GESTION DE LA PRODUCTION

Gestion de la Production
industrielle et Management des
operations

GESTION DE LA PRODUCTION Anass Legzouli 1

 GESTION DE LA PRODUCTION
Introduction à la production La fonction méthodes ou industrialisation

Les nouvelles méthodes de production La Nomenclature

Les enjeux de la gestion de la production Structure des produits et nomenclatures

Typologie de production LES BONNES PRATIQUES

Typologie de production Gestion des stocks

Classification selon l’organisation du flux de production Le problème de la gestion des stocks

Les différentes organisations de la production Différents types de stocks

Données techniques Utilisation du classement ABC

La fonction gestion de production LES OPÉRATIONS DE GESTION DES STOCKS

L’article QUANTITÉS ÉCONOMIQUES

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1. INTRODUCTION

La gestion de la production est le processus qui combine et

transforme divers ressources utilisées dans le sous-système
production de l'organisation en valeur ajoutée produits /
services d'une manière contrôlée conformément aux politiques
de l'organisation.

C’est le segment de l’organisation, qui est concernée par la

transformation d'une gamme d'intrants , en produits / services
requis ayant le niveau de qualité requis

L'ensemble des activités de gestion interdépendantes,

impliquées dans la fabrication de certains produits, est appelée
gestion de la production

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1. INTRODUCTION

Science de
La gestion management ,
scientifique , lignes , recherche La mondialisation
d’assemblage operationelle
-Henry Ford -George Dantzig

1776 1913 1940 1947 1970 1980 1990

La révolution Revolution de la
industrielle Relations humaines Revolution
qualité
Répartition de et motivation du JIT ET TQM d’internet , ERP ,
travail personnel E-Commerce et
-Adam smith Taichi Ohno SCM

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1. INTRODUCTION

À la fin du 19e siècle, l'américain F. Taylor étudie le travail ouvrier et

cherche à le rationaliser pour augmenter la production. Il met en place
une nouvelle technique d'organisation du travail, appelée organisation
scientifique du travail, en :

- Décomposant les tâches à accomplir en unités simples ;

- Chronométrant le temps nécessaire pour les effectuer ;
- Etudiant l'agencement du poste de travail pour que l'ouvrier n'ait plus
à bouger.

Les travailleurs ne font plus que des tâches

répétitives, cadencées et donc
nerveusement épuisantes

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1. INTRODUCTION

Le système est amélioré grâce à l'invention de la chaîne

de travail ,

Les résultats de ces deux systèmes sont tellement

spectaculaires (multipliant souvent la productivité par 4),

Les ouvriers doivent être correctement payés, car ils peuvent

ainsi acheter les automobiles produites. C'est ce qu'on
appelle le fordisme.

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1. INTRODUCTION

la robotisation, suffisamment perfectionnée pour que les robots puissent

construire des modèles différents les uns des autres, et ainsi répondre à la
demande ;

Les « 5 zéros » : 0 stock (production à la demande), 0 délai, 0 défaut, 0

panne, 0 papier.

Le coût social de cette nouvelle révolution technologique est

lourd : beaucoup d'ouvriers sont mis au chômage et des
régions entières sont sinistrées. C'est pourtant un système qui
est toujours d'actualité aujourd'hui.

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1. INTRODUCTION

What is NEXT ?

La fin du 3e âge industriel :

«Jusqu’ici tout va bien»

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1. INTRODUCTION

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1. INTRODUCTION

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1. INTRODUCTION

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2. Les enjeux de la gestion de production

La gestion de production est une source considérable de

compétitivité

Fabriquer des produits de qualité est une condition nécessaire

de compétitivité Niveaux
de stock
Il faut être capable de produire dans des délais très courts une
grande variété de produits capables de satisfaire les clients
Les
transport

Flexibilité et
Pour être compétitif, il faut fabriquer le juste nécessaire, ne pas diversité
ajouter d’opérations inutiles, se focaliser sur ce qui apporte de
la valeur ajoutée pour le client.

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5. Les Fonctions de la production

• La fonction marketing qui établit le cahier des charges des

produits à développer en fonction des études de marché et des
analyses prospectives ;

• La fonction études dont le but est la mise au point de

produits nouveaux et l’amélioration des produits existants en
vue de leur production par l’entreprise ;

• La fonction méthodes qui va permettre l’industrialisation et

se trouve à la charnière entre la conception et la réalisation des
produits ;

• La fonction production dont le but est de fabriquer et

d’assembler les produits que l’entreprise vendra ;

• La fonction commerciale qui est chargée de vendre les

produits, ce qui impliquera, outre la distribution des produits,
des aspects de marketing et de prévisions des ventes

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5. Les Fonctions de la production

Missions Activités Services

Conception du produit Etablir des plans et des Bureau d’études
pièces nécessaires
Préparation de la Définir les tâches et les Service des méthodes
fabrication temps de fabrication
Organisation de la Elaborer le plan de Ordonnancement
fabrication production pour utiliser
au mieux les machines
Planification de la Définir le contenu de Lancement
production chaque poste de
production
Fabrication du produit Réaliser les tâches Ateliers
conformément au plan
de production
Suivi de la production Effectuer des tests et des Contrôle qualité et
contrôles des machines maintenance
et des produits

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2. Les enjeux de la gestion de production

• La phase de croissance : Représente une période de forte

croissance avec un marché porteur, des marges confortables et une
offre de biens inférieure à la demande >> produire puis vendre

• La phase de la maturité : Lorsque l’offre et la demande

s’équilibrent, nous atteignons une deuxième phase où le client a le
choix du fournisseur. Il devient dans ce cas nécessaire de faire des
prévisions commerciales, de maîtriser l’activité de production,
d’organiser les approvisionnements, de réguler les stocks et de fixer
les échéances>>produire ce qui sera vendu.
• La maîtrise des coûts
• Une qualité irréprochable
• La phase de déclin : l’offre excédentaire crée une concurrence
• Des délais de livraison courts et fiables
sévère entre les entreprises face à un client devenu exigeant. Cette
• Un renouvellement des produits dont la durée de
compétitivité oblige l’entreprise à :
vie s’est raccourcie
>>produire ce qui est déjà vendu.
• L’adaptabilité à l’évolution de la conception des
produits et aux techniques de fabrication…

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2. Les enjeux de la gestion de production

La valeur ajoutée est le moteur économique de la société, car

elle permet :
• La fourniture de produits utiles aux clients ;
• La création de richesses économiques ;
• La distribution de ces richesses au personnel (salaires,
intéressement aux résultats), aux fournisseurs (achats), aux
collectivités (locales, régionales ou État, sous forme d’impôts,
de taxes) et aux actionnaires (dividendes) ;
• Le financement du futur de l’entreprise (investissements,
recherches et développements…), et la possibilité de faire face
à des aléas conjoncturels extérieurs politiques ou
économiques;

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2. Les enjeux de la gestion de production

Au lieu de considérer la relation classique :

Coût de revient + marge bénéficiaire = prix de vente

Il est préférable de s’appuyer sur la relation suivante :

Prix de vente – coût de revient = marge bénéficiaire

Voire même :
Prix de vente – marge souhaitée = coût de revient cible

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2. Les enjeux de la gestion de production

La gestion de production va agir sur ces deux paramètres par :

Enchaînement des
opérations par une
meilleure implantation
des moyens de
Diminution des stocks
production et un
et en-cours
meilleur
ordonnancement
lancement-suivi de
production

Amélioration de la
Diminution des tailles
chaîne logistique qui
de lots de fabrication
part des fournisseurs
et des temps de
pour aller jusqu’à la
changement de séries
livraison aux clients.

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3. Application pratique de la méthode Ohno : le toyotisme

L’application formelle du toyotisme chez Toyota se nomme

Système de Production de Toyota (SPT). Ce système présente de
nombreux avantages et consiste en une fabrication dites “au
plus juste”.

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[Link]
Les enjeux pratique
de la gestion
de lade
méthode
production
Ohno : le toyotisme

– Le juste-à-temps : méthode d’organisation de la production consistant à

éviter tout stock inutile, en recevant les éléments nécessaires juste au
moment de leur mise en œuvre.

– L’autonomisation des machines : contraction d’autonomie et de

automatisation. C’est la capacité d’une machine à s’arrêter dès qu’elle
rencontre un problème.

– Le kaizen : philosophie ou démarche qui consiste en une amélioration

continue, pas à pas et non radicale.

– Le kanban : système d’étiquetage qui permet de connaître constamment

l’état du stock et donc de ne commander seulement les pièces nécessaire à
la production.

– Le cercle de qualité : groupe de travail composé d’opérateurs et de cadres,

constitué autour des activités de kaizen, qui couvre les questions de qualité,
de maintenance, de sécurité, de prix de revient, etc…

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4. Les typologies de la production
On peut réaliser une classification des entreprises en fonction
des critères suivants :

• Quantités fabriquées et répétitivité ;

• Organisation des flux de production ;
• Relation avec les clients.

Quantités fabriquées et répétitivité ;

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4. Les typologies de la production

Organisation des flux de production;

Production en Production part projet

Production en continu
discontinu

Lorsqu’on traite des

quantités importantes retenue lorsque l’on
d’un produit ou d’une traite des quantités Le produit est unique.
famille de produits. relativement faibles de
Exemple la construction
L’implantation est nombreux produits
d’un barrage. Le
réalisée en ligne de variés, réalisés à partir processus de
production, ce qui rend d’un parc machine à production y est unique
le flux du produit vocation générale et ne se renouvelle pas..
linéaire. On dit que l’on (exemple : tours,
est en présence d’un fraiseuses...).
atelier à flux -flow shop.

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[Link]
Lestypologies
enjeux de la
degestion
la production
de production

Production en
Production en continu
discontinu

Production part projet

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4. Les typologies de la production

Classification selon la relation avec le client

Production
sur stock

Production
à la
commande

Assemblage
à la
commande

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4. Les typologies de la production

Production à la commande / Flux tiré

(BTO : Build-To-Order ). Elle est fréquente lorsque les produits

concernés sont spécifiques, complexes, ou rigoureusement

C’est le client final qui, le premier, déclenche le flux en

exprimant une commande ferme ; c’est donc cette dernière
qui tire le flux dans toute l’entreprise, de postes aval en
postes amont.

Ce ne sont plus les prévisions de ventes qui déclenchent la

fabrication

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4. Les typologies de la production

La production sur stock/ Flux Poussé

Le client achète des produits existant dans le stock créé par

l’entreprise. On retient ce type de production pour deux
raisons principales :

• Lorsque le délai de fabrication est supérieur au délai de

livraison réclamé ou accepté par le client (poste de radio,
vêtement de confection...).
• Il faut alors produire à l’avance pour satisfaire le client en
s’appuyant sur des prévisions.

Exemple : Pour produire en grande quantité et ainsi diminuer

les coûts (tirage d’un livre en 5000 exemplaires).

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4. Les typologies de la production

Assemblage à la commande/ La production par anticipation partielle

La notion de différenciation retardée illustre le cas de la

production par anticipation partielle et trouve de nombreuses
applications dans l’industrie et les services. On peut citer les
cas bien connus de :
• La restauration rapide, où une partie de la production est
réalisée par anticipation et l’autre partie est réalisée à la
commande, essentiellement par la cuisson et l’assemblage
de « composants » déjà prêts ;
• L’industrie automobile, qui différencie le produit de base
après la commande ferme d’un client.

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4. Les typologies de la production

Comparaison type continu et discontinu

On définit un indicateur – le ratio d’efficacité du processus –

qui permet de déterminer le rapport entre le temps de
présence d’un produit dans le système et le temps pendant
lequel une valeur ajoutée a été apportée au produit.
Ratio d’efficacité du processus (parfois appelé ratio de tension
des flux)

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5. Les flux de la production

Le flux poussé / push flow / Make to stock MTS

Le flux poussé consiste à produire un bien avant qu’un besoin
particulier n’est été formulé par un client

le produit sera stocké en attendant qu’un client ne l’achète. Il

en résultera donc des frais de stockage sur des produits finis

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4. Les typologies de la production

Le flux tiré / pull flow / Make to stock MTS

la demande d’un client (client externe: consommateur / client

interne: un autre service de l’entreprise) ou une consommation
qui sera l’élément déclencheur d’une mise en fabrication d’un
produit.

Une création complète d’un produit puis sa fabrication.

Le lancement en fabrication complet d’un produit de l’entreprise.
L’assemblage de sous-ensembles standards servant à réaliser un
produit fini spécifique.

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5. Les différentes organisations de la production

Implantation en lignes de fabrication

On trouve principalement ce type d’implantation dans les
processus continus.

Les machines sont placées en ligne dans l’ordre de la gamme

de fabrication.

Ce type d’implantation possède les avantages suivants :

• Pas de point de rebroussement ;
• Flux faciles à identifier.

L’implantation étant spécialisée pour un produit ou une famille

de produits, la flexibilité de ce type d’implantation est
extrêmement limitée.

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5. Les différentes organisations de la production

Implantation en sections homogènes

L’implantation est réalisée par ateliers fonctionnels ou sections

homogènes qui regroupent les machines en fonction de la tâche qu’elles
exécutent (tournage, fraisage…)

*Pas spécifiques à un * Difficile

produit, ce qui donne d’équilibrer les tâches
une grande flexibilité dans une production
*Les moyen sont en discontinu
capables *Génère des
de réaliser un grand niveaux de stocks et
nombre de travaux d’en-cours élevés.

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5. Les différentes organisations de la production

Implantation en cellules de fabrication

La ligne en U a de nombreux avantages :
• l’implantation en U est une implantation en ligne, donc les flux sont
orientés ;
• les opérateurs sont au centre du U permettant un travail en équipe
autonome ;
• la modulation de la capacité de la ligne est facile, en jouant sur le nombre
d’opérateurs (de un opérateur qui fait toutes les tâches à un opérateur par
tâche). C’est le takt time qui permet de définir le nombre d’opérateurs ;
• les stocks sont à disposition des opérateurs grâce à des stockeurs
dynamiques ;
• le réapprovisionnement des stocks se fait par l’extérieur, ce qui permet de
ne pas déranger la production.

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5. Les différentes organisations de la production

Technique de groupe

Pour créer des implémentations centrés sur le produit avec des

processus à faibles volumes , on peut également recourir à une cellule
de groupement technologique (Ou TG , technique de groupe)

Identifier un ensemble de produits présentant des besoins en

traitement similaires et de réduire les temps de préparation des
machines

Réception

Magasin

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5. Les différentes organisations de la production

Conception d’un implémentation centrée sur le processus

La conception d’une implémentation centrée sur le processus se déroule en trois étapes , qu’il s’agisse d’une
implémentation nouvelle ou de la révision d’une implémentation existante
1. Collecte des informations
2. Développement d’un plan par blocs
3. Conception détaillé de l’implémentation

1. Collecte des informations

Gharb Visserie est une entreprise qui fabrique plusieurs petites pièces métalliques sur uu equipement polyvalent .
Une équipe complète de 26 operateurs et un second groupe de 6 operateurs exploitent 32 machines ; Il faut réunir
trois types d’information pour lancer la révision de l’implémentation actuelle ; Les besoins en espace par centre ,
l’espace par centre , l’espace disponible et les facteurs de proximités

Besoins en espace par centre

La direction Gharb Visserie a regroupé les processus en six ateliers : Perçage et meulage , machines a commande
numérique, expéditions et réception, tours et perceuse , local à outils et contrôle qualité , les besoins en espace de
chaque atelier sont les suivants :

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5. Les différentes organisations de la production

Le concepteur de l’implémentation doit Atelier Surface nécessaire en m²

adapter des besoins en espace a ses plans de
capacité , calculer les besoins en 1. Perçage et meulage 9
équipements et en espace spécifiques de 2. Machines a commande 8,55
chaque centre d’activité économique et numérique
prévoir l’espace pour la circulation , comme 3. Expéditions et réceptions 6,75
les couloirs et les passages
4. Tours et perceuse 10,8
5. Local à outils 7,2
Espace disponible
6. Contrôle qualité 6,3

Gharb Visserie dispose d’une usine avec une

surface de 30 m sur 20 m soit 600m², Le
concepteur peut commencer par subdiviser cet
espace en six blocs égaux ( 100 m²chacun )

> Plan par blocs existant chez Gharb Visserie

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5. Les différentes organisations de la production
Facteurs de proximités

Le responsable de la conception de l’implémentation doit également savoir comment agencer les centres
d’activité les uns par rapport aux autres . Les emplacements dépendent du nombre de trajets entre centre
d’activité économiques et d’autre facteurs qualitatifs

La matrice de déplacement de la sté indique le nombre de trajets quotidien ( Aller retour ) entre deux
ateliers
Déplacement entre ateliers
Atelier 1 2 3 4 5 6
1. Perçage et meulage _ 20 20 80
2. Machines a commande
numérique _ 10 75
3. Expéditions et réceptions _ 15 90
4. Tours et perceuse _ 70
5. Local à outils _
6. Contrôle qualité _

Au lieu d’une matrice de déplacement , on peut utilisé le tableau REL ( Relations ) pour matérialiser
l’appréciation qualitative des responsables et des employés . Dans le tableau REL de la sté Gharb Visserie ,
on affecte des lettre au dégrée d’importance de la proximité entre deux ateliers :

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5. Les différentes organisations de la production

Indices de proximité entre ateliers

Description des codes
Atelier 1 2 3 4 5 6
P Code Signification
1. Perçage et meulage _ S I S A
(3,1)
0
1 Traitement des matiéres
2. Machines a commande numérique _ S P I
(1) 2 Personnel commun
M A
3. Expéditions et réceptions _ S
(1) (1) 3 Facilité de surveillance
P NS
4. Tours et perceuse _
(1) (5) 4 Ulisatation de l'espace
5. Local à outils _ S 5 Bruit
6. Contrôle qualité _ 6 Comportement du personnel

Autre critères de performance

Indices de proximité
Dans le cas de Gharb Visserie nous pouvons identifier deux critères Indice Définition
de performance: A Absolument nécessaire
P Prioritaire
• Atelier 3 ( Expéditions et Réception) ne doit pas être déplacé , car I Important
il se trouve à proximité du quai M Moyennement important
• Atelier 4 ( Tour et perceuse ) ne doit pas être déplacé , car le coût S Sans Importance
de la relocalisation serait important
NS Non souhaitable

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5. Les différentes organisations de la production

Développement d’un plan par blocs

La deuxième étape de la conception de l’implémentation passe par le développement d’un plan par blocs qui
réponde au mieux aux critères de performance et aux besoins en surface .

Dans le cas ci-dessous on va développer un plan par bloc pour la sté Gharb Visserie en procédant par approximation
successives , l’objectif est de réduire le coût de traitement des matières.

Prend les indices de proximité les plus élevés dans la matrice de déplacement ( 70 et plus , par exemple) est un bon
point de départs

Ateliers 3 et 6 à proximité Ateliers 2 et 5 à proximité

Ateliers 1 et 6 à proximité Ateliers 4 et 5 à proximité

> Les Ateliers 3 et 4 doivent conserver leurs emplacements actuels en raison des autres critères de performance?

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5. Les différentes organisations de la production

Le plan par blocs présenté illustre une solution par

approximation successives qui satisfait aux cinq exigences . Nous
avons commencé par
• Laisser les atelier 3 et 4 à leur emplacement d’origine .
• Les ateliers 3 et 6 soient situés à proximité l’un de l’autre ,
nous avons placé l’atelier 6 dans l’angle inférieure droit du
plan .
• Les ateliers 1 et 6 soient placés à proximité , nous avons donc
placé l’atelier 1 a gauche de l’atelier 6

Ateliers 3 et 6 à proximité Ateliers 2 et 5 à proximité

Ateliers 1 et 6 à proximité Ateliers 4 et 5 à proximité

Décision : La direction souhaite mesuré la performance de cette proposition avant de faire des
modifications dans leur implémentation usine , elle envisage de faire une étude comparative entre les deux
scenarios

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5. Les différentes organisations de la production

Calcule de score d’utilité total

Comme pour le choix d’implémentation , nous pouvons employer le rapport charge –distance total , ou Ld
total , en multipliant chaque charge par la distance parcourus ,puis en additionnant les valeurs obtenues

Plan actuel Proposition de plan

Rapport
Binomes Facteurs de Rapport charge
Décision : Bien que le rapport Ld obtenu représenté Distance d distance d charge -
d'ateliers proximité ,L -distance Ld
distance Ld
une amélioration de presque 50 % , la direction n’est
1,2 20 3 60 1 20
pas certaine de pouvoir compenser les coût de 1,4 20 2 40 1 20
relocalisation de quatre ateliers sur six ( C a d tous sauf 1,6 80 2 160 1 80
3 et 4 ) . Si les coût de relocalisation sont trop élevés , il 2,3 10 2 20 3 30
faut faire une proposition moins onéreuse 2,5 75 2 150 1 75
3,4 15 1 15 1 15
3,6 90 3 270 1 90
4,5 70 1 70 1 70

Ld 785Ld 400

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5. Les différentes organisations de la production
Conception d’une implémentation centrée sur le produit
Une implémentation centrée sur le produit soulève des problèmes de gestion totalement différents . Dans cette
configuration , les postes de travail s'organisent dans un ordre précis , souvent appelé une chaine de production ou
d’assemblage , le produit passe d’un poste à un autre jusqu’ a ce qu’il soit terminé .

Les operateurs effectuent des tache répétitives , et les niveaux de stock sont maigre , Si le post le plus lent traite
chaque unité en 45 s , le débit le plus rapide possible est d’un produit toutes les 45 s
Equilibrage de la chaine
L’équilibrage de la chaine consiste à attribuer des taches à des poste de travail de manière a obtenir le débit voulu
avec le mois de poste de travail possible .
On réalise cet équilibrage dans le moment de la mise en place la chaine lorsqu’on modifie les débits horaires ou
qu’on change de produit ou de processus , on cherche ainsi à obtenir des postes de travail avec des charges
équilibrée ( Par exemple chaque poste traite chaque unité en 45 s )
Le diagramme des antécédents
La plupart des chaines doivent satisfaire à des exigences de priorité , en effet certaines unité d’activité doivent être
réalisées avant que la suivante ne puisse commencer .
Nous matérialiserons les unités d’activités par des cercles avec en dessous le temps nécessaire pour les accomplir .
Les flèches vont des antécédents immédiats à l’élément suivant

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5. Les différentes organisations de la production
Exemple – Création d’un diagramme des antécédents
La direction de la sté Gazon vert , spécialisée dans les pelouses et les équipements
de jardin , met au point une chaines de montage destinée à fabriquer un nouvel
épandeur de fertilisants appelé Grand diffuseur , grâce au information du processus
nous allons construire une diagramme des antécédents
Unité Temps (En Antécédents
d'activité Description secondes) immédiats
A Fixer le socle à a trémie 40 _
B Insérer l'arbre de la roue 30 A
C Fixer l'essieu 50 A
D attacher l'agitateur 40 B
fixer la molette
E d'entrainement 6 B
F Fixer la roue d'equilbre 25 C
G Monter le poste inferieur 15 C
H Fixer les boutons de reglage 20 D,E
I Fixer les plaque signalétique 18 F,G
TOTAL 244
Diagramme des antécédents

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5. Les différentes organisations de la production

Le temps de cycle
Par définition le temps de cycle de production est le « Temps maximal accordé à chaque poste de
travail pour l’achèvement d’un ensemble de tâches ».

Si la chaîne n’est pas équilibrée, le temps de cycle de la chaîne est égal au cycle de production du poste
le plus long ce qui constitue le goulot d’étranglement.
Minimum théorique
Pour atteindre la productivité voulue , les responsables équilibre la chaine afin de réduire le nombre
des postes de travail constitués , n, et d’affecter chaque unité d’activité à un poste , ce que leur permet
a répondre à toutes les conditions de priorité .

On atteint un équilibre parfait lorsque la somme des durée de chaque unité d’activité sur chaque poste
de travail est égale au temps de cycle , est qu’il ya aucun temps mort ,

Le minimum théorique pour les poste est : MT =∑t/c

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5. Les différentes organisations de la production

∑t : Temp total nécessaire pour assembler une unité ( Somme des toutes les durées standard)

C = Temps de cycle

Exemple : si la somme des durées est de 15 min , et si le temps de cycle est de 1 min , MT =15/1 , Soit 15 postes de
travail

Le temps mort , efficacité et écart d'efficacité

Le temps mort est le temps improductif total des tous les postes de travail pour assemblage d’une unité

Le temps mort = nc - ∑t
n : Nombre de poste de travail
∑t : Temp total nécessaire pour assembler une unité ( Somme des toutes les durées standard)
c = Temps de cycle
Efficacité est le ratio entre le temps productif et le temps total exprimé en pourcentage

Efficacité = (∑t/nc) x 100

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5. Les différentes organisations de la production

L’écart en efficacité : Est le différence entre le pourcentage d’efficacité et 100%

Temps d’équilibrage (En pourcentage ) = 100 - Efficacité

Temps que le valeur de C reste fixe , on peut atteindre ces trois objectifs en réduisant la valeur n

La cadence nominale

d’un moyen de production est la quantité théoriquement réalisable par unité de temps. Elle est déterminée par le
service méthodes en fonction de la capacité du moyen, et ne doit pas prendre en compte des arrêts ou
ralentissements « standards ».

Pour un équipement donné, le service méthodes a mesuré un temps de cycle machine (temps « alloué ») de 5
minutes (par pièce fabriquée). De son côté, le service ordonnancement établit son planning en sachant que la
machine est capable de produire en moyenne 20 pièces par heure de production. On a alors les valeurs suivantes :
•Tcr (temps de cycle de référence) = 5 min
•Cn (cadence nominale) = 60/5 = 12 pièces par heure

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 Cas d’une implantation centrée sur le processus

Un fournisseur de l’armée évalué l’implémentation de ses machines , centrée sur les processus , la figure , illustre
cette implantation et le tableau suivant correspond à la matrices des déplacement de cette installation , les
règlementations sur la sécurité et la santé exigent que les service E et F conservent leur emplacement actuel

Deplacement entre les service

Services A B C D E F
A _ 8 3 9 5
B _ 3
C _ 8 9
D _ 3
E _ 3
F _

1. Procédez par l’approximation successives pour trouver une implémentation plus convenable
2. En terme de rapport Ld , en quoi votre implémentation est-elle comparativement meilleur à l’implantation
actuelle? Utilisez la distance rectilignes
5. Les différentes organisations de la production

Exemple ; Calcule de temps de cycle , de MT et de l’efficacité

Le responsable d’usine , Gazon vert vient de recevoir les dernières prévision de ventes du grand diffuseur pour
l’année prochaine , elle souhaite que le chaine de fabrication produise 2400 épandeurs par semaine pour les trois
mois a venir . L’usine fonctionnera 40h / semaine

a) Quel doit être le temps de cycle ?

b) Avec le temps de cycle , quel est la plus petit nombre de postes de travail envisageable ?
c) Supposons que l’entreprise trouve une solution n’exigeant que 5 postes de travail. Quelle est l’efficacité de la
chaine ?
Solution
a) Convertir la production souhaité en production horaire:
2400/40 = 60 unité / heure
 Le temps de cycle et de 1 min

b) Calcule du Minimum théorique MT =∑t/c soit 244/60 = 4,067 ( Poste de travail )

c) Calcule de l’efficacité
Efficacité = (∑t/nc) x 100) =( 244/5(60) ) x (100)= 81.3 %

GESTION DE LA PRODUCTION Anass Legzouli 48