Publication préparée dans le cadre de la Stratégie Mondiale pour l’Amélioration des Statistiques Agricoles et Rurales

PSSAR
PLANS STRATÉGIQUES
POUR LES STATISTIQUES
AGRICOLES ET RURALES

Juin 2014
Table des matières
Acronymes 5
Préface 6
Remerciements 7
Objectifs 8
Contexte 9

1 Le processus d’élaboration du PSSAR 13

1.1 LANCEMENT 14
1.1.1 Compréhension, reconnaissance, engagement 14
Qu’est-ce qui doit être compris et reconnu? 15
Engagement au plus haut niveau 17
1.1.2 La phase de préparation 19
Gestion du processus global 20
Création des structures de gouvernance du PSSAR 22
Création d’une équipe d’élaboration 24
Identification des parties prenantes et des ressources pour le plaidoyer 25
Intégration du PSSAR dans la SNDS 27
Préparation de la feuille de route 29

1.2 ÉVALUATION 32
1.2.1 Évaluation complète du PSSAR 33
Évaluation de la satisfaction et des besoins de l’utilisateur 34
Évaluation des capacités 35
Évaluation des produits statistiques 37
1.2.2 Évaluation légère du PSSAR 42

1.3 PLANIFICATION 43
1.3.1 Élaboration d’une vision 44
1.3.2 Identification des objectifs stratégiques et des produits 46
1.3.3 Plans d’action 51
Le plan d’action de base 51
Calendrier des recensements et des enquêtes 53
Plan de plaidoyer et de communication 55
La stratégie de financement du plan d’action 57
Le plan de suivi-évaluation 58

Mise en œuvre 65
ANNEXES 67
PREP1: 10 points essentiels de l’élaboration du PSSAR 68
PREP2: Possibilité de partage des responsabilités entre les INS et les ministères de
l’agriculture dans le processus du PSSAR 71
PREP3: Termes de référence du Comité de pilotage des statistiques 72
agricoles (CPSA)
PREP4: Termes de référence du coordonnateur du PSSAR 73
PREP5: Termes de référence du consultant international 74
PREP6: Un exemple d’analyse par les parties prenantes en Tanzanie 76
PREP7: Modèle de feuille de route 78
PREP8: Feuille de route du Burundi 80
PREP9: Programme de l’atelier - Présentation de la feuille de route 95
ASSE1: Descriptif d’enquêtes 96
ASSE2: Un exemple de cartographie des données en Tanzanie 97
ASSE3: Un exemple d’analyse SWOT en Tanzanie 98
PLAN1: Messages de plaidoyer 101
PLAN2: Cadre logique 102
PLAN3: Table des matières du PSSAR 103
Acronymes
BAD Banque africaine de développement
BM Banque mondiale
BMGF Fondation Bill et Melinda Gates
CAADP Programme détaillé de développement de l’agriculture africaine
CDMT Cadre de dépenses à moyen terme
CEQD Cadre d’évaluation de la qualité des données
CER Communautés économiques régionales
CPSA Comité de pilotage des statistiques agricoles
CTTS Comité de travail technique sous-sectoriel
DFID Département pour le développement international du Royaume-Uni
EAP Évaluation approfondie pays
FMI Fonds monétaire international
GaRD Gestion axée sur les résultats en matière de développement
GSBPM Generic Statistical Business Process Model
GTTSA Groupe de travail technique sur les statistiques agricoles
INS Institut national de la statistique
Minagri Ministère de l’agriculture
MINFI Ministère des finances
OMD Objectifs du Millénaire pour le développement
PA Protocole d’accord
PDSA Plan de développement stratégique pour le secteur agricole
PIB Produit intérieur brut
PNB Produit national brut
PSSAR Plan stratégique pour les statistiques agricoles et rurales
QEP Questionnaire d’évaluation pays
S/E Suivi et évaluation
SNSA Système national de statistiques agricoles
SNDS Stratégie nationale de développement de la statistique
SSN Système statistique national
SFR Statistics for Results facility (Banque Mondiale)
SWOT Forces, faiblesses, opportunités, menaces
TFSCB Fonds d’affectation spéciale pour le renforcement des capacités
statistiques (Banque mondiale)
TIC Technologie de l’information et de la communication
UNSC Commission de statistique de l’ONU

5
Préface
L’élaboration de ce manuel s’inscrit dans le cadre de la Stratégie mondiale pour
l’amélioration des statistiques agricoles et rurales. La Stratégie mondiale offre le cadre
indispensable pour répondre aux besoins actuels et futurs ainsi qu’aux exigences des
décideurs et autres utilisateurs de données. Son objectif est de contribuer au
renforcement de la sécurité alimentaire, à la réduction de la volatilité des prix des
denrées alimentaires, à l’augmentation des revenus et à l’amélioration du bien-être des
populations rurales par le biais de politiques fondées sur des données factuelles. Le
Plan d’action mondial de la Stratégie mondiale repose sur 3 piliers: 1) créer un
ensemble de données de base minimum; (2) intégrer l’agriculture dans le Système
statistique national (SSN) et (3) renforcer la viabilité du système statistique à travers la
gouvernance et le renforcement des capacités statistiques.

Le deuxième pilier, c’est-à-dire l’intégration de l’agriculture dans le Système Statistique

National (SSN) exige que les pays conçoivent et mettent en œuvre des Plans
stratégiques pour les statistiques agricoles et rurales (PSSAR) dans le cadre des
Stratégies nationales de développement de la statistique (SNDS) afin de faciliter
l’intégration de l’agriculture dans les SSN.

Ce manuel est le résultat d’un effort global visant à développer une méthodologie
standard pour élaborer des plans stratégiques pour les statistiques agricoles et rurales
en conformité avec la méthodologie des SNDS développée par PARIS21. Le manuel
présente un ensemble d’outils, de méthodes et de bonnes pratiques opérationnels
développés à travers un long processus s’appuyant, sur les expériences des pays ainsi
que sur la documentation existante concernant les exercices de planification stratégique
des statistiques élaborés durant les 10 dernières années. Les PSSAR devraient servir
de plateforme aux pays pour un développement durable à long terme des statistiques
agricoles et rurales, pour permettre une meilleure coordination entre producteurs et
utilisateurs de données et pour faire face aux besoins immédiats et orienter les
programmes d’assistance prioritaire. Le manuel sera régulièrement mis à jour grâce aux
avis et expériences des pays mettant en œuvre les PSSAR.

6
Remerciements
Le manuel a été élaboré par Christophe Duhamel, coordonnateur du bureau mondial de
la stratégie mondiale, avec l’aide de Norah Madaya, coordonnateur du SNDS pour
l’Ouganda et de Nancy Chin de la FAO.

Des contributions et commentaires précieux ont été apportés à différents niveaux par les
personnes ci-après: Gérard Chenais, Vincent Ngendakumana, Allan Nicholls et Anna
Sarotte. Une longue liste de documents, disponible dans la base de données des
connaissances de PARIS21, a été utilisée comme base pour l’élaboration de ce
1
manuel .

La préparation de cette publication a été prise en charge par le Fonds fiduciaire de la

Stratégie mondiale, financé par le département pour le développement international du
Royaume-Uni (DFID) et la Fondation Bill et Melinda Gates (BMGF).

Le document a été édité par Christophe Duhamel, FAO/Stratégie mondiale et mis en

page par Sarah Pasetto.

1
Tous les documents se trouvent à l’adresse: http://www.paris21.org/Knowledge-Base.
7
Objectifs
Des raisons spécifiques ont conduit à l’élaboration de ce manuel du PSSAR. Il s’agit
notamment:

 du constat selon lequel le secteur agricole n’avait pas été suffisamment voire
pas du tout intégré dans les premiers documents des SNDS;

 de la reconnaissance de l’importance du PSSAR en tant que l’un des trois

piliers de la Stratégie mondiale pour l’amélioration des statistiques agricoles et
rurales;

 de la nécessité de résoudre des questions spécifiques au processus

d’élaboration du PSSAR compte tenu de la complexité du domaine couvert par
les systèmes statistiques agricoles et ruraux, qui comprennent un grand nombre
de sous-secteurs et de parties prenantes produisant, compilant et utilisant les
statistiques agricoles;

 de la nécessité de proposer une approche simplifiée par rapport à l’approche

des SNDS, adaptée aux besoins du secteur agricole et axée sur de bonnes
pratiques visant à élaborer la stratégie de manière efficace et rapide. 

Le rôle du manuel du PSSAR est de fournir une structure cohérente et logique pour les
pays devant élaborer et mettre en œuvre le PSSAR, de l’intégrer efficacement dans les
SNDS et dans les Plans de développement nationaux. Il s’agit de fournir aux pays des
orientations spécifiques lors de la mise en œuvre de leurs plans statistiques respectifs.
Par ailleurs, le manuel servira de document de référence aux pays en développement
mettant en œuvre la Stratégie mondiale et proposera un ensemble complet de
recommandations et de procédures alignées sur les directives du SNDS élaborées par
PARIS21.

Ce manuel est tout particulièrement élaboré pour aider les équipes en charge du secteur
agricole dans l’intégration des systèmes statistiques agricoles aux systèmes statistiques
nationaux (SSN). Il peut être également utilisé de manière tout à fait indépendante sans
aucune autre référence à d’autres documents. Ce manuel at également pour but d’aider
les pays dans lesquels le processus des SNDS n’a pas encore été développé ou mis en
œuvre à élaborer le PSSAR en tant qu’approche indépendante mais temporaire en
préalable à l’élaboration des SNDS.

8
Contexte
L’agriculture joue un rôle fondamental dans la sécurité alimentaire et la nutrition, dans
l’augmentation des revenus et la lutte contre le chômage ainsi que dans la fourniture
des services environnementaux aux populations des pays en développement. Le
renforcement de l’impact de l’agriculture dans ces régions requiert un accroissement et
une amélioration des investissements dans le secteur, notamment au regard de la
flambée mondiale des prix des denrées alimentaires au cours des dernières années, de
l’incertitude actuelle autour des prix sur le moyen terme et des pertes de récoltes qui se
font déjà ressentir en raison du réchauffement climatique. Cette prise de conscience a
amené la communauté internationale à renouveler son engagement en considérant
l’agriculture comme moteur de la transformation économique dans les pays en
développement et outil de développement pour l’atteinte des Objectifs du millénaire pour
le développement (OMD).

Encadré n°1
Contribution de l’agriculture au PIB

À ce jour, l’apport de l’agriculture au Produit intérieur brut (PIB) est substantiel dans la plupart des
pays en développement et constitue une importante source de revenu national et de devises. Elle
représente environ le tiers de la croissance économique globale dans les pays en développement
dont l’économie est fondée sur l’agriculture. Selon le Plan d’action pour l’agriculture du Groupe de la
Banque Mondiale (2013), les pays qui sont en bonne voie pour l’atteinte des OMD, enregistraient
une augmentation plus rapide de leur PIB par habitant entre 1990 et 2009. Alors que 14 sur 49 pays
en développement avec des données disponibles avaient des taux de croissance du PIB agricole
réel supérieurs à 5 % en 2010, seuls 10 de ces pays ont réussi à maintenir ce niveau de croissance
(croissance annuelle de 5 % sur cinq ans). En effet, selon les estimations, une augmentation d’1 %
du rendement des récoltes pourrait contribuer à réduire la pauvreté de 0,72 % en Afrique, de 0,48 %
en Asie du Sud et de l’Est et de 0,1 % en Amérique latine.

Il est démontré que la croissance économique et la réduction de la pauvreté peuvent

être réalisées si le développement agricole est bien géré dans les pays en
développement. La main-d’œuvre dans ces pays est essentiellement engagée pour sa
subsistance dans le secteur agricole.

Encadré n°2
Engagement de la main-d’œuvre dans l’agriculture des pays en
développement

Dans les pays d’Afrique subsaharienne, 89 % de la population rurale travaille dans le secteur
agricole. Par exemple, en Mozambique, l’agriculture représente une importante source de
subsistance pour la majorité de la population (où 80 % des ménages sont engagés dans le secteur);
son apport au Produit national brut (PNB) représente jusqu’à 22 % et elle constitue une importante
source de revenu national et de devises pour le pays. En République populaire démocratique du
Laos, environ 75 % de la population vit dans les zones rurales. Elle se consacre pour l’essentiel à
l’agriculture et aux activités dérivées. Selon les statistiques sur la main-d’œuvre et l’emploi de 2005,
l’agriculture constituait la principale source d’emploi en République populaire démocratique du Laos,
soit environ 80 % de la main-d’œuvre.

9
Le secteur agricole est d’autant plus important que sa planification, sa gestion et son
suivi doivent être fondés sur des données factuelles. Cela requiert donc une production
et une accessibilité des informations statistiques de qualité ainsi que des
données/statistiques complètes. Le secteur agricole fait face à une baisse en quantité et
en qualité des données statistiques depuis le début des années 80, surtout en raison
d’une absence d’intégration des statistiques agricoles dans les Systèmes statistiques
nationaux (SSN). Cela a été surtout un problème dans des systèmes statistiques
décentralisés où les données agricoles sont produites par les ministères de tutelle sans
implication du Bureau national de la statistique (INS). Dans un certain nombre de pays,
les données statistiques dans le secteur agricole sont sous la responsabilité de
plusieurs ministères tels que ceux de la pêche, de l’élevage, des forêts, des terres et de
l’eau. Cette situation, qui accroît les difficultés de coordination au sein du le secteur
agricole d’une part et entre le secteur agricole et le INS d’autre part, a souvent entraîné
des doubles processus et une absence d’harmonisation des données pour les
décideurs.

Les mutations observées dans le secteur agricole au 21e siècle ont affecté la qualité
des statistiques produites dans les pays en développement. Cette situation a été
attribuée aux problèmes politiques et économiques liés au secteur ainsi qu’aux
systèmes statistiques peu performants peu ayant limité les réformes institutionnelles et
politiques alors qu’ils auraient du contribuer à améliorer la productivité agricole et faire
en sorte que la croissance profite davantage à tous.

Les statistiques agricoles dans les pays en développement sont caractérisées par une
prolifération des producteurs de statistiques agricoles et rurales non coordonnées dans
les secteurs publics et privés. La capacité de développer des liens de collaboration a
été mise à mal par des systèmes de gouvernance médiocres ou inexistants. Par
ailleurs, les politiques de développement et les initiatives internationales existantes sont
rarement pris en compte par les producteurs de données y compris les ministères de
l’agriculture, eu égard à leur compréhension, à leur prise de conscience et à leur
connaissance limitées de ces programmes En conséquence, les décideurs dans les
pays en développement approuvent et mettent en œuvre des politiques agricoles dont
la portée est limitée et qui sont essentiellement orientées vers les aspects
économiques. En outre, les questions de développement liées au suivi de l’évolution de
la pauvreté et à la création d’un environnement pour la production des statistiques
agricoles ne se voient pas accorder la priorité dont elles devraient faire l’objet. À cet
égard, il a été observé une forte résistance, une mauvaise coordination dans le
système, des ressources financières insuffisantes et non durables et, en dernier ressort,
une qualité et une quantité problématiques des statistiques agricoles et rurales dans un
certain nombre de systèmes agricoles nationaux. Les systèmes de statistiques
agricoles font face à d’innombrables défis comme l’illustre l’encadré ci-dessous.

Encadré n°3
Principaux défis des systèmes nationaux de statistiques agricoles

 ressources financières incertaines et inadéquates;

 ressources humaines limitées avec des compétences et une motivation peu propices au
développement des statistiques agricoles; 
 processus institutionnels et organisationnels faibles; 
 processus méthodologiques faibles et sous développés; 
 infrastructure informatique et statistique inadéquate pour la collecte et l’analyse des
statistiques agricoles; 
 inadéquation entre l’offre statistique et la demande (politiques nationales et exigences
internationales);
 absence de capacités adéquates pour analyser les données d’un point de vue des
politiques;
 accès limité des utilisateurs aux données agricoles existantes; 
 absence de métadonnées sur les statistiques agricoles ou des indications de leur qualité. 

10
En général, la totalité ou la plupart des difficultés citées plus haut ont limité la
priorisation, la régularité, le respect des délais, la portée et l’intégralité des activités et
productions agricoles. Ces difficultés ont également entraîné un chevauchement des
activités statistiques qui a abouti à la production de plusieurs statistiques sans un
accord sur les chiffres définitifs, à une collecte occasionnelle des données et une
absence d’harmonisation de données pour les décideurs.

Dans plusieurs pays, le développement des systèmes nationaux de statistiques

agricoles avec des objectifs bien définis et des orientations stratégiques claires ne s’est
pas révélé fructueux. La plupart des programmes de statistiques agricoles demeurent
tributaires de l’aide des bailleurs de fonds. Même dans les pays où une SNDS existe,
les statistiques agricoles sont rarement prises en compte et dans les cas où elles sont
intégrées à la SNDS, les domaines couverts sont très limités. Les domaines de
l’agriculture représentés étaient essentiellement la production et les prix. D’autres
domaines tels que les échanges commerciaux, le marketing, les ressources et la
consommation ou des sous-secteurs agricoles (forêt, pêche) ne sont pas suffisamment
pris en compte.

Renforcement des statistiques du secteur agricole

dans les pays en développement
L’amélioration des statistiques du secteur agricole dans les pays en développement
peut être orientée par la Stratégie mondiale pour l’amélioration des statistiques
agricoles et rurales par le biais de l’élaboration des Plans stratégiques pour les
statistiques agricoles et rurales (PSSAR).

Les PSSAR sont recommandés comme guides dans la mise en œuvre sectorielle
ouvrant la voie à une production et une utilisation consistante des statistiques agricoles
et rurales dans les pays en développement. Les PSSAR permettent d’établir les points
forts et les priorités en matière de politique, ainsi que les besoins respectifs en données,
les écarts critiques, les lacunes, les chevauchements et les incohérences. Ils permettent
de définir les programmes statistiques futurs sur le court et le long terme; les
interventions dans le secteur et aident à mieux informer les planificateurs, les décideurs
des gouvernements, le secteur privé, la société civile et le grand public. Les PSSAR
doivent être considérés comme une des pierres angulaires des SNDS, les composantes
sectorielles du PSSAR constituant ensemble les SNDS. Le processus et le résultat de
cette approche renforcent la coordination au sein et entre les programmes statistiques
et les activités et renforcent un partage et une comparabilité accrues de l’information
statistique.

L’élaboration du PSSAR dans les pays devrait: permettre de résoudre les problèmes de
coordination au sein des différents éléments du système de statistiques agricoles; servir
de cadre de coordination statistique entre les systèmes agricoles, les sous-systèmes et
l’INS, ainsi qu’entre le gouvernement et les bailleurs de fonds dans le cadre du
financement des activités statistiques agricoles et rurales; enfin permettre l’intégration
de nouvelles composantes telles que celles recommandées par la Stratégie mondiale
pour l’amélioration des statistiques agricoles et rurales.

11
 Encadré n°4
La Stratégie mondiale pour l’amélioration des statistiques agricoles et
rurales

Au niveau international, la Stratégie mondiale pour l’amélioration des statistiques agricoles et rurales a
été approuvée en février 2010 par la Commission de statistique des Nations Unies (UNSC) et est
actuellement mise en œuvre par différents pays. Le but de la Stratégie mondiale est de proposer un
cadre et une méthodologie qui permettront d’améliorer la qualité et la disponibilité des statistiques
alimentaires et agricoles au plan national et international afin d’orienter l’analyse des politiques et la
prise de décisions.

La Stratégie Mondiale est basée sur trois piliers, à savoir: (i) la création d’un ensemble de données de
base que les pays fourniront pour répondre aux demandes existantes et futures; (ii) l’intégration de
l’agriculture dans les Systèmes statistiques nationaux (SSN) afin de répondre aux besoins des
décideurs en matière de données et d’autres utilisateurs de données et s’assurer d’une compatibilité des
données entre les pays et dans le temps; et (iii) l’appui aux pays pour améliorer la viabilité du Système
national de statistiques agricoles par le biais du renforcement des capacités statistiques et de la
gouvernance.

L’intégration de l’agriculture dans le SSN est une composante essentielle de la Stratégie mondiale. La
stratégie reconnait que la première étape pour l’amélioration des statistiques agricoles est l’incorporation
du PSSAR dans le SSN, en commençant par son intégration dans la Stratégie nationale de
développement de la statistique (SNDS).

12
 1
Le processus d’élaboration
du PSSAR
La Stratégie mondiale pour l’amélioration des statistiques agricoles et rurales reconnait
que la première étape dans l’amélioration des statistiques agricoles est l’inclusion de
l’agriculture dans le SSN et son intégration dans la SNDS. Ce processus d’intégration
doit passer par une série d’étapes déterminantes qui mèneront à l’élaboration du
PSSAR. Ces étapes comportent trois phases: (i) la phase de LANCEMENT, qui
produira une feuille de route approuvée par les autorités nationales; (ii) la phase
d’ÉVALUATION qui comportera une Évaluation approfondie du système de statistiques
agricoles national; (iii) la phase de PLANIFICATION qui conduira à définir une mission,
une vision, des objectifs stratégiques prioritaires et un plan d’action chiffré comprenant
un plan de communication et de plaidoyer, un plan de financement ainsi qu’un cadre de
suivi et évaluation. Cette phase sera suivie de la mise en œuvre effective du plan
stratégique.

La phase d’élaboration et de mise en œuvre du PSSAR inclura certains processus

généraux appelés «processus permanents» dans la SNDS qui sont déterminants pour
la réussite de l’élaboration et de la mise en œuvre du PSSAR. Ces processus prennent
en compte: «la gestion globale», «les activités de plaidoyer», «l’engagement politique»,
«le budget-financement» et le processus de «suivi - examen - évaluation et production
de rapports». L’approche proposée par le PSSAR est légèrement différente dans la
mesure où ces processus seront abordés dans la description des activités incluses
dans la phase de conception initiale et seront expliqués plus en détail dans le chapitre
spécifique consacré à la phase de mise en œuvre. Les étapes successives dans
l’élaboration du PSSAR comportent les phases suivantes:

LANCEMENT
Cette phase couvre: (i) les étapes de la phase d’élaboration de la SNDS
suivantes: «Reconnaissance», «Compréhension», «Préparation» et (ii)
les étapes permanentes de la SNDS suivantes: «Gestion globale» et
«engagement politique»

ÉVALUATION
Cette phase couvre: l’étape de la phase d’élaboration de la SNDS
concernant l’«Évaluation»

PLANIFICATION
Pendant cette phase, la stratégie/les plans d’action et le document
intégral d’élaboration du PSSAR sont préparés. Cette phase couvre: i) les
étapes de la SNDS suivantes: «Élaboration d’une vision», «Identification
des objectifs stratégiques» et «Plans d’action» et (ii) les étapes
permanentes de la SNDS suivantes: «Communication - Plaidoyer»,
«Budget-financement» et la «procédure de rapport de suivi et
d’évaluation».

13
1.1 Lancement
Avant de commencer l’évaluation du système de statistiques agricoles et l’élaboration
du plan stratégique, il existe une importante phase de préparation qui peut être
répartie en deux principales étapes: une première étape où les autorités nationales
doivent comprendre et reconnaitre l’importance d’une approche de planification
stratégique pour le développement des systèmes de statistiques agricoles
permettant de répondre à la demande nationale et aux exigences internationales; et une
deuxième étape qui comprend l’établissement de structures de gouvernances du
PSSAR, la mise en place d’une équipe d’élaboration et la rédaction d’une feuille de
route.

1.1.1 Compréhension, reconnaissance,

engagement
Il s’agit d’une étape essentielle et importante où les autorités nationales reconnaissent
l’importance d’une approche stratégique pour le développement du système de
statistiques agricoles et s’engagent à y contribuer.

14
Qu’est-ce qui doit être compris et reconnu?
Avant le lancement du processus intégral, il est important que les principales parties
prenantes au plan national:

1) Reconnaissent que les statistiques agricoles sont essentielles pour le

développement et que le système statistique existant dans les pays est souvent
précaire et ne répond pas toujours à la demande.
Il est nécessaire pour les parties prenantes au plan national de démontrer
l’importance des statistiques dans l’économie du pays, en particulier, l’apport de
l’agriculture au PIB, à la sécurité alimentaire et aux moyens de subsistance des
ménages en milieu rural. L’agriculture est une importante source de subsistance
pour 75 % de la population dans la plupart des pays en développement et cela a
été observé de façon générale. La Stratégie mondiale met en évidence que
l’agriculture contribue au développement en tant qu’activité économique, source
de subsistance et de services environnementaux (rôles qui ont été présentés en
détail dans le Rapport de développement mondial (Banque Mondiale 2008a).

Encadré n°5
Contribution de l’agriculture en tant qu’activité économique et
moyen de subsistance

Au Mozambique, 80 % des ménages est impliqué dans le secteur agricole; ce qui

représente jusqu’à 22 % du Produit national brut (PNB) et constitue une importante source
de revenu et de devises pour le pays.

Au Pérou, l’agriculture représente environ 10 % du PIB national et 29 % de sa population,

estimée à 29 millions d’habitants, vit dans des zones rurales et dépend entièrement ou en
partie de l’agriculture pour sa survie. C’est sensiblement l’équivalent de 2 millions de
familles.

En Éthiopie, le secteur agricole a une grande influence sur les performances de son
économie. Environ 11,7 millions de familles de petits exploitants représentent sensiblement
95 % du PIB agricole et 85 % des emplois. L’Éthiopie dispose d’un ensemble complet et
cohérent de politiques et de stratégies qui reflète l’importance du secteur agricole dans les
aspirations de développement de la nation. Au rang des principaux enjeux figurent
l’augmentation de la productivité dans les petites exploitations agricoles vu l’ampleur de la
pauvreté en milieu rural et l’important écart de productivité.

Cette reconnaissance de la nécessité d’améliorer les statistiques agricoles doit

être initiée par le Ministère de l’Agriculture, mais doit être aussi encouragée par la
demande des utilisateurs pour des statistiques agricoles de haute qualité. Par
exemple, au Mozambique, la forte demande et les pressions pour fournir des
données fiables et en temps opportun pour d’influer sur les politiques telles que
«l’initiative présidentielle pour une révolution verte» ont rendu nécessaire
l’élaboration d’un plan stratégique pour la statistique. Dans des pays tels que
l’Ouganda, le Mozambique, la Tanzanie et les Philippines, le développement du
secteur agricole est facilité par l’existence de la loi statistique.

15
2) Reconnaissent que l’adoption d’une approche de planification stratégique (le
PSSAR) est nécessaire pour apporter un changement significatif.

L’ensemble des services statistiques doivent planifier et gérer collectivement

leurs activités pour faire face aux situations où la production statistique ne
satisfait pas la demande, quand des améliorations sont nécessaires, quand des
faiblesses extrêmes sont identifiées, lorsque les ressources sont limitées où
lorsqu’il il existe un besoin d’améliorer la qualité des statistiques et de favoriser
une demande soutenue pour les produits et services statistiques.

La planification stratégique en statistique est à présent une démarche courante

dans les pays en développement et l’approche de la SNDS est aujourd’hui une
référence à travers le monde. L’approche du PSSAR est une adaptation de
l’approche de la SNDS dans le secteur agricole et rural et permet aux parties
prenantes d’évaluer l’état actuel de la statistique, d’examiner les besoins en
données, d’évaluer le niveau d’intégration du secteur agricole dans la SNDS et
de développer une perspective durable à long terme permettant d’apporter des
solutions à des contraintes et exigences clés. Si le processus d’élaboration du
PSSAR est géré convenablement, il peut permettre d’améliorer la qualité des
statistiques agricoles et rurales, de créer des structures de gouvernance et de
s’assurer que les principales priorités sont validées et partagées par les parties
prenantes. Il s’agit d’un processus complexe et difficile qui ne doit être pris à la
légère. Il est par conséquent important que les parties prenantes assimilent les
10 principes qui président à l’élaboration et à la mise en œuvre du PSSAR
illustrés dans l’encadré n°6 (voir les détails à l’Annexe PREP 1):

Encadré n°6
Les 10 principes de base de l’élaboration du PSSAR
1. Bénéficiant d’un appui politique et mené au travers d’un processus conduit et
approprié par le pays;
2. Élaboré grâce à une approche méthodologique appropriée, incluant des
mécanismes de suivi et d’évaluation;
3. Intégré dans le processus national de la SNDS (le cas échéant);
4. Couvrant l’ensemble du secteur agricole et rural;
5. Axé sur la politique et les résultats en garantissant une qualité adaptée à
l’objectif visé;
6. Prenant en compte l’existant ainsi que les engagements internationaux;
7. Conçu selon les normes statistiques internationales;
8. Mettant en place un programme intégré et réaliste de renforcement de
capacités statistiques;
9. Financé par les gouvernements pour sa mise en œuvre;
10. Servant de cadre de cohérence pour l’assistance externe.

Les pays peuvent utiliser cette liste complète des principes de base comme liste de
contrôle pour l’évaluation de la qualité du processus d’élaboration qu’ils entreprennent
(voir PLANS D’ACTION, Dans la pratique, Étape 10).

16
Engagement au plus haut niveau
L’engagement politique au plus haut niveau est nécessaire, pas uniquement pour le
lancement du processus d’élaboration du PSSAR ou pour la recherche de
financements, mais également pour une utilisation accrue des statistiques dans
l’élaboration de politiques et la prise de décisions. Le leadership au niveau politique
sera nécessaire pendant la phase d’élaboration et également ultérieurement lors de la
mise en œuvre. Par ailleurs, il sera nécessaire de s’assurer que toutes les décisions
majeures soient approuvées au même niveau. Pour que le PSSAR puisse bénéficier
des soutiens au niveau politique et être mené selon un processus national, un
engagement au plus haut niveau est nécessaire dans le temps. Ce soutien doit être
déjà normalement obtenu par le biais du processus d’élaboration de la SNDS.
Toutefois, une volonté officielle de s’engager dans l’élaboration spécifique du PSSAR
est toujours nécessaire et il est important que les plus hautes autorités du ministère de
l’agriculture pilotent le processus. Il est recommandé que toutes les décisions
importantes soient approuvées au plus haut niveau politique et qu’un véritable
processus participatif mené au plan national, engagé par le pays et inclusif soit
entrepris. L’engagement officiel doit être maintenu pendant et après tout le processus.
De préférence, l’engagement doit être renouvelé (par exemple, à travers des
déclarations publiques) et consolidé en amenant les plus hautes autorités à approuver
les principales décisions/principaux rapports à différentes étapes, en particulier pendant
l’évaluation et la finalisation des plans d’action.

Dans la pratique
Il existe différentes façons de reconnaître publiquement l’importance des statistiques
agricoles et rurales pour le développement, la nécessité d’opérer des changements et
l’amélioration du système statistique existant. Cela peut se faire par exemple lors d’un
événement international ou national, d’une table ronde, dans le cadre de la mise en
œuvre de la Stratégie mondiale, ou à travers un échange de correspondance entre les
autorités nationales et les partenaires au développement. Une fois l’engagement
officiel des autorités nationales assuré, des actions immédiates doivent être prises
pour expliquer l’approche du PSSAR aux parties prenantes et s’engager dans le
processus. Cet engagement est important puisqu’il reflète la volonté des pays d’utiliser
les statistiques agricoles pour l’élaboration des politiques et la prise de décisions et
renforce la crédibilité du processus d’élaboration du PSSAR aux yeux des parties
prenantes. Pour qu’une décision officielle soit prise, un travail préalable de plaidoyer
est nécessaire. Par exemple, une rencontre peut être organisée par le Minagri ou par
d’autres autorités au plus haut niveau du SSN et le gouvernement doit réaffirmer
l’importance de disposer d’un système de statistiques agricoles qui puisse répondre à la
demande nationale. Cela devrait aboutir à l’élaboration d’un document qui sera utilisé
comme document de base pour une approbation ultérieure.

17
Les pays peuvent envisager d’organiser un atelier inaugural (un atelier d’une demi-
journée ou d’un jour) avec les principales parties prenantes du système de
statistiques agricoles afin de leur permettre de bien comprendre les changements
qu’apporteront le processus du PSSAR à la structure du système de statistiques
agricoles pendant les prochaines années ainsi que les avantages potentiels dont ils
pourraient bénéficier et le rôle qu’ils pourraient
jouer dans ce processus. De plus, les
partenaires au développement pourraient être
invités à participer à l’atelier inaugural. Pour
rehausser l’image de l’atelier, celui-ci doit être
ouvert par le ministre de l’agriculture ou par un
haut fonctionnaire du gouvernement
représentant ce dernier. Le coordonnateur du
PSSAR ou le responsable des relations
publiques chargé de rédiger les observations/le
discours du ministre doit insister sur
l’importance des statistiques agricoles et sur les
avantages que peuvent en tirer les différentes
catégories d’utilisateurs. Si un organisme
international avec de l’expérience dans le
processus d’élaboration de la SNDS ou du
PSSAR est présent, des observations spéciales
pourraient être faites pour mettre à nouveau
l’accent sur l’approche et les attentes au plan
international, ainsi que sur la volonté de
promouvoir le développement des statistiques
agricoles dans le cadre de la SNDS. Le Minagri doit expliquer et démontrer comment
les données et informations statistiques agricoles peuvent être utilisées pour la prise de
décisions au niveau sectoriel, en montrant comment les décideurs peuvent utiliser les
données disponibles parmi un éventail de sources (recensements, enquêtes et sources
administratives) pour améliorer la gestion de la politique et des opérations quotidiennes.
En outre, pour mieux faire comprendre le PSSAR, il sera nécessaire d’expliquer aux
parties prenantes: les orientations stratégiques globales telles que les approches sur le
long terme (10 ans et plus), le moyen terme (3 ans) et le court terme (moins de 3 ans);
le processus d’élaboration, les mécanismes de coordination et le rôle/responsabilités
des parties prenantes dans le processus.

Les pays peuvent également organiser des rencontres bilatérales avec les principales
parties prenantes et les partenaires au développement avant et après l’atelier inaugural.
Ces rencontres doivent toutefois être organisées avant l’élaboration et la présentation
de la feuille de route (voir le prochain chapitre).

18
1.1.2 La phase de préparation
Avant le lancement du processus d’élaboration du
PSSAR, il est important que l’agence responsable du
processus s’assure que le processus comprenne des
activités de mise en œuvre systématiques et
logiques. Ainsi, dans le cadre des activités de
préparation, il sera nécessaire de mettre sur pied des
structures administratives au niveau opérationnel;
d’identifier les individus clés avec qui communiquer
pendant le processus et de concevoir des
mécanismes de communication et de documentation.
Cela requiert une gestion efficace du processus, qui
se traduit par l’identification des équipes en charge de
l’élaboration de la stratégie et de l’assignation des
rôles et des responsabilités.

Le travail préparatoire doit être réalisé par l’une des

principales institutions du secteur agricole.
Cependant, l’implication du INS est nécessaire pour
garantir l’intégration sur le plan de l’administration à
ce niveau, et pour la création de structures flexibles
qui faciliteront la prise de décisions et la
communication. Si une SNDS existe, le plan sectoriel
pourrait être développé dans le cadre d’un groupe ou
sous-groupe de travail sur les statistiques agricoles.
Dans ce cas, le plan devrait être approuvé pendant le
processus établi pour la SNDS. Dans tous les cas, la
structure organisationnelle, en particulier au niveau
de l’équipe d’élaboration de la stratégie, doit inclure
tous les sous-secteurs et organismes en charge des
statistiques agricoles, et pas uniquement le Minagri.

C’est une étape essentielle dans le processus

d’élaboration globale puisqu’elle comprend: (i) les
décisions sur la gestion globale du PSSAR; (ii) la
création de structures de gouvernance du PSSAR;
(iii) la mise sur pied d’une équipe d’élaboration; (iv)
l’identification et l’implication des parties prenantes;
(v) l’explication de la méthode d’intégration du
PSSAR dans la SNDS et (vi) l’élaboration d’une
feuille de route servant de document d’orientation
pour l’élaboration complète du PSSAR.

19
Gestion du processus global
L’organisation globale du travail dépend de la structure administrative existante du pays,
du degré d’intégration du PSSAR dans la SNDS et des dispositions existantes en
termes de gestion du SSN et du système de statistiques agricoles.

L’identification de l’organisme chargé de la gestion globale du processus

d’élaboration du PSSAR est primordiale et importante afin de confier les rôles
respectifs au sein du système de statistiques agricoles.

Encadré n°7
Responsabilités dans le domaine des statistiques agricoles

Dans un grand nombre de pays, le système de statistiques agricoles est décentralisé, et le Minagri
est chargé de la production des statistiques agricoles et rurales. Il collecte les données au moyen
d’enquêtes et d’exploitation de sources administratives sur les cultures, l’élevage, le sector avicole,,
la pêche et les forêts. Toutefois, la structure du secteur agricole est complexe et pourrait inclure des
organismes non couverts par le mandat du Minagri (c’est le cas de ceux relevant du secteur de
l’eau, de l’environnement, des pêches et des forêts). À cet égard, la portée du PSSAR devrait être
étendue à l’ensemble des sous-secteurs du domaine agricole. Ceci devrait permettre de couvrir tous
les sous-secteurs concernés, d de leur accorder une attention suffisante et de ne pas se limiter aux
secteurs assurant la production et à la croissance économique.

Par ailleurs, l’INS est souvent chargé des recensements et des enquêtes à l’échelle nationale en ce
qui concerne l’agriculture, les pêches et l’élevage. Les recensements produisent des statistiques
agricoles sur les utilisations, la taille, le type et statut de l’exploitant, les superficies cultivée par
culture, opérateurs et intrants agricoles. La plupart de ces statistiques constituentdes données de
base pour le Système de comptabilité nationale dont l’IINS est en charge. En effet, dans de
nombreux pays, l’INS a une responsabilité légale, conférée par la loi statistique en ce qui concerne
la coordination du SSN incluant les secteurs tels que l’agriculture, la santé, l’éducation, le genre et
l’énergie. Par ailleurs, l’INS est l’agent d’exécution de la SNDS.

Étant donné qu’un large éventail d’organismes engagés dans les sous-secteurs
agricoles joue un rôle déterminant dans la production des statistiques agricoles,
l’identification de l’organisme de coordination du processus d’élaboration du
PSSAR se présente comme première étape pour l’intégration du PSSAR dans la SNDS.

La coordination dans ce contexte renvoie au processus de regroupement des

représentants de différents sous-secteurs, des experts, des groupes de travail, des
organismes et des partenaires au développement pour réaliser un certain nombre
d’activités afin d’atteindre les objectifs du PSSAR. Si la coordination est bien menée,
elle conduit à une unité d’action, encourage l’esprit d’équipe, donne une orientation
consensuelle appropriée au secteur et motive les acteurs.

Dans la plupart des pays, le Minagri est mandaté pour superviser et orienter le
développement agricole dans les pays. En effet, certains pays sont régis par des plans
stratégiques et des plans d’investissement à long terme pour l’agriculture. Par exemple,
le Mozambique est en train de mettre en œuvre un Programme détaillé de
développement de l’agriculture africaine (CAADP) sur 10 ans (2011 - 2020) et un Plan
de développement stratégique pour le secteur agricole (PEDSA). De même, l’Ouganda,
le Kenya, le Ghana, la Gambie et le Laos, entre autres, ont élaboré des plans
stratégiques et des plans d’investissement. Les parties prenantes devront comprendre
que l’objectif du PSSAR est de renforcer les capacités statistiques afin de produire des
statistiques de qualité pour appuyer les initiatives de développement national et
répondre aux demandes internationales.

20
À cet égard, le ministère en charge de la coordination du PSSAR est en principe le
Ministère de l’Agriculture (Minagri). Étant la première institution engagée dans le
processus, le Minagri doit impliquer les sous-secteurs au tout début de la phase de
planification du processus afin d’en assurer la participation et l’a appropriation. En
conséquence, des plans efficaces pourront être élaborés et mis en œuvre de manière
concluante. Tous les services administratifs ne pourront être exercés avec efficacité et
le secteur ne pourra réaliser ses objectifs facilement et rapidement que si les efforts de
coordination sont entrepris très tôt. Le rôle de l’INS consistera à orienter le processus
et à mettre en relief les domaines d’intégration potentiels dans la conception et les
programmes statistiques liés à l’agriculture. Pour ce faire, le Minagri devrait impliquer
l’INS dans la phase de conceptualisation du PSSAR de manière à ce que le PSSAR soit
ancré dans le cadre statistique national. Si la SNDS n’est pas encore mise en œuvre,
l’INS sera invité à définir les mécanismes de connexion du PSSAR aux SNDS une fois
que celle-ci sera élaborée.

L’élaboration et la mise en œuvre du PSSAR peuvent nécessiter un certain nombre de

changements (changements dans l’éthique du travail, les attitudes, la culture et les
structures organisationnelles, les procédures, etc.). Les chances de mise en œuvre
efficace de la stratégie seront meilleures si ces changements sont compris et gérés et si
une attitude positive est adoptée vis-à-vis de ces changements. La planification
appropriée des changements à travers une identification claire des domaines à
améliorer et un ensemble d’objectifs réalistes est certes importante, mais pas suffisante.
Gérer les changements consiste à gérer les hommes et consiste donc à gérer
l’éventuel scepticisme des personnes qui pourront être affectés par le processus..
Pendant tout le processus, et à tous les niveaux, la gestion des changements devra être
considérée comme un élément essentiel du PSSAR. Au-delà du niveau politique et de
la nécessité d’un engagement politique, le PSSAR nécessitera un leadership et une
gestion efficaces. L’intégration et le pilotage du PSSAR devraient être considérés
comme une responsabilité permanente du Minagri (généralement par le biais du
responsable de la direction des statistiques) dans un cadre qui, en cas de mise en
œuvre appropriée, améliorera l’ensemble du système de statistiques agricoles et
changera le cours du développement statistique dans le pays.

Dans la pratique
Les rôles respectifs du INS et du Minagri dans le processus doivent être clarifiés le plus
tôt possible (voir Rôles et responsabilités à l’Annexe PREP2). Il est capital d’indiquer
très tôt quelle institution sera chargée de la gestion globale du processus dans les
phases d’élaboration et de mise en œuvre du PSSAR.

21
Création des structures de gouvernance du PSSAR

Étant donné que le Minagri seul ne peut pas assumer toutes les responsabilités et gérer
le processus, des structures de gouvernance spécifiques doivent être mises en place
pour faciliter le processus d’intégration. À travers ces structures et le comité de pilotage
en charge de la coordination statistique, l’INS doit s’assurer de l’existence d’une
coordination, coopération et collaboration efficaces avec les agences sectorielles. Des
efforts doivent être faits pour s’appuyer sur les structures, les systèmes et les
ressources existants. À cette fin, il est recommandé d’adopter un système structuré en
trois niveaux comprenant:

 Un comité de pilotage des statistiques agricoles (CPSA), qui agit en temps

que maître d’oeuvre (en principe le gouvernement, et dans certains cas le
Conseil national de la statistique ou le Minagri) et comprend les représentants
concernés des principales parties prenantes. Le CPSA, en tant que nouvelle
structure, devrait être présidé par un représentant de haut niveau du
gouvernement et devrait comprendre les représentants des sous-secteurs. Le
CPSA peut également être constitué du sous-comité existant chargé du secteur
agricole au Conseil national de la statistique ou au Comité inter-organisations
de la SNDS et apporte un soutien politique et gouvernemental de haut niveau
au processus d’élaboration du PSSAR. Les rencontres du CPSA peuvent se
tenir trimestriellement. Les Termes de référence se trouvent à l’Annexe (PREP3).

 Un Comité de travail technique sur les statistiques agricoles (CTTSA),

jouant le rôle de Secrétariat permanent du CPSA. Les parties prenantes
stratégiques et tous les sous-secteurs doivent être représentés en tant que
membres. Le CTTSA peut être présidé par le Minagri ou un représentant de
haut niveau du INS, ou co-présidé par les deux représentants de ces
institutions. Par ailleurs, il offre une plateforme permettant d’instaurer une
collaboration et une coopération entre les sous-secteurs, et d’orienter les
travaux réalisés au plan agricole. Sa tâche est facilitée lorsqu’un coordonnateur
du PSSAR conduisant l’équipe responsable de l’élaboration du PSSAR et
jouissant d’une autorité suffisante est désigné (voir Création d’une équipe
d’élaboration). Le recrutement d’autres consultants (nationaux et internationaux)
peut être envisagé dans le but d’aider à la réalisation des tâches incombant au
CTTSA. Les rencontres peuvent se tenir mensuellement.

 Des Comités de travail technique sous-sectoriels (CTTS) ou des Groupes

de travail peuvent être créés pour l’élaboration des stratégies sous-sectorielles
en étroite collaboration avec le CTTSA coordonnateur du PSSAR. Il est
important d’organiser rigoureusement le travail de ces comités et de s’assurer
de la participation des parties prenantes intéressées et concernées. Il est
recommandé que les consultants nationaux apportent une assistance à chacun
des groupes de travail, évaluent l’état de chaque sous-secteur au regard des
programmes de développement nationaux à long et moyen terme, élaborent des
plans d’action sous-sectoriels et préparent les documents de travail du comité.

22
La répartition des rôles ci-après a été établie pour l’élaboration du PSSAR au
Mozambique:

Encadré n°8
Mozambique: Structure de gouvernance du PSSAR (plan directeur)

Outre l’INS (Institut national de la statistique) et le Minagri (ministère de l’agriculture), un certain

nombre d’organismes et d’organisations publics ont contribué et bénéficient de l’élaboration du
PSSAR. Les autorités administratives et les décideurs des ministères des finances, le ministère du
développement et de la planification, la Banque du Mozambique, ainsi qu’un large éventail d’autres
ministères tels que les ministères des pêches, du commerce et de l’industrie ont également
contribué à définir les principaux besoins en termes de données prioritaires du secteur. Les besoins
de la communauté internationale ont également été pris en compte à cette étape et la supervision
ainsi que la mise en œuvre du plan directeur pour l’agriculture ont été réalisées par deux comités:

 La Commission centrale du plan directeur, co-présidée par le ministre de l’agriculture et le

président de l’INS. Ce comité comprend les directeurs des services concernés de l’INS et du
Minagri; 

 Le comité technique présidé par le coordonnateur national du plan directeur, qui comprend
10 membres de différentes directions du Minagri, de l’INS, du ministère des pêches et du
ministère du commerce et de l’industrie. 

Dans la pratique

En général, les étapes initiales pour la mise en place des dispositions institutionnelles
relèvent de la responsabilité d’une structure de coordination existante (c’est-à-dire le
Conseil national de la statistique ou le Comité inter-agences de la SNDS) dans la
mesure où les principales parties prenantes sont déjà représentées. Il est recommandé
de mettre la structure en place le plus tôt possible pour démarrer le processus
d’élaboration de la stratégie après l’approbation de la feuille de route. Il est également
important d’attribuer des rôles et responsabilités précis aux différents comités et de
définir leurs modalités de fonctionnement ainsi que leurs mécanismes d’information
prévus. Une attention doit être accordée aux termes de référence du coordonnateur du
PSSAR et des consultants nationaux et internationaux (voir Création d’une équipe
d’élaboration).

23
Création d’une équipe d’élaboration

L’équipe d’élaboration du PSSAR est en charge de guider le processus du PSSAR.

Les membres doivent être choisis avec soin, en s’assurant de leur engagement dans le
processus et de leur volonté à consacrer du temps aux efforts de planification. L’équipe
de préparation analyse le travail en cours, les initiatives existantes au niveau du pays
avant d’impliquer les responsables et autres parties prenantes clés. L’équipe
d’élaboration est au cœur de l’élaboration et de la supervision du PSSAR. Cette équipe
est en principe rattachée au CTTSA et devrait être le principal organisme de mise en
œuvre menant les études, rédigeant les rapports, élaborant les propositions et pilotant
l’ensemble du processus. De préférence, les ressources internes des principales parties
prenantes doivent être utilisées et les cadres doivent consacrer suffisamment de temps
au processus de planification stratégique. À cette fin, il peut être nécessaire de réduire
la charge de travail régulière et les responsabilités des cadres qui devraient jouer un
rôle décisif dans l’élaboration du plan stratégique.

Un coordonnateur du PSSAR devrait être à la tête de l’équipe d’élaboration et le point

focal du CTTSA, et devrait par ailleurs représenter le secteur agricole dans le Comité
inter-organisations en charge de la SNDS. Le cadre désigné devrait être un dirigeant de
haut niveau capable d’influencer les conclusions et décisions de l’organisme. Les
tâches assignées au coordonnateur du PSSAR incluront en outre la coordination
globale de la phase de «lancement», la préparation, la révision et l’approbation des
plans de travail et des activités à des fins d’élaboration du PSSAR; l’organisation du
travail technique; la coordination du travail des consultants nationaux et la collaboration
avec les consultants internationaux. Les Termes de référence doivent également
indiquer le délai de mise en œuvre du PSSAR. Un exemple est donné à l’Annexe
PREP4.

Le comité d’élaboration doit travailler avec les autres cadres à la préparation de

l’élaboration du PSSAR, surtout si aucun consultant n’est recruté, et produire un rapport
sur les activités de préparation. Toutefois, si un ou des consultants doivent être
recrutés, les Termes de référence doivent être rédigés et négociés à l’avance, en
indiquant les tâches précises et les livraisons pour les délais indiqués. En cas de
nécessité, des consultants internationaux peuvent être recrutés, à condition que leurs
tâches soient limitées à un rôle de facilitation sans occulter la nécessaire appropriation
du processus par le pays. Les Termes de référence d’un consultant international se
trouvent à l’Annexe PREP5.

L’élaboration des stratégies sous-sectorielles peut être réalisée par de petites

équipes spécifiques et doit refléter la diversité du secteur agricole. Si l’équipe
d’élaboration comprend du personnel issu de différents sous-secteurs, il peut être
nécessaire de garantir l’engagement du personnel et de leur temps à travers un
processus plus formel, tel qu’un Protocole d’accord entre le chef de file et les ministères
participants.

Dans la pratique

Le Comité de travail technique (CTTSA) doit nommer le coordonnateur du PSSAR et les

membres de l’équipe d’élaboration, ainsi que les équipes sous-sectorielles. Une
formation spécifique à l’intention de l’équipe d’élaboration peut être envisagée avec
l’appui d’un consultant externe qui devrait permettre de mieux comprendre le système
de statistiques agricoles existant, l’importance de la planification stratégique et le lien
avec la SNDS.

24
Identification des parties prenantes et des
ressources pour le plaidoyer
Ce processus comprend l’identification et la création d’une base de données portant
sure les parties prenantes du système, incluant une description de leurs activités et
intérêts à des fins de consultation et de possible participation au processus du PSSAR.
Il est important de clarifier quelles entités sont influentes, ce à quoi elles aspirent, leur
motivation et les relations potentielles avec le système de statistiques agricoles. Ces
informations seront utilisées pour permettre une meilleure coordination des principales
parties prenantes, les impliquer et s’assurer qu’elles apportent leur appui à chaque fois
que cela est possible. Dans le cadre de la gestion du PSSAR, le rôle des principales
parties prenantes dans le système de statistiques agricoles, en particulier celui du
Minagri et de l’INS ainsi que celui des sous-secteurs respectifs doit être défini et bien
géré. En général, la gestion du PSSAR impliquera un large éventail de parties
prenantes, avec des intérêts et des priorités variés. Il est par conséquent important que
l’initiative du PSSAR soit la plus large possible et implique tous ceux qui, par leur
engagement, voudraient contribuer à des améliorations tangibles en terme de
statistiques agricoles.

Encadré n°9
Producteurs et utilisateurs de statistiques

Les producteurs de statistiques agricoles et rurales comprennent généralement: l’INS, les

ministères et services en charge de l’agriculture (cultures, l’irrigation, élevage, pêche et forêts); les
ministères en charge du commerce; les organismes d’alerte rapide et de sécurité alimentaire, les
organismes semi-gouvernementaux ou les offices de commercialisation liés au secteur agricole, la
banque centrale et autres banques de développement agricole.

Les utilisateurs des statistiques agricoles et rurales comprennent: les services en charge des
politiques et de la planification dans les ministères tels que le Minagri et le ministère de la
planification à différents niveaux de l’administration; les universités et les organismes de recherche;
les organisation de paysans; les fournisseurs d’intrants agricoles; les négociants agricoles; les
investisseurs; les organismes internationaux, les ONG; les partenaires au développement et les
médias.

Le processus doit commencer par l’identification des principaux sous-secteurs et parties

prenantes du secteur agricole. Il s’agit notamment des producteurs, des utilisateurs de
données, des partenaires au développement ainsi que des institutions de recherche et
de formation. Des efforts doivent être faits pour sensibiliser les parties prenantes des
sous-secteurs au PSSAR. Ils doivent réaliser que l’intégration offre une solution au
problème d’absence de coordination (à l’échelle du secteur et du SSN). Il est important
de noter que l’élaboration du PSSAR sera en général pilotée par des responsables et
des experts en statistiques qui travailleront en étroite collaboration. Le succès dépendra
de la bonne volonté des responsables du sous-secteur et de leur perception des
besoins des utilisateurs.

Il est important à ce stade d’identifier les personnes qui aideront au plaidoyer du

processus. Ces personnes au niveau institutionnel peuvent être des représentants de
l’administration et diriger le cas échéant l’équipe d’élaboration et de mise en œuvre du
PSSAR. Pour piloter le processus de manière plus large et faire le plaidoyer nécessaire
à une bonne appropriation au niveau politique et administratif, il sera nécessaire
d’identifier des personnes de haut niveau au plan politique et stratégique. Au niveau
politique, le Minagri, en collaboration avec les principaux acteurs du système de
statistiques agricoles tels que l’INS, doit identifier les éventuels cadres de
l’administration familiers des processus de décision basés sur les faits et qui peuvent
exercer une certaine influence (en particulier celles relatives au financement du
développement du système de statistiques agricoles).

25
 Encadré n°10
Personnes ressources du processus: le cas de l’Ouganda

Le directeur de la fonction publique et secrétaire du cabinet a été identifié comme personne

ressource de la SNDS. Les personnes ressources peuvent également appartenir au ministère de
l’agriculture; c’est le cas par exemple du ministre de l’agriculture ou de l’agent comptable principal.

Au niveau stratégique, il est nécessaire de mettre en place des pratiques de leadership

stratégiques plus efficaces et d’instituer un dialogue dans les sous-secteurs relevant des
compétences des comptables ou directeurs et d’organismes affiliés. L’un des moyens
les plus efficaces pour résoudre ce problème est d’identifier et de former un certain
nombre de personnes qualifiées dans les sous-secteurs qui pourront jouer un rôle de
plaidoyer pour le processus stratégique et établir les synergies entre les phases de
formulation et de mise en œuvre.

Dans la pratique
L’équipe d’élaboration doit identifier le profil des parties prenantes pour déterminer le
pouvoir et l’intérêt de chacun d’entre elle et s’assurer que les messages et les
approches soient adaptés. Une fois la liste élaborée, l’équipe de formulation peut
organiser une réunion de planification et inviter les représentants de chaque sous-
secteur à examiner rapidement l’environnement institutionnel des statistiques du secteur
agricole et d’indiquer quel sous-secteur produit quoi, à quel moment, pour quelle
utilisation et de quelle manière. Cela ne servira pas uniquement à identifier les
principales parties prenantes mais permettra également de fournir un contexte à
l’élaboration future et l’intégration du PSSAR dans la SNDS. Cela permettra d’identifier
et de mesurer l’intérêt des principales parties prenantes et de renforcer l’efficacité et la
crédibilité du secteur pour la production de statistiques agricoles officielles de haute
qualité. Un exemple d’analyse des parties prenantes en Tanzanie est décrit à l’Annexe
PREP6.

Le Minagri doit procéder le plus tôt possible et en collaboration avec d’autres parties
prenantes, à l’identification de potentielles personnes ressources, y compris celles
au niveau des sous-secteurs. Pour y parvenir, il est important de privilégier
l’organisation de réunions bilatérales pendant la phase de préparation du PSSAR.

26
Intégration du PSSAR dans la SNDS

L’intégration du PSSAR dans la SNDS constitue le deuxième pilier de la Stratégie

mondiale. Ce processus d’intégration est effectué avec différentes approches et outils,
tout en tenant compte des programmes statistiques existants. Il nécessite également le
regroupement d’acteurs clés à différentes étapes de l’élaboration et de la mise en
œuvre du PSSAR par le biais d’une coordination au sein des secteurs et entre ceux-ci.
Plus généralement, l’intégration est un processus permanent qui se déroule pendant les
phases d’élaboration et de mise en œuvre du PSSAR. L’intégration devrait être la
première étape de la phase d’élaboration du PSSAR et doit se poursuivre pendant la
phase de mise en œuvre qui suit.

La décision d’intégrer le PSSAR dans la SNDS doit se faire en collaboration avec les
sous-secteurs concernés, l’INS et les utilisateurs afin de maximiser la cohérence et
l’efficacité de l’approche. Le succès de l’approche d’intégration proposée dépendra
largement de l’existence d’une SNDS, de l’environnement institutionnel existant de la
production des statistiques agricoles, des politiques de développement national et des
programmes existants en matière de statistiques et de développement. En général, il
n’existe pas de modèle ou de processus universel d’intégration du PSSAR dans la
SNDS. Différents pays peuvent adopter différentes approches selon que le pays a
développé et met en œuvre une SNDS, l’a partiellement développée ou ne l’a pas
encore développée.

Encadré n°11
Approches du PSSAR basées sur l’état de la SNDS

Critères Action

Le PSSAR doit être élaboré en même temps qu’est effectuée une analyse
de la couverture existante du secteur agricole dans la SNDS et en gardant à
SNDS existante l’esprit un besoin d’alignement non seulement avec la SNDS mais aussi
avec les principales politiques agricoles. Les processus et dispositions
institutionnelles de la SNDS existante doivent être pris en compte.

Cela constitue le moment idéal pour l’intégration. Tous les processus

d’élaboration et consultatifs doivent être entrepris simultanément ou
SNDS en cours d’élaboration consécutivement, pour assurer une cohérence et une coordination efficaces
afin que l’élaboration du PSSAR devienne une des pierres angulaires de la
future SNDS.

En l’absence d’une SNDS, le PSSAR doit être élaboré indépendamment.

Aucune SNDS existante Étant donné que l’approche du PSSAR est identique à celle de la SNDS,
l’intégration du PSSAR en tant que pierre angulaire de la future SNDS
est garantie.

27
Un haut niveau d’intégration est facilement atteint lorsque l’élaboration de la SNDS est à
sa phase initiale, lorsqu’elle est partiellement élaborée ou lorsqu’elle est en cours
d’actualisation. L’intégration est particulièrement importante lorsqu’un accord est
nécessaire sur une vision et une mission du PSSAR formulées avec la SNDS, et
lorsque les objectifs stratégiques et des plans d’action doivent être intégrés à la SNDS
globale. Conformément à la Stratégie mondiale, l’intégration du PSSAR à la SNDS doit
également permettre de développer un échantillon-maître pour l’agriculture à utiliser
dans un système d’enquêtes intégré, et de mettre en œuvre un système de gestion de
données. Pour réussir l’intégration, le Minagri et le INS doivent travailler ensemble
pendant tout le processus (c’est-à-dire les phases d’élaboration et de mise en œuvre).

Un autre problème qui doit être résolu est celui de l’harmonisation des calendriers.
Bien qu’il soit recommandé d’aligner le PSSAR avec le cycle de la SNDS (ou souvent
sur les deux cycles de la SNDS, par exemple, un PSSAR sur 10 ans couvrant deux
cycles de la SNDS de 5 ans), il est également recommandé que le PSSAR soit aligné
avec les principales politiques de développement dans le pays et en particulier avec les
politiques agricoles (par exemple, les Plans d’investissement nationaux en Afrique). Ce
n’est pas un exercice facile et, si la SNDS ou les plans de développement agricole sont
en cours, un PSSAR temporaire ou partiel peut être proposé avant une harmonisation
complète avec les plans existants.

La question de la nécessité de l’harmonisation du Plan du secteur agricole avec la

SNDS existante a été abordée au Pérou en 2010.

Encadré n°12
Harmonisation du PSSAR avec la SNDS au Pérou
Afin de garantir une intégration adéquate du secteur agricole, le Pérou a dû faire face à la question
d’élaborer un nouveau plan sectoriel pour 2012-2016, basé sur le précédent Plan pluriannuel pour
l’agriculture (2007-2011), ou d’ajuster le plan agricole existant afin de disposer d’une composante
statistique conforme à la nouvelle SNDS (2013-2016). Finalement, la deuxième solution a été
adoptée.

28
Préparation de la feuille de route

Il est important, dans le cadre de la phase de préparation du PSSAR, qu’une «feuille de

route» soit élaborée, documentée et acceptée par les principales parties prenantes
comme document de référence pour tous les acteurs impliqués dans l’élaboration de la
stratégie. La feuille de route expose l’organisation du travail, identifie les activités
spécifiques à réaliser et définit un calendrier ainsi que les ressources nécessaires pour
l’élaboration de la stratégie. La qualité de la feuille de route a par conséquent un impact
direct sur la qualité du processus d’élaboration du PSSAR. La feuille de route permet de
répondre à un certain nombre de questions comme l’illustre l’encadré n°13.

Encadré n°13
Questions abordées par la feuille de route

 Comment s’assurer que la stratégie est adaptée aux politiques agricoles et rurales et que le
pays se l’est appropriée. Quels seront les résultats et à quel moment les obtiendra-t-on? 
 Quels sont les délais?
 Quel sera le degré d’intégration dans la SNDS? 
 Qui sont les principaux acteurs? 
 Comment s’assurer que la stratégie est pratique et qu’elle peut être efficacement mise en
œuvre?
 Quels sont les mécanismes nécessaires pour bénéficier d’un soutien politique, pour mettre
en œuvre les procédures d’approbation et quels sont les mécanismes de reporting? 
 Le pays a-t-il la capacité et les aptitudes nécessaires pour réaliser la tâche ou a-t-il besoin
d’une assistance? Si oui, quel type d’assistance? 

La feuille de route doit être élaborée en fonction d’une série de principes présentés à
l’encadré n°14.

Encadré n°14
Quatre principaux principes pour l’élaboration de la feuille de route

 Le processus doit être participatif et inclusif (impliquant les représentants des principaux
 utilisateurs) et doit parvenir à un consensus; 
  Toutes les options choisies doivent être approuvées au plus haut niveau politique; 
  La feuille de route doit prendre en compte les particularités du pays; 
 Elle doit inclure toute la production statistique officielle du secteur agricole. 

Le processus d’élaboration de la stratégie sera ainsi planifié, les principales étapes et

les procédés clés définis et seront précisés la méthode et le moment où l’engagement
politique et financier en vue de la mise en œuvre du PSSAR sera assuré. L’implication
d’éventuels bailleurs de fonds à ce stade est importante pour que le PSSAR serve de
plateforme pour une assistance multilatérale et bilatérale. Il convient de tirer pleinement
parti du processus afin de faire un plaidoyer pour les statistiques, notamment parmi les
leaders politiques, les décideurs et les partenaires au développement.

29
Dans la pratique

La feuille de route doit être préparée par l’équipe d’élaboration encadrée par le
coordonnateur du PSSAR. L’assistance d’un consultant national et d’un consultant
international ayant de l’expérience en planification stratégique statistique peut être
nécessaire. Les principales étapes du processus d’élaboration sont:

 l’organisation d’une réunion d’information avec les principales parties prenantes

au début du processus;
 l’organisation de brèves réunions bilatérales avec les principales parties
prenantes (producteurs et utilisateurs) afin de finaliser les propositions
concernant les structures de gouvernance et les comités de travail sectoriels;
 l’élaboration de la feuille de route; 
 la préparation du budget de l’élaboration et l’identification d’éventuelles sources
de financement pour l’élaboration; 
 la présentation du projet de la feuille de route aux parties prenantes; 
 la préparation de la feuille de route finale pour approbation. 

Un modèle de feuille de route est proposé à l’Annexe PREP 7 et un exemple de feuille

de route est présenté à l’Annexe PREP 8. Le programme d’un atelier d’une demi-
journée pour présenter la feuille de route est également illustré à l’Annexe PREP 9.

30
LE PROCESSUS DE PRÉPARATION COMPLET DANS LA
PRATIQUE

31
1.2 Évaluation
L’évaluation de l’ensemble du système de statistiques agricoles global est une phase clé
du processus d’élaboration du PSSAR. Elle comprend une révision de l’état actuel du
système de statistiques agricoles et rurales et vise à répondre à la question: Où
sommes-nous à présent?

L’évaluation permet d’obtenir les premiers éléments pour l’élaboration des objectifs
stratégiques et du plan d’action. Elle servira également de point de référence pour
mesurer les évolutions, promouvoir et renforcer le soutien au programme de
renforcement des capacités statistiques parmi les partenaires et les bailleurs de fonds
nationaux et internationaux.

L’objectif de ce chapitre est d’illustrer comment l’évaluation du système de statistiques

agricoles sera réalisée en vue de l’élaboration du PSSAR. La portée de l’évaluation sera
déterminée par la disponibilité des ressources, le niveau de priorité accordé à l’exercice
par les parties prenantes du système de statistiques agricoles et l’existence d’une
évaluation antérieure du secteur ou de sous-secteurs spécifiques. En particulier, il est
important de déterminer si le pays a déjà réalisé une auto-évaluation de son système de
statistiques agricoles dans le cadre de la Stratégie mondiale par le biais du
Questionnaire d’évaluation Pays (QEP) ou s’il a récemment réalisé une Évaluation
approfondie pays (EAP).

Deux approches seront donc proposées dans deux cas spécifiques: (1) lorsque les pays
n’ont pas réalisé une EAP (voir Évaluation complète du PSSAR); (2) lorsque les pays
ont déjà réalisé une EAP (voir Évaluation légère du PSSAR). Dans les deux cas, les
Questionnaires d’évaluation pays existants seront utilisés pour recueillir les informations
de base afin d’orienter et de structurer les efforts d’évaluation du PSSAR.

32
1.2.1 Évaluation complète du PSSAR
La qualité de cette évaluation aura un impact direct sur les choix stratégiques qui
doivent être opérés. Ses résultats permettront de définir les objectifs appropriés afin
d’opérer le changement nécessaire. Cette évaluation doit par conséquent être réaliste,
objectif, neutre et critique. Elle doit utiliser les meilleures pratiques et être basée sur les
normes et cadres internationaux le cas échéant.

L’évaluation mettra en relief les performances du système statistique (c’est-à-dire

l’efficacité, la capacité/les produits), le niveau d’intégration des statistiques agricoles
dans le SSN et présentera les principales forces et faiblesses internes du système, ainsi
que les menaces externes qui peuvent influer sur son évolution et les opportunités qui
devront être saisies. Le succès sera évalué par rapport à la situation constatée au
départ.

L’évaluation identifiera également les lacunes à combler. La plupart de ces lacunes sont
dues à une inadéquation entre la demande et l’offre des données ou entre les produits
et les résultats - l’efficacité du système du point de vue de l’utilisateur (c’est-à-dire les
lacunes existantes en ce qui concerne le type de données additionnelles requises par
rapport à ce qui est disponible en terme de qualité des données disponibles et de
service fourni).

L’évaluation complète peut bénéficier largement de l’existence d’un Questionnaire

d’évaluation pays complété. L’évaluation doit permettre de comprendre:

 comment le système existant satisfait les

attentes et les besoins des utilisateurs (évaluation de
la satisfaction et des besoins de l’utilisateur); 


 les performances du système (évaluation de
la capacité);


 les produits statistiques fournis, qui
représentent le lien entre les deux éléments
précédents (évaluation des produits statistiques). 

33
Évaluation de la satisfaction et des besoins de
l’utilisateur

Le lien entre les besoins des utilisateurs et les plans de développement nationaux et/ou
les programmes nationaux spécifiques sera évidemment crucial au regard du type de
produits statistiques à considérer en priorité lorsque les décisions finales seront prises.
De plus, les besoins et les priorités des utilisateurs changent en permanence et, pour
que ces changements soient suivis, la consultation et le dialogue avec les utilisateurs
doivent être permanents.

Il existe un grand nombre d’usages et d’utilisateurs différents de statistiques agricoles et

rurales et, en général, il est difficile de définir clairement les besoins en données. Il
existe des besoins fondamentaux en données, par exemple, pour l’élaboration des
comptes nationaux et pour le suivi du développement socio-économique, de la
réduction de la pauvreté, des OMD, etc. Souvent, les besoins en données sont spécifiés
comme étant des indicateurs de suivi et d’évaluation dans les plans nationaux de
développement et d’investissement et les stratégies de réduction de la pauvreté, y
compris aux niveaux des sous-secteurs. En outre, il peut exister des engagements
gouvernementaux clés qui requièrent des statistiques spécifiques, tels que les taux de
pauvreté ou les exigences juridiques pour la collecte de certaines données, par
exemple, lorsque la loi statistique exige qu’un recensement agricole soit réalisé tous les
dix ans. Les organismes internationaux recommandent également la collecte d’un
ensemble minimum de données (ex.: la Stratégie mondiale) et certains pays peuvent
avoir adhéré à un certain nombre d’engagements internationaux ou régionaux.

Dans la mesure du possible, l’équipe d’élaboration sera amenée à comprendre

comment les données sont réellement utilisées dans la prise de décision et la
planification agricole. À cette fin, il sera nécessaire d’examiner les objectifs, les
politiques et les programmes du gouvernement en matière de développement agricole
et rural (tels que ceux des plans du secteur agricole) pour comprendre les
problèmes/enjeux qui doivent être abordés, les décisions qui doivent être prises et les
données nécessaires à cette fin. En outre, les demandes en données doivent être
pondérées avec la capacité de produire des statistiques en fonction des contraintes
financières et autres obstacles en matière de ressources. Certaines données doivent
être fournies pour les comptes nationaux; cependant, pour les autres données, les
priorités doivent être définies en fonction de l’importance des données ainsi que de
l’importance des différents utilisateurs. L’objectif des consultations et des discussions
avec les utilisateurs doit être de répondre aux questions indiquées à l’encadré n°15.

Encadré n°15
Principales questions pour l’évaluation de la satisfaction et des besoins
des utilisateurs

La perception des utilisateurs en ce qui concerne l’adéquation des statistiques disponibles et leurs
besoins et priorités statistiques existants et futurs doit être canalisée et reflétée dans l’élaboration du
PSSAR. Il est recommandé que chaque équipe de sous-secteur identifie les cinq à dix principaux
utilisateurs (les décideurs et responsables politiques, ainsi que les techniciens à l’instar des
analystes) et prenne en compte l’ensemble des questions suivantes dans le cadre de l’évaluation de
l’état des statistiques agricoles dans le pays:

 Comment les statistiques sont-elles utilisées dans leurs activités? 

 Les statistiques requises sont-elles disponibles? Et quelles sont les contraintes résultant de
l’absence de statistiques? 
 Comment les utilisateurs évaluent-ils l’adéquation des statistiques existantes en termes de
pertinence, d’exactitude, de cohérence, d’exhaustivité, de respect des délais, de niveau de
désagrégation (ex.: au niveau géographique, du genre, etc.), de présentation ou de lisibilité
des publications, de pratiques en ce qui concerne la révision des données primaires et
l’accessibilité aux données, métadonnées et micro-données?

34
Évaluation des capacités

Cette partie de l’évaluation porte sur le cadre institutionnel et organisationnel du

système de statistiques agricoles. La gouvernance du SSN dans le pays, en particulier
en ce qui concerne les composantes statistiques agricoles et rurales, doit être
examinée. Dans la plupart des pays, il existe une Loi statistique qui régit le
fonctionnement du SSN. Dans un certain nombre de pays le secteur agricole est réparti
sur de nombreux ministères différents et il existe souvent des organismes distincts
responsables du développement des sous-secteurs des productions végétales, de
l’élevage, de la pêche et des forêts, chacun chargé de la collecte des statistiques dans
son propre domaine d’intérêt. La diffusion des statistiques peut relever de la
responsabilité des organismes ou peut être centralisée dans une certaine mesure
comme à travers l’INS. Il est important de comprendre la répartition des responsabilités
entre les différentes institutions et si elle est basée sur la Loi statistique ou sur d’autres
dispositions administratives. Les modalités de la coordination statistique doivent être
déterminées et l’efficacité de ces dispositions évaluée. Les informations sur la structure
du SSN peuvent déjà être disponibles dans la SNDS existante ou accessibles via la
première phase d’évaluation.

Les thèmes suivants doivent être revus (réf: sections 1, 2 et 3.2 du QEP):

Gouvernance

 La législation statistique existante est-elle adéquate? 

 Existe-il une base juridique pour la collecte des statistiques agricoles? 

 Un organisme de coordination a-t-il été créé pour coordonner le domaine des

statistiques agricoles? 

 Les responsabilités en ce qui concerne la production et la diffusion des données

sont-elles clairement identifiées? 

 Comment les priorités sont-elles définies à l’échelle du SSN? Cela a-t-il un

impact sur le secteur agricole? 

Les dispositions pour la coordination fonctionnent-elles efficacement (c’est-à-dire entre

les utilisateurs et les producteurs au sein des secteurs/sous-secteurs agricoles; entre le
secteur agricole et l’ensemble du SSN)

 Existe-il des mécanismes de consultation entre les producteurs et les

utilisateurs des statistiques agricoles et comment fonctionnent-ils? 

 Les cadres juridique et institutionnel existants reflètent-ils convenablement les

attributions du secteur agricole au sein de l’ensemble du SSN?

Cadre stratégique

 Existe-il une approche de planification stratégique en ce qui concerne les

statistiques? 

 Le secteur agricole est-il correctement intégré dans la SNDS? 

 Existe-il un plan spécifique de développement des statistiques couvrant les

plans statistiques sectoriels ou sous-sectoriels? 

 Les plans stratégiques statistiques existants ont-ils un rapport avec les

politiques nationales de développement?

35
Infrastructure, équipement, informatique

L’infrastructure matérielle est-elle appropriée pour un fonctionnement efficace du

système (technologie de l’information, locaux, véhicules, matériel de bureau)?

Ressources humaines

 Quelles sont les politiques existantes pour les RH en termes d’adéquation (en
nombre, expérience, compétence, qualifications du personnel)? 

 Quelles sont les principales politiques existantes en termes de gestion des RH

(recrutement et maintien en poste, mesures d’incitation, existence d’un statut
particulier des statisticiens)? 

 Comment est organisé le perfectionnement du personnel (formation initiale en

statistique, développement professionnel continu)? 

 Le système assure-t-il une formation adéquate pour aider les utilisateurs du

secteur et d’autres organismes et sous-secteurs à utiliser de manière optimale
les données produites?

Ressources financières

 Le budget alloué au système statistique correspond-il aux besoins en cours et

futurs? 

 Quel est le pourcentage des ressources externes techniques et financières par

rapport au budget national? 

 Existe-il un mécanisme approprié de dialogue entre le gouvernement et les

partenaires au développement sur les questions liées au financement des
statistiques agricoles?

36
Évaluation des produits statistiques

La production existante et future du SSN doit être évaluée. Chacun des produits
statistiques existants doit être examiné dans une perspective d’évaluation de la
méthodologie et des implications pour la qualité des données. Un pays peut procéder à
plusieurs types de collecte de données, y compris l’utilisation de données
administratives, les recensements et les enquêtes par sondage. En évaluant la qualité
des données, on pourrait faire référence au Cadre d’évaluation de la qualité des
données de la FAO, de même qu’au General Statistical Business Process Model
(GSBPM) qui définit l’ensemble des processus opérationnels nécessaires à la
production des statistiques officielles. L’objectif des consultations et des discussions
avec les dirigeants et les producteurs doit permettre de répondre aux questions
indiquées ci-dessous (réf.: sections 3.1, 3.2, 3.4 à 3.9; section 4 du Questionnaire
d’évaluation pays).

Disponibilité des séries et sources de données agricoles

 Quel est le degré de couverture des statistiques agricoles? 

 Quels sont les recensements et enquêtes (en ce qui concerne par exemple les
productions végétales, l’élevage, la pêche/aquaculture, l’eau et la forêt) en
cours? Quels sont leurs faiblesses et les problèmes auxquels ils font face? 
 Des enquêtes par sondage ont-elles été réalisées? Quelles sont les méthodes
d’échantillonnage et les bases de sondage utilisées? Quels sont les plans de
sondage et les bases de sondage utilisés? Les erreurs d’échantillonnage sont-
elles évaluées? Quels sont les problèmes techniques rencontrés dans la
création d’une base de sondage principale? 
 Lorsque les systèmes de données administratives sont en place, les concepts,
définitions et méthodes statistiques efficaces sont-ils utilisés? 
 Quelles sont les données de base disponibles? 
 Quelles sont les statistiques secondaires produites? 
 Quelles sont les incohérences et les anomalies existantes dans les données
agricoles? Quelle est la stratégie de rapprochement ou d’harmonisation mise en
place? 

Qualité des données: comment les statistiques agricoles sont produites et

diffusées

 Comment les statistiques sont-elles produites (ex.: processus de production,

méthodes et procédures, utilisation de normes/classifications internationales,
utilisation de technologies avancées pour la collecte de données, contraintes et
problèmes)? 
 Existe-il des processus pour la vérification de la précision et de la fiabilité des
séries statistiques existantes en utilisant les informations d’autres sources (ex.:
les prix, les échanges commerciaux et la consommation des ménages)? 
 Existe-il des normes convenues et adéquates pour la qualité des données
produites par le système; sont-elles appliquées? 
 Comment les statistiques sont-elles traitées, analysées et archivées (ex.: les
politiques en matière de technologie de l’information, les bases de données)?
Les données sont-elles archivées de sorte à en garantir l’accès à tous les
utilisateurs et producteurs concernés à l’échelle du système des statistiques
agricoles et au-delà? 
 Est-il facile aux utilisateurs d’accéder aux statistiques? Les politiques et plans
de publication et de diffusion existants de la production statistique sont-ils
adéquats? 
 Le système produit-il un ensemble d’indicateurs appropriés pour évaluer les
performances du secteur?

37
Dans la pratique

1. Analyse de la documentation
La préparation de l’évaluation globale requiert une analyse approfondie de la
documentation existante et un examen des conclusions des évaluations antérieures.
Très peu de pays commenceront la planification stratégique à partir de zéro au niveau
du SSN et il est fort possible que le secteur agricole ait déjà été intégré dans la
préparation d’une SNDS. Le travail commencera par un examen des documents de
politique nationale afin d’identifier les domaines importants et les indicateurs
nécessaires (en principe la plupart de ces documents ont du déjà été utilisés pour la
préparation de la feuille de route mais un examen exhaustif complémentaire sera
nécessaire à ce stade). Ces documents comprendront les politiques nationales de
développement, les plans nationaux de développement agricole et rural, les plans
d’investissement nationaux, les stratégies de réduction de la pauvreté, les stratégies
sous-sectorielles ainsi que les documents correspondant aux engagements des pays au
niveau international. Il pourrait également être approprié à ce stade de prendre en
compte les documents de la politique nationale des bailleurs de fonds potentiels.

Cet effort sera complété par une analyse du Questionnaire d’évaluation pays, des
rapports statistiques, des évaluations, des revues par les pairs réalisées antérieurement
et la consultation de plates-formes de diffusion dans le pays (ex.: CountrySTAT et les
Archives nationales de données? National Data Archives - NADA). Les documents
existants le cas échéant des SNDS et du PSSAR doivent également être examinés. Il
est important de s’assurer que les informations existantes sont entièrement utilisées
pour éviter les doubles emplois dans le processus d’évaluation et pour garantir une
perspective aussi vaste que possible de l’évaluation. Cet examen doit être réalisé par
l’équipe d’élaboration.

2. Finalisation de la liste des parties prenantes

On suppose qu’une liste complète de parties prenantes avec les coordonnées des
points de contact a été précédemment préparée lors de la phase de lancement. Si cela
n’a pas été effectué, il est important de le compléter. Avant le démarrage de l’évaluation.
Pour s’assurer qu’aucune catégorie importante d’utilisateurs et de producteurs de
données ne soit délaissée, les utilisateurs et producteurs de données peuvent être
classés en groupes d’utilisateurs et de producteurs élargis et les informations peuvent
être collectées auprès d’organismes sélectionnés au sein de chaque groupe.

3. Réalisation de l’évaluation
La phase d’évaluation doit être considérée comme un processus entièrement participatif
nécessitant l’organisation de réunions avec toutes les parties prenantes du système de
statistiques agricoles. Cette tâche est facilitée lorsque l’élaboration du PSSAR est
envisagée au sein des Comités sous-sectoriels de travail technique (CSTT) et
l’évaluation sera organisée par les sous-secteurs tel que proposé dans le document de
la feuille de route. L’équipe d’élaboration travaillera en collaboration avec les équipes
sous-sectorielles afin de s’assurer de la cohérence entre les sous-secteurs et
l’élaboration globale du PSSAR. Toutes les sources potentielles des statistiques
agricoles doivent être évaluées et renseignées en détail. Il s’agit notamment des
enquêtes, des recensements et des sources de données administratives mis en œuvre
à tous les niveaux (ex.: aux niveaux central et local).

À des fins d’intégration, l’évaluation du secteur doit être harmonisée avec les calendriers
de l’INS. Par exemple, l’évaluation des opérations au niveau du ministère de l’agriculture
pourrait précéder celle du service des statistiques agricoles du INS, ou se tenir
immédiatement après pour permettre la participation des entités à l’ensemble des
réunions et ainsi faciliter l’harmonisation future des travaux. Cela permettra à l’INS d’être
informé des besoins en données des ministères et ces derniers pourront mieux

38
comprendre quelles sont les statistiques disponibles auprès de l’INS. Ce faisant, les
deux organismes clés du dispositif et leurs principales parties prenantes pourront
facilement identifier les doubles emplois, les incohérences et les domaines de
collaboration possibles.

Les avis des différentes parties prenantes pourraient être obtenus au moyen d’un
questionnaire; cette approche n’est cependant pas recommandée en raison d’un
potentiel problème de taux de réponses. En général, il est recommandé d’organiser des
réunions bilatérales avec les principales parties prenantes et, si nécessaire, des petits
groupes de discussion avec d’autres parties prenantes partageant un même intérêt pour
le même thème. Les entretiens avec les producteurs de données viseront à évaluer leur
capacité à analyser les besoins des utilisateurs et les réponses possibles à ces besoins.
Les entretiens avec les utilisateurs de données ont pour objectif de comprendre
comment ils utilisent les données statistiques, comprendre si les données sont
disponibles, si elles sont pertinentes, accessibles et évaluer quels sont les besoins et
priorités en cours et futurs en terme de données.

4. Création d’une liste des opérations de collecte de données

Sur la base de l’évaluation sous-sectorielle et des informations collectées auprès
d’autres sources, il est recommandé de créer une liste de toutes les collectes de
données statistiques agricoles (voir l’exemple à l’Annexe ASSE1) et de fournir pour
chaque collecte de données un résumé d’une page contenant les informations sur
l’organisme en charge de la collecte des données, le type de données collectées, la
méthodologie, la fréquence, le date de publication, les méthodes de diffusion et l’accès
aux données et l’utilisation des données dans les politiques.

5. Entreprendre un exercice de cartographie des données

Sur la base d’une liste de collectes de données agricoles et d’autres sources
d’information, il est recommandé qu’un exercice de cartographie des données soit
réalisé pour évaluer la qualité des données agricoles existantes et la fiabilité des
différents indicateurs générés par différents organismes du secteur public et privé. Cet
exercice permettra de fournir des informations importantes concernant les données et
leur qualité. La cartographie des données permettra: de créer une liste des institutions
en charge de la collecte de données agricoles et des méthodes utilisées, d’évaluer le
type et la qualité des données collectées; d’identifier quels renforcements de capacités
pourraient être. Cela permettra également d’évaluer si le système statistique existant
permet de fournir la liste de variables et indicateurs proposés par la Stratégie mondiale.
Un exemple de cartographie de données est donné à l’Annexe ASSE2.

6. Synthèse de l’évaluation
L’équipe d’élaboration sera responsable de la préparation d’une synthèse basée sur les
principales conclusions des évaluations sous-sectorielles comprenant la liste des
opérations de collecte et la cartographie des données. Ce résumé présentera les
principaux atouts internes du système, ses faiblesses les plus marquantes, les menaces
ou les défis externes pouvant avoir un impact sur son évolution ainsi que les
opportunités qui pourraient être saisies, conformément à la grille d’analyse SWOT
(Faiblesses, Forces, Opportunités et Menaces). Un exemple d’une analyse SWOT est
donné à l’Annexe ASSE3.

39
 Encadré n°16
Forces et faiblesses: Analyse SWOT

Les forces et faiblesses peuvent être présentées en fonction des principales composantes du
système statistique comme suit:
 produits statistiques disponibles et processus de diffusion en place; 
 résultats en termes de réponses apportées par les statistiques aux attentes des politiques
nationales; 
 l’existence d’engagements externes, nationaux ou internationaux; 
 la satisfaction des principaux utilisateurs, à la fois nationaux et internationaux; 
 les capacités existantes (c’est-à-dire le leadership et le management, le financement, les
ressources humaines, les partenariats, le leadership en ce qui concerne les processus de
production); 
 les performances globales du système, principalement son efficacité et son efficience au
cours des dernières années. 

L’analyse SWOT comprend également une analyse contextuelle qui permet d’identifier et d’évaluer
les tendances et événements économiques, sociaux, environnementaux, politiques, juridiques,
gouvernementaux et technologiques pouvant être bénéfiques à l’organisation (Opportunités) ou lui
nuire (Menaces/Défis).

Une présentation des principaux points de l’analyse permettra de formuler des

propositions en termes de principes et de directives qui serviront à renforcer les points
forts, à atténuer les faiblesses tout en protégeant des menaces et en saisissant les
opportunités qui seront offertes. La précision du diagnostic déterminera le degré de
réussite des mesures mises en œuvre par la suite. Étant donné que les contraintes
externes peuvent changer rapidement, il est important de prévoir une révision de cette
analyse dans le cadre des activités à entreprendre pour suivre et évaluer la mise en
œuvre du PSSAR.

7. Validation et approbation de l’évaluation

Une fois l’ébauche de l’évaluation prête, il est crucial d’organiser un atelier de
validation au niveau national impliquant toutes les parties prenantes aux niveaux
central et régional. Le rapport d’évaluation devrait être consolidé en prenant en compte
les avis issus de l’atelier et doit par ailleurs être approuvé par les autorités nationales
puis être diffusé à toutes les parties prenantes.

40
LE PROCESSUS D’ÉVALUATION COMPLÈTE EN
PRATIQUE

41
1.2.2 Évaluation légère du PSSAR
(Lorsqu’une EAP a été réalisée)
Lorsqu’une Évaluation Approfondie Pays (EAP) a déjà été réalisée, l’équipe
d’élaboration doit l’examiner, surtout si elle a été menée plus d’un an après le début du
PSSAR. Dans la mesure où l’EAP aurait dû être réalisée en utilisant la même
méthodologie que celle proposée pour le PSSAR, peu de lacunes seront observées.
Toutefois, l’équipe d’élaboration peut souhaiter consulter les principales parties
prenantes pour savoir si la situation a évolué. Une attention particulière sera accordée
à l’éventuel impact des changements en termes de responsabilités, l’ajout d’enquêtes
supplémentaires qui nécessiteront une mise à jour de la liste des opérations de collecte
de données ou encore les événements récemment survenus qui pourraient avoir une
incidence sur l’évaluation. En principe, la décision de revoir l’EAP existante devrait être
prise par les autorités nationales sur la base des éléments soumis par l’équipe
d’élaboration.

42
1.3 Planification
Pour ce qui concerne l’approche de la SNDS, une série d’étapes successives est
proposée, en commençant par la définition d’une mission et d’une vision, l’élaboration
d’objectifs stratégiques et de plans d’action chiffrés. En ce qui concerne le PSSAR, il est
recommandé de maintenir cette succession d’activités tout en renforçant la structure du
plan stratégique vers une approche de Gestion axée sur les résultats (GAR).

Le système de gestion axée sur les résultats présenté ci-dessous montre la relation
entre les activités du système de statistiques agricoles, les produits obtenus et les
objectifs stratégiques (ou les résultats) qui contribuent à la mission et à la vision du
système de statistiques agricoles. La chaîne de résultats est répartie en quatre niveaux:
les activités, les produits, les objectifs stratégiques et la vision/mission.

Planification Chapitre
La vision propose le système de statistiques agricole efficace dont le pays
Vision ÉLABORATION souhaite disposer
et D’UNE VISION DU
mission La mission expose les principaux objectifs généraux du système de
FUTUR
statistiques agricoles du pays
Objectifs Les objectifs stratégiques correspondent aux cibles visées par les
stratégiqu Chapitre objectifs
IDENTIFICATION
es DES
OBJECTIFS
Produits STRATÉGIQUES

Les produits représentent les résultats tangibles obtenus lors de la mise

en œuvre de plans d’action opérationnels
Chapitre
Activités PLANS Les activités sont les actions menées pour la transformation des
D’ACTION
ressources (inputs) en produits

La phase de planification s’achèvera avec la finalisation du document d’élaboration du

PSSAR.

43
1.3.1 Élaboration d’une vision
L’exercice d’élaboration de la vision commencera par l’élaboration d’une vision
proprement dite et d’une mission pour le PSSAR. Ce travail conduira à élaborer une
vision et une mission claires, exprimées de manière concise et positive conduisant à
une vision commune novatrice du développement de la stratégie. Si un accord est
trouvé sur la mission et la vision, il sera possible de répondre à la question: Que
voulons-nous devenir dans les cinq à dix prochaines années?

Vision

La Vision, cherche à présenter un tableau positif de la situation souhaitée, un certain

progrès répondant à la question cruciale suivante: Que voulons-nous devenir à long-
terme, peut-être dans 5 à 10 ans? L’objectif d’une vision est de présenter une réflexion
originale; d’identifier un objectif et une orientation; de susciter un intérêt et de
promouvoir un engagement; de renforcer la confiance et d’encourager une certaine
appropriation du processus. En développant une vision, les questions suivantes doivent
être posées: Pourquoi avons-nous besoin d’une vision? Quel en est l’objectif? Qui
voulons-nous attirer grâce à elle? C’est sur la base de ces réponses que la vision
devrait ensuite être préparée. Le résultat devrait être précis, positif, novateur et
dynamique. La vision devrait être courte, généralement pas plus d’une ou de deux
phrases et devrait inclure les objectifs, les valeurs, les aspirations et les résultats
attendus. Il est important de noter quelques points au sujet du processus de la vision:

 une vision ne doit pas être constituée de mots et de slogans sans aucune
utilité;
 les institutions doivent être encouragées à améliorer leurs performances,
surtout si les autorités des institutions concernées «joignent l’acte à la parole»;
 il y aura des «destructeurs de vision», en particulier les héritages de traditions,
les leaders démotivés, les personnes réfléchissant uniquement par rapport au
court-terme et les «opposants systématiques». Une bonne communication peut
permettre de réduire leur impact sur le processus.

Mission

La mission répond à la question suivante: Quel rôle jouons-nous dans les statistiques
agricoles et pourquoi existons-nous en tant que système de statistiques agricoles? Elle
constitue la base des priorités, des stratégies, des plans et de la répartition du travail.
La déclaration de mission doit décrire l’objectif, les clients, les produits ou les services,
les marchés, la philosophie et les technologies de base utilisées par le système
statistique pour réaliser sa vision. Elle doit être novatrice, susciter de l’enthousiasme,
motiver et galvaniser le personnel ainsi que les clients/utilisateurs de données. Elle doit
créer un sens de l’intérêt commun et un «sens de la mission» chez les dirigeants et le
personnel du système de statistiques agricoles.

44
 Encadré n°17
Exemples de visions et de missions

Ouganda
 Vision: un Système Statistique national (SSN) de standard mondial avec des partenaires clés
jouant des rôles de premier plan pour consolider le système par le biais de processus, de
procédures et de pratiques innovants et adaptés conformément à leurs attributions et
compétences. 
 Mission: développer un système de collecte de données statistiques agricoles cohérent, fiable,
efficace et axé sur la demande qui appuie les initiatives de gestion et de développement. 

Mozambique
 Vision: servir de référence principale pour la production de statistiques agricoles pour le
développement national 
 Mission: fournir des statistiques agricoles fiables, pertinentes et en temps opportun afin de
faciliter la formulation, le suivi et l’évaluation des politiques de développement des secteurs de
l’agriculture et de la sécurité alimentaire. 

Pérou
 Vision: développer, produire et diffuser des statistiques agricoles de qualité supérieure de
manière intégrée et harmonisée afin de satisfaire la demande des utilisateurs
 Mission: devenir un système consolidé et viable capable d’appuyer le processus de prise de
décisions dans le secteur agricole. 

Tanzanie
 Vision: devenir un système de statistiques agricoles efficace, viable et bien intégré qui produit
des statistiques agricoles de qualité au profit des planificateurs, chercheurs et décideurs en
temps opportun et de manière objective et rentable 
 Mission: faciliter le processus de production, de diffusion et d’archivage des statistiques
agricoles de qualité en Tanzanie. 

Dans la pratique

En général, il est recommandé de commencer par l’exercice d’élaboration de la vision

avant l’identification des objectifs stratégiques (en d’autres termes, les approches
proposées permettant de réaliser la mission et la vision). L’expérience a montré que
dans certains cas, il existe un écart considérable entre la vision et la mission d’une part
et entre les objectifs stratégiques et les plans d’action proposés d’autre part. Il serait par
conséquent souhaitable que l’équipe d’élaboration du PSSAR, en collaboration avec les
autorités nationales, fassent différentes propositions sur la base des résultats de
l’évaluation. L’équipe d’élaboration devrait être encouragée à apporter au travail
d’élaboration de la vision et de la mission tout le pragmatisme nécessaire en relation
étroite avec l’élaboration des objectifs stratégiques et des plans d’action. En
conséquence, il serait important de s’assurer que la vision et la mission ne soient pas
validées avant l’approbation des objectifs stratégiques pour des raisons de cohérence.
Une ébauche de mission et de vision pourrait être préparée à l’avance, mais doit être
examinée et validée après l’élaboration des objectifs stratégiques et des plans d’action.
Il est extrêmement important de communiquer efficacement la mission et la vision au
personnel du système de statistiques agricoles. Différents moyens peuvent être utilisés
pour communiquer la vision, tels que notes de service internes, brochures, posters, clips
vidéos. Par ailleurs, il est important de diffuser l’information, de refléter la vision et les
valeurs qu’elle incarne dans l’ensemble du système de statistiques agricoles.

45
1.3.2 Identification des objectifs stratégiques et
des produits
Après avoir dressé l’état des lieux d’un système statistique national et identifié les
objectifs à atteindre (vision et mission), la prochaine étape consiste à identifier les
méthodes par lesquelles les objectifs stratégiques visés et les résultats tangibles
attendus peuvent être atteints. L’exercice de planification stratégique comprend
l’identification des objectifs stratégiques (l’ensemble des résultats à atteindre) et la
préparation des produits à délivrer. Les performances du PSSAR seront mesurées et
évaluées par rapport à ces objectifs stratégiques. Des indicateurs seront développés à
cette fin. Une partie importante de l’analyse qui sera réalisée pendant le processus de
planification du PSSAR aura essentiellement pour objectif d’aider les parties prenantes
du système de statistiques agricoles à élaborer des objectifs réalisables qui reflètent les
réalités mises en relief dans l’évaluation du système de statistiques agricoles et tenant
compte de la vision et mission élaborées.

En général, les choix stratégiques ont pour objectif de résoudre des questions
d’importance capitale et doivent s’attacher aux facteurs et processus permettant un
changement.. Plus spécifiquement, les stratégies devraient renforcer le leadership pour
permettre à celui-ci de mener de meilleures politiques et stratégies qui seront mises en
œuvre par le biais d’individus, de partenariats, de ressources et de processus. L’accent
doit donc être mis sur les changements structurels qui seront les plus susceptibles
de contribuer aux changements significatifs, tout en vérifiant si la stratégie est
réaliste ou réalisable pour la phase de mise en œuvre (5 à 10 ans) et considérant les
stratégies qui ont échoué par le passé. L’adhésion de toutes les parties prenantes à ce
processus sera un facteur de succès et permettra de s’assurer que les propositions sont
conformes au contexte national et que les acteurs sont prêts à prendre des mesures et
à s’engager dans la phase de mise en œuvre. Il conviendra de trouver un équilibre
réaliste entre les «ambitions» et les «moyens», ce qui souligne l’importance de collecter
l’opinion des principaux contributeurs avant de formuler les propositions. À ce stade du
processus d’élaboration, la période de mis en œuvre est encore nécessairement
indéterminée. Elle couvrira les 5 à 10 années suivantes selon le calendrier envisagé
dans la Vision.

Bien que les politiques nationales et les différents engagements régionaux et

internationaux influent sur les priorités à donner, certaines contradictions apparaîtront
immanquablement en particulier lorsque les ressources sont limitées. Il est donc
important de parvenir à un consensus et de faire des choix à travers un processus
consultatif. Les objectifs stratégiques ne reflètent pas ce qui est «souhaitable» mais ce
qui est «absolument important et réalisable». Cette démarche aboutit à définir une liste
d’objectifs stratégiques qui sera finalisée à travers un arbitrage politique. Pour parvenir
à ces objectifs stratégiques et à ces résultats, il conviendra donc de mettre en place des
stratégies mûrement réfléchies à moyen et long terme, ventilées en activités/plans
d’action. Cela ne signifie pas que les objectifs stratégiques soient limités à satisfaire les
besoins immédiats. Ils doivent contribuer au renforcement du système de statistiques
agricoles aussi bien en termes de production que de capacité statistique.

Pour une mise en œuvre réussie, l’équipe d’élaboration du PSSAR doit tenir compte
des améliorations statistiques prévues qui permettront de répondre aux besoins des
utilisateurs au niveau national, en ce qui concerne l’élaboration de la politique, le suivi et
l’évaluation des plans agricoles et ruraux, les stratégies de réduction de la pauvreté, les
plans nationaux d’investissement (tels que le CAADP en Afrique) et la prise en compte
des exigences internationales, notamment afin de répondre aux besoins de suivi des
indicateurs internationaux.

46
Un certain nombre de questions transversales et d’aspects clés qui pourraient
contribuer à une certaine harmonisation dans la production des statistiques agricoles
doivent être également analysés minutieusement et validés. Il s’agit d’une étape
déterminante dans ces questions d’intégration, qui doit être précise dès le début. Au
rang de ces aspects clés, on peut citer:

 les programmes de recensement et d’enquête; 

 les normes, classifications et définitions courantes comme dans le cas d’une
exploitation agricole, etc.; 
 les statistiques courantes (informations sur les activités agricoles réalisées de
façon plus ou moins continue sur une base annuelle); 
 les statistiques de base, en particulier lorsque ces statistiques sont basées sur
des unités d’observation typiques de la statistique agricole comme els
exploitations, etc.; 
 les politiques de diffusion courantes. 

Les objectifs stratégiques peuvent être divisés si nécessaire, en objectifs

spécifiques en indiquant ce qui est attendu avant de décrire l’ensemble des produits
attendus et la définition des activités (à travers le plan d’action). Il est souhaitable que
l’équipe d’élaboration identifie les produits attendus après la définition des objectifs
stratégiques. Les objectifs stratégiques visent à répondre aux questions stratégiques
importantes, qui auront été identifiées pendant la phase d’évaluation. Les objectifs
stratégiques doivent être innovants, bien définis et Spécifiques, Mesurables,
Acceptables, Réalistes et situés dans le Temps (objectifs SMART). Ils définissent en
quelque sorte ce que le système souhaite achever pendant la durée du plan stratégique
(c’est-à-dire dans les cinq à dix prochaines années). Il existera évidemment des
objectifs stratégiques transversaux en rapport avec l’ensemble du secteur agricole, mais
également avec certains composantes de la SNDS, en particulier la stratégie de
financement, la stratégie en matière de ressources humaines (y compris la formation),
la stratégie de plaidoyer/communication et enfin la stratégie de gestion de la qualité. Les
principaux domaines du système de statistiques agricoles auxquels seront reliés les
objectifs stratégiques peuvent couvrir les sujets suivants:

Objectif stratégique: amélioration du cadre juridique, de coordination et de

gestion des statistiques
Produits possibles:

 amélioration du cadre législatif statistique existant afin de garantir une meilleure

visibilité et une meilleure intégration du secteur agricole dans le SSN;
 amélioration de la coordination globale du secteur des statistiques agricoles (au
sein du secteur et avec les autres parties prenantes du SSN); 
 encouragements de l’ensemble du secteur à partager les outils communs
(nomenclatures, méthodes, etc.); 
 élaboration d’une stratégie de plaidoyer cohérente afin d’améliorer la qualité des
statistiques agricoles en général; 
 gestion de l’assistance technique extérieure dans le domaine des statistiques et
instauration d’une coopération technique Sud-Sud; 
 meilleure représentation des statisticiens du secteur dans les organes de
décision chargés de l’élaboration et de la mise en œuvre des politiques de
développement national. 

Objectif stratégique: répondre aux exigences nationales et internationales

Produits possibles:

 meilleure intégration des besoins des politiques nationales pour mieux associer
les politiques spécifiques dans le système de statistiques agricoles (stratégies
de réduction de la pauvreté, politiques de développement agricole, plans
nationaux d’investissement, plans nationaux sous-sectoriels); 
 amélioration de la collaboration entre les utilisateurs et les producteurs;

47
  meilleure représentation des statisticiens du secteur dans les organes de
décision chargés de l’élaboration et de la mise en œuvre des politiques de
développement national;
 meilleure intégration de la demande des organisations régionales et
internationales dans le système de statistiques agricoles.

Objectif stratégique: renforcement des opérations et processus statistiques et

amélioration de leur qualité
Produits possibles:

 valorisation de l’utilisation des bases de sondage et incitation à développer des

approches comme les enquêtes intégrées;
 conduite d’une politique de normalisation en étroite collaboration avec
l’ensemble du SSN (nomenclatures, définitions, codes géographiques, etc.);
 amélioration de la collecte de données liée aux programmes d’enquête et de
recensement; 
 garantir un meilleur accès aux données administratives ou une meilleure
utilisation de celles-ci; 
 mise en œuvre d’une politique en matière de qualité (pertinence, justesse,
promptitude, accessibilité, comparabilité) et utilisation de cadres internationaux
(ex.: le GSBPM); 
 réduction de la charge pesant sur les enquêtés; 
 renforcement de la confidentialité statistique et protection du secret statistique; 
 amélioration du traitement et de l’analyse des données; 
 amélioration de l’archivage et de la documentation des données; 
 garantir de meilleures politiques et un meilleur accès à des micro-données
anonymisées; 
 mise en œuvre d’une politique de diffusion (ex.: calendriers de publication des
données pour l’ensemble du secteur, publication de rapports annuels). 

Objectif stratégique: élaboration d’une stratégie en matière de ressources

humaines
Produits possibles:

 meilleure gestion des ressources humaines: globale, ou au moins coordonnée

au sein du secteur et conforme aux politiques existantes dans le SSN; 
 meilleure politique de recrutement et de maintien en poste du personnel
(mesures d’incitation, existence d’un statut particulier des statisticiens); 
 élaboration d’un programme de formation en statistique et de développement
professionnel continu; 
 plus grande mobilité du personnel. 

Objectif stratégique: investissement dans les infrastructures

Produits possibles:

 meilleure coordination des investissements au sein du SSN; 

 meilleure adaptation des locaux, des moyens de transport et des équipements
(autres que les logiciels); 
 utilisation rationnelle des technologies de l’information et de la communication
(TIC) qui doivent être considérées comme un outil efficace de gestion de
l’information dans le secteur et avec le SSN;
 amélioration des liens avec l’information géographique; 
 utilisation d’outils innovants pour la collecte, l’analyse, l’archivage et la diffusion
de données; 
 utilisation de classifications statistiques à des fins de cohérence et de
conformité aux normes internationales. 

48
Objectif stratégique: création de nouveaux partenariats
Produits possibles:

 protocoles d’accord avec des sources nationales de données administratives; 

 amélioration des relations avec des fournisseurs de biens et services; 
 renforcement de la collaboration avec d’autres organisations du secteur public
(finances, droit, relations extérieures), notamment avec les producteurs de
données (ministères, organismes compétents) au sein du secteur ou du SSN. 
 renforcement de la collaboration avec des partenaires externes: partenaires au
développement, partenaires internationaux (ex.: système des Nations Unies,
FAO, Banque mondiale, FMI), les partenaires régionaux et les utilisateurs (y
compris analystes, les médias, etc.). 

Objectif stratégique: développement d’une stratégie de financement à l’échelle du

secteur
Produits possibles:

 meilleure coordination de la stratégie de financement au sein de la SSN;

 consultations régulières avec les partenaires au développement fournissant
l’aide technique et/ou financière dans le domaine de la statistique grâce à des
efforts de plaidoyer spécifiques; 
 encouragement de la création de groupes de coordination statistique au sein
des mécanismes de coordination nationale existants; 
 sensibilisation du gouvernement à l’importance des statistiques agricoles pour
les politiques nationales; 
 budgets nationaux (surtout pour les opérations continues) complété par les
bailleurs de fonds. 

Dans la pratique
1. Élaboration des objectifs stratégiques et produits au niveau du sous-secteur

Cette phase doit être considérée comme un processus entièrement participatif

nécessitant l’organisation de réunions avec toutes les parties prenantes du
système de statistiques agricoles. Toutes les parties prenantes, en particulier les
utilisateurs et producteurs de statistiques, doivent disposer des connaissances
essentielles pour l’élaboration de cette partie du PSSAR. Les comités techniques
sous-sectoriels qui faisaient déjà partie de la phase d’évaluation joueront à
nouveau un rôle déterminant dans l’élaboration des objectifs stratégiques et les
décisions à prendre sur la liste des produits attendus sur la base des résultats de la
phase d’évaluation. L’équipe d’élaboration travaillera en collaboration avec les
équipes sous-sectorielles pour s’assurer de la cohérence entre les sous-secteurs et
l’élaboration globale du PSSAR. Il est fortement recommandé d’organiser de
nombreuses consultations avec les comités sous-sectoriels et entre les sous-
secteurs et l’équipe de la SNDS afin d’avoir le maximum d’opportunités possibles
afin de parvenir à un accord sur les stratégies transversales appropriées, les
domaines de synergie ainsi que sur les complémentarités. L’équipe d’élaboration
peut envisager d’organiser une grande réunion pour préparer l’élaboration du plan
d’action avec la participation de représentants de tous les sous-secteurs. Toutes
les propositions de tous les sous-secteurs doivent refléter les résultats de
l’évaluation et l’accent mis sur les objectifs réalistes et réalisables.

49
 Remarque (lorsqu’une Evaluation approfondie a déjà été réalisée): Si une
Évaluation approfondie pays a déjà été réalisée, l’attention doit être portée sur les
propositions existantes pour couvrir les activités à court terme. Si ces activités n’ont
pas encore été mises en œuvre, elles doivent être intégrées aux objectifs et, plus
tard, aux produits du PSSAR.

2. Examen des propositions des sous-secteurs et élaboration d’une synthèse

au niveau sectoriel

L’équipe d’élaboration du PSSAR sera chargée d’examiner les différentes

propositions des sous-secteurs et de préparer un document de synthèse des
objectifs stratégiques et des produits attendus sur la base des propositions
effectuées par sous-secteur. Ceci permettra de présenter les principales
orientations du système et de couvrir les principaux éléments qui devront aboutir à
un changement significatif et durable dans l’élaboration du système national de
statistiques agricoles. L’établissement des actions prioritaires dans le cadre du
PSSAR doit reposer sur une parfaite compréhension des objectifs stratégiques,
des buts et des produits proposés pour chaque sous-secteur. Cela permettra
d’orienter la stratégie au niveau sectoriel. Tout en établissant un ordre de priorité,
l’équipe d’élaboration, en collaboration avec les principaux utilisateurs, doit
identifier et approuver les produits statistiques considérés comme importants pour
le secteur et les sous-secteurs. Il conviendra dans un premier temps de
hiérarchiser les produits attendus, afin de mettre l’accent sur les besoins
importants, les domaines spécifiques où un impact est attendu et où un rendement
coût-efficacité est possible. Il est recommandé de mettre l’accent sur quelques
domaines prioritaires où des mesures rapides et concrètes pourraient être prises.
Bien que l’accent doive être mis sur les objectifs à long terme, il est recommandé
de commencer par de simples objectifs et d’élaborer les autres au fur et à mesure.
Un résumé des mesures immédiates identifiées pendant le processus d’élaboration
- souvent connu sous le nom de «mesures à effet rapide» - est recommandé. Une
attention particulière doit toujours être accordée à la nécessité d’examiner la
vision et la mission en étroite collaboration avec les parties prenantes afin de
s’assurer d’une certaine harmonisation et cohérence entre les buts et les objectifs
d’une part, et entre la mission et la vision d’autre part.

3. Validation par le comité de travail technique

Une fois développés par l’équipe d’élaboration, les objectifs stratégiques, les buts
et les produits (et, le cas échéant, la mission et la vision révisées) doivent être
examinés et validés par le Comité de travail technique qui doit prendre les
décisions parfois difficiles en ce qui concerne les priorités. Après leur validation, les
comités sous-sectoriels et l’équipe d’élaboration du PSSAR pourront commencer à
2
élaborer les plans d’action .

2
Les directives de la SNDS recommandent une validation et une approbation de cette étape à travers
l’organisation d’un atelier national et l’approbation par les autorités nationales. Dans le cadre de l’élaboration
du PSSAR, il est proposé de regrouper l’élaboration des objectifs stratégiques et la préparation des plans
d’action (produits et activités) en une seule phase de validation/d’approbation.
50
1.3.3 Plans d’action
Le plan d’action représente l’étape finale du processus de planification stratégique, qui
est importante afin de s’assurer que les tâches sont réalisées avec efficience et
efficacité. C’est un outil à utiliser principalement à des fins de gestion interne, qui
informe les utilisateurs et autres producteurs de données sur les produits des
organismes; c’est en outre le document clé pour la négociation des ressources avec le
gouvernement et les bailleurs de fonds. C’est par conséquent une étape importante
dans la préparation de la mise en œuvre du PSSAR. La stratégie définie initialement
(c’est-à-dire les objectifs stratégiques, les buts et les produits) devra être traduite en
plans d’action, qui définissent très précisément ce qui doit être fait, qui doit le faire, à
quel moment et à quel coût. Le plan d’action de base doit s’articuler autour des objectifs
stratégiques, des buts et des produits, et indiquer quels sont les activités nécessaires
pour pouvoir élaborer les produits attendus.

Il est fortement recommandé d’inclure dans le plan d’action global:

 le plan d’action de base; 

 un calendrier des recensements et des enquêtes; 
 un plan de plaidoyer et de communication; 
 un cadre de suivi et d’évaluation; 
 un budget global; 
 un plan de financement. 

Le plan d’action de base

Les plans d’action correctement préparés doivent être réalistes. Les plans d’action ne
peuvent pas être mis en œuvre si les ressources correspondantes n’ont pas été
suffisamment réunies à la phase précédente et rationalisées dans une stratégie de
financement. La capacité d’absorption du pays est un élément crucial qui doit être
intégré à la préparation et programmation des plans d’action. Il s’agira aussi de tenir
compte des programmes statistiques en cours en terme d’opérations de recensement et
d’enquête, qui doivent être bien entendu maintenues pour la plupart, révisées et
élargies à la suite d’objectifs stratégiques approuvés pour la période. L’attention doit
être portée sur les activités du secteur agricole déjà incluses dans la SNDS.

Des plans d’action complets et extrêmement détaillés représentent souvent un lourd

fardeau dans le processus de préparation. Afin de ne pas décourager l’équipe de
préparation, un plan d’action précis doit être élaboré pour les deux premières années de
mise en œuvre du PSAAR. En ce qui concerne les autres années, une estimation des
échéances et du coût d’élaboration des produits attendus peut être beaucoup plus
approximative.

Si les objectifs stratégiques, les buts et les produits sont clairement définis
conformément à l’approche SMART (Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réalisable et
situé dans le Temps) et si l’évaluation des ressources existantes est correctement
réalisée, il ne devrait pas être difficile d’identifier les produits attendus. Le plan d’action
doit en réalité couvrir une liste d’activités organisées en fonction des produits et
doit indiquer:

 les responsabilités et les objectifs – qui fera quoi pour chaque produit
attendu/objectif?
 la planification des objectifs à court/long terme – quand? 
 l’enchaînement et la dépendance des activités – dans quel ordre? 
 les ressources humaines, techniques et financières nécessaires – comment? 
 une sélection d’indicateurs pouvant être utilisés pour suivre l’évolution et la
réalisation de l’action - à quelle fin? 
51
Un plan d’action détaillé sera une valeur ajoutée non pas seulement pour le système de
statistiques agricoles, mais également pour les partenaires au développement car il leur
donnera une idée précise des activités à mettre en œuvre et des coûts de chaque
activité par secteur. Il est cependant important de noter que le plan d’action est un
document évolutif. Étant donné que les activités s’intensifient et que le nombre de
parties prenantes peut aussi évoluer pendant la mise en œuvre, il sera révisé en
permanence afin de s’adapter aux besoins en constante évolution. Une attention
particulière sera portée à la préparation obligatoire des plans d’action annuels détaillés
lors de la mise en œuvre.

L’interdépendance entre les activités doit être clairement identifiée afin que les
différentes activités puissent être planifiées. Certaines activités devront être réalisées
suivant un ordre chronologique, étant donné que le produit d’une activité sera peut-être
utilisé pour le démarrage d’autres activités. D’autres activités sans liens directs avec
d’autres peuvent être menées en parallèle, à condition que des ressources suffisantes
soient disponibles.

Le plan d’action de base doit évidemment être sous-tendu par un budget pour un suivi
des opérations et des résultats. La préparation du budget est déterminante pour la mise
en œuvre des plans d’action. Toutes les activités doivent être soigneusement
budgétisées afin d’avoir une vue d’ensemble de la totalité des coûts du plan d’action et
d’identifier les moyens de le financer. Le budget permettra de connaître les éléments
suivants:

 Le montant total des dépenses courantes et des investissements pour la mise

en œuvre des actions;
 Les besoins de financement tant au niveau du budget national que des
financements extérieurs; la manière dont le budget est harmonisé avec les
budgets annuels nationaux et pris en compte dans ces derniers conformément
aux Cadres de dépenses à moyen terme du gouvernement (les CDMT);
 Des détails sur la manière dont les ressources seront utilisées, par principaux
postes de dépense, dépenses courantes, investissement (ex.: infrastructures). 

Le budget de base du PSSAR doit être orienté en fonction des activités prioritaires et
des produits attendus afin d’influer sur les dispositions gouvernementales en matière de
suivi-évaluation. Ceci est prioritaire avant tout autre considération. L’intégration des
stratégies apporte des avantages économiques grâce à des économies d’échelle et à
des réductions de coûts dans des initiatives administratives, recensements et enquêtes.
Ainsi, des efforts doivent être consentis pour déterminer les coûts de chaque
programme statistique (ex.: recensements et enquêtes). La possibilité d’intégration
d’enquêtes ou modules dans les recensements ou au sein d’un dispositif intégré doit
être favorisée de manière à réduire les coûts, les double-emplois tout en renforçant les
synergies.

Chaque sous-secteur doit évaluer le coût de ses activités avant la consolidation dans le
budget global du PSSAR. Les priorités de chaque sous-secteur doivent être prises en
compte et financées si possible proportionnellement. Il existe cependant des priorités
statistiques au niveau du secteur agricole dont les exigences financières supplanteront
les priorités des sous-secteurs. C’est le cas en particulier des recensements de
l’agriculture où plusieurs parties prenantes peuvent contribuer à leur financement par le
biais des différents modules les constituant.

La mise en œuvre du PSSAR dans les pays en développement peut s’avérer difficile en
raison des incertitudes propres à chaque pays; cependant, il est essentiel de disposer
d’une estimation claire du coût des opérations et des activités statistiques à accomplir
pour aider à la définition de la stratégie de financement. Les postes de dépense doivent
être identifiés de manière exhaustive et correctement chiffrés. En cas d’achats de
produits, les services de l’État peuvent se référer aux coûts des achats précédemment
52
effectués, qui se trouvent dans les budgets de dépense, les factures pro forma ou les
dossiers d’appel d’offres selon le cas. Ces coûts peuvent être utilisés comme référence
pour l’évaluation des dépenses. En cas d’achats de services, les contrats signés par le
passé peuvent être utilisés. En ce qui concerne les services de consultation, les tarifs
pour différentes qualifications (consultants nationaux, consultants internationaux, etc.)
peuvent être facilement obtenus, en particulier auprès des partenaires au
développement ou dans le cadre de la SNDS existante. Enfin, dans le cas de transferts
de dépenses tels que le paiement de frais de scolarité pour la formation de statisticiens
ou le paiement de contributions aux organisations régionales ou internationales, les frais
peuvent être communiqués par les institutions bénéficiaires.

La maîtrise des coûts est l’une des principales incitations originales pour l’intégration.
Pour y parvenir, les activités prioritaires dans le cadre du PSSAR intégrées à la SNDS
doivent être prises en compte. L’origine des fonds et leurs mécanismes de mobilisation
et de coordination entre le gouvernement, le secteur agricole et les partenaires doivent
être mis en relief dans le plan de financement.

En conséquence, un budget total couvrant tous les plans spécifiques concernant le

plaidoyer, la communication et le suivi et l’évaluation doit être préparé et incorporé dans
le plan d’action global.

Calendrier des recensements et des enquêtes

Il est également fortement recommandé d’inclure un programme à long terme des
recensements et des enquêtes. La réalisation d’une enquête et d’une série
d’enquêtes de manière continue a plusieurs avantages pour le développement du
système de statistiques agricoles global. Elle permet par exemple de s’assurer d’un flux
continu de travail pour les équipes de collecte sur le terrain, qui leur permettra
d’améliorer leurs compétences. Ces activités doivent être planifiées à l’avance dans la
mesure où l’organisation d’une enquête spécifique dépend de la disponibilité de fonds. Il
existe des arguments pour la réalisation d’enquêtes modulaires avec un module central
et un ensemble de modules complémentaires sur une base rotationnelle (par exemple
sur les dépenses, l’emploi et l’agriculture afin de répondre aux besoins des comptes
nationaux). Il est par conséquent essentiel d’établir une liste précise des recensements
et des enquêtes prenant en compte les priorités et proposant un calendrier conforme
aux besoins des politiques nationales afin de créer une plate-forme qui soit acceptée
par toutes les parties prenantes du système de statistiques agricoles. Un exemple est
donné à l’encadré n°18.

53
 Encadré n°18: Un exemple de calendrier d’enquêtes: Tanzanie
Année
Nom de
Fréquence 2014/15 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19
l’enquête
Recensement
de la
population et tous les 10 ans
des
habitations
Recensement
agricole par tous les 10 ans 
sondage
Enquête
annuelle par Module
sondage sur annuelle Pilote Déploiement 
élargi
l’agriculture
Panel national
Enquête – tous les 2 ans   
LSMS ISA
Enquête sur le
budget des tous les 5 ans 
ménages
Questionnaire
sur la Trimestrielle ou
production     
trimestrielle annuelle
NBS
Prévision des
récoltes Deux fois par
et alerte     
semaine
précoce
Vente en gros
(3 fois par
Collectes de semaine);
routine sur le Vente en détail -     
suivi des prix mensuelle;
Elevage -
hebdomadaire
Collecte de
routine sur les
    
données
commerciales
Collecte des
données de
    
routine sur la
pêche

54
Plan de plaidoyer et de communication
Le PSSAR représente une excellente opportunité pour la sensibilisation à la
statistique, en particulier durant la phase d’élaboration, lorsque des questions telles
que l’appropriation, les acteurs, le dialogue entre les producteurs et les utilisateurs, le
soutien politique, le financement et la gouvernance de système de statistiques agricoles
sont débattues. Le plaidoyer a souvent été sous-estimé et doit être considéré comme
une composante stratégique du PSSAR et une activité permanente permettant de
rehausser le prestige des statistiques. Cette activité doit être maintenue pendant la
phase de mise en œuvre. Un plan de plaidoyer spécifique, faisant partie d’une stratégie
de communication plus large, sera particulièrement utile s’il est élaboré
soigneusement et incorporé dans le plan d’action.

La communication en fait joue un rôle déterminant dans la communication des

objectifs du PSSAR à un public plus large ainsi qu’à ses cibles stratégiques (c’est-à-dire
les parties prenantes). L’introduction de nouvelles méthodes et de nouveaux outils de
communication est par conséquent essentielle à l’élargissement de la portée du
PSSAR. La cohérence et la régularité de la communication avec les parties prenantes
doivent être améliorées et un plan spécifique comprenant le plaidoyer doit être élaboré.
Les quatre objectifs principaux de la communication qui doivent être pris en compte sont
présentés dans l’encadré n°19.

Encadré n°19
Principaux objectifs de la communication

Visibilité: Appuyer les objectifs du PSSAR par une meilleure sensibilisation des utilisateurs et
stimuler l’intérêt et approfondir la connaissance du PSSAR auprès du grand public;

Impact: Élargir la portée des activités, des initiatives et des événements entrepris dans le cadre du
PSSAR;

Dialogue: Mettre en relief le rôle du PSSAR en tant que plate-forme de dialogue et de plaidoyer
dans le domaine du développement des statistiques agricoles;

Partage des connaissances: Donner la possibilité d’accéder à de nouvelles technologies, de

nouveaux outils et à de bonnes pratiques dans le domaine des statistiques agricoles.

55
Parmi les différents outils visant à améliorer la communication, quatre principales
orientations stratégiques en matière de communication sont présentées dans l’encadré
n °20:

Encadré n°20
Outils et approches possibles pour une amélioration de la communication

Renforcement de la présence sur le Web: Un site Internet représente l’outil principal pour la
communication externe. Le développement d’un site Internet spécifique pour le PSSAR pourrait
cibler un public plus vaste et jouer un rôle majeur dans le renforcement des messages clés. Les
parties prenantes devraient aussi pouvoir sauvegarder des documents sur le site Internet et des
liens vers d’autres sites Internet doivent être proposés.

Renforcement de la visibilité à travers des documents de plaidoyer: Les documents de

plaidoyer (brochures, prospectus, affiches, dépliants, etc.) sont utiles pour mobiliser l’attention. Un
large éventail d’outils de promotion peut être envisagé.

Élargissement de la portée des activités du PSSAR à travers des bulletins électroniques ou

des newsletters: les newsletters ou les bulletins électroniques réguliers permettent de mieux
sensibiliser des groupes spécifiques avec l’objectif de les informer des activités, événements,
développements, rapports et publications.

Élaboration d’un plan de plaidoyer pour démontrer le bien-fondé des statistiques: voir ci-
dessous

Les objectifs généraux du plan de plaidoyer consistent à renforcer la confiance du

public par rapport aux produits du système de statistiques agricoles et à son utilisation.
Il doit aussi permettre de mieux sensibiliser sur l’importance des statistiques de qualité
pour le développement agricole et rural; sur la nécessité d’élaborer le PSSAR et pour
informer pleinement les parties prenantes concernées sur les conditions préalables et
les défis liés à l’élaboration et à la mise en œuvre d’un PSSAR efficace. Un plan de
plaidoyer devrait également contribuer à opérer un certain changement et, par exemple,
à obtenir un engagement au plus haut niveau ou des ressources nationales
supplémentaires nécessaires pour la mise en œuvre du PSSAR à plus long terme. Il est
par conséquent important d’avoir une vision précise de ce qui doit être réalisé et du
délai d’exécution (court, moyen ou long terme) afin de définir des objectifs réalistes.

Il est important de démontrer le bien-fondé des statistiques agricoles. Cela devrait être
argumenté sur le fait que les statistiques agricoles n’ont pas été appréciées à leur juste
valeur, n’ont pas toujours été utilisées à bon escient ou n’ont pas toujours bénéficié du
soutien des décideurs du secteur. De même, démontrer le bien-fondé du PSSAR en
tant que cadre de renforcement des capacités en matière de statistiques agricoles et de
son intégration dans les SNDS est essentiel. Le plaidoyer devrait ainsi contribuer à
créer un cercle vertueux de la production des statistiques agricoles.

Le plan de plaidoyer devra identifier clairement le public cible. Le public cible principal
sera constitué de dirigeants et de décideurs au niveau gouvernemental; d’autres cibles
devraient être les hauts cadres et le personnel du système de statistiques agricoles, les
médias, les organisations non gouvernementales (ONG), la société civile, les
partenaires au développement, le monde universitaire et toutes les parties prenantes
précédemment identifiées. Les messages de plaidoyer devront être adaptés
conformément à chaque public cible et leur niveau de connaissance du sujet. Des
messages concis peuvent être développés sur plusieurs thèmes tels que présentés à
l’Annexe PLAN 1. L’expérience acquise dans un certain nombre de pays montre
également que la sensibilisation effectuée par les preneurs de décision et hommes
politiques de haut niveau produit de meilleurs résultats (voir Identification des parties
prenantes et des personnes clés pour le plaidoyer/Phase de lancement).

56
Le plan de communication et de plaidoyer requiert des ressources techniques,
humaines et financières pour être correctement mis en œuvre. Il est évident que des
activités de plaidoyer courantes telles que les réunions, les ateliers ou la production de
documents de plaidoyer, le développement d’un site Internet requièrent toutes un appui
financier. Il est donc important d’identifier les ressources en matière de communication
disponibles, la manière dont elles pourraient être utilisées plus efficacement et les
contraintes avant d’élaborer un budget final pour toutes les activités concernées. Bien
qu’il soit difficile d’évaluer l’impact de la communication, il reste qu’un suivi de l’efficacité
de la stratégie indiquera si le travail avance dans la bonne direction.

La stratégie de financement du plan d’action

Les activités mentionnées dans le plan d’action du PSSAR peuvent être financées par
des ressources nationales ou extérieures. En général, les dépenses courantes de
fonctionnement sont normalement financées grâce aux ressources nationales alors que
le recours aux ressources extérieures peut être justifié dans le cas de dépenses
d’investissement (développement de nouveaux outils, réalisation d’enquêtes ou de
recensements nationaux, formation et perfectionnement des ressources humaines,
construction de bâtiments, etc.). Afin de mobiliser des financements importants,
nécessaires pour une mise en œuvre réussie du PSSAR, les gouvernements doivent
s’attacher à trouver un juste équilibre entre ressources nationales et extérieures tout en
prenant en compte la nature des activités à financer, les priorités de développement, la
capacité financière du pays et les possibilités offertes par la coopération bilatérale et
multilatérale.

Il est par conséquent important de définir une stratégie de financement, c’est-à-dire

une combinaison «optimale» des choix possibles. La proportion des ressources
nationales peut varier considérablement d’un pays à un autre et, pour le même pays,
d’une période à une autre. Une stratégie de financement doit être basée sur les
décisions prises au plus haut niveau de l’État et la question de l’élaboration d’un
système national de statistique est essentiellement politique dans la mesure où les
statistiques sont un bien public. En conséquence, il est important que les
gouvernements soient bien conscients que le système statistique nécessite des
investissements à moyen et long terme. Il existe plusieurs options pour les pays qui ont
besoin d’aide extérieure. À cette fin, des outils et des instruments financiers spécifiques
dans le domaine du renforcement des capacités statistiques sont disponibles (ex.: l’aide
projets, l’aide budgétaire, les basket funds, les fonds de développement de la
statistique, les instruments financiers spécifiques gérés par la Banque mondiale tels que
le TFSCB/SRF et la Stratégie mondiale).

La stratégie de financement du PSSAR doit être définie très tôt, en commençant

par des efforts de plaidoyer au tout début du processus, suivie du partage des résultats
de l’évaluation afin de créer une base de discussion efficace jusqu’à la fin du processus,
lorsque le plan d’action est présenté. Cette discussion aura beaucoup plus de chance
de réussir si le gouvernement a clairement identifié le pourcentage des ressources
nationales à allouer au financement du PSSAR. Une connaissance approfondie des
sources extérieures de financement est évidemment requise, et cela devrait être l’un
des objectifs de l’évaluation. Un autre aspect important est la nécessité d’avoir un lien
direct entre le développement statistique du secteur agricole et les politiques agricoles
nationales. À moins que les statistiques ne soient considérées comme un secteur à
développer de manière autonome, les stratégies de développement ou les politiques
agricoles nationales devraient, dans leurs listes d’actions prioritaires, comprendre les
principales activités des plans d’action du PSSAR ainsi que leurs coûts et calendrier
d’exécution.

57
Une sensibilisation en faveur du financement du PSSAR, qui a lieu pendant les
discussions et dans des groupes consultatifs est évidemment importante, mais ne suffit
pas à elle seule. Elle doit être permanente; tous les moyens disponibles doivent être
utilisés, tels que les groupes de partenaires techniques et financiers engagés dans le
développement statistique national ou les mécanismes de dialogue existants sur la
coordination de l’aide au niveau national.

Le plan de suivi-évaluation
Le succès de l’élaboration d’un PSSAR intégré sera guidé par le développement d’un
système de suivi-évaluation des performances. Le suivi, l’examen, l’évaluation du
PSSAR ainsi que la production de rapports d’activités sont des composantes
essentielles du cycle du PSSAR. Les principaux objectifs d’un cadre exhaustif de suivi-
évaluation sont présentés dans l’encadré n°21.

Encadré n°21
Principaux objectifs d’un cadre de suivi-évaluation

i. s’assurer que les objectifs stratégiques et les buts sont atteints

ii. suivre les contributions, les activités et les produits de l’ensemble du secteur et produire des
rapports appropriés
iii. vérifier si la mise en œuvre est en cours
iv. informer l’administration en cas de problèmes actuels ou potentiels, avant que la situation ne
devienne critique
v. suggérer la prise de mesures correctives pour s’assurer que l’exécution soit conforme à la
stratégie ou que la stratégie soit revue en fonction de l’expérience acquise

Suivi
En effectuant le suivi le PSSAR grâce aux indicateurs de performance, les dirigeants et
les parties prenantes pourront avoir une image de la direction suivie par le PSSAR en
relation avec les buts et objectifs stratégiques, en tirer des leçons, prendre des mesures
correctives et éventuellement revoir la stratégie. Il faut comprendre qu’il s’agit ici d’un
processus continu de collecte et d’analyse d’informations permettant d’évaluer la qualité
de la mise en œuvre du PSSAR. Pour cette raison, il est important de savoir, à tout
moment, si l’on dévie ou non de la trajectoire prévue, et si tel est le cas, prendre des
mesures correctives appropriées. Le suivi sera inefficace si des mesures ne sont pas
prises par rapport à ce qui est évalué. À cet égard, le PSSAR doit être considéré
comme un document dynamique qui nécessitera des ajustements à mesure que les
objectifs et les conditions changent et que l’expérience est acquise.

Un suivi efficace nécessite l’élaboration d’un plan qui se présente comme suit: après
avoir défini les objectifs stratégiques, les buts et les produits visés, il importe de
spécifier les indicateurs qui seront utilisés pour suivre l’évolution et collecter les
informations de base sur chaque indicateur afin d’établir les paramètres de référence.
La fréquence de collecte moyenne et l’identification des responsabilités pour
l’identification de chaque indicateur doivent être clairement définies. Les indicateurs
définis doivent ensuite être évalués et des rapports préparés afin d’esquisser les
tendances et parvenir à un consensus sur les changements nécessaires à mettre en
œuvre. L’expérience montre que dans le processus d’identification des indicateurs,
l’attention n’est pas suffisamment portée sur la faisabilité et la disponibilité régulière des
indicateurs. Une autre lacune provient de l’absence d’une identification précise et d’une
sensibilisation adéquate des personnes en charge de l’élaboration des données. Tous
les mécanismes seront basés sur le cadre logique décrit dans l’encadré n°22.

58
 Encadré n°22
Le cadre logique du PSSAR

Un cadre logique doit être institué pour offrir une vue d’ensemble du PSSAR, en mettant en relief les
relations entre les différents éléments (c’est-à-dire la vision, les objectifs stratégiques, les buts, les
produits, les activités et les contributions) et les hypothèses pour une mise en œuvre réussie de la
stratégie au sein d’une chaîne de résultats. Les cadres logiques présentent un résumé de l’orientation
stratégique globale de manière cohérente.

Pour instituer un cadre logique, l’équipe d’élaboration doit s’assurer que le cadre stratégique du
PSSAR est définitif. Il s’agit en d’autres termes de s’assurer que la vision, la mission, les buts/objectifs
stratégiques, les produits et les activités sont correctement définis. Les informations sont
généralement présentées sous forme de matrice (voir l’Annexe PLAN2) pour chaque flux, et les liens
sont représentés verticalement et horizontalement. Cela devrait présenter un enchaînement logique
de la vision, des stratégies, des objectifs et des contributions. Chaque activité ou groupe d’activités
doit être associé à un ensemble de ressources, d’indicateurs de produits attendus. Il est important d’y
ajouter dans quelle mesure les ressources doivent contribuer aux produits attendus afin de constituer
une base pour les activités de suivi et d’évaluation ultérieures. Plus le cadre logique sera clair, plus il
sera facile de suivre et d’évaluer le PSSAR.

Le cadre doit être élaboré conjointement avec d’autres sous-secteurs faisant partie du PSSAR. Il
présentera de manière globale la vision, la mission, les objectifs stratégiques, les produits attendus et
les activités ainsi que les ressources existantes ou prévues.

59
Évaluation
L’évaluation permettra d’analyser la pertinence, l’efficacité et le succès du PSSAR. Elle
permet de mesurer le niveau de mise en œuvre du PSSAR, la réalisation de ses
objectifs stratégiques et de sa vision. Le suivi et l’évaluation constituent deux processus
inextricablement liés. Le suivi est axé sur la mise en œuvre de l’activité et l’exécution
des produits alors que l’évaluation concerne l’obtention des résultats et l’incidence sur
l’objectif global du PSSAR. Elle permet de tirer des leçons et de capitaliser sur
l’expérience pour l’élaboration du futur PSSAR.

Le système d’évaluation doit être suffisamment flexible pour prendre en compte les
changements inévitables qui se produiront pendant la période de mise en œuvre de la
stratégie. Ces changements peuvent entraîner des ajustements plus ou moins
significatifs au niveau des objectifs stratégiques choisis et/ou du résultat obtenu, ce qui
exigera des changements au niveau du calendrier des activités et même au niveau des
activités elles-mêmes. L’évaluation doit identifier quels sont les résultats attendus qui
n’ont pas été atteints et quelles sont les raisons fournies pour réorienter la stratégie. Elle
comprend généralement deux étapes clés, à savoir une évaluation à moyen terme et
une évaluation finale. L’utilisation de mécanismes d’examen par les pairs peut
également être envisagée.

Encadré n°23
Objectifs des évaluations à mi-parcours et finales et des examens par les
pairs

L’évaluation à mi-parcours présente une analyse des différences entre les résultats constatés et les
résultats attendus. Elle indique les changements à opérer, y compris ceux à apporter au calendrier
des activités de la deuxième moitié de la période de la stratégie. Elle est par ailleurs requise pour
évaluer les contributions apportées dans le cadre de la mise en œuvre du PSSAR, en vue
d’améliorer la production et l’utilisation de statistiques agricoles de qualité. En outre, la mise en
œuvre du PSSAR en fonction des indicateurs de performance mentionnés présentés dans le cadre
logique doit être analysée. Toute nécessité d’ajustement des activités, des produits attendus et des
ressources permettant d’atteindre les objectifs du PSSAR implique des changements au niveau des
activités visant à améliorer l’utilisation des données concernant les politiques nationales. Par
ailleurs, toute recommandation sur une éventuelle rationalisation du calendrier des enquêtes doit
être prise en compte pour justifier une révision du PSSAR existant.

L’évaluation finale permet de tirer des leçons et de progresser vers l’élaboration du prochain
PSSAR. À l’étape d’évaluation finale, l’évaluation est basée sur le niveau de réalisation des objectifs
et des buts stratégiques ainsi que sur l’utilisation des ressources y contribuant. Outre les leçons
tirées de l’évaluation à mi-parcours les domaines potentiels d’amélioration sur le contenu et la
structure pourront être recherchés. L’évaluation doit analyser les objectifs en faisant
particulièrement référence à l’harmonisation entre le PSSAR et la SNDS, les cadres nationaux et
internationaux de développement, la réactivité aux besoins en données des utilisateurs et l’atteinte
des objectifs du PSSAR.

L’examen par les pairs est un outil de plus en plus utilisé pour évaluer un système statistique
national (SSN) ou un organisme statistique officiel. Il peut également servir dans le contexte d’une
évaluation du PSSAR en tant qu’exercice convivial reposant essentiellement sur une confiance
mutuelle entre les pays d’une part et dans le processus d’autre part. Il est réalisé par les «pairs»; en
d’autres termes par les dirigeants du SSN et les utilisateurs qui collaborent avec leurs homologues
dans un autre pays. Il est recommandé d’utiliser une méthode d’examen par les pairs entre
l’évaluation à mi-parcours et l’évaluation finale du PSSAR pour suivre les résultats obtenus sur des
questions spécifiques. En cas d’utilisation de cette approche, les coûts de cet exercice doivent être
inclus dans le budget total du PSSAR.

60
Production de rapports d’activités
La production de rapports d’activités fait partie intégrante du cadre de suivi et
d’évaluation du PSSAR. Son principal objectif est de fournir et de publier des
informations complètes et régulières sur la mise en œuvre du PSSAR. Sur la base des
rapports des différents organismes du secteur, le coordonnateur du PSSAR doit
produire (ou superviser et coordonner) les rapports annuels au niveau national pour
faire le point sur l’évolution de la mise en œuvre du PSSAR et présenter un résumé des
difficultés rencontrées et des solutions proposées. Des rapports semestriels, trimestriels
et même mensuels peuvent être inclus dans un système de production de rapports
perfectionné. Enfin, les rapports doivent être examinés par le Groupe technique de
travail (GTT). Des conclusions et des recommandations résultant de cet exercice
peuvent être ensuite soumises au gouvernement.

Dans la pratique
1. Préparation d’une liste des activités chiffrées liée aux produits attendus
définis au niveau sous-sectoriel
Cette phase doit également être considérée comme un processus entièrement
participatif nécessitant l’organisation de réunions avec toutes les parties prenantes
du système de statistiques agricoles. Les comités techniques sous-sectoriels ayant
déjà développé la vision, la mission, les objectifs stratégiques, les buts et les
produits devraient à nouveau jouer un rôle déterminant dans l’élaboration d’une
liste des activités nécessaires pour produire les résultats attendus. Tout en
identifiant les activités, l’attention doit être portée sur les responsabilités, le
calendrier, la séquence des activités, les ressources et les indicateurs utilisés pour
le suivi de l’évolution et de l’exécution. L’équipe d’élaboration du PSSAR travaillera
en collaboration avec les équipes sous-sectorielles pour s’assurer de la cohérence
du travail entre les sous-secteurs et l’élaboration globale du PSSAR. Toutes les
propositions des sous-secteurs devront refléter la structure existante des objectifs
stratégiques, des buts et des produits. L’équipe d’élaboration peut envisager
d’organiser une réunion avec les représentants de tous les sous-secteurs en vue
de l’élaboration du plan d’action du secteur.

2. Examen des propositions des sous-secteurs et élaboration d’une synthèse

au niveau sectoriel
L’équipe d’élaboration du PSSAR sera chargée d’examiner les propositions des
sous-secteurs et d’élaborer un document de synthèse du plan d’action de base en
conformité avec les objectifs stratégiques prédéfinis, les buts et les produits. Elle
sera notamment chargée de vérifier que tous les critères d’identification des
activités ont été respectés et d’examiner les propositions dans le but de rationaliser
et de rechercher les synergies et les complémentarités, et éventuellement de
regrouper les activités similaires dans les sous-secteurs. Sur la base de cet
examen, l’équipe d’évaluation du PSSAR produira un plan d’action synthétique sur
le secteur.

3. Préparation d’un projet de calendrier des recensements et des enquêtes

L’équipe d’élaboration du PSSAR, en collaboration avec le Groupe technique de
travail (GTT), préparera un projet de calendrier des recensements et des enquêtes.

61
4. Élaboration d’un plan de plaidoyer et de communication
L’équipe d’élaboration du PSSAR préparera un plan de communication et de
plaidoyer avec des objectifs, activités spécifiques à réaliser, un budget et des
indicateurs pour évaluer l’impact sur la sous-stratégie. L’équipe d’élaboration du
PSSAR peut envisager d’organiser un atelier spécifique réunissant les parties
prenantes à l’effet d’élaborer un plan de plaidoyer et des messages visant à
promouvoir la demande et l’utilisation de statistiques agricoles et mieux faire
connaître le PSSAR. Cet effort peut être facilité par un consultant, ou géré en
interne par le Responsable de la communication et des relations publiques du
Minagri ou du INS. Les parties prenantes peuvent souhaiter s’inspirer de
l’expérience internationale, y compris de l’expérience des pays voisins.

5. Élaboration du cadre de suivi et d’évaluation

L’équipe d’élaboration du PSSAR préparera le cadre de suivi et d’évaluation global
à mettre en œuvre, qui comprendra également l’élaboration du cadre logique du
PSSAR.

6. Élaboration d’une stratégie de financement

Sur la base d’un dialogue avec le gouvernement et les partenaires au
développement, une stratégie de financement reposant sur le plan d’action global,
sera élaborée.

7. Consolidation du document de planification globale du PSSAR

L’équipe d’élaboration du PSSAR consolidera le document de planification globale
du PSSAR, qui comprend la vision et la mission, les objectifs stratégiques et les
produits et le plan d’action global, y compris les plans de plaidoyer/communication
et de suivi et d’évaluation.

8. Validation du document de planification globale du PSSAR par le Groupe

technique de travail sur les statistiques agricoles (GTTSA)
Une fois préparé par l’équipe d’élaboration, le document de planification globale du
PSSAR doit être examiné par le Groupe de travail technique sur les statistiques
agricoles (GTTSA).

9. Organisation d’un atelier de validation nationale

À la suite de l’examen par le Groupe de travail technique sur les statistiques
agricoles (GTTSA), l’équipe d’élaboration du PSSAR doit organiser un atelier de
validation nationale en collaboration avec le GTTSA et présenter le plan
stratégique global du PSSAR aux parties prenantes. L’atelier permettra de mener
une discussion approfondie sur le projet de stratégie au sein d’un groupe
consultatif plus large. Il peut être structuré de sorte à maximiser le temps de
discussion, de débat et d’amélioration des propositions stratégiques. Le résultat de
l’atelier sur la stratégie devrait être un ensemble de directives et de modifications
concernant le projet du PSSAR. Étant donné qu’il s’agit de l’atelier final, il est
essentiel que toutes les questions soulevées par les participants soient débattues
de façon adéquate. En raison des contraintes de temps, d’autres réunions sur des
questions pour lesquelles les propositions finales de la stratégie n’ont pas encore
fait l’objet d’un accord peuvent se tenir. Pour cela, il est important de définir
clairement les rôles et responsabilités des représentants des différentes parties
prenantes clés afin de maximiser leur contribution à l’élaboration du PSSAR.

62
10. Préparation du PSSAR final
Sur la base des résultats de l’atelier national, l’équipe d’élaboration du PSSAR
préparera la version finale du PSSAR, qui comprend l’ensemble des documents
d’évaluation et de planification (voir l’Annexe PLAN3). L’équipe du PSSAR est
fortement invitée à utiliser la liste des 10 éléments de base du PSSAR pour évaluer
la qualité du processus d’élaboration entrepris.

11. Validation par le Comité de pilotage des statistiques agricoles (CPSA)

Le Comité de pilotage des statistiques agricoles (CPSA) devra approuver le
PSSAR final. Le document peut également être présenté au gouvernement pour
approbation.

63
LE PROCESSUS DE PLANIFICATION DANS LA
PRATIQUE

64
 2
Mise en œuvre
C’est la partie du processus où le PSSAR est mis en exécution. Une mise en œuvre
réussie et efficace passe obligatoirement par une bonne planification. C’est pourquoi les
stratégies judicieusement élaborées doivent prendre en compte la capacité d’absorption
et l’aptitude à mettre en œuvre une stratégie au niveau national. Les plans sont faciles à
élaborer mais plus difficiles à mettre en œuvre lorsque les capacités statistiques n’ont
pas encore été renforcées, ou lorsque les ressources financières ne sont pas
disponibles au moment où la stratégie devrait commencer à être mise en œuvre. La
capacité de mettre en œuvre une stratégie devrait influer la phase d’élaboration et
limiter la portée des objectifs. Quatre principaux principes guideront la phase de mise en
œuvre du PSSAR.

1) Consolidation de la structure de gouvernance et de gestion existante

Il est recommandé que le Comité de pilotage des statistiques agricoles (CPSA) et le
Groupe de travail technique sur les statistiques agricoles (GTTSA) soient maintenus
pendant la phase de mise en œuvre pour superviser l’évolution du projet. Le GTTSA se
réunira régulièrement en qualité d’organisme consultatif (ex.: deux ou trois fois par an)
et le Comité de pilotage au moins une fois par an. Le processus de mise en œuvre du
PSSAR devrait relever de la responsabilité de l’autorité d’un professionnel de haut
niveau jouant le rôle de coordonnateur du PSSAR. Le coordonnateur doit être chargé
de la planification et de la coordination des activités, et sera tenu responsable des
résultats. Le nombre et le type des ressources humaines nécessaires pour réaliser les
activités doivent être indiqués. De plus, la disponibilité des employés possédant les
compétences adaptées pendant la durée du projet doit être confirmée. Normalement,
l’expert désigné pendant la phase d’élaboration devrait être en mesure de poursuivre la
tâche pendant la phase de mise en œuvre. Ce professionnel rendra compte directement
et régulièrement au GTTSA et sera chargé de l’organisation des réunions du Comité de
pilotage; il fournira par ailleurs des informations et suggèrera les initiatives à
entreprendre. La mise en œuvre des PSSAR devrait être une priorité majeure du
Minagri.

2) Vérification de la cohérence et de la faisabilité du plan d’action

La phase de mise en œuvre requiert un plan d’action cohérent et efficace. Comme cela
a déjà été mentionné, les plans d’action portant sur la première année ou les deux
premières années de la mise en œuvre sont très détaillés. Les plans d’action annuels
doivent être préparés chaque année en suivant une approche rigoureuse. À la fin de
l’année (T-1), un plan de travail détaillé devrait être préparé par le GTTSA, en
collaboration avec les parties prenantes et les partenaires chargés de la mise en œuvre.
La qualité du plan d’action annuel est un élément indispensable dans la réussite de la
mise en œuvre du PSSAR.

65
3) Suivi, évaluation, ajustement et production de rapports

Le suivi des activités au regard du cadre logique doit être régulièrement effectué pour
s’assurer que les activités prévues sont réalisées. Le suivi peut être effectué par le biais
de réunions, la préparation de rapports réguliers et comprendre un examen régulier des
dépenses budgétaires afin de garantir un contrôle financier. Le calendrier des activités
devrait également être suivi régulièrement pour s’assurer que les activités sont réalisées
dans les délais prescrits et pour vérifier s’il existe des retards pouvant entraver la mise
en oeuvre. Il est important de demander régulièrement l’avis des acteurs clés sur les
différents composantes via des groupes de discussion informels ou des questionnaires
individuels. Il est important de collecter les avis sur ce qui a bien marché, ce qui n’a pas
bien marché et les suggestions d’améliorations. Ils doivent porter sur tous les aspects
de la mise en œuvre, notamment la planification, la communication, la gestion, etc. Les
problèmes devraient être résolus dès qu’ils surgissent étant donné qu’ils peuvent avoir
une incidence sur plusieurs activités ainsi que sur le calendrier du projet. Des questions
plus importantes peuvent être portées à l’attention du GTTSA ou du Comité de pilotage.
Les évaluations à mi-parcours et finales du PSSAR devraient être réalisées en temps
opportun. Sur la base de ces évaluations, des mesures correctives et des orientations
concernant le PSSAR futur peuvent être prises. Dans de nombreux cas, à mesure que
les projets évoluent dans le temps, ils devront souvent être ajustés sur la base des
connaissances acquises. Une telle réorganisation des projets n’est pas un signe
d’échec, mais plutôt un signe d’adaptation à un contexte en constante évolution.
L’attention devra être portée en particulier sur la production de rapports: un rapport
annuel sur la mise en œuvre de la Stratégie mondiale devrait être préparé et soumis
aux autorités nationales pour avis.

4) Communication et plaidoyer
Des efforts de communication sont nécessaires de manière dynamique et régulière. Les
informations justifiant des prises de décision devraient être fournies rapidement et avec
la plus grande clarté aux employés. D’autres interactions entre les différentes
composantes du système de statistiques agricoles et les différents employés impliqués
devraient être fortement encouragées. Les hauts cadres, les comités de gouvernance et
le personnel des équipes impliquées doivent être informés régulièrement sur l’évolution
et les éventuelles difficultés du projet. Une bonne communication permettra de s’assurer
que le plan d’action est mis en œuvre de manière harmonieuse. Par exemple, des
rapports résumant les progrès réalisés peuvent être distribués aux cadres supérieurs
alors que des décisions sur des aspects plus techniques peuvent être mises à
disposition par voie électronique afin que les membres de l’équipe puissent s’y référer.
Le plaidoyer doit être considéré comme une tâche importante pendant la phase de mise
en œuvre.

66
67
 PREP1

10 points essentiels de l’élaboration du

PSSAR

1. Bénéficie d’un appui politique, mené au plan national et engagé par le pays

Le PSSAR doit:

 bénéficier du soutien et de l’engagement politique et être défendu par les hauts fonctionnaires
nationaux;
 s’inscrire dans le contexte national, culturel et institutionnel, et doit résulter de processus
inclusifs et participatifs menés et engagés au niveau national en faisant participer les parties
prenantes et les utilisateurs;
 résulter d’une démarche de recherche de consensus, tenant compte des besoins et des
problèmes identifiés au sein du Système de statistiques agricoles et favorisant l’engagement et
les partenariats avec des processus clairs de consultation;
 être reconnu et compris par les personnels du Système de statistiques agricoles comme un
processus visant à améliorer leurs compétences et leurs connaissances en matière de
statistiques.

2. Élaboré grâce à une approche méthodologique efficace (ainsi qu’à des

mécanismes de suivi et d’évaluation)

Le PSSAR doit:

 fournir une évaluation de l’état actuel du Système de statistiques agricoles (où nous en
sommes), comportant une évaluation complète des produits statistiques et de la satisfaction des
utilisateurs appréciée en fonction de critères reconnus;
 présenter une vision pour les statistiques agricoles et rurales (où nous voulons aller), des
stratégies pour réaliser cette vision (comment voulons-nous y parvenir) permettant de remédier
aux contraintes institutionnelles et organisationnelles et intégrant l’ensemble des cadres de
planification des statistiques, et des indicateurs de performance (comment savons-nous que
nous y sommes parvenus): il ne s’agit pas simplement d’un plan de travail;
 comporter si nécessaire des sous-stratégies pour le leadership et le management, la gestion
financière, le plaidoyer et la communication, les ressources humaines, les infrastructures, les
processus de production, l’archivage et l’accès aux données et leur diffusion;
 comprendre des mécanismes efficaces de suivi, d’évaluation et de reporting pour la mise en
œuvre.

3. Intégré dans le processus national de la SNDS

 Le processus du PSSAR doit être considéré comme une pierre angulaire de la SNDS. Il doit par
conséquent être harmonisé en termes d’approche, de calendriers et viser à rationaliser et à
trouver des complémentarités entre les deux processus.

68
4. Couvre tout le secteur agricole et rural

Le PSSAR doit:

 couvrir tout le secteur agricole et rural, y compris la collecte, l’analyse, la diffusion et

l’utilisation des données issues des recensements, des enquêtes et des systèmes
administratifs, ainsi que les mécanismes de coordination et de consultation (reconnaissant
par là que la mise en œuvre puisse être accomplie par étapes) ;
 permettre une intégration appropriée des stratégies sous-sectorielles en matière de
statistiques.

5. Aligné sur les objectifs politiques et axé sur les résultats et sa qualité répond
aux attentes

Le PSSAR doit:

 être centré sur la demande et d’utilisation facile, répondre aux besoins et aux priorités en
termes d’informations permettant aux gouvernements et aux décideurs de mener des politiques
axées sur les résultats, et permettant des analyses par tous les utilisateurs;
 être aligné sur les politiques de développement nationales, notamment en ce qui concerne
l’élaboration, le suivi et l’évaluation des plans nationaux de développement, des plans de
développement agricole et rural, des plans nationaux d’investissement (comme le CAADP en
Afrique), des plans de développement sous-sectoriels (pêches, forêt, etc.) ainsi que l’évaluation
des progrès accomplis par rapport aux objectifs internationaux et régionaux;
 être élaboré de façon à incorporer des principes de gestion axée sur les résultats et, lors de sa
mise en œuvre, faire usage d’indicateurs de performance (ex.: fourniture d’informations
statistiques, efficience, satisfaction des utilisateurs, gouvernance, soutien aux politiques
nationales, confidentialité) et d’un plan de préparation de rapports, de suivi et d’évaluation de la
performance;
 constituer une plate-forme pour le développement durable à long terme des statistiques
agricoles tout en répondant aux besoins immédiats en données pour suivre les progrès en
matière de développement;
 viser la fourniture des statistiques de qualité afin d’éclairer la prise de décision;
 (c’est-à-dire, «répondant aux attentes», avec pertinence, précision, promptitude,
indépendance).

6. Prend en compte ce qui existe ainsi que les engagements internationaux

Le PSSAR doit:

 respecter l’ensemble des législations ou réglementations en vigueur, tout en recommandant des

changements le cas échéant;
 maintenir la production de statistiques et les procédures en cours, étre élaboré sur la base des
activités et des processus existants (durant les phases d’élaboration et de mise en œuvre);
 prendre en compte l’environnement régional, les engagements internationaux et les
programmes de développement en cours;
 tirer parti de l’expérience acquise par d’autres pays.

7. S’inspire des normes statistiques internationales

Le PSSAR doit:

 respecter les valeurs et les principes décrits dans les Principes fondamentaux de la statistique
officielle élaborés par l’ONU pour produire des statistiques utiles et de qualité méritant la
confiance des utilisateurs de ces données.

69
 s’appuyer sur les normes, les recommandations et l’expérience internationales pour capitaliser
le savoir-faire au niveau international et assurer une certaine cohérence entre pays.
 Eviter d’être normatif, mais doit conduire à un changement significatif en fonction de la situation
du SSN constatée au départ du processus.

8. Fixe un programme intégré et réaliste de renforcement de capacités

statistiques

Le PSSAR doit:

 comprendre un programme intégré de renforcement des capacités statistiques permettant de

renforcer les capacités de mise en œuvre et d’adaptation de la stratégie; de transformer les
statistiques en informations par le biais de l’analyse, de la diffusion, et de l’éducation des
utilisateurs;
 inclure les initiatives existantes au niveau international sur le renforcement des capacités
statistiques (ex.: la Stratégie mondiale);
 prévoir un calendrier rationnel des tâches classées par ordre de priorité (tous les combats ne
peuvent pas être menés de front);
 prévoir un cadre pour les plans (annuels) de mise en œuvre;
 gérer les ressources de manière réaliste et pragmatique (ce qui implique la hiérarchisation,
l’étalement dans le temps, l’efficience, en consistant par exemple à examiner d’autres
possibilités de collecte des données telles que les sources administratives et les enquêtes par
sondage);
 tenir compte du fait que la mise en œuvre devra commencer par une capacité statistique
réduite qui sera améliorée progressivement pendant la période du PSSAR (capacité
d’absorption);
 être suffisamment souple pour s’adapter aux changements de priorités, aux nouveaux besoins
d’informations et aux enseignements tirés.

9. Financé comme une priorité par le budget de l’État

 Le PSSAR doit viser le développement de la statistique comme bien public financé par le
budget de l’État et complété le cas échéant par un soutien international.
 Le système de financement existant du SSN doit être évalué, de même que les mécanismes
d’assistance des partenaires techniques et financiers (ex.: la déclaration de Paris sur l’efficacité
de l’aide).

10. Sert de cadre de cohérence pour l’assistance extérieure

 Le PSSAR doit servir de cadre de cohérence pour l’assistance internationale et bilatérale aux
statistiques agricoles et contribuer à éviter les systèmes parallèles de suivi et d’évaluation des
programmes pays des bailleurs de fonds.

70
 PREP2
Possibilité de partage des responsabilités
entre les INS et les ministères de l’agriculture
dans le processus du PSSAR

Organisme Responsabilité

 Coordonner l’élaboration et la mise en œuvre du PSSAR

 Planifier, élaborer et mettre en œuvre la feuille de route
 Déterminer les structures organisationnelles, les dispositions institutionnelles
et les mécanismes de coordination pertinents
 Offrir un point d’accès unique aux personnes ressources du PSSAR et pour
la coordination des processus de validation à l’échelle du secteur
Ministère de l’agriculture
 Identifier et superviser les consultants nationaux/l’assistance technique
 Organiser des ateliers réunissant les parties prenantes ainsi que des
réunions techniques internes connexes, ex.: Comité de la statistique agricole
 Identifier les personnes ressources pour le PSSAR
 Établir et promouvoir un partenariat et une collaboration dans la production
des statistiques agricoles

 Coordonner la SNDS
 Prévoir un cadre de recensements et d’enquêtes pour les statistiques
agricoles
Bureau national de la
 Orienter et promouvoir l’intégration du PSSAR dans la SNDS
statistique
 Aider le Minagri dans l’intégration des recensements et des enquêtes afin de
déterminer les domaines de priorité

 Faciliter l’évaluation et l’élaboration de stratégies sous-sectorielles

Sous-secteurs
conformément aux objectifs stratégiques du PSSAR
(pêche, élevage,
 Participer à tous les ateliers et réunions techniques réunissant les parties
forêt et institutions de
prenantes
recherche et de
formation)  Mettre en œuvre les activités et les suivre
 Identifier les personnes ressources du sous-secteur

71
 PREP3
Termes de référence
Comité de pilotage des statistiques agricoles
(CPSA)

Le CPSA est le maître d’œuvre du processus et doit apporter un soutien politique ou

gouvernemental de haut niveau au processus d’élaboration du PSSAR. Ses termes de référence
doivent couvrir les tâches suivantes:

 Assurer l’encadrement et la supervision concernant l’harmonisation du PSSAR avec les

priorités en matière de politique nationale et de développement en étroite collaboration avec le
Comité de travail technique sur les statistiques agricoles (CTTSA);
 S’assurer que le PSSAR est adapté à l’approche de la SNDS existante et que le secteur
agricole est correctement représenté dans les mécanismes de coordination du SSN (c’est-
à-dire le Conseil national de la statistique, le Comité de pilotage de la SNDS);
 Approuver les principaux documents et processus du PSSAR:

o Pendant la phase d’élaboration du PSSAR: approuver le document de feuille de

route ainsi que l’évaluation et les documents stratégiques définitifs du PSSAR;

o Pendant la phase de mise en œuvre du PSSAR: valider les évaluations à mi-

parcours et finales du PSSAR et contribuer à la préparation de la prochaine
génération du PSSAR.

La régularité des réunions est un facteur clé permettant de garantir une bonne préparation et mise
en œuvre du PSSAR. Pendant la phase d’élaboration, il est important que le CPSA se réunisse au
moins trois fois pour approuver la feuille de route, l’évaluation et le document final du PSSAR.
Pendant la phase de mise en œuvre, la fréquence des réunions peut diminuer, mais au moins une
réunion annuelle doit être organisée pour l’analyse du rapport annuel préparé par le Comité de
travail technique (CTTSA) et l’approbation du prochain plan de travail annuel.

72
 PREP4
Termes de référence du coordonnateur du
PSSAR
Le coordonnateur du PSSAR doit assumer, entre autres responsabilités, les tâches suivantes qui
lui sont confiées:

Sous la supervision directe du Comité de travail technique sur les statistiques agricoles (CTTSA):

Élaboration du PSSAR

 Coordonner l’élaboration de la stratégie sectorielle (PSSAR) conformément aux principes

établis dans la feuille de route
 S’assurer que la préparation du PSSAR rentre dans le cadre de la Stratégie nationale de
développement de la statistique (SNDS)
 Superviser le groupe national élaborant le PSSAR, y compris le travail de ses sous-comités
sectoriels 

 Coordonner les activités des consultants nationaux et internationaux chargés de faciliter le
processus d’élaboration du PSSAR 

 Consulter généralement toutes les parties prenantes pour s’assurer que le processus du
PSSAR soit inclusif et participatif 

 S’assurer que le document final du PSSAR soit préparé conformément aux principes
recommandés dans la feuille de route 

 Préparer les rapports indiqués dans la feuille de route et s’assurer qu’ils soient soumis à
temps au comité de suivi du PSSAR ou à tous les autres groupes de coordination chargés
d’approuver les principales étapes de l’élaboration du PSSAR. 

Mise en œuvre du PSSAR

 Agir en tant que point focal permanent du PSSAR, notamment avec le coordonnateur de la
 SNDS, et s’assurer que la communication existe bel et bien entre les parties prenantes 
 Suivre les activités de mise en œuvre en rapport avec le PSSAR en ce qui concerne le
cadre logique 

 Préparer les plans de travail annuels ainsi que les documents de plaidoyer pour le
 financement de l’ensemble des activités planifiées 
 Organiser des réunions consultatives et de suivi avec les parties prenantes 
 Alerter les organismes nationaux en cas de retards ou de problèmes dans la mise en
 œuvre 
 Apporter des conseils et de l’assistance aux sous-secteurs dans la mise en œuvre des
 activités 
 Organiser les évaluations à mi-parcours et finales du PSSAR 

 S’assurer que les recommandations concernant l’évaluation et les changements proposés
 apparaissent dans les plans d’action 
 Préparer les rapports de mise en œuvre annuels 

 Contribuer à la planification du prochain PSSAR au moins un an avant l’achèvement du
précédent 

73
 PREP5

Termes de référence du consultant

international

Contexte

L’élaboration d’un plan stratégique pour le développement des statistiques agricoles en... est un
élément fondamental pour assurer le développement d’un système coordonné des statistiques
agricoles pouvant répondre aux besoins en information du pays. L’élaboration de ce plan s’inscrit
dans un contexte favorable dans lequel la Stratégie nationale de développement de la statistique
(SNDS) est en place, et ... (politiques de développement national)...

Tâches et responsabilités du consultant international

Sous la responsabilité/supervision du... et en étroite collaboration avec les consultants nationaux,

...., la tâche principale du consultant international consistera à aider le gouvernement....à élaborer
un plan stratégique pour le développement des statistiques agricoles et rurales (PSSAR),
conformément à la feuille de route approuvée par les autorités nationales. Plus spécifiquement, le
consultant international aidera...à contrôler le processus d’élaboration, à coordonner le travail de
l’équipe nationale et à préparer la présentation des résultats et des phases de rapports.

Concrètement, les tâches seront les suivantes:

1. Mener une première mission consultative, d’une durée de deux semaines (Étape 1:
Lancement) pour:
 Aider l’équipe nationale à préparer l’atelier de lancement 

 Examiner l’ensemble des procédures établies, le calendrier des activités et des objectifs,
 en étroite collaboration avec ...., les changements et les actualisations, au besoin 
 Aider l’équipe nationale à préparer le matériel de plaidoyer 

 Préparer, avec les équipes nationales, une session de formation sur la planification
 stratégique parallèlement à l’atelier de lancement du PSSAR 
 Participer à la réunion de lancement et au séminaire de formation sur la planification
stratégique 

 Organiser, parallèlement à l’atelier de lancement, une réunion avec l’équipe nationale pour
préparer l’étape d’évaluation 

2. Mener une deuxième mission consultative, d’une durée de quatre semaines

(Étape 2: Évaluation), pour:
 Aider l’équipe nationale à analyser et à examiner l’évaluation effectuée par les sous-
comités sectoriels 

 Aider l’équipe nationale à préparer une synthèse de l’évaluation du système national des
 statistiques agricoles 
 Aider l’équipe nationale à préparer l’atelier de présentation de l’évaluation 
 Participer à l’atelier pendant lequel l’évaluation sera présentée 

 Organiser, parallèlement à l’atelier d’évaluation, une réunion avec l’équipe nationale pour
préparer l’étape de planification

74
 Aider l’équipe nationale à préparer le document d’évaluation pour approbation par... 

 Aider l’équipe nationale à préparer une communication sur les principaux résultats de
l’évaluation à présenter à... 

3. Mener une troisième mission consultative, d’une durée de quatre semaines (Étape 3:
Planification), pour:
 Aider l’équipe nationale à analyser et examiner le travail effectué par les sous-comités
sectoriels et par l’équipe nationale, à la lumière des orientations stratégiques et des plans
d’action 

 Aider l’équipe nationale à préparer les résumés sur la définition des principales
orientations stratégiques et des plans d’action pertinents 

 Assister l’équipe nationale dans l’élaboration d’une vision, d’une mission ainsi que de
 mécanismes de suivi, d’évaluation et de reporting 
 Préparer, en collaboration avec l’équipe nationale, un budget intégré pour le plan d’action 
 Aider l’équipe nationale à consolider le document final du plan stratégique 
 Aider l’équipe nationale à préparer l’atelier de présentation du plan stratégique 

Rapports

Pour chaque mission, le consultant international préparera un rapport sur les activités réalisées,
les difficultés rencontrées, les solutions apportées et les leçons utiles lors de la mise en œuvre de
cette approche dans d’autres pays. Le rapport final doit également inclure une présentation
générale de l’ensemble des activités réalisées. Les rapports doivent être présentés à....

Qualifications et expérience

Le consultant doit:

 Avoir un niveau universitaire équivalent au Master en statistique, agronomie ou dans un

domaine connexe
 Avoir au moins 5 ans d’expérience professionnelle dans l’organisation des systèmes
statistiques nationaux et de solides connaissances en statistiques agricoles, de préférence
en/à..... (nom de la région) 

 Être en mesure de travailler dans une équipe multidisciplinaire et rédiger les rapports de
façon claire et précise, avoir de bonnes compétences en communication orale et écrite. 

Langues de travail

Durée

.... jours, plus de 3 missions.

Lieu de travail

..... (endroit), y compris des déplacements en province si nécessaire.

75
 PREP6
Un exemple d’analyse par les parties
prenantes en Tanzanie
Parties prenantes Service offert Attente

Cadres supérieurs à la présidence Prise en considération et réponse

de la République apportée aux exigences en termes
de ressources humaines, et
production de statistiques
ordinaires de qualité pour les
ministères

Ministère des finances Fourniture de ressources Un système de statistiques

financière adéquates et à temps, y agricoles coordonné viable; bonne
compris la mobilisation de fonds gestion de ressources financières
auprès de partenaires au et humaines
développement

Services du Premier Ministre, Identification des données

administration régionale et prioritaires aux niveaux régional et
collectivités locales du district. Fourniture de
ressources humaines pour la
collecte de données au niveau
local. Juridiction pour la gestion
des agents au niveau local

Bureau national de statistique Production et coordination des Conformité aux normes et

(INS) et Bureau du statisticien en statistiques agricoles officielles méthodes statistiques pour fournir
chef de l’Etat (OCGS) (Zanzibar) (recensement agricole par des produits et services
sondage, enquêtes par sondage et statistiques agricoles de qualité
sources administratives)

Ministères de tutelle dans le Collecte, analyse, diffusion et Directives pour la production de

secteur agricole et autres stockage de données agricoles et statistiques officielles du
producteurs clés: ministère de d’informations commerciales INS/OCGSS; un système de
l’agriculture, de la sécurité statistiques agricoles coordonné
alimentaire et des coopératives; viable; ressources financières et
ministère de l’industrie et du humaines adéquates et à temps;
commerce; ministère du fourniture de produits et services
développement de l’élevage et des statistiques de qualité liés à
pêches; ministère des ressources l’agriculture et utilisation de
naturelles et du tourisme; statistiques agricoles à des fins de
formulation de politiques
Zanzibar: ministère de l’élevage et
des pêche, Bureau du statisticien
en chef de l’Etat; ministère de
l’agriculture et des ressources
naturelles; autorités locales et
l’administration fiscale
tanzanienne

Autres ministères intéressés par Utilisation et analyse des

les statistiques agricoles statistiques agricoles à des fins de
(utilisateurs) formulation de politiques et de
suivi et d’évaluation

76
Parties prenantes Service offert Attentes

Centre de formation statistique en Formation à long et court terme en Produits et services statistiques de
Afrique de l’Est et institutions de statistique et statistique agricole; qualité dans le domaine agricole;
d’enseignement supérieur recherche et consultations professionnels formés et qualifiés
employés dans le système de
statistiques agricoles

Institutions de recherche et Analyse approfondie des

universités statistiques agricoles

Partenaires au développement Fourniture de l’assistance Produits et services statistiques de

technique, appui au renforcement qualité liés à l’agriculture; un
des capacités et fourniture de système de statistiques agricoles
fonds supplémentaires coordonné viable; bonne gestion
des ressources financières et
humaines

Organisations non Fourniture de l’assistance Produits et services statistiques de

gouvernementales (ONG) technique, appui au renforcement qualité liés à l’agriculture; un
des capacités et fourniture de système de statistiques agricoles
fonds supplémentaires coordonné viable; bonne gestion
des ressources financières et
humaines

Secteur privé/investisseurs privés Prise de décision sur les

investissements et la
commercialisation

Médias Diffusion et échanges sur la base

des statistiques relatives à
l’agriculture, à l’élevage, aux forêts
et aux pêches

Grand public Fourniture de statistiques agricoles Confidentialité des données;

de qualité; bonne coopération commentaires sur les résultats des
pendant la collecte des statistiques enquêtes et des recensements
agricoles

77
 PREP7

Modèle de feuille de route

La structure globale de la feuille de route proposée se présente comme suit:

1. Contexte et justification

Cela peut comprendre: 1) une présentation générale du pays au niveau politique, social et
économique;
(2) un rappel des dates les plus importantes (élections politiques ou dates spécifiques en termes
de politiques de développement); (3) un rappel de l’importance du secteur agricole pour le pays,
des politiques de développement existantes (stratégie de réduction de la pauvreté, plans de
développement agricole et rural et plans nationaux d’investissement) et de l’utilisation des
statistiques agricoles à des fins de formulation de politiques (avec des exemples de documents
exposant la politique et les stratégies des partenaires au développement); (4) une description du
système statistique national global, y compris de la SNDS; (5) un rappel de l’importance de la
Stratégie mondiale pour le pays, du rôle des partenaires au développement dans le soutien aux
statistiques agricoles et de l’existence de moyens et de domaines de coopération (ex.: existence
de partenariats nationaux).

2. Objectifs de la feuille de la route et des résultats attendus

Cette courte partie expliquera la portée de la feuille de route. Cela comprend: le processus de
préparation du PSSAR; la définition de l’organisation à mettre en place; les mesures à prendre, y
compris un calendrier; la répartition des rôles; les ressources à mobiliser; l’identification des
sources de financement et les résultats globaux attendus du PSSAR; un document final du
PSSAR approuvé et applicable (chiffré, appropriée par ses principales parties prenantes et
approuvée au plus haut niveau politique). Les étapes intermédiaires incluront un rapport sur
l’évaluation et un autre sur les stratégies et les plans d’action qui devront également être
officiellement approuvés. En outre, il sera important de clarifier la manière dont la validation sera
effectuée (ex.: dans un atelier ou une commission spécifique, ou pendant une réunion du Conseil
national ou par le biais d’un Conseil ministériel).

3. Méthodologie et organisation

Méthodologie. Cette partie abordera les principes clés utilisés pour l’élaboration de la feuille de
route. Six principes sont recommandés: (1) un processus inclusif et participatif, regroupant toutes
les parties prenantes du système de statistiques agricoles et impliquant une coordination, un
engagement du gouvernement, des mécanismes de dialogue efficaces entre producteurs et
utilisateurs et un processus de plaidoyer dynamique; (2) la nécessité de formuler le PSSAR en
coordination avec les processus de la SNDS existants dans le pays; (3) la nécessité de formuler
le PSSAR afin de répondre aux exigences des politiques nationales et des engagements
internationaux; (4) la nécessité d’être pragmatique et d’élaborer un programme progressif pour la
mise en œuvre des activités en prenant en compte les capacités existantes et celles qui seront
renforcées à moyen et à long terme; (5) l’intégration d’une stratégie de financement en utilisant
d’éventuels mécanismes de concertation au niveau national entre le gouvernement et les
partenaires au développement; (6) l’utilisation d’une approche de gestion axée sur les résultats,
notamment un cadre logique avec des indicateurs appropriés pour le suivi et l’examen du
processus.

Organisation. Cette partie inclura la description des structures de gouvernance proposées ainsi
que le rôle et les responsabilités des entités participantes.

78
4. Tâches et calendrier

Cette partie décrira les différentes étapes d’élaboration du processus du PSSAR, notamment les
activités prévues, les modalités de travail, les rapports, les processus d’approbation et de
validation, les ateliers prévus, les responsabilités et la mobilisation des ressources. Un calendrier
détaillé des activités peut compléter la section.

5. Budget, ressources et contributions au processus d’élaboration du PSSAR

Les ressources nécessaires pour l’élaboration du PSSAR devront être identifiées et évaluées.
L’ensemble des activités à chiffrer peut concerner: les aspects logistiques (ex.: le coût des
ateliers), les frais de secrétariat, les honoraires du coordonnateur national, les frais de
fonctionnement des comités, les honoraires des consultants (en plus des frais de déplacement, le
cas échéant, pour les consultants internationaux), la diffusion des documents, le plaidoyer, etc.
Les sources de financement devront être identifiées (ex.: sources nationales et partenaires au
développement) et les instruments financiers extérieurs tels que le TFSCB doivent être mobilisés
très tôt. Enfin, les contributions en nature doivent également être prises en considération.

6. Annexes

Remarque: Les directives de la SNDS recommandent une clarification des mécanismes de suivi et
d’évaluation lors de l’élaboration de la feuille de route. Il n’est cependant pas logique d’introduire les
mécanismes de suivi et d’évaluation avant l’élaboration du plan stratégique. L’ élaboration du cadre de suivi et
d’évaluation doit être effectuée lors de l’élaboration des objectifs stratégiques et des plans d’action, pas au
niveau de la feuille de route.

79
 PREP8
Feuille de route du Burundi

Feuille de route du

PSABU
Plan stratégique de développement
des statistiques agricoles et rurales du Burundi

80
1. CONTEXTE ET JUSTIFICATION

1.1. L’importance du secteur agricole au Burundi

Le Plan National d’investissement agricole du Burundi (PNIA) dresse un panorama significatif du
secteur agricole au Burundi, en y confirmant son importance, ses contraintes et ses enjeux:

«Le secteur agricole constitue le moteur de l’économie nationale et devrait être le garant de la
sécurité alimentaire des populations. Il représente l’activité dominante de l’économie nationale.
Malgré quelques bonnes performances enregistrées, le taux de croissance global du secteur
(estimé à 2,6 %) reste inférieur à celui de la croissance démographique (2,9 %). Mais il s’agit
essentiellement d’une agriculture de subsistance. Les cultures vivrières qui occupent 90 % des
terres cultivées, contribuent pour environ 80% du PIB agricole et sont largement
autoconsommées (80 %). L’élevage contribue pour 14 % du PIB national et 29 % du PIB
Agricole. Le reste étant occupé par les cultures d’exportation qui fournissent plus de 90 % des
devises… le sous-secteur de la pêche est en constante régression et ne fournit plus qu’une
contribution marginale.»

«L’agriculture est pratiquée d’une façon rudimentaire par environ 1,2 million de familles rurales
(90 % des ménages) sur de très petites exploitations dont la taille moyenne se situe autour de
0,5 ha. Près d’un million d’hectares sont des sols acides d’altitude… La pression démographique
sur les terres accentue les problèmes fonciers qui à leur tour aggravent le niveau de productivité
et la détérioration de l’environnement…»

«Malgré sa position importante dans l’économie (contribution au PIB et pourcentage de la

population agricole), la productivité du secteur agricole est très faible en comparaison avec
d’autres pays africains…. Les divers problèmes de l’agriculture burundaise sont à la fois d’ordre
structurel et d’ordre conjoncturel: ...(i) des problèmes agronomiques, (ii) des problèmes
climatiques, (iii) des problèmes technologiques, (iv) des problèmes socio-économiques et (v) des
problèmes institutionnels.»

Mais,

«Le secteur agricole dispose de potentialités réelles qui lui ont permis de maintenir, du moins
avant la crise, un équilibre relatif entre la croissance de la population et celle de la production: (i)
une population agricole abondante et très laborieuse; (ii) des possibilités de pratiquer une
gamme variée de cultures (cultures tropicales et tempérées); (iii) une pluviométrie abondante (6
à 9 mois de précipitations sur l’année) qui permet annuellement 2 saisons culturales avec
possibilités de produire toute l’année si la maîtrise de l’eau est assurée; (v) un réseau
hydrographique très important; (iv) des gisements de roches calcaires, dolomitiques et
phosphates; (v) une extension possible du marché d’importation et d’exportation dans le cadre
de l’East African Community (EAC).

«…il y a donc un certain nombre de défis que le secteur agricole doit relever: (i) un recours
intégral aux bonnes pratiques de protection des ressources en terres et en eaux; (ii)un recours
généralisé aux meilleures pratiques de gestion de l’exploitation agricole; (iii) un recours plus
important aux intrants; (iv) une utilisation accrue des ressources en eau pour la production
agricole; (v) une mise en œuvre de l’approche filière; (vi) la résolution des problèmes fonciers.»

1.2. Les politiques de développement nationales

VISION BURUNDI 2025

Le Burundi s’est doté en 2010 d’un document d’orientation prospective, la Vision Burundi 2025,
qui constitue une référence en matière de développement et trace les orientations globales pour
la croissance économique et sociale du pays avec certaines indications quantitatives pour le PIB
par tête d’habitant et la réduction du taux de pauvreté. La maîtrise de la croissance
démographique, la sécurité alimentaire et une croissance économique basée sur l’agriculture
figurent aussi parmi les défis majeurs identifiés tout en tenant compte des ressources rares du
pays et des nécessaires priorités en termes d’action politique, d’objectifs et de stratégies.

81
Le CSLP-II (Cadre stratégique de croissance et de lutte contre la pauvreté) 2012-2016

Le Gouvernement avait adopté en 2006 un premier CSLP où au sein du second objectif le

développement du secteur agricole avait déjà été identifié comme la première source de
croissance économique. Un second plan (CSLP-II) a été approuvé en 2012 et porte sur la
période de mise en œuvre 2012-2016. Le CSLP II vise à créer un environnement favorable au
développement durable au Burundi dans une perspective de réalisation des objectifs des OMD
et de la Vision 2025.
Parmi les 4 axes retenus, le second (Transformation de l’économie burundaise pour une
croissance soutenue et créatrice d’emplois) reconnait encore l’agriculture comme la première
source de croissance économique. Cet axe est intégralement aligné avec le PNIA (Plan national
d’investissement agricole).

Stratégie agricole nationale (SAN) 2008-2015

Une Stratégie agricole nationale (SAN) avait été élaborée en 2007 mais n’a pas été
opérationnalisée malgré l’élaboration d’un programme d’action et d’un ensemble de stratégies
sous sectorielles. Dans le cadre du NEPAD et de l’initiative CAADP (PDDAA- Programme
détaillé de développement de l’agriculture africaine), il a été convenu que le Plan national
d’investissement agricole (PNIA) constituerait le cadre stratégique de priorisation et de
planification des investissements dans le secteur agricole et serait donc élaboré spécifiquement
pour opérationnaliser la SAN.

Plan national d’investissement agricole (PNIA) 2012-2017

C’est dans le cadre de l’initiative PDDAA du NEPAD que le Burundi a élaboré le PNIA pour créer
un cadre de référence coordonné pour le financement bilatéral et multilatéral du secteur.
Le PNIA est donc le cadre stratégique de priorisation et de planification des
investissements dans le secteur agricole et il a été élaboré spécifiquement pour
opérationnaliser la SAN et le PDDAA-Burundi. Il est donc cohérent avec les documents
stratégiques du gouvernement et les politiques communes régionales. Quatre programmes ont
été définis dans le PNIA: i) l’accroissement durable de la production et de la sécurité alimentaire;
ii) la professionnalisation des producteurs et promotion de l’innovation; iii) le développement des
filières et de l’agro-business; iv) le renforcement des institutions publiques. Un cadre logique très
détaillé avec un ensemble d’indicateurs nécessitant la disponibilité de statistiques fiables y est
inclus. Il faut toutefois noter que lors de l’exercice de «stocktaking» une composante d’appui au
développement d’un système coordonné de statistiques et d’informations agricoles avait été
envisagé.

De nombreuses stratégies sous-sectorielles ont été approuvées par le gouvernement: le

Programme national de sécurité alimentaire (PNSA), le Document d’orientation stratégique pour
l’élevage (DOS-Élevage), la Stratégie nationale pour l’aquaculture, la Stratégie des
aménagements des bassins versants et marais; la Stratégie nationale de lutte contre la
dégradation des sols; la Stratégie forestière nationale, la Stratégie nationale de l’eau, enfin le
Plan directeur de la recherche. Le PNIA est conçu pour être le cadre d’opérationnalisation
de tous les investissements nécessaires à la mise en œuvre de toutes ces stratégies
sous-sectorielles.

1.3 L’utilisation des statistiques agricoles au Burundi

1.3.1 DANS LES DOCUMENTS DE POLITIQUES NATIONALES DE DÉVELOPPEMENT

Programme national d’investissement agricole (PNIA) 2012-2017

Le système de suivi-évaluation du PNIA implique le suivi technique et financier ainsi que la

mesure de ses effets et impacts. Le système de suivi-évaluation du PNIA est bâti sur une série
d’indicateurs dont il faut assurer la mesure avec une périodicité pertinente pour permettre une
analyse et en dernière instance, une prise de décisions.

82
87 indicateurs ont été définis à partir du cadre logique: 5 indicateurs d’impact d’ici l’échéance à 6
ans du PNIA (100 % de la population en sécurité alimentaire, revenu annuel moyen ayant
augmenté de 100 % à la fin du plan, balance commerciale agricole équilibrée, secteur agro-
industriel ayant évolué de 60 %, PIB du secteur agricole ayant augmenté de 100 % ainsi que le
taux d’accumulation de biens des groupes vulnérables); 13 indicateurs d’effets sur
l’accroissement durable du capital productif et de la production, sur la professionnalisation des
producteurs et la promotion de l’innovation, sur le développement des filières et de l’Agro-
business et sur l’amélioration du cadre institutionnel (4 indicateurs) et enfin 68 indicateurs de
produits (résultats).

Le document du PNIA souligne: «pour renseigner ces indicateurs, il est nécessaire de définir les
modalités de collecte des données de base à partir du cadre de mesure du rendement…qui est
un outil qui permet de planifier systématiquement la collecte des données pertinentes en vue
d’illustrer le degré d’avancement d’un programme ou d’une initiative par rapport aux résultats
escomptés… Pour cela, il identifie pour chaque indicateur le mode de collecte, les données de
base, la fréquence de collecte et les responsables de la collecte.»

Cadre stratégique de croissance et de lutte contre la pauvreté (CSLP-II) 2012-2016

Le CSLP-II reconnait largement le rôle et l’importance de données statistiques fiables:

«La portée et l’efficacité du CSLP II dépendent beaucoup du réalisme et de la qualité des

stratégies sectorielles. Des progrès considérables ont été réalisés dans ce domaine.
Néanmoins, il convient de noter que la fiabilité des données statistiques, la qualité technique des
analyses et, bien entendu, l’efficacité du dialogue entre toutes les parties (le Gouvernement et
ses partenaires, la société civile et les représentants des usagers) sur les ajustements à
apporter aux politiques et les programmes doivent être renforcées.»

«L’une des faiblesses des systèmes actuels de planification et de gestion des programmes est
l’absence d’un mécanisme de suivi-évaluation efficace. C’est pourquoi, le renforcement du
système statistique et des institutions qui en sont chargées (ISTEEBU) constitue un préalable
pour un suivi-évaluation efficace. Le Gouvernement complètera le cadre logique du deuxième
CSLP par des indicateurs précis de résultats. Il souhaite également l’harmonisation, voire
l’unification, des systèmes de suivi utilisés par le Gouvernement et les bailleurs de fonds. Cette
harmonisation se fera nécessairement à travers la mise en œuvre du plan d’actions prioritaires
de la Stratégie nationale de développement de la statistique (SNDS) adopté en 2010».

«Un mécanisme de suivi-évaluation, privilégiant la gestion axée sur les résultats et indicateurs
régulièrement mesurés par le Système statistique national permettra de vérifier les progrès
accomplis dans l’exécution de la stratégie.»

1.3.2 DANS LES DOCUMENTS STRATÉGIQUES DES PARTENAIRES AU

DÉVELOPPEMENT:

Country Assistance Strategy (CAS) 2012-2016 - Banque Mondiale

Le document de stratégie de la Banque Mondiale pour le Burundi souligne:

«Bien qu’il n’y ait pas d’estimations récentes du degré de pauvreté, des améliorations
significatives ont pu être notées dans les résultats de certains secteurs sociaux. Le Burundi est
encore classé 185ème pays sur 187 pour l’indice de développement du PNUD en 2011 mais des
résultats significatifs ont pu être constatés dans les secteurs de la santé et de l’éducation.»

«Au cœur de la problématique de la réduction de la pauvreté se trouvent les problèmes de

données fragmentées ou insuffisantes et/ou des systèmes d’information nécessaires au suivi et
à l’évaluation et à la prise de décision efficace.»

«En général l’information statistique n’est pas toujours disponible. Le Système statistique
national produit un ensemble limité de données à des intervalles de temps variables, les
enquêtes de base ne sont pas réalisées régulièrement et la capacité d’analyse reste faible
rendant difficile le discernement des grandes tendances et leurs implications politiques.»

83
«Il était prévu que la SNDS puisse améliorer la coordination des interventions des partenaires
au développement dans le domaine de la statistique et conduire à un meilleur alignement de ces
interventions avec les priorités gouvernementales. Mais l’absence d’un bailleur en tant que chef
de file et les ressources relativement faibles allouées par le gouvernement et les bailleurs ont
limité les résultats des plans d’action de la SNDS. De faibles ressources budgétaires nationales,
des capacités en ressources humaines limitées, un manque d’accès des utilisateurs à des
informations fiables et mises à jour sont les principales difficultés rencontrées par le système
statistique national.»

1.4 L’organisation du Système statistique national (SSN) et du Système national

de statistiques agricoles (SNSA)

1.4.1 LE SYSTÈME STATISTIQUE NATIONAL DU BURUNDI (SSN)

Selon la loi n°1/12 du 25 septembre 2007 et la loi n°100/58 du 18 mars 2009, le système
statistique au Burundi comprend:

 Le Conseil national de l’information statistique (CNIS) qui est l’organe consultatif

national du SSN; c’est le CNIS qui propose les orientations générales de la politique
statistique du pays, notamment l’élaboration de la Stratégie nationale de développement de
la statistique (SNDS) du Burundi, et les soumet au Gouvernement pour adoption. Il est
présidé par le deuxième Vice-Président de la République et comprend des autorités
ministérielles des secteurs-clés.
 L’Institut de statistiques économiques du Burundi (ISTEEBU) qui est l’organe central
de coordination technique des activités du SSN; assure le secrétariat technique permanent
du CNIS.
 Les services chargés d’élaborer des données statistiques sectorielles
 Les écoles et centres de formation statistique et démographique
 • Le Comité technique de l’information statistique (CTIS) qui est présidé par le
directeur général de l’ISTEEBU et comprend un représentant de chacune des
composantes du SSN.

1.4.2 LES INSTITUTIONS DE PRODUCTION DE STATISTIQUES AGRICOLES DU SNSA

Les principaux producteurs des statistiques agricoles au sein du SNSA sont les suivants:

 La Direction des statistiques et informations agricoles (DSIA) du Ministère de

l’agriculture et de l’élevage
 L’ISTEEBU
 La Direction générale de l’élevage du Ministère de l’agriculture et de l’élevage
 L’Unité des statistiques des pêches (USP) de la Direction des pêches
 Le Département des forêts du Ministère de l’eau, de l’environnement, de l’aménagement
du territoire et de l’urbanisme.

La DSIA est la principale structure responsable de la production des statistiques agricoles de

façon générale. Ses missions étant fixées par le décret n°100/115 du 30 avril 2013 portant
réorganisation du Ministère de l’agriculture et de l’élevage:

 Concevoir et superviser en collaboration avec l’ISTEEBU l’élaboration des enquêtes,

recensement et autres systèmes d’informations agricoles et faciliter, superviser leur mise
en œuvre;
 Rassembler et traiter les données statistiques collectées par les organismes concernés ou
dans le cadre des enquêtes, les analyser aux niveaux national et sous-régional et
constituer une banque de données sur les productions vivrières, animales et les cultures
industrielles;
 Organiser et gérer la documentation du secteur et mettre en place et gérer le réseau
national d’information sur le secteur national;

84
 Développer des relations avec d’autres circuits internationaux du secteur pour des
informations sur le secteur;
 Préparer les informations économiques agricoles destinées aux acteurs privés du secteur;
 Toutes les activités statistiques sont exécutées en collaboration avec l’ISTEEBU qui a
parmi ses structures le service des «Études et statistiques agricoles et des prix à la
production».

1.4.3 LES PRINCIPAUX PRODUITS DU SNSA

Après l’indépendance, quelques études menées entre 1967 et 1970 par l’Institut Rundi des
statistiques (IRUSTAT) avaient permis d’estimer les productions agricoles pour la période 1960-
1970, ce qui avait été à la base de la mise en place de plusieurs projets de développement
agricole. Une série d’enquêtes agricoles avaient été aussi menées sur tout le territoire national
par le Service national des études et statistiques (SNES) entre 1980 et 1986. Ces études ont
facilité la préparation du Plan quinquennal 1988-1992 et ont permis de rendre disponible des
données indispensables à la confection des Comptes économiques du Burundi. Des tests de
méthodologie d’enquête agricole sur cinq provinces pilotes avaient été réalisés en 1999-2000
par le Département des statistiques et informations agricoles, à travers le projet «Appui à la
réhabilitation du système des statistiques agricoles» (ARSSA) et d’autres enquêtes agricoles
menées par le Système d’information sur la Sécurité Alimentaire (SISABU), de 2003-2005. À ce
jour, les principaux produits du SNSA du Burundi peuvent se résumer comme suit:

 Le Ministère de l’agriculture et de l’élevage, et l’ISTEEBU, avec l’appui de la Coopération

technique belge, de l’Union européenne et de la Banque Mondiale ont conduit l’Enquête
nationale agricole du Burundi (ENAB) pour l’année 2011-2012. Le rapport des résultats
qui a été produit en avril 2013 a fourni des statistiques annuelles avec une représentativité
au niveau de la province et ainsi répondu à la forte demande exprimée fréquemment en
matière de données de statistiques agricoles. L’ENAB a été encore une fois répétée en
2012-2013 et le rapport y relatif est en cours de préparation.

 Depuis 1996, le Ministère de l’agriculture et de l’élevage, en collaboration avec la FAO, le

PAM, l’UNICEF et l’USAID, conduit régulièrement une évaluation des récoltes, des
approvisionnements alimentaires et de la situation nutritionnelle à la fin des saisons
agricoles A et B (Système d’alerte précoce et surveillance de la sécurité alimentaire
au Burundi). Des relevés hebdomadaires des prix de marchés des denrées alimentaires et
une compilation mensuelle des faits saillant de la sécurité alimentaire sont effectués.
 Le Système d’information sur la sécurité alimentaire et des prix des produits
agricoles est exécuté par le projet dénommé SIP du MINAGRIE. Il consiste en la collecte
des prix du marché des produits agricoles sur 24 marchés répartis dans 8 provinces. La
diffusion se fait à travers les affichages qui se font sur les marchés et la constitution d’une
base de données à la DSIA qui est utilisée dans la planification des activités du MINAGRIE
et consulté par différents demandeurs d’information statistique agricole.
 Le MINAGRIE est en train de mettre en place, à travers le «Programme pour la sécurité
alimentaire et nutritionnel PROSANUT» financé par l’UE, un dispositif d’information sur le
secteur agricole.
 La Direction des pêches maintient un dispositif de collecte d’informations sur les captures
avec des agences de terrain et réalise mais de manière irrégulière des enquêtes cadres ou
socio-économiques.
 La Direction de l’élevage dispose d’un système de recueil d’information uniquement sur
base administrative sur les productions ainsi que la santé animale.
 En termes de diffusion un Annuaire des statistiques agricoles est produit par le Service
en charges des statistiques agricoles à l’ISTEEBU qui procède à la collecte, l’analyse, le
traitement et la publication des données agricoles issues de différents secteurs qui
s’intéressent aux activités agricoles; récemment l’outil de diffusion de statistiques agricoles
Countrystat a été mis en place au Burundi avec l’aide de la FAO.
 Il existe aussi un organe d’expression du MINAGRIE (Le Messager Agricole) qui est en
charge de diffuser l’information collectée dans tous les projets, filières et familles rurales.

85
1.5 La Stratégie nationale de développement de la statistique (SNDS)

C’est en mars 2012 que le Burundi a adopté sa première Stratégie nationale de développement
de la statistique (SNDS) dont l’objectif était de permettre au Système statistique national (SSN)
de répondre efficacement aux besoins des utilisateurs en matière de production de données
statistiques fiables et à jour pour la période 2010-2014. Sa mise en œuvre a permis la réalisation
d’importantes réformes tant au niveau de la structure centrale qu’au niveau des services
sectoriels. Cependant, malgré les performances réalisées, des difficultés persistent au sein du
SSN. Certaines activités n’ont pas pu être réalisées par manque d’appropriation par les acteurs
du SSN, par manque de ressources budgétaires et par un probable surdimensionnement des
objectifs par rapport aux capacités d’absorption et ressources existantes.

Ces difficultés en termes de capacités, de coordination des acteurs demeurent encore. Cette
première stratégie s’achevant en 2014, l’élaboration de la seconde SNDS (2015-2019) est en
cours de préparation et elle s’attachera à être plus cohérente avec les autres stratégies de
développement pour que le SSN soit durablement capable de produire les informations
statistiques nécessaires pour le suivi et l’évaluation des politiques, programmes et projets de
développement.

1.6 La Stratégie mondiale de développement des statistiques agricoles et

rurales

La Stratégie mondiale pour améliorer les statistiques agricoles et rurales (2012-2017) est une
initiative internationale qui vise i) à renforcer les capacités statistiques des pays en
développement afin de leur permettre de fournir des statistiques fiables sur l’agriculture,
l’alimentation et le développement rural nécessaires à la conduite et aux décisions des politiques
de développement nationales; ii) à créer un cadre statistique durable où la statistique agricole
est mieux intégrée au sein des Systèmes statistiques nationaux, une meilleure gouvernance du
système statistique est en place et les capacités statistiques sont renforcées. La Stratégie
mondiale bénéficie d’un financement du Département pour le développement international du
Royaume-Uni (DFID), de la Fondation Bill & Melinda Gates (BMGF) et de la coopération
italienne.

La Stratégie mondiale est mise en œuvre au niveau global par un Bureau mondial hébergé par
la FAO à Rome et au niveau africain par deux partenaires, à savoir la Banque africaine de
développement (BAD) pour la coordination au niveau du continent et l’assistance technique et la
Commission des Nations Unies pour l’Afrique (UNECA) pour la partie formation. Cette mise en
œuvre s’appuie sur un Plan d’action global (2012-2017) et un Plan d’action régional pour
l’Afrique (2011-2017).

Parmi les principales recommandations préconisées par le Plan d’action global, les pays sont
fortement encouragés à développer un Plan stratégique pour les statistiques agricoles et
rurales (PSSAR), intégré aux SNDS, offrant un cadre de référence pour la coordination au sein
du secteur agricole, proposant une vision à long-terme du développement de la statistique
agricole et présentant une approche intégrée aux politiques nationales de développement et aux
mécanismes nationaux de concertation entre le gouvernement et les partenaires au
développement.

Les manuels d’élaboration de cette approche de planification stratégique sont en cours de

finalisation et le Burundi sera le premier pays au monde à piloter cette nouvelle approche et à
servir de modèle pour les autres pays.

1.7 L’appui des partenaires au développement

Le Système de statistique agricole du Burundi a reçu une assistance importante de la part des
partenaires au développement (ou partenaires techniques et financiers) au cours des dernières
années. Des appuis ont été fournis dans le cadre de l’élaboration ou la mise en œuvre des
opérations suivantes par:

 Banque africaine de développement

 Élaboration de la Stratégie nationale de développement de la statistique (SNDS)
 Assistance au Système statistique national pour la préparation du Cadre stratégique
de croissance et de lutte contre la pauvreté II (CSLP II)

86
 Collecte de données dans le cadre de la mise en œuvre du Programme régional de
développement de l’aquaculture et de la pêche (PRODAP)
 Union européenne
 Enquête nationale agricole du Burundi (ENAB)
 Collecte de données dans le cadre de la mise en œuvre du Programme d’appui à la
restauration de la sécurité alimentaire durable (PARSAD)
 Logiciel de traitement des données Software SMART FISH
  Système d’information agricole (projet PROSANUT)
 Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO)
 Mise en place de Countrystat
 Système d’information des pêches dans la mise en œuvre du Programme régional
 pour l’aménagement Intégré du Lac Tanganyika
 Banque mondiale
 Élaboration de la Stratégie nationale de développement de la statistique (SNDS)
  Enquête nationale agricole du Burundi (ENAB)
 Coopération technique belge (Programme PAIOSA)
  Enquête nationale agricole du Burundi (ENAB)
 Coopération technique néerlandaise
 Enquête nationale agricole du Burundi (ENAB)

Il est important de noter qu’en dehors de la SNDS toutes les interventions sont de nature sous-
sectorielle et ponctuelle (collecte et traitement des données) et n ’abordent pas l’amélioration du
système statistique agricole dans son ensemble.

2. OBJECTIFS DE LA FEUILLE DE ROUTE, RÉSULATS ATTENDUS

2.1 Objectifs

La feuille de route propose un cadre cohérent pour la formulation du plan de développement des
statistiques agricoles et rurales du Burundi (PSABU). La feuille de route aura donc comme
objectifs:

 de définir la manière dont les acteurs élaboreront le plan de développement;

 de définir la manière dont les activités seront coordonnées;
 de proposer un calendrier réaliste pour l’élaboration du plan et de sa validation; et
 d’estimer un budget et les sources de financement disponibles pour son élaboration.

2.2 Résultats et produits attendus

La mise en œuvre de la feuille de route débouchera sur un document de stratégie: le Plan de

développement des statistiques agricoles et rurales du Burundi (PSABU) qui devra être
approuvé par le Comité national de statistique agricole.

Les résultats attendus sont décrits dans le tableau du Chapitre 4 décrivant les opérations à
réaliser lors des 3 étapes de préparation, évaluation et planification.

Les produits obtenus à partir des différentes phases du processus seront des rapports qui
devront aussi être validés par les autorités nationales. Quatre rapports seront prévus:

 un rapport d’évaluation
 un rapport sur la vision, la mission et les axes stratégiques
 un rapport sur le plan d’action et son financement
 le document final du PSABU

Un résumé en français et en anglais du document du PSABU sera également préparé pour

servir de document de plaidoyer.

87
3. MÉTHODOLOGIE ET ORGANISATION

3.1. Principes d’élaboration du PSABU

L’élaboration du PSABU sera basée sur les six principes suivants:

1. Le processus sera inclusif et participatif. Il rassemblera l’ensemble des acteurs et

parties prenantes du système de statistique agricole (considéré dans son acceptation la
plus large, en incluant les sous-secteurs et les services décentralisés) pour favoriser une
appropriation du processus à tous les niveaux. Ceci impliquera i) une coordination
efficace au niveau du pilotage du processus ii) un réel engagement des autorités
nationales iii) des mécanismes de concertation efficaces entre autorités nationales,
partenaires au développement et la société civile iv) l’organisation d’ateliers, de réunions
avec l’ensemble des parties prenantes du système pour permettre en particulier le
dialogue entre utilisateurs et producteurs et v) une stratégie de plaidoyer dynamique.

2. Le PSABU devra être formulé en étroite relation avec les travaux de développement de la
seconde SNDS du Burundi. Une étroite collaboration entre les équipes du PSABU et
celles de la SNDS sera indispensable et garantira l’intégration du secteur agricole dans le
système statistique national.

3. Le PSABU devra être formulé en tenant compte de la demande et des besoins

prioritaires des politiques nationales de développement, en particulier le PNIA, le
CLSP-II, ainsi que toutes les stratégies de développement sous-sectorielles existantes. Il
pourra aussi s’appuyer sur l’exercice préparatoire de stocktaking réalisé dans le cadre de
la préparation du PNIA où une composante de renforcement des statistiques agricoles
avait été proposée. Il devra aussi tenir compte des engagements internationaux ou
sous-régionaux du gouvernement en termes de fourniture de statistiques ainsi que des
recommandations internationales existantes en termes de collecte, compilation et
dissémination des statistiques.

4. Compte-tenu des capacités relativement limitées d’absorption pour de nouvelles activités,

de la mise en œuvre progressive de l’assistance technique et des activités de formation
proposées dans le cadre de la stratégie mondiale d’amélioration des statistiques
agricoles et rurales ainsi que de la durée envisagé du PSABU, les plans d’actions
proposés devront être formulés de manière pragmatique et selon certaines priorités et
intégrer de manière appropriée les dispositifs d’enquêtes et de renforcement de
capacités existants.

5. Le processus de développement du PSABU devra intégrer une stratégie de

financement dès la validation de la feuille de route. Cette stratégie devra s’appuyer
sur les mécanismes de concertation nationaux existants entre le gouvernement et les
partenaires au développement (CNCA – Comité national de coordination des aides) en
liaison avec le Cadre de dépense à moyen-terme (CDMT) afin de garantir le financement
de la mise en œuvre du PSABU.

6. Dans un souci de gestion axée sur les résultats, un cadre logique ainsi qu’un certain
nombre d’indicateurs de résultats et une analyse des risques devront être proposés pour
le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre du PSABU.

3.2 Structure de gouvernance, rôles et responsabilités des intervenants

Pour assurer une meilleure coordination des statistiques agricoles, l’ordonnance ministérielle
n°540/710/1519 du 05 septembre 2012 a institué la création des structures de gouvernance
suivantes:

 Le Comité national des statistiques agricoles (CNSA). Sa mission de donner une

orientation de la politique nationale de développement des statistiques agricoles, d’identifier
les sources de financement et de superviser l’élaboration du SNSA faisant partie intégrante
du SSN. Le CNSA est présidé par le Secrétaire permanent du Ministère de l’agriculture et
de l’élevage et comprend, entre autre, les Secrétaires permanents et/ou Directeurs
généraux des services-clés de différents ministères sectoriels.
88
 Le Groupe national de travail (GNT) qui est chargé du traitement des questions d’ordre
techniques. Il est présidé par le directeur de la DSIA et comprend les responsables des
services producteurs de statistiques agricoles.
 Un Coordonnateur de la stratégie nationale pour l’amélioration des statistiques
alimentaires et agricoles (de la DSIA), et son suppléant (de l’ISTEEBU), chargés de
coordonner toutes les activités relatives au développement de cette stratégie.

Il est donc proposé que cette structure existante (voir schéma page suivante) soit utilisée dans le
cadre de l’élaboration et la mise en œuvre du PSABU. Compte-tenu de la complexité du secteur,
il est également proposé que des groupes sous-sectoriels de travail (GSST) soient mis en
place dans les secteurs et sous-secteurs suivants:

 Productions agricoles, sécurité alimentaire – nutrition, en liaison avec les objectifs du

PNIA: intensification des productions agricoles (végétales et animales); filières
d’exportation; filières vivrières et animales; sécurité alimentaire, nutrition et gestion de la
vulnérabilité.
 Élevage; pêche, aquaculture, en liaison avec les objectifs du PNIA: intensification des
productions agricoles animales; filières d’exportation; filières animales; développement de
la pêche et de la pisciculture.
 Pauvreté; Emploi - Revenu - Genre; Développement rural, en liaison avec les objectifs
du PNIA: Sécurité alimentaire, nutrition et gestion de la vulnérabilité; financement rural et
infrastructures rurales.
 Forêts, environnement, ressources naturelles, en liaison avec les objectifs du PNIA:
Protection du capital productif, aménagement et réhabilitation des périmètres irrigués.
 Développement institutionnel, ressources humaines, infrastructures; traitement de
données, archivage, diffusion, synthèses, en liaison en partie avec les objectifs du
PNIA: réforme du MINAGRIE, amélioration du cadre et des conditions de travail et
recherche /développement.
Des consultants nationaux (un par GSST et un pour l’ensemble du secteur au niveau du GNT) et
un consultant international seront recrutés pour appuyer le GNT et les GSST lors de l’élaboration
du plan stratégique de développement des statistiques agricoles. Les consultants nationaux
seront en charge d’effectuer l’évaluation de leur sous-secteur en évaluant la demande et l’offre
existante et en préparant des plans sous-sectoriels.

La FAO et la Banque africaine de développement assureront un suivi régulier par des missions
ponctuelles respectivement dans le cadre de la mise en œuvre du projet FAO
GTFS/RAF/465/ITA et dans la mise en œuvre du Plan d’action de la stratégie mondiale.

89
Structure de gouvernance proposée

90
4. PHASES D’ÉLABORATION ET CALENDRIER

L’élaboration du PSABU est conforme aux principes d’élaboration des SNDS tels que décrits
dans le manuel de PARIS21 et le manuel d’élaboration des plans stratégiques pour les
statistiques agricoles et rurales (PSSAR) en cours de finalisation par le Banque mondial et la
Stratégie mondiale. Cette conformité d’approche permettra une intégration aisée du PSABU
dans la SNDS du Burundi. L’élaboration du PSABU s’effectuera en trois étapes fondamentales
telles qu’indiquées dans les tableaux des pages suivantes. Un chronogramme récapitulatif y est
adjoint.

 La première étape sera une phase de lancement faisant suite à la préparation de la

première mouture de la feuille de route. Elle aura pour principaux objectifs: i) la
validation de la feuille de route par le CNSA, ii) la mise en place des équipes et des
sous-comités y inclus le recrutement des consultants, iii) la tenue d’une réunion
d’information auprès du CNSA et iv) l’organisation d’un atelier national de lancement.
 La seconde étape sera la phase d’évaluation du SNSA. Elle aura pour objectifs
principaux: i) la préparation d’un document d’évaluation du SNSA se basant sur les
évaluations des sous-secteurs, ii) la tenue d’un atelier national de restitution et iii) sa
validation.
 La troisième étape sera la phase de planification du PSABU. Elle aura pour objectifs
principaux: i) la préparation d’une synthèse des objectifs stratégiques et plans d’action
basés sur les travaux des sous-secteurs, ii) la préparation du document du PSABU
intégrant les résultats de l’étape d’évaluation, la mission, la vision, le plan stratégique
de synthèse, le calendrier d’enquêtes, les plans d’action chiffrés ainsi que les
mécanismes de suivi-évaluation-reporting, iii) un plan de financement pour la mise en
œuvre du PSABU, iv) la stratégie présentée lors d’un atelier de restitution national, v) la
stratégie validée par le gouvernement, et vi) des activités de plaidoyer et de diffusion du
document du PSABU.

Calendrier d’élaboration

Mois Juin Juillet Août Sept. Oct. Nov. Décembre

Étape 1 Lancement

Étape 2 Évaluation

Étape 3 Planification

91
92

92
93
5. BUDGET-FINANCEMENTS DE L’ÉLABORATION DU PSABU

Le budget d’élaboration du PSABU est estimé à 112 000 USD. Le détail des activités à
financer, hors contrepartie nationale est le suivant:

Le financement est acquis à 100 %. Il bénéficie de trois contributions: un projet de la FAO

d’appui aux pays de la sous-région (Projet GTFS/RAF/465/ITA) sur financement de la
coopération italienne; un financement du plan de mise en œuvre de la Stratégie mondiale en
Afrique par la Banque africaine de développement; un financement du Bureau mondial de la
Stratégie mondiale hébergé par la FAO dans le cadre de ses travaux d’élaboration de la
méthode de planification stratégique en statistique agricole.

94
 PREP9
Programme de l’atelier
Présentation de la feuille de route

Au nombre des participants à l’atelier devraient figurer:

 Les décideurs (ministres de l’agriculture, de la planification, des finances, etc.)

 Les responsables des services chargés de l’élaboration des politiques, de la planification et
de la statistique de tous les sous-secteurs
 Le Bureau National de la statistique (INS), le coordonnateur de la SNDS, le responsable
des comptes nationaux
 La Conseil national de la statistique
 Les membres du Comité technique national de l’agriculture
 Les membres du parlement
 Les partenaires au développement (système des Nations unies, Banque mondiale,
bailleurs de fonds bilatéraux)
 Les associations d’agriculteurs, les organisations professionnelles
 Les ONG engagées dans le secteur agricole
 Les Universités, les institutions de recherche et de formation
 Les institutions du secteur privé engagées dans l’agriculture
 Les bureaux régionaux
 Les médias

Le programme de la réunion (demi-journée) doit couvrir au moins les éléments suivants:

 Une présentation d’un haut fonctionnaire national relevant l’importance du secteur agricole
dans le pays, la nécessité d’élaborer des politiques fondées sur des éléments factuels,
l’importance d’une approche de planification à long terme des statistiques agricoles et de
l’engagement du gouvernement.
 Une présentation de la feuille de route par le président du Groupe de travail technique
(GTT) ou le coordonnateur du PSSAR
 Une discussion sur les objectifs du PSSAR, le processus d’élaboration proposé et les
responsabilités
 Une présentation des prochaines étapes

95
 ASSE1
Descriptif d’enquêtes
Exemple de page récapitulative pour une enquête

SRI LANKA

1. Enquête sur la production du riz

Organisme de collecte des données Département du recensement et des statistiques (DCS)

Fréquence de collecte des données Deux fois par an, à la fin des saisons Maha ou Yala.

Enquête par sondage des riziculteurs avec carrés de

Méthodologie de collecte des données
rendements

Personnel de collecte des données Assistants de recherche et de production agricoles

3000 riziculteurs dans 1500 villages (saison Maha); 2000

Taille de l’échantillon (le cas échéant)
riziculteurs dans 1000 villages (saison Yala)
Le DCS choisit un échantillon de villages sur la liste des
villages; l’Office statistique du district choisit des échantillons de
Sélection de l’échantillon (le cas échéant)
ménages en fonction des listes des riziculteurs; les enquêteurs
choisissent les carrés de rendement de manière aléatoire
Production en fonction du type d’irrigation, régime foncier,
variétés de semences, méthodes de préparation des terres,
Collecte de données
méthodes de semis, utilisation d’engrais, utilisation
d’insecticides, fongicides et herbicides.
Formulaires sur les ménages envoyés au DCS pour traitement
informatique à l’aide de
SPSS; données combinées aux données de régions de
Traitement des données
l’enquête sur les zones rizicoles
afin de fournir des statistiques sur les zones rizicoles et la
production.

Publication du rapport sur les statistiques en matière de riz;

Diffusion des données
disponibilité des données sur le site Internet du DCS.

Niveau de ventilation possible Au plan national et au niveau du district

Estimations provisoires présentées sur le site Internet du DCS

deux mois après la fin de la saison; données définitives sur le
Régularité de la publication des données
site Internet quatre mois après la fin de la saison. Statistiques
sur le riz publiées six mois après la fin de la saison.

Disponibilité des données les plus récentes Données définitives pour la saison Maha 2012/2013 disponibles
(au 31 décembre 2013) sur le site Internet du DCS et dans les statistiques sur le riz.

L’enquête sur la production du riz est menée depuis les années

50 et a recours à une méthodologie de collecte de données
bien établie. Des questions ont été soulevées sur la capacité du
personnel de collecte de données à coordonner les mesures
Remarques
par carrés de rendement avec les exploitants. L’opération de
traitement pourrait être simplifiée. La régularité de la publication
des données pourrait être améliorée. La nécessité d’un
échantillon de cette taille pourrait être réexaminée.

96
 ASSE2
Un exemple de cartographie des données en
Tanzanie
(Extrait sur le régime foncier et la propriété, les cultures et le bétail)
Principales données Enquête agricole annuelle Recensement agricole par ARDS MAFC Fiches d’alerte précoce LSMS-ISA Prix MITM Pêche Collecte de Recensement de la
(basées sur le en cours (chaque année) sondage (tous les 5 ans) 2007 m = fiche mensuelle (utilise les données LGA) FSQ1 Panel 08-09, 10-11, 12-13 routine Au niveau du population et de
questionnaire t = fiche trimestrielle chaque année, RRS et WRS 1-5 district, l’habitat
a = fiche annuelle trimestriellement et 2012
annuellement Module agricole
Réalisation Chaque année tous les 5 ans Régulièrement Régulièrement tous les 2 ans Régulièrement Régulièrement tous les 10 ans
Niveau de prévisions national, régional national, régional, district District, régional, utilisée au District, régional, national National, urbain, rural Marchés District (national,
géographique plan national régionaux et de régional)
district, prix brut
RÉGIME FONCIER ET
PROPRIÉTÉ
Superficie du territoire par Superficie par type d’utilisation Pâturage par type d’animal et Types d’utilisation des sols Présence de
type d’utilisation des sols des sols, superficie des sols nombre d’animaux présents, (culture, forêt, jachère), l’agriculture
disponibles utilisée, superficie superficie par catégorie (zone valeur des sols et coûts de
utilisée pour l’agriculture, utilisée, délimitée, pâturages location des terres par
annuel loués, améliorés, zone pour la saison
production de semences, zone
de production de foin (a)
Exploitations Superficie totale des Superficie des exploitations Nombre d’exploitations Superficie totale: terrains
agricoles/ménages exploitations agricoles agricoles et nombre agricoles et population totale en propriété ou cultivés,
agricoles uniquement d’exploitations agricoles vivant de l’agriculture par mesurés par
rapport au nombre total des GPS/estimation des
ménages et à la population du agriculteurs et position
village (a) GPS par saison. Toutes les
terres en
propriété/utilisées par les
ménages. Informations sur
la copropriété et la gestion
Régime foncier et Régime foncier et droits de Nombre de ménages en Régime foncier et droits de
propriété propriété par sexe production sous contrat ou propriété par sexe et
hors contrat, nombre de saison
contractants et de principaux
produits (a)

Sol Type d’érosion par village, Type, qualité et

zone affectée, mesures de dégradation de sol par
contrôle et zone contrôlée (t) saison
Aspect économique Revenu issu de la terre par
saison, distance du terrain
ou de la maison au marché
PRODUCTION AGRICOLE
Type de culture Par saison FSQ1: cultures vivrières et
uniquement commerciales cultivées en
fonction de l’importance de la
production
Superficie Superficie cultivée, Superficie cultivée, par culture, Superficie cultivée par type de WRS 1: superficie cultivée par Superficie cultivée (en
récoltée, en fonction du par saison culture (m) + objectifs type de culture – principales fonction du genre),
type de culture et de la cultures vivrières et cultures exploitée (avec des détails
saison commerciales + objectifs sur la récolte, par type de
récolte, par saison
Production Annuelle en fonction du Annuelle en fonction du type En fonction du type de culture, WRS 1: production prévue et En fonction du type de
type de culture, de la de culture, de la saison, y de la production (question production finale en fonction culture, de la saison, de la
saison, y compris des compris des produits agricoles, directe) (m) des principales cultures valeur, du genre
produits agricoles des décisions sur l’utilisation vivrières (formulation:
en fonction du sexe «production prévue (en
tonne)»;
+ Objectif fixé.
RRS1: en fonction des
principales cultures vivrières et
de la variation en % par
rapport à la saison précédente

Stockage Stockage, présence (a/n), en Quantité stockée et

fonction du type de culture, de méthode, but et
la quantité stockée, de la protection, le tout en
méthode de stockage; fonction de la saison
commercial - quantité stockée
par type de culture. Le tout
annuellement en fonction de la
saison
Commercialisation Commercialisation: production Quantité vendue, valeur,
pour la vente (a/n), quantité saison, en fonction du
vendue, lieu de vente, client, des cultures, y
problèmes. Commercial – compris les produits
quantité vendue en fonction secondaires et le produit
du type de culture, annuel (le de la vente, la ventilation
tout en fonction de la saison) par sexe
Perte avant et après Présence, en fonction de la
récolte saison
Résidus de cultures Type de culture, quantité de Utilisation, quantité
balles de foin, superficies des vendue et valeur, clients
parcelles agricoles (a)
BÉTAIL
Bétail (âge = catégorie) Quantité en fonction de Quantité en fonction de l’âge, Quantité en fonction du type, FSQ1: types de bétail en Quantité en fonction de Présence de l’élevage
(type = produits laitiers, l’âge, du type, annuel du type, annuel, + nombre de de l’âge, total enregistré (a) fonction de l’importance. l’âge et du type, flux uniquement
viande, castré, amélioré, ménages vivant de l’élevage, RRS1: quantité en fonction de (naissances, achetés,
indigène) nombre de troupeaux l’âge et du type offerts, etc.)
Vente: bétail vivant et Quantité de bétail vivant, Quantité de bétail vivant, Quantité de bétail vivant Quantité de bétail vivant,
produits de l’élevage produits de l’élevage annuel; produits (ménage: abattue et prix de détail moyen valeur, poids vif; produits
vendus, annuel quantité, type par saison); selon le type (m), quantité de (comme ci-dessus + prix,
miel, y compris le type de lait, fromage, beurre, beurre marché) le tout en
marché + exploitations clarifié, peaux/cuirs (traités et fonction du sexe;
commerciales (comme ménage non traités, méthode de production laitière
+ prix); traitement) (condition animale,
consommation
domestique, vente,
marché, valeur, selon le
genre
Autres détails sur la Nombre de jours de traite
production en fonction du type et de
l’âge, selon la saison; prix
de produit par catégorie et
saison, méthode d’élevage
Traction animale Utilisation
d’excréments, ventes,
valeur, utilisation pour
les animaux de trait

97
 ASSE3

Un exemple d’analyse SWOT en Tanzanie

Forces et faiblesses
(Internes au système de statistiques agricoles)

Forces à exploiter Faiblesses à résoudre

Cadre juridique et Un cadre juridique statistique avec des En raison de la décentralisation des
institutionnel responsabilités attribuées à une pouvoirs au profit des administrations
institution (NBS - Bureau national de locales, les ministères centraux
statistique). La production doit être
perdent le contrôle de la collecte et
déléguée aux ASLM (ministères de
tutelle dans le secteur de l’agriculture). de la communication des données au
niveau du district et du village.
Le Plan directeur de la statistique en
Tanzanie (TSMP) offre un cadre
adéquat pour une amélioration des
statistiques agricoles.

La collaboration entre le NBS/l’OCGS

(Bureau du chef de service de
statistique) et les ASLM d’une part et
entre le Groupe de travail technique
chargé de l’élaboration du Plan
stratégique des statistiques agricoles
et l’AASS (Enquête agricole annuelle
par sondage) d’autre part.

L’existence du NBS/de l’OCGS et de

services de statistiques dans certains
ASLM.

Assistance financière L’existence du Plan directeur de la Les budgets des ASLM relatifs aux
statistique en Tanzanie (TSMP). Le statistiques inférieurs au niveau
financement et le plaidoyer ont déjà requis et les activités majeures sont
été initiés par le biais du TSMP pour tributaires de financements
une amélioration des statistiques extérieurs.
agricoles.

La collaboration existante entre le

gouvernement et les partenaires au
développement.

La volonté et l’engagement du
gouvernement à soutenir les
statistiques agricoles.

Ressources humaines Disponibilité du personnel expérimenté Augmentation nécessaire du nombre

engagé dans les activités de de statisticiens professionnels et
recensement, les enquêtes et données utilisation d’experts en agriculture et
administratives. en élevage pour conduire les travaux
statistiques.
L’existence d’institutions de formation
statistique en agriculture. Absence de compétences
statistiques chez les agents de
vulgarisation agricole au niveau des
villages (VAEO), agents locaux de
vulgarisation agricole (WAEO),
agents de développement de
l’agriculture et de l’élevage au niveau

98
 des districts (DALDO), agents
régionaux et d’agriculture de
Zanzibar (RALOS), agents
d’agriculture et d’élevage au niveau
des districts de Zanzibar (DALOS),
agents de vulgarisation au niveau
des quartiers de Zanzibar (BEOS).

L’EASTC (Centre de formation en Besoin d’agents recenseurs au

statistique de l’Afrique de l’Est) devrait niveau des districts et des villages.
mettre sur pied un programme de
Master en statistique agricole en 2014. Sensibilisation de l’administration du
district sur l’importance d’une
politique fondée sur des données
factuelles et de l’utilisation des
statistiques.

Absence de compétences dans

l’analyse des données, l’évaluation
de la qualité des données,
l’interprétation des statistiques et le
reporting.

Données et méthodes Disponibilité du recensement national Besoin d’amélioration des

par sondage de l’agriculture (NSCA) compétences et connaissances en
de 2002/2003 et de 2007/2008, qui ce qui concerne l’analyse des
fournit des données de référence. données agricoles.

Amélioration des méthodologies de Nécessité d’une mise à niveau des

l’ARDS, de l’AASS, des facteurs de méthodes de collecte et d’analyse
conversion concernant l’élevage et des données sur la production et les
disponibilité des méthodologies prévisions agricoles.
(directives internationales et
nationales). La collecte et la communication des
données par les VAEO, WAEO,
VAEO, RALO, DALO et BEO ne sont
pas réalisées systématiquement.

Absence de données actualisées et

complètes en raison de problèmes
liés à la collecte du flux de données
et de retards dans le traitement.

Un chevauchement dans les

systèmes de collecte de données
pour les statistiques agricoles.
Diffusion L’existence du site Internet Les ASLM ne publient pas
CountrySTAT et des Archives régulièrement les statistiques sur les
nationales de données tanzaniennes bases de données existantes.
pour les statistiques agricoles.

Infrastructure Des équipements informatiques Espace de bureau, équipement de

efficaces existent au niveau central et bureau (ordinateurs, imprimantes,
de nouvelles technologies de collecte photocopieurs) et logiciel statistique
de données sont en cours d’utilisation d’analyse des données inadéquats.
dans les villages et les districts pour
des besoins de collecte spécifique. Absence d’équipement de terrain au
niveau des districts et des villages.

99
 Un exemple d’analyse SWOT en Tanzanie
Opportunités et menaces/défis
(Externes au système de statistiques agricoles)

Opportunités à exploiter Menaces/défis à résoudre

Au plan institutionnel et Existence de processus de réformes

juridique juridiques en matière de statistique

Appui Volonté des partenaires au Absence de coordination des

développement d’apporter un appui et activités entre les DP pour le
de collaborer dans le cadre d’initiatives renforcement des statistiques
afin de renforcer les statistiques agricoles.
agricoles et rurales dans le pays.
Flux des ressources financières
Participation aux activités de inadéquat ou inégal pour la
renforcement des capacités de la production des statistiques
Stratégie mondiale pour la région agricoles.
d’Afrique.

Au plan institutionnel Existence de blocs régionaux pour

soutenir les statistiques agricoles (EAC,
SADC, UA).
Utilisation Forte demande de la part des Nécessité d’encourager une plus
utilisateurs de statistiques agricoles au grande utilisation des statistiques
niveau international, national, régional et par les autorités de district et
sur d’autres plans. régionales.

Forte utilisation des statistiques dans le

suivi et l’évaluation des plans de Les données requises ne sont pas
développement du secteur agricole. toujours disponibles pour des
besoins de suivi et d’évaluation.

100
 PLAN1
Messages de plaidoyer

À qui adresser le plaidoyer? Messages clés

Meilleure réponse de la part des fournisseurs de données

Secrétaire permanent Encourager l’accès libre aux statistiques à des fins d’élaboration de
politiques, de planification et de suivi de programmes
Responsables de sous-secteurs Meilleure réponse, meilleures statistiques, meilleure planification,
meilleure prestation de service
Leaders d’opinion locaux et chefs de famille Fournir les informations appropriées pour un meilleur diagnostic des
résultats agricoles
Meilleure compréhension des statistiques par les décideurs/meilleure utilisation des statistiques

Gouvernement et parlement Statistiques pour une gestion fondée sur des données
Leaders locaux factuelles
Comptables  Ce qui ne peut être évalué ne peut être géré
Partenaires au développement  Statistiques pour une planification nationale efficace
 L’évaluation est nécessaire pour savoir où l’on se trouve
 La statistique et le développement planifié sont
complémentaires
Augmentation du financement de l’Etat et des partenaires au développement pour les activités statistiques.

Partenaires au développement  Meilleures statistiques agricoles pour de meilleurs résultats

 Meilleures décisions en matière d’allocation de l’aide
résultant d’une amélioration des statistiques
Décideurs (gouvernement, parlement)  Utiliser les statistiques agricoles, ne pas «imaginer»
 De bonnes statistiques agricoles sont le reflet du contexte
alimentaire
 Meilleures statistiques agricoles, meilleures politiques
agricoles, renforcement de la sécurité alimentaire
Cadres supérieurs dans les administrations locales  Meilleures statistiques agricoles, meilleures politiques,
meilleures interventions
 Amélioration des programmes et politiques de
développement sectoriel afin de suivre leurs résultats
 Statistiques pour une meilleure planification agricole

101
 PLAN2
Cadre logique

Cadre logique

Indicateur Année de référence A Année cible a+n

IMPACT:

I1

I2

Objectif stratégique 1:

SG1A

SG1B

Produit 1.1:

O111

Produit 1.2:

O121

O122

Objectif stratégique 2:

SG2A

SG2B

Produit 2.1:

O211

O212

Produit 2.2:

O221

O222

Produit 2.3:

O231

O232

102
 PLAN3
Table des matières du PSSAR

TABLE DES MATIÈRES

Avant-propos
Acronymes
Résumé

CHAPITRE 1 : CONTEXTE, PROCESSUS

1.1 Objectif et justification
1.2 Processus de développement
1.3 Informations de base
1.3 Contexte politique et demande de statistiques agricoles
1.3 Intégration dans la SNDS
1.4 Principales parties prenantes

CHAPITRE 2 : ÉVALUATION
2.1 Évaluation de la satisfaction et des besoins de l’utilisateur
2.2 Évaluation des capacités
2.3 Évaluation des produits statistiques
2.4 Principales conclusions: Analyse SWOT

CHAPITRE 3 : PLANIFICATION
3.1 Vision et mission
3.2 Objectifs stratégiques et produits
3.3 Mise en œuvre
Plan d’action de base
Calendrier des enquêtes
Plan de plaidoyer/communication
Cadre de suivi et d’évaluation
Stratégie de financement

ANNEXES

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