Chap1 : Introduction au Management De Projet
Management de projet:
• correspond à l’ensemble des actions, procédures, méthodologies, mises en œuvre pour faire en sorte que le
projet soit mené, achevé conformément aux attentes initialement exprimées et livré dans les conditions de
coût et de délai prévus au début
Qu’est ce qu’un projet?
• “Un projet, est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat
unique”
• Un projet est un « un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressource ». ISO 10006:2017 : lignes
directrices pour l'application du management de la qualité aux projets.
Types de projets
• Projet Ouvrage (ou projet d’Ingénierie, projet Client)
o Objectif : Obtenir un résultat considéré par lui-même/ Produit fini
o Exemples : Bâtiment / Usine, Art, Déménagement, ...
• Projet Produit (ou projet de Développement, projet Marché)
o Objectif : Mise en point d’un produit duplicable pour vente sur un marché
o Exemples : Automobile, Médicament, Électroménager, ...
Triangle d’or du projet (triangle des contraintes)
• Un outil utile en planification surtout
• Quelle que soit la complexité du projet il faut le penser en fonction
de 3 contraintes : la qualité, le coût et le délai.
• Ces trois éléments sont interdépendants : modifier l’un impacte
forcément les autres.
Les groupes de processus
Le management de projet consiste à appliquer et intégrer 49 processus organisés logiquement en 5 groupes
principaux:
1- Initialisation/Démarrage:
o Définition du périmètre et des objectifs du projet.
o Rédaction de la charte du projet, à faire approuver par les parties prenantes.
o Étude de faisabilité pour tester la viabilité et le ROI.
o Vise l’adhésion des parties prenantes.
o Nomination du chef de projet (et remplaçants éventuels).
2- Planification :
o Les chefs de projet détaillent le périmètre du projet.
o identifient les risques, échéances, jalons et budget.
o répartissent les ressources et précisent les exigences nécessaires à la réalisation.
o analysent les variables comme le coût et la main-d’œuvre.
o peuvent créer une WBS (Work Breakdown Structure) et élaborer un calendrier à l’aide de diagrammes
de PERT ou de frises chronologiques.
3- Exécution :
o Gérer des équipes
o Contrôler les délais
o Respecter le budget et le calendrier.
4- Suivi et maîtrise:
o Analyser l’exécution du projet par rapport au planning et aux résultats attendus.
o Contrôler le budget, réévaluer les coûts si nécessaire.
o Vérifier que les tâches dépendantes respectent le calendrier.
o Mesurer la performance à l’aide de KPI (indicateurs clés).
o Décider d’ajustements si des écarts apparaissent (temps, budget, énergie, workflow).
5- Clôture :
o Vérifier si le projet a respecté le budget et les délais.
o Mettre fin à tous les processus et éviter le gaspillage de ressources (ex. : annuler livraisons, retourner
matériel).
o Évaluer les forces et faiblesses du projet pour améliorer les futurs processus.
o Reconnaître et éventuellement récompenser les collaborateurs clés pour renforcer la motivation.
La différence entre les versions 6 et 7 du PMBOK
Aspect PMBOK 6e édition PMBOK 7e édition
Approche Basée sur les processus Basée sur les principes et la valeur livrée
Structure 5 groupes de processus + 10 domaines de 12 principes + 8 domaines de performance
connaissance
Livrables Accent sur les livrables Accent sur les résultats
Parties prenantes Moins central Domaine de performance principal
Outils/Techniques Présents (entrée/processus/sortie) Supprimés pour plus de flexibilité
Méthodologie Approche traditionnelle, rigide Approche adaptative, centrée client, agile, lean
Flexibilité Moins flexible, orientée processus Plus adaptable, avec section sur le sur-mesure
Nouveauté clé Pas de principes Introduction de 12 principes de gestion de projet
• PMBOK 6 = classique, processuel, structuré.
• PMBOK 7 = moderne, agile, flexible, orienté résultats.
Vocabulaire du management de projet
• Livrable:
Un livrable est un résultat concret attendu d’une activité ou d’un processus.
3 types de livrables :
1. Livrables produit : plans, maquettes, prototypes, schémas,... Le livrable final est le produit du projet.
2. Livrables projet : documents liés à la gestion du projet comme : Charte de projet, Plan de management,
Bilan de fin de projet...
3. Livrables de gestion : documents de suivi comme : Rapports d’avancement, Comptes-rendus de
réunion, Relevés de décision...
Tous ces documents sont archivés en fin de projet et constituent la base de retour d’expérience de l’organisme.
• Ouvrage
L’ouvrage est le résultat concret du projet, répondant à un besoin fonctionnel. Il peut être :
o Matériel (constructions, équipements),
o ou immatériel (logiciel, recherche, etc.).
• Œuvre
L’œuvre désigne le processus de réalisation de l’ouvrage :
elle regroupe les tâches, les moyens mobilisés et leur coordination pour construire l’ouvrage.
• Maître d’Ouvrage (MOA)
C’est le client du projet, personne physique ou morale pour qui le projet est réalisé.
Il définit les objectifs en matière de coût, délai et performance.
• Maître d’Œuvre (MOE)
C’est la personne ou l’entité qui conçoit et réalise le projet pour le compte du maître d’ouvrage (MOA).
Elle est responsable des performances techniques, des délais et des coûts.
• Termes de référence (TDR)
Document définissant les tâches assignées au contractant, décrivant le contexte, objectifs, activités, moyens,
résultats attendus, budget, échéances et profil du contractant recherché.
• Appel d’offre
Procédure officielle pour solliciter, recevoir et évaluer des offres concurrentes afin de choisir le prestataire
proposant la meilleure offre selon des critères définis (qualité, prix, délais, etc.).
• Appel à proposition/ Consultation (RFP: Request for proposal )
Document utilisé pour demander des propositions à des fournisseurs potentiels de produits ou services.
Souvent similaire à un appel d’offres, mais peut parfois avoir un sens plus spécifique selon le domaine.
• Accord de gré à gré / Négociation directe
Accord conclu directement entre deux parties, sans passer par un appel d’offres formel.
L’entreprise peut choisir librement un fournisseur après une mise en concurrence informelle.
• Jalon (Milestone) :
Un jalon est un point clé et important dans un projet, marquant la fin d’une phase ou d’un groupe de tâches.
Il sert de repère pour commencer la phase suivante.
Contrairement à une tâche, un jalon ne prend pas de temps et n’a pas de ressources assignées.
Réunions – Définitions
• Réunion de lancement (Kick-Off / KO):
Réunion initiale qui marque le démarrage officiel du projet. Elle vise à aligner tous les acteurs sur les objectifs,
les rôles et le planning global.
• Comité de Pilotage (CoPil)
Instance stratégique rassemblant les décideurs. Elle permet de valider les grandes orientations du projet,
arbitrer les décisions importantes et suivre les jalons.
• Comité Projet (CoPro)
Réunion opérationnelle régulière animée par le chef de projet. Elle assure le suivi de l’avancement, la gestion
des tâches, des risques et la coordination des membres.
• Stand-up Projet
Réunion quotidienne (souvent debout, courte : ~15 minutes). Elle permet à chaque membre d’indiquer ce qu’il a
fait, ce qu’il va faire et les éventuels blocages.
• Réunion Go / No Go
Réunion de décision permettant d’autoriser (ou non) le passage à une phase critique (ex : mise en production).
Basée sur les critères de qualité, budget, planning.
• Ateliers / Workshops
Sessions de travail collaboratif sur un sujet précis (ex : expression de besoins, prototypage). Vise la co-
construction avec les parties prenantes.
• Réunion d’instances décisionnelles
Réunion regroupant les dirigeants ou parties décisionnaires pour arbitrer des points critiques ou valider des
livrables clés.
• Compte Rendu (CR)
Document synthétique diffusé après chaque réunion, reprenant les points abordés, décisions prises, actions à
mener et responsables désignés.
• Cahier des charges Vs Backlog:
Cahier des charges Backlog
• Elaboré en début de projet • Elaboré au fil du temps
• Périmètre figé • Périmètre évolutif
• Difficilement maintenable • Affiné régulièrement
• Budget défini sur un ensemble de • Budget défini sur un ensemble de ressources
fonctionnalités mobilisées
• Tache:
C’est un ensemble d’opérations nécessaires pour produire un ou plusieurs livrables.
Chaque opération est une action élémentaire.
Le progrès d’une tâche sert à mesurer l’avancement global du projet.
• Effet tunnel :
C’est quand on ne peut pas suivre l’avancement d’un projet car il n’y a pas d’étapes intermédiaires. On doit
attendre la fin pour l’évaluer.
Comment l’éviter ?
=> Découper le projet en phases ou jalons, avec des livrables à chaque étape à présenter au client.
• Echéance (Deadline):
Date limite fixée pour terminer une tâche. Si la tâche finit après cette date, elle a une marge négative.
• Échéancier (Schedule):
Résumé des jalons du projet avec leurs dates prévues, reportées ou réelles, souvent présenté sous forme de
liste ou de ligne de temps graphique.
• Spécification technique du besoin (STB):
Document contractuel du demandeur (MOA) au concepteur (MOE) qui détaille les besoins fonctionnels et
techniques, ainsi que les critères de validation. Une fois acceptée, elle devient la référence technique du projet.
- Spécification fonctionnelle : Description précise de la prise en compte d’une exigence fonctionnelle.
- Spécification technique : Description précise de la prise en compte d’une exigence technique.
Chap2 : Cadre organisationnel et modèle de cycle de vie projet
I- Les structures du projet :
• Etapes :
o Idée:
▪ Étude d’opportunité (aide à la décision)
o Préparation :
▪ Cadrage du projet (lancement du projet)
o Fabrication
▪ Étude et conception
▪ Réalisation
▪ Homologation de la solution (validation de la solution)
o Déploiement
▪ Livraison (sortie du mode projet)
• Structure fonctionnelle(hiérarchique) :
L’organisation est basée sur des départements spécialisés (ex. marketing, production). Le chef de projet a un
rôle limité, souvent sans autorité directe sur les ressources, qui restent sous contrôle des responsables
fonctionnels. C’est simple mais moins flexible pour les projets transversaux.
• Structure matricielle :
C’est un compromis entre structure fonctionnelle et projet. Les équipes travaillent à la fois sous les
responsables fonctionnels et sous le chef de projet. Selon le pouvoir du chef de projet, on distingue :
o Matricielle faible : chef de projet a peu de pouvoir, les fonctionnels dominent.
o Matricielle équilibrée : pouvoir partagé entre chef de projet et fonctionnels.
o Matricielle forte : chef de projet a un pouvoir proche d’une structure par projet.
• Structure par projet :
L’équipe est entièrement dédiée au projet. Le chef de projet a une autorité totale sur les ressources et la gestion
du projet. Adaptée aux projets complexes ou stratégiques, elle favorise la réactivité et l’autonomie.
II- Influence des structures organisationnelles
• Facteurs qui influencent un projet selon l’organisation
o Actifs organisationnels :
Plans, processus, politiques internes, procédures, bases de connaissances et retours d’expérience
propres à l’organisation. Ils servent de cadre et support à la gestion de projet.
o Facteurs environnementaux :
Conditions extérieures ou internes qui influencent le projet, souvent hors contrôle direct de l’équipe
projet.
▪ Interne :
Culture, structure, gouvernance, systèmes d’information, communication, autorisation des
travaux, infrastructure, gestion des ressources humaines, tolérance au risque.
▪ Externe :
Culture sociale, technologie, climat politique, conditions du marché, normes légales ou
industrielles, écologie.
III- Le chef de projet : responsabilités & compétence
• Profil du chef de projet
Selon Harold Kerzner, le chef de projet idéal serait un ingénieur, docteur en management et psychologie, avec
une large expérience variée en entreprise, et environ 25 ans.
• Quatre rôles principaux du chef de projet
1. Choisir son équipe
2. Planifier les activités
3. Coordonner en interne et en externe
4. (Re)motive et reporte les problèmes
• Compétences et comportements clés
Coordination et gestion d’équipe : fédérer, motiver, surveiller, persuader, être flexible.
Travail et rigueur : forte capacité de travail, apprentissage, gestion du stress, rigueur.
Communication : animer des réunions, s’exprimer clairement, bon orateur.
Gestion des risques : diplomate, anticipation, résolution des obstacles.
IV- Équipe de projet
• Différence entre équipe et groupe
Groupe : Équipe :
• Accomplit des objectifs personnels. • Vise à atteindre un objectif commun.
• Les membres n’ont pas de lien particulier • La sélection des membres est cruciale, basée
entre eux. sur la confiance et l’ouverture.
• Leadership solo, souvent exercé par un • Leadership partagé ou alterné entre les
président. membres.
• La prise de décision se concentre sur le • Décisions prises par compréhension mutuelle
leader, avec argumentation de son idée. pour trouver la meilleure solution.
• Fonctionne selon des règles d’ordre • Bonne répartition des rôles avec coordination
externe. interne.
• Esprit centré sur la compétition, avec des • Interaction dynamique et esprit de coopération
membres parfois adversaires. entre les membres.
• Types de rôles dans l’équipe (test de Belbin)
o Orientés réflexion: Priseur, Concepteur, Expert
o Orientés action: , Organisateur, Propulseur, Perfectionneur
o Orientés relation : Promoteur, Coordinateur, Soutien.
• Gestion des ressources humaines dans l’équipe
Étapes du développement de l’équipe :
1- Forming (formation), 2-Storming (conflits), 3-Norming (stabilisation), 4-Performing (performance).
Diriger l’équipe de projet: Leadership et management:
Un leader influence pour atteindre des objectifs spécifiques.
Un manager planifie, organise, contrôle.
Six règles d’un bon leader
1. Ne pas laisser faire, exercer son pouvoir.
2. Encadrer sans enfermer, faire confiance mais être ferme.
3. Être constant dans l’effort.
4. Appliquer des règles raisonnables.
5. Être participatif.
6. Adapter son style de direction à son caractère.
V- Approches de développement et cycle de vie:
Approche de développement : Technique utilisée pour créer et faire évoluer un produit/service/résultat pendant un
projet. Types : prédictive, itérative, incrémentale, agile, hybride.
Choix de l’approche : Dépend des livrables et de la cadence des livraisons.
Cycle de vie du projet : Défini par l’approche de développement et la fréquence des livraisons.
Incertitude, risque et choix du cycle de vie: Les projets avec forte incertitude (exigences floues, technologies
inconnues) ont un risque plus élevé.
Pour limiter ces risques, on privilégie des cycles de vie en petits incréments (approches itératives/incrémentales) .
Principaux modèles de cycle de vie:
1. Cycle de vie prédictif (traditionnel, séquentiel) :
o Planification complète au début, exécution en une seule fois.
o Exemples : Waterfall, V-model:
1. Waterfall: Processus séquentiel rigide : chaque phase (analyse, conception, planification, mise en
œuvre, test, livraison) doit être terminée avant la suivante. Utilisé lorsque les exigences sont bien
définies dès le début.
2. V-model: Pour chaque phase de réalisation correspond une phase de validation .
Documentation précise obligatoire avant passage à la phase suivante, sans retour en arrière. Adapté
aux structures multisites avec pilotage par réunions de phases.
2. Cycle de vie itératif :
o Travaux en boucles pour améliorer progressivement, avec retours réguliers.
Permet de préciser les exigences au fil des itérations.
Produit fonctionnel partiel peut être jugé acceptable avant la fin totale.
3. Cycle de vie incrémental :
o Livraison rapide de sous-parties fonctionnelles utilisables par le client
Utile quand les clients ne peuvent pas attendre la version complète.
Permet d’affiner les exigences via les prototypes livrés.
4. Cycle de vie Agile (adaptatif) :
o Combinaison itérative et incrémentale, favorisant livraisons fréquentes et adaptation aux changements.
o Basée sur le Manifeste Agile avec 4 valeurs clés :
▪ Priorité aux individus et interactions plutôt qu’aux processus.
▪ Logiciel fonctionnel plutôt que documentation exhaustive.
▪ Collaboration client plutôt que négociation contractuelle.
▪ Adaptation au changement plutôt que suivi strict d’un plan.
o 12 Principes du manifeste Agile :
▪ Livrer rapidement
▪ Livrer fréquemment
▪ Accepter les changements
▪ Collaborer quotidiennement
▪ Motiver ses équipes
▪ Communiquer en face à face
▪ Mesurer l’avancement
▪ Développer à un rythme soutenable
▪ Veiller sur la qualité technique
▪ Aller à l’essentiel et rester simple
▪ Favoriser l’autonomie
▪ Améliorer continuellement
Chap3 : Initialisation et planification de projet : Périmètre, Échéancier et Budget
Méthodologie du domaine :
Définit comment le projet est structuré en phases spécifiques au secteur d’activité. (par exemple en Ingénierie:
définition du concept- preuve de concept et approbation- ingénierie préliminaire-ingénierie détaillée....) .
Méthodologie de gestion de projet :
Ensemble de processus transverses appliqués pour piloter et garantir le succès du projet .
Lien :
La méthodologie du domaine décompose le projet, la gestion de projet applique ses 5 processus clés (démarrage,
planification, exécution, suivi, clôture) à chaque phase.
Section 1. Initialisation/Démarrage/opportunité :
Identifier les parties prenantes .
Déterminer les objectifs du projet .
Nommer le chef de projet .
Créer la charte de projet .
Charte de projet: Document qui autorise formellement le projet, donne au chef de projet le pouvoir d’utiliser des
ressources, et précise les exigences initiales des parties prenantes .
Étapes clés d’élaboration :
1. Collecte d'informations (études de faisabilité, Business Case).
2. Vue d’ensemble du projet.
3. Analyse du contexte : facteurs environnementaux & actifs organisationnels.
4. Définition des objectifs : selon le principe SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste,
Temporellement défini).
5. Définition sommaire du périmètre (aligné sur les objectifs).
6. Estimations initiales : Effort, durée (jalons), coût global (±50% / -25% à +75%).
7. Identification de:
Risques (événements incertains pouvant impacter négativement).
Contraintes (limites imposées, hors contrôle).
Hypothèses (énoncés supposés vrais, à surveiller).
Identification et analyse des Parties Prenantes : Identifier toutes les personnes, groupes ou organisations affectant
ou affectés par le projet.
Comprendre leur intérêt, influence, impact potentiel et réactions probables.
Outils : Matrice Pouvoir-Intérêt Registre de Parties Prenantes:
Engagement des parties prenantes
Inconscient : Non conscient du projet et de ses impacts potentiels
Résistant : Conscient du projet et de ses impacts potentiels et résistant au changement
Neutre : Conscient du projet, mais ni favorable ni résistant
Soutien : Conscient du projet et de ses impacts potentiels et favorable au changement
Dirigeant : Conscient du projet et de ses impacts potentiels et activement engagé dans la réussite du projet.
Grille de contribution/engagement des parties prenantes
La réunion de Kick off valide officiellement le lancement du projet
Section 2. Planification:
1- Définir le travail/ le périmètre
1.1 Élaborer le plan de management du projet
• Détermine comment le projet sera exécuté, suivi et contrôlé.
1.2 Planifier la gestion du périmètre
• Stratégie de collecte, gestion et validation des exigences.
1.3 Recueillir les exigences
• Objectif : Déterminer, documenter et gérer les besoins des parties prenantes.
• Types :
o Exigences commerciales
o Exigences de solution (fonctionnelles et non fonctionnelles, technologiques, de qualité...)
o Exigences du projet (actions/processus)
o Exigences de transition (ex. : formation, migration)
o Exigences des parties prenantes
1.4 Définir le périmètre
• Préparer un énoncé détaillé basé sur les livrables, hypothèses, contraintes.
• Processus qui peut être très itératif.
1.5 Créer l’organigramme des travaux du Projet (WBS/ OT)
WBS: Work Breakdown Structure OT: Organigrammes des Tâches
• Décomposition hiérarchique du travail en sous-composants gérables.
• Le point de départ : le livrable principal
• Le point d’arrivée : une tâche concrète à réaliser
• Permet :
o Une vision claire du travail à réaliser
o Délégation des responsabilités
o Meilleure planification et budgétisation
WBS:
Exemple:
2- Élaborer l’échéancier et le budget
2.1 Planifier le management de l’échéancier
Techniques de planification :
• WBS
• RBS « Ressource Breakdown Structure »
• OBS « Organisation Breakdown Structure» ou OF «Organigramme Fonctionnel» :
Liste hiérarchique représentant la structure des différents niveaux de responsabilités de chaque membre
pour chaque tâche d'un projet. L’OBS peut être imbriqué au WBS pour une vision matricielle du projet
• WP : Work Packages
découpage du projet en grandes activités permettant de :
- Répartir la charge de travail entre les ressources.
- Définir précisément les responsabilités et contributions de chacun.
- Suivre précisément les dépenses par ressource.
- Clarifier les attentes du projet via les livrables associés à chaque WP.
Les WP sont liés aux indicateurs de suivi du projet.
• Arbre de décision
Pour dessiner un arbre de décision, il faut :
1. Commencer par la décision principale
2. A chaque nœud, dessiner les solutions possibles
3. Continuer à développer l'arbre jusqu'à ce que chaque ligne débouche sur un nœud terminal
• Matrice RACI :
Indique les rôles et les responsabilités des intervenants au
sein de chaque projet.
*Réalise (Responsible) : il réalise l’action
*Assume (Accountable / Approver) : il supervise
et rend des comptes
*Consulté (Consulted) : il conseille
*Informé (Informed) : il est informé
2.2 Définir les activités
• Activités : découpage complet du travail à faire, chaque activité a un identifiant, un titre et une description
précise.
• Attributs clés :
o Relations entre activités (prédécesseurs, successeurs, liens, décalages)
o Ressources et responsables associés
o Contraintes, dates imposées, lieu et calendrier
o Type d’effort (global, unitaire, proportionnel)
• Jalons : événements majeurs du projet, sans durée, qui marquent des étapes importantes. Ils ont une structure
similaire aux activités mais servent de repères dans le planning.
2.3 Organiser les activités en séquence
• Ce processus consiste à identifier et documenter les relations entre les activités du projet.
• Son but principal est de définir l’ordre logique des tâches pour maximiser l’efficacité en tenant compte des
contraintes.
• La méthode des antécédents est utilisée dans le chemin critique :
o Les activités sont représentées par des nœuds (cases/rectangles).
o Les flèches entre ces nœuds indiquent les dépendances logiques entre activités.
2.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités
déterminer les types et quantités de ressources (humaines, matérielles..) nécessaires à chaque activité.
Méthodes utilisées :
• Analyse des possibilités : évaluer différentes options (produire vs acheter, niveaux de compétence
requis…).
• Données d’estimation publiées : s’appuyer sur des taux de production et des coûts unitaires issus de
publications fiables.
• Estimation ascendante : regrouper les estimations issues des plus petits niveaux de la Structure de
Décomposition du Projet (SDP).
• Logiciels de gestion de projet : outils pour planifier, organiser, gérer et estimer les ressources globales.
2.5 Estimer la durée des activités
Estimer le temps nécessaire pour chaque tâche à l'aide de :
• Estimation par analogie : basée sur l'expérience ou des projets similaires (rapide mais peu précise).
• Estimation paramétrique : calculs via formules (travail × taux).
• Estimation ascendante : somme des durées des sous-activités (précise mais longue).
• Techniques de prise de décision collective: Remue-méninges, Delphi, Groupe nominal
• Analyse de la réserve: Réserves de temps ou tampons (provisions pour aléas),
Méthode de Monte-Carlo,
Réserve de management (provision pour imprévus)
• Estimation à trois points: Origine PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Plus Probable (plus réaliste) Optimiste (meilleur scénario possible) Pessimiste (pire scénario possible)
dE =durée Estimée=(O + P + PP)/3 Moyenne simple
dE=(O +P+ 4PP)/6 Pondérée (bêta)(la plus utilisée)
σ= (P– O)/6 Écart-type
V = (Écart-type)² = σ² Variance
Calculer la probabilité d’achèvement à une certaine date
Supposons que tu souhaites connaître la probabilité que le projet
soit terminé avant une date donnée D.
On calcule un score Z normalisé : Z=(D−dE)/σ
Ensuite, on utilise une table de la distribution normale standard
(table Z) pour trouver la probabilité associée à ce score Z.
2.6 Élaborer l’échéancier
Début au plus tôt (Early Start) : Première date possible pour commencer l’activité.
Début au plus tard (Late Start) :Dernière date possible pour commencer sans retarder le projet.
Fin au plus tôt (Early Finish) : Première date possible pour terminer l’activité.
Fin au plus tard (Late Finish) : Dernière date possible pour terminer sans retarder le projet.
PERT « Program Evaluation and Review Technique » ou «Program Evaluation Research Task»
Graphe de réseau (PERT)
CPM = Critical Path Method : Méthode d’analyse du graphe PERT
Pour un calcul manuel du chemin critique, il faut calculer la marge de chaque chemin Le chemin critique est le
chemin sans marge (= 0)
https://www.youtube.com/watch?v=xAidvykSNXo&ab_channel=ObjectifBTSHachette
GANTT:
▪Inconvénient majeur :
▪ne pas matérialiser les contraintes d'antériorité.
▪Difficile d'évaluer l'incidence de la variation de durée d'une activité sur l'ensemble du projet.
▪De plus, toute mise à jour des délais entraîne une modification du diagramme et la méthode s'avère de ce fait
difficile à mettre en oeuvre manuellement.
▪Pour ces raisons, Gantt est peu utilisé en phase de préparation et on le réserve au suivi d'activité.
2.8 Estimer les coûts
Outils d'estimation des coûts:
Analyse des offres, Coût de la qualité, Jugement d'expert, Estimation par analogie, Estimation paramétrique,
Estimation ascendante, Estimation à trois points, Analyse de la réserve, Technique de prise de décision collective,
Logiciel de gestion de projet..
2.9 Déterminer le budget
Chap4 : Gestion des risques et des changements d’un projet
(La gestion des risques fait partie de l’exécution)
Le risque est un danger éventuel plus ou moins prévisible qui peut affecter l’issue du projet. Un projet sans risque
n’existe pas !
Les risques de faire : quelles sont les difficultés auxquelles il faut s’attendre ?
Les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour l’entreprise si le projet n’est pas lancé ou fait ? Quel danger si le
point identifié n’est pas traité ?
Étapes de gestion des risques
• Identification des risques
o Lister tous les risques possibles.
o Ne rien négliger, faire parler les acteurs.
o Rechercher les causes profondes.
• Priorisation des risques
o Utiliser une matrice de criticité (probabilité × impact).
o Impliquer toute l’équipe pour validation.
• Traitement des risques
o Trouver des solutions préventives et curatives.
o Répartir la réflexion dans l’équipe.
o Formaliser un plan d’action de gestion des risques.
