CNAEM 2024

ECT
Corrigé indicatif de l’épreuve de management gestion et informatique
Cas LabelVie

DOSSIER 1 : LES CHOIX STRATEGIQUES DE LABELVIE

1.1 Identifiez le métier et la mission de LabelVie.

« Le métier est ce que l’entreprise fait : une combinaison entre ses compétences et ses techniques, son
savoir-faire et sa culture » (Pro en marketing).
Le métier de LabelVie consiste en la distribution généraliste de produits aux particuliers et aux
professionnels.
La mission de l’entreprise « comporte généralement une définition plus ou moins idéalisée de son métier et
une ambition à long terme qui transcende les objectifs économiques et financiers dans une vision
globalisante des bénéfices créés par l’entreprise pour les clients, la société, voire l’humanité dans son
ensemble » (Strategor).
La mission de Labelvie réside en l’amélioration du pouvoir d’achat des marocains et en la fourniture de
produits et services de qualité et innovants.
1.2 Analysez l’environnement de l’entreprise. Déduisez-en les facteurs clés du succès dans le
secteur de la grande distribution au Maroc.
« L’environnement, c’est ce qu’il y a autour de l’entreprise, à proximité immédiate ou plus lointaine. C’est le
milieu dans lequel est immergée l’entreprise. » pour analyser l’environnement de l’Ese, on recourt à l’outil
des cinq forces concurrentielles de M. Porter.
La concurrence : le secteur de la grande distribution généraliste est oligopolistique. Le nombre d’acteur y est
très réduit. Les trois premiers acteurs y occupent 90% de parts de marchés.
La menace de nouveaux entrants : bien que les barrières à l’entrée soient élevées, de nouvelles enseignes
notamment étrangères ne cessent d’arriver sur le marché. Elles sont notamment attirées par le rythme de
croissance du marché et le niveau de rentabilité réalisées par les entreprises opérant dans le secteur. Ces
multinationales ont les ressources financières suffisantes pour dépasser les barrières de l’investissement
initial et pour promouvoir de nouvelles enseignes.
La menace des produits de substitution : le commerce indépendant et le commerce électronique
représentent des menaces sérieuses au développement des GSA au Maroc. Le commerce indépendant
occupe toujours près de deux tiers du marché du commerce de détail au Maroc, mais, il est en perte de
vitesse devant les GSA. Les programmes publics visant à moderniser le commerce traditionnel de détail sont
de nature à ralentir la progression du commerce moderne des GSA. Le commerce électronique enregistre
également une forte croissance au Maroc, mais il demeure concentré sur certaines catégories de produits.
Le pouvoir de négociation des clients : les entreprises du secteur s’adressent principalement aux particuliers
mais elles visent également les commerçants indépendants. Les citadins de la classe moyenne représentent
la cible principale des GSA ; ces clients sont attirés par les promotions mais ils sont attentifs également sur la
qualité des produits et les services en magasins. Les clients de l’Ese sont nombreux et ils apprécient
notamment la qualité du service. L’extension du réseau permet d’acquérir de nouveaux clients. L’Ese est la
seule à développer le concept de Cash & carry lui permettant d’atteindre également les commerçants
indépendants qui se comptent par des dizaines de milliers dans le pays.

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Le pouvoir de négociation des fournisseurs : les fournisseurs des GSA sont constitués de fabricants locaux et
étrangers. Ils sont donc nombreux et dispersés. La centralisation des achats confère aux GSA un fort pouvoir
de négociation face à leurs fournisseurs notamment les PMI. Toutefois, la marocanisation des achats voulue
par le gouvernement est de nature à réduire ce pouvoir.
Les facteurs clés de succès, aussi appelés facteurs de compétitivité ou FCS, sont une des bases de
l’élaboration de la stratégie d’une entreprise pour permettre à cette dernière d’atteindre ses objectifs.
Nous allons voir ensemble quels sont les facteurs de réussite d'une entreprise, comment les identifier, leur
impact sur l’activité, leurs liens avec l’avantage concurrentiel, exemples à l'appui.
Les facteurs clés de succès (FCS) sont des compétences cruciales pour une entreprise sur son marché,
assurant l'atteinte des objectifs et la compétitivité face aux concurrents. Dans le secteur des GSA, les
principaux FCS sont :
La maitrise des coûts : le prix bas et les opérations de promotions sont des arguments qui pèsent dans le
choix du magasin.
La notoriété de l’enseigne et son image sont également des facteurs décisifs.
Les clients décident également en fonction de l’assortiment du magasin, de son emplacement et de son
marchandisage.
Ils tiennent aussi compte des services rendus à l’instar de l’accueil en magasin, du conseil et des services
après-vente.
1.3 En vous inspirant du schéma de l’annexe 8, caractérisez le modèle économique de la
plateforme « LabelVie Marketplace ».

Le modèle économique décrit la logique globale par laquelle une organisation crée de la valeur et permet
d’identifier ses sources de performance.
Le modèle économique de « LabelVie Marketplace » :
Proposition de valeur :
Service principal : Mise en relation des clients consommateurs et des commerçants indépendants pour
un service de commande de produits alimentaires ainsi que non alimentaires en ligne via un portail.
LabelVie se place comme un tiers de confiance et offre une interface utilisateur intuitive et agréable.
Services associés : Assistance marketing et logistique, paiement sécurisé en ligne, Suivie des commandes
et livraisons, promotion des produits.
Segments de clientèle
 Les vendeurs professionnels indépendants.
Ressources clés
 La marque « LabelVie ».
 Un système d’information performant et sécurisé.
 L’équipe en charge de la gestion de la plateforme.
 Les logiciels.
Système des activités
 Gestion du système d’information.
 Sélection des vendeurs indépendants et gestion des relations commerciales.
 formation et support techniques des vendeurs indépendants.
 La gestion des paiements et suivie des commandes.


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Parties prenantes clés
 Les vendeurs indépendants
 Les Partenaires logistiques
 Le Développeur de la plateforme technologique (le groupe Weexa)
 Le Partenaire Payline.
 Les clients consommateurs utilisateurs de la plateforme.
Modèle de revenu
 Des commissions attractives et adaptées (en moyenne de 8% en moyenne pour l'alimentaire et 5%
pour l'électronique grand public)
 Des frais d’abonnement mensuels
 Facturation des actions commerciale au profit des commerçants indépendants.
Structure des coûts
 Les Salaires et charges sociales
 Coût de gestion de la plateforme (Amortissement de l’infrastructure technologique, Hébergement
des données, entretien de la plateforme et la mise à jour des logiciels…)
 L’assurance

1.4 Montrer en quoi le modèle économique de la plateforme « LabelVie Marketplace » diffère du

modèle économique classique de la grande distribution type Carrefour Market.
la place de marché de « LabelVie» a été conçue suivant la nouvelle génération du modèle économique
appelé modèle de plateforme alors que la grande distribution type Carrefour Market est basée sur la
logique classique de l’achat pour revente avec marge. Le tableau ci-après présente les principales
différences entre les deux modèles économiques.

« LabelVie Marketplace » Carrefour Market

Proposition de Centrée sur le service de mise en Service de distribution généraliste de

valeur relation (intermédiation) des produits.
consommateurs et des commerçants et Écosystème bénéfique à toutes les parties
l’accompagnement commerciale de ces prenantes (clients, partenaires,
derniers. producteurs, pouvoirs publics,
associations…)

Segments de clients Limités et larges (Commerçants Nombreux et plus large (les particuliers et
indépendants) les professionnels)

Activité clès Centrées sur la gestion de la plateforme Centrées sur la gestion commerciale des
et le service d’intermédiation. produits (référencement, distribution
actions commerciales) et la logistique.

Sources des revenus Commissions, droits d’entrée, Marge avant et marge arrière facturées
facturation des services liés aux actions aux fournisseurs
marketing

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 Système d’activité Value network Value chain

DOSSIER 2 : LA SITUATION FINANCIERE DE LABELVIE

2.1 Caluclez les soldes de gestion, la CAF et les indicateurs de performance en annexe 17.
Soldes de gestion Exercice 2020 Exercice 2021
Chiffre d'affaires 11 012 407 11 758 250 6,8%
Ventes de marchandises 10 633 950
Achats revendus de marchandises 9 337 100
Matge brute sur vente en l’Etat 1 207 350 1 296 850 7,4%
Vente de biens et services produits (1) 1 124 300
Production 1 124 300
Achats consommés de M et F 224 200
Autres charges externes 651 800
Consommation 876 000
Valeur ajoutée 1 405 200 1 545 150 10,0%
Impôts et taxes 76600
Charges de personnel 574 500
Excédent brut d'exploitation 784 250 894 050 14,0%
Résultat d'exploitation 540 576 630 750 16,7%
Résultat financier -16 473 12 780 -177,6%
Résultat courant 643 530
Résultat non courant -60 960
Résultat net 337 679 417 160 23,5%

Valeur principal
Indicateur Valeur Entreprise 2021
concurrent 2021
CA au m2 (en K DH) 51,1 42
Taux de marge brute 11,0% 20%
Coefficient de rendement du travail
2,7 2, 3
salarié
Marge opérationnelle 5,4% 4,75%
Rentabilité des capitaux propres 17,2% 13,50%

2.2 Calculez les indicateurs d’équilibre financier (fonds de roulement, besoin en fonds de
roulement et trésorerie nette) et les ratios de la situation financiere en annexe 19.
Soldes fonctionnels Montants
FR 247 100
BFRE -680 900
BFRHE 309 600
BFR -371 300
TRN 618 400

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 Valeur principal concurrent
Ratios Valeur entreprise 2021
2021
Ratio de couverture des capitaux investis 1,2 1,2
BFRE en jours de chiffre d'affaires -21 -17
Taux d’endettement 1,5 0,9
Ratio de capacité de remboursement 5,1 2,75

2.3 Rédigez une note d’une quinzaine de ligne analysant l’évolution de l’activité, des résultats
et de la situation financière du groupe LabelVie. Concluez sur sa capacité à poursuivre sa
stratégie de développement par l’ouverture de nouvelles surfaces de vente.
Introduction

LabelVie vient de se doter d’un nouveau plan stratégique baptisé « Vision 2024 » qui consiste entre autre à
accélrere le rythme de l’ouverture de nouveaux points de vente. Le directeur financier souhaite analyser
l’évlution de l’activité, des résultats et de la situation financière au cours du dernier exrecice en vue de
mobiliser les financements appropriés pour la mise en œuvre du plan de développement.

Activité et résultat

La chiffre d’affaire de l’entreprise a enregsitré une hausse de 6,8ùau cours du dernier exercice pour s’établir
à 51,1 K DH au m2 dépassant ainsi le concurrent principal de 9 K DH au m 2 . Toutefois, cette performance
commerciale est limitée par le taux de marge brute qui se limite à 11% des ventes contre 20% chez le
principal concurent. Ceci traduit un choix de positionnement différent du concurrent. En effet, l’entreprise
adopte une politique de prix bas qui mise davantage sur la maximisation du CA au m2 au prix de la réduction
du taux de marge brute.

Au cours de l’exercice, La valeur ajoutée a augmenté de 10% grâce à la maitrise des consommations.
Conjuguée à une politique salariale prudente, l’entreprise parvient à atteindre un coefficient de rendement
de la main d’œuvre de 2,7 soit 0,4 de plus que le principal concurrent. Finalement, l’entreprise obtient des
niveaux de profitabilité et rentabilité supérieurs au concurrent principal grâce à une meilleure rotation des
actifs et à une meilleure efficience opérationnelle.

Situation financière et endtettement financier

LabelVie affiche une trésorerie nette positive de 618 400 KDH qui résulte du cumul d’un fond de roulement
positif de 247 100 KDH et d’une ressource en fonds de roulement générées par les opérations d’exploitation
de l’ordre de 680 900 KDH. Il convient tout de même de noter que le niveau des ressources stables de
l’Entreprise est comparable à celui du principal concurrent alors que le dégagement des opérations
d’exploitation se situe à 21 jours du CA soit un niveau supérieur de 4 jours à celui du concurrent.

S’agissant de l’endettement financier de l’Ese, celui-ci atteint des niveaux élevés par rapport aux valeurs du
principal concurrent. En effet, d’une part, les dettes financières de l’Ese excèdent ses ressources propres,
d’autres part, leur remboursement exige de cumuler les flux de la CAF sur cinq exercices.

Conclusion

Label Vie affichent des indicateurs d’activité et de profitabilité en hausse et supérieurs à la concurrence.
L’entreprise détient une trésorerie nette largement positive. Cependant, son niveau d’endettement actuel

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est élevé et risque de limiter la possibilité de lever de nouveaux emprunts sur le moyen terme. L’entreprise
peut valablement mettre en œuvre sa politique de croissance en privilégiant l’autofinancement et les
capitaux propres en attendant de reconstituer sa capacité d’endettement.

DOSSIER 4 : LA POLITIQUE SOCIALE DE LABELVIE

4.1 Analysez le climat social de l’hypermarché Carrefour de Salé.

Le climat social représente le degré de satisfaction des acteurs au sein d’une organisation. Le climat social
peut être favorable grâce à des interactions satisfaisantes entre les individus.
Le climat social de l’hypermarché Carrefour de Salé se caractérise par :
- La baisse des effectifs (surtout en CDI) avec beaucoup de démissions ;
- En 2022, tous les départs sont des démissions ;
- Les embauches de nouveaux salariés sont limités ;
- une augmentation structurelle et "quasi exponentielle" du taux d’absentéisme (15 % en 2022) ;
- augmentation tendancielle du taux de fréquence et du taux de gravité des accidents de travail.
Pour apprécier les résultats, il faudrait pouvoir les situer en comparaison du secteur. Leur lecture
temporelle reflète néanmoins une détérioration du climat social.
4.2 Identifiez les facteurs susceptibles d’expliquer cette situation.
• Peut être des conditions de travail détériorées au sein l’hypermarché Carrefour de Salé,
insécurité de l’emploi ? des interactions mal satisfaisantes entre les salariés et les managers.
Quelque soit les facteurs explicatifs, les salariés préfèrent partir (« quitter le navire »).
• La structure des emplois actuels peut générer cette insécurité :
* En 2020 : environ 89 % en CDI et 11 % en CDD ;
* En 2022 : environ 64 % en CDI et 36 % en CDD.
• les salariés n’ont pas l’assurance d’un emploi durable/stable, conséquence : mauvais climat social.
• Politique de motivation moins importante et une plus faible prise en compte des attentes des
salariés au sein de l’hypermarché Carrefour de Salé.
*Le système de rétribution est amoindri : de moins en moins de salariés promus, une
rémunération qui progresse très peu.
*De moins en moins de formations (risque de dégradation de l’employabilité des salariés)
4.3 Mettez en évidence les leviers à la disposition de LabelVie pour motiver les salariés et les fidéliser.
L’objectif étant de remobiliser les salariés, les motiver et les fidéliser pour améliorer la performance sociale :
* prendre davantage en compte les besoins des salariés ;
* fidéliser les salariés en améliorant leurs conditions de travail ;
* proposer des formations et promouvoir les compétences des salariés
Le renforcement de l’équipe des managers par l’embauche d’un responsable qualité qui va prévenir les
risques, fera respecter les règles de sécurité, effectuera les audits… ce qui aura un impact sur le taux de
fréquence et de gravité, améliorer l’ergonomie.
Politique de communication active permettant de prévenir toute dégradation future du climat social.

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4.4 En vous appuyant sur l’annexe 23, analysez l’importance de l’amélioration du climat social pour
l’entreprise LabelVie.
Le climat social résulte en partie des actions menées par l’entreprise auprès de ses salariés. Le climat social, bon
ou mauvais, s’apprécie au regard d’indicateurs quanti et qualitatifs (accidents du travail, de l’absentéisme), …
autant d’indicateurs avancés de la performance de l’entreprise et sources de coûts cachés (manques à gagner…).
La performance de l’entreprise repose sur les efforts des salariés, sur l’engagement et l’implication. Les
salariés sont donc ceux sur qui repose la performance de l’entreprise. Le climat social, révélateur du
bien/mal être des salariés est un révélateur de leurs performances et de celles de leur entreprise.

Barème

Dossier 1 30/80
1-1 3
1-2 12
1-3 8
1-4 7
Dossier 2 25/80
2-1 8
2-2 5
2-3 12
Dossier 4 15/80
4-1 4
4-2 4
4-3 4
4-4 3