurs

disciplines telles que l’ergonomie et l’hygiène, la psychologie du travail, la sociologie des
organisations et management hôtelier.

Ainsi l’aménagement des postes de travail, la prévention des troubles musculo-

squelettiques (TMS) et l’organisation du nettoyage font partie des tâches d’une
gouvernante ; car celle-ci doit connaître les principes de gestes et postures à adopter ainsi
que les normes d’hygiène en vigueur dans le secteur hôtelier.

L’analyse des conditions de travail, des compétences managériales requises et des

stratégies d’adaptation aux transformations du secteur hôtelier apporte une contribution
significative à la compréhension au fonctionnement d’un hôtel, mais plus précisément
celui du métier de gouvernante

I-3 Pertinence Sociale

Nous poursuivons la justification de ce sujet sur le plan social. Cette étude nous permet
de mettre en lumière un métier souvent invisible mais fondamental pour le
fonctionnement du secteur hôtelier. La gouvernante joue le rôle d’intermédiaire entre le
personnel d’étage et la Direction ; ce qui implique à cette dernière d’avoir une dimension
humaine afin de motiver ses collaborateurs, de gérer les conflits, et instaurer un climat de

4
confiance tant pour les clients que les employés. Nous constatons également qu’il est
majoritairement exercé par des femmes, ce qui soulève des problèmes sociaux comme la
différence salariale, les problèmes d’avancement professionnel. Les horaires irréguliers et
la pénibilité du travail peuvent avoir un impact sur la vie professionnelle et la vie privée.

Ainsi, l’étude de ce métier, nous permet de toucher des problèmes sociaux bien plus
larges et plus complexes.

II- DÉFINITIONS DES NOTIONS

Nous allons procéder à la définition des mots clés de notre sujet qui s’intitule « les défis
quotidiens liés au poste de gouvernante au sein d’un hôtel ». Les différents mots clés qui
retiennent notre attention sont : les défis, gouvernante et Hôtel.

II-1 Défis

Selon WordPress (2025), la notion de défi se traduit comme une intention individuelle ou
collective, de répondre à une situation complexe pour laquelle aucune solution n’émerge a
priori en proposant une démarche inhabituelle et inclusive des parties prenantes.

Selon le dictionnaire Larousse, il est également défini comme une épreuve, une difficulté
ou une situation exigeante qui nécessite un effort, un courage ou une ingéniosité pour être
surmontée.

En somme, nous pouvons dire qu’un défi est perçu comme une contrainte à vaincre ou
une opportunité de croissance, selon le contexte et la perspective adoptée.

II-2 Gouvernante

5
Selon Wiktionnaire (novembre 2024) ne gouvernante était à l’origine une personne
chargée de l’éducation des enfants, alors on parlait de préceptrice.

Selon Wikipédia (octobre 2023) la gouvernante est chargée de l'organisation et du

contrôle du service d’entretien des chambres, et parties communes d'un hôtel. Elle
encadre et forme le personnel dit "des étages", c'est-à-dire les femmes de chambres, valets
et équipiers. Elle est souvent responsable du service de lingerie de l'hôtel, et encadre à ce
titre les lingères. C'est également elle qui est en relation avec les fournisseurs des produits
d'entretien, de blanchisserie. Elle forme le personnel débutant. Dans les établissements de
grande taille, ainsi que dans les hôtels de luxe, il existe une hiérarchie, avec une
gouvernante générale, chef de service, les autres gouvernantes (gouvernantes d'étage,
gouvernante des lieux publics...) ne gérant qu'un secteur spécifique de l'hôtel.

Ainsi, la Gouvernante a pour rôle de coordonner l’entretien de l’ensemble des différents

espaces qui sont sous sa direction.

II-3 Hôtel

Selon l’Internaute (juillet 2024), l’hôtel est un établissement où l’on peut louer des
chambres meublées, à un tarif journalier.

Selon Wikipédia (février 2024), un hôtel est un établissement commercial qui offre un
service d’hébergement payant en chambres meublées à une clientèle de passage. En
général, un hôtel assure l’entretien quotidien des chambres et des lits, ainsi que la
fourniture du linge de toilette.

Ainsi, nous pouvons dire qu’un hôtel est une maison que l’on habite à titre onéreux où
nous retrouvons un certain type de standing.

Au vu de ces définitions, nous pouvons déduire que le poste de gouvernante au sein d’un
hôtel peut bien comporter des défis qui peuvent entraver

6
 III- FORMULATION DU PROBLÈME

Dans un environnement hôtelier croissant, le poste de gouvernante implique une forte

responsabilité au cours d’une journée de travail. La coordination des équipes, la gestion
des imprévus et la satisfaction de la clientèle sont l’essence même qui donne de
l’importance au poste de gouvernante et à son style de management. Cependant, toute
cette charge de travail si elle n’est pas bien structurée peut-être empreint de désagrément.
Ainsi, se construit notre problématique de recherche pour la suite de notre travail.

IV- QUESTIONS DE RECHERCHE

Les questions de recherche sont liées au poste de Gouvernante sur son rôle au sein d’une
structure hôtelière. Nous sommes amenés à nous poser des questions en lien avec la
formation du personnel à sa charge, l’organisation et la planification de son temps de
travail, sur les aspects réglementaires et les techniques de nettoyage, la gestion des
ressources et du stock, de la gestion du stress et psychologiques afin de garantir une
satisfaction des clients.

Ainsi, nos questions de recherches se présentent comme suit, pour prendre en compte tous
ces aspects :

 Comment la gouvernante peut-elle mettre en place une organisation efficace ?

 Comment arrive-t-elle à gérer les exigences et les demandes dans le but de
satisfaire les clients ?
 Comment à être épanouie au cours de ces journées de travail ?

V- OBJECTIFS DE RECHERCHE

Les objectifs de recherche que nous pouvons évoquer sont :

7
 - Déterminer les défis majeurs auxquels la gouvernante fait face au quotidien ;
- Étudier l’effet de son style de gestion sur la qualité des services et la satisfaction
des clients ;
- Analyser les conditions de travail et les éléments affectant le bien-être de la
gouvernante et de son équipe ;
- Proposer des stratégies et des outils permettant de mieux concilier performance,
qualité de service.

VI- HYPOTHÈSES DE RECHERCHE

Au vu des questions et de nos objectifs de recherche, nous émettrons des hypothèses qui
nous permettrons de poursuivre l’analyse de notre sujet.

Hypothèse 1 : La gouvernante doit pouvoir faire face aux imprévus et la pression face
aux demandes des clients pour une bonne image de l’hôtel ;

Hypothèse 2 : Elle doit pouvoir organiser son travail de manière à gérer les plannings,
répartir les tâches et s’assurer que tout ceci soit fait à temps ;

Hypothèse 3 : Pour son bien-être professionnel, la gouvernante doit garantir sa santé tout
au long sa carrière car il revient que ce métier est très fatigant physiquement et
mentalement

Hypothèse 4 : Permettre au monde de reconnaître son travail, car, ce métier est souvent
méconnu du public, alors qu’il joue un rôle important au sein d’une structure hôtelière.

8
CHAPITRE 2 : LE CADRE MÉTHODOLOGIQUE

Dans ce chapitre, nous aborderons les différentes parties suivantes : la présentation du

milieu de travail d’une gouvernante avec un organigramme de son département, ses
missions, les techniques de collecte et d’analyse de données, le mode de présentation et
les difficultés rencontrées durant ce travail.

I- PRÉSENTATION DU MILIEU DE TRAVAIL D’UNE

GOUVERNANTE

1- Présentation du département housekeeping

Le département Housekeeping ou service des étages constitue l’un des services

opérationnels les plus importants dans l’organisation d’un hôtel. Il est responsable de la
propreté, de l’hygiène, de la mise en ordre et du maintien du confort dans toutes les zones
de l’établissement, qu’il s’agisse des chambres, des espaces communs, des bureaux ou des
zones réservées au personnel. Ce département contribue de manière directe à la
satisfaction de la clientèle, car la propreté et l’entretien des lieux sont des critères
déterminants dans l’expérience globale du client.

9
C’est dans ce décor que nous gouvernantes jouons un rôle essentiel au sein de ce service.
Nous avons la gestion des chambres qui est le cœur même de son activité. Nous en
vérifions la propreté, le bon fonctionnement et l’agencement des équipements (literie,
sanitaires mobilier, appareils électroniques…). Nous veillons également à la propreté des
couloirs ; des ascenseurs, des escaliers des salles de réception, des salles communes. Ce
qui implique la vérification de l’état des murs, portes, moquettes, luminaires et des
tapisseries.

Nous avons un regard sur le service lingerie. Elle supervise le lavage, le repassage, le
pliage et le stockage du linge de l’hôtel (draps, serviettes, nappes, uniformes des
employés…). Elle contrôle la qualité du linge et gère l’approvisionnement des produits
d’entretien du linge. Elle gère les réserves de produits d’entretien, c’est-à-dire le linge
propre et les produits d’accueil (savons, shampoings, gels…). Elle s’assure que les
chariots de ses collaborateurs (femmes et valets de chambres) soient approvisionnés et
organisés selon les standards de l’hôtel.

Il est important de préciser qu’en tant que Gouvernante, bien que nous ayons un bureau,
elle passe la plupart de ses journées en mouvement au sein de l’hôtel pour s’assurer de
l’entretien des différents espaces. Nous parcourons de longues distances à pied ou avec
l’ascenseur si ce dernier n’est pas occupé et s’il y en au sein de son hôtel.

Il arrive parfois dans des établissements de forte densité que nous possédions un
téléphone ou un système de communication afin de coordonner les équipes à distance.

2- Présentation de l’organigramme du département Housekeeping et

description des différents postes

Nous allons vous présentez un organigramme du département Housekeeping

Directeur
d'hébergement

10
Gouvernante
Générale
A présent nous allons décrire les différents postes au sein du département Housekeeping.
Il est bon de préciser que toutes ces différentes fonctions varient selon la taille de l’hôtel.
Plus il sera grand plus on aura énormément de postes.

Directeur de l’hébergement : Il supervise l’ensemble des services de liés à

l’hébergement (réception, housekeeping…)

Gouvernante Générale : Elle est responsable du bon fonctionnement de tout le service

Housekeeping.

Gouvernante d’étage : Elle encadre les équipes affectées à un ou plusieurs étages et

assure le contrôle des chambres.

Gouvernante lingerie : Elle est responsable de la gestion du linge de la réception au

stockage.

Femmes et Valets de chambres : Ils assurent le nettoyage, la mise en ordre et le réassort

des chambres.

Lingères/ blanchisseurs : Ils s’occupent du linge propre et sale (tri, lavage, repassage,
distribution).

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Équipiers : ils interviennent dans les espaces communs, assurent l’approvisionnement
des offices en linge et produits.

Couturiers : responsable du service de couture et de réparation de vêtements, ainsi que de

l’entretien des uniformes du personnel.

Fleuriste : Responsable de la décoration florale des espaces communs et des chambres

Jardinier : Responsable de l’entretien et de l’aménagement des espaces verts d’un

établissement hôtelier.

Service technique : service qui assure le bon fonctionnement de l’hôtel et la sécurité des
clients et des clients. Il comprend les tâches de maintenance, de réparation et d’entretien
des équipements, des installations techniques.

3- Les Missions d’une gouvernante

Ayant déjà exercé en tant que gouvernante, nos missions étaient les suivantes :

 Organiser et repartir le travail des femmes de chambres et des lingères placées sous
notre autorité ;
 La formation et l’encadrement du personnel ;
 Le contrôle de la propreté des chambres et des espaces publics ;
 La gestion des stocks de linge, produits d’entretien et fournitures ;
 La communication avec les autres départements, notamment la réception et la
maintenance.

4- Matériels d’entretien des chambres

 Balai à franches ou Mop : outil utilisé pour nettoyer les sols lisses, souvent utilisé
avec un seau à essorage ;

12
 Balai brosse : balai à poils durs pour frotter les surfaces plus résistantes comme
les salles de bains ;
 Seau avec presse à mop : seau équipé d’un système d’essorage pour faciliter le
nettoyage des sols ;
 Bannette : chariot à roulettes qui transporte les seaux, les produits d’entretien, les
produits d’accueil, les sacs à linges et les outils le linge de chambre et les outils de
ménage.
 Aspirateur : appareil électrique qui aspire la poussière et les saletés sur les sols,
moquettes et tapis :
 Chiffons microfibres : tissus de différentes couleurs afin de les différencier pour
les surfaces à nettoyer, très absorbantes et qui nettoient sans laisser de traces,
utilisées sur les surfaces vitrées, meubles ;
 Plumeau : accessoire pour enlever la poussière sur les surfaces élevées ou
délicates ;
 Raclettes à vitres : outil avec une bande en caoutchouc utilisé pour nettoyer et
sécher les vitres sans traces ;
 Ganst de ménage : gants en caoutchouc ou latex pour protéger les mains contre
les produits chimiques ;
 Masques : utilisés dans certains cas pour éviter d’inhaler des vapeurs chimiques.

5- Produits d’entretien des chambres

 Détergent : produit de nettoyage général pour diverses surfaces ;

 Détartrant sanitaire : élimine le calcaire dans les lavabos, douches… ;
 Désinfectant : tue les bactéries, virus et champignons, utilisé pour assurer
l’hygiène ;
 Nettoyant vitres : produit qui laisse les vitres et miroirs propres et sans traces ;

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  Dégraissant : nettoyant utilisé dans les zones où la graisse est présente (salle de
bains) ;
 Produit pour bois/ cuirs/ inox : nettoie et entretient ces surfaces sans les abîmer.

6- Équipement pour les chambres

 Protège-matelas/ alèse : protection placée sur le matelas pour l’hygiène ;

 Oreillers de rechange : supplémentaires pour adapter le confort des clients ;
 Produits d’accueil : petits articles mis à disposition des clients (savons, gels,
douche, bonnet de douche, etc)
 Linges de chambres : ensemble de linges pour habiller le lit.

II- TECHNIQUE DE COLLECTE ET D’ANALYSE DE DONNÉES

Notre collecte de données se base sur l’expérience quotidienne des gouvernantes, au cours
d’une journée type. Ainsi nous optons pour une approche quantitative c’est-à-dire à
travers un questionnaire. Cet exercice nous a permis de nous entretenir avec plusieurs
gouvernantes afin de recueillir des informations concernant le fonctionnement du service
de l’Housekeeping. A la fin de notre collecte de données, celles-ci seront soumises à une
analyse. (Voir les annexes pour le questionnaire).

Notre technique d’analyse de données que nous avons recueillies sera basée sur les avis
recueillis auprès de Gouvernantes exerçant dans différentes structures hôtelières, de
standings différents et pas avec la même expérience. Cette étude mettra en évidences le
déficit qui peuvent rendre la tâche d’une Gouvernante rude et compromettre le service du
département Housekeeping.

14
 III- LES DIFFICULTÉS RECONTRÉES

Dans le cadre de notre rédaction, nous avons rencontrés plusieurs difficultés.

La recherche de documentation en lien avec notre sujet a été notre plus grosse difficulté,
car très peu de livre parle du métier de gouvernante.

Avoir des rendez-vous avec des gouvernantes de différentes structures hôtelières était
une difficulté car au vue de leur activité respective, leur disponibilité n’était pas évidente.

IV- MODE DE PRÉSENTATION DES RÉSULTATS

La présentation de nos résultats se fera sous forme de diagramme après avoir reçu des
réponses au questionnaire posé aux différentes Gouvernantes de l’Hôtel Azalaï lors de
notre stage.

15
CHAPITRE 3 : LES RÉSULTATS DE L’ÉTUDE

Dans cette partie, nous présenterons les résultats qui seront soumis par la suite à une
analyse chacun, ce qui nous conduira à une interprétation des différents résultats.

I- PRÉSENTATIONS ET ANALYSE DES RÉSULTATS

Résultat 1 :

Analyse 1 : Dans ce diagramme, nous avons voulu savoir combien d’homme et de

femme peuvent occuper ce poste. Il en ressort que le nombre de femme est plus élevé que
celui des hommes. Nous comptons 80% de femmes pour 20% d’hommes.

16
Résultat 2 :

Analyse 2 : Notre diagramme nous montre que sur les 100 % du personnel, les 80% ont
entre 35-45 ans et les 20 % ont entre 25-35 ans.

Résultat 3 :

Analyse 3 : Ici, nous voulons montrer le nombre d’années que le personnel a eu a

travaillé dans le secteur hôtelier en moyenne. Cette répartition montre que 80 % ont entre
5-10 ans d’expérience et les autres 20 % ont entre 1-5 ans d’expérience.

17
Résultat 4 :

Analyse 4 : Ce graphique nous permet d’analyser pourquoi le personnel a opté de

travailler au poste de gouvernante. 60 % ont déclaré que c’était par Passion et 40 % par
envie.

Résultat 5 :

Analyse 5 : Ce graphique nous édifie sur le nombre de chambre que peut avoir une
Gouvernante sous sa responsabilité ; nous remarquons que 40 % des gouvernantes
peuvent avoir soit entre 15-30 chambres et 30-100 chambres et 20 % ont 100 et plus.

18
Résultat 6 :

Analyse 6 : Nous observons sur ce diagramme que le nombre de o collaborateurs est

tout aussi important. Une gouvernante a sous sa responsabilité 5-10 collaborateurs, ce qui
représente les 60 %. Les autres 20 % sont repartis de manière à ce que nous ayons 10-20
employés et 20-30 employés.

Résultat 7 :

Analyse 7 : Ici notre analyse porte sur la communication que la gouvernante peut avoir
avec les autres services de l’hôtel plus particulièrement la réception. Ainsi, nous
remarquons que 60 % de la communication est plutôt moyenne et que les 40 % sont
bonne.

19
Résultat 8 :

Analyse 8 : Comme nous l’avons vu précédemment, la communication est toute aussi

importante avec ses collaborateurs que sont les femmes et les valets de chambres. 37,5 %
de la communication se passe dans une bonne ambiance ; nous avons 25 % pour une
communication fluide et régulière et un manque d’outils de communication écrit et les
12,5 % du temps la fréquence et la qualité des briefings peut être négatif.

Résultat 9 :

Analyse 9 : Notre analyse se penche sur la disponibilité et la qualité du matériel

d’entretien nécessaire pour l’entretien des chambres. Nous constatons que sur 40 % des
cas ; il est disponible très souvent ou assez souvent, mais également que sur 20 % des cas,
le matériel est rare.

20
Résultat 10

Analyse 10 : ce diagramme présente la fréquence à laquelle nous pouvons avons avoir

des imprévus. Les 40 % peut être très fréquent et assez souvent ; et les 20 % rarement.

Résultat 11 :

Analyse 11 : Dans notre dernière analyse, nous parlerons des difficultés du travail sur le
plan physique qu’une Gouvernante peut avoir. Les 80 % ont quelques fois des douleurs
qui peuvent apparaître amis les 20 % remarquent des douleurs quotidiennement.

21
 II- INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS

Après présentation et analyse des résultats, nous allons à présent interpréter nos résultats.

Le diagramme 1 : Nous constatons que le poste de gouvernante est largement occupé

par des femmes (80 %). Ce qui est très courant dans le secteur hôtelier. La présence des
hommes (20 %) nous montre une évolution progressive au sein de ce secteur. Ce mélange
bien qu’il soit encore minoritaire, peut contribuer à enrichir les pratiques managériales et
les dynamiques d’équipe.

Le diagramme 2 révèle l’âge des différentes gouvernantes interrogées.

 25-35 : ces gouvernantes sont encore dans la fleur de l’âge ; elles peuvent avoir un
contrat temporaire ou en début de carrière. Elles sont dynamiques mais peuvent
manquer d’expérience.
 35-45 : Le personnel gouvernant de cette tranche d’âge est beaucoup plus actif
avec une meilleure intégration, une expérience et une meilleure expertise.

De notre point de vue, nous pouvons dire que l’âge influence les méthodes de
management, la fidélisation des clients et le besoin de formation.

Le diagramme 3 : dans cette partie, nous avons voulu savoir depuis combien de
temps les gouvernants travaillent dans le secteur hôtelier.

 1-5 ans : Cette minorité (20 %) ayant travaillé moins de 5 ans représente un
potentiel que nous devons accompagner et faire monter en compétences,
principalement dans la gestion d’équipes.

22
  5-10ans : La grande majorité des gouvernantes (80 %) possède une expérience
solide dans l’hôtellerie. Cela reflète un bon niveau professionnel et la maîtrise des
codes du secteur. L’ancienneté de service surtout si c’est dans le même
établissement permet une meilleure gestion des imprévus, une connaissance des
standards de qualité et un encadrement plus structuré des équipes.

Le niveau d’expérience est très important, car, elle impacte directement la qualité du
service ce qui contribue à la satisfaction du client.

Le diagramme 4 : Les résultats montrent que 60 % des gouvernantes interrogés ont

choisi le poste de gouvernante par passion, ce qui indique une forte adhésion à la mission
de service. Cela se traduit par un investissement personnel important, un sens du détail et
une recherche constante de qualité.

Les 40 % motivés par l’envie représentent un public intéressé par la découverte ou

l’évolution dans ce domaine, ce qui est positif en terme de motivation, mais peut
nécessiter davantage de soutien ou de formation dans certains aspects du métier.

En somme, ces paramètres peuvent permettre aux recruteurs de connaitre les réelles
convictions des demandeurs d’emploi face au choix du poste de gouvernante.

Le diagramme 5 : On observe une répartition équilibrée entre les gouvernantes en

charge d’un petit à moyen portefeuille de chambres (15 à 100) et celles qui supervisent
plus de 100 chambres (20 %), ce qui représente une charge lourde et complexe à gérer,
tant au niveau du contrôle qualité que du suivi du personnel. Ce qui témoigne d’une
diversité de contextes hôteliers avec des réalités de terrain très différentes. Plus l’effectif

23
est à gérer est élevé, plus la rigueur organisationnelle et l’appui d’outils numériques
deviennent indispensables.

Le diagramme 6 : La majorité des gouvernantes (60 %) encadrent des équipes de taille

modérée (5 à 10 personnes), ce qui permet un suivi rapproché et une meilleure gestion
individuelle. Cependant, les 40 % gèrent des équipes de plus importantes (jusqu’à 30
personnes), ce qui peut compliquer la communication et la coordination des tâches. Le
management d’une équipe plus nombreuse nécessite des compétences accrues en
organisation, délégation et motivation, ainsi que des outils adaptés pour assurer la qualité
du travail.

Le diagramme 7 : La majorité des gouvernantes (60 %) estiment que la communication

avec la réception et les autres services est seulement moyenne. Cela suggèrent des
difficultés de coordination, notamment sur les priorités de nettoyage, la remise rapide des
chambres ou le traitement des urgences. Une communication fluide est importante pour
optimiser les flux de travail et garantir une expérience client sans faille. Un manque de
clarté ou de réactivité peut ralentir l’ensemble des opérations.

Le diagramme 8 évalue la cohésion et le management d’équipe à travers la

communication des collaborateurs tels que les femmes et les valets de chambres et les
lingères. Nous constatons que dans 37,5 % des cas la communication se passe dans une
ambiance bonne enfant ; par contre dans 25 % des cas, elle est soit fluide et régulière mais
aussi le manque d’outil de communication écrit peut entraver la collaboration ; et ensuite
les 12,5 % restant indique que la fréquence et la qualité de la communication n’est pas

24
En somme, la qualité de la communication interne impacte directement la productivité et
la qualité du service.

Le diagramme 9 : Ce diagramme présente la manière dont est géré les produits

d’entretien et le matériel de travail. Nous remarquons que dans 40 % des cas ils sont soit
très souvent disponible, ce qui décrit un bon suivi des stocks ; ou pas assez souvent
disponible, cela signifie qu’il y a un problème d’organisation ou de budget insuffisant. Et
les 20 % présente la rareté du matériel, ce qui peut détermine une très mauvaise gestion.

Dans tout établissement hôtelier, un bon équipement est fondamental pour l’efficacité et
la satisfaction des employés

Le diagramme 10 : Ici, 80 % des gouvernantes estiment déclarent faire face à des

imprévus fréquemment, ce qui met en évidence la nature réactive et exigeante de leur
fonction. Les imprévus (arrivées anticipées, changement de dernière minute, chambres en
attente, incidents clients…) nécessitent : une excellente coordination avec la réception,
une grande flexibilité organisationnelle et des compétences relationnelles solides pour
désamorcer les tensions.

Le diagramme 11 : Dans ce dernier point, nous évaluerons la pénibilité du travail. Il est

montré que 80 % des employés ont déclaré qu’ils ressentaient tous les jours de la fatigue,
des douleurs physiques, ce qui signifie que le travail est très exigeant physiquement, ce
qui peut conduire à des risques de blessures. Les 20 % disent être fatigués quelques fois,
alors nous pouvons dire que la fatigue est modérée avec des pauses et un matériel
ergonomique.

25
CHAPITRE 4 : LES RECOMMANDATIONS

Le rôle de gouvernante au sein d’un établissement hôtelier est crucial pour le bon
déroulement des opérations. Elle est responsable de l’entretien des chambres et des
espaces communs, s’assurant ainsi d’offrir un service irréprochable à la clientèle.
Toutefois, cette fonction est également ponctuée de nombreux défis au quotidien. Ainsi ;
nous allons proposer des recommandations afin d’améliorer les conditions de travail des
gouvernantes.

L’un des premiers défis concerne la gestion du personnel d’étage. Il n’est pas rare de
devoir faire face à des problèmes comme l’absentéisme, les retards ou encore un
désengagement de certains employés. Afin de remédier à cela, il est crucial d’organiser
des briefings matinaux pour motiver l’équipe et renforcer la communication.
L’établissement d’un planning bien structuré, accompagné de formations régulières, aide
également à améliorer la cohésion et la productivité.

Le maintien des normes de qualité de propreté représente enjeu majeur. Chaque chambre
doit être en parfait état, et ce, dans un délai limité. Afin d’assurer une qualité constante,
l’utilisation de listes de contrôle et l’inspections régulière sont des outils efficaces. Par

26
ailleurs, il est essentiel de sensibiliser en permanence les femmes de chambre aux attentes
de l’hôtel.

La responsable de l’hébergement fait également face à une pression temporelle

importante, surtout durant les journées à fort trafic (départs et arrivées simultanés).
L’amélioration du temps de travail, à travers une organisation rigoureuse et l’usage
d’outils numériques pour gestion des chambres, peut considérablement réduire cette
pression.

Un autre obstacle concerne dans la communication entre les différents services,

notamment avec la réception, la maintenance ou la blanchisserie. Une mauvaise
coordination peut causer des retards ou des erreurs dans la préparation des chambres. Afin
de remédier à cette situation, l’usage de systèmes de communication en temps réel
(radios, messageries internes) et des réunions de coordination sont fortement
recommandés.

La capacité à gérer les imprévus est également essentielle. Que se soit des demandes
clients urgentes, de pannes techniques ou d’une absence de dernière minute, la
gouvernante doit montrer sa capacité à agir rapidement. La polyvalence des équipes,
l’anticipation dans la gestion du matériel et une bonne planification sont des atouts pour
faire face de manière efficace à ces situations.

La gestion du stress et le bien-être au travail ne doivent pas être négligés. La pression

mentale et physique au travail peut engendrer fatigue et un manque de motivation.
Favoriser un climat de travail bienveillant, prêter de l’attention aux besoins des équipes et
établir une communication permanente sont essentiels pour maintenir une atmosphère de
travail saine et durable.

Enfin, ce domaine est largement dominé par des femmes, ce qui suggère qu’il a été
principalement conçu pour elles. Il est essentiel de faire savoir à la société qu’il peut
également inclure des hommes capables d’accomplir un excellent travail.

27
 CONCLUSION

Le poste de gouvernante dans le secteur hôtelier est à la fois riche de responsabilités et

exigeant au quotidien. Les défis sont nombreux : gérer une charge de travail souvent
importante, coordonner une équipe diverse, assurer une communication fluide entre les
différents services, tout en maintenant une qualité irréprochable dans la propreté et le
confort des chambres.

La gouvernante doit aussi faire preuve d’une grande réactivité face aux imprévus
fréquents, qu’ils s’agissent d demandes clients urgentes ou de situations opérationnelles
complexes. Ces aléas, combinés à une charge physique non négligeable, peuvent générer
fatigue et stress, nécessitant des stratégies de préventions et un management adapté.

Cependant, ces défis s’accompagnent également d’opportunités fortes : la passion et

l’engagement des gouvernantes sont des moteurs essentiels qui permettent de relever ces
enjeux avec professionnalisme. En mettant en place des outils adaptés, une organisation

28
rigoureuse et une communication renforcée, il est possible d’améliorer durablement les
conditions de travail et la performance globale.

Ainsi le métier de gouvernante reste une fonction clé dans l’expérience client hôtelière, où
l’alliance entre rigueur professionnelle et gestion humaine est primordiale. Les défis
quotidiens, s’ils sont bien anticipés et gérés, contribuent à valoriser ce rôle et à assurer la
satisfaction tant des équipes que des clients.

REFERENCES

29
ANNEXE

30
 TABLE DES MATIERES

DEDICACE..................................................................................................................................................
REMERCIEMENTS...................................................................................................................................
AVANT-PROPOS.......................................................................................................................................
LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES................................................................
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES..................................................................................................

INTRODUCTION.......................................................................................................................................

Chapitre 1 : Le Cadre théorique................................................................................................................

I- Justification du choix du sujet..............................................................................................
II- Définition des notions........................................................................................................
III- Formulation du problème de recherche............................................................................
IV- Questions de recherche.....................................................................................................
V- Objectifs de recherche.......................................................................................................
VI- Hypothèses de recherche..................................................................................................

Chapitre 2 : Le cadre méthodologique......................................................................................................

31
I- Présentation du milieu de l’étude.........................................................................................
II- Techniques de collecte et d’analyse de données................................................................
III- Difficultés rencontrées......................................................................................................
IV- Mode de présentation des résultats..................................................................................

Chapitre 3 : Les résultats de l’étude..........................................................................................................

I-Présentation et analyse des résultats ...................................................................................
II-Interprétation.......................................................................................................................

Chapitre 4 : Les recommandations ..........................................................................................................

CONCLUSION............................................................................................................................................
ANNEXES....................................................................................................................................................
BIBLIOGRAPHIE......................................................................................................................................

32