GENERALITE : La fonction ressources humaines

INTRODUCTION GENERALE

Les entreprises n'existent pas sans les hommes et les femmes qui y travaillent. Le rôle d'un
professionnel des ressources humaines consiste à obtenir du personnel une prestation de
qualité.

Pour cette raison, il faut s'appuyer sur une organisation optimale, sur des collaborateurs
expérimentés et surtout sur une politique dynamique de Gestion des Ressources Humaines
(GRH).

La GRH peut être appréhendé dans un premier sens comme la gestion des hommes au travail.

Par rapport à ses objectifs et finalités, la GRH est définie comme un ensemble de pratiques,
de managements ayant pour objectif de mobiliser et de développer les ressources humaines
pour une plus grande efficacité et efficience de l'organisation.

Gérer renvoie à l'idée de faire un choix. La GRH suppose la prise des décisions sous
contraintes. Elle est influencée par des décisions relevant d'autres parties de l'organisation :
les contraintes financières, comptables, techniques, juridiques...

La gestion des ressources humaines, ne signifie pas que les hommes sont des ressources mais
que les hommes ont des ressources. La mission du directeur des ressources humaines est donc
de développer ses ressources (talents, compétences, dispositions particulières...) de toutes les
personnes qui s'investissent au service de l'entreprise et de les mobiliser à atteindre les
objectifs définis dans le cadre du projet d'entreprise.

Afin de faire face à de nouveaux défis, l'entreprise n'a pas d'autres options que de maintenir
en permanence une adéquation entre les besoins quantitatifs et qualitatifs d'une part et les
ressources dont elle dispose d'autre part. Cette stratégie implique une approche dynamique de
la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, une incitation à mobilité et un
développement de l'employabilité des collaborateurs, une procédure de recrutement
exigeante, une ingénierie de la formation, u, système de gestion interne performant, une
concertation et une négociation permanente.

La GRH telle qu'elle est connue aujourd'hui, s'est construite de façon empirique et progressive
suivant de très près, la structuration des grandes entreprises industrielles. Les directions des
ressources humaines ont dû répondre à différentes questions qui se posaient concrètement aux
dirigeants. Il est en effet possible de mettre en évidence un lien étroit entre le processus de
développement de la fonction des ressources humaines et les circonstances historiques et
économiques qui ont fourni le cadre dans lequel les entreprises évoluent.

.
La fonction RH : le présent et le futur

La fonction RH est l’une des matières les plus passionnantes au monde, un

métier d’avenir, très centrée sur l’administration du personnel, les relations humaines,
l’accompagnement des personnes. Des papiers hier, sans digitalisation, sans intranet, sans
internet, on est passé aujourd’hui à une fonction RH fortement numérique, largement
professionnalisée, capable d’affronter la transformation numérique, capable d’être pionner
dans la révolution de la digitalisation.
Les chantiers actuels du GRH sont :
-L’administration du personnel (évolution spectaculaire)
-Le développement de la motivation du personnel
-Le développement de l’engagement du personnel
-La gestion des talents du personnel (talent= don)
LE DEVELOPPEMENT DE L’ENGAGEMENT DU PERSONNEL :
L’un des grands défis aujourd’hui en RH est : comment développer l’engagement du
personnel ?
Quels sont les déterminants de l’engagement du personnel, les leviers de l’engagement du
salarié ? Tout ce qui peut pousser le salarié à mieux jouer son rôle dans l’équipe, à adopter
des comportements novateurs, extra-roles, des comportements de citoyenneté
organisationnelle.
Pour les générations X, Y et anciennes, les leviers de l’engagement sont des leviers qui
reposent beaucoup sur la capacité de l’entreprise à revoir complètement ses pratiques, toute
les pratiques RH dans le but d’obtenir des salariés un engagement très fort, une forte
confiance organisationnelle pour permettre à l’organisation de réussir. Il a illustré ces
propos par un proverbe : « La différence entre un jardin et un désert, ce n’est pas l’eau,
c’est l’Homme ».
En effet la technologie et la finance sont partout, mais ce qui change, transforme, et qui fait
qu’on réussit bien ou moins bien, c’est la qualité des ressources humaines.
Il y a deux manières de voir les Hommes dans l’entreprise : les hommes sont des
ressources ou les Hommes ont des ressources. Toute la différence est là. Comment fait en
sorte que l’on développe les ressources que tous les Hommes ont et qu’on soit capable
de les mobiliser au profit de l’organisation ?
Les ressources que chacun a, ce sont des talents. Le défi est donc :
Comment développer les talents dans l’entreprise ?
La gestion des talents du personnel :
Certains pensent que les talents sont des dons. C’est vrai, mais les talents ne sont pas que des
dons. Le talent, c’est 90% de travail .Donc le problème, c’est comment fait en sorte que
chacun, dans l’entreprise fournissent les efforts qu’il faut pour devenir talentueux.
Chacun doit progresser dans la pyramide des talents. Au-delà de la compétence, chacun doit
développer l’expertise, au-delà de l’expertise, développer la virtuosité, au-delà de la
virtuosité, développer le génie. C’est un défi majeur pour la fonction RH.

1.1.1. Définition et objectifs

1.1.2. Définition
La fonction ressources humaines est une fonction de l’organisation qui vise à obtenir une
adéquation efficace et maintenue dans le temps entre les salariés et les emplois, en termes
d’effectif, de qualification et de motivation.
La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est l’ensemble des activités qui visent à
développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour une organisation donnée.
La GRH est la gestion des hommes au travail dans les organisations. A ce titre, elle est une
utilisation intégrée de politiques, de procédures et de pratiques de gestion impliquant les
ressources humaines et visant une efficacité et une performance optimale de la part des
individus et de l’organisation.

1.1.3. Les objectifs :

Il est possible de synthétiser les objectifs de la GRH en cinq points :
 Attirer : c’est préoccupation majeure liée à une planification adéquate des RH. Il
s’agit d’attirer vers l’organisation le nombre suffisant d’employés qui possèdent
les habiletés et l’expérience requises.
 Conserver : l’élaboration de programme de relève, le soutien à la gestion de la
carrière, les programmes qui favorisent la promotion interne sont des préoccupations
tout aussi primordiales que l’embauche.
 Développer : la formation requiert une place centrale dans le développement des
RH et des compétences recherchées
 Motiver et satisfaire : rémunération, communication santé et sécurité au travail sont à
la base de la motivation des RH
 Etre efficace : l’atteinte d’un haut niveau de performance est l’ultime objectif lié
aux autres activités RH comme l’attraction, conservation et développement des RH.

1.3. Activités de la fonction ressources humaines ?

La diversité des domaines que recouvre la GRH lui confère aussi une gamme variée
d’activités. Nous décrivons ici quelques activités de base.
Planification des ressources humaines : elle consiste à collecter des données sur les RH
disponibles et à déterminer l’écart entre les effectifs requis et les effectifs disponibles en vue
de mettre sur pied un plan d’action.
Evaluation du personnel : elle consiste à juger la performance ou des compétences du salarié
durant une période de temps donnée
Rémunération : elle consiste à collecter tous les éléments devant permettre de déterminer la
rétribution en contre partie du travail effectué par le salarié
Recrutement : Il consiste à rechercher des individus compétents qui peuvent devenir membre
de l’organisation
Formation : Ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de supports planifiés à l’aide
desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs
attitudes, leurs habiletés et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les
objectifs de l’organisation et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et
futures.
Gestion des carrières : c’est une activité qui permet d’offrir au salarié l’opportunité de se
développer de façon progressive à l’intérieur d’un plan de carrière personnel.

Les différentes activités de GRH peuvent être regroupées en trois grands domaines
d’activités et peuvent faire l’objet de plusieurs politiques de GRH

 Grands domaines d’activités

- L’administration du personnel :
Application formelle du dispositif statutaire relatif à tout salarié de l’entreprise.
Compétences dans le domaine juridique : veiller à l’exercice des droits et des obligations
conventionnelles et contractuelles.

- La gestion des ressources humaines :

La dynamique des RH, à savoir la recherche de l’adéquation entre les besoins en main
d’œuvre de l’entreprise et les ressources disponibles.
Ensemble des mécanismes et modes de régulation des RH.

- Le développement social
Elle s’intègre à la stratégie de l’entreprise.
Système d’approche global et planifié des problèmes de personnel. Cette activité est partagée
entre les directions générales.
 Politiques de ressources humaines
- Les politiques d’emploi : politiques de recrutement, de promotion et de départ de
l’entreprise, et la recherche de l’adéquation emploi – compétences.
- Les politiques de rémunération
- Les politiques de sécurité et d’amélioration des conditions de travail
- Les politiques de formation et de développement des compétences
- Les politiques d’information et de communication
- Les politiques de motivation
- Les politiques de relation professionnelles
- Les politiques d’aménagement du temps de travail
- Etc.
1.4. Organigramme de la fonction : les postes de la FRH
L’organisation de la fonction RH est très variable d’une entreprise à l’autre et s’adapte à
la spécificité des problèmes rencontrés. Elle dépend, en particulier, du secteur d’activité et de
l’environnement plus ou moins concurrentiel, de l’implantation à l’international, de
l’ancienneté de l’entreprise, de la culture et de la volonté politique des dirigeants, mais
surtout du nombre d’établissements et de la taille de l’entreprise.
Ce n’est qu’à partir d’un certain seuil d’effectif que la structure de la Direction des
ressources humaines devient plus formelle, faisant apparaître dans son organigramme au
moins trois services :
 un service administratif chargé notamment de la paie et de la gestion des conditions de
travail (horaires, sécurité ) ;
 un service chargé de l’emploi (recrutements, départs, mobilités) ;
 un service chargé de la formation et de la gestion des potentiels.

Métiers spécifiques à la DRH EN ENTREPRISE

Postes généralistes/stratégiques Métiers spécifiques au CONSEIL :

N° 1 – Directeur des ressources humaines Prestations externes

N° 2 – Responsable des ressources humaines N° 13 – Consultant RH

Administration des ressources humaines N° 14 – Chargé de recherche

N° 3 – Responsable administration N° 15 – Consultant en recrutement

du personnel N° 16 – Directeur de département

conseil

N° 4 – Responsable paie N° 17 – Consultant formateur

N° 5 – Juriste droit social N° 18 – Chargé d’études RH

N° 6 – Responsable des relations sociales N° 19 – Consultant en

accompagnement

Développement des ressources humaines N° 20 – Ergonome

N° 7 – Responsable développement RH

N° 8 – Responsable recrutement

N° 9 – Responsable relations écoles

N° 10 – Responsable mobilité

N° 11 – Responsable formation

N° 12 – Responsable compensation & benefits

1.5. Rôles et responsabilités de la FRH
Le service RH rassemble et transmet aux gestionnaires des autres services les
informations qui peuvent s’avérer pertinentes au fonctionnement efficace de l’ensemble de
l’organisation. Ainsi, il mène des études sur les indicateurs de difficultés de fonctionnement,
comme le taux d’absentéisme, le taux de roulement des effectifs (turn-over) etc.
La GRH participe également à la conception et à l’élaboration de politiques et de
programmes généraux. Ainsi les responsables peuvent jouer un rôle quant à l’orientation et
à la planification globales de l’organisation en coopérant avec d’autres membres du
management et comité de direction à la conception de politiques en RH.
Ils jouent par ailleurs un rôle de conseil aux autres responsables sur les questions et
problèmes auxquels ils sont confrontés auprès de leurs collaborateurs (par exemple au niveau
du contenu du contrat collectif) et apporter une aide technique et administrative à propos
de la formation, ou prévention au niveau santé et sécurité par exemple.
En plus de cette dimension conseil, la fonction RH s’est vue reconnaître plus
d’autorité et prendre une part plus active aux décisions notamment stratégiques dans
certaines organisations. C’est une autorité fonctionnelle qui va permettre à la GRH d’agir
au-delà de leur propre service pour veiller au respect des procédures et politique RH en
général.
En effet, la GRH, en gagnant en importance, va désormais participer à la gestion
stratégique de l’organisation dépassant ses activités à court terme comme le recrutement,
sélection, conception et élaboration des programmes de formation ou gestion du programme
d’évaluation.

2- La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

–GPEC)
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences n’est pas une notion récente. De
tous temps, l’entreprise a essayé de mettre en place des outils lui permettant d’anticiper son
mode de gestion et ses besoins futurs.
Mais aujourd’hui elle doit faire face à de nouveaux enjeux :
- les nombreux départs à la retraite dus à l’évolution démographique ;
- la nécessaire flexibilité du travail liée à la réduction du temps de travail ;
- les changements et mutations liés aux évolutions technologiques ;
Pour faire face à de tels enjeux, nombreuses sont les entreprises à avoir opté pour un
management basé sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. La mise en
place d’une telle démarche soulève un certain nombre de problèmes. Dans ce cours, nous
allons respectivement :
- voir comment se définit une GPEC et en préciser les concepts clés et enjeux ;
- analyser la démarche GPEC
- traiter des cas d’étude qui nous permettrons de mieux comprendre comment s’articule et
se gère une GPEC.
2.1 Définition, objectifs et concepts clés de la GPEC

2.1.1. Définition :
La GPEC est la « conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions
cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
humaines de l’organisation en fonction de son plan stratégique et qui impliquent le salarié
dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle ».

2.1.2Objectifs de la GPEC

Les objectifs d’une démarche GPEC dans les organisations sont les suivants :
 anticiper les évolutions d’activités de l’organisation et leurs effets sur les emplois et
les compétences, et agir par des actions de Gestion des ressources humaines (GRH) et
d’encadrement coordonnées ;
 faire du sur-mesure en s’inscrivant dans le projet d’entreprise, en partant de son
organisation, de ses effectifs et de sa culture ;
 s’appuyer sur des actions qui servent la performance de l’organisation, et qui font
aussi évoluer les membres du personnel sur le développement de leurs compétences ;
 assurer l’employabilité des salariés et permettre d’identifier les passerelles possibles
;
 être capable de réactivité face aux évolutions techniques, organisationnelles, légales,
environnementales ;
 développer l’attractivité de l’organisation dans un environnement de plus en plus
concurrentiel.
Après avoir défini la GPEC et précisé ses objectifs, et avant de se lancer dans cette démarche,
il convient de définir un certain nombre de concepts.

3.1.2. Les concepts de base de la GPEC :

 L’emploi

L’emploi, dans l’entreprise désigne tout un ensemble d’activités ayant des caractères et des
exigences spécifiques nécessaires à la réalisation des objectifs.
Exemples : Emploi de comptable, de secrétaire, de gardien, L’emploi regroupe des postes
de même nature. L’emploi est concept générique alors que le poste est localisé.
 le métier
Le métier, c'est un genre d'occupation, d'emploi que l'on regroupe parce que présentant un
certain nombre de points communs en termes d'activités à exercer et de compétences
nécessaires pour les occuper.
Exemples: le métier de mécanicien, de comptable, de chauffeur, etc.
Le métier se rattachant à un savoir-faire spécifique, il se confond à l'emploi dans certains cas.
Par contre, on parlera d'emploi de Directeur et non de métier de Directeur.
  Les familles professionnelles
Elles correspondent au regroupement des différents emplois d'une structure qui participent à
la même finalité.
Exemples : Si l'on considère les emplois d'un hôpital, on peut identifier plusieurs familles
professionnelles comme celles des:
. Soignants dont la finalité est d'apporter des soins aux patients,
. Administratifs dont la finalité est de gérer et d'administrer les budgets.
Ensuite, à l'intérieur de la famille professionnelle des «soignants », on peut distinguer
différents métiers comme ceux des médecins, d'infirmier, d'aide-soignant.
Puis à l'intérieur du métier du médecin, on peut distinguer des emplois distincts de:
 chirurgien,
 gynécologue,
 pédiatre.
Enfin, les titulaires d'un même emploi travailleront sur des postes différents.
 le poste
C'est l'endroit où se réalise un ensemble de taches ou d'activités lié à un emploi. Il est dit poste
de travail lorsqu'il désigne le lieu où le salarié exécute son travail dans une période donnée.
Un emploi peut comporter plusieurs postes.

 le poste de travail
C'est un lieu d'affectation d'un salarié, physiquement localisé dans un atelier ou un bureau.
Exemple: la secrétaire du Directeur.
C'est l'unité élémentaire de la direction X.
 Activité :
Ensemble des tâches élémentaires constituant un domaine d’action confié à une personne.
 Tâche :
Travail déterminé que l’on doit exécuter et qui se résume en opérations.
 Les compétences

La compétence est un processus qui permet à un agent, en situation professionnelle, de

mobiliser dans l’action un certain nombre de ressources (connaissances, savoir-faire
techniques, savoir-faire relationnels, aptitudes) combinées de façon spécifique afin de
produire une performance prédéfinie.
 Compétence acquise

C’est la compétence maîtrisée par un salarié. Cette compétence doit correspondre à la

compétence requise par l’emploi qu’il occupe, et donc faire l’objet de perfectionnements et
de mises à niveau réguliers.
 Compétence requise

C’est la compétence associée à un emploi, et dont l’entreprise estime qu’elle est

indispensable, à un certain niveau, pour une personne occupant l’emploi.
 Référentiel de compétence :
C’est la liste des compétences requises pour un emploi. Le référentiel est la seconde partie de
la fiche emploi compétences. C’est sur la base de ce référentiel que les écarts entre les
compétences requises et les décisions de perfectionnement sont prises.

3.2. La démarche GPEC

La construction d’une démarche de GPEC implique nécessairement la réalisation d’un

diagnostic qualitatif et quantitatif de l’emploi, des métiers et des compétences dans
l’entreprise. Ce diagnostic, réalisé au moyen d’instruments collectifs et individuels, permet
d’établir un état des lieux des métiers et des compétences disponibles ou nécessaires dans le
cadre des évolutions des activités de l'entreprise, en mobilisant différents outils, en fonction
de la taille et des caractéristiques de l'entreprise, tels que :
La démarche GPEC peut se résumer comme suit :

PHASE N°1 PHASE N°2 PHASE N°3 PHASE N°4

Ressources Ressources
actuelles prévisionnelles
Analyse Politiques
des écarts d’ajustement
Besoins Besoins
actuels Prévisionnels

3.2.1. Inventaire des ressources humaines actuelles

C’est le décompte des ressources humaines de l’entreprise d’un point de vue quantitatif et
qualitatif et ce, en fonction de ses principaux indicateurs individuels (âge, ancienneté, sexe,
nationalité, compétences) et collectifs (absentéisme et rotation du personnel (turnover).
Ce décompte peut se présenter sous la forme de tableaux, de pyramides, d’organigrammes ou
d’histogrammes. Il permet de:
- connaître les ressources humaines disponibles afin de bien les utiliser et les valoriser.
- faire la photographie de l’état de la population à un moment donné.

L’inventaire des ressources humaines permet aux gestionnaires des ressources humaines de
l’entreprise de détecter des problèmes de différentes natures tels que :
- les difficultés de recrutement sur certains postes ;
- les besoins de formation ;
- les problèmes d’organisation ;
- les problèmes spécifiques à certains salariés
- etc.
3.2.2. La prévision des besoins en ressources humaines

Elle permet au responsable de la prévision de mesurer les effets des grandes orientations et
des projets sur chaque emploi existant dans l’entreprise. Pour y parvenir, le responsable de la
prévision doit :
- s’adresser aux responsables de chaque unité pour connaître la structure actuelle des
emplois (postes actuellement pourvus, postes à créer, postes à supprimer, postes
actuellement vacants dans ces unités) ainsi que les conséquences des orientations sur
chaque structure.

- à partir des données et informations dont il dispose, il va faire des projections de

besoin d’emploi et ou de postes. L’horizon de projection varie de 1 à 3 ans voire 5
ans.
o quelles sont les ressources dont dispose la structure ?;
o quels sont ses besoins futurs ?
o quel ajustement doit-on ou peut on apporter en plus ou en moins?
3.2.3. Les ressources humaines prévisionnelles

Elle consiste à évaluer le nombre de personnes sur lesquelles l’organisation peut compter
pour assurer la réalisation de ses objectifs. Cette évaluation se fait sur la base:
- de l’évolution des métiers et des emplois;
- des formes d’organisation du travail ;
- du mode de fonctionnement de l’entreprise à terme.
Pour réaliser cette prévision, on prend en compte :
- le vieillissement du personnel ;
- les décès ;
- les démissions ;
- les licenciements / les radiations.
- le plan d’entreprise qui fixe les objectifs à atteindre ;
- les problèmes identifiés dans l’analyse de l’état des ressources en personnel ;
- les différents mouvements du personnel (départ, promotion.).
- etc. .

Par ailleurs, elle prend en compte les changements qu’impose l’environnement, les besoins
de connaissances et de compétences, l’évolution de la technologie et de la culture.
Sur la base de ces différents paramètres, le responsable de la prévision va dresser l’inventaire
des effectifs actuellement à l’emploi dans l’organisation en les regroupant par catégorie
d’emploi, de compétence ou de qualification.
3.2.4. Comparaison des ressources et besoins et écarts

TABLEAU DE COMPARAISON

POSTES Ressources Besoins prévisionnels Déséquilibre

actuelles

Déficit Surplus
CADRES
AGENTS DE MAITRISE
AGENTS D’EXECUTION

Différents déséquilibres peuvent apparaître :

- Il peut s’agir de déséquilibre à court terme, par exemple se trouver en sous-effectif en
raison d’un surcroît de travail. Dans ce cas là, la régulation peut se faire à l’aide de
modulation au niveau des heures, des contrats de travail, par l’utilisation de l’intérim, de
sous-traitants.
- Il peut s’agir de déséquilibre à moyen et/ou long terme, c’est le cas par exemple de départs
en retraite, de licenciements, de mutations. Dans ces cas là, il convient d’identifier
précisément « qui fait quoi et comment ? ». D’où l’utilité de disposer dans l’entreprise de
référentiel métier/compétences. Il s’agit d’identifier, dans chaque secteur d’activité, un
ensemble de compétences repérables par des savoirs, des savoir-être, savoir-faire liés à un
profil et à une fonction. Cela permet d’établir une cartographie des compétences. A partir de
cette cartographie et des écarts constatés, on pourra concevoir et proposer des formations qui
permettront d’acquérir un niveau de compétence adapté aux évolutions et aux besoins futurs.

3.2.5. Recherche de solutions pour corriger les déséquilibres

La recherche de solutions pour corriger les déséquilibres résulte de l’analyse de chaque

situation. Les solutions peuvent être de différentes natures et peuvent consister selon le cas en:
 une réorganisation de l’entreprise ;
 la mise en place d’un plan de recrutement,
 la mise en place d’actions de formation continue du personnel ;
 un redéploiement du personnel
  l’aménagement du temps de travail ;
 accélérer les promotions,
 retarder les promotions
 les mutations;
 des départs ciblés ou anticipés ;
 des licenciements ;
 rappel d’employés partis ;
 mise en disponibilité ;
 l’essaimage,
 l’outplacement,
 etc.
Les actions susceptibles d’être intégrées à ce plan de Ressources Humaines sont nombreuses.
On peut les regrouper en deux catégories :
 les actions visant à résorber un déficit quantitatif et /ou qualitatif en Ressources
Humaines ;
 les actions visant à résorber un excédent quantitatif et /ou qualitatif en Ressources
Humaines.