Département Génie Industriel

Étude stratégique du groupe HPIC -

CIM Santé

Réalisé par :
- Khada Wissal
- Oubana Oumayma
- Rahioui Majdouline
- Nourdinne Youssef

Année Universitaire : 2024 / 2025

Table des matières
1 Introduction 3

2 Analyse SWOT 3
2.1 Forces (S) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.2 Faiblesses (W) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.3 Opportunités (O) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.4 Menaces (T) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.5 Schéma résumé de l’analyse SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

3 Analyse PESTEL 4
3.1 Politique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.2 Économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.3 Socioculturel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3.4 Technologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.5 Environnemental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.6 Légal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

4 Analyse des 5 Forces de Porter 5

4.1 Menace des Nouveaux Entrants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
4.2 Pouvoir des Fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
4.3 Pouvoir des Clients (Patients) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
4.4 Menace des Substituts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
4.5 Rivalité entre Concurrents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

5 Recommandations Stratégiques 6
5.1 Mettre en place un service qualité indépendant . . . . . . . . . . . . . . . 6
5.2 Former le personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
5.3 Réparer l’image publique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
5.4 Créer un comité d’éthique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
5.5 Digitaliser les relations avec les patients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
5.6 Mieux différencier l’offre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

6 Solutions Efficaces pour HPIC - CIM Santé 6

6.1 Renforcer l’éthique médicale et la qualité des soins . . . . . . . . . . . . . 6
6.2 Améliorer la transparence et la communication avec les patients . . . . . 7
6.3 Revaloriser l’image du groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
6.4 Former le personnel médical et administratif . . . . . . . . . . . . . . . . 7
6.5 Mettre en œuvre des outils de pilotage modernes . . . . . . . . . . . . . . 7

7 Les 5 KPI essentiels pour HPIC - CIM Santé 7

7.1 Taux de Satisfaction des Patients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
7.2 Nombre de Réclamations Patients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
7.3 Délai Moyen de Traitement des Réclamations . . . . . . . . . . . . . . . 8
7.4 % d’Actes Médicaux avec Consentement Éclairé Documenté . . . . . . . 8
7.5 Taux de Devis Médicaux Fournis Avant Intervention . . . . . . . . . . . 8
7.6 Résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1
8 Conclusion 8

2
1 Introduction
Le secteur de la santé privée au Maroc connaît un développement rapide mais reste
marqué par des disparités importantes en termes de qualité de service et d’éthique pro-
fessionnelle. Le groupe HPIC - CIM Santé, malgré une présence nationale importante,
fait aujourd’hui face à de nombreuses critiques concernant la qualité de ses prestations
médicales et son approche commerciale agressive.
Dans ce contexte, il est essentiel de réaliser une analyse stratégique approfondie pour
comprendre les dysfonctionnements internes et proposer des pistes d’amélioration. L’outil
SWOT permet d’identifier les forces, faiblesses, opportunités et menaces du groupe afin
de guider une stratégie de redressement efficace et durable.

2 Analyse SWOT
2.1 Forces (S)
– Infrastructure moderne : bâtiments récents, technologies médicales de pointe (IRM,
scanner 3D...).
– Répartition géographique : présence dans plusieurs villes majeures, ce qui augmente
leur visibilité.
– Équipe médicale théoriquement qualifiée (même si des pratiques douteuses ont été
dénoncées).
– Reconnaissance de la marque auprès des assurances privées et entreprises parte-
naires.

2.2 Faiblesses (W)

– Manque d’éthique perçu : actes inutiles facturés, absence de consentement éclairé
des patients.
– Conflits ouverts avec les patients : perte de confiance qui peut vite se propager via
les réseaux sociaux.
– Manque de contrôle interne : absence de procédures qualité strictes, erreurs médi-
cales répétées.
– Gestion commerciale agressive : priorisation de la rentabilité au détriment de la
qualité du service médical.

2.3 Opportunités (O)

– Développer un vrai programme qualité : labellisation ISO 9001, accréditation HAS
santé.
– Communication de "réconciliation" : campagnes RP pour restaurer l’image auprès
du public.
– Élargir l’offre de soins : proposer des soins spécialisés haut de gamme (oncologie,
rééducation...).
– Digitaliser les services : rendez-vous en ligne, télémédecine pour augmenter l’acces-
sibilité.

3
2.4 Menaces (T)
– Renforcement des inspections ministérielles : contrôle plus strict du secteur privé.
– Pertes de conventions avec assurances : patients devront avancer les frais, baisse
d’attractivité.
– Concurrence plus éthique : d’autres groupes proposent déjà des soins de meilleure
qualité.
– Médias et réseaux sociaux : dénonciations publiques rapides et virales.

2.5 Schéma résumé de l’analyse SWOT

Figure 1 – Schéma de la matrice SWOT

3 Analyse PESTEL
3.1 Politique
– Réglementation en santé privée de plus en plus stricte.
– Volonté de l’État de généraliser l’Assurance Maladie Obligatoire (AMO) : contrôle
renforcé.

3.2 Économique
– Inflation sur les prix des soins médicaux, patients plus sensibles au rapport qua-
lité/prix.
– Coût de la vie élevé pousse les familles à choisir soigneusement leurs prestataires
de santé.

3.3 Socioculturel
– Les patients recherchent davantage la transparence, la qualité humaine et la bien-
veillance.
– Augmentation du niveau d’éducation sanitaire du public : moins manipulables.

4
3.4 Technologique
– Montée de la télémédecine.
– Besoin de maintenance technologique régulière (IRM, scanners doivent être certifiés
sûrs).

3.5 Environnemental
– Gestion des déchets hospitaliers est un critère sensible (éco-certifications possibles).
– Sensibilité accrue au développement durable dans les hôpitaux.

3.6 Légal
– Renforcement des sanctions juridiques en cas de malpratique médicale.
– Obligation d’informer le patient et obtenir un consentement éclairé sous peine de
procès.

4 Analyse des 5 Forces de Porter

4.1 Menace des Nouveaux Entrants
Forte : il est possible d’ouvrir de nouvelles cliniques modernes avec des investissements
privés.

4.2 Pouvoir des Fournisseurs

Modéré : dépendance aux fournisseurs d’équipements médicaux de pointe, mais négo-
ciable.

4.3 Pouvoir des Clients (Patients)

Élevé : les patients peuvent changer facilement de prestataire ; Google Avis et réseaux
sociaux donnent une grande visibilité aux plaintes.

4.4 Menace des Substituts

Moyenne : les hôpitaux publics s’améliorent, mais encore souvent engorgés.

4.5 Rivalité entre Concurrents

Très forte : Casablanca, Rabat, Tanger, Marrakech sont des marchés très compétitifs
avec cliniques plus neuves et mieux gérées.

5
5 Recommandations Stratégiques
5.1 Mettre en place un service qualité indépendant
– Audits internes et externes réguliers.
– Certification ISO santé ou HAS.

5.2 Former le personnel

– Formation à l’éthique médicale, à la communication avec les patients.
– Ateliers de gestion du consentement éclairé.

5.3 Réparer l’image publique

– Campagne de communication "nouvelle ère" avec témoignages de patients satisfaits.
– Excuses publiques et engagement sur un plan d’amélioration.

5.4 Créer un comité d’éthique

– Contrôle des actes médicaux pratiqués.
– Publication d’un rapport annuel de transparence.

5.5 Digitaliser les relations avec les patients

– Dossier médical électronique accessible au patient.
– Prise de rendez-vous, demandes de devis et suivi post-hospitalisation en ligne.

5.6 Mieux différencier l’offre

– Développer des centres spécialisés ultra-experts (ex : centre du cœur, centre de
cancérologie de précision...).

6 Solutions Efficaces pour HPIC - CIM Santé

6.1 Renforcer l’éthique médicale et la qualité des soins
— Mettre en place une charte d’éthique stricte signée par tous les médecins et personnels
de santé.
— Créer un comité interne de contrôle qualité, indépendant de la direction commerciale.
— Imposer la validation pluridisciplinaire des actes médicaux avant réalisation, pour
éviter les abus.

6
6.2 Améliorer la transparence et la communication avec les pa-
tients
— Fournir des devis détaillés avant chaque acte médical.
— Donner systématiquement un compte-rendu de sortie explicatif et clair.
— Mettre en place un service de médiation patient pour traiter les réclamations.

6.3 Revaloriser l’image du groupe

— Lancer une campagne de communication axée sur la qualité, l’éthique et l’amélioration
continue.
— Obtenir des certifications qualité reconnues (par exemple : ISO 9001 pour les services
médicaux).
— Collaborer avec des associations de patients pour co-construire des parcours de soins
adaptés.

6.4 Former le personnel médical et administratif

— Organiser des formations obligatoires sur l’éthique, la relation patient, et la qualité
de service.
— Sensibiliser les gestionnaires et cadres aux risques d’abus médicaux et leurs consé-
quences juridiques.

6.5 Mettre en œuvre des outils de pilotage modernes

— Utiliser un système informatique de gestion hospitalière pour mieux tracer les actes
médicaux et les facturations.
— Développer une application mobile pour le suivi des soins des patients (prise de rendez-
vous, résultats, historique médical).

7 Les 5 KPI essentiels pour HPIC - CIM Santé

7.1 Taux de Satisfaction des Patients
— Définition : Pourcentage de patients qui déclarent être satisfaits de leur prise en
charge globale.
— Pourquoi ? : Restaurer la confiance est la priorité absolue.
— Comment mesurer ? : Petit questionnaire anonyme à remplir à la sortie (note
sur 10 → satisfait si >7/10).
— Exemple de cible : Atteindre 85% de satisfaction en 6 mois.

7.2 Nombre de Réclamations Patients

— Définition : Nombre de réclamations formelles déposées par les patients (via service
médiation ou email).
— Pourquoi ? : Signe direct de la qualité et de la transparence.

7
 — Comment mesurer ? : Enregistrer toutes les plaintes reçues et les classer par type.
— Exemple de cible : Réduire de 30% le nombre de réclamations en 6 mois.

7.3 Délai Moyen de Traitement des Réclamations

— Définition : Temps moyen (en jours) entre la réception d’une plainte et sa résolu-
tion.
— Pourquoi ? : Un traitement rapide montre du respect et améliore l’image.
— Comment mesurer ? : Date de réception vs. date de clôture.
— Exemple de cible : Résoudre 90% des plaintes en moins de 7 jours.

7.4 % d’Actes Médicaux avec Consentement Éclairé Documenté

— Définition : Pourcentage d’actes médicaux réalisés avec un document de consen-
tement signé par le patient.
— Pourquoi ? : Critique pour l’éthique médicale et éviter les procès.
— Comment mesurer ? : Audits aléatoires des dossiers patients.
— Exemple de cible : 100% des actes doivent avoir un consentement signé d’ici 6
mois.

7.5 Taux de Devis Médicaux Fournis Avant Intervention

— Définition : Pourcentage d’interventions médicales précédées d’un devis écrit et
signé par le patient.
— Pourquoi ? : Transparence = confiance.
— Comment mesurer ? : Compter le nombre de devis remis / nombre total d’actes
médicaux réalisés.
— Exemple de cible : 95% des actes doivent avoir un devis préalable d’ici 6 mois.

7.6 Résumé
KPI Cible (exemple) Fréquence de mesure
Taux de satisfaction patient 85% Mensuel
Nombre de réclamations -30% Mensuel
Délai de traitement des réclamations < 7 jours Mensuel
% d’actes avec consentement éclairé 100% Mensuel (audit)
% de devis remis avant intervention 95% Mensuel

8 Conclusion
L’analyse du groupe HPIC - CIM Santé met en lumière un écart profond entre les
moyens matériels importants dont il dispose et la qualité du service réellement perçue
par les patients. Si les forces du groupe reposent sur son implantation nationale et ses

8
infrastructures modernes, ses faiblesses majeures — notamment l’éthique défaillante et
la gestion axée uniquement sur le profit — constituent une menace sérieuse pour sa
pérennité.
Face à une concurrence de plus en plus exigeante et à une régulation accrue du secteur
médical au Maroc, HPIC - CIM Santé doit impérativement revoir sa stratégie. La mise
en place d’une démarche qualité rigoureuse, le respect strict des normes médicales, et
une refonte complète de la relation patient sont des actions prioritaires pour regagner la
confiance du public et se repositionner durablement sur le marché.
Le groupe n’a aujourd’hui plus le choix : il doit passer d’une logique de rentabilité
immédiate à une logique de valeur durable et éthique, condition sine qua non pour assurer
son avenir dans un environnement de plus en plus compétitif et transparent.