(Module / Compétence) 19 :

Appliquer les techniques de prise de décision

Filière : Gestion et Ingénierie de la restauration
Niveau : Technicien spécialisé
CODE du
TSGI-19
module:
Durée du
60 h
module :
Type : Compétence Transversale
Compétences
Compétence 1, 2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16
préalables :
Compétences
Modules 17 et 18
en parallèle :
Formateur : Mohamed NID ALI

1
 Fiche de la Compétence/ module
Module 19 : Appliquer les techniques de prise de décision
CODE : TSGI-19 Durée : 60 h

CONTEXTE DE REALISATION CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE

Individuellement et en équipe  Maitrise parfaite des concepts et des techniques de
A partir de : prise de décision
 Respect rigoureux de la démarche de prise de
 De l’enseignement du module décision collective et individuelle
 De livres de référence  Énumération exacte des limites à la prise de décision
 De techniques de prise de décision  Application juste des différents types d’outils d’aide
à la prise de décision
A l’aide de :

 D’études de cas
 D’exercices et de pratiques collectives et
individuelles de prise de décision

ÉLEMENTS DE LA COMPETENCE SOUS ÉLEMENTS DE LA COMPETENCE

1) Définition de la prise de décision

I. Analyser le contexte de prise de 2) Distinction entre modèles, méthodes et outils de
décision prise de décision
3) Identification de l’environnement influant la prise de
décision

1) Identification des types de prise de décision

II. Identifier les types de décisions et
2) Identification des modèles explicatifs de la de prise
leurs modèles explicatifs de décision

III. Identifier le processus et les 1) Définir le processus décisionnel

méthodes de la prise de décision 2) Exemple de méthodes de prise de décision

1) Exemples d’outils d’identification de problèmes

2) Modélisation du problème et recherche et évaluation
IV. Identifier des outils d’aide à la prise
des solutions
de décision
3) Exemples d’outils d’aide à la prise de décision
4) Exemples d’outils de mise en œuvre de la décision

V. Etudier des cas pratiques de prise de

Etudes de cas pratiques
décision

2
I. Analyser le contexte de prise de décision

1) Définir de la prise de décision

La décision peut être définit comme un processus conduisant à un choix parmi plusieurs. Le
choix pouvant être bon ou mauvais, il en résulte que la décision aussi.

Prendre une décision, c'est faire les choix qui semblent être les meilleurs pour l'entreprise et
les appliquer en prenant en compte les contraintes financières, environnementales, humaines
… dans le but d'atteindre l'objectif fixé préalablement.

2) Distinction entre Modèle, Méthode et Outil de prise de décision

 Les modèles de prise de décision : Elles sont les représentations théoriques d’une
situation réelle de prise de décision, ces modèles sont utilisés pour décrire une situation
réelle de prise de décision, l’expliquer ou réaliser des prédictions.

 Les méthodes de prise de décision : Elles proposent des processus à suivre pour prendre
une décision, allant de l’identification du problème, à sa résolution.

 Les outils de prise de décision : Ils ont un usage spécifique et interviennent à des étapes
précises des processus de prise de décision proposés dans les méthodes.

3
3) Identifier l’environnement influant la prise de décision
L'entreprise est un système ouvert qui doit prendre en compte à la fois ses éléments
constitutifs internes mais aussi des données externes issues de son environnement pour être
performant. Ces éléments et données constituent des facteurs qui influencent la prise de
décision.

Il n’existe pas de solution unique idéale pour L'entreprise, le manager doit s’adapter à son
environnement et à son organisation et donc à ses facteurs externes et internes.

4
 Facteurs externe

Différents facteurs externes influent les décisions d’une entreprise, notamment:

- Le degré de stabilité de l’environnement :

L’internationalisation des marchés, l’évolution des techniques et des goûts des
consommateurs, la concurrence grandissante des organisations au sein d’un secteur et une
situation de marché en crise ou en croissance font que l’environnement des organisations est
instable. Dans ce contexte, le manager doit mettre en place une structure réactive, c'est-à-dire
une structure où l’initiative, la décentralisation des décisions et des communications
transversales sont présentes ;

- la réglementation :
Celle-ci influence les décisions mais aussi les modèles économiques des entreprises. Une
hausse du SMIC par exemple va impacter les couts et donc modifier la performance
financière. Une modification de la législation en matière de droit du travail oblige les
entreprises à modifier leur organisation sociale. C’est donc un facteur de contingence très
contraignant pour le management ;

- la contrainte écologique :
Les entreprises sont obligées désormais d’adopter des modèles de croissance et de gestion
basés sur le développement et une croissance durables. En effet, ceci répond à une forte
demande de la part des groupes de pression mais aussi des consommateurs ;

- la contrainte sociale :
Les modes de vie, l’attrait pour la nouveauté et la diversité induisent une évolution constante
des attentes des consommateurs. Par exemple, les clients s'attendent dans les zones
commerciales à une connexion wifi dans toutes les enseignes. Les centres commerciaux ont
donc dû adapter leurs bâtiments pour répondre à cette contrainte ;

- des facteurs issus de l’environnement économique :

Un marché en crise impose des investissements limités pour l’entreprise. À l’inverse, une
entreprise évoluant sur un marché en croissance a plus de possibilité pour investir et prendre
des risques ;

- des facteurs provenant des innovations technologiques :

Les principales évolutions des marchés sont liées à l’innovation technologique et au progrès
technique. Ainsi, l’utilisation de l’intelligence artificielle dans les commerces devrait
bouleverser ces structures.

5
- Facteurs interne :

Différents facteurs internes impactent les décisions d’une entreprise, notamment:

- Sa taille :

Plus l’organisation est grande et plus elle a besoin de mettre en place des mécanismes de
coordination et des processus pour la circulation des informations. Elle a aussi plus de
ressources. Par exemple, une entreprise à plus grande échelle va pouvoir prendre la décision
plus rapidement de s’internationaliser qu’une PME ;

- sa culture :

C’est un ensemble de valeurs et de normes partagées par les membres d’une organisation.
Cette dimension culturelle est héritée de l’histoire de l’organisation et oblige le manager à en
tenir compte ;

- sa technologie :

Plus la technologie utilisée est complexe, plus la structure de l’organisation devient complexe.
Par exemple, l’artisanat correspond à une production unitaire ou en petites séries avec une
technologie peu poussée d’où un management plus simple ;

- son âge :

Avec le temps et l’expérience, les organisations ont tendance à mettre en place des routines
(règles, comportements et procédures). Tant que l’environnement est stable, cette rigidité
n’est pas problématique. Avec un environnement instable, cette rigidité risque d’être un
problème.

6
II. Identifier les types de décisions et leurs modèles
explicatifs
Avant d’aborder les différents modèles explicatifs du phénomène de prise de décision, nous
allons, d’abord, identifier les différents types de décisions.

1) Identifier les types de décision

Selon Igor ANSOFF on distingue trois types de décisions:

- Ce sont les « grandes » décisions prises par la direction générale

- Elles vont engager l’entreprise pour longtemps (long et moyen terme)
- Elles sont souvent risquées car incertaines, irréversibles (il est quasi
Les décisions impossible d’en corriger les effets)
stratégiques - Le décideur doit se fier à son expérience et ne pas négliger les deux
premières phases de la prise de décisions (intelligence et modélisation)
- Ex. : fusionner avec une autre entreprise, ouvrir une succursale…

- Appelées aussi décisions administratives, elles concernent la gestion

des ressources de l’entreprise afin d’appliquer les décisions
stratégiques
- Elles vont engager l’entreprise sur le court terme et parfois sur le
moyen terme
Les décisions
- Elles sont moins risquées que les décisions stratégiques et plus
tactiques
facilement réversibles (la correction, bien que couteuse, est possible)
- Ce sont des décisions prises suivant des méthodes de résolution ou de
raisonnement.
- Ex. : recrutement de personnel, achat de machines …

- Ce sont les « petites » décisions d’exploitation courante prises au

jour le jour par des responsables de services afin d’appliquer les
décisions tactiques.
- Leurs effets sont connus à l’avance, donc la décision se fait en univers
Les décisions certains ; elles sont donc moins risquées et réversibles (en peut
opérationnelles aisément en corriger les effets)
- Ce sont des décisions pour lesquelles il est possible de mettre en place
un traitement automatisé (traitement manuel ou informatique)
- Ex. : passer une commande, accepter un délai de paiement à un client
…

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2) Identifier les modèles de prise de décision

D’un point de vue théorique, on peut distinguer trois grands types de modèles explicatifs du
phénomène de prise de décision au sein d’une entreprise :

- Le modèle de décision de type politique :

- Le modèle de décision de type organisationnel de rationalité limitée
- Le modèle de décision de type rationnel

 Le modèle de décision de type politique :

Toute entreprise est confrontée, dans ses choix, à un environnement incertain en pleine
mutations, elle tente de concilier des intérêts plus ou moins divergents de divers acteurs au
pouvoir inégal (groupes de pression).

Ce modèle reconnaît que les décideurs peuvent avoir leurs propres projets, avec des besoins et
des perceptions propres, par conséquent, le processus de décision devient :

- Un cycle de marchandage et de négociation entre les décideurs ;

- Basé sur des informations incomplètes, déformées ou cachées par les décideurs pour
réaliser leurs propres projets.

Ce modèle est une bonne représentation de la façon dont le monde réel fonctionne et peut
aider à résoudre des conflits. Son inconvénient est que la bonne décision n’est pas
nécessairement celle qui sera choisie par les décideurs. De plus, il est possible qu’elle ne fasse
que différer les conflits. Le processus de négociation peut être confus, il peut être soumis à la
pression d’intérêts privés, on peut réaliser après coup que les informations fournies étaient
volontairement déformées. Tout ceci risque d’être préjudiciable à l’intérêt général de
l’entreprise.

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 Le modèle de décision de type organisationnel de rationalité limitée:

Toute entreprise ne peut pas connaître toutes les conséquences pour tous les choix, avec une
évaluation objective de ces conséquences.
La recherche des solutions empiriques, satisfaisantes et non pas optimales, caractérise ce
modèle de prise de décision.

Ce modèle part du principe qu’il est impossible aux acteurs de maximiser leur ’utilité’ car :

- il est difficile de traiter l’incertitude,

- l’information disponible est imparfaite,
- les acteurs ont des capacités de traitement de l’information limitées,
- les acteurs sont en situations d’interdépendance stratégique.

Ainsi, la décision ne sera pas « parfaite », elle sera juste satisfaisante. Elle sera le résultat de
l’exploration d’un nombre limité d’alternatives au sein de l’ensemble des alternatives
possibles.

« Un agent recherche, non pas l’action qui donne le meilleur résultat dans des conditions
données, mais une action qui conduit à un résultat jugé satisfaisant, relativement à un certain
niveau d’aspiration ». (Herbert Simon - 1957).

9
 Le modèle de décision rationnel (non réaliste) :

Ce modèle est celui de « l’homo œconomicus ». L’homo œconomicus est considéré comme
rationnel ; le processus de décision est logique et linéaire.
Toutes les conséquences, pour chaque stratégie possible, sont identifiées et évaluées. La
solution choisie est optimale :

- Il a des préférences (il préfère les pommes aux poires) et peut les ordonner. Ainsi s’il
préfère les pommes aux poires et les poires aux bananes, alors il préférera les pommes aux
bananes. C’est la transitivité.
- Il est capable de maximiser sa satisfaction en utilisant au mieux ses ressources : il
maximisera son utilité (et non pas son profit). La notion d’utilité s’assimile fréquemment
en économie à la notion de bien-être. Ainsi la somme des utilités des individus d’une
société est considérée comme le bien-être social.
- Il sait analyser et anticiper le mieux possible la situation et les événements du monde qui
l’entoure afin de prendre les décisions permettant cette maximisation.

10
III. Identifier quelques méthodes de prise de décision

1) Définir le processus décisionnel

Le processus décisionnel regroupe l’ensemble des phases qui doivent conduire à la prise de
décision et à son contrôle. Il existe plusieurs méthodes de prise de décision, mais elles suivent
presque toutes le même processus :

 La phase d’intelligence (identification du problème) : C’est la phase de perception, de

compréhension. Le décideur prend conscience d’une situation à l’intérieur de l’entreprise
qui nécessite une prise de décision. Celui-ci, par l’intermédiaire du système d’information
doit réunir les renseignements qui permettent de comprendre le problème.

 La phase de modélisation (recherche de solution) : Le problème étant posé, on cherche

à concevoir et à formuler toutes les voies possibles offertes à sa résolution. On dit qu’on
recense les alternatives de solution.

 La phase de prise de décision : C’est la phase de sélection d’une solution en fonction des
objectifs qu’on s’est fixé, en fonction des critères de choix disponibles et des expériences
passées.

 La phase d’application de la décision : On mobilise les moyens physiques et financiers

pour la mise en œuvre de la décision retenue.

 La phase de contrôle (suivi, évaluation et intervention) : Elle sert à effectuer des

vérifications à posteriori. On compare les résultats obtenus à ceux anticipés. Si des écarts
significatifs apparaissent on prend des mesures (autre décision) correctives.
11
2) Exemples de méthodes de prise de décision

A. Le modèle IMC

Le modèle IMC est un acronyme qui représente les trois étapes fondamentales du processus
de prise de décision selon Herbert Simon :

- Intelligence : Collecte et analyse des informations

- Modélisation : Élaboration de modèles pour comprendre les options

- Choix : Sélection de la meilleure option

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B. La méthode ringi-sei (japonaise)

Cette méthode suit les étapes ci-dessous :

- La proposition est formulée au bas de l’échelle de la hiérarchie et est mise par écrit par le
promoteur parmi ses collègues au sein de son propre îlot de travail;
- chaque travailleur appartenant à l’îlot concerné appose son propre hanko (un tampon
gravé de leur nom) sur le papier avec la proposition pour vérification.
- Lorsque tout l’îlot a apposé son propre hanko, le document avec la proposition circule
encore une fois parmi les employés concernés pour vérification ultérieure et consensus
final,
- Puis passe au département supérieur qui répète le même processus jusqu’à ce que le
document arrive à la direction de l’entreprise.

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C. La méthode Delphi

La méthode Delphi, est développée initialement aux États-Unis par la Rand Corporation dans
les années 1960, vise à organiser la consultation d'experts sur un sujet précis lors de la phase
initiale d'un projet. Le principe est que des prévisions itératives réalisées par un groupe
structuré d'experts sont généralement plus fiables que celles faites par des groupes non
structurés ou des individus.

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IV. Identifier des outils d’aide à la prise de décision

1. Exemples d’outils d’identification de problèmes

(1ère étape du processus décisionnel)

1.1. Le remue-méninge (brain storming)

Alex Osborn est l’inventeur de cette méthode. A l’origine conçu pour les publicitaires, le
brainstorming est également utilisé pour répondre à des questions marketing, de recherche et
développement, de prise de décision et peut s’adapter à tout type de questions.

Son principe : générer, grâce à une « tempête dans les cerveaux », une production d’idées de
nature à répondre à une question pouvant concerner tout aspect de la vie, des affaires, etc …
Des participants, d’origines ou de disciplines différentes et sans contrainte hiérarchique, sont
réunis face à un animateur devant faire respecter certains principes :

 inciter à l’expression sans limites,

 interdire la censure,
 ne pas revenir sur une idée préalablement énoncée.
 L’animateur veille à répartir les prises de paroles.

Sa mise en œuvre : le groupe est réuni et l’animateur pose la question de départ. Les idées
émises sont toutes notées et affichées, de préférence, sous forme d’une carte mentale.

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1.2. Le diagramme d'Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa, aussi appelé diagramme de causes et effets ou encore
diagramme en arêtes de poisson, est un outil de résolution de problème d’entreprise. Conçu
par Kaoru Ishikawa, ce diagramme prend la forme d’un arbre avec plusieurs branches (ou
d’une arête de poisson). On y retrouve l’effet, le problème que rencontre l’entreprise, à la
tête et les causes sont modélisées par des branches. Ces causes, les « 5 M », représentent
chacune une composante de l’entreprise :

- Méthode : Processus de production du produit ou service. La recherche et

développement.
- Matière : Les matériaux utilisés pour la production du bien.
- Milieu : Le contexte concurrentiel, l’état du marché.
- Matériel : Les machines, le parc informatique et les logiciels. L’ensemble des
équipements qui servent à apporter de la valeur ajoutée au matériau de base.
- Main-d’œuvre : Les collaborateurs et l’ensemble des interventions humaines (la RH).

Exemple :
Prenons l’exemple d’un restaurant qui constate une baisse de fréquentation de son
établissement. Pour identifier les causes de cet effet, ce restaurant peut utiliser le diagramme
d’Ishikawa.

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1.3. Les 5 pourquoi

C’est un outil à la fois facile et rapide à utiliser destiné à toutes les entreprises faisant face
à un problème. Cette méthode a pour but d’identifier la cause racine du
dysfonctionnement, et ce, grâce à l’exploration de relations directes de cause à effet. Il
faut savoir que poser successivement 5 questions débutant par « Pourquoi ? », tout chef
d’entreprise est en mesure de déterminer la cause principale du problème. En effet, il est
capable, ainsi, d’identifier l’origine profonde de la défaillance et, de ce, prendre les
décisions adéquates.

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2. Modélisation du problème, recherche et évaluation des
solutions (2éme étape du processus décisionnel)
Les outils que nous présenterons ici sont destinés à aider le gestionnaire dans l’aspect
opérationnel de sa tâche, et ce, tout particulièrement d’un point de vue quantitatif.
Le but de cette partie n’est pas de donner des conseils pratiques à appliquer directement
(puisque vous les avez déjà étudié dans les modules précédents), mais plutôt de proposer des
techniques de modélisation et d’analyse d’un problème de gestion afin d’améliorer la qualité
des décisions prises.

2.1. Qu’est ce que la modélisation

La modélisation est le fait de construire un modèle qui représente de manière virtuelle et

simplifiée une problématique réelle de l’entreprise et qui permet d’en étudier le
fonctionnement de manière rapide et à moindre coût et d’évaluer les choix de solutions
possibles.
La modélisation est généralement effectuée à l’aide de formules mathématiques informatisées.
Excel est un outil polyvalent fortement utilisé dans la modélisation, vu qu’il est très largement
disponible, mais aussi assez puissant et souple pour permettre une mise en œuvre aisée des
modèles.

2.2. Composantes d’un modèle

Pour être utilisable, un modèle doit être construit avec rigueur. Il est important de distinguer
les différentes parties qui le composent. Un modèle sur Excel est construit pour évaluer les
impacts d’une stratégie ou d’une décision. Il est constitué de cellules représentant diverses
types de valeurs :

- Les paramètres : On appelle paramètre une valeur utilisée dans un modèle qui est
supposée connue avec exactitude.

- Variable de décision : On appelle variable de décision une valeur qui peut être modifiée
par le décideur (c’est en général ce que l’on cherche à déterminer).

- Variable aléatoire : Une variable aléatoire ne dépend pas du choix du décideur mais est
inconnue avant la réalisation de l’expérience.

- Fonction objectif : La fonction objectif d’un problème permet d’évaluer la qualité d’une
solution (ensemble de valeurs des variables de décisions) afin de déterminer la meilleure.

18
Pour rendre la lecture du modèle Excel plus aisée, nous utiliserons un code de couleurs, ainsi
la couleur verte sera associée aux paramètres, la couleur bleue sera réservée aux variables de
décisions tandis que l’orange caractérisera les variables aléatoires. Selon la situation, une
même valeur peut jouer un rôle différent dans le modèle. Par exemple, le prix d’un article
peut être fixé par une réglementation, en quel cas il sera considéré comme paramètre, ou libre
en quel cas il sera plutôt une variable de décision ou encore dépendre d’éléments extérieurs
(le marché) et il sera plutôt assimilé à une variable aléatoire.

19
3. Exemples d’outils d’aide à la prise de décision
(3éme étape du processus décisionnel)

3.1. L’arbre décisionnel de Vroom-Yetton-Jago

Prendre une décision seul, est rarement le meilleur choix à faire dans un groupe de travail.
Il existe au moins trois facteurs qui influencent le mode de prise décision dans un groupe
(individuel … Collaboratif) :

- L’importance de la décision: Plus l’importance est grande, plus vous êtes susceptible
d’impliquer d’autres personnes dans le processus de prise de décision.
- Le niveau d’engagement: Plus le nombre de personnes devant accepter la décision est
grand, plus vous devez impliquer ces personnes dans le processus de prise de décision.
- Le temps: Plus vous avez de temps, plus vous avez d’opportunités d’impliquer d’autres
personnes.

A. Définition :

L’outil de décision de Vroom-Yetton-Jago est un arbre décisionnel (voir la page suivante) qui
peut aider le gestionnaire à identifier le mode approprié de prise de décision.
Les options peuvent être résumées de la manière suivante:

 Autocratique:
Dans ce cas, personne d’autre n’est impliqué dans la prise de décision.
(A1) Vous prenez la décision et en informez les autres personnes
(A2) Vous prenez la décision une fois que quelqu’un a fourni les informations requises

 Consultatif:
(C1) Vous prenez la décision mais vous pouvez demander des opinions de manière
individuelle
(C2) Vous prenez la décision après avoir rassemblé un petit groupe pour lui demander
d’autres perspectives

 Collaboratif:
(G2) Un groupe prend la décision ensemble et votre rôle est de faciliter un consensus.

20
B. Comment utiliser l’arbre Vroom-Yetton-Jago?

21
Si vous envisagez de prendre une décision en groupe, tenez compte des avantages et des
inconvénients suivants :

Avantages :

- Favorise une culture collaborative.

- Permet de recueillir différents points de vue.
- Renforce la motivation et la participation.
- Permet de faire porter la responsabilité du risque à l’ensemble du groupe au lieu d’une
seule personne.
- Permet de consolider une organisation et de développer sa culture d'entreprise.

Inconvénients :

- Recourir à un groupe pour prendre une décision prend plus de temps que de confier cette
tâche à une seule personne.
- Certaines personnes ne contribueront pas à la décision.
- Certaines contributions seront biaisées.
- Personne n’aura à assumer l’entière responsabilité de la décision.
- Le groupe peut perdre de vue les objectifs de l’entreprise.
- Certains membres du groupe risquent d’être plus dominants que d’autres et d’influencer
leur entourage. Cela peut être évité en adoptant une méthode de prise de décision efficace.
- Certains membres peuvent ne pas être intéressés par le résultat et ne pas apporter une
contribution valable.

3.2. L’arbre de décision

A. Définition :

Cet outil offre la possibilité de visualiser graphiquement les différentes solutions possibles :
chaque extrémité de l'arbre, les branches, représentent un résultat potentiel.
Très utilisé par un groupe de décideurs ou bien individuellement.

B. Comment dessiner un arbre de décision ?

Débutez la construction de l'arbre en partant de la gauche avec la décision à prendre. Pour la

symboliser, utilisez un carré.
Puis, pour chaque option possible, tracez un trait avec le nom à côté.
A la fin de ce trait, si une nouvelle décision est à prendre, ajoutez de nouveau un carré, puis
des lignes pour les options dépendantes, sinon un cercle, point de départ des effets possibles
du choix.
Répétez cette opération si certaines branches aboutissent sur d'autres décisions à prendre.
En tout état de cause, chaque branche se termine par un résultat.

22
Les principes de base : si une branche est choisie, les autres ne le sont pas. De même qu'à
chaque intersection, toutes les options qui s'offrent à vous doivent être représentées.

Cet outil permet également d'obtenir des résultats prévisionnels chiffrés selon les options
retenues. Une aide précieuse pour alimenter la prise de décision.

C. Exemple

Prenons le cas d'un comité de direction devant statuer sur la définition d'une stratégie pour
développer le chiffre d'affaires de leur société.

Plusieurs options sont possibles : se concentrer sur le marché national en développant de

nouvelles gammes de produits ou bien en intensifiant la prospection pour gagner de nouveaux
clients. Une autre alternative est possible : se développer à l'international, soit par une
présence directe, soit en nouant un partenariat local.

Examinons l'arbre de décision que pourraient établir ces décideurs.

23
Un autre intérêt est de faciliter le chiffrage des options. Ainsi, le choix portera a priori sur
celle qui génère le bénéfice le plus haut.

Quelques explications :

Définition des chiffres :

 en rouge : le coût de l'option

 en violet : le revenu net prévisionnel de l'option (chiffre d'affaires prévisionnel - coût)
 en orange : la répartition de la probabilité de résultat pour les hypothèses haute et basse
 en bleu : le chiffre d'affaires prévisionnel par hypothèse
 en vert : le chiffre d'affaires prévisionnel par option

24
4. Exemples d’outils de mise en œuvre de la décision
(4éme étape du processus décisionnel)

Le diagramme de Gantt et le diagramme PERT sont des outils utilisés dans la planification
de la mise en œuvre de projet issues des décisions prisent par les gestionnaires.

Les deux sont des schémas qui expriment schématiquement des tâches spécifiques du
projet/décision, le temps requis pour l'achèvement. Cependant, le diagramme de Gantt et
le diagramme PERT ont leur propre manière de faire, d'usage et d'attention.

Il existe des logiciels spécifiques qui permettent d’élaborer les deux diagrammes
facilement.

4.1. Le diagramme de Gantt

Il est très facile de confondre Le diagramme PERT et celui de Gantt. Malgré le fait que les
deux contribuent au développement de votre projet, ils sont distincts :

 Le diagramme de PERT est généralement utilisé avant le début d’un projet ambitieux
afin de scinder les tâches les moins importantes. C’est un travail qui se réalise au
préalable dans une démarche de planification des tâches et de leur optimisation.
 Le diagramme de Gantt quant à lui est utilisé plutôt au cours d’un projet. Il sert à
organiser les tâches par temporalité et suivre comment le projet avance.

25
A. Définition

Le diagramme de Gantt est un tableau utilisé en gestion de projet. Il présente de manière très
graphique les différentes tâches d’un projet et leurs durées d’exécution :

- les tâches (et parfois les postes en charge de leur exécution) sont consignées en ordonnée
du tableau ;
- en abscisse sont reportées les unités de temps (jours, semaines, mois) choisies pour
séquencer le projet.

Il sert à visualiser le temps nécessaire à la réalisation de chaque tâche sur l’ensemble d’un
projet. Chaque tâche est représentée par une barre horizontale.

B. Comment faire un diagramme de Gantt ?

1. Définir les tâches et leurs durées : identifiez toutes les tâches nécessaires à la
réalisation du projet et estimez leur durée.

2. Planifier l'ordre des tâches : déterminez l'ordre dans lequel les tâches doivent être
effectuées, en tenant compte des dépendances entre elles.

3. Affecter des ressources : attribuez des ressources aux différentes tâches, qu'il s'agisse
de personnel, de matériel ou de budget.

4. Établir un calendrier : positionnez chaque tâche sur une ligne de temps pour créer le
diagramme.

26
4.2. Le diagramme de PERT

A. Définition :

Le diagramme de PERT (La technique d’évaluation et de révision des programmes) est un

outil de planification et de gestion de projet. Sa forme graphique représente un programme
illustrant des nœuds et des flèches qui se relient afin de :

- déterminer les étapes essentielles d’un projet,

- améliorer le calendrier si nécessaire
- et examiner les progrès une fois le projet entrepris.

Le diagramme de PERT permet d’identifier les potentielles connexions entre toutes les tâches
d’un même projet. Il est utile lorsque les activités peuvent être menées en parallèle plutôt
qu’en séquence.

27
B. Comment dessiner le diagramme de PERT?

1. Préparer les tâches

La première étape de votre projet est de lister toutes les tâches nécessaires à votre projet, cette
liste permet de mieux gérer les différentes idées… et de ne rien oublier !

Il est nécessaire de les identifier et d’estimer la durée de chacune. Il faut également voir si
certaines peuvent être reliées. Si vous déterminez que certaines tâches ou activités ont
des dépendances, vous souhaiterez également que ces tâches soient effectuées ensemble.

Enfin, il est important de représenter l’antériorité des tâches pour que votre équipe puisse
connaître l’ordre dans lequel elle doit commencer chaque tâche.

2. Établir un réseau

Maintenant que votre liste est prête, il est temps de construire le réseau les reliant entre elles à
l’aide de flèches et de cercles.

Les flèches → représentent les tâches à accomplir. Elles relient deux cercles ○ qui
représentent les étapes. Ces cercles sont divisés en trois parties :

 En haut à gauche : date de livraison de la tâche au plus tôt.

 En haut à droite : la date de livraison de la tâche au plus tard.
 La moitié du bas : le repère de l’étape.

28
 3. Déterminer les dates au plus tôt

L’étape 3 ainsi que la 4 sont les parties les plus techniques de la création d’un diagramme de
PERT.

Déterminer les dates de début au plus tôt signifie choisir le moment le plus précoce possible
où il vous est possible de commencer une tâche dans votre projet.

Il est nécessaire de prendre en compte les différentes dépendances de vos tâches afin de
déterminer le jour ou l’heure de début au plus tôt. Par exemple, vous ne pouvez pas
commencer une tâche dépendante d’une autre tâche non terminée.

Cette étape consiste tout simplement à représenter un délai à respecter pour chaque étape.
Cette représentation est un moyen d’instaurer une temporalité dans le projet.

4. Déterminer les dates au plus tard

Si l’étape 3 vous permet de savoir quand commencer une tâche, l’étape 4 vous permet de
définir la date et l’heure à laquelle vous espérez la terminer.

Ces informations sont choisies en additionnant toutes les durées des étapes dépendantes
précédentes, tout en prenant en compte la durée de l’étape que vous essayez de mesurer.

5. Déterminer la marge libre d’une tâche

La marge libre détermine le degré de liberté disponible pour une tâche. C’est-à-dire si une
tâche peut avoir du retard, et si oui ou non cela aura un impact sur l’ensemble du projet.

Calculer cette marge est simple : il faut faire la différence entre la date au plus tard et celle au
plus tôt.

Parfois des tâches n’ont pas de marge de liberté et dépasser leur date de livraison pourrait
avoir un impact négatif sur l’entièreté du projet.

6. Élaborer le chemin critique

Une fois que vous avez créé et complété votre diagramme de PERT, il est de temps de définir
le chemin critique de votre projet.

Le chemin critique est l’identification des étapes les plus importantes et nécessaires qui vous
aideront à déterminer la durée minimale de votre projet. Les tâches de ces étapes sont
dépendantes les unes des autres.
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V. Etudier des cas pratique de prise de décision

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