La gestion des associations

Collection « Sociologie économique »

dirigée par Jean-Louis Laville
avec un comité éditorial composé de
Mark Granovetter, Benoît Lévesque,
Enzo Mingione, Richard Swedberg

Les mutations contemporaines engendrent une reconfiguration des

rapports entre social et économique, qu’il s’agisse des phénomènes
de globalisation ou de passage à une société de services. Ces chan-
gements de grande ampleur posent de nouvelles questions aux
sciences sociales. Ils incitent en particulier à la réactualisation d’une
problématique fondatrice de la sociologie, l’étude des rapports
entre économie et société. S’inscrivant dans cette perspective, la
collection a pour ambition :
– de questionner l’ordre économique et les risques toujours à
l’œuvre de sa naturalisation en s’ouvrant à la pluralité des formes et
des logiques économiques observées empiriquement ;
– d’éclairer des sujets d’actualité à partir des points de vue, des
outils et des théories sociologiques ;
– d’articuler analyses critiques et reconnaissance de pratiques
sociales émergentes notamment dans le champ de l’économie
solidaire, afin d’alimenter les débats publics.

Retrouvez tous les titres parus sur

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Julien Bernet, Philippe Eynaud,
Olivier Maurel,
Corinne Vercher-Chaptal

La gestion
des associations

Préface de Géraldine Schmidt

Les auteurs tiennent à remercier Carine Chemin-Bouzir, Paolo
Cicagna, Nathalie Gourrat, Joseph Haeringer, Olivier Kiehl, Nathalie
Péré-Marzano et Géraldine Schmidt pour leurs apports respectifs,
ainsi que toutes les personnes qui ont bien voulu témoigner lors des
études de cas réalisées pour cet ouvrage.

Conception de la couverture :
Anne Hébert

Version PDF © Éditions érès 2016

ME - ISBN PDF : 978-2-7492-5079-3
Première édition © Éditions érès 2016
33, avenue Marcel-Dassault, 31500 Toulouse
[Link]

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75006 Paris, tél. : 01 44 07 47 70 / Fax : 01 46 34 67 19.
 Table des matières

Préface, Géraldine Schmidt....................................................... 9

Introduction............................................................................... 13
1. Qu’est-ce que la gestion des associations ?............................. 17
En quoi l’association est-elle un objet particulier
pour le gestionnaire ?........................................................ 19
Pourquoi la gestion est-elle incontournable
pour les associations ?...................................................... 29
Bibliographie...................................................................... 38
2. Quand la gestion conduit à affaiblir un projet parental. ......... 43
De la reconnaissance du secteur du handicap
à sa recomposition............................................................ 44
Un projet mis à mal par les outils de gestion.................... 57
La mise à distance du pouvoir parental............................. 80
Synthèse et réflexions sur une trajectoire........................ 89
Glossaire............................................................................ 92
Bibliographie...................................................................... 93
Annexe.............................................................................. 95
3. Quand les états-majors prétendent maîtriser une fusion.......... 99
L’action humanitaire : entre urgence et développement.. 100
Un projet de fusion imaginé « gagnant-gagnant »............ 110
Une fusion d’états-majors................................................. 121
L’identité et le vécu des acteurs associatifs négligés....... 126
Quand l’action de terrain recrée de la cohérence............. 132
 Synthèse et réflexions sur une trajectoire........................ 137
Glossaire............................................................................ 138
Bibliographie...................................................................... 139
Annexe.............................................................................. 140
4. Le projet d’un collectif éclipsé par les outils.......................... 143
L’émergence de nouvelles formes
de contestation sociale...................................................... 145
Une montée en puissance des outils de gestion.............. 156
Les limites d’un pilotage par les instruments................... 171
Synthèse et réflexions sur une trajectoire........................ 175
Glossaire............................................................................ 177
Bibliographie...................................................................... 177
Annexe.............................................................................. 179
5. Ne pas perdre l’association gestion faisant.............................. 181
Dépasser une vision formelle de la gestion...................... 182
Mettre en œuvre une gestion plurielle.............................. 185
Quelques écueils à éviter.................................................. 193
Bibliographie...................................................................... 198
Plaidoyer pour une autre gestion................................................ 201
Valoriser l’utilité sociale par l’ouverture à l’espace public. 202
S’inscrire dans un projet d’innovation sociale................... 203
Participer à une gouvernance démocratique..................... 205
Pour ne pas conclure......................................................... 207
Bibliographie...................................................................... 212
Présentation des auteurs. ........................................................... 215
À la mémoire de François Rousseau
 Préface

La loi sur l’économie sociale et solidaire (ess), adoptée récem-

ment en France (loi du 31 juillet 2014), marque la volonté de recon-
naissance et d’institutionnalisation de ce mode de développement
d’activités économiques. Elle dessine également les contours de
« bonnes pratiques » caractérisant les organisations de ce champ,
notamment en termes de gouvernance démocratique, de concer-
tation dans l’élaboration de la stratégie, de territorialisation de
l’activité économique et des emplois, d’« exemplarité sociale », de
lien avec les usagers, de la réponse aux besoins non couverts des
populations, de diversité, de lutte contre les discriminations, d’éga-
lité professionnelle et de présence des femmes dans les instances
dirigeantes élues1. L’énoncé de ces « bonnes pratiques » est
révélateur de l’ambiguïté et des débats qui traversent ce champ de
l’ess, partagé entre des visions parfois idéalistes et des conceptions
critiques, voire cyniques2.
Les associations sont l’une des catégories d’organisations
de l’économie sociale et solidaire, aux côtés des mutuelles, des
coopératives et des fondations. On en dénombre environ 1,3 million
en France, qui emploient pas moins de 1,8 million de salariés, et
regroupent 16 millions de bénévoles3. Au-delà des chiffres, les

1. Article 3 de la Loi n° 2014-856 du 31 juillet 2014 relative à l’économie sociale et

solidaire : [Link]
2. Débat que relayent notamment Matthieu Hély et Pascale Moulévrier dans leur
ouvrage L’économie sociale et solidaire : de l’utopie aux pratiques, Paris, La Dispute,
2014.
3. Voir les enquêtes régulièrement menées par Édith Archambault ou Viviane Tcher-
nonog. Par exemple, Repères sur les associations en France, cnrs - université Paris-1
Panthéon-Sorbonne, mars 2012.
10 La gestion des associations

enquêtes soulignent la diversité des situations et l’hétérogénéité des

organisations, en particulier selon leur taille, leur secteur d’activités
ou leur objet, mais aussi leurs sources et leurs modes de finan-
cement, le ratio salariés/bénévoles, leurs relations avec le secteur
marchand et le secteur public, etc. Cette tension entre unité et diver-
sité du fait associatif rend délicate toute réflexion à vocation univer-
selle sur « les associations ». Elle renvoie également à deux manières
de comprendre le fait associatif : en soi, à travers sa singularité – au
risque de l’isoler artificiellement du reste du monde économique et
politique –, ou plutôt en le comparant systématiquement à d’autres
formes organisationnelles comme l’entreprise marchande ou l’admi-
nistration publique – au risque de poser implicitement la vision entre-
preneuriale comme le modèle de référence4.
Ainsi, rapprocher les deux termes « gestion » et « associa-
tion », comme le propose cet ouvrage, paraît d’emblée pertinent,
stimulant et ambitieux à la fois. Il repose sur le constat selon lequel
les sciences de gestion ont une vision centrée sur l’entreprise et
ont de ce fait du mal à « voir » ou à « penser » l’association. Une
définition de la gestion des associations s’avère alors nécessaire et
suppose de penser de nouvelles clés d’entrée. Ce faisant, la gestion
des associations ne peut guère être conçue comme une simple
extension de la gestion de l’entreprise à un autre terrain, car elle est
porteuse d’une dimension fondamentalement critique.
Les sciences de gestion sont, depuis leur origine, centrées
sur la vision entrepreneuriale des organisations, ayant grandi dans
la lignée de l’économie orthodoxe. Leur objet premier est l’entre-
prise marchande, même si se développe en parallèle un champ de
recherche sur le management public, dont un pan entier s’intéresse
d’ailleurs avant tout aux questions relatives au New public manage-
ment (npm) et aux difficultés « d’exportation » de la gestion d’entre-
prise vers l’espace public. Alors que les sociologues ont investi ce
champ depuis plusieurs décennies, ce n’est que très récemment
que la recherche française en sciences de gestion a commencé
à s’interroger au terrain des associations. À ce titre, cet ouvrage
est particulièrement intéressant : il permet d’ouvrir un espace de
réflexion plus que nécessaire dans le cadre des grandes évolutions
réglementaires et institutionnelles que connaît actuellement le
champ associatif français ; il permet également de proposer des

4. Voir par exemple le numéro spécial de la revue Entreprises et histoire, n° 56, 2009,
coordonné par Marie-Emmanuelle Chessel et Sandrine Nicourd.
Préface 11

pistes d’action que les décideurs et les acteurs du monde associatif

ne manqueront pas de mobiliser.
Deux principes guident ce livre et en font l’originalité. Tout
d’abord, les auteurs posent une hypothèse forte : si la forme asso-
ciative présente des caractéristiques propres qui la distinguent
des autres organisations, alors sa démarche de gestion ne peut
se confondre avec celle des autres organisations. Ils refusent ainsi
l’idée qu’il faudrait chercher à retrouver à tout prix, au sein des
associations, une vision entrepreneuriale classique telle qu’elle est
observée et pratiquée dans les entreprises. Ensuite, les auteurs ne
cherchent pas à opposer des pratiques gestionnaires qui seraient
jugées artisanales ou profanes à d’autres formes plus abouties qui
se rapprocheraient de ce qui se fait en entreprise. Ils considèrent
plutôt que la gestion peut avoir plusieurs façons de s’exprimer au
sein des associations et qu’un débat pertinent ne peut avoir lieu sur
ces différentes formes sans adopter un horizon de long terme, sans
analyser les trajectoires associatives en cours ou sans comprendre
l’histoire des associations.
Pour cela, les auteurs distinguent trois clés d’entrée dans la
gestion des associations :
– l’organisation, concept bien connu des sciences de gestion, qui
permet aux auteurs de s’appuyer sur les théories de l’organisation
pour explorer la structure des associations ;
– le projet, concept qui permet ici d’approcher la dimension institu-
tionnelle des associations. Pour étayer leur propos, les auteurs s’ap-
puient sur le travail de sociologues comme Renaud Sainsaulieu et
Jean-Louis Laville, pour montrer comment le projet associatif peut
(ou parfois ne peut pas) dialoguer avec le champ organisationnel ;
– l’action, troisième clé retenue, à propos de laquelle les auteurs
montrent que la nature particulière de l’action associative (impli-
quant sur le terrain des bénévoles, des volontaires, des militants)
oblige à repenser les rapports entre le projet et l’organisation, et
peut faire à terme évoluer tout à la fois le projet ou son organi-
sation. Les trois clés d’entrée – organisation projet et action – se
complètent et s’enrichissent mutuellement, et les interactions qui
les lient constituent dans cet ouvrage un cadre d’analyse structurant
des pratiques associatives.
Finalement, les auteurs nous invitent, avec ces trois clés d’en-
trée, à étendre le champ des théories de l’organisation à des ques-
tions relevant d’autres disciplines comme l’espace public, l’utilité
sociale, la légitimité, l’engagement, le don, la démocratie. Le livre
12 La gestion des associations

n’en est pas pour autant dogmatique. Sa force est en effet d’être
basé sur trois études de cas ancrées dans la réalité du terrain. Trois
analyses riches et détaillées portant sur des secteurs différents
nous montrent les limites d’une gestion classique telle qu’héritée
de la gestion d’entreprise, et dessinent des voies d’innovations
managériales.
L’ouvrage a avant tout pour objet de dresser un constat et
d’ouvrir un débat sur et autour de la gestion des associations. Il
dessine des perspectives intéressantes en lien avec les réflexions
développées par des auteurs comme Polanyi, Ostrom, Habermas,
Dewey, Follett ou Guerreiro Ramos. Avec un objet associatif d’un
troisième type (ni administration publique, ni entreprise marchande,
mais partageant nécessairement des liens avec celles-ci), les
auteurs plaident pour la reconnaissance d’un domaine de gestion à
part entière : la gestion des associations. Ils en appellent aussi à une
analyse critique en sciences de gestion dans la lignée de réflexions
lancées par les économistes hétérodoxes, mais aussi en sciences
de gestion au sein du courant des Critical Management Studies. Les
questions posées par les auteurs vont au-delà de l’objet associatif
qu’ils ont choisi et renvoient incidemment au périmètre de l’éco-
nomie sociale et solidaire, c’est-à-dire à une autre façon d’entre-
prendre. Le débat mérite d’être ouvert, et l’invitation faite dans cet
ouvrage est attractive. Gageons qu’elle contribue à développer les
recherches en sciences de gestion, tant théoriques qu’empiriques,
sur ce terrain aussi passionnant que complexe que représentent les
associations.

Géraldine Schmidt
Professeur à l’Institut d’administration des entreprises de Paris,
directeur de la recherche, responsable scientifique de la chaire
Mutations, anticipations, innovations.
Université Panthéon-Sorbonne
 Introduction

Dans le cadre d’une intervention médicale ciblée sur le sida,

les médecins d’une ong rencontrent des personnes séropositives
souffrant de tuberculose multirésistante, pathologie qui n’entre pas
dans les objectifs pour lesquels ils ont été missionnés. Doivent-ils
continuer le programme sur ses objectifs initiaux pour lesquels ils
ont reçu des fonds, ou bien reconsidérer leur action, documenter
les cas nouveaux et permettre ainsi leur prise en charge de manière
adaptée ?
Une association doit mettre en place une évaluation interne
avec un comité de pilotage. Le comité de direction décide de s’en
charger car il se sent le mieux placé pour vérifier que les objectifs de
l’association sont atteints. Dans cette configuration, est-il possible
que tous les points de vue, les demandes et les besoins des acteurs
puissent s’exprimer et être entendus ?
Face à la difficulté parfois d’atteindre le quorum requis en
assemblée générale ou bien en conseil d’administration, certains
acteurs associatifs proposent de l’abaisser en modifiant les statuts.
Cette solution peut sembler efficiente à court terme pour faciliter
la prise de décision, mais cela n’occulte-t-il pas une partie du débat
démocratique ?
Ces scènes de vie associative montrent que des décisions
quotidiennes de gestion peuvent être plus complexes qu’il n’y paraît
et avoir des conséquences à long terme. Les acteurs associatifs,
souvent pris par le temps, ont parfois des difficultés à s’extraire
des pressions diverses qu’ils subissent, qu’elles soient liées à des
aspects réglementaires, à la restriction des fonds, à des exigences de
qualité de la part des financeurs ou des publics visés… Dans un souci
d’efficacité immédiate, ils peuvent être tentés d’aller ­chercher des
outils de gestion déjà existants auprès des entreprises du secteur
14 La gestion des associations

marchand. Ce faisant, ils encourent le risque de faire du copié-collé et

de ne pas s’interroger sur ce qui fait la spécificité de leur quotidien :
or n’est-ce pas ce diagnostic des dimensions propres de l’association
et des enjeux associés qui permettra de construire des réponses
appropriées au contexte et à la pluralité des enjeux ?
Cet ouvrage propose un espace de réflexion et une grille de
lecture pour identifier et analyser les dimensions en tension au
cours d’une trajectoire associative, et proposer des repères et des
orientations pour sa gestion. À cette fin, quelques idées-forces nous
ont guidés dans notre réflexion. Nous les exposons en introduction
parce qu’elles sont une aide pour comprendre notre démarche de
recherche et ses présupposés :
– une association doit être (re)pensée par elle-même et pour elle-
même. Il est nécessaire de se détacher des prescriptions et des
injonctions du secteur marchand et du management public pour
réfléchir et décider par soi-même ;
– la gestion est à analyser de manière ouverte, dans une approche
pluridisciplinaire. Elle ne se limite pas à une collection de savoirs et
d’outils techniques mais se pense aussi comme un construit social
et politique. La gestion peut alors être mise au service d’un projet
politique, d’une réflexion critique sur l’action collective et sur la
notion de résultat ;
– la diversité et la complexité sont des richesses constitutives de ce
qu’est et de ce que fait une association. Simplifier et uniformiser au
prétexte d’efficacité peut compromettre la quête de sens ;
– lors de la formulation de choix de gestion, il est important d’être
attentif à ce que l’on peut gagner et à ce que l’on peut perdre. Les
équilibres associatifs sont fragiles et doivent être réfléchis pour que
ces choix ne viennent pas les compromettre ;
– les montages institutionnels, les techniques et les outils mis en
œuvre ne sont jamais neutres : ils sont porteurs de représentations
et d’idéologies. Dès lors, ils ne peuvent pas être justifiés au seul
motif qu’ils seraient efficaces. Dans toute organisation humaine, il
est utile de savoir « perdre » du temps pour permettre aux indivi-
dus et au collectif de se positionner et de construire le sens de leur
action : d’où l’importance des temps de maturation, d’appropriation,
de tâtonnement et de doute, d’analyse de pratiques, de débats
contradictoires, de transmission, d’apprentissage… En effet, le
chemin emprunté fait partie du but à atteindre.
Concrètement, les exemples que nous avons évoqués plus
haut mobilisent trois pôles ou dimensions constitutives de l’associa-
Introduction 15

tion : le projet, l’organisation et l’action. Leurs logiques cohabitent,

s’articulent, entrent en tension, se complètent ou s’opposent. Selon
nous, il est primordial de pouvoir identifier les logiques de ces trois
pôles, les analyser, et guider la prise de décision en bénéficiant
de cet éclairage tridimensionnel. Ainsi, les médecins de l’ong sont
engagés par un programme spécifique de lutte contre le sida dont la
traduction opérationnelle limite le projet médical de l’association. Au
lieu de soigner des personnes dans leur globalité, les voilà en train
de traiter des pathologies de façon pointue et efficace, mais cloison-
née. L’ong peut décider de modifier sa logique opérationnelle ou de
la poursuivre : quoi qu’il en soit, une contradiction entre le projet et
l’action se joue, mérite d’être explicitée, suppose d’être assumée.
Dans le même ordre d’idées, réunir des gens pour construire un
système d’évaluation n’est pas qu’une question de disponibilité
ou de compétences techniques : cela crée des tensions entre les
contraintes de gestion portées par l’organisation (répondre à la
demande d’information, voire au contrôle des bailleurs de fonds) et
le sens même de l’action (qu’est-ce qui est évalué ou devrait l’être ?
Au nom de quoi et à quelle aune ?). Enfin, modifier le quorum est
certes une question statutaire fondamentale pour l’organisation
(pour disposer d’instances qui fonctionnent réellement), mais cela
interroge l’essence même du projet collectif (quels sont les rôles
des instances dirigeantes élues ? Qu’est-ce qui détermine leur
représentativité et la qualité de leurs décisions ?).
Afin d’élargir les perspectives d’action et les marges de
manœuvre des différents acteurs, cet ouvrage entend éclairer la multi-
dimensionnalité des associations, qui participe de leur complexité et
de leur richesse. Nous pensons que les trois dimensions évoquées
(le projet, l’organisation et l’action) sont constitutives de l’association
et qu’aucune d’elles ne doit ni prévaloir a priori, ni être omise de l’ana-
lyse. Cette perspective multidimensionnelle implique de concevoir
une approche de la gestion capable de dépasser les pratiques tradi-
tionnelles du secteur marchand. Or, les travaux précurseurs de Laville
et Sainsaulieu1 ont montré que la gestion dans le secteur associatif
se focalise majoritairement sur la dimension organisationnelle et ne
permet pas de penser l’articulation avec le projet. Nous qualifierons
cette approche de gestion « formelle ».

1. J.-L. Laville et R. Sainsaulieu, L’association : sociologie et économie, Paris, Pluriel,

2013 (réédition de J.-L. Laville et R. Sainsaulieu, Sociologie de l’association, Paris,
Desclée de Brouwer, 1997).
16 La gestion des associations

Pointer les limites de la gestion formelle et identifier des pistes

pour la mise en œuvre d’une gestion « plurielle » permet aux acteurs
associatifs de reconnaître et d’expliciter les processus d’interaction
des différentes dimensions constitutives de l’association, tout en
tenant compte des influences du contexte dans lequel ils se situent.
L’objectif est de stimuler une éthique de discussion pour effectuer
des choix souvent difficiles, empreints de risques, de doutes et
d’émotions. Mais n’est-ce pas par le débat que pourra réellement
s’exercer la responsabilité, tant individuelle que collective ? Dès
lors, l’individualisme méthodologique d’une économie réduite aux
seuls mécanismes de marché ne saurait être une grille d’analyse
pertinente. C’est dans une économie plurielle, c’est-à-dire ouverte
à la pluralité des regards et des finalités, qu’il nous faut puiser pour
analyser le fait associatif et les trajectoires des associations. Et
c’est vers une gestion tout aussi plurielle que nous souhaitons nous
orienter, afin de dépasser une approche managérialiste2 qui diffuse
« un système de description, d’explication et d’interprétation du
monde à partir des catégories de la gestion3 ».
L’ouvrage commence sur la question « Qu’est-ce que la
gestion des associations ? », pour voir en quoi l’étude du fait asso-
ciatif par les sciences de gestion suppose une nouvelle grille de
lecture. Viennent ensuite trois chapitres consacrés à des études
de cas qui illustrent et soulignent les limites d’une approche de
gestion formelle. Ces situations concrètes montrent pourquoi
des ouvertures conceptuelles sont nécessaires, et combien les
acteurs associatifs ont besoin d’outils inspirés d’une gestion qui ne
tourne pas le dos à la société. Le chapitre 5 propose une analyse
transversale des trois cas étudiés, et il met en débat le concept
de gestion, plaidant pour une « autre » gestion des associations.
L’ouvrage se conclut sur le besoin de nouvelles perspectives (tout
à la fois théoriques et pratiques) pour aider les associations à
redéfinir leur gestion. Ce livre a pour ambition de promouvoir une
gestion plurielle, c’est-à-dire une gestion intégrant dans son cadre
d’analyse l’importance du projet associatif, les particularités de
son organisation et l’originalité de son action.

2. J.-F. Chanlat, Sciences sociales et management : plaidoyer pour une anthropolo-

gie générale, Laval et Paris, Presses de l’université de Laval et Éditions Eska, 1998,
p. 20.
3. Chanlat, cité p. 115, dans P. Avare et S. Sponem, « Le managérialisme et les
associations », dans C. Hoarau et J.-L. Laville (sous la direction de), La gouvernance
des associations : économie, sociologie, gestion, Toulouse, érès, 2008, p. 113-129.
 1
Qu’est-ce que la gestion
des associations ?

Si l’on met de côté les guides pratiques, force est de consta-

ter la relative maigreur de la littérature française sur la gestion des
associations. En outre, les auteurs ont souvent la tentation de
n’aborder l’identité associative que dans une opposition artificielle
à l’entreprise marchande1. Dans ce paysage éditorial, l’ouvrage
de Laville et Glémain est le premier à se distinguer par sa volonté
d’explorer la complexité des situations en refusant tant « l’idéalisa-
tion que la mise en accusation de la gestion2 ». Cette ligne direc-
trice nous semble utile car elle peut prévenir deux représentations
caricaturales :
– dans la première, les associations sont considérées comme une
forme d’organisation de type inférieur. Face à un professionna-
lisme dont elles ne maîtriseraient pas toutes les dimensions, elles
auraient à monter en compétence pour acquérir des techniques
jugées indispensables. Afin de faire de la gestion un gage de fiabi-
lité et de pérennité, les associations seraient ainsi enjointes de

1. Des publications semblent échapper à cette approche ; citons notamment :

E. Bayle et J.-C. Dupuy (sous la direction de), Management des entreprises de
l’ese. Identités plurielles et spécificités, Bruxelles, De Boeck, coll. « Mémoires et
recherches », 2012 ; P. Codello-Guijarro, Professionnalisation dans le monde asso-
ciatif : comment donner une place à toutes les parties prenantes de l’association ?,
Paris, Éditions universitaires européennes (eue), 2012.
2. J.-L. Laville et P. Glémain (sous la direction de), L’économie sociale et solidaire aux
prises avec la gestion, Paris, Desclée de Brouwer, 2009, p. 457.
18 La gestion des associations

développer leur réflexion et leurs pratiques, notamment en matière

d’évaluation financière, de rigueur administrative, de transparence3 ;
– dans la deuxième, les associations sont supposées ne pas se
« compromettre » en s’occupant de gestion. Face à un ordre
gestionnaire mal perçu, tout ce qui relèverait de la procédure, de
la formalisation et de la normalisation, serait d’emblée suspect,
voire dangereux. En quelque sorte, la gestion serait ici le « cheval
de Troie » du monde marchand, et son expansion signifierait la fin
du social4 ou impliquerait un risque de dérive du projet associatif5.
Comme l’ont montré Laville et Sainsaulieu6, il est indispen-
sable de dépasser cette vision dichotomique et d’envisager la
gestion des associations dans le cadre d’une pensée en soi. Or,
historiquement, la gestion s’est construite sur l’étude et l’analyse
des organisations du secteur marchand. La rationalité économique,
ancrée sur les mécanismes de marché, a fondé sa légitimité. Ce
modèle d’analyse a ensuite été étendu aux organisations publiques
au travers du modèle du new public management7. Cette transpo-
sition semble se poursuivre à présent dans le secteur associatif au
nom de sa « professionnalisation ».
À l’instar d’autres observateurs et analystes, on peut cepen-
dant douter que l’approche formelle de la gestion soit une clé
d’entrée pertinente pour appréhender la gestion des associations.

3. Les ambitions portées par des groupements associatifs comme le Comité de la

Charte (éthique, responsabilité, engagement désintéressé, transparence financière,
exigence, etc.) font de la rigueur de gestion une condition sine qua non d’une répu-
tation associative durable. Voir [Link].
4. M. Chauvière, Trop de gestion tue le social, Paris, La Découverte, 2007.
5. H. Anheier et W. Seibel (sous la direction de), The Third Sector : Comparative
Studies of Nonprofit Organizations, Berlin/New York, Walter de Gruyter, 1990.
6. J.-L. Laville et R. Sainsaulieu, L’association : sociologie et économie, Paris,
Pluriel, 2013 (réédition de J.-L. Laville et R. Sainsaulieu, Sociologie de l’association,
Paris, Desclée de Brouwer, 1997).
7. Le new public management (ou nouvelle gestion publique) est apparu dans les
années 1970. Son principe est de chercher à tirer partie des méthodes de gestion
développées dans les entreprises privées pour les exporter dans le cadre de la
gestion publique. Cette nouvelle gestion publique a eu pour conséquence l’instau-
ration de quasi-marchés, la mise en concurrence des acteurs publics et privés, la
fixation d’objectifs au sein des administrations, l’élaboration d’indicateurs en lien
avec des contrats de prestation. Cela a bouleversé profondément les modes d’orga-
nisation du secteur public et a été critiqué pour ses effets pervers. Il est vrai que,
contrairement à ce qui était annoncé par ses promoteurs, la prestation des pouvoirs
publics en a souvent été dégradée.
Qu’est-ce que la gestion des associations ? 19

Nous plaidons au contraire pour une gestion (re)pensée à partir des

spécificités du fait associatif. Plusieurs raisons nous y invitent :
– la transposition des pratiques et des outils de gestion traditionnels
peut constituer un danger pour les associations : en effet, leur tech-
nicité et leur normativité peuvent heurter la culture, voire le projet
collectif. Les outils de gestion sont réducteurs par leur propension
soit à ignorer l’environnement, soit à le réduire à quelques variables.
Ce chapitre conceptuel et les études de cas qui suivent s’inscrivent
dans une approche contextualisée de la gestion. Nous nous inté-
resserons aux enjeux et aux facteurs qui l’influencent dans le tiers
secteur, en considérant que la pertinence des choix techniques
résulte de ces éléments de contexte ;
– avant même de s’inscrire dans l’ordre économique, les associa-
tions possèdent une dimension institutionnelle qui les inscrit dans
l’ordre politique8 : ce qu’est une association (un groupe d’individus
ayant décidé de se rassembler d’une part, les valeurs du vivre-
ensemble autour desquelles se retrouvent ces « associés » d’autre
part) offre des dimensions et des interactions bien plus complexes
que le pacte d’investissement financier noué entre des action-
naires. Et ce qu’elle fait (son action dans et sur la société) nécessite
de s’interroger autant sur le pourquoi (la production de sens) que
sur le comment (les moyens). La dimension institutionnelle de l’as-
sociation la confronte donc à la notion de légitimité qui conditionne
son émergence et sa pérennité9.

En quoi l’association est-elle un objet particulier

pour le gestionnaire ?

Envisager l’économie sous le seul angle du marché conduit

à associer la gestion des associations à des formes voisines de
celles observées dans le secteur marchand. Elle se déploie alors
selon une relation de services où le bénéficiaire est perçu comme
un client, à l’image du management d’une entreprise commerciale.
Ce mimétisme est souvent justifié sous couvert d’une technique
de gestion qui serait neutre. Mais cette hypothèse de neutralité est
critiquable. Tout d’abord, les travaux de Michel Berry sur la tech-

8. Dans l’esprit de la « politeia » platonicienne (πολιτεία), l’ordre politique s’appuie

sur l’institution de la citoyenneté et concerne la relation des membres du corps social
(la société), entre eux et dans leur rapport aux pouvoirs publics.
9. J.-L. Laville et R. Sainsaulieu, op. cit.
20 La gestion des associations

nologie invisible ont montré combien les outils de gestion peuvent

contraindre la décision et l’action10. D’autre part, le recours à des
outils importés du monde marchand peut conduire au « sophisme
économiste » dénoncé par Karl Polanyi et qui réduit abusivement
l’économie dans son ensemble à une économie formelle (c’est-à-
dire à un jeu d’offres et de demandes sur des marchés). En histo-
ricisant l’apparition du marché, Karl Polanyi a permis de repenser
l’économie à partir des conditions de subsistance de l’être humain11.
Cette économie nommée « substantive » comprend des logiques
d’échange mais aussi des logiques de réciprocité et de redistribu-
tion. À côté des mécanismes des marchés, l’économie intègre donc
d’autres éléments comme le don, la solidarité et le bénévolat. On
dessine ainsi les contours d’une économie plurielle où l’opposition
classique entre État et marché est dépassée par la présence d’ins-
titutions non marchandes et d’acteurs de la société civile.
L’analyse économique critique montre qu’en marchandisant
tour à tour le travail, la monnaie et la nature12, le capitalisme s’est
autonomisé de la société, rendant ainsi impossible toute réflexion
économique pertinente sur le rapport de l’homme à son environne-
ment social et naturel13. Cette approche est prolongée dans le cadre
des sciences de gestion par des auteurs sud-américains autour
du concept de gestion « sociale14 ». Cette dernière a pour ambi-
tion de placer l’homme au cœur de sa réflexion en intégrant dans
son analyse les dimensions culturelles, écologiques et politiques.
Alberto Ramos Guerreiro plaide ainsi pour un nouveau paradigme
qu’il nomme « para-économie » afin de libérer les questions d’orga-
nisation de la seule grille de lecture économique de marché15. Dit
autrement, l’association ne saurait être réduite à la seule dimension
d’agent économique.

10. M. Berry, Une technologie invisible ? L’impact des instruments de gestion sur
l’évolution des systèmes humains, Centre de recherche en gestion de l’École poly-
technique, 1983.
11. K. Polanyi, La subsistance de l’homme : la place de l’économie dans l’histoire et
la société, Paris, Flammarion, 2011.
12. M. Burawoy, « La sociologie publique face au marché », dans I. Hillenkampf et
J.-L. Laville (sous la direction de), Socioéconomie et démocratie. L’actualité de Karl
Polanyi, Toulouse, érès, 2013, p. 89-104.
13. M. Granovetter, Sociologie économique, Paris, Le Seuil, 2008.
14. Voir G. Carvalho de França Filho, « La gestion sociale », dans J.-L. Laville (sous la
direction de), Dictionnaire de l’autre économie, Paris, Gallimard, 2006.
15. A. Ramos Guerreiro, A nova ciência das organizações – Uma reconceituação da
riqueza das nações, São Paulo, fgv, 1981.
forgés par et pour la confrontation spécifique au monde des
organisations. Pourtant, pour exercer dans ce champ, que ce
soit à titre de chercheur ou comme consultant, le sociologue
ne peut se contenter de mobiliser le seul corpus théorique
de sa discipline. Défaire ses cadres habituels, la soumettre à
des impulsions multiples en provenance de tous les horizons
des sciences sociales sont autant de directions que suggère
l’auteur.

Cyrille Ferraton
Associations et coopératives
Une autre histoire économique
Les associations et coopératives prennent aujourd’hui une
importance grandissante dans l’économie. Cet ouvrage
éclaire cette actualité par une mise en perspective historique
à la fois approfondie et accessible. En rendant compte des
idées d’association et de coopération en France au xixe siècle
et au début du xxe siècle, l’auteur s’attache à mettre en
évidence les enseignements que peut en retirer l’économie
solidaire. Il vise à devenir un ouvrage de référence sur le sujet.

Laurent Gardin
Les initiatives solidaires
La réciprocité face au marché et à l’État
Alors que la poursuite de l’intérêt individuel, avec l’extension
du marché et la globalisation d’une économie basée sur la ren-
tabilisation maximale du capital, apparaît comme l’horizon in-
dépassable de nos sociétés, le foisonnement d’initiatives éco-
nomiques solidaires (commerce équitable, finances solidaires,
crèches parentales, régies de quartier…) donne une base em-
pirique pour de nouveaux questionnements sur l’économie.
Cet ouvrage présente l’originalité d’offrir à la fois une approche
concrète des initiatives solidaires et de nourrir la réflexion théo-
rique sur leurs rapports avec l’État et le marché.

Christian Arnsperger
L’économie, c’est nous
Pour un savoir citoyen
Ni pamphlet gratuit, ni apologie corporatiste, l’ouvrage pro-
pose une critique directe mais équilibrée de la science éco-
nomique actuelle. Il analyse les rôles qu’elle occupe effecti-
vement dans la société d’aujourd’hui, mais aussi ceux que
nous tous, en tant que citoyens d’une société libre et démo-
cratique, nous aimerions lui voir jouer. Une invitation au débat
citoyen.

Sous la direction de Jean-Louis Laville,

Jean-Philippe Magnen,
Genauto Carvalho de França Filho, Alzira Medeiros
Action publique et économie solidaire
Une perspective internationale
L’économie n’est pas forcément contre la société, et la poli-
tique peut retrouver une capacité d’intervention pour amélio-
rer les conditions de vie sur les territoires. C’est du moins l’es-
poir que redonnent les politiques examinées dans ce livre dont
l’ambition est de fournir un outil de référence rendant compte
de l’histoire – en train de s’écrire – du mouvement de l’écono-
mie solidaire et de ses rapports évolutifs à l’action publique.
Le livre rassemble des chercheurs et des hommes politiques
en France et au Brésil.

Sous la direction de Matthieu de Nanteuil-Miribel,

Assaâd El Akremi
La société flexible
Travail, emploi, organisation en débat
Alors que le thème de la flexibilité du travail hante l’actualité
sociale depuis une quinzaine d’années, avec sa cohorte de
stéréotypes et d’incompréhensions, ce livre entend faire le
point sur un sujet controversé. Ouvrage de référence présen-
tant une synthèse, accessible et complète, réalisée par des
chercheurs de toutes disciplines (philosophes, gestionnaires,
sociologues, juristes et psychologues), il est une véritable in-
vitation à la confrontation d’idées et au débat démocratique.

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