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Stage d’Application
Elève Ingénieur en 2ème année

Génie industriel

Stage réalisé au sein de : Lear Corporation

EQUILIBRAGE DES POSTES DE LA ZONE SEQUENCING

Période de stage :15 Juillet 2024 / 31 Aout 2024

Réalisé par Ghofrane ahmitti

Encadrant Société Mme Ihsane El GUENOUNI

Encadrant ENSAF Mme Fatima Bennouna

Membres de jury :

- Mme Fatima Bennouna

- Mme SOUAD EL KHATTABI

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Remerciement

Avant tout, je souhaite exprimer ma sincère gratitude envers Dieu tout-puissant pour m'avoir donné la
possibilité d'atteindre cet endroit. Je tiens également à exprimer ma gratitude sincère envers toutes les
personnes qui ont joué un rôle dans le succès de mon stage. Je suis extrêmement reconnaissant envers
toutes les personnes qui ont fait preuve de loyauté et de dévouement tout au long de cette expérience.
Je tiens à exprimer mes sincères remerciements à Mme Ihsane El GUENOUNI, Manager Production,
pour les efforts qu'elle a déployés tout au long de cette période. Ses conseils avisés, son
accompagnement bienveillant, et ses encouragements constants ont été d'une grande aide pour moi.

Je souhaite aussi exprimer ma gratitude envers tous les opérateurs pour leur précieuse assistance et leur
contribution au projet. Je vous remercie de l'ambiance positive et encourageante que vous avez su
instaurer, me donnant ainsi l'impression de me sentir à l'aise et de pouvoir poser des questions en toute
confiance.

J’exprime ainsi de la gratitude au corps professoral et administratif Ecole Nationale des Sciences
Appliquées de Fès pour la formation qu’on a eue et leur encadrement tout au long de notre parcours et
a madame Bennouna pour son encadrement attentif, ses conseils judicieux et son soutien constant.

Enfin, je tiens à remercier toutes les personnes qui ont apporté leur contribution à la facilitation de mon
travail, en me soutenant avec sympathie et en me stimulant. Je souhaite leur exprimer ici ma profonde
gratitude.

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Liste de figures

Figure 1: Logo et Slogan du groupe Lear Corporation .......................................................................... 11

Figure 2: Distribution des usines de Lear Corporation au Monde ......................................................... 12
Figure 3:Les clients de LEAR au niveau mondial ................................................................................. 13
Figure 4: La croissance de Lear au Maroc de 2003 à 2023 .................................................................... 14
Figure 5: Distribution des usines de Lear Corporation au Maroc .......................................................... 15
Figure 6: siège avant et voiture Peugeot 208 ......................................................................................... 16
Figure 7: Sièges avant et siège arrière de la Peugeot 208 ...................................................................... 16
Figure 8: Cartographie de l’Atlantic Free Zone extension ..................................................................... 17
Figure 9: Organigramme de Lear JIT Kénitra ........................................................................................ 18
Figure 10:Représentation synoptique ..................................................................................................... 20
Figure 11:Les ordres de fabrications associées à une voiture ................................................................ 22
Figure 12:: Les équipements communiquant avec LPS ......................................................................... 24
Figure 13:Interface graphique de LPS.................................................................................................... 24
Figure 14: Lay-out de la ligne Front ...................................................................................................... 27
Figure 15:: Process Flow Chart de la ligne Front ................................................................................... 27
Figure 16:Layout de la ligne Rear .......................................................................................................... 30
Figure 17: Process Flow Chart de la ligne Rear ..................................................................................... 30
Figure 18:Chariot de stockage des sièges avant ..................................................................................... 33
Figure 19: Manipulateur ......................................................................................................................... 33
Figure 20: zone de stockage ................................................................................................................... 33
Figure 21: Chariot de stockage des sièges arrière .................................................................................. 34
Figure 22:Lay-out de la zone de stockage des sièges arrière ................................................................. 34
Figure 23:Zone d’expédition (Sequencing) ............................................................................................ 34
Figure 24:Train de remorque .................................................................................................................. 35
Figure 25:Les deux wagons (arrière et avant) du train de remorque ...................................................... 35
Figure 26:Six sièges préparées L’ordre à suivre ..................... 36
Figure 27:Ecran de sequencing .............................................................................................................. 36
Figure 28:La Methode DMAIC .............................................................................................................. 38
Figure 29:graphe significative de l’équilibrage de ligne de fabrication ................................................. 42
Figure 30: Lay-out de la zone sequencing.............................................................................................. 46
Figure 31: Lay-out de la zone d'expédition ............................................................................................ 47
Figure 32:Process Flow chart des opérateurs de sequencing ................................................................. 48
Figure 33:Feuille de chrono-analyse ...................................................................................................... 52
Figure 34:Représentation de la classification des taches d’opérateur Rear ........................................... 53
Figure 35:Représentation de la classification des taches d’opérateur Graisse ....................................... 54
Figure 36: Représentation de la classification des taches d’opérateur Front ......................................... 54
Figure 37: Type des Muda d'opération Rear .......................................................................................... 54
Figure 38 : Diagramme de Pareto d'opérateur Rear ............................................................................... 55
Figure 39:Type des Muda d'opération Graisse et Front ......................................................................... 55
Figure 40:Diagramme de Pareto d'opérateur Graisse et Front ............................................................... 55
Figure 41:Les durées des opérateurs et la courbe de Takt time ............................................................. 56
Figure 42:Les durées des opérateurs et la courbe de Takt time ............................................................. 56
Figure 43:Les durées des opérateurs et la courbe de Takt time ............................................................. 57
Figure 44: système automatiser du stock ............................................................................................... 60
Figure 45: Diagramme du Gantt ............................................................................................................. 61
Figure 46: Procees Flow chart des nouveaux opérateurs ....................................................................... 62

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Liste des tableau

Tableau 1: les références et spécificité des sièges produits.................................................................... 17

Tableau 2:horaire de travail .................................................................................................................... 18
Tableau 3: Prévisions sur 24 semaines glissantes .................................................................................. 21
Tableau 4:EMONT Report ..................................................................................................................... 23
Tableau 5:Description des postes de travail de l'offline Front ............................................................... 28
Tableau 6:Description des postes de travail de la ligne Front ................................................................ 29
Tableau 7:Description des postes de travail de l'offline Rear ................................................................ 31
Tableau 8:Description des postes de travail de la ligne 60% & 40% Rear ............................................ 31
Tableau 9:Description des postes de travail de la ligne 100% Rear ...................................................... 32
Tableau 10:Description des postes d'inspection Rear ............................................................................ 32
Tableau 11: Les taches d’opérateur FRONT .......................................................................................... 50
Tableau 12: Les taches d’opérateur Graisse ........................................................................................... 50
Tableau 13 : Les taches d’opérateur Rear .............................................................................................. 51
Tableau 14 : Durée du chaque poste en minute...................................................................................... 52
Tableau 15:Elimination des mudas d’opérateur Rear ............................................................................ 57
Tableau 16:Elimination des mudas d’opérateur Front ........................................................................... 58
Tableau 17:Elimination des mudas d’opérateur Graisse ........................................................................ 59
Tableau 18: Les taches d’opérateur 1 ..................................................................................................... 63
Tableau 19: Les taches d'operateur 2 ..................................................................................................... 63

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Table des matières

Introduction générale ................................................................................................................................ 9
1 Introduction : .................................................................................................................................. 11
2 Présentation du groupe LEAR :...................................................................................................... 11
2.1 Historiographique et situation actuelle : .................................................................................. 11
2.2 Les clients de LEAR au niveau mondial : ............................................................................... 12
2.3 La filiale Lear Maroc : ............................................................................................................. 13
2.4 Activité industrielle ................................................................................................................. 15
2.5 Produits finis : .......................................................................................................................... 16
2.6 Cartographie : .......................................................................................................................... 17
2.7 L’organisation de l’horaire de travail : .................................................................................... 17
2.8 Organigramme : ....................................................................................................................... 18
3 Représentation générale de processus : .......................................................................................... 20
3.1 Représentation synoptique : ..................................................................................................... 20
3.2 Systèmes d’information : ......................................................................................................... 21
3.2.1 QAD Enterprise Applications : ........................................................................................ 21
3.2.2 LJS : .................................................................................................................................. 22
3.2.3 LPS : ................................................................................................................................. 23
3.3 Processus d’assemblage : ......................................................................................................... 26
3.3.1 Ligne d’assemblage des sièges avant : ............................................................................. 26
[Link] Lay-out ...................................................................................................................... 26
[Link] Process Flow Chart de la ligne Front : ...................................................................... 27
[Link] Description détaillée des postes de travail : .............................................................. 28
3.3.2 Ligne d’assemblage des sièges arrière : ........................................................................... 30
[Link] Lay-out ...................................................................................................................... 30
[Link] Process Flow Chart de la ligne Rear ......................................................................... 30
[Link] Description détaillée des postes de travail : .............................................................. 31
3.3.3 Zones de stockage et d’expédition (Sequencing) ............................................................. 32
[Link] Zone de stockage des sièges avant : .......................................................................... 32
[Link] Zone de stockage des sièges arrière : ........................................................................ 33
[Link] Zone d’expédition (Sequencing) : ............................................................................. 34
4 Méthodologie de travail.................................................................................................................. 38
5 Les outils de Lean Management ..................................................................................................... 39
5.1 Muda : ...................................................................................................................................... 39
5.2 Muri ......................................................................................................................................... 39
5.3 Mura......................................................................................................................................... 40
5.4 Standard ................................................................................................................................... 40

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5.5 Le management visuel ............................................................................................................. 40
6 Le concept Juste à Temps ............................................................................................................... 40
6.1 Définition ................................................................................................................................. 40
6.2 Takt time .................................................................................................................................. 41
6.3 Temps du cycle ........................................................................................................................ 41
6.4 L’équilibrage............................................................................................................................ 42
6.5 Méthode FIFO ......................................................................................................................... 43
7 Présentation du projet ..................................................................................................................... 45
7.1 Contexte du projet.................................................................................................................... 45
7.2 Définition de la problématique ................................................................................................ 45
7.2.1 Description de la zone sequencing ................................................................................... 45
[Link] Description générale des opérateurs ......................................................................... 45
[Link] Description de la zone de travail ............................................................................... 45
[Link] Process Flow chart .................................................................................................... 48
7.2.2 Les causes racine du problème ......................................................................................... 49
[Link] Les 5 Pourquoi .......................................................................................................... 49
[Link] QQOQCP .................................................................................................................. 49
7.3 Mesurer .................................................................................................................................... 50
7.3.1 Description détaillée du travail......................................................................................... 50
[Link] Operateur Front ......................................................................................................... 50
[Link] Operateur Graisse ...................................................................................................... 50
[Link] Operateur Rear .......................................................................................................... 51
7.3.2 Chronométrage ................................................................................................................. 51
[Link] Durée du chaque poste .............................................................................................. 52
7.3.3 Takt time........................................................................................................................... 52
7.4 Analyser ................................................................................................................................... 53
7.4.1 Analyse de classification des taches d’opérateur ............................................................. 53
[Link] Operateur Rear .......................................................................................................... 53
[Link] Operateur Graisse ...................................................................................................... 53
[Link] Operateur Front ......................................................................................................... 54
7.4.2 Analyse du diagramme de PARETO................................................................................ 54
[Link] Operateur de Rear ..................................................................................................... 54
[Link] Operateur Graisse et Front ........................................................................................ 55
7.4.3 Analyse ............................................................................................................................. 56
[Link] Interprétation ............................................................................................................. 57
7.4.4 Améliorer.......................................................................................................................... 57
[Link] Solutions pour l’élimination des gaspillages(Muda) ................................................ 57
[Link] Equilibrage des postes ............................................................................................... 61

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[Link] Diagramme de Gantt ................................................................................................. 61
[Link] Les taches de chaque operateur ................................................................................. 62
7.4.5 Contrôler........................................................................................................................... 63
Conclusion Générale .............................................................................................................................. 64

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Liste de l’acronyme

FCA : Fiat Chrysler Automobiles

PSA : Peugeot Société Anonyme
LCAEM: Lear Corporation Automotive Electronics Morocco
LAM: Lear Automotive Morocco
ERP: Entreprise Ressource Planning
LJS: Lear Just-In-Time System
EMON: Entrée Montage
JIT: just in Time
VIN: Vehicle Identity Number
LPS: Lear Production System
PFC: Process Flow Chart
MOST: Maynard Operations Sequence Technique
HSE : Hygiène sécurité et environnement
EDI : Echange de données informatisées
VSM: Value Stream Mapping
PCE: Process Cycle efficiency
WIP: Work in Progress BOM: Bill of Materials
PT: Processing time
CT: Cycle time
WT: Waiting time.
TLT: Total lead time
PCE: Process cycle efficiency
N° op: Numbers of operators
VA : Valeur ajoutées
NVA : Non valeurs ajoutées
NVAN : Non valeurs ajoutées nécessaire
OF : Ordre de Fabrication
NOK: Non-OK P
N: Part Number
TPS: Toyota Production System

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Introduction générale

Premièrement on se concentre sur la présentation de l'organisme d'accueil, Lear Corporation, ainsi que
sur l'analyse de la problématique générale du projet de fin d'études. Lear Corporation, un leader
mondial dans la fabrication de sièges automobiles, s'efforce constamment de répondre aux attentes de
ses clients en combinant des produits de haute qualité avec des relations commerciales solides,
éléments essentiels pour garantir la fidélité de sa clientèle.

Dans le cadre de cette étude, nous nous intéresserons plus spécifiquement aux opérations de l'usine
Lear JIT (Juste-à-Temps) située à Kénitra, où sont assemblés et livrés des sièges automobiles selon une
méthodologie rigoureuse visant à respecter les principes du Juste-à-Temps. Ce chapitre décrira en
détail les différentes étapes du processus d'assemblage et de livraison, en mettant en lumière
l'importance de l'efficacité opérationnelle pour satisfaire les exigences des clients.

Afin de renforcer la qualité et la compétitivité de ses opérations, Lear accorde une importance
particulière à la démarche Kaizen, qui prône l'amélioration continue des processus. C'est dans ce
contexte que l'entreprise a lancé un projet spécifique portant sur « l'équilibrage des postes de travail de
sequencing ». Ce projet a pour objectif d'optimiser le lead time et de garantir l'atteinte des objectifs de
production quotidiens. L'approche utilisée pour ce projet s'appuie sur les principes du Lean
Manufacturing, une philosophie de gestion qui vise à maximiser l'efficacité et la performance des
processus tout en minimisant les gaspillages.

Pour atteindre ces objectifs, il est crucial de réaliser une analyse approfondie du processus de
sequencing, c'est-à-dire la coordination des différentes étapes de production pour assurer une livraison
en Juste-à-Temps. Cette analyse permettra d'identifier avec précision les défaillances et les
inefficacités qui entravent le bon déroulement des opérations. Afin de mener cette investigation de
manière structurée et méthodique, nous utiliserons l’outil de DMAIC, en définissons le problème par
la méthode des 5 Pourquoi (5 Whys) et la méthode QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ?
Pourquoi ?). La méthode des 5 Pourquoi permet d'explorer en profondeur les causes sous-jacentes des
problèmes en remontant jusqu'à leur origine, tandis que la méthode QQOQCP offre un cadre complet
pour analyser le problème sous tous ses angles, en prenant en compte ses différentes dimensions
contextuelles. Ainsi, nous chronométrerons les tâches afin d’avoir des mesures à analyser pour
identifier des améliorations et atteindre l’objectif du projet.

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Chapitre 1 :

Contexte général

Nous allons traiter dans ce chapitre l’organisme d’accueil Lear ainsi qu’une description de la problématique
générale du projet de fin d’études.

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Chapitre 1 : PRÉSENTATION DE L’ORGANISME D’ACCEUIL

1 Introduction :
Dans ce chapitre, nous allons présenter l'entreprise Lear Corporation. Nous commencerons par
présenter le groupe Lear : son historique, sa situation actuelle, sa position sur le marché de
l’automobile dans le monde, ses clients et sa filiale au Maroc. Ensuite, suivra une présentation de Lear
Seating Kenitra (JIT) : sa structure organisationnelle, ses activités, ses produits, ses départements et
enfin, nous décrirons en détail les processus de production.

Figure 1: Logo et Slogan du groupe Lear Corporation

2 Présentation du groupe LEAR :

2.1 Historiographique et situation actuelle :

Fondé en 1917 par Fred Matthaei, Lear Corporation a entamé son parcours en se spécialisant dans la
fabrication d'équipements intérieurs automobiles. Ses activités industrielles sont structurées en deux
segments majeurs :

Le segment E-Systems : comprend la conception, le développement, l'ingénierie et la fabrication de

systèmes complets de distribution et de connexion électriques, de modules de commande
électroniques, de logiciels et de services connectés pour les véhicules.

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Chapitre 1
Le segment Seating : comprend la conception, le développement, l'ingénierie, l'assemblage et la
livraison juste à temps de systèmes de siège complets, ainsi que la conception, le développement,
l'ingénierie et la fabrication de tous les principaux composants de siège, y compris les coiffes, les

matériaux de surface tels que le cuir et le tissu, les armatures et les mécanismes du siège, la mousse et
les appuie-têtes.

Aujourd'hui, Lear Corporation est devenu l'un des leaders mondiaux dans ces domaines, avec un
capital de 17,04 milliards USD.
Actuellement, l'entreprise étend son influence dans 38 pays, abritant plus de 257 unités de production
et emploie plus de 160 000 travailleurs à l'échelle mondiale. La figure 1 présente la répartition
géographique mondiale de Lear Corporation.

Figure 2: Distribution des usines de Lear Corporation au Monde

2.2 Les clients de LEAR au niveau mondial :

Parmi les clients de Lear corporation plus de 3oo véhicules dans le Monde.

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Chapitre 1

Figure 3:Les clients de LEAR au niveau mondial

Lear Corporation, à travers ses différentes unités, sert tous les grands fabricants d’automobile dans le
monde, nous citons ses trois plus gros : Ford, General Motors et BMW. Ces trois constructeurs
représentaient plus de 50 % des ventes de l'entreprise en 2014. L'entreprise compte également parmi
ses clients : Daimler AG, Fiat Chrysler Automobiles, Hyundai Motor Company, Jaguar Land Rover,
Groupe PSA, Renault Nissan et Volkswagen.

2.3 La filiale Lear Maroc :

Avant la fusion en 2017, Lear était représentée au Maroc par deux filiales distinctes. D'une part, Lear
Corporation Automotive Electronics Morocco (LCAEM) était responsable de l'activité de câblage
automobile, avec des usines situées dans la zone franche de Technopolis-Rabat et dans l'Atlantic Free
Zone de Kenitra. Ces usines ont été respectivement inaugurées en 2011 et 2014. D'autre part, Lear
Automotive Morocco (LAM) constituait la filiale historique du groupe au Maroc et opérait deux unités
industrielles à Tanger. L'une d'entre elles se trouvait à Tanger Free Zone et était spécialisée dans la
fabrication de coiffes automobiles. L'autre unité était implantée à Automotive City au port Tanger Med
et se concentrait sur les systèmes électroniques (Esystem).

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Chapitre 1

Figure 4: La croissance de Lear au Maroc de 2003 à 2023

Distribution des usines :

Depuis son installation au Maroc en 2003 à Tanger, Lear Corporation a connu une expansion continue
de ses activités. Actuellement, le groupe emploie près de 15 000 salariés au Maroc, faisant partie d'un
effectif mondial de 160000 collaborateurs.

• Lear Tanger TRIM : Cette usine située à Tanger se spécialise dans la production de coiffes (housse
de siège) et de câbles électriques pour les véhicules automobiles. Les coiffes sont les éléments qui
recouvrent les sièges et contribuent à leur apparence et à leur confort, tandis que les câbles électriques
sont essentiels pour le bon fonctionnement des systèmes électriques dans les véhicules.

• Lear Kenitra : Cette usine, également située à Kenitra, est dédiée à la production de câbles
électriques pour les voitures. Les câbles électriques jouent un rôle crucial dans le transfert de
l'électricité et des signaux entre les différents composants du véhicule, contribuant ainsi au bon
fonctionnement des systèmes électroniques.

• Lear Kenitra JIT : Cette autre installation de Lear à Kenitra se concentre sur la production des sièges
pour les voitures. Le concept de "Just-in-Time" (JIT) signifie que la production des sièges est
organisée de manière à livrer les produits finis directement au moment où ils sont nécessaires à la ligne
de production des voitures, minimisant ainsi les stocks et les délais.

• Lear Rabat : L'usine de Rabat est spécialisée dans la production de cartes électroniques dédiées
spécifiquement au secteur automobile. Ces cartes électroniques jouent un rôle essentiel dans les
systèmes électroniques embarqués dans les véhicules, tels que les systèmes de contrôle, les capteurs, et
d'autres composants.

• Lear Meknès : Cette usine, située à Meknès, est également axée sur la production de câbles
électriques pour les véhicules automobiles. Les câbles électriques fabriqués ici sont utilisés dans divers

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systèmes du véhicule, notamment les systèmes de gestion du moteur, les systèmes d'éclairage, et bien
d'autres.

Figure 5: Distribution des usines de Lear Corporation au Maroc

La sélection stratégique des emplacements des usines Lear est un facteur essentiel pour garantir le
succès du projet de création d'entreprise. En effet, les usines Lear sont soigneusement situées dans des
pôles urbains côtiers, notamment à Tanger, Rabat et Kénitra, qui sont tous reliés par des autoroutes et
bénéficient de l'exonération fiscale accordée aux zones franches. L'usine Lear JIT à Kénitra ne fait pas
exception à cette approche réfléchie, car son emplacement est le reflet de sa raison d'être. Étant donné
que cette usine fournit des sièges automobiles à son client PSA en utilisant la méthode "Juste à Temps"
(JIT), il était judicieux de la localiser à proximité de ce dernier. Cette proximité permet de réduire les

délais de livraison et d'optimiser l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement, contribuant ainsi au

succès global du projet et à la satisfaction du client.

2.4 Activité industrielle

L’usine de Lear JIT Kénitra a été créée en 2019 en tant que fournisseur de PSA. Elle est destinée à
assembler et expédier en mode Just-In-Time des sièges automobiles pour la voiture Peugeot 208.

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Figure 6: siège avant et voiture Peugeot 208

2.5 Produits finis :

Les sièges automobiles destinés à la voiture Peugeot 208 version 2019 constituent les produits finis de
l'usine. Ces sièges sont composés de cinq entités indépendantes, comme illustré dans l’arbre ci-
dessous. Chaque siège avant est constitué d'un dossier qui soutient le dos et d'un coussin sur lequel on
s'assoit.

Figure 7: Sièges avant et siège arrière de la Peugeot 208

Les produits finis sont caractérisés par une référence ; c’est un code utilisé pour identifier un kit
spécifique de façon unique parmi tous les autres kits. Actuellement, Lear fournit 14 références à son
client PSA.

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Tableau 1: les références et spécificité des sièges produits

2.6 Cartographie :
L'usine de Lear Corporation est située dans l'extension de l'Atlantic Free Zone, à proximité de l'usine
de STELLANTIS (PSA & FCA). Sa superficie s'étend sur 13 935 m².

Figure 8: Cartographie de l’Atlantic Free Zone extension

2.7 L’organisation de l’horaire de travail :

L’usine opère 24h/24 six jours par semaine ; du lundi au samedi. Le travail est organisé en 3 × 8
heures ; trois équipes qui se relaient toutes les 8 heures.

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Tableau 2:horaire de travail

2.8 Organigramme :
L'organigramme est une représentation visuelle essentielle de la structure hiérarchique et
organisationnelle d'une entreprise. Grâce à ce schéma, les relations entre les différents postes,
départements et responsabilités sont clairement illustrées, facilitant ainsi la compréhension de la
répartition des tâches et des niveaux de gestion au sein de l'organisation.

Figure 9: Organigramme de Lear JIT Kénitra

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Chapitre 2 :

Description du système d’assemblage

et de livraison

Dans ce chapitre on va expliquer en détail les étapes à suivre lors d’assemblage et livraison des sièges
automobiles de l’entreprise Lear JIT Kenitra tout en respectons la notion du juste à temps.

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3 Représentation générale de processus :

3.1 Représentation synoptique :

Figure 10:Représentation synoptique

La fiche correspond à une représentation synoptique synthétisant les flux physiques et d’information
depuis l’expression du besoin jusqu’à l’expédition du produit fini.
Premièrement et suite à l’entrée d’une voiture dans la chaine de montage elle est scanne, Lear reçoit un
signal Kanban contenant la référence du siège à assembler a partie d’un progiciel de communication
entre PSA et Lear s’appelle Syflux et lors de la production dans Lear JIT le flux d’information est
partager par un progiciel intérieur de l’entreprise s’appelle LJS après la production les sièges sont
livrée par des trains remorque jusqu’à PSA.

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3.2 Systèmes d’information :

3.2.1 QAD Enterprise Applications :

QAD Enterprise Applications est une solution ERP (Entreprise Ressource Planning) leader depuis plus de
trois décennies, dédiée aux industriels de l’automobile, de la high-tech, de l’agroalimentaire, du médical,
des biens de grande consommation.
Un ERP est un progiciel qui permet de gérer l’ensemble des processus opérationnels d’une entreprise en
intégrant l’ensemble de ses fonctions comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et
financière, les achats, la relation client, la gestion de stock, l’approvisionnement …etc. C’est un groupe
de modules relié à une base de données unique et commune.
Pour l’usine de Lear JIT Kénitra, QAD est utilisé principalement dans la gestion de stock et la gestion
des relations client et fournisseurs.
QAD offre plusieurs fonctionnalités :
❖ Gérer efficacement les communications EDI entre Lear et ses partenaires (client & fournisseurs)
❖ Gérer le stock des matières premières.

Voici un exemple de prévisions sur 24 semaines glissantes qui sont reçues du client à travers QAD.

Tableau 3: Prévisions sur 24 semaines glissantes

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3.2.2 LJS :

LJS (Lear Just-In-Time System) est une application développée par Lear pour la gestion du
processus JIT (Just in Time) dans l'usine d’assemblage.
Il s'agit de prendre les besoins du client et de les traduire en ordres de fabrication pour orienter les
opérations d’assemblage.
À chaque voiture qui entre dans la chaine de montage, LJS lui associe cinq ordres de fabrication
(siège conducteur, siège passager, 40%, 60%, 100%). Ce dernier appeler Le progiciel LJS a pour
mission de traduire les demandes clients en ordres de fabrication en temps réel.

Figure 11:Les ordres de fabrications associées à une voiture

LJS offre plusieurs fonctionnalités :

❖ Traduire les besoins client, en temps réel, en des ordres de fabrication .
❖ Gérer le processus d’expédition via une interface dédiée .
❖ Afficher des Dashboard permettant de suivre l’activité d’assemblage et d’expédition.
❖ Générer des rapports de synthèse.
❖ Permettre l’impression manuelle des ordres de fabrication.
❖ Collecter les données et assurer la traçabilité des opérations.

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Chapitre 2
Cette application génère un ensemble de rapports qui ont été utiles pour notre projet :
EMON Report : ce rapport affiche les sièges commandés par le client et non encore expédiés. Il fait
apparaitre plusieurs informations importantes : VIN (Vehicle Identity Number), la référence, la
position du siège dans le train de remorque et le numéro du train.

Tableau 4:EMONT Report

Manufacturing Tracker Report : LJS enregistre un ensemble d’informations pendant l’évolution d’un
siège au sein de l’usine, depuis la réception de l’ordre de fabrication en passant par l’assemblage jusqu’à
l’expédition. Ces données sont ensuite organisées dans ce tableau.

3.2.3 LPS :

LPS (Lear Production System) est un logiciel de pilotage de la production exclusif développé en
interne. La fonction principale de LPS est de garantir l'exécution effective des opérations de
fabrication en communiquant avec les différents appareils de la ligne d’assemblage.

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Chapitre 2

Figure 12:: Les équipements communiquant avec LPS

Par la collecte d’informations en temps réel et précises tout au long du cycle de vie de production,
il guide les activités de fabrication et réagit à celles-ci au fur et à mesure de leur déroulement et
fournit des rapports sur ces activités. Les fonctions de ce logiciel de pilotage sont :

❖ S’assurer que les opérations d’assemblage sont effectuées selon l’ordre prédéfini.
❖ Traçabilité des opérations d’assemblage.
❖ Gérer Poka yoke (système anti erreur) pour certaines opérations .
❖ Afficher les instructions de travail.
❖ Générer des rapports de performance.
❖ Suivre les écarts de qualité.

 Interface graphique de LPS :

Dans chaque poste de travail il existe un écran dans lequel est affichée une interface graphique de LPS.

Figure 13:Interface graphique de LPS

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 Exemple :

Scanner l’ordre de fabrication

Scanner la coiffe

Agrafer la coiffe et la mousse

La fixation du velcro

Scanner l’airbag du siège conducteur

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Insérer l’airbag dans la pochette de coiffe

Station Complete

3.3 Processus d’assemblage :

Lay out service production :
Comme nous avons déjà traité, la chaine de production de l’entreprise LEAR est composée de deux
lignes de production.
 La ligne de production des sièges avant (front).
 La ligne de production des sièges arrière (rear).

3.3.1 Ligne d’assemblage des sièges avant :

[Link] Lay-out

Le schéma ci-dessous offre une représentation visuelle plus claire de cette zone :
Le processus de la ligne implique 23 postes de travail spécifiques, ainsi qu'une zone de Rework.

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Figure 14: Lay-out de la ligne Front

[Link] Process Flow Chart de la ligne Front :

Le PFC suivant montre la séquence des opérations réalisées dans la ligne d’assemblage des sièges
avant :

Figure 15:: Process Flow Chart de la ligne Front

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Chapitre 2
[Link] Description détaillée des postes de travail :

Les huit premiers postes sont nommés Off-Line et font l’assemblage du dossier. Ces derniers sont
organisés de manières à ce qu’on ait 4 postes en parallèle avec 4 postes. La dénomination est la même
la différence réside dans la dernière lettre ; le A pour le dossier conducteur et le B pour le dossier
passager. Le poste F1-SA-10A prépare le coussin est fait partie du Off-Line.

Tableau 5:Description des postes de travail de l'offline Front

Pour les deux parties (dossier et coussin) se réunissent au début de la ligne, traversent 10 stations
jusqu’au poste final F1-ML-102.

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Tableau 6:Description des postes de travail de la ligne Front

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3.3.2 Ligne d’assemblage des sièges arrière :

[Link] Lay-out

Figure 16:Layout de la ligne Rear

[Link] Process Flow Chart de la ligne Rear

Figure 17: Process Flow Chart de la ligne Rear

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Chapitre 2
[Link] Description détaillée des postes de travail :

On peut décomposer La ligne Rear en quatre parties (Off-line, ligne 40%-60%, ligne 100% et
inspection).

Tableau 7:Description des postes de travail de l'offline Rear

Tableau 8:Description des postes de travail de la ligne 60% & 40% Rear

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Tableau 9:Description des postes de travail de la ligne 100% Rear

Tableau 10:Description des postes d'inspection Rear

3.3.3 Zones de stockage et d’expédition (Sequencing)

[Link] Zone de stockage des sièges avant :

Apres la validation des sièges (conducteur et passager) par les postes de test et d’inspection, un
opérateur les décharge de la ligne avec un bras manipulateur pneumatique puis il les met sur le chariot
ci-dessous (les deux sièges conducteur et passager sont stockés sur un même chariot) :

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Figure 18:Chariot de stockage des sièges avant

Figure 19: Manipulateur

Le nombre total des chariots au niveau de l’usine est 71 chariots. Ces chariots sont placés soit au
niveau des pistes soit dans l’espace ouvert à côté des pistes.

Figure 20: zone de stockage

[Link] Zone de stockage des sièges arrière :

Après avoir validé les trois parties (60%, 40% et 100%) qui composent le siège arrière au poste
d'inspection, un opérateur les place sur le chariot (Les sièges arrière de trois voitures sont stockés dans
un même chariot) situé en dessous :

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Figure 21: Chariot de stockage des sièges arrière

Le nombre total des chariots au niveau de l’usine est 29 chariots. Ils sont placés au niveau d’un espace
ouvert situé devant la ligne de montage des sièges arrière.

Figure 22:Lay-out de la zone de stockage des sièges arrière

[Link] Zone d’expédition (Sequencing) :

La zone d’expédition, appelé au niveau de l’usine « Sequencing », est dédiée au chargement des sièges
avant et arrière dans des trains de remorque (ou Chariot PSA). Chaque train de remorque transporte six
kits consécutifs jusqu’à la chaine de montage de PSA. Au niveau de cette zone, deux opérateurs
s’occupent du chargement des sièges dans les trains de remorque.

Figure 23:Zone d’expédition (Sequencing)

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Le train de remorque se compose de deux wagons, l'un étant positionné d'un côté de la chaîne de
montage de PSA et l'autre de l'autre côté. Le nombre total de trains de remorque en circulation entre
Lear et PSA est de onze.

Figure 24:Train de remorque

Le wagon arrière transporte les sièges conducteurs, les parties 40% et 60% des sièges arrière. Le
wagon avant transporte les sièges passagers et les coussins 100% des sièges arrière.

Figure 25:Les deux wagons (arrière et avant) du train de remorque

Le chargement des sièges avant se fait selon l’ordre suivant :

Siège 2 >> siège 1 >> siège 4 >> siège 3 >> siège 6 >> siège 5
Les positions dans le train de remorque sont numérotées de 1 à 6. Un code à barres est associé à
chaque position.
Avant le chargement des sièges l’opérateur les prépare selon une disposition facilitant le chargement.

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6 5

4 3

1 2

Figure 26:Six sièges préparées L’ordre à suivre

Les écrans de la zone en question affichent une interface graphique de LJS qui guide les opérations de
chargement et garantit que les bonnes références sont placées dans leurs positions appropriées. Les
interfaces montrent les scans que l'opérateur doit effectuer pendant le chargement des sièges.

Next Scan : donne Customer part :

les étapes à suivre pour s’avoir le
chariot à
remplacer

Figure 27:Ecran de sequencing

Scan ok : affiche un message
si le scan est valider ou non .

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Chapitre 3 :

Méthodologie de travail et outils théoriques

Ce chapitre présente les concepts théoriques et les outils employés tout au long des différentes phases du projet.

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4 Méthodologie de travail
Dans le cadre de mon projet de fin d'année, visant à améliorer le délai de livraison (séquencing) et à
équilibrer les postes de travail (Lean Balancing), nous adopterons la méthodologie DMAIC. Cette
méthodologie structurée est utilisée dans les projets d'amélioration continue, dans le cadre de Six
Sigma, pour réduire les défauts et améliorer la qualité des processus.
Alors notre méthodologie se compose de cinq étapes clés :
 Définir
Déterminer quelles informations et données caractérisent, qualifient et quantifient le processus qui
fournit un bien ou un service, à quels clients et pour quels besoins.
 Mesurer
Mesurer les entrées et sorties clefs du processus, définir les performances de base et les objectifs de
performance et déterminer où sont les opportunités d’actions.
 Analyser
Déterminer les composantes de la variation et leur importance relative, chiffre les probabilités de
défauts.
 Innover ou Améliorer
Déterminer à partir des conclusions statistiques les solutions à déployer pour résoudre les causes
racine.
 Contrôler
Mesurer les progrès et pérenniser les améliorations apportées. Appliquer à des processus équivalents.

Figure 28:La Methode DMAIC

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5 Les outils de Lean Management

Le Lean Manufacturing est une méthode d’optimisation qui vise à réduire le temps nécessaire à la
production en éliminant les gaspillages (MUDA , MURA , MURI ). C’est l’analyse détaillée des
étapes du processus industriel qui permet de détecter et d’éliminer ces gaspillages. Ainsi les exigences
client en coût-qualité-délai sont respectées.

5.1 Muda :
Les "7 mudas" font référence aux sept types de gaspillages identifiés dans le système de production du
Toyota Production System (TPS), connu sous le nom de Lean Manufacturing. Les sept mudas sont les
suivants :
 Surproduction : Produire plus que nécessaire, ce qui entraîne un stock excessif, des coûts de
stockage supplémentaires, et peut masquer d'autres problèmes dans le processus.
 Temps d’attente : Temps d'arrêt d'un processus ou d'une personne en raison de
l'indisponibilité de matériaux, d'équipements ou d'informations nécessaires.
 Transports inutiles : Mouvement inutile de matériaux ou de produits d'un endroit à un autre,
ce qui ajoute du temps et des coûts sans ajouter de valeur réelle.
 Sur traitement : Effectuer des tâches ou des processus qui ne sont pas nécessaires pour
répondre aux besoins du client, ce qui entraîne une utilisation excessive de ressources.
 Stocks inutiles : Posséder plus de stocks que nécessaire, ce qui augmente les coûts de
stockage, le risque d'obsolescence et rend difficile la détection des problèmes de qualité.
 Mouvement inutile : Mouvements excessifs des personnes ou des équipements pendant le
processus de production, ce qui peut entraîner de la fatigue, des erreurs et des retards.
 Défauts de qualité : Produire des produits ou des services défectueux, nécessitant des
retouches, des rejets ou des réparations, ce qui entraîne des coûts supplémentaires et une
insatisfaction client.

5.2 Muri
Il représente l’excès, la surcharge. En un mot, tout ce qui sort du cadre ordinaire et excède les
capacités naturelles.

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5.3 Mura
Il concerne la variation et l’irrégularité dans l’écoulement du flux. Cela correspond à une demande
client très variable, mais c’est aussi la variation du temps de cycle entre deux pièces fabriquées par un
même opérateur, ou encore entre deux opérateurs fabricant le même produit.

5.4 Standard
Le standard est défini comme la meilleure méthode connue à un moment donné pour accomplir une
tâche. On l'appelle également mode opératoire, instruction, etc. Quel que soit le domaine d'activité, le
standard est essentiel pour garantir que le travail est effectué par tous selon les meilleures pratiques
actuelles. Il constitue le moyen le plus fiable de réduire la variabilité, de capitaliser le savoir, et de
fournir des supports de formation. Dans le Lean Manufacturing, les standards sont conçus de manière
participative, sont largement basés sur des éléments visuels, et adhèrent au principe de l'amélioration
continue : ils sont donc évolutifs.

5.5 Le management visuel

Le management visuel est présent dans toutes les composantes du Lean Manufacturing vu que l’être
humain enregistre 83% d’informations par la vue. Il sert à comprendre l’entreprise, son organisation,
ses performances, ses règles, au moyen d’images, schémas, graphiques, en privilégiant les visuels aux
textes. Cet outil aide à renforcer l’adhésion et favoriser la participation par un accès facile et rapide à
l’information ainsi que de rendre visibles les écarts par rapport aux règles pour faciliter leur correction.

6 Le concept Juste à Temps

6.1 Définition
Le Juste à Temps est nouvelle vision de production. Il consiste à produire et livrer ce qu’il faut, au
moment où il le faut, au bon endroit et dans la quantité juste nécessaire. Et tout ceci en utilisant un
minimum de ressources.
Le Juste à Temps aide à éviter la détection parfois tardive et coûteuse des défauts en aval, du fait de la
production par lots, tendre les flux ainsi que de réduire au maximum :
❖ La fabrication par lots
❖ Les surfaces importantes
❖ Les stocks d’en-cours entre les processus
❖ Le temps d’écoulement (lead time) Un des défis majeurs du Juste à Temps est de préparer le plan
de la mentalité.

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Chapitre 3
6.2 Takt time
Dans le Lean, le Takt Time est le temps que met le client à consommer un produit. C’est le rythme de
vente, et l’utiliser comme indicateur pour la production permet d’éviter les ruptures si on produit
moins vite que la demande, et la surproduction dans le cas contraire.
Le Takt Time est la première donnée nécessaire pour organiser la production en Juste à Temps.
Pour calculer le Takt Time on divise le temps disponible de la période de référence par le nombre de
produits vendus dans la même période. On ne compte pas les temps non productifs autorisés, c’est-à-
dire les temps des pauses, des réunions, des changements de série, etc.
Formule du calcul takt time :

Takt time = temps total disponible / demande du client

6.3 Temps du cycle

Le Cycle Time (Temps du cycle) renvoie au temps nécessaire à la répétition d’une opération
donnée. Elle se mesure généralement à partir du commencement du traitement d’un produit sur une
machine ou une tâche spécifique jusqu’au début de traitement sur la même machine ou le même
processus d’un autre produit similaire.

En d’autres termes, nous pouvons dire qu’il s’agit de l’intervalle de temps compris entre la
production de deux produits dans un même processus. L’idéal serait que le temps de cycle d’un
processus soit égal au Takt time (voir la définition ci-dessous).

Temps de cycle = Σ Temps des opérations élémentaires d’un processus

Calculer le Cycle Time permet de :

 Dimensionner les ressources

 Déterminer la capacité de traitement d’un processus
 Connaitre les goulots (postes de travail contraints ou bottleneck)
 Produire en juste-à-temps
 Améliorer la performance opérationnelle

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Chapitre 3

6.4 L’équilibrage
L’équilibrage consiste à rapprocher les temps des opérations sur une ligne de fabrication, en visant une
durée identique pour chacune. L'objectif étant de travailler idéalement au Takt time sinon s'en
rapprocher au maximum.

Figure 29:graphe significative de l’équilibrage de ligne de fabrication

Le niveau de l’équilibrage est mesuré avec le taux d’équilibrage (ou le ratio de tension de flux), qui est
le rapport entre la moyenne des temps de cycles des différents postes et le temps théorique de sortie
d’un produit (Takt Time). Plus le taux d’équilibrage est haut (tendant vers 100 %), plus la productivité
est élevée et les attentes entre postes réduites. Le calcul du taux d’équilibrage d’une ligne de
production se fait comme suit :

TE = Σ𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒚𝒍𝒆 𝒔𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓𝒅𝒔 𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒐𝒔𝒕𝒆𝒔 / 𝑻𝒂𝒌𝒕 𝒕𝒊𝒎𝒆 ∗𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒆

𝒔𝒕𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏
L’objectif d’une démarche d’équilibrage est d’améliorer la performance de la ligne, pour respecter le
Takt Time. Il s’agit du temps de cycle maximum alloué sur un poste, pour permettre le respect du délai
client. Lorsque ce temps est respecté, la ligne est dite « Taktée ».
« Pour atteindre cet objectif, il faut impliquer l’ensemble des services présents sur la ligne
d’assemblage : production, préparation, qualité, ordonnancement, méthodes, bureau d’étude. Bien
entendu, la participation active du service amélioration continue, étude de temps ou équivalent s’ils
existent, est souhaitable.

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Le processus d’équilibrage peut se décomposer en quatre étapes, comme représenté sur la figure. Pour
que la ligne soit taktée, il est nécessaire d’appliquer cette méthode successivement (ou simultanément)
sur chaque poste. »

6.5 Méthode FIFO

La méthode FIFO (first in, first out) est une méthode d’évaluation des stocks facile à comprendre, qui part
du principe que les premières marchandises achetées ou produites sont vendues en premier. En théorie,
cela signifie que les stocks les plus anciens sont expédiés aux clients avant les stocks plus récents.

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Chapitre 4 :

CAHIER DE CHARGES ET METHODOLOGIES DE

TRAVAIL

Ce chapitre présente le contexte du projet, les problématiques abordées, ainsi que la méthodologie
mise en œuvre pour les résoudre.

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7 Présentation du projet
7.1 Contexte du projet
LEAR vise à satisfaire les attentes des clients en combinant un produit de qualité et une relation
commerciale solide, éléments essentiels pour assurer leur fidélité. Afin de renforcer cette relation,
l'entreprise accorde une importance particulière à la démarche Kaizen, en lançant régulièrement des
projets d'amélioration continue de son système d'assemblage et de livraison en juste-à-temps. Dans ce
cadre, LEAR a proposé un projet portant sur « l'équilibrage des postes de travail de sequencing », a
pour objectif d'optimiser le lead time et d'atteindre les objectifs de production quotidiens. Ce projet
s'appuie sur les principes du Lean Manufacturing pour maximiser l'efficacité et la performance des
processus.

7.2 Définition de la problématique

Dans cette étape du DMAIC, il est essentiel de réaliser une analyse approfondie du processus de
sequencing pour identifier précisément les défaillances. Cela nécessite une compréhension détaillée de
chaque étape du séquencement, afin de détecter les points de blocage ou les inefficacités. Pour
identifier la cause racine du problème, deux outils clés seront utilisés : la méthode des 5 Pourquoi (5
Whys), qui permet d'approfondir l'analyse en remontant à l'origine du problème, et la méthode
QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?), qui permet de structurer
l'investigation en considérant toutes les dimensions du problème, afin de le contextualiser et de mieux
cerner ses causes initiales.

7.2.1 Description de la zone sequencing

[Link] Description générale des opérateurs

La zone de sequencing est gérée par trois opérateurs principaux, chacun ayant des responsabilités
distinctes.

Opérateur FRONT : est responsable de placer les sièges avant (FRONT) dans les wagons destinés à
Stellantis, en utilisant un manipulateur. Il effectue également les scans nécessaires pour garantir la
traçabilité et la conformité des produits.
Opérateur Graisse : s'occupe également des sièges avant. Il prépare les chariots pour l'opérateur
FRONT, applique de la graisse sur les sièges FRONT une fois qu'ils sont retirés du chariot, et replace
les chariots utilisés dans la zone de chargement.
Operateur Rear : Il organise les chariots, place les sièges REAR dans les wagons, et effectue les
scans nécessaires pour s'assurer que chaque siège est correctement documenté et conforme aux normes
de qualité.

[Link] Description de la zone de travail

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Figure 30: Lay-out de la zone sequencing

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Figure 31: Lay-out de la zone d'expédition

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Chapitre 4
La zone de sequencing comprend deux espaces de stockage distincts : l'un dédié aux chariots FRONT,
contenant les sièges passagers et conducteurs, et l'autre réservé au stockage REAR, où sont entreposés
les dossiers et coussins. En outre, il existe quatre emplacements spécifiques pour les chariots PSA :
deux avant le chargement, un pendant le chargement, et un dernier après le chargement.

La zone de sequencing est organisée pour optimiser le processus. À gauche, les sièges FRONT sont en
cours de chargement. À droite, les sièges REAR suivent le même processus. Au centre, les
équipements essentiels, tels que le manipulateur pour déplacer les sièges, l'outil d'application de
graisse pour les sièges FRONT, et les scanners pour les sièges REAR et FRONT, sont placés de
manière stratégique. Cette disposition permet aux opérateurs de travailler efficacement tout en
garantissant un contrôle qualité rigoureux à chaque étape du processus.

[Link] Process Flow chart

Figure 32:Process Flow chart des opérateurs de sequencing

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7.2.2 Les causes racine du problème

[Link] Les 5 Pourquoi

 Pourquoi les postes ne sont-ils pas équilibrés ?

- Parce que l'opérateur FRONT a besoin de plus de temps.

 Pourquoi l'opérateur FRONT a-t-il besoin de plus de temps ?

- Parce que le placement des chariots dans les garde-corps prend plus de temps.

 Pourquoi cela prend-il plus de temps ?

- Parce que les chariots ne sont pas bien organisés dans la zone de stockage.

 Pourquoi la zone de stockage et les chariots ne sont-ils pas organisés ?

- Parce que la règle du FIFO (First In, First Out) n'est pas respectée.

 Pourquoi le FIFO n'est-il pas respecté ?

- En raison d'un décalage entre les postes de Front.
- À cause du passage des sièges par le rework.
- En raison de la distance entre le poste et la zone de stockage.
- Le poste est un goulot d'étranglement.

[Link] QQOQCP

Après avoir répondu aux cinq questions initiales, la méthode QQOQCP (Qui, Quoi, Où, Quand,
Comment, Pourquoi) intervient pour compléter la définition du problème. Cette méthode permet de
répondre à des questions importantes qui n'ont pas encore été abordées, en approfondissant l'analyse
sous différents angles. Cela garantit une compréhension plus complète et précise du problème, en
s'assurant que tous les aspects pertinents sont bien pris en compte.
Quoi ? - Charge de travail non équilibré entre postes.
C’est quoi le problème ?
Qui ? -Manager de production.
Qui est concerné par le problème ? -Superviseur de production.
-Leader Team .
Où ? -Dans le poste du Front.
Où apparaît le problème ?
Quand ? -A la période pic de la demande du client
Quand apparait le problème ? STELLANTIS ; c’est-à-dire quand l’usine
réceptionne 31 OF par heure.
Comment ? -l'observation des opérations, la mesure des temps
Comment procède-t-on ?? d'exécution, l'identification des gaspillages
(muda), et la recherche d'améliorations.
Pourquoi ? -Equilibrer les postes de la zone de sequencing.
Quels sont les objectifs attendus ?

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7.3 Mesurer

Ce chapitre sera dédié à la collecte des données nécessaires pour évaluer l’état actuel du processus. Il
correspond à la phase « MESURER » de la démarche DMAIC, une étape essentielle qui permet de
convertir la situation pratique en une analyse statistique. Cette phase vise à quantifier les problèmes
identifiés dans le processus afin de les analyser de manière objective et précise.

7.3.1 Description détaillée du travail

[Link] Operateur Front

Tableau 11: Les taches d’opérateur FRONT

[Link] Operateur Graisse

Tableau 12: Les taches d’opérateur Graisse

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Chapitre 4
[Link] Operateur Rear
Tableau 13 : Les taches d’opérateur Rear

7.3.2 Chronométrage

Afin d'optimiser les performances dans la zone de sequencing, un suivi minutieux a été effectué sur 10
essais pour chaque tâche des opérateurs. Toutes les activités ont été minutieusement évaluées et
réparties en trois catégories : MUDA (activités non génératrices de valeur mais nécessaires), NWORK
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(tâches non génératrices de valeur mais nécessaires) et VA (valeur induite). Grâce à cette
classification, on a pu détecter les sources de gaspillage ainsi que les opportunités d'amélioration. Les
résultats de cette analyse sont présentés dans le tableau ci-joint, comprenant la durée moyenne de
chaque opération ainsi que les durées minimales et maximales observées lors des tests. Les différences
entre ces valeurs mettent en évidence les variations dans la réalisation des tâches, ce qui indique les
éléments à stabiliser afin d'améliorer l'efficacité du processus. Il est crucial de réaliser cette analyse
afin de repérer les mutations à éliminer et à optimiser.

Figure 33:Feuille de chrono-analyse

[Link] Durée du chaque poste

Tableau 14 : Durée du chaque poste en minute

7.3.3 Takt time

La formule du Takt Time se définit par le rapport suivant :

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Takt time = 12 min / shifts

7.4 Analyser
L'objectif principal de cette section d'analyse est de trouver les origines profondes des problèmes
identifiés lors du processus. Afin d'accomplir cela, nous effectuerons une analyse approfondie des
MUDAs ,Valeur ajoutée et NWork, c'est-à-dire des gaspillages à chaque poste de travail, afin de
détecter les activités qui ne sont pas bénéfiques pour le processus et qui doivent être supprimées ou
réduites. Par la suite, nous procéderons à une analyse approfondie en utilisant un diagramme de Pareto,
en soulignant les principales causes qui contribuent aux problèmes rencontrés. Grâce à cette méthode,
nous serons en mesure de donner la priorité aux actions à entreprendre et de concevoir des solutions
appropriées pour résoudre les problèmes identifiés. L'objectif final est d'améliorer l'efficacité du
processus en se concentrant sur les éléments les plus impactants, tout en assurant que les solutions
proposées répondent de manière adéquate aux enjeux identifiés

7.4.1 Analyse de classification des taches d’opérateur

[Link] Operateur Rear

REAR
28,06%
37, 35% MUDA
20,4 VA
NWORK

Figure 34:Représentation de la classification des taches d’opérateur Rear

Le tableau et le graphique révèlent que 37,35% des tâches de l'opérateur Rear sont des MUDA
liés à des activités de transport et de mouvement, indiquant des gaspillages importants. En
comparaison, les tâches à Valeur Ajoutée (VA) représentent 28,06%, et les tâches Non-
Valeur Ajoutée mais nécessaires (NWORK) 20,40%. Il y a donc un potentiel significatif pour
réduire ces gaspillages et augmenter l'efficacité en se concentrant sur les tâches à valeur
ajoutée.

[Link] Operateur Graisse

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GRAISSE

MUDA
93,67% VA
NWORK

Figure 35:Représentation de la classification des taches d’opérateur Graisse

Le tableau et le graphique montrent que les tâches de l'opérateur Graisse sont majoritairement
classées comme NWORK (93,67%), c'est-à-dire des tâches nécessaires mais sans valeur
ajoutée directe. Les MUDA, représentant 6,32% des tâches, sont des gaspillages identifiés dans
le processus. Bien que la proportion de tâches considérées comme gaspillage soit faible, il est
important d'examiner ces tâches pour optimiser le processus et libérer du temps. L'objectif
serait de réduire les MUDA et de chercher des opportunités pour ajouter davantage de valeur
aux activités de l'opérateur Graisse.

[Link] Operateur Front

FRONT

18,05%
MUDA
VA
71,52%
NWORK

Figure 36: Représentation de la classification des taches d’opérateur Front

Le graphique montre que l'opérateur Front consacre 10,41% de son temps à des activités de
transport inutiles (Muda), tandis que 18,05% sont des tâches à valeur ajoutée (VA), et 71,52%
sont non-productives (NWork). Une grande partie du travail pourrait être optimisée en
réduisant les activités de transport inutiles.

7.4.2 Analyse du diagramme de PARETO

[Link] Operateur de Rear

Figure 37: Type des Muda d'opération Rear

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Figure 38 : Diagramme de Pareto d'opérateur Rear

Le tableau et le diagramme de Pareto montrent que l'opérateur Rear perd principalement du

temps à décharger les chariots et à tirer les sièges pour le scan des codes-barres. Ces deux
activités représentent près de 98% du gaspillage total, ce qui indique qu'elles devraient être
priorisées pour réduire les Muda et améliorer l'efficacité.

[Link] Operateur Graisse et Front

Figure 39:Type des Muda d'opération Graisse et Front

Figure 40:Diagramme de Pareto d'opérateur Graisse et Front

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Ce diagramme de Pareto révèle que la majorité des problèmes liés aux opérations "Front et
Graisse" sont concentrés sur quelques causes principales. Notamment, le "Déchargement des
chariots 1 jusqu'à 6" est la cause la plus fréquente, représentant une part importante des
incidents. Les autres causes, comme le "Retour des chariots pour appliquer de la graisse" et le
"Déplacement pour placer l'imprimante des coussins," sont beaucoup moins fréquentes. La
courbe cumulative montre que ces premières causes couvrent presque 80% des problèmes,
soulignant l'importance de se concentrer sur elles pour améliorer l'efficacité globale.

7.4.3 Analyse

 Dès l'entrée du PSA à la sortie et la préparation des chariots REAR et FRONT

Figure 41:Les durées des opérateurs et la courbe de Takt time

L'opération Front comprend l'application de la graisse et la préparation du Front.

On constate que l'opération Front prend 79,4 secondes de plus que l'opération Rear.
 Chargement du chariot PSA uniquement.

Figure 42:Les durées des opérateurs et la courbe de Takt time

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On observe que la différence entre l'opération Rear et l'opération Front est de 0,562 seconde.

[Link] Interprétation

Dans la Figure 41, on observe que l'opération Front prend plus de temps, tandis que la Figure 42
montre le contraire, avec une différence qui ne dépasse pas une seconde. Étant donné que le
déplacement du chariot PSA est effectué par tous les opérateurs, le problème semble résider dans le
déplacement des chariots des sièges avant et arrière.

Figure 43:Les durées des opérateurs et la courbe de Takt time

On constate donc que l'opération Front prend plus de temps, et c'est la source du problème qu'il
convient de résoudre.

7.4.4 Améliorer

[Link] Solutions pour l’élimination des gaspillages(Muda)

[Link].1 Operateur Rear

Tableau 15:Elimination des mudas d’opérateur Rear

Muda Solution Implémentation

 Les chariots utilisés doit être

placées prêt des opérateurs.

Recherche et déplacement des

chariots entre la zone du
stockage du Rear et le wagon  (Management visuel ) chaque
Stellantis. ligne doit avoir un couleur
fixe correspond au couleur
afficher dans l’écran de
sequencing.

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 (Management visuel )
Déplacement entre les chariots Marquer l'emplacement des
Rear et le wagon Stellentis. chariots 1 et 2 sur le sol.

Minimiser les déplacements de  Avoir deux chariots un

l’opérateur pour décharger les contient uniquement les
chariots. coussins et l’autre les
dossiers.

Difficulté du maintien du scan Avoir un gilet qui comporte

et d’imprimante en même temps une poche pour ranger le
que l’emplacement du siège scanner et autre pour
(risque de faire tomber les l’imprimante.
sièges arrière)
Cette opération peut être
effectuée seulement au début
de chaque shift. (avant 18,82s)
(après 5,69s).

Minimiser le temps du tirage Changer l'emplacement du

des sièges pour scanner le code ticket du 1 à 2 pour faciliter le
barre. scan.
1 2

Minimiser les déplacements de  Avoir 2 lignes vides pour

l’opérateur pour positionner les remplacer les chariots vides.
sièges vides.

[Link].2 Operateur Front

Tableau 16:Elimination des mudas d’opérateur Front

MUDA Solution Implémentation

Difficulté de préparation des  Ajouter une case dans l’OK

chariots Front. démarrage pour la
vérification du respect du
FIFO en zone du stockage.

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Trop du temps et déplacements  (Management visuel )

pour le déchargement des Marquer l’emplacement de
chariots. déchargement des chariots
Front sur le sol.

Le pantalon est équipé d'une

Difficulté du maintien du scan ceinture pour fixer
et d’imprimante en même temps l'imprimante et le gilet
que l’emplacement du siège comporte une poche pour
(risque de faire tomber les ranger le scanner.
sièges ) Cette opération peut être
effectuée seulement au début
de chaque shift.

[Link].3 Operateur du Graisse

Tableau 17:Elimination des mudas d’opérateur Graisse

MUDA Solution Implémentation

Minimiser le temps de graissage  Pour minimiser le temps de

déplacement pour prendre la
graisse et l'appliquer, on
pourrait avoir une pompe de
la graisse pour minimiser les
déplacements car cette pompe
peut être portée dans le gilet
de l’opérateur.
(Le temps nécessaire pour
appliquer la graisse est de
27,74 secondes.)

Ou bien utiliser un support

ou les sièges sont posé pour
appliquer la graisse.

Le box contient des cartons, ce Système pour alerte des

qui retarde les opérateurs dans opérateurs du magasin pour
leur recherche des appuis tête. nettoyer le box.

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Minimiser les déplacements de Avoir 3 lignes vides pour

l’opérateur pour positionner les remplacer les chariots vides.
sièges vides.

D'après les figures 43 et 40 (diagramme de Pareto), il a été observé un déséquilibre entre les
deux postes en raison du temps perdu lors de la recherche des chariots front, suite au non-
respect du FIFO. Afin d'améliorer cette durée, il est envisageable de mettre en œuvre un
système automatisé pour gérer de manière efficace le stock du front.

Figure 44: système automatiser du stock

Un capteur sera mis en place dans la chaîne de production, en particulier sur la ligne Front au
poste 102 A, afin de repérer les références des sièges. Le système de gestion du stock sera
automatiquement connecté à ce capteur.

Pour visualiser le fonctionnement de ce système, voici un schéma descriptif :

1. Détection de la Référence du Siège :

- Un capteur est placé pour lire la référence du siège.

2. Vérification de la Référence:
- Le système vérifie si la référence est déjà assignée à une ligne de production.

3. Ouverture de la Barrière :
- Si la référence est reconnue, la barrière de la ligne correspondante s'ouvre pour laisser passer le
chariot.

4. Enregistrement de la Référence:
- Lorsqu'un chariot entre dans la ligne, un capteur enregistre la référence associée.

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5. Gestion des Références Non Assignées :
- Si la référence du chariot n'est assignée à aucune ligne, une barrière d'une ligne vide s'ouvre pour
l'accueillir.

[Link] Equilibrage des postes

Tout d'abord, nous déterminons le nombre optimal d'opérateurs nécessaires pour exécuter les tâches.

Alors on doit séparer les taches entre deux opérateurs de façon équilibrée

[Link] Diagramme de Gantt

Ce diagramme de Gantt représente une série d'opérations organisées dans le temps pour deux types
d'activités : le "Rear (R)" et le "Front (F)." Chaque ligne correspond à une tâche spécifique, comme
"placer les chariots du Rear" ou "Entrer chariot PSA (R)," et les barres colorées indiquent la durée
pendant laquelle chaque tâche est exécutée. Les couleurs différentes peuvent représenter les phases de
travail ou les opérateurs assignés. Ce diagramme permet de visualiser les périodes d'activité et les
éventuels chevauchements ou temps d'attente entre les différentes tâches, facilitant ainsi la
coordination pour assurer une exécution fluide et parallèle des opérations.

Figure 45: Diagramme du Gantt

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Figure 46: Procees Flow chart des nouveaux opérateurs

[Link] Les taches de chaque operateur

[Link].1 Operateur 1 (Rear)

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Tableau 18: Les taches d’opérateur 1

[Link].2 Operateur 2 (Front)

Tableau 19: Les taches d'operateur 2

7.4.5 Contrôler

Pour l'étape de contrôle, il n'est pas possible de la réaliser, car la zone de sequencing subira plusieurs
changements au début du mois de janvier. Cependant, toutes les solutions ont été discutées et
acceptées par le manager de production et seront mises en œuvre en s'adaptant aux changements.

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Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Fès
Université Sidi Mohamed Ben Abdellah

Conclusion Générale

Ce chapitre a permis de dresser un tableau complet du contexte et des enjeux du projet de fin d'études
mené au sein de Lear Corporation, avec un focus particulier sur l'usine Lear JIT de Kénitra. Nous
avons introduit l'entreprise, ses processus d'assemblage et de livraison de sièges automobiles, ainsi que
l'importance du respect des principes du Juste-à-Temps pour maintenir une performance optimale et
répondre aux attentes élevées des clients.

En adoptant une démarche d'amélioration continue inspirée du Kaizen, Lear Corporation s'efforce
d'optimiser ses opérations à travers des projets ciblés, comme celui de l'équilibrage des postes de
travail de sequencing. Ce projet revêt une importance stratégique, car il vise à réduire le lead time, à
minimiser les gaspillages, et à garantir l'atteinte des objectifs de production quotidiens, conformément
aux principes du Lean Manufacturing.

L'analyse approfondie du processus de sequencing réalisée dans ce chapitre, soutenue par l'utilisation
des outils méthodologiques DMAIC et outil de conception (Catia V5), a permis de mettre en lumière
les défaillances et inefficacités du système. En identifiant les causes racines des problèmes, cette étude
ouvre la voie à des améliorations concrètes qui contribueront à renforcer l'efficacité du système
d'assemblage et de livraison de Lear.
Les recommandations suivantes sont proposées pour poursuivre les efforts d’amélioration :
1. Mettre en place un suivi régulier des performances des opérateurs pour détecter rapidement
toute déviation par rapport aux standards.
2. Continuer à former les opérateurs pour s’assurer qu’ils sont bien alignés avec les nou veaux
processus.
3. Explorer davantage les possibilités de digitalisation pour automatiser certaines tâches de NWORK et
réduire encore les temps non productifs.

Enfin, de nouvelles perspectives d’études pourraient inclure l’analyse des impacts de ces optimisations
sur d’autres aspects de la production, comme la qualité des produits finis ou la satisfaction des
employés. Ces investigations permettraient de consolider les gains réalisés et de soutenir une démarche
d’amélioration continue au sein de Lear JIT Kénitra.

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Liste des références bibliographiques

- Lear Corporation Annual Report 2023

- [Link] {15/07/24_ 10 :25}
- Support de formation Lear JIT Kénitra
-DMAIC : la méthode de résolution de problème en 5 étapes {10/08/24_ 09 :00}

-Global Automotive Tech Leader | Lear Corporation {23/07/24_ 16 :25}

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