S3 - TCC Pr.
Siham Boutahra
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Origines de la stratégie
La stratégie d’entreprise est apparue au cours des années 1960.
son origine, la plus ancienne, vient du domaine militaire.
Étymologiquement, stratos signifie en grec «foule», «armée», d’où
dérivent stratègos «chef d’armée», et stratègia «commandement d’une
armée».
Les liens entre stratégie d’entreprise et stratégie militaire: «De Sun Tzu à
nos jours, sur plus de deux millénaires, les principes de la stratégie
militaire ont été élaborés progressivement [...]. L’action [d’une entreprise]
est inspirée par la poursuite d’intérêts supérieurs appelés “objectifs
stratégiques” mais que les militaires qualifieraient de politiques.
Les décisions stratégiques portent sur le choix de domaines d’activités et
sur la nature et l’intensité de cet engagement.
Le processus d’analyse stratégique consiste à identifier, évaluer et
comparer ses forces et faiblesses par rapport à celles des adversaires ; à
analyser les évolutions probables de l’environnement pour y déceler des
conditions propices ou défavorables à l’action.
2
Niveaux de décisions au sein de l’entreprise
Selon H. I. Ansoff, on distingue:
Top
Décisions
Management
stratégiques
Middle
Management Décisions tactiques
Executive management
Décisions
opérationnelles
3
Stratégie / tactique
Stratégie: Art de Tactique : Art de
coordonner et fédérer coordonner et fédérer
des actions cohérentes des actions dans un
selon une logique périmètre plus restreint
séquentielle pour et limité dans le temps.
atteindre des objectifs.
La stratégie agit dans un
périmètre plus global.
4
DÉFINITION DE LA STRATEGIE
« Ensemble d’objectifs, de desseins ou buts et de politiques et plans
majeurs pour atteindre ces buts, formulés de façon à définir le domaine
d’activité où l’entreprise se trouve ou devrait être et le type d’organisation
adopté ou qui devrait l’être »
(Learned, Christensen, Andrews, Guth, 1965).
Cette définition historique fixe les trois principes fondamentaux de la stratégie
d’entreprise:
1- Donner un sens, fixer une orientation intelligible pour guider tout un
chacun au sein de l’entreprise ou en relation avec celle ci. Le mot sens est pris
dans ses deux acceptions : la direction et la signification.
2- En second lieu, si les orientations fixent en quelque sorte les résultats à
atteindre, en revanche, les politiques et plans arrêtent un parcours pour y
parvenir.
3- Cette définition pose finalement en termes clairs ce qui constitue les deux axes
sur lesquels la stratégie d’entreprise s’articule. D’une part, le domaine
d’activité, le milieu – notamment concurrentiel – dans lequel l’entreprise
évolue et d’autre part l’entreprise elle-même comme organisation qui gère un
ensemble de ressources supposément sous son contrôle.
5
Suite
La stratégie est une combinaison d’objectifs que s'efforce
d'atteindre une entreprise et des moyens par lesquels elle
cherche à les atteindre.
Objectifs généraux (buts) : finalité ou fin ultime,
généralement exprimé de manière relative. Un objectif est
aussi un moyen sur une période plus longue. Quoiqu'il en
soit, on ne parle jamais de stratégie sur le CT. Les actions
stratégiques se situent toujours dans le MT ou le LT. Elles
représentent souvent un défi face à la concurrence.
Des moyens : financiers, humains, techniques, ... Ils
devront prendre en compte l'ensemble des domaines
(gammes de produits, marchés cibles, achats, fabrication,
commercialisation - distribution, personnel, recherche-
développement, finance et contrôle de gestion, ...).
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Les types d’objectifs
les objectifs stratégiques: engagent l’organisation sur le long terme et
sont susceptibles d’influencer durablement la performance. Il s’agit par
exemple de maintenir une position de leader, de mener une politique
d’acquisitions, ou encore de s’implanter sur de nouveaux marchés. Les
objectifs stratégiques définissent donc les grandes orientations de
l’organisation et relèvent de la direction générale.
les objectifs tactiques: concernent l’encadrement et visent des effets
sur le moyen terme (exemple: atteindre un positionnement particulier
sur les nouveaux marchés visés, ce qui relève de la direction commerciale)
les objectifs opérationnels: concernent quant à eux le court terme et
permettent l’application des grandes orientations.
Alors que les objectifs stratégiques relèvent de la direction générale, les
objectifs opérationnels sont l’affaire des directions opérationnelles
(financière, commerciale, des ressources humaines...).
Le Domaine d’activités Stratégique (DAS)
Un domaine d’activité stratégique, ou SBU (Strategic Business Unit),
est un élément essentiel de la segmentation stratégique qui consiste à
diviser une entreprise en différentes unités ou segments stratégiques
en fonction de critères tels que la rentabilité, la croissance, le marché
cible, ou d'autres facteurs pertinents.
Chaque SBU représente un segment stratégique homogène de produits
et services d’une organisation, d’un groupe, ou d’une entreprise :
❑ Est caractérisé par un marché distinct par rapport à d'autres
SBU de l’entreprise
❑ Bénéficie des ressources et du savoir-faire et de l'expertise
spécifiques à ce secteur d'activité au sein de l'entreprise
❑ A ses propres facteurs clés de succès, ressources et
compétences
❑ A sa propre mission
❑ A ses propres objectifs
❑ A sa propre stratégie de croissance
❑ Est autonome dans son budget et facilite le processus
de gestion d'une entreprise
8
Principes de base de la stratégie
La stratégie relève des compétences de la direction générale.
Par opposition aux décisions tactiques, les décisions
stratégiques remettent en cause une situation donnée et fixent
de nouvelles orientations (produits, structure juridique,
technologies, ...). Elles conduisent généralement à des
évolutions structurelles.
La stratégie s'inscrit dans une démarche prenant en compte
l'environnement.
La stratégie suppose une analyse préalable de l' existant, un
diagnostic précis :
- relatif à l'entreprise (ses structures [organisationnelle,
managériale, ...], ses ressources [humaines, techniques,
financières, commerciales, ...], ses points forts, ses faiblesses, ...)
- relatif à l'environnement
- relatif aux opportunités à exploiter
9
suite
les choix stratégiques envisageables : une fois analysées
les conditions propres à l'entreprise et à son
environnement, il est possible de formuler des choix
stratégiques qui ont une dimension politique essentielle
(influence des hommes, des groupes d'individus).
On ne met pas en route des décisions stratégiques sans
s'assurer de l'adhésion des individus, de leur
compréhension des objectifs, de leur volonté de
collaborer
10
Les spécificités de la stratégie
la stratégie d’entreprise présente quelques traits particuliers.
Cinq points méritent d’être soulignés : une perspective temporelle
éloignée, une fixation sur les concurrents, une conception
nécessairement novatrice, une dose d’irréversibilité et une nature
intégrative:
1. La stratégie s’inscrit dans un horizon « long terme »;
2. La concurrence est donc au cœur du raisonnement stratégique;
3. La stratégie ne sera pleine et entière que si elle apporte une nouvelle
perspective;
4. La stratégie d’entreprise incorpore une dose d’irréversibilité, Il y a dans la
décision stratégique une inertie qui empêche les changements au
quotidien
5. la stratégie d’entreprise est intégrative par nature.
11
Les caractéristiques de la stratégie
➢ La réactivité
la stratégie d’entreprises doit être réactive.
Il s’agit de suivre la dynamique du marché et du secteur
d’activité et saisir les opportunités, afin de réagir en cas de dérives
dans le but de se maintenir et de ne pas se laisser dépasser par les
évènements internes ou externes.
C’est une stratégie d’adaptation qui permet de conserver un
certain équilibre et de ne pas trop subir les aléas du marché.
➢ L'anticipation
la stratégie d’entreprise doit être anticipative.
Ici, il ne s’agit pas uniquement de surveiller ses données internes
et son marché, mais d’anticiper les innovations, les évolutions et
les problématiques.
Il ne s’agit plus d’être réactif, mais également proactif, et d’initier
les changements avant les concurrents.
Réussir à faire bouger soi-même son marché permet d’avoir une
longueur d’avance sur la concurrence.
12
La démarche Stratégique
La démarche stratégique s'appuie sur une réflexion à
LT, elle doit donc être bien pensée. Les personnes
aptes à réaliser cette démarche ne sont pas,
finalement, très nombreuses.
Il faut savoir anticiper (ce qui est très certainement
l'une des clés essentielles de la réussite, quel que soit
le plan où l'on se place), asseoir sa réflexion sur une
solide formation - ou avoir une intuition
particulière- et posséder des qualités de "meneur
d'hommes".
Une stratégie réussie est une stratégie qui satisfait au
critère de synergie (1+1= 3)
13
Les types de stratégies
Stratégie délibérée VS stratégie émergente
(Mintzberg 1998)
La stratégie délibérée : désigne une approche
née de la planification stratégique. Elle se base
sur la vision et l'objectif de l'entreprise. Il s'agit
d'effectuer des choix et des compromis dans le but
de faire des affaires.
Ce type de stratégie vise à minimiser les pressions
extérieures qui influent sur les opérations
commerciales. Elle s'avère assez difficile à appliquer
pour différentes raisons :
➢La stratégie délibérée est imposée ;
➢Elle est décidée pour le long terme ;
➢Elle est choisie par un nombre réduit de
personnes qui ne sont pas forcément informées de
toutes les réalités de la société.
La stratégie émergente : n'est pas
nécessairement planifiée, mais découle des
différents choix et décisions fixés par l'action elle-
même. Elle est adaptatée à l’environnement.
Cette stratégie vise à déterminer les résultats
inattendus de l'adoption de la stratégie. Il
convient ensuite d'ajouter ces résultats imprévus
dans les plans de l'entreprise. 14
Les niveaux de la décision stratégique
1- La business strategy :
Se définit au niveau d'une 2- La corporate strategy,
activité, par exemple, la s’interesse :
confection.
aux synergies entre ces
les modes de production et différents métiers et à la
les dynamiques du marché cohérence du portefeuille
sont en effet bien différents d'ensemble :
de ceux de la parfumerie
ou de la cosmétique. faut-il entrer dans d'autres
secteurs du luxe
(hôtellerie, bateaux ... ) ou
faut-il céder certains plans
d'activité qui contribuent
moins à la création de
valeur (la distribution par
exemple) ?
15
Les étapes de la démarche stratégique
La démarche s’organise en 4 temps:
• Diagnostic stratégique
1
• Stratégie au niveau de chaque activité
2
• Stratégie au niveau de l’entreprise
3
• Implémentation des stratégies
4
16
Composantes de la stratégie
ENTREPRISE
ENVIRONNEMENT
Management
Organisa STRATEGIE
tion
Hefler, Kalika et Orsoni 2000
17
Pourquoi le management stratégique ?
la firme évolue dans des environnements turbulents et en
mutation : la stratégie est indissociable de l’environnement
Forte incertitude et nombreuses discontinuités qui
remettent en cause les acquis
Nombreux acteurs en lutte pour assurer leur avenir sur des
ressources limitées
Fortes inerties internes et externes
18
Diagnostic Stratégique
Diagnostic stratégique
Diagnostic
Diagnostic
Organisationnel
externe
Interne
19
Démarche du diagnostic stratégique
le diagnostic stratégique consiste à identifier:
✓ les opportunités et les menaces de l’environnement (c’est le diagnostic externe) ;
✓ les forces et les faiblesses de l’entreprise (c’est le diagnostic interne).
Une même entreprise peut intervenir sur différents secteurs.
Par exemple, LVMH* est présent sur
cinq domaines: mode et maroquinerie, parfums et cosmétique, montres et joaillerie,
distribution sélective, Boissons (vins et spiritueux)
On dira que cette firme possède cinq DAS (domaine d’activité stratégique).
✓ Les forces et les faiblesses sont constitutives de l’entreprise. Elles se répercutent sur chacune de
ses activités.
Le diagnostic des forces et des faiblesses peut donc être mené pour l’entreprise dans son
ensemble, même si l'impact d'une force ou d'une faiblesse peut varier d'un DAS à l'autre.
✓ les opportunités et les menaces ne sont pas toujours les mêmes pour toutes les activités.
C’est pourquoi le diagnostic des opportunités et des menaces doit se faire aussi activité par
activité. Il nécessite alors de mener un découpage stratégique au préalable.
*LVMH: Moët Hennessy Louis Vuitton SE est un groupe français d'entreprises, fondé en 1987 par
Alain Chevalier et Henry Racamier, qui est aujourd'hui numéro un mondial de l'industrie du
Exemple :
➢Diagnostic Organisationnel Interne
Analyser les capacités Stratégiques de la firme :
Analyse des ressources (Financières, Techniques,
Humaines, Matérielles…)
Analyse des compétences (savoir faire, expérience,
compétitivité…)
Analyse du métier (DAS, Portefeuille d’Activités, image,
notoriété…)
Déduire :
Les Forces
Les Faiblesses
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➢Diagnostic externe
Analyser les composants de l’environnement Macro et micro
▪MACRO environnement: PESTEL
▪MICRO environnement: concurrence, marché, fournisseurs,
grand public, média, institutions financières…
Déduire :
Les Opportunités
Les Menaces
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A prendre en considération
les nouvelles contraintes d'environnement :
gestion des externalités‚ nécessité de s'intéresser aux
effets externes négatifs de l'activité (rejets toxiques,
bruits, pollutions diverses, ...) et aux effets externes
positifs pour les valoriser (évolution culturelle, cadre de
vie, ...)
internationalisation, voire mondialisation des
activités.
respect de réglementations de plus en plus sévères, de
normes qui se multiplient.
24
Modèles d’analyse de l’environnement
Modèle SWOT : Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats
Forces Faiblesses
Opportunités
Menaces
25
Principe du modèle
Ce modèle confronte une analyse externe de l’environnement
et une analyse interne de l’entreprise.
Il met en rapport l’influence de l’environnement
concurrentiel et les forces et les faiblesses de l’entreprise.
Analyse Interne Analyse Externe
Forces / Opportunités/
Faiblesses Menaces
Choix
stratégiques
Politiques
fonctionnelles 26
Les Facteurs clés de succès / critical Success Factors
La confrontation entre Analyse interne et externe débouchent sur la
déduction des FCS :
Eléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence.
Ils correspondent aux compétences qu’il est nécessaire de maitriser
pour être performant sur un DAS Donné;
• Les FCS se caractérisent par:
– Un Impact décisif sur les positions concurrentielles au
sein d’un DAS;
– Ce sont des enjeux de succès auprès des clients et consommateurs
dans un DAS;
– Disposent des critères de performance orientés à l’externe.
Exple: effet d’expérience, effet d’échelle…
La bonne utilisation des facteurs clés de succès est un atout mais
n’offre pas systématiquement un avantage concurrentiel. Tout
dépend du niveau de concurrence présent sur le marché cible et de
la qualité de leur offre face aux attentes des clients.
27
L’avantage concurrentiel
Le diagnostic stratégique a permis à l’entreprise de mettre en
évidence les éléments qui lui permettront de se différencier de ses
concurrents afin d’accroître ses profits et se donner les moyens
d’atteindre ses objectifs. Ces éléments sont appelés avantages
concurrentiels. Ils doivent permettre à l’entreprise d’être leader sur
son marché et de réaliser des bénéfices supérieurs à ceux de ses
concurrents.
L’avantage concurrentiel n’est jamais définitif (ex : la Poste n’est plus
l’unique distributeur du courrier aux particuliers au Maroc).
L’émergence d’une nouvelle technologie, la maturité du produit, la
saturation du marché, … peuvent remettre en cause l’avantage
concurrentiel. L’entreprise doit, pour le préserver, mobiliser ses
ressources (informationnelles, humaines, financières, …) afin de le
renforcer et le faire évoluer (ex : Maroc Télécom disposait de lignes
fixes téléphoniques qu’il a utilisé pour se lancer dans l’activité de
fournisseur d’accès Internet).
28
Analyse concurrentielle
Cette analyse est centrée sur l'étude des rapports
entre :
l'entreprise ses marchés
ses concurrents
ses clients
29
Le modèle de M. Porter
30
Principes du modèle
Selon PORTER, l'état de la concurrence qui prévaut dans un secteur
dépend de 5 forces fondamentales, qu'il faut bien connaître pour
être capable de se situer efficacement dans ledit secteur
(protéger l'entreprise contre ces forces, agir contre elles).
Les Forces en présence :
La pression concurrentielle : à analyser au niveau du nombre de
concurrents, de leur taille, de l'évolution du marché, des coûts fixes, ...
Les nouveaux entrants : on peut s'en protéger en réalisant des
“barrières à l'entrée”. Exemple:
➢ les économies d'échelle : on dissuade l'entrée en forçant le prétendant à
produire lui-même à grande échelle ou alors à subir un handicap au niveau
des coûts).
➢ la différenciation du produit : en imposant sa propre image de marque.
➢ la politique gouvernementale : quotas d'importation, droits de douane, ...
31
Suite
Les produits de substitution : ils sont inévitables ⇒ on n'a pas tellement le
choix : momentanément, il faut baisser les prix, améliorer la qualité, ... ou
innover en intégrant les avantages des nouveaux produits disponibles, ou en
passant soi-même aux nouveaux produits.
Les fournisseurs : ils sont d'autant plus forts qu'ils disposent de monopoles
d'approvisionnement, de fabrication ou de distribution (ex : monopole d'un
brevet, position de franchiseur, de donneur d'ordres vis-à-vis du sous-
traitant, endettement important vis-à-vis d'un fournisseur, ...).
Les clients : leur puissance peut se traduire par des exigences en matière de
prix, de
qualité, délais de livraison, ... Toute stratégie doit conduire à limiter ces
pressions par :
concentration (qui accroît le pouvoir de négociation).
diversification des débouchés.
intégration verticale (en amont ou en aval pour maîtriser les approvisionnements
et débouchés.
32
Stratégies Génériques selon
PORTER
Finalement, PORTER estime que pour affronter ces 5
forces concurrentielles, 3 types de stratégies sont
possibles :
- domination par les coûts (économies d'échelle, effet
d'expérience, maîtrise technique, ...)
- différenciations (se démarquer avec des services
spécifiques, imposer son image, fidéliser la
clientèle, ...).
- spécialisations (focalisation) éventuelles pour
disposer d'un avantage concurrentiel suffisant par
rapport aux concurrents (surtout valable pour les PME
dans des créneaux + ou - rejetés par la grande entreprise).
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domination par les coûts
La mise en place d’une stratégie de domination par les coûts repose :
➢ sur une optimisation constante du processus de production pour en réduire au
maximum les coûts (réduction du coût des matières premières, réduction du coût
de la main d’œuvre, réduction du coût des investissements, réduction des coûts
de distribution, …) ;
➢ sur la recherche constante de gains de productivités ;
sur la réalisation d’économies d’échelles, grâce à des volumes de production
conséquents (répartition des coûts fixes entre davantage de produits, …) ;
➢ sur la diminution de la marge bénéficiaire unitaire, que devrait compenser
l’augmentation des quantités vendues ;
…
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La différenciation
La différenciation peut porter sur :
➢ le produit, qui peut reposer sur une technologie différentes, avoir un
design à part, proposer des fonctionnalités particulières, … ;
➢ les services associés au produit (service après-vente, services associés
au produit, …) ;
➢ la marque ou l’image du produit (ex : Nike, Lacoste, …) ;
➢ les canaux de distribution ;
➢…
Avantages Inconvénients
Créer un monopole temporaire Coût élevé de la différenciation
Marge bénéficiaires plus élevées Nécessité d’innover constamment
Risque ne plus répondre aux attentes
des clients
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La spécialisation
L’entreprise peut recourir à une stratégie de spécialisation :
➢lorsque ses ressources sont limitées, du fait notamment de sa petite taille
(ex : PME, nouvelles entreprises, …) ;
➢ lorsqu’elle cherche à se renforcer, pour atteindre une taille critique qui lui
permettra d’être un acteur significatif du marché ;
➢lorsqu’elle dispose d’un avantage concurrentiel lui permettant de gagner des
parts de marché, tout en assurant la rentabilité de l’activité ;
…
La stratégie de spécialisation peut s’appuyer :
➢sur le développement d’une gamme de produits, à même de satisfaire un
maximum de clients (ex : Mc Donald’s avec les ventes à consommer sur place,
les ventes à emporter, Mc Drive, …) ;
➢sur le développement du marché, en diversifiant les canaux de distribution
(ex : distribution en grande surface, distribution sur Internet, …), en étendant
le marché (ex : vente en Asie, …), en exploitant d’autres segments de clientèle
(ex : toucher le marché des adolescents, conquérir les pays émergents exple: la
Logan de Renault…);
➢sur une réduction des coûts de production du fait des économies d’échelles
réalisées par une production de masse ;
… 36
Avantages Inconvénients
Une gestion plus simple Une vulnérabilité plus forte face aux
modifications de l’environnement
Une image de spécialiste Un risque de manque de réactivité
Un développement de l’expérience Une capacité d’adaptation plus limitée
Une diminution des couts …
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La diversification
Contrairement à la spécialisation, la diversification consiste, pour une entreprise, à
développer de nouveaux métiers et de nouveaux produits pour s’implanter sur de
nouveaux marchés (ex : Virgin, …).
La diversification peut être :
➢ Liée, lorsque l’entreprise se développe dans des activités proches et/ou ayant un lien avec
son activité principale (ex : Michelin a développé, à côté de son activité de fabrication de
pneumatiques, des services d’aide aux voyageurs – le guide touristiques: Viamichelin, …).
➢ Conglomérale, lorsque l’entreprise se développe dans des activités n’ayant pas de liens en
commun (ex : Bouygues avec ses activités BTP, immobilier, routes, communication et
Télécoms).
L’entreprise peut recourir à une stratégie de diversification :
➢ Pour limiter les risques. Les problèmes conjoncturels (baisse de la demande, fin de vie d’un
produit, …) ne touchent pas au même moment tous les marchés sur lesquels est présent
l’entreprise.
➢ Pour augmenter sa rentabilité. Elle va s’implanter sur des marchés où la concurrence est
moindre et où ses marges bénéficiaires seront plus grandes.
➢ Pour conforter sa position sur un marché. Elle va chercher à être présente sur tous les
secteurs du marché, avec une gamme de produits à même de satisfaire un maximum de
clients (ex : Publicis est présent sur le marché de la publicité radio, presse écrite, cinéma,
affichage, média urbains et internet).
➢ Pour assurer sa survie. Lorsque l’avenir de l’entreprise n’est plus assuré dans son métier de
base, elle doit développer des activités de remplacement (ex : Total investi dans les énergies
renouvelables). 38
LEXIQUE
Avantage concurrentiel : Un avantage concurrentiel est, pour une entreprise, la plus grande
maîtrise comparativement à ses concurrents, de compétences qui constituent des facteurs décisifs de
succès.
Innovation : L’innovation est la procédure par laquelle on applique une invention à la production de
nouveaux biens ou services, à l'amélioration de biens ou de services existants ou au perfectionnement
de leur mode de production ou de distribution, afin d'obtenir un avantage concurrentiel.
Spécialisation : La spécialisation est une stratégie qui consiste pour une entreprise à se recentrer sur
un seul domaine d’activité.
Diversification : La diversification est une stratégie qui consiste pour une entreprise à développer de
nouveaux domaines d’activités.
Domination par les coûts : La domination par les coûts est une stratégie qui consiste pour une
entreprise à diminuer ses coûts de production afin d’être plus compétitifs que ses concurrents.
Différenciation : La différenciation est une stratégie qui consiste pour une entreprise à proposer des
produits qui se démarquent de ceux des concurrents.
Externalisation : L’externalisation est une stratégie qui consiste pour une entreprise à faire réaliser
par des partenaires externes une partie de son activité (Sous-Traitance, Franchise….).
Intégration : L’intégration est une stratégie qui consiste pour une entreprise à intégrer l’ensemble des
activités liées à son processus de production (Intégration vers l’Amont, l’Intégration vers l’Aval). 39
