Le management de la qualité de

service
(M-IMQ)
Pr. EL HAJJAJI

Année Universitaire : 2023/2024 1

Objectif du cours

Permettre à l’étudiant d’acquérir les

connaissances, les compétences et les outils
nécessaires pour comprendre, évaluer et
améliorer la qualité de service dans divers
contextes organisationnels.

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 Syllabus du cours

1. Les notions fondamentales de la gestion de la qualité

2. La qualité de service

3. La mesure de la qualité de service

4. Les stratégies d’amélioration de la qualité de service

5. Les tendances et évolutions dans la gestion de la

qualité de service
3
1. Les notions fondamentales de la
gestion de la qualité

 Les concepts de la qualité

 L’évolution de l’approche qualité
 Les enjeux de la qualité
 Le Système Management Qualité (SMQ)

4
Qualité ?

5
 Qualité ?

« La qualité est le degré de satisfaction »

W. E. Deming

« C’est la conformité aux spécifications »

P. B. Crosby

« C’est la conformité aux besoins »

C. Hersan
6
 Qualité ?

« C’est la satisfaction des besoins appréciés par le client ou

l’utilisateur »
P.LYONNET

« C’est l’aptitude à l’emploi »

J. Juran

« La qualité est l’aptitude à satisfaire le client »

K. Ishikawa 7
 Qualité ?
« L’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit,
d’un processus ou d’un service qui lui confère son aptitude
à satisfaire des besoins implicites et explicites »
ISO

« un produit ou service de qualité est un produit dont les

caractéristiques lui permettent de satisfaire les besoins
exprimés ou implicites des consommateurs »
AFNOR 8
 Qualité ?
 La qualité existe lorsque la nature de la prestation offerte correspond aux
exigences du demandeur.

 La nature de la prestation d’un produit ou d’un service comprend aussi le

contact avec le client.

 Les exigences ne se limitent pas uniquement aux besoins et aux attentes du

consommateur individuel. Mais englobent aussi les demandes et obligations de
tous (respect de l’environnement, sécurité) et du producteur lui-même (coûts,
délais)
9
L’évolution du concept qualité
Management de la
Qualité Totale (TQM)

Management
de la Qualité

Assurance
Qualité

Contrôle
Qualité

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 La contrôle qualité
 Le contrôle de la qualité est « la fonction managériale par laquelle s’opère le
suivi des activités, qui visent à garantir leur conformité aux préconisations de
départ et à corriger tout écart trop important ».

Le contrôle a posteriori

Le contrôle a priori

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 La contrôle qualité
Le contrôle a posteriori

Jusqu’aux années quarante, la qualité des produits était vérifiée à l’aide du

contrôle a posteriori en sortie d’usine afin d’empêcher les produits défectueux
d’arriver aux clients.
Ceci rappelle l’idée de division des taches de TAYLOR.

Il présente plusieurs lacunes : le fait que les produits défectueux son détectés
après le processus de production alors que généralement les erreurs se passent
pendant les premières étapes de production.

12
 La contrôle qualité
Le contrôle a priori

Détecter les défaillances au cours du processus de fabrication, le nombre de

défaillance diminuait au fur et à mesure.

Plusieurs lacunes : le contrôle se limitait au processus de production toute en

ignorant la qualité des fournitures et matières utilisées dans la fabrication.

Ces deux formes de contrôle ne permettent qu’une diminution partielle des

anomalies, la prévention devient alors un élément primordial ; c’est la naissance
de « l’assurance qualité ».
13
 L’assurance qualité
 L'assurance de la qualité est «l’ensemble approprié de dispositions préétablies et
systématiques, destinées à donner confiance en l’obtention régulière de la qualité
requise».

 Définir et mettre en œuvre les dispositions propres à fonder cette confiance aux yeux:

du client : veut avoir l'assurance de la qualité, c'est-à-dire la confiance appropriée en ce

que la qualité voulue sera obtenue (assurance externe de la qualité);

de l'entreprise : doit acquérir elle-même cette confiance et en procurer les fondements

au client et en termes opérationnels (assurance interne de la qualité).
14
 L’assurance qualité
 Complément au contrôle de la qualité. Elle implique des approches proactives
qui ont pour but d'empêcher la fabrication de produits non conformes.

 Mais le caractère centralisateur de la démarche d’assurance qualité, ainsi que

les multiples procédures, entrainent parfois une certaine dérive bureaucratique,
masquant alors l’objectif de conformité de la production aux attentes des
clients.
15
 Management de la qualité

 Imperfections des autres méthodes : négliger l’aspect managérial et

l’organisation de l’entreprise.

 Fondé sur la participation de tous les membres de l’entreprise et visant au

succès à long terme par la satisfaction du client.

16
 Management de la qualité
 Selon la norme ISO 9000, le management de la qualité peut se définir comme
étant « un ensemble d’activités de la fonction générale du management qui
déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités, et les
moyens telles que la planification, l’assurance, l’amélioration de la qualité dans
le cadre du système qualité ».

 Passe par l'établissement d'une politique qualité et d'objectifs qualité, la

planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et
l'amélioration de la qualité. 17
 Management de la qualité

 La politique qualité : Ce sont les orientations et objectifs généraux de qualité

exprimés par la Direction et formalisés dans un document écrit.

 L’objectif qualité : Ce qui est recherché ou visé, relatif à la qualité.

 Le système qualité : La description de l’organisation et des fonctionnements

liés aux niveaux d’intervention de la qualité (niveau stratégique,
opérationnel,…)
18
 Management de la qualité totale (TQM)
 Né au Japon dans les années 1950, mettant en avant la combinaison de deux facteurs:
faire mieux avec moins de ressources.

 Met en œuvre toutes les approches d’excellence opérationnelle telles que le Lean
Management ou le Six sigma.

 Il intègre trois principes importants pour l’entreprise :

- La gestion des risques

- Le développement durable

- La motivation et la reconnaissance du personnel

19
 Management de la qualité totale (TQM)
Les quatre domaines du TQM

• L’écoute client pour une meilleure satisfaction. Ecouter et comprendre les

attentes du client permet d’anticiper les besoins du marché et adapter les
produits et les services. C’est une stratégie gagnante qui permet de faire entrer
« la voix du client dans l’entreprise ».

Les outils pouvant être utilisés sont : Quality Function Deployment (QFD),
KANO, (Conception à l'Ecoute du Marché) CEM, etc
20
 Management de la qualité totale (TQM)
Les quatre domaines du TQM

• L’assurance qualité, pour garantir la conformité des produits et des services

vendus et respecter les normes et réglementations en vigueur.

Les méthodes associées sont : ISO, Audit, Auto-évaluation, politique qualité,

manuel qualité, etc.

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Management de la qualité totale (TQM)
Les quatre domaines du TQM

• Le management des hommes. Optimiser les compétences de chacun en

valorisant l’intelligence, la créativité, l’autonomie et la responsabilité de tous
en le combinant au système de management par la qualité.

Les démarches : KAIZEN, 5S, roue de Deming, KJ, KANBAN, etc.

22
 Management de la qualité totale (TQM)
Les quatre domaines du TQM

• La maitrise des processus , c’est garantir la performance de l’entreprise.

Les outils pouvant être associés sont : cartographie des processus, fiche
processus, AMDEC , 6 sigma, etc.

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 Les enjeux de la qualité
 La satisfaction client avec des externalités positives pour l’entreprise : bonne
relation client, notoriété, futurs contrats.
 La confiance des clients ; l’assurance qualité.
 La différenciation de l’entreprise, en proposant un produit ou service qui comporte
une ou plusieurs caractéristiques ayant une bien meilleure performance par rapport
aux concurrents sur le marché.
 Diminuer les coûts de non-qualité. limiter les dysfonctionnements internes et en
limitant par exemple la reprise des produits, le traitement des réclamations, les rebuts,
etc.
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Les enjeux de la qualité
Enjeux externes Enjeux internes

• La satisfaction du client et/ou de • La performance économique

l’utilisateur • La compétitivité de l’entreprise
• Les obligations de l’entreprise sur son marché
vis-à-vis de la société • La pérennité
(réglementations, responsabilité • La satisfaction des actionnaires
juridique, parties prenantes, …)

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 Système Management de la Qualité
(SMQ)
 Un système de management de la qualité (SMQ), est l’ensemble des moyens,
outils et ressources qui sont mis en place pour aider une entreprise à remplir ses
objectifs qualité.

 Son objectif est simple : mettre en place une organisation permettant à

l’entreprise :

- de donner satisfaction à ses clients ;

- d’accroître ses performances.

26
Système Management de la Qualité
(SMQ)

27
Système Management de la Qualité
(SMQ)

28
Principes de la qualité

29
 1. L’orientation client
La satisfaction des clients est la base même de tout système de management de la
qualité. L'écoute et la compréhension de leurs besoins, présents et futurs est
indispensable pour satisfaire leurs exigences et d'aller au-devant de leurs attentes.
Bénéfices:
- augmentation de la valeur pour le client;
- augmentation de la satisfaction du client;
- amélioration de la fidélité du client;
- amélioration de l’activité commerciale récurrente;
- amélioration de l’image de l’organisme. 30
 1. L’orientation client
Actions possibles:
- comprendre les besoins et attentes, présents et futurs, des clients;
- lier les objectifs de l’organisme aux besoins et attentes des clients;
- communiquer les besoins et attentes des clients à tous les niveaux de
l’organisme;
- mesurer et surveiller la satisfaction du client et prendre les mesures
appropriées.

31
 1. L’orientation client
Ecoute client

Vise à réaliser un produit ou un service le maximum possible adapté aux besoins

et attentes des clients.

L'écoute client se fait à travers :

• L'identification des besoins et attentes des clients ;
• Les enquêtes de satisfaction et le recueil des réclamations ;
32
 1. L’orientation client
Ecoute client
Dans un premier temps et avant de se lancer dans le processus de production, on
se réfère à l'identification des besoins et attentes des clients pour les inclure dans
la phase de conception ; c'est la conception à l'écoute client.
Cependant la qualité réalisée par l'entreprise peut ne pas refléter à cent pour cent
la qualité attendue par le client, en plus les exigences évoluent d'une manière
permanente.
Cela implique la réalisation des enquêtes de satisfaction et de recueillir
constamment les réclamations de non-conformité afin d'instaurer des mesures
d'ajustement. 33
1.
PointL’orientation
de vue client Point de vue
des entreprises
des clients

34
 1. L’orientation client
Du point de vue de l’entreprise :

• La qualité voulue : caractéristique qualité que l'organisme souhaite atteindre

pour répondre à la qualité attendue. C'est la prestation qu'il veut fournir à ses
clients.

• La qualité réalisée : caractéristique qualité réellement réalisée par l'organisme.

35
 1. L’orientation client
Du point de vue du client :

• La qualité attendue : caractéristique qualité souhaitée par les clients, mais leurs
besoins sont de deux niveaux : les uns sont exprimés les autres sont explicites.

• La qualité perçue : caractéristique qualité ressentie à partir de laquelle le client

va se faire une opinion sur la qualité de la prestation de l'entreprise : c'est la
qualité perçu.

36
 2. Leadership
Les dirigeants et la direction établissent la finalité et les orientations de
l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne
dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des
objectifs de l'organisme.
Bénéfices:
- augmentation de l’efficacité et de l’efficience à atteindre les objectifs qualité de
l’organisme;
- amélioration de la communication entre les différents niveaux et fonctions de
l’organisme;
- développement et amélioration de la capacité de l’organisme et de son
personnel à fournir les résultats escomptés. 37
 2. Leadership
Actions possibles:
- communiquer la mission, la vision, la stratégie, les politiques et les processus
de l’organisme au sein de l’organisme et à tous les niveaux;
- établir une culture de confiance et d’intégrité;
- encourager l’engagement dans la qualité à tous les niveaux de l’organisme;
- s’assurer que les dirigeants, à tous les niveaux, sont des exemples positifs pour
le personnel de l’organisme.

38
 3. Implication du personnel
Le personnel est le cœur même d'une entreprise et l'un des maillons principaux
pour tout système de management de la qualité. Son implication est
indispensable pour qu'une entreprise puisse progresser. Il est important de faire
comprendre à chacun son rôle et son importance, de les responsabiliser.
Bénéfices:
- meilleure compréhension des objectifs qualité de l’organisme par le personnel
de l’organisme et amélioration de la motivation à les atteindre;
- plus forte implication du personnel dans les activités d’amélioration;
- amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité;
- amélioration de la satisfaction du personnel;
- amélioration de la confiance et de la collaboration à tous les niveaux de
39
l’organisme.
 3. Implication du personnel
Actions possibles:
- communiquer avec le personnel pour faciliter la compréhension de
l’importance de leur contribution individuelle;
- encourager la collaboration à tous les niveaux de l’organisme;
- faciliter les discussions ouvertes et le partage des connaissances et de
l’expérience.
- réaliser des enquêtes afin d’évaluer la satisfaction du personnel, communiquer
les résultats et prendre les décisions appropriées.

40
 4. Approche processus
Tout système de management de la qualité nécessite une approche processus.
Celle-ci consiste, entre autres, à déterminer les processus de l'entreprise, leurs
interactions et des critères de surveillance. Sur cette base, il sera possible de
piloter chaque processus, d'analyser leurs performances, de faire des propositions
d'amélioration et de les mettre en œuvre afin de contribuer aux objectifs
stratégiques de l'entreprise.

41
 4. Approche processus
Bénéfices:
- plus grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés et opportunités
d’amélioration;
- résultats cohérents et prévisibles au moyen d’un système de processus alignés
avec les orientations stratégiques;
- optimisation des performances par un management efficace des processus, une
utilisation efficiente des ressources et une réduction des obstacles
interfonctionnels.
42
 4. Approche processus
Actions possibles:
- définir les objectifs du système et les processus nécessaires pour les atteindre;
- définir les autorités, les responsabilités et les obligations relatives au
management des processus;
- comprendre les capacités de l’organisme et déterminer les contraintes en
matière de ressources avant d’agir;
- déterminer les interdépendances entre processus et analyser l’effet des
modifications de processus individuels sur l’ensemble du système;

43
 4. Approche processus
Actions possibles:
- s’assurer de la disponibilité des informations nécessaires pour mettre en œuvre
et améliorer les processus et pour surveiller, analyser et évaluer les performances
du système dans son ensemble;
- gérer les risques susceptibles d’avoir une incidence sur les éléments de sortie
des processus et les résultats globaux du SMQ.

44
45
46
47
 5. Amélioration continue
Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme
soit un objectif permanent de l'organisme.
L’amélioration est l’activité visant à améliorer les performances pour satisfaire
aux exigences du client et accroitre la satisfaction du client.

Le principe de l'amélioration continue est souvent représenté par un cycle

d'actions, appelé "roue de Deming" ou cycle PDCA : Plan (Planifier, prévoir),
Do (faire), Check (Vérifier), Act (Réagir).

48
5. Amélioration continue

49
 5. Amélioration continue
Bénéfices:
- amélioration de la performance des processus, de la capacité de l’organisme et
de la satisfaction des clients;
- amélioration de la recherche et de la détermination des causes profondes,
suivies d’actions préventives et correctives;
- plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et à des opportunités
internes et externes;
- accroissement de l’effort d’innovation.

50
 5. Amélioration continue
Actions possibles:
- encourager la définition d’objectifs d’amélioration à tous les niveaux de
l’organisme;
- s’assurer que le personnel est compétent pour promouvoir et réaliser avec
succès les projets d’amélioration;
- développer et déployer des processus pour mettre en œuvre les projets
d’amélioration à tous les niveaux de l’organisme;
- suivre, passer en revue et auditer la planification, la mise en œuvre, la
réalisation et les résultats des projets d’amélioration.
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 6. Prise de décision fondée sur les faits
Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations.
L’analyse des faits, des preuves et des données conduit à une plus grande
objectivité et à une plus grande confiance dans la prise de décision.
Bénéfices:
- amélioration des processus décisionnels;
- amélioration de l’évaluation de la performance des processus et de l’aptitude à
atteindre les objectifs;
- plus grande aptitude à démontrer l’efficacité de décisions antérieures

52
 6. Prise de décision fondée sur les faits
Actions possibles:
- déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour démontrer les
performances de l’organisme;
- s’assurer que les données et les informations sont suffisamment exactes, fiables
et sûres;
- s’assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes pour analyser et
évaluer les données.

53
 7. Management des relations avec les parties
intéressées
Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations
avec les parties intéressées pertinentes, telles que les fournisseurs. Les parties
intéressées ont une influence sur l’organisme qui la plupart du temps a un impact
sur ses performances.
Des performances durables sont obtenues lorsque l’organisme gère ses relations
avec toutes les parties intéressées de manière à optimiser leur impact sur ses
performances.
La gestion des relations avec ses réseaux de prestataires, les clients et les
partenaires directs a une importance particulière.
54
55
 7. Management des relations avec les parties
intéressées
Bénéfices:
- amélioration des performances de l’organisme et de ses parties intéressées
pertinentes par la prise en compte des opportunités et des contraintes liées à
chaque partie intéressée;
- compréhension commune des objectifs et des valeurs par les parties intéressées;
- augmentation de la capacité à créer de la valeur pour les parties intéressées par
le partage des ressources et des compétences et par le management des risques
liés à la qualité.

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 7. Management des relations avec les parties
intéressées
Actions possibles:
- identifier les parties intéressées pertinentes (telles que prestataires, partenaires,
clients, investisseurs, employés ou la société dans son ensemble) et leur relation
avec l’organisme;
- mettre en commun et partager les informations, l’expertise et les ressources
avec les parties intéressées pertinentes;
- mesurer les performances et assurer, le cas échéant, un retour d’information sur
les performances aux parties intéressées afin d’accroître les initiatives en matière
d’amélioration;
57
 7. Management des relations avec les parties
intéressées

Actions possibles:
- mettre en place une collaboration en matière d’activités de développement et
d’amélioration avec les prestataires, les partenaires et les autres parties
intéressées;
- encourager et reconnaître les améliorations et les résultats obtenus par les
prestataires et les partenaires

58
 Gestion de la qualité

• Qualité en conception

• Qualité en réalisation

59
 Qualité en conception
La qualité en conception se caractérise par la concordance entre les résultats
obtenus sur tout produit ou service conforme à sa définition et les besoins des
utilisateurs.
Exemples :
• La mauvaise conception d’un téléphone portable complique le chargement de
la batterie.
• La mauvaise conception d’un robot de cuisine complique le changement des
pièces et accessoires.

60
 Qualité en conception
Le processus de conception doit être organisé dans le temps afin de s’assurer que
le besoin sera satisfait dans les conditions de délai et de coût spécifiées.
Il est évident que l’on obtient mieux la qualité et au meilleur prix si l’on fait dès
le début de la conception les meilleurs choix et si l’on détecte les déviations ou
les non-conformités le plus tôt possible.
Il est nécessaire de prévoir l’établissement d’un plan de qualité dès le début de la
création d’un produit.

61
 Qualité en conception
Ce plan sera divisé en phases successives qui doivent jalonner la conception :

• une phase de début, dont les études traduisent les besoins des clients en
spécifications techniques : « cahier des charges fonctionnel », traduit pour
usage contractuel en « spécification techniques du besoin » ;
• la phase d’étude de faisabilité qui a pour but de montrer, par analyse
fonctionnelle dans quelle mesure il peut être répondu aux besoins exprimés en
précisant les voies technologiques faisables ; elle aboutit à un cahier de charges
fonctionnel mis à jour;
62
 Qualité en conception

• la phase d’avant-projet qui doit choisir parmi toutes les voies technologiques
faisables celle jugée la meilleure ;
• la phase projet qui a pour but de définir la solution retenue, de la qualifier et
de préparer la réalisation du produit.
• Les phases de conception peuvent être suivies d’une phase de lancement de la
production avant production en série.

63
 Qualité en réalisation
La qualité en réalisation revient à définir et à appliquer dans le cadre du plan
qualité relatif aux produits certaines méthodes de contrôle.
Toute méthode de contrôle doit :
• Définir les caractéristiques à surveiller ;
• Préciser pour chacune d’elles leur niveau ou leur plage d’acceptation ;
Exemple : le niveau de bruit d’un aspirateur.

64
 Qualité en réalisation
• Repérer les points de contrôle ;
Exemple : les points tests sur un circuit électronique ;
• préciser le mode opératoire : contrôle systématique par prélèvements, par
échantillonnage,...
Exemple : vingt boîtes sont prélevées toutes les cinq minutes pour subir un
contrôle d’étanchéité, dans une usine de fabrication de boîtes de conserves.
• proposer les documents qui précisent les conditions de déroulement du contrôle
et qui servent de support à l’enregistrement des résultats.
65
 La non qualité

La non qualité se caractérise par la non satisfaction d’un client lors de

l’utilisation du produit qu’il a acheté.
La non qualité engendre des couts supplémentaires à l’entreprise. Il s’avère
généralement plus couteux de corriger les défauts ou les erreurs que de « faire
bien » dès le départ.
D’autre part, le coût de la non qualité est d’autant plus important qu’elle est
détectée tardivement.

66
 La non qualité
La non-qualité est l’écart global constaté entre la qualité visée et la qualité
effectivement obtenue.
Exemples :
- Coût de retour en usine d’une série de voitures pour une défectuosité constatée
par les utilisateurs sur le système de direction.
- Coût de retour chez un fournisseur d’un lot de constituants détériorés durant le
transport par le manque de solidité de l’emballage.
- Coût des interventions répétées d’une entreprise de maintenance, prestataire de
services, qui n’arrive pas à régler durablement une vanne-automatique
67
 La non qualité
Les causes de non-qualité peuvent être très diversifiées et avoir pour origine :

• la conception ;
• la production ;
• la distribution ;
• l’utilisation...
du produit ou du service.

68
 La non qualité
Les coûts de la non qualité

Des pertes considérables pour l'entreprise sont engendrées par une qualité
mauvaise.
L'estimation des coûts de la non qualité permet de connaître les gisements à
exploiter pour accroître la compétitivité, d'établir des priorités pour les actions
correctives et de mesurer globalement les progrès.

69
 La non qualité
Les coûts d’obtention de la qualité se décomposent en :
• Coût de détection : dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits
aux exigences de qualité.
• Coût de prévention : investissements humains et matériels engagés pour
vérifier, prévenir et réduire les anomalies.
• Coût des anomalies internes : frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas
aux exigences avant d'avoir quitté l'entreprise.
• Coûts des anomalies externes : frais encourus lorsque le produit ne répond pas
aux exigences de qualité.
70
La non qualité

71
2. La qualité de service

 Notions de base de la qualité de service

 Raisons pour une approche qualité différente
 Enjeux de la qualité de service
 Facteurs influençant la qualité de service

72
 Histoire de la qualité de service

• La qualité de service est apparue dans la littérature au début des années 1980.

• La concurrence mondiale croissante a contraint de nombreuses entreprises

manufacturières à développer et à adopter des pratiques de gestion de la qualité
visant à accroître la compétitivité en éliminant le gaspillage, en augmentant
l'efficacité, en réduisant les coûts, en améliorant la satisfaction des clients et en
impliquant chaque membre de l'organisation.

73
 Histoire de la qualité de service
• Tous les pays développés ainsi qu’un certain nombre de pays en
développement sont devenus des économies de services.

• La qualité du service s’avère être une stratégie compétitive gagnante.

• De plus en plus d'entreprises mettent l'accent sur la fourniture d'un service

d'excellente qualité afin d'avoir un avantage concurrentiel distinctif sur leurs
concurrents dans un monde où il devient de plus en plus difficile d'établir un
avantage concurrentiel technologique à long terme.
74
 Définitions de la qualité de service

• La qualité du service telle que perçue par les clients peut être définie comme
« l’étendue de l’écart entre les attentes ou les désirs des clients et leur
perception » (Zeithaml, Parasuraman et Berry).

• La qualité est ce que disent les clients, et la qualité d'un produit ou d'un service
particulier est ce que le client perçoit (Buzzel et Gale)

75
 Définitions de la qualité de service

• La qualité de service est la fourniture d'un service excellent ou supérieur par

rapport aux attentes du client (Zeitharnl et Bitner)

• La qualité d'un service, telle que perçue par le client, est le résultat d'une
comparaison entre les attentes du client et ses expériences réelles (Gronroos)

76
 Définitions de la qualité de service
• La qualité de service est essentiellement ce que perçoivent les clients. Seuls les
clients jugent la qualité.
• L’objectif ultime d’un excellent système de qualité de service est de satisfaire
les besoins du client et d’aller au-delà pour le ravir.

• Les principes et pratiques appliqués à la qualité des biens ne suffisent pas pour
la « qualité du service ». Cela est dû à certaines différences fondamentales
entre les biens et les services en ce qui concerne la manière dont ils sont
produits, consommés et évalués.
77
 Service / Produit

Le service est la résultante de l’interaction entre trois éléments de base :

• Le client
• Le support physique
• Le personnel en contact

78
 Service / Produit

• « un service se présente sous la forme d’activités, de bénéfices ou de

satisfactions offerts au moment de la vente ou fournis en liaison avec la vente
de produits » (American Marketing Association )

• « les services marchands sont les transactions d’une entreprise ou d’un

entrepreneur avec le marché lorsque l’objet de cette transaction est autre qu’un
transfert de propriété d’un bien tangible » (Robert C. Judd)

79
 Service / Produit
Un produit est un bien matériel, physique ou numérique, qui a une fonction
précise. C’est quelque chose que l’on va utiliser, soit de façon unique
(consommable) soit de façon répétée (outil). On le possède concrètement après
achat.

Un service, c’est quelque chose qui nécessite du temps de la part d’un

prestataire. Lorsqu’on ne peut pas régler un problème avec un consommable ou
un outil, c’est que l’on a besoin d’un savoir-faire, de connaissances et/ou de
temps de travail. Ce n’est pas tangible, ce que l’on possède après achat, c’est un
résultat. 80
 Service / Produit

La distinction entre service (intangible) et produit (tangible) n’est pas aussi

évidente.

Le service peut comporter une dimension tangible.

81
 Raisons d’une approche différente de la
qualité de service
1. l’intangibilité des services.

• Les services sont des performances, des actes et des expériences, il n'est pas
possible d'avoir des spécifications exactes pour eux, contrairement aux objets
physiques pour lesquels des spécifications exactes peuvent être définies et
communiquées.

82
 Raisons d’une approche différente de la
qualité de service
1. l’intangibilité des services.

• Les services ne peuvent pas être testés avant la vente pour déterminer leur
qualité.
• Il existe certains services que les clients ont du mal à évaluer même après
l'achat et la consommation.
• Par conséquent, les critères utilisés par les clients pour évaluer les services sont
plus complexes, augmentant ainsi les difficultés des spécialistes du marketing.
83
 Raisons d’une approche différente de la
qualité de service
2. L’« inséparabilité » dans les services.
• L’inséparabilité de la production et de la consommation des services reflète la
part plus active exigée du prestataire de services ainsi que du client. C'est dans
cette interaction que la qualité est généralement jugée par le client.

Interaction entre le vendeur

et le client

Production Consommation Production Consommation

Produit Service 84
 Raisons d’une approche différente de la
qualité de service
2. L’« inséparabilité » dans les services.
• L'interaction entre la production et la consommation de services peut être large,
par ex. les restaurants ou les voyages ou elle peut être mince, par ex. appel
téléphonique.
• Cette nature des services dans laquelle le client doit souvent se rendre dans une
« usine de service » rend difficile pour les prestataires de services de garantir la
qualité avant que le service ne soit rendu aux clients.
• Ceci est tout à fait à l’opposé des biens qui sont conçus, produits et dont la
qualité est contrôlée avant d’être envoyés au client pour consommation. 85
 Raisons d’une approche différente de la
qualité de service
3. La participation du client.
• La co-production : Les clients participent à la production du service pour
l’obtenir. Ils sont coproducteurs du service, voire coresponsables de sa
réalisation. Cette participation s’exerce surtout dans des activités dites de libre-
service comme les restaurants, les self-services, les supermarchés… les
banques et les transports où il est demandé au client de saisir des données (code
bancaire, écran tactile pour un titre de transport…). La relation entre un
consultant et son client, celle entre un psychologue et son patient, etc.

86
 Raisons d’une approche différente de la
qualité de service
4. L’hétérogénéité des services.
Les performances du service peuvent varier
• de producteur à producteur pour un même service
• de client à client même avec le même producteur
• d’un jour à un autre pour un même producteur

Garantir une qualité de service constante constitue un défi majeur pour les
producteurs. 87
 Raisons d’une approche différente de la
qualité de service
5. L’instantanéité du service.
• La servuction : Les services présentent un caractère d’instantanéité.
Contrairement aux biens matériels qui sont produits puis consommés, les
services sont produits en même temps qu’ils sont consommés.
• Cette simultanéité de la production et de la consommation supprime la
possibilité d’un contrôle a priori et d’une éventuelle correction a posteriori.
• À la différence des produits, les services ne peuvent être stockés et contrôlés
avant d’être vendus. Ils ne peuvent pas non plus être retouchés et réparés.
88
 Raisons d’une approche différente de la
qualité de service
• La qualité du service est plus difficile à évaluer pour le client que la qualité des
produits.

• Les évaluations de la qualité des services ne sont pas effectuées uniquement sur
la base des résultats du service, elles impliquent également l'évaluation du
processus de prestation du service.

• Les perceptions de la qualité du service résultent d'une comparaison des

attentes des clients avec les performances réelles du service. 89
 Enjeux de la qualité de service
Les enjeux commerciaux
La qualité de service présente de forts enjeux dans tous les secteurs d'activité et
se positionne naturellement au centre de la relation avec la clientèle.
Elle impacte directement :
• la satisfaction des clients et leur taux de fidélisation
• l'image de marque de l'entreprise

90
 Enjeux de la qualité de service
Les enjeux commerciaux
Une excellente qualité de service entraîne une expérience client positive qui
renforce la satisfaction, ce qui incite à la fidélité.
C'est un des leviers pour fabriquer des promoteurs de la marque.
À l'inverse, une qualité de service médiocre peut conduire à des avis négatifs, un
bouche-à-oreille défavorable, une perte de clients, et nuire à la réputation de
l'entreprise.
Un client satisfait le dit à 3 personnes, un insatisfait à 9 !
91
 Enjeux de la qualité de service
Les enjeux économiques
• Les volumes de vente et de marge générés sont impactés favorablement ou
défavorablement : la compétitivité commerciale pèse sur la compétitivité
économique de l'entreprise. La satisfaction globale des clients est un des
facteurs clés explicatifs de la performance économique.
• Les coûts pour assurer la juste qualité (coûts d'amélioration de la qualité avec
des actions préventives et correctives, contrôle...). Un paramètre interne qui
influence la performance globale des sociétés. Il faut être capable de produire
un bien ou un service au niveau de qualité requis et constant dans le temps et
aux meilleures conditions économiques. 92
 Enjeux de la qualité de service
Les enjeux stratégiques
La combinaison des deux premiers enjeux place la qualité de service dans un
périmètre stratégique.
L'équipe dirigeante doit décider quel niveau de qualité de service elle veut offrir
à ses clients. Il s'agit donc d'un levier de croissance et de différenciation face à la
concurrence.
Intégrer dans cette dimension les indicateurs de performance des processus.

93
 Causes et conséquences de l’insatisfaction
Causes d’insatisfaction client vis-à-vis du service
L’échec du service, de la relation avec les employés, le prix.
Une étude de S. M. Keaveney a dressé une liste d’incidents ayant conduit les
répondants à s’adresser à la concurrence.
Il existe 3 raisons principales conduisant un client à changer de prestataire :
– la première raison de changement, pour 44 % des répondants, est l’échec du
service de base. Le service ne correspond pas du tout aux attentes du client. Il se
traduit aussi par des oublis, des erreurs de facturation… ;
94
 Causes et conséquences de l’insatisfaction
Causes d’insatisfaction client vis-à-vis du service
– la deuxième raison, citée par 34 % des répondants, a trait à l’échec de la
relation entre le personnel de contact et le client. Le client n’est pas pris en
considération. Le personnel n’est pas réactif, est impoli, incompétent ;
– la troisième raison, évoquée par 30 % des répondants, a trait à des problèmes
de prix. Les niveaux et les augmentations de prix sont jugés anormaux,
décevants par rapport à ceux pratiqués par les concurrents.

95
 Causes et conséquences de l’insatisfaction
Causes d’insatisfaction client vis-à-vis du service
Les autres raisons, sans être négligeables, sont moins importantes :
– le manque de commodité (21 %) concerne la localisation géographique, les
horaires d’ouverture, le temps d’attente lors de rendez-vous ou pour le service ;
– les réactions des employés par rapport à l’échec du service (17 %) ont trait à la
mauvaise volonté, l’insuffisance ou le refus des personnels de répondre
favorablement aux réclamations ;
– le caractère attractif des concurrents (10 %) est relatif à la perception d’un
meilleur service ; 96
 Causes et conséquences de l’insatisfaction
Causes d’insatisfaction client vis-à-vis du service

– les problèmes éthiques (7 %) traduisent la perception de comportements

malhonnêtes, illégaux, immoraux, malsains, dangereux et injustes ;
– les changements subis et non voulus (6 %) correspondent à un changement
global de situation, un déménagement, une fermeture du prestataire.

97
 Causes et conséquences de l’insatisfaction
Conséquences de l’insatisfaction

• Les clients insatisfaits ne se plaignent pas et deviennent infidèles

• Les clients satisfaits ne sont pas nécessairement fidèles
• Les clients communiquent davantage leur insatisfaction que leur satisfaction
(bouche à oreille)
• Les clients insatisfaits sont coûteux pour les organisations (coûts de traitement
des réclamations, valeur du client)
98
 Facteurs influençant la qualité de service

• La qualité du service est un différenciateur clé pour tout client lorsqu'il doit
faire un choix entre différents services.

• Des normes de service élevées créent la satisfaction et la fidélité des clients et

une relation à long terme évolue. Un faible niveau de qualité de service
obligera les clients à rechercher des alternatives.

99
 Facteurs influençant la qualité de service

Par exemple, une entreprise avait annoncé une offre de vente importante selon
laquelle les articles achetés donneraient droit à un client à un cadeau gratuit sous
la forme d'un autre produit.
Mais en visitant le magasin, le client a constaté qu'aucun des produits annoncés
n'était disponible et qu'ils étaient en rupture de stock.
Le client s'est senti trompé puisqu'il s'était présenté au magasin sur la base de
l'annonce de l’offre spéciale.
100
 Facteurs influençant la qualité de service
1. Externe au client
• Le bouche à oreille
• Communication externe
• Facteurs situationnels

2. Interne au client
• Expérience passée
• Besoins personnels 101
 Facteurs influençant la qualité de service
Facteurs externes aux clients influençant la qualité du service
• Bouche à oreille :
Les clients développent des attentes en matière de service en fonction de ce
qu'ils entendent des autres.
Ils apprendront des opinions des autres et développeront leurs attentes vis-à-
vis du point de vente. Si un ami dit à un client que dans un magasin, le
service est ordinaire et que le paiement est lent, le client s'y attendra en
conséquence.

102
 Facteurs influençant la qualité de service
Facteurs externes aux clients influençant la qualité du service
• Communications externes :
Toutes les communications externes du vendeur façonnent la qualité de service
attendue. Si un magasin prétend qu'il remplacera immédiatement tout produit
défectueux sans poser de questions, alors ce sera l'attente du client. Il achètera
des produits avec une telle conviction. Mais si le magasin ne tient pas sa
promesse lorsqu'il souhaite retourner un produit défectueux, il sera déçu et
réduira ses attentes à l'égard du magasin. Toutes les formes de communication,
qu'il s'agisse d'annonces dans les journaux, de communications en magasin,
d'affiches, de courriers, etc., créeront un certain niveau d'attente. 103
 Facteurs influençant la qualité de service
Facteurs externes aux clients influençant la qualité du service
• Facteurs situationnels :
Les attentes en matière de service varient également en fonction de la nature du
magasin visité.
Lorsqu'un client visite un magasin libre-service ou un supermarché, ses attentes
en matière de service peuvent être bien inférieures à celles d'un magasin de haute
couture où il peut s'attendre à un service hautement personnalisé.

104
 Facteurs influençant la qualité de service
Facteurs interne aux clients influençant la qualité du service
• Expérience passée : Si lors de visites précédentes au magasin, les clients ont
trouvé les vendeurs chaleureux et amicaux, il gardera toujours cette impression
et s'attendra au même niveau de chaleur à chaque visite ultérieure.
• Besoins personnels : tout individu a des besoins personnels lorsqu’il visite un
magasin. Ces besoins peuvent être aussi simples que vouloir acheter un produit
et sortir rapidement. Le besoin pourrait également être qu’il souhaite une
attention particulière et soit traité comme un invité spécial. Les besoins varient
d’un individu à l’autre.
105
 Bouche à Communication Facteurs Expérience Besoins
oreille externe situationnels passée personnels

Dimensions de
la qualité de Service attendu
service

Tangibles Qualité de service

Fiabilité perçue

Réactivité
Assurance
Service perçu
Empathie
106
3. La mesure de la qualité de service

 Modèles de la qualité de service

 Mesure de la qualité de service

107
 Modèles de la qualité de service

• Modèle Gronroos

• Modèle des écarts (Gaps model)

• Modèle de la valeur perçue (Perceived Value Model)

• Modèle de la satisfaction client (Customer Satisfaction Model)

• Modèle de Kano

108
 Modèle Gronroos
Ce modèle suggère que la qualité d'un service telle qu'elle est perçue par les
clients a deux dimensions :
• une dimension technique ou de résultat, c'est-à-dire ce que les clients
obtiennent,
• et une dimension fonctionnelle ou liée au processus, c'est-à-dire la façon dont
le processus et la rencontre avec le service (service encounter) sont perçus.

Ces deux éléments ont été qualifiés de « qualité technique » et de « qualité

fonctionnelle ». 109
 Modèle Gronroos
Exemples
• Un client d’un restaurant jugera le service en fonction de sa perception de la
nourriture (ce qui est livré – qualité technique) ainsi que de la manière dont la
nourriture a été servie (qualité fonctionnelle).

• Un patient jugera les services d'un hôpital non seulement sur la base de
l'élément de guérison (qualité technique), mais également sur la base de
l'élément de soins (qualité fonctionnelle).

110
 Modèle Gronroos
• Gronroos suggère que tant que le résultat ou la qualité technique est acceptable,
la dimension du processus, ou la qualité fonctionnelle, peut souvent être plus
critique pour la perception globale de la qualité du client.

• Dans certains cas, la qualité technique ou le résultat peut être difficile à juger
pour les clients et dans de tels cas, les perceptions de la qualité seront basées
dans une large mesure sur la qualité fonctionnelle.

111
 Modèle Gronroos
Limites
• Le processus de perception de la qualité comprend bien plus que les deux
dimensions de la qualité du service. Une bonne qualité perçue est obtenue
lorsque la qualité expérimentée répond ou dépasse les attentes du client, c'est-à-
dire la qualité attendue. Cela signifie que même si la qualité ressentie est
bonne, la qualité totale perçue peut néanmoins être faible si les attentes des
clients sont très élevées ou irréalistes.
• A l’inverse, la qualité globale perçue peut être élevée même si la qualité vécue
n’est pas très bonne, si le client a des attentes très faibles.
112
Modèle Gronroos

113
 Modèle des écarts (Gaps model)
• Selon le modèle des écarts, la qualité perçue du service peut être définie
comme l’étendue de l’écart entre les attentes ou les désirs des clients et leurs
perceptions.

Qualité de service perçue = service perçu – service attendu.

• Le modèle a identifié que les clients prennent en compte cinq dimensions dans
leur évaluation de la qualité du service.
114
 Modèle des écarts (Gaps model)
1. Fiabilité : Capacité à exécuter le service promis de manière fiable et précise
(exemple : les vols partent et arrivent à l'heure prévue).
2. Réactivité : Volonté d'aider les clients et de fournir un service rapide
(exemple : pas d'attente à l'hôpital).
3. Assurance : connaissances et courtoisie des employés et capacité à inspirer
confiance. (exemple : mécaniciens compétents).
4. Empathie : attention attentionnée et individualisée accordée aux clients
(exemple : type de chambre spécifique fourni au client en fonction de son
séjour précédent, reconnaît le nom du client) .
5. Tangibles : Apparition des installations physiques, des équipements, du
personnel et des documents écrits (exemple : sièges et climatisation dans un
cinéma). 115
 Modèle des écarts (Gaps model)
• Parmi ces cinq dimensions, la fiabilité est considérée comme la plus
importante. Il s’agit de l’entreprise qui tient ses promesses. Dans un marché
concurrentiel, il est absolument essentiel qu’une entreprise soit fiable afin de
fidéliser ses clients.

• La dimension de l'assurance est susceptible d'être d'une grande importance dans

le cas de services perçus comme présentant un risque élevé par les clients ou de
services riches en qualités de crédibilité, par ex. services de santé.

116
 Modèle des écarts (Gaps model)
• Les nouveaux clients peuvent accorder une grande importance aux éléments
tangibles pour juger de la qualité du service, en particulier lorsque d'autres
indices ne sont pas disponibles.

• En se concentrant sur l’empathie, un vendeur peut faire en sorte que le client se

sente unique et spécial, tandis que la dimension de réactivité met l’accent sur la
rapidité dans le traitement des demandes, des plaintes ou des problèmes des
clients.

117
 Modèle des écarts (Gaps model)
Le modèle des écarts s'est concentré sur la recherche des lacunes au sein des
entreprises qui entraînent une mauvaise perception de la qualité par les clients.
Les raisons de l’écart entre les perceptions et les attentes des clients (Gap 5 –
Customer Gap) ont été identifiées comme suit :
• Gap 1 : Ne pas savoir ce que les clients attendent
• Gap 2 : Ne pas sélectionner les bonnes conceptions et normes de services
• Gap 3 : Ne pas fournir les normes de service
• Gap 4 : Les performances ne correspondent pas aux promesses
118
 Communication
Besoins personnels Expérience passée
bouche à oreille

Client Service attendu

Gap 5 (Customer gap)
Service perçu

Entreprise Gap 4 Communication

Prestation de service
externe client
Gap 1 Gap 3
Traduction des perceptions
en spécifications de la
qualité de service
Gap 2
Perception des attentes
client 119
 Modèle des écarts (Gaps model)
Gap 1 : Ne pas savoir ce que les clients attendent :
Cet écart est la différence entre les attentes des clients en matière de service et la
compréhension de ces attentes par l'entreprise.
Les dirigeants des entreprises de services ne comprennent pas toujours à l’avance
quelles caractéristiques impliquent une qualité élevée pour le client, quelles
caractéristiques un service doit avoir pour répondre aux besoins du client et quels
niveaux de performances sur ces fonctionnalités sont nécessaires pour fournir un
service de haute qualité.

120
 Modèle des écarts (Gaps model)
Gap 2 : Ne pas sélectionner les bonnes conceptions et normes de services :
Une entreprise peut percevoir correctement les besoins des clients mais peut ne
pas définir de norme de performance spécifiée. Cela peut se produire parce que
la direction estime parfois que les attentes des clients sont déraisonnables ou
irréalistes.
Le fait de tirer également parti d'autres facteurs tels que les contraintes de
ressources, les conditions du marché et/ou l'indifférence de la direction peut
entraîner un écart entre la perception par l'entreprise des attentes du client et les
spécifications réelles établies pour un service.
121
 Modèle des écarts (Gaps model)
Gap 3 : Ne pas fournir les normes de service :
Il s'agit de l'écart entre les spécifications de qualité du service et la prestation
réelle du service. Même s’il existe des normes de service axées sur le client, une
prestation de services de haute qualité n’est pas une certitude.
La principale raison de cet écart est l’implication des êtres humains dans la
prestation des services (le rôle du personnel de contact). La variabilité des
performances des employés rend difficile le maintien d’une qualité standardisée.
L’incapacité à faire correspondre l’offre et la demande, les clients ne remplissant
pas leur rôle et les problèmes avec les intermédiaires de services peuvent
également entraîner la création de cet écart. 122
 Modèle des écarts (Gaps model)
Gap 4 : performances non conformes aux promesses :
Il s'agit essentiellement d'un écart entre ce que vous proposez et votre
communication externe. La publicité dans les médias et autres communications
d'une entreprise peuvent affecter les attentes des clients.
Une entreprise doit donc s’assurer de ne pas promettre plus en matière de
communication qu’elle ne peut le faire en réalité. Promettre plus que ce qui peut
être livré augmentera les attentes initiales mais diminuera la perception de la
qualité lorsque les promesses ne seront pas tenues.

123
 Modèle des écarts (Gaps model)

Afin de combler l’écart entre les perceptions et les attentes des clients (Gap 5),
les Gap 1 à 4 doivent être comblées.

124
 Modèle des écarts (Gaps model)
Gap Causes du Gap Stratégies pour réduire le Gap
Gap 1 • Manque d’orientation vers la recherche en • Communication avec les clients
marketing • Réaliser des études de marché
• Communication ascendante inadéquate • Encourager la communication
• Trop de niveaux de gestion ascendante
Gap 2 • Engagement inadéquat de la direction envers • Engagement de la direction
la qualité du service • Développer les objectifs de qualité de
• Perception d'infaisabilité service
• Absence de définition d’objectifs • Standardisation des tâches
• Absence de normes axées sur le client • Aborder la faisabilité des attentes des
• Contraintes de ressources clients

125
 Modèle des écarts (Gaps model)
Gap Causes du Gap Stratégies pour réduire le Gap
Gap 3 • Lacunes des politiques de ressources • Travail d'équipe, responsabilisation,
humaines clarté des rôles, formation
• Inadéquation de l’offre et de la demande • Synchronisez la demande et la
• Les clients ne remplissent pas leurs rôles capacité
• Communiquer avec les clients
Gap 4 • Trop prometteur • Évitez la propension à faire des
• Gestion inefficace des attentes des clients promesses excessives
• Communication horizontale inadéquate • Augmenter la communication
horizontale
• Gérer les attentes des clients

126
 Modèle de la valeur perçue (Perceived Value
Model)

Le Modèle de la Valeur Perçue se concentre sur la façon dont les clients évaluent
la qualité de service en fonction du rapport entre les avantages perçus et les coûts
perçus.

Ce modèle est crucial pour comprendre comment les clients prennent leurs
décisions d'achat et évaluent leur satisfaction globale.

127
 Modèle de la valeur perçue (Perceived Value
Model)
Composants du Modèle de la Valeur Perçue
Avantages perçus Coûts perçus
• Qualité du Produit/Service : Les • Coût Monétaire : Le prix payé par le client
caractéristiques et les performances du pour le produit ou le service.
produit ou du service. • Coût Temporel : Le temps investi par le client
• Expérience Client : La satisfaction que le pour obtenir le produit ou le service.
client tire de l'interaction avec l'entreprise. • Coût de l'Effort : L'effort physique ou mental
• Service Après-Vente : L'assistance et le requis pour obtenir ou utiliser le produit ou le
support fournis après l'achat. service.
• Marque et Réputation : La perception de la • Coût Psychologique : Le stress ou
marque par le client et la confiance qu'il lui l'inquiétude associés à l'achat ou à l'utilisation
accorde. du produit ou service.
128
Modèle de la valeur perçue (Perceived Value
Model)

129
 Modèle de la valeur perçue (Perceived Value
Model)
Pour maximiser la valeur perçue par les clients, les entreprises doivent se
concentrer sur deux aspects principaux :
Augmenter les avantages perçus Réduire les coûts perçus
• Améliorer la qualité et les performances du • Proposer des prix compétitifs et des
produit ou service. promotions attractives.
• Offrir un service client exceptionnel et • Simplifier le processus d'achat et de service
personnalisé. pour économiser le temps des clients.
• Renforcer la marque et sa réputation par des • Réduire l'effort requis par les clients grâce à
campagnes marketing efficaces et des des interfaces utilisateur intuitives et un
témoignages clients. support efficace.
• Minimiser le stress et l'inquiétude en offrant
des garanties et des politiques de retour
claires et équitables. 130
 Modèle de la satisfaction client (Customer
Satisfaction Model)

Le Modèle de la Satisfaction Client est un cadre théorique utilisé pour

comprendre et mesurer la satisfaction des clients vis-à-vis des produits et
services d'une entreprise.

Ce modèle examine les facteurs qui influencent la satisfaction des clients et

comment ces facteurs se traduisent en perceptions et comportements des clients.

131
Modèle de la satisfaction client (Customer
Satisfaction Model)

Qualité Réclamations
perçue client

Valeur Satisfaction
perçue client

Attentes Fidélisation
client client

132
 Modèle de Kano
Le modèle de Kano divise les caractéristiques des produits en cinq catégories
principales :

1. Attributs de base (Must-be attributes)

2. Attributs de performance (Performance attributes)
3. Attributs attractifs (Attractive attributes)
4. Attributs indifférents (Indifferent attributes)
5. Attributs inverses (Reverse attributes)
133
 Modèle de Kano
1. Attributs de base (Must-be attributes) :
Ce sont des caractéristiques fondamentales que les clients considèrent comme
acquises. Leur absence entraîne une grande insatisfaction, mais leur présence
n'augmente pas significativement la satisfaction.

Exemple : Pour une chambre d'hôtel, la propreté et la sécurité sont des attributs
de base.

134
 Modèle de Kano
2. Attributs de performance (Performance attributes) :
Ce sont des caractéristiques pour lesquelles il existe une relation linéaire entre
leur présence et la satisfaction des clients. Plus ces attributs sont performants,
plus la satisfaction est élevée.

Exemple : Pour un smartphone, la durée de vie de la batterie et la qualité de

l'appareil photo sont des attributs de performance.

135
 Modèle de Kano
3. Attributs attractifs (Attractive attributes) :
Ce sont des caractéristiques qui ne sont pas attendues par les clients, mais qui
génèrent une grande satisfaction lorsqu'elles sont présentes. Leur absence
n'entraîne pas d'insatisfaction.

Exemple : Une fonction de reconnaissance faciale sur un smartphone ou des

services personnalisés dans un hôtel.

136
 Modèle de Kano
4. Attributs indifférents (Indifferent attributes) :
Ce sont des caractéristiques qui n'affectent ni positivement ni négativement la
satisfaction des clients. Leur présence ou absence est généralement indifférente
pour les clients.

Exemple : La couleur des serviettes dans une chambre d'hôtel peut être un
attribut indifférent pour certains clients.

137
 Modèle de Kano
5. Attributs inverses (Reverse attributes) :
Ce sont des caractéristiques dont la présence peut entraîner une insatisfaction
pour certains clients. Par exemple, un excès de fonctionnalités techniques peut
compliquer l'utilisation pour certains utilisateurs.

Exemple : Une interface utilisateur trop complexe sur un logiciel.

138
Absence de la Présence de la
fonction fonction

139
 Modèle de Kano
Le Modèle de Kano est un cadre théorique utilisé pour comprendre la relation
entre la satisfaction des clients et les caractéristiques ou attributs d'un produit ou
service.

Peut être utilisé dans les enquêtes de satisfaction et études de marché en suivant
4 étapes.

140
 Modèle de Kano
1. Identification des Caractéristiques : Recueillir une liste des
caractéristiques possibles du produit ou service à travers des enquêtes, des
groupes de discussion, des retours clients, etc.
2. Formulation des Questions de Kano : Pour chaque caractéristique,
formuler deux types de questions :
• Une question fonctionnelle (positive) : "Comment réagiriez-vous si cette
caractéristique était présente dans le produit ?"
• Une question dysfonctionnelle (négative) : "Comment réagiriez-vous si cette
caractéristique n'était pas présente dans le produit ?" 141
 Modèle de Kano
3. Analyse des Réponses :
Classer chaque caractéristique en fonction des réponses obtenues en utilisant les
catégories de Kano (Attributs de base, Attributs de performance, Attributs
attractifs, Attributs indifférents, Attributs inverses).
4. Priorisation des Améliorations :
Prioriser les caractéristiques à développer ou à améliorer en fonction de leur
impact sur la satisfaction des clients. Les attributs de base doivent être assurés,
les attributs de performance doivent être optimisés, et les attributs attractifs
peuvent être ajoutés pour se différencier. 142
Mesure de la qualité de service
 SERVQUAL
 Le client mystère
 Les sondages
 Les enquêtes In-App
 Le Customer Effort Score (CES)
 Le Customer Satisfaction Score (CSAT)
 Le Social-Media-Monitoring
 Les mesures de service objectives 143
 SERVQUAL
La mesure de qualité de service la plus largement utilisée selon laquelle
l’évaluation par les clients de la qualité de service résulte d’une comparaison des
attentes de service et des performances réelles.
L'échelle SERVQUAL a été publiée pour la première fois en 1988 et a subi de
nombreuses améliorations et révisions depuis lors.

Les cinq dimensions de la qualité des services sont des dimensions générales qui
concernent la plupart des services.
144
 SERVQUAL
Il mesure la qualité de service sur les cinq dimensions de la qualité du service:

Fiabilité, réactivité, assurance, empathie et tangibles.

La fiabilité dépend en grande partie de la question de savoir si le résultat de la

prestation de services a été tel que promis.

Les quatre autres dimensions concernent le processus de prestation de services

ou la manière dont le service a été fourni.
145
 SERVQUAL
Les scores SERVQUAL sont exprimés comme la différence entre les attentes et
les perceptions, c'est-à-dire qu'ils mesurent l'écart entre le service que le client
pense devoir être fourni et ce qu'il pense avoir réellement été fourni.

Les répondants remplissent une série d’échelles qui mesurent leurs attentes sur
cinq dimensions de qualité de service et il leur est ensuite demandé d’enregistrer
leurs perceptions de la performance de cette entreprise sur ces mêmes
dimensions. Lorsque les notes de performance perçues sont inférieures aux
attentes, c'est le signe d'une mauvaise qualité ; l'inverse indique une bonne
qualité. 146
 SERVQUAL
L'instrument SERVQUAL original est composé de 22 énoncés couvrant les cinq
dimensions de la qualité de service
• 4 questions sur les éléments tangibles,
• 5 sur la fiabilité
• 4 sur la réactivité
• 4 sur l'assurance
• 5 sur l'empathie
Soit un ensemble de 22 énoncés couvrant les attentes et un ensemble de 22
déclarations correspondantes couvrant les perceptions.
147
 SERVQUAL
Les déclarations d'attentes et de perceptions comprennent des aspects tels que :

• les équipements, les installations physiques, l'apparence des employés, les

matériaux associés au service comme des brochures ou des déclarations
(tangibles)

• la fourniture du service en temps opportun, l'exécution du service correctement

du premier coup, le respect des promesses, intérêt sincère pour la résolution des
problèmes (fiabilité),

148
 SERVQUAL
• service rapide, volonté d'aider, employés jamais trop occupés pour répondre
aux demandes des clients (réactivité),

• comportement des employés qui inspire confiance, sentiment de sécurité dans

les transactions, employés ayant connaissances pour répondre aux questions
(assurance)

• attention individuelle aux clients, employés comprenant les besoins spécifiques

des clients (empathie).

149
SERVQUAL

• En plus de la section sur les attentes et les perceptions, le SERVQUAL

contenait une « question d'attribution de points » qui est utilisée pour vérifier
l'importance relative des cinq dimensions en demandant aux répondants
d'attribuer un total de 100 points entre les dimensions.

150
 SERVQUAL
L'échelle SERVQUAL peut être utilisée pour :
• Déterminer la qualité du service d’une entreprise selon chacune des cinq
dimensions de la qualité du service.
• Pour connaître l'importance relative des dimensions de la qualité du service
telles que prises en compte par le client.
• Calculer le score SERVQUAL global pondéré, qui prend également en compte
l'importance relative de chaque dimension.
• Pour suivre les attentes et la perception des clients au fil du temps
• Comparer le score SERVQUAL d’une entreprise à ceux de ses concurrents.

151
 Le client mystère

Il s'agit d'une technique populaire utilisée dans les magasins de détail, les hôtels
et les restaurants, mais qui fonctionne également pour tout genre de service
confondu.

Cette stratégie consiste à embaucher un "client infiltré", dont le rôle est de tester
la qualité de votre service incognito.

152
 Les sondages
• Les sondages post-service : demander aux clients d'évaluer le service
immédiatement après qu'il leur a été rendu, en utilisant une échelle allant de 1 à
10, de 1 à 5, …

• Les sondages de suivi : demander aux clients d'évaluer la qualité de service

sur la base d'une enquête par e-mail. Cette enquête présente certains avantages
par rapport à l'évaluation après-vente.
153
 Les enquêtes In-App

Les sondage In-App sont sous forme de questions posées pendant que le visiteur
est sur le site web ou l'application.

Il peut s'agir d'une question - par exemple, "comment évaluez-vous notre

service" - ou de plusieurs.

154
 Le Customer Effort Score (CES)
Le Customer Effort Score (CES) est une mesure utilisée pour évaluer la facilité
avec laquelle les clients peuvent interagir avec une entreprise pour résoudre un
problème, effectuer une transaction ou obtenir un service.

Contrairement à d'autres mesures de satisfaction client qui se concentrent sur le

sentiment général du client, le CES se concentre spécifiquement sur l'effort perçu
par le client dans son expérience avec l'entreprise.
155
 Le Customer Effort Score (CES)
Au lieu de poser la question :

À quel point êtes-vous satisfait de notre service ?

Poser plutôt la question :

Est-ce que cela a-t-il été facile de nous contacter, de compléter l'achat ou
d’obtenir une solution à votre problème ?

156
 Le Customer Satisfaction Score (CSAT)
Le CSAT est un indicateur de performance de la satisfaction client. Il se traduit
par une note donnée par le client suite à son contact avec un agent.

Il s’agit d’un indicateur basique mais toujours pertinent pour évaluer la qualité
perçue. La question est la suivante : “Quel est votre niveau de satisfaction ?”

157
 Le Social-Media-Monitoring
Le social media monitoring, également appelé social listening, désigne la
pratique de suivre et d'analyser les conversations et les mentions sur les médias
sociaux concernant une marque, un produit, une personne ou un sujet spécifique.

C'est une technique essentielle pour comprendre la perception publique,

identifier les tendances émergentes, surveiller la réputation en ligne, et engager
avec le public sur les plateformes sociales.
158
 Le Social-Media-Monitoring
• Surveillance des mentions : Identifier et suivre les mentions de votre marque,
de vos produits ou de sujets spécifiques sur les médias sociaux.

• Analyse des sentiments : Évaluer le ton et le sentiment général associés aux

mentions (positif, négatif, neutre) pour comprendre l'opinion publique.

• Détection des tendances : Identifier les sujets populaires et émergents dans

votre industrie ou domaine d'activité sur les réseaux sociaux.

159
 Le Social-Media-Monitoring
• Gestion de la réputation : Répondre rapidement aux commentaires et aux
préoccupations des clients pour gérer efficacement la réputation en ligne.

• Engagement avec le public : Interagir avec les utilisateurs, répondre aux

questions, et encourager les conversations positives autour de votre marque.

• Benchmarking concurrentiel : Comparer les performances de votre marque

avec celles de vos concurrents en matière de présence et de sentiment sur les
réseaux sociaux.
160
 Les mesures de service objectives
Mesures chiffrées qui fournissent une analyse objective et quantitative du
service.

Le volume par canal . Il permet de suivre le nombre de requêtes par canal.

Combiné à d'autres indicateurs, tels que ceux qui couvrent l'efficacité ou la
satisfaction client, il vous permet de décider des canaux à promouvoir ou à
restreindre.

Le délai de réponse initiale . Ce ratio indique la rapidité avec laquelle un client

reçoit une réponse à sa demande. Cela ne signifie pas que son problème
161 soit
 Les mesures de service objectives
Mesures chiffrées qui fournissent une analyse objective et quantitative du
service.

• Le volume de requêtes par canal.

• Le délai de réponse initiale

• Le temps de réponse

• Le rapport de résolution du premier contact

• Le nombre de réponses par billet

162
 Les mesures de service objectives
• Le nombre de transferts par cas

• Things Gone Wrong (les choses qui ont mal tourné). Le nombre de
réclamations/ défaillances par demande client.

• Le temps d'attente moyen

• L'abandon de la file d'attente

• Le temps de résolution des problèmes

• La durée d'un appel en minutes

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