Gestion et pilotage des projets du BTP
Gestion et pilotage
des projets du BTP
M. RAZZOUK Yassine
Gestion et pilotage des projets du BTP
Les outils de planification
M. RAZZOUK Yassine
METHODES D’ORDONNANCEMENT
Plannings utilisant Plannings Méthode
une échelle de à potentiel-tâche
temps réseau
Diagramme de Barres Les réseaux fléchés (PERT)
Ou Diagramme de GANTT Les réseaux à nœuds
Planning à court terme PDM / MPM
Planning « Chemin de fer »
Planning « Line of Balance »
METHODES D’ORDONNANCEMENT
I- Plannings utilisant une échelle de temps
1- Diagramme de barres ou diagramme de GANTT
METHODES D’ORDONNANCEMENT
I- Plannings utilisant une échelle de temps
1- Diagramme de barres ou diagramme de GANTT
Tâches
Menuiserie
Peinture
Temps (jours)
10 30
METHODES D’ORDONNANCEMENT
I- Plannings utilisant une échelle de temps
2- Planning à court terme
C’est diagramme GANTT, mais
avec plus de détails (les
équipements, les ouvriers …)
pour chaque jour
METHODES D’ORDONNANCEMENT
I- Plannings utilisant une échelle de temps
2- Planning à court terme
Plus de détails pour chaque jour
Tâches
Menuiserie
Peinture
Temps (jours)
10 30
METHODES D’ORDONNANCEMENT
I- Plannings utilisant une échelle de temps
3- Planning « chemin de fer »
METHODES D’ORDONNANCEMENT
I- Plannings utilisant une échelle de temps
3- Planning « chemin de fer »
Droite Oblique
Niveaux
1e étage
RDC
Temps (jours)
10 30 40
METHODES D’ORDONNANCEMENT
I- Plannings utilisant une échelle de temps
4- Planning « line of balance »
METHODES D’ORDONNANCEMENT
I- Plannings utilisant une échelle de temps
4- Planning « line of balance »
(a) (b) (c)
Niveaux
Menuiserie Peinture
1e étage
Menuiserie Peinture
RDC
Temps (jours)
10 30 40
METHODES D’ORDONNANCEMENT
I- Plannings utilisant une échelle de temps
4- Planning « line of balance »
(a) : Droite reliant les débuts de l’activité de Menuiserie
(b) : Droite reliant les débuts de l’activité de Peinture
et les fins de l’activité de Menuiserie
(c) : Droite reliant les fins de l’activité de Peinture
METHODES D’ORDONNANCEMENT
I- Plannings utilisant une échelle de temps
Avantages :
- Ils donnent une visualisation rapide des délais.
-Ils sont visuels et donc sont de bons outils de communication.
- Aident à définir un planning réaliste.
Inconvénients :
-Peuvent devenir complexe et illisible.
- Ils ne présentent pas les coûts, ni de la quantité de travail.
- Ils ne permettent pas de développer les relations entre les diverses activités.
METHODES D’ORDONNANCEMENT
II- Plannings à réseau
1- Les réseaux fléchés (PERT)
B2 C2
A1 D5 E1 G1
F7
METHODES D’ORDONNANCEMENT
II- Plannings à réseau
1- Les réseaux fléchés (PERT)
n° de nœud
C 22 A 23
50 54 51 55
Nœud = Evènement
50 = Fin au plus tôt de « C »
= Début au plus tôt de « A »
54 = Fin au plus tard de « C »
= Début au plus tard de « A »
METHODES D’ORDONNANCEMENT
1- Les réseaux fléchés (PERT) - Exemple
21 M(8j) 22 B(6j) 26
38 5 maçon + 2 Mo
60
16
40
METHODES D’ORDONNANCEMENT
1- Les réseaux fléchés (PERT) - Exemple
Marge Totale :
Fin au plus tard – Début au plus tôt – la Durée de l’activité
Marge Libre :
Fin au plus tôt – Début au plus tôt – la Durée de l’activité
Intervalle de Frottement :
Date de réalisation au plus tard – Date de réalisation au plus tôt
METHODES D’ORDONNANCEMENT
1- Les réseaux fléchés (PERT) - Exemple
Tâches M A B
Marge Totale
Marge Libre
N° Noeud 21 22 23 16
Intervalle de
Frottement
Program Evaluation and Review
Technique
Caractéristiques
–Tâches représentées par des flèches
–Etapes représentées par des symboles
–Dépendances des tâches entre elles
Avantages
–Logique évidente
–Recherche de solution en cas de dérapage
Inconvénients
–Notion de durée et de dates ne sont pas
représentées
METHODES D’ORDONNANCEMENT
II- Plannings à réseau
2- Les réseaux à nœuds (PDM/MPM)
Réseau des Antécédents
B2 C2
A1 D5 E1 G1
F7
PDM Precedence Diagramming Method
METHODES D’ORDONNANCEMENT
II- Plannings à réseau
2- Les réseaux à nœuds (PDM)
1 : Numéro d’identification
2 : Nom de l’activité
1 2 3 : Equipement prévue (Nombre d’ouvriers …)
4 : Durée d’activité
4 3
5 : Début au plus tôt
5 7 9 6 : Début au plus tard
6 8 10 7 : Fin au plus tôt
8 : Fin au plus tard
9 : La marge libre
10 La marge totale
METHODES D’ORDONNANCEMENT
II- Plannings à réseau
2- Les réseaux à nœuds (PDM)
Marge Totale :
Fin au plus tard – Début au plus tôt – la Durée de l’activité
Marge Libre :
Début au plus tôt de la tâche suivante – Début au plus tôt de la tâche – la Durée
de l’activité
METHODES D’ORDONNANCEMENT
2- Les réseaux à nœuds (PDM) - Exemple
21 M
8 5 M + 2 Mo
38
22 B
6 -
60
16 A
10 -
40
METHODES D’ORDONNANCEMENT
II- Plannings à réseau
2- Les réseaux à nœuds (MPM)
MPM (Metra Potential Method)
MPM (Metra Potential Method)
1 2 1 : Début au plus tôt
2 : Début au plus tard
A
A : Le nom de l’activité
METHODES D’ORDONNANCEMENT
2- Les réseaux à nœuds (MPM) - Exemple
A 3j
1j
0 6 6 6
B 2j 4j C Fin
E
METHODES D’ORDONNANCEMENT
2- Les réseaux à nœuds (MPM) - Exemple
Marge Total :
Début au plus tard – Début au plus tôt
Marge Libre :
Min(Début au plus tôt de la tâche suivante – Début au plus tôt – Durée)
Tâches B A E C
Marge Totale
Marge Libre
Egalement Méthodes des
potentiels
Caractéristiques
–Tâches représentées par des rectangles
–Dépendances: flèches reliant les tâches
Avantages
–Logique de représentation
–Possibilité de définir des relations avec
délais
Inconvénients
–Représentation moins dense
–Peu d'information pour les tâches
Méthode potentiel-tâche
Méthode potentiel-tâche
Début au plus tard Fin au plus tard
Libellé de tâche Durée
Début au plus tôt Fin au plus tôt
7
A B
La contrainte de délai
Rappel
Chemin critique
Date de début au plus tôt
Date de fin au plus tôt
Date de fin au plus tard
Date de début au plus tard
Durée de la tâche
Marge totale
Marge Libre
Tâche critique
33
Type de relations
Fin à Début
Fin à Fin
Début à Début
Début à Fin
Marge LIBRE
Marge Libre : Possibilité qu'a une tâche de glisser sans
impacter aucune autre tâche du projet
A B
C
D E
F
G
Marge libre allouée à la dernière tâche d'une branche
Dates au plus tard
A B
C
D
E
F
G
MARGE TOTALE
Possibilité maximale qu'a une tâche de glisser sans mettre
en cause la date de fin du projet
A
B
C
D
E
F G
La marge est le seul degré de liberté
du planning à ressource constante
Utilisation marge totale
B utilise la totalité de sa marge C et E deviennent
Critiques
A B
C
D
F E
G
Critères de choix
Moins de 200 Planning de
tâches GANTT
Moins de 500 Réseau des
tâches antécédents
Logique de 1000 Réseau PERT
à 2000 tâches
39
Courbes d’effectif
Connaissant l’effectif attribué à chaque tâche, on peut par
projection sur le planning général tracer la courbe d’effectif.
Ce qui nous permet de connaître l’effectif global présent sur le
chantier suivant l’avancement de celui-ci.
Courbes des heures cumulées de main
d’œuvre
Au fur et à mesure de l’avancement du chantier, elles permettent
de comparer les heures prévues et les heures consommées
sur le chantier donné.
La courbe prévisionnelle est établie à partir de la courbe
d’effectif. La courbe des heures consommées sera tracée en
fonction des heures réellement consommées au fur et mesure
de l’avancement du chantier.
Courbes des heures cumulées de main
d’œuvre
La durée d’exécution d’une tâche
Exercice 4
Calculer la durée de chaque tâche et construire le diagramme PDM
Temps
Tâches P(T) Quantité (U) unitaire Effectif Durée en jours
(H/U)
A / 80 1,3 3
B / 120 2,5 4
C A-B 100 0,75 3
D C-B 200 0,85 5
E D-C-B 85 1,5 6
F E-C 40 3 3
G F-E-C 20 5 4
H G- E- F 60 1,8 6
Exercice 5
Un projet à ordonnancer, peut être décomposé en 11 tâches, l’analyse des
contraintes entre ces tâches a conduit aux résultats suivants :
1 – Réaliser le diagramme Pert
Exercice 5
Un projet à ordonnancer, peut être décomposé en 11 tâches, l’analyse des
contraintes entre ces tâches a conduit aux résultats suivants :
Exercice 5
2 – Construire le graphe potentiel-tâche et déterminer le
chemin critique
3 – Tracer le diagramme GANTT correspondant
4 – Tracer la courbe des effectifs ouvriers et la lisser
Exercice 6
Exercice 7
Exercice 8
Exercice 8
L'entrepreneur chargé de la construction doit planifier les travaux.
1) Il doit tracer le graphe Pert et déterminer le chemin critique
2) Les ressources humaines à utiliser sont :
soit : un architecte affecté à la tâche A, un terrassier1 affecté aux tâches B, D, G, un
terrassier 2 affecté aux tâches B, D, G, un terrassier 3 affecté aux tâches D et G, un
personnel service achat 1 affecté aux tâches C et H, un personnel service achat 2 affecté à
la tâche E, un personnel service achat 3 affecté à la tâche F, deux charpentiers 1 et 2
affectés aux tâches I et J.
soit : un architecte affecté à la tâche A, un terrassier affecté aux tâches B, D, G, un
personnel service achat affecté aux tâches C, E, F, H, un charpentier affecté aux tâches I et
J.
Les deux cas sont à étudier.
