Contribution à une gestion financière performante de ALIDé

REPUBLIQUE DU BENIN
************************
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE
SCIENTIFIQUE
*******************
DIRECTION GENERALE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
********************
HAUTE ECOLE DE COMMERCE ET DE MANAGEMENT
********************
MEMOIRE DE FIN DE FORMATION POUR L’OBTENTION DU DIPLOME
DE LA LICENCE PROFESSIONNELLE

OPTION : SCIENCES DE GESTION FILIERE : FINANCE COMPTABILITE

ET AUDIT
THEME

CONTRIBUTION DE LA PERFORMANCE FINANCIERE D’UNE

INSTITUTION DE MICROFINANCE PAR LA REDUCTION DES
RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

Réalisé par :
Gloria ZEVOUNOU & Yanick AMOUSSOU- AZE
Sous la direction de :
Maitre de stage Directeur de mémoire
M. DANON Junior M. AGBOKOU Jean- marie
M. AHOKPONOU Elisée Enseignant a HECM
Chef d’agence a ALIDE
Membres du jury
Président : [Link] Corneille Note : 16
Examinateur : Dr. LALEYE Nicaise Mention : Très Bien
Rapporteur : M. Médard KANLISSOU
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Soutenu le 28 Juin 2024
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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

AVERTISSEMENT

LA HAUTE ECOLE DE COMMERCE ET DE

MANAGEMENT (HECM) N’ENTEND DONNER NI
APPROBATION NI IMPROBATION AUX
OPINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE CES
OPINIONS DOIVENT ETRE CONSIDEREES
COMME PROPRES A LEURS AUTEURS

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DEDICACE

A:

- mon père : AMOUSSOU-AZE Lézin Alexandre

- ma mère : MOREIRA Anicette J.C

AMOUSSOU-AZE Yanick

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DEDICACE

A:

- mon père : ZEVOUNOU Luc

- ma mère : VODOUNON Odile

ZEVOUNOU Gloria

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REMERCIEMENTS

Au terme de ce travail, nous tenons à adresser nos sincères remerciements aux personnes suivantes :

 l‘Honorable Bonaventure Natondé AKE, Président fondateur de la Haute Ecole de

Commerce et de Management (HECM) pour la qualité de la formation mise à notre
disposition ;
 monsieur René NOUEMOU, Directeur des Etudes de HECM Jéricho, nous lui témoignons
toute notre reconnaissance ;
 monsieur Innocent Jean -Marie AGBOKOU notre Directeur qui a suivi avec une attention
particulière l’élaboration de ce mémoire malgré ses occupations ;
 tout le personnel d’ALIDé pour la collaboration fraternelle qui a existé entre nous tous au
long de notre stage ;
 tout le corps professoral de la Haute Ecole de Commerce et de Management (HECM) pour
sa contribution significative à notre formation ;
 tous les membres des familles AMOUSSOU-AZE et ZEVOUNOU ;
 nos chers parents et amis pour leurs différents conseils et soutiens ;

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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AdC : Agent de Crédit

AFNOR : Association Française de Normalisation

AG : Assemblée Générale

ALIDé : Association de Lutte pour la promotion des Initiatives de Développement

BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

BAD Banque Africaine de Développement

BIBE Banque Internationale du Bénin

BOA : Banque Of Africa

CA : Conseil d’Administration

CdA : Chef d’Agence

CGAP : Consultative Group to Assist the Poor

CNSS : Caisse National de Sécurité Social

DAT : Dépôt à Terme

DAV : Dépôt à Vue

DBN : Don Boule de Neige

DE : Directeur Exécutif

DG : Directeur Général

EdM : Entrepreneur du Monde

FNM : Fonds National des Microfinances

GCAP : Groupe Consultatif d’Assistance aux Pauvres

ID : Initiative de Développement

IFACI : Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Interne

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IIA : Institute of InternalAuditors

IMF : Institution de Microfinance

ONG : Organisation Non Gouvernementale

PME : Petit Moyen Entreprises

RAI : Responsable d’audit interne

RARH : Responsable Administratif et Ressources Humaines

RCF : Responsable Comptable et Financier

RO : Responsable des Opérations

ROE : Return On Equity

SFD : Système Financier Décentraliser

SWOT : Strenghts Weaknesses Opportunities Threats

HECM : Haute Ecole de Commerce et de Management

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau N° Intitulé Pages

1 Analyse des forces et faiblesses (FFOM) 14
2 Regroupement des problèmes spécifiques 16
3 Les types de risque opérationnels 27

4 Exemple de risques opérationnels lies au processus d’octroi de 29

crédit

5 Répartition de l’échantillon des15 agents enquêtés par 37

catégories à ALIDE
6 Répartition de l’échantillondes15 agents enquêtés par 41
catégories à ALIDE
7 Résultat de l’enquête relative Taux d’impayé élevé et instable 42
sur toute la période d’étude
8 La situation du portefeuille à risque à 90 jours de ALIDé 43
9 La situation du taux d’impayé d’ALIDé 44
10 Evolution des taux d’impayés et du PAR 46
11 Synthèses de l’étude 58

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LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique n°1 : La situation du portefeuille à risque à 90 jours de ALIDé……………………..43

Graphique n°2 : Situation du taux d’impayé d’ALIDé…………………………………………..44
Graphique n°3 : Evolution du taux d’impayé et du PAR………………………………………...47

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RESUME
Le développement des SFD a favorisé la naissance de beaucoup de micro-entreprises compte
tenu du financement dont elles bénéficient. ALIDé a servi de cadre pour la rédaction de notre
mémoire dont le thème est intitulé « L’amélioration de la performance financière d’une
institution de microfinance par la réduction des risques opérationnels »
Pour traiter le sujet,deux (02) objectifs ont été associés aux problèmes spécifiques :
améliorer la politique de crédit à travers la sélection des dossiers de crédit ;proposer des
mesures d’amélioration de la performance financière par la réduction des risques
opérationnels. Pour atteindre ces objectifs, deux (02) hypothèses ont été émises :
l’accroissement du taux d’impayé est dû au manque de suivi des clients après décaissement
et à l’inefficacité de la politique de recouvrement de ALIDé ; l’augmentation du taux
d’impayé explique la dégradation de la performance financière. La méthodologie utilisée se
résume en recherches documentaires, consultation des ressources en ligne, questionnaires et
guide d’entretien pour collecter et analyser financièrement le diagnostic par les ratios de
performance. Les résultats sont les suivants :
L’inefficacité de la politique de recouvrement et du manque de suivi après décaissement de
crédit expliquent l’accroissement du taux d’impayé sur toute la période d’étude
L’augmentation des taux impayés explique la dégradation de la performance financière de
ALIDé
Mots clés : performance financière, risques opérationnels.

ABSTRACT
The development of SFDs has favored the birth of many micro-enterprises given the financing
they benefit from. ALIDé served as a framework for the writing of our dissertation, the theme
of which is entitled “Improving the financial performance of a microfinance institution by
reducing operational risks” To address the subject, two (02) objectives were defined
associated with specific problems: improve the credit policy through the selection of credit
files; propose measures to improve financial performance by reducing operational risks. To
achieve these objectives, two (02) hypotheses were put forward: the increase in the unpaid
rate is due to the lack of monitoring of customers after disbursement and the ineffectiveness
of ALIDé's recovery policy; the increase in the rate of Unpaid debt explains the deterioration
in financial performance. The methodology used consists of documentary research,
consultation of online resources, questionnaires and interview guide to collect and financially
analyze the diagnosis through performance ratios. The results are as follows:The
ineffectiveness of the recovery policy and the lack of monitoring after credit disbursement
explain the increase in the unpaid rate over the entire study period. The increase in unpaid
rates explains the deterioration in ALIDE's financial performance

Keywords : financial performance, operational risks

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

SOMMAIRE

INTRODUCTION ......................................................................................................................... 1

CHAPITRE 1 : CADRE INSTITUTIONNEL DE L’ETUDE ET DEROULEMENT DE STAGE

....................................................................................................................................................... 4

SECTION 1 : CADRE INSTITUTIONNEL DE ALIDE ............................................................. 5

SECTION 2 : CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE ............................................................. 13

CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE ....................... 20

SECTION 1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE .................... 21

SECTION 2 : COLLECTE DES DONNEES ET ANALYSE DES DONNEES ........................ 40

CHAPITRE 3 : APPROCHES DE SOLUTIONS ET CONDITIONS DE MISE EN

OEUVRE ..................................................................................................................................... 48

SECTION 1. APPROCHES DE SOLUTIONS RELATIVES AUX PROBLEMES

SPECIFIQUES ............................................................................................................................ 49

SECTION 2. CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS ................................ 56

CONCLUSION ........................................................................................................................... 59

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 Contribution à une gestion financière performante de ALIDé

INTRODUCTION

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Le développement d’un pays parait être lié à l’émergence du secteur financier. Dans les années
80 le Benin à l’instar d’autres pays a connu une crise économique et financière qui a secoué le
système financier existant. Dans l’optique de sortir de cette situation, les autorités béninoises ont
eu recours à l’assistance du Fonds Monétaire International et de la Banque Mondiale. Ainsi les
autorités béninoises ont pris un certain nombre de mesures dont la privation de toutes les banques
commerciales de l’époque. Ces mesures prises ont eu des conséquences comme la disparition des
institutions financières telles que la Caisse Nationale de Crédit Agricole et la Banque
Commerciale du Benin. Dès lors de nouvelles institutions sont apparus dans le secteur financier
Béninois tels que la Bank of Africa, la Banque Internationale du Bénin (BIBE). Malgré la venue
de toutes ces institutions financières qui jouent un rôle crucial dans la fourniture de services
financiers aux populations à faibles revenus notamment dans les économies en développement,
il s’est avéré que la pénurie, non seulement sévit mais, persiste car ces banques, à travers leurs
politiques exclues une bonne partie de la population des services financiers.
Pour améliorer l’efficacité de la microfinance et garantir sa contribution au développement,
Servet (2005) propose de rompre avec le mythe de la quête exclusive de l’efficacité sociale et de
la réduction de la pauvreté. L’auteur place la gestion des risques au cœur des nouveaux challenges
des institutions de microfinance. Ainsi les IMF sont exposées dans leur activité à des risques dont
ceux liés aux procédures internes (contrôle interne, mise en application des manuels de
procédures internes, la mise en place du crédit et de la gestion du portefeuille, l’inefficacité du
système d’information, la gestion des Ressources Humaines et d’autres liés aux évènements
extérieurs (catastrophe naturel, le respect de la réglementation et des normes) éditées par la
BCEAO et les organes gouvernementaux. Ces manquements compromettent également la
performance financière de l’institution. En effet les praticiens de la microfinance reconnaissent
aujourd’hui qu’il n’y a pas de performance durable sans une gestion saine des risques. Cette
perspective est essentielle car si l’on veut rendre durable l’action de celles-ci la sécurisation de
leur activité est un préalable incontournable. L’analyse de la gestion des risques opérationnels
est devenue un sujet d’intérêt croissant dans le domaine de la finance décentralisée, car elle offre
des insignes précieux sur la manière dont les institutions de Microfinances peuvent naviguer dans
un environnement complexe et souvent instable.

L’observation du fonctionnement des systèmes financiers décentralisés et plus particulièrement

celui d’ALIDé, nous a permis d’identifier certains dysfonctionnements liés à ses procédures, à

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

ces activités de crédit. Il s’agit du risque de la dégradation du portefeuille, du non remboursement

des crédits aux échéances prévues, la lenteur dans le processus de la mise en place de crédit,
l’augmentation du montant des impayés, des problèmes qui dégradent la performance financière
de l’institution. Dans le but d’apporter notre modeste contribution à la réduction ou la résolution
des dysfonctionnements précités, nous avons décidé de travailler sur le thème « L’amélioration
de la performance financière d’une institution de microfinance par la réduction des risques
opérationnels » : cas deAlidé Le développement de ce thème est structuré en trois (03) chapitre

- le premier (01) chapitre présente le cadre institutionnel et le déroulement du stage,

- le deuxième (02) chapitre aborde le cadre théorique et méthodologique de l’étude
- le dernier chapitre est consacré à la présentation des résultats, l’analyse puis les
suggestions

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CHAPITRE 1 : CADRE INSTITUTIONNEL DE

L’ETUDE ET DEROULEMENT DE STAGE

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Nous présentons dans ce chapitre le cadre institutionnel de l’étude et le déroulement du stage.

Section 1 : Cadre institutionnel de ALIDé

Cette section comporte deux (02) paragraphes, le premier paragraphe l’historique, les ressources,
la mission et la vision de la structure. Le deuxième s’intéresse à la structure organisationnelle et
fonctionnelle ainsi que les activités menées au sein de ALIDé.
Paragraphe1 : Présentation d’ALIDé

Il s’agit de faire connaitre ici le cadre institutionnel d’ALIDé à travers son historique, mission et
vision, les activités et les ses ressources de ALIDé

I. Historique, vision, mission, DE ALIDé et structure organisationnelle et

fonctionnement de ALIDé
1.1. Historique de ALIDé
L’Association de Lutte pour la promotion des Initiatives de Développement (ALIDé) est une
Institution de Micro finance (IMF) qui a vu le jour le 14 janvier 2006 suite à la transformation
institutionnelle du Programme Crédit Epargne de l’ONG française Initiative Développement
(ID), c’est en effet le développement des différentes composantes d’un programme intégré lancé
en 1995 par ID et la recherche d’une pérennité au niveau des actions qui ont abouti à la séparation
entre le volet microfinance et les autres volets à vocation purement sociale (Accompagnement
Familial, Santé, Education…).
Depuis 1998, le volet microfinance a progressivement étendu sa zone d’intervention à de
nombreux quartiers de Cotonou ou vivent les familles les plus défavorisées, exclues des systèmes
de crédits et d’épargne classiques.
Après huit (08) années d’exercice sous convention, ALIDé a reçu son agrément le 18 Novembre
2013 par arrêté ministériel N°3050/MEF/DC/CSSFD/CA/SRSSFDD et est officiellement sous le
numéro L.13.0043. Cet agrément permet à l’institution d’effectuer des opérations d’octroi de
crédits, de collecte de l’épargne et les engagements par signature sur toute l’étendue du territoire
national. Elle est membre de l’Association
Professionnelle des SFD (Consortium Alafia). Aujourd’hui, outre l’agence Centrale sise au siège
social au quartier vedoko à Cotonou, ALIDé dispose de douze (12) agences, l’agence de
Agbodjèdo, d’Agblangandan, de Sainte Rita, d’Allada, de Porto-Novo, de Cocotomey, de Calavi,
de Bohicon, de Pahou, de d’Agori et de Comé.

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1.2. Missions et vision d’ALIDé.

La mission d’ALIDé est d’améliorer les conditions de vie des plus défavorisées en leur offrant
des services financiers. Sa vision est de « rester une institution de microfinance responsable et
financièrement pérenne ».
2. Les activités et ressources d’ALIDé

ALIDé offre globalement deux types de services à ses bénéficiaires à savoir :

- les services financiers

- les services non financiers.

2.1. Les activités

2.1.1. Les services financiers

Il s'agit de l'épargne et du crédit. Les produits d'épargne sont les comptes dépôts à vue (DAV) et
dépôt à terme (DAT). En ce qui concerne les produits de crédit, on a les crédits économiques.
Les crédits économiques : Ils sont subdivisés en plusieurs catégories et varient de 25 FCFA à
10.000.000 FCFA. Contrairement aux Crédits sociaux, les crédits économiques génèrent des
intérêts et l'accès est subordonné à des conditions préalables. Comme crédits économiques, on
distingue :
- les prêts premiers et seconds degrés (ALODO) : 50.000FCFA 75.000FCFA et
80.000FCFA à 450.000FCFA, octroyé aux hommes ou femmes exerçant une activité
économique ou justifiant d'un niveau d'activité élevé ;
- les prêts CHIGAN : 500.000FCFA à 10.000.000FCFA, octroyé aux hommes ou femmes
ayant un niveau d'activité élevé, ayant eu au moins un prêt 2nd degré, disposant d'un
domicile et d'un lieu d'activité fixe ;
- le crédit agricoles 50.000FCFA à 5.000.000FCFA, octroyé aux hommes ou femmes
exerçant une activité agricole ;
- les prêts aux salariés du secteur public et privé (AKOWE) : 200.000FCFA à
3.000.000FCFA, octroyé aux hommes ou femmes salariés ;
- les prêts au personnel : 30.000FCFA à 3.000.000FCFA, octroyé aux hommes ou femmes
salariés d’ALIDé ;

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- les prêts aux membres du conseil d'administration : 500.000FCFA à 5.000.000FCFA,

octroyé aux hommes ou femmes membres du conseil d'administration d’ALIDé.
- les crédits d'opportunité : Il s'agit de prêt individuel accordé à toute personne physique
ou morale désireux de saisir une opportunité d'affaire. Le montant du crédit varie de
500.000FCFA à 10.000.000FCFA. Les durées de remboursement de ces différents
crédits varient de 3 à 36 mois selon le montant et leurs échéanciers qui peuvent être par
quinzaine ou mensuels.
2.1.2. Les services non financiers
Il s'agit d'un ensemble d'interventions et d'actions axées sur l'écoute, l'orientation, l'appui conseil et
la formation nécessaire pour soulager les difficultés d'un partenaire en relation avec le service et le
rendre apte à se prendre en charge. L'objectif est de faire des partenaires pauvres sans expérience de
crédit et dépourvus de confiance, de vrais acteurs économiques. Autrement dit, par ces services

ALIDé travaille à « prendre la personne là où elle est et l’amener là où elle veut ou peut aller ».
Il s’agit de :

• Les permanences sociales

Elles constituent des activités au cours desquels l'assistant social se met à l'entière
disposition des bénéficiaires quels qu'ils soient pour les écouter et trouver avec eux des
solutions aux problèmes liés à leurs conditions de vie ou aux crédits. La permanence sociale
est un espace qui consacre les activités d'écoute.

• Les formations
La formation de la clientèle est importante dans le processus crédit à ALIDé. Elle fait partie intégrante
de la mission sociale de l'institution et se déroule avant tout décaissement de crédit.

2.2. Les ressources d’Alidé

2.2.1. Ressources humaines
La plupart des agences de ALIDé ont la même configuration et le personnel opérationnel à ce
niveau est estimé à 07 agents que sont : 01 chef d’agence, 03 agents de crédit, 01 caissière et 02
agents de sécurité
Ici nous n’accès qu’aux informations concernant notre l’agence de Cocotomey où nous avons
effectué notre stage.
L’effectif du personnel titulaire et prestataires est estimé en Janvier 2024.

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Titres Effectif Fréquences

Chef d’agence, 02 25
Agents de crédits 04 50
agents de sécurité 02 25
Total 8 100

Source :
La plupart des agences d’ALIDé ont la même configuration et le personnel opérationnel à ce
niveau est estime à huit (08) agents que sont : 01 chef d’agence, 04 agents de crédits, deux (02)
caissières. En outre, on compte sur les agences des prestataires caissières et agents de crédits qui
sont pour la plupart convertis en agent de crédits ou caissière titulaire sur la base des résultats
fournis.
2.2.2. Ressources matérielles

ALIDé dispose des immobilisations corporelles à savoir les bâtiments, les installations
techniques, les matérielles informatiques et bureaucratiques, etc…
2.2.3. Ressources financières

ALIDé est accompagné par plusieurs partenaires, aux nombres desquels on peut citer :
OIKOCREDIT, ONG française Entrepreneurs du Monde (EdM), KIVA, Fond National de la
Microfinance (FNM), Don Boule de Neige (DBN), MICROFINANCE SOLIDAIRE et
GRAMEEN crédit agricole...

II. Structure organisationnelle attributions et fonctionnement d’ALIDé.

A ce niveau nous faisons la description de la structure organisationnelle ainsi que leur

fonctionnement.
2.1. Structure organisationnelle et attributions

La structure de toute entreprise est constituée par l’agencement en son sein des services les uns
par rapport aux autres. Donc la différenciation des entreprises peut ainsi se faire selon les types
de structures mais, celle adoptée par ALIDé est la structure hiérarchique dont le principe est
l’unité de commandement c’est-à-dire un subordonné ne reçoit d’ordre que d’un seul chef auquel
il rend compte. ALIDé dispose de trois 03 types d’organes à savoir : les organes de décisions,
l’organe de gestion et l’organe de contrôle.

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2.1.1. Organes de décisions

 Assemblée générale
L’assemblée Générale est l’organe suprême de l’association. Elle est composée de dix (10)
membres et est présidée par le Président du Conseil d’Administration ou par le Vice- président
en situation exceptionnelle. Elle élit les membres du Conseil d’Administration et se réunit une
fois par an en session extraordinaire.
L’assemblée Générale ne peut valablement siéger que si la moitié au moins de ses membres est
présente ou représentée et ne délibère qu’à la majorité simple.

 Le conseil d’administration (AG)

Il est composé de cinq (05) membres élus par l’assemblée générale conformément à l’article 20
des statuts de l’association. Le conseil d’administration a pour mission de :
 veiller à la mise en exécution des orientations définies et les décisions prises par
l’Assemblée Générale ;
 se prononcer programme d’activités et le budget présentés par le Directeur Exécutif ;
 approuver le manuel de procédure contenant l’organigramme ainsi que les modalités de
recrutement et de rémunération du personnel salarie de l’association ;
 recruter le Directeur Exécutif ;
 nommer le commissaire aux comptes ;
 établir le rapport annuel qui sera présenté à l’assemblée générale ordinaire ;
 assurer la promotion, l’animation et le rayonnement de l’association sur le plan national
et international.
2.1.2. Organes de gestion
L’organe de gestion est l’organe d’exécution. Il s’agit de la Direction Exécutive. Il est dirigé par
le Directeur Exécutif (DE), recruté par le Conseil d’Administration pour une durée indéterminée.
Il assure la gestion courante et le bon fonctionnement de l’association. A cet effet, il prépare et
exécute son programme d’activités annuelles approuvées par le Conseil d’ Administration, dans
le respect des dispositions des procédures et du règlement intérieur. Il est l’ordonnateur du budget
de l’association et veille à son exécution tant en recettes qu’en dépenses. Dans ces attributions,
il signe les contrats avec tout partenaire au développement ou institution financière nationale ou
internationale sur autorisation du Conseil d’Administration. Il assure la gestion des ressources

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humaines, techniques et financières de l’association. A ce titre, il a autorité sur tout le personnel

salarie de l’association et en assure le recrutement et le licenciement dans le respect de la
règlementation en vigueur. Il propose l’organigramme de l’association, représente par délégation
l’association auprès des partenaires, détermine conformément au droit béninois de travail, les
salaires, appointements, indemnités, primes et avantages divers consentis au personnel de
l’association. Les services exerçant sous l’autorité du Directeur Exécutif sont les suivants :

2.1.3 Organe de contrôle

Il s’agit de l’audit interne dirigé par le Responsable Audit (RAI) qui assure la coordination.
Il a pour mission de s’assurer en permanence que le système de contrôle interne mis en place
est efficace et permet une gestion optimale des risques. Il exerce sous l’autorité du Conseil
d’Administration à qui il rend directement compte. L’audit interne rend également compte
au Ministre de l'Economie et des Finances, à la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de
l'Ouest (BCEAO) ainsi qu'à la Commission Bancaire.
2.1.4. Service comptabilité et finance

Il est dirigé par le Responsable Comptable et Financier. C’est dans ce service que se trouvent le
chef Comptable et ses assistants. Le chef Comptable assure la tenue à jour de la comptabilité la
saisie des pièces comptables dans la comptabilité générale le suivi des stocks de fournitures la
cohérence des soldes entre le gestionnaire du portefeuille et le logiciel de comptabilité),
l’établissement des bulletins de paie à la fin de chaque mois, la production à bonne date des
déclarations de l’IPTS et des cotisations à la CNSS et aide le RCF dans les travaux de fin
d’exercices. Pour mener à bien sa mission, il se fait aider par deux (02) assistants.
2.1.5. Service des opérations

Le responsable des opérations (RO) est chargé de la mise en œuvre du plan de développement et
de la gestion du portefeuille clients de l’institution. Il est secondé dans l’accomplissement de ses
taches par deux (02) superviseurs des opérations qui contrôle les agences. Le RO est également
assiste par une cellule chargée du recouvrement et des contentieux.
Dans une agence nous avons :
2.1.6. Chef d’Agence (CdA)

Il est le responsable de l’agence. Il anime et coordonne les ressources humaines de son agence,
assure la formation de la clientèle sous la responsabilité du RO dans le cadre de la formation du

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personnel, supervise les dépôts des remboursements auprès de la banque, produit un rapport
mensuel d’activités faisant état de la performance des agents, des difficultés et des perspectives.

2.1.7. Agents de crédits (AC)

Ils sont au moins au nombre de deux (02) dans chaque agence. Ils gèrent sous la responsabilité
du CdA un portefeuille de crédits et d’épargnes au niveau de sa zone d’intervention
conformément à la politique de crédit et aux procédures en vigueur dans l’institution, ils ont pour
mission la prospection des clients, la mise en place des crédits, le suivi des remboursements des
crédits, participent aux études d’impacts et sur les réunions hebdomadaires sur l’agence.
2.1.8. Caissière
Elle a pour responsabilité d’assurer sous la supervision du Chef d’Agence toutes les opérations
de caisse et de banque concernant l’agence. Elle assure la saisie et le traitement informatique de
la mise en place des crédits conformément aux procédures, assure les dépôts et les retraits
d’espèces, de caisse crédits sous la responsabilité du Chef d’Agence, tient à jour les journaux de
caisse crédit et de caisse épargne, il assure les opérations bancaires, fait régulièrement le rapport
résumant les opérations de la journée et participe aux réunions hebdomadaires de l’agence. Il faut
également noter que sur chaque agence, les clients à référence aux partenaires sociaux sont
signalés aux Chefs d’Agence, à la caissière, aux agents de crédits ou au travailleur social.
2.1.9. Le Service Administratif et de la Gestion des Ressources humaines
Le responsable Administratif et Ressource Humaine (RARH) assure la gestion administrative du
personnel et d’institution, assiste d’une assistance à la gestion des ressources humaines, d’une
gestionnaire de stock et de caisse menues dépense, d’une secrétaire de direction et d’une
standardiste.
2.1.10. La Cellule informatique
Elle a pour mission d’assurer la mise à dispositions pour les utilisateurs du matériel et des outils
informatiques dans les conditions de qualité et de sécurité pour prévenir le réseau informatique
de l’institution contre toute attaque de virus, apporter une assistance technique permanente aux
utilisateurs avec pour objectif d’optimiser les traitements informatiques, développer des solutions
informatiques en fonction des besoins de l’institution, s’assurer en permanence que le système
d’information de gestion de l’institution protège contre des risques de manipulation ou de
fraudes.

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

Paragraphe 2 : Travaux effectués, Observations de stages et difficultés

rencontrées

A ce niveau, nous décrivons les travaux exécutés, suivis des difficultés rencontrées et l’état des lieux
de notre stage

2.1. Travaux exécutées au service crédit, acquis du stage

2.1.1. Travaux exécutés exécutées au service crédit

Au cours de notre stage à ALIDé, nous avons vécu une ambiance chaleureuse en compagnie
avec tout le personnel et du chef d’agence. Dans les services parcourus, L’opportunité nous
a été offerte d’accomplir les tâches suivantes :

 établissement des dossiers d’ouverture de compte et de demande de crédit

 visite du terrains
 maniement des dossiers de crédit
 renouvellement des dossiers de crédit
 assistance aux agents de crédits dans le montage de l’étude des dossiers de crédits
des clients selon les procédures en vigueur
 classement et archivage des dossiers

 La visite de terrain
Elle consiste à visiter les emprunteurs en impayés afin de faire le recouvrement de leurs créances
ou mettre la pression afin de leurs pousser à rembourser leurs dettes.

 L’archivage
Cette tâche consiste à classer les dossiers des clients dont le décaissement a été effectué ou à
sortir le dossier des clients en renouvellement ou en impayés afin de prendre contact avec ces
derniers.

 La vulgarisation du nouveau produit Bank to Wallet

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Elle consiste à sensibiliser les clients sur l’utilisation du produit. Ce nouveau produit permet aux
clients d’effectuer leurs remboursements et dépôts d’épargne de n’importe où au Bénin à travers un
moyen de paiement MTN Mobile Money.

 Le contrôle des dossiers

Contrôler les dossiers consiste à vérifier la présence de toutes les pièces pour l’obtention
du crédit selon le montant de crédit et s’assurer de la chronologie et de l’authenticité de ces
pièces. Aussi l’on s’assure du bon remplissage des fiches de suivi et d’analyse par les agents
de crédit selon les recommandations des auditeurs. Nous pouvons retenir à ce niveau que
les taches exécutées lors de notre stage constituent pour nous un acquis qui vient compléter
notre formation académique.

2.1.2. Les acquis du stage

Notre séjour à ALIDé nous a permis de découvrir, de comprendre certaines réalités de la

micro finance, d’acquérir des expériences professionnelles ainsi que certaines qualités.
Entre autres, nous pouvons énumérer :

 La pratique des cours théoriques reçus à l’école ;

 L’accueil des clients ;
 La constitution des dossiers pour l’octroi de crédit ;
 Le dynamisme et la rigueur au travail ;
 Le savoir vivre en société ;
 L’esprit d’écoute ;
 L’esprit de recherche et d’analyse ;

2.1.3. Difficultés rencontrés au stage

 problème de réseau, d’indisponibilité du personnel en raison de sa grande mobilité et la
multiplicité des tâches relevant de son attribution
 des difficultés d’accès aux domiciles des clients suite à la mauvaise description par ceux-ci et
de l’impraticabilité des voies après un temps de pluie.
 une réserve observée par les agents de la structure à nous libérer l’intégrité de certaines
informations en raison de notre statut de stagiaire et du secret professionnel

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2. 2. Observations de stage : Analyse des (FFOM) SWOT

Dans ce paragraphe nous présentons nos observations de stage. Nos observations nous ont permis de
faire l’état des lieux de l’institution en termes d’inventaire des atouts (forces et opportunités) et
d’inventaire des problèmes (faiblesses et menaces) suivant le tableau ci-après :

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Tableau 1 : Analyse des forces et faiblesses (FFOM)

ATOUTS PROBLEMES
Forces Faiblesses

 L’existence d’un manuel de procédure  Manque de preuves comptables

 La formation des clients en gestion de crédits  et juridiques lors de la collecte des informations auprès des clients

 L’institution du comité de crédit pour l’analyse de la demande permet de

 Augmentation du taux d’impayé
réduire la complaisance au niveau de l’étude de dossier
 Hausse de taux de provision sur créance en souffrance
 Seuls les crédits autorisés sont débloqués ;
 Taux d’impayé élevé
 La multitude des agences afin de permettre aux clients tout comme au  Mauvaise évaluation du risque de crédit
personnel

 La rigueur des agents de crédits

Opportunités Menaces

 La déconcentration progressive des activités vers les milieux ruraux ;

Secteurs à forte concurrence
 La possibilité de nouer de bonnes relations d’affaires surtout avec des
partenaires étrangers ;

 La proximité d’ALIDé de sa clientèle cible

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SECTION 2 : Ciblage de la problématique

Paragraphe 1. Choix de la Problématique et intérêt de recherche

1.1. Regroupement des problèmes par centre d’intérêt

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Tableau 2 : Regroupement des problèmes spécifiques

N° Centre d’intérêt Problèmes spécifiques Problèmes généraux Problématique

1 Gestion des crédits -Mauvaise sélection des dossiers des clients Mauvaise politique de Problématique de la bonne politique de
des clients -Mauvaise politique de suivi après décaissement mise en place des gestion de crédit
- Manque d’information fournie par les clients ; crédits
-non-respect des échéanciers par les clients
-Détournement des crédits obtenus par les clients

2 Gestion des matériels -défaillance de la connexion Mauvaise Problématique d’une gestion efficace du
informatique -manque de matériel informatique organisation interne système d’information
de l’institution
3 La baisse de -Défaillance des clients dans les crédits Problématique de l’amélioration de la
performance antécédents Augmentation des performance par les réduction des risque
financières à, ALIDE - Augmentation du taux d’impayé exposant frais généraux qui opérationnels
ALIDE à des risques opérationnels baisse la
-Hausse de taux de provision sur créance en
souffrance

Source : Réalisé à partir de l’état des lieux : Avril 2024

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1.2. Choix de la problématique et intérêt de l’étude

1.2.1. Choix de la problématique

ALIDé fait partie de ces catégories de SFD ayant pour mission principale la collecte de l’épargne
et l’octroi de crédits. Ainsi dans la prestation de ses services ALIDé, se trouve confronter à de
nombreuses difficultés que nous avons observées au cours de notre stage à savoir :
 Problématique de la bonne gestion de crédit
 Problématique d’une gestion efficace du système d’information
 Problématique de l’amélioration de la performance financière par la réduction des risques
opérationnels.
Tout en étant conscient de la pertinence de chacune de ces problématiques, il serait difficile voire
impossible de les résoudre tous à la fois, d’où l’importance d’opérer un choix judicieux qui
permettra à ALIDé d’être pérenne. Concernant les problématiques 1 et 2 elles sont toutes déjà
incluses dans la problématique de l’amélioration de la performance financière par la réduction des
risques opérationnels. Les recommandations que nous allons faire par rapport à la réduction des
problèmes retenues dans la problématique 3 constituent des solutions qui ont un effet indu sur les
problèmes. Ainsi notre choix se porte sur la problématique de l’amélioration de la performance
financière d’une institution de microfinance par la réduction des risques opérationnels.
1.2.2. Intérêt de l’étude
L’étude vise à trois 03 niveaux, sur le plan théorique sur le plan managérial et sur le plan
académique
 Sur le plan théorique
Elle cherche à structurer les risques de manière claire réduire les pertes optimiser les coûts renforcer
la capacité de l’entreprise à gérer diverses situations perfectionner son dispositif de gestion des
risques lies aux crédits améliorer la perfectionner son dispositif de gestion des risques lies aux
crédits améliorer la performance globale de l’association et renforcer les relations avec la clientèle.
 Sur le plan managérial pour les autorités de ALIDé et les autres IMF

L’étude permettra de mieux comprendre les réalités des SFD, d’identifier leurs difficultés
opérationnelles et de mieux appréhender la gestion des risques dans ce contexte. Spécifiquement
pour ALIDé, les recommandations de nos recherches si elles sont bien lises en application par les
responsables à divers niveaux, vont réduire les risques opérationnels et impacter positivement la
rentabilité de l’institution.

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 Sur le plan académique

Elle permet aux étudiants de développer des compétences analytiques avancées en les formant à
identifier, évaluer et hiérarchiser les risques potentiels dans diverses situations professionnelles. Les
résultats de nos approches de solution pourront servir à de nouvelles recherches pour les futurs
chercheurs.
Paragraphe 2 : Spécification et séquences de résolution de la problématique

Nous allons procéder à la spécification de la problématique, ensuite présenter les séquences de

résolution de la problématique
2.1. Spécification de la problématique de l’étude

Les risques opérationnels sont constitués d’un ensemble de risques, tels que les risques de crédits
ou risque de défaut dans le respect de l’engagement de l’emprunteur (insolvabilité de l’emprunteur,
paiement tardif, non-respect des échéanciers ou refus de remboursement de credit ; les risques de
fraude interne qui peuvent être dû à la qualité du personnel ( vol, détournement des ressources ,
mauvaise application des tests, loi et règlement ) et des fraudes externes ( perte résultant d’actes de
fraude de détournement ou de contournement, du non-respect des textes des autorités monétaires ou
ceux applicables dans le secteur de la microfinance).
Les objectifs des IMF concernent non seulement la réduction de la pauvreté mais aussi la recherche
de la viabilité financière à travers la performance financière pour un développement durable de
l’institution. Pour ce faire, pour garantir la pérennité de leurs activités, ALIDé a pris des mesures
telles que le renforcement du contrôle interne, l'établissement d'un système organisationnel plus
efficace, la formation des agents des SFD et la sensibilisation des agents de crédit à l'importance de
la gestion des risques. Ces actions visent à faire face aux défis tels que le non-remboursement des
prêts, le suivi inadéquat du crédit, les lacunes dans l'étude des dossiers de crédit, le manque de
connaissance du terrain par les agents de crédit et les problèmes liés au recouvrement des impayés.
Tous ces problèmes réduisent la performance financière et augmentent son exposition aux multiples
risques et particulièrement les risques opérationnels.
La question centrale de notre étude est quelle est la relation qui existe entre la réduction des
risques opérationnels et l’amélioration de la performance financière d’une IMF ? Cette
question générale se décompose en plusieurs questions spécifiques dont :
 quelle politique efficace de recouvrement des prêts ALIDé peut mettre en place pour réduire
le taux d’impayés

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 quel est l’effet de l’augmentation du taux d’impayé sur la performance financière future de
ALIDé ? . Pour apporter des réponses à ces questions ; nous avons réfléchis sur le thème :
« Amélioration de la performance financière des institutions de microfinance par la
réduction des risques opérationnels ».
2.2. Séquences de résolution de la problématique

Le problème général de l’impact des risques opérationnel sur la performance financière de

PADME sur lequel nous avons porté notre recherche, après le choix et spécification de la
problématique ; les problèmes spécifiques vont se résoudre à travers les séquences ci – après :
Les séquences de résolution sont donc les suivantes :
 fixation les objectifs de notre étude ;
 le point des lectures, des travaux antérieurs ;
 le tableau de bord de notre étude ;
 le choix des outils de mobilisation des données ;
 le choix des outils d’analyse des données ;
 mobilisation des données ;
 analyse les données ;
 vérification des hypothèses
 établissement du diagnostic relatif à chaque problème spécifique ;
 recommandations des approches de solutions et les conditions de leur mise en œuvre.

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CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE

ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE

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Section 1 : Cadre théorique et méthodologique de l’étude

Dans cette section nous allons dans un premier volet exposer le cadre théorique et dans un second
volet définir la méthodologique de l’étude

Paragraphe 1 : Objectifs, hypothèses de recherche et revue de littérature

Dans ce paragraphe nous allons définir les objectifs de l’étude, fixer les hypothèses, et faire la revue
de la littérature.

I. Objectifs, hypothèses de l’étude et revue de littérature.

1.1. Objectifs de l’étude :

Les objectifs fixés pour la résolution de cette problématique se regroupent en deux partie : un
objectif général et des objectifs spécifiques liés à chacun des problèmes spécifiques retenus.

1.1.1. Objectif général

L’objectif général de cette étude est de mesurer l’impact de la réduction des risques
opérationnels sur la performance financière des IMF. Cet objectif général est décliné en deux
objectifs spécifiques ci – après :
1.1.2 Objectifs spécifiques
 Objectif spécifique 1 : améliorer la politique de crédit à travers la sélection des dossiers de
crédits
 Objectif spécifique 2. Proposer des mesures pour la contribution à une gestion financière
performante de ALIDé.

2.2. Revue de littérature

Dans cette section, nous examinerons la littérature existante sur le sujet et énoncerons les hypothèses
de notre étude. Pour garantir une bonne compréhension de notre recherche, nous clarifierons
d’abord certains concepts clés afin d’éviter toute confusion et de nous assurer que nous partons
d’une base solide de connaissances dans le domaine. Nous exploserons également les travaux
antérieurs des auteurs qui ont abordé des thèmes similaires.
Ensuite, nous mettrons l’accent sur le cadre théorique pacifique à notre étude en discutant
notamment de la théorie de l’asymétrie de l’information, de la sélection adverse et de la théorie des
contrats incomplets.

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2.2.1. Clarification conceptuelle

Ce paragraphe clarifie les concepts clés lies aux risques dans le contexte des financiers décentralisés,
en soulignant notamment la notion de risque et la gestion associée.
1- Notion de risque
Selon CAMARA Laye (1953), par risque il faut entendre, tout fait ou évènement dont la réalisation
est susceptible de grever le patrimoine d’une institution de microfinance lorsqu’il se produit, le
risque a des conséquences qui se traduisent sur trois variables clés de la gestion de l’institution ce
sont la solvabilité la liquidité et la rentabilité.
La solvabilité est la capacité d’une IMF à faire face à toutes ses dettes dette à court, moyen et long
terme avec la totalité de son actif. La liquidité est sa faculté à honorer ses engagements à court terme
avec son actif réalisable ou disponible. Quant à la rentabilité Elle se traduit comme le résultat obtenu
par LIMF au vu des moyens mis à sa disposition.
Pour CARE INTERNATIONAL (2001), le risque est l’exposition a une forte probabilité de perte.
Le risque de crédit est la détérioration de la qualité du portefeuille de crédit qui cause les pertes et
des charges énormes en gestion de la défaillance. Ce risque connu comme le risque de la défiance,
est lié à l’incapacité du client à respecter les termes du contrat de prêt
Selon Lucien CAMARA (2006), le risque de crédit se définit comme la probabilité de non-paiement
du crédit octroyé à un client ou membre de l’IMF pour une raison quelconque. C’est donc le risque
de non remboursement des crédits de l’IMF.
Quant à François DESMICHT (2004), il définit le risque de crédit comme le risque de perte en cas
de défaillance de l’emprunteur. IL s’agît du risque d’impayé ou risque de défaut
Le banquier court deux catégories de risque en octroyant le crédit
 Le risque de perte définitive du capital prête : ce type de risque est fonction de la nature des
crédits accordes et spécifique à la qualité du client. Le risque d’insolvabilité constitue un
danger pour le banquier car ce dernier n’est pas un assureur pour lequel sinistre constitue un
évènement normal et statiquement prévisible
 Le risque d’il liquidité : c’est le risque pour le banquier que le débiteur honore ses
engagements au-delà de l’échéance prévue. IL peut être dû d’une part à la défaillance du
débiteur de rembourser le banquier à l’échéance, et d’autre part à la non observation par la
banque de la règle des échéances. IL n’est pas une mauvaise chose en soi. Parfois c’est
important de prendre des risques pour atteindre des objectifs louables qui valent vraiment la
peine. Ceci est particulièrement vrai dans les IMF ou les charges de prêts prennent chaque

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jour des risques en prêtant aux personnes sans historique en matière de crédit ou qui ne
tiennent aucune comptabilité de leurs activités commerciales ou qui n’ont pas de garantie à
offrir. IL est la caractéristique des opérations de crédit. Son appréciation est le problème
majeur que pose la distribution et la gestion des crédits dans une institution de microfinance.
Le risque est indispensable pour toutes activités de microcrédit mais il est très important de
prendre des risques mesures et contrôlable
2- Gestion des risques
La gestion des risques consiste à identifier évaluer et traiter les risques potentiels auxquels une
organisation est exposée dans le but de minimiser les pertes et d’optimiser les opportunités. Cela
implique de prendre des mesures pour réduire les risques les transférer ou les éviter complètement.
C’est un processus interactif qui demande la participation du personnel a tous les niveaux de
l’organisation
 L’identification des risques
Elle consiste à évaluer et à comprendre les menaces potentielles qui pourraient affecter un projet,
une entreprise ou toute autre activité. Cela implique d’identifier les dangers possibles, leurs causes
et leurs conséquences, afin de mettre en place des stratégies pour les gérer efficacement
Il est impossible d’identifier tous les risques, mais il est essentiel de faire preuve de diligence
raisonnable dans ce processus. Heureusement, il existe des méthodes raisonnables pour identifier
les risques, comme le démontre l’expérience. Elles se classent en trois grandes catégories :
 Risques associés aux fonctions
 Risques associés aux processus
 Risques associés aux ressources
Les approchent qui ciblent les risques par fonction ou par processus sont similaires. Elles examinent
l’entité en fonction de son organisation comme la direction commerciale, les ressources humaines,
les finances, les systèmes d’information, la production... ou la décomposent en processus principaux
lies aux activités et à la stratégie, puis en sous-ensembles varies tels que matériels, fonctionnels,
géographiques, organisationnels, etc. (Barthelemy al,2004 :47)
 Evaluation des risques

L’évaluation des risques est un processus systématique qui vise à identifier, analyser et évaluer les
risques potentiels auxquels une organisation, un projet ou une activité peuvent être confrontes. Cela
permet de prendre des décisions éclairées sur la manière de les gérer et de les atténuer.

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

Elle intervient juste avant la dernière étape du processus de conception de la cartographie des
risques. AFNOR2007 :20 souligne que son objectif principal est d’assister dans la prise de décision
concernant la priorisation des risques à traiter

 Classement des risques par priorité

Le classement des risques par priorités consiste à évaluer les risques auxquels une organisation ou
un projet est expose et à les classer en fonction de leur importance relative. Les risques les plus
critique et les plus susceptibles d’avoir un impact élevé sont généralement considères comme des
priorités plus élevées et nécessitent une attention immédiate ou des mesures d’atténuation plus
importantes. Cette évaluation permet de hiérarchiser les efforts de gestion des risques pour s’assurer
que les ressources sont allouées de manière efficace là où elles sont le plus nécessaires.

 Traitement des risques

Le traitement des risques, dans le domaine de la gestion des risques, fait référence aux actions prises
pour gérer, réduire, ou transférer les risques identifiés dans une organisation. Cela implique
généralement l’évaluation des risques, la mise en place de mesures pour les atténuer, et la
surveillance continue pour s’assurer que les risques restent sous contrôle.

Il est identifié cinq traitements possibles pour un risque

 La prévention des risques

Elle est essentielle dans de nombreux domaines, que ce soit en santé, sécurité au travail,
environnement, ou même dans la gestion des crises. Elle implique l’identification l’évaluation et la
gestion des risques potentiels pour éviter les accidents, les dommages ou les pertes. Elle implique
une anticipation opérant à trois niveaux :

• Dissuasion, empêchant la concrétisation du risque.

• Détection des signes avant-coureurs pour déclencher le confinement.

• Eradication du risque dès sa matérialisation.

 L’acceptation du risque
L’acceptation du risque désigne le fait de reconnaitre et de consentir volontairement à assumer les
conséquences potentielles d’une action ou d’une décision, même si elles comportent des dangers ou

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des pertes. Cela implique souvent une évaluation consciente des avantages et des inconvénients
avant de prendre une décision

Dans le Cygne Noir, Nassim Nicholas Taleb explore le concept des évènements imprévisibles et de
grande portée qui ont un impact significatif, mais qui sont souvent rationalises a posteriori. En ce
qui concerne l’acceptation du risque, Taleb met en garde contre la tendance à sous- estimer les
risques lies a des évènements rares mais cataclysmiques, et il préconise une approche plus prudente
et résiliente face à l’incertitude. En d’autres termes, il encourage à ne pas se concentrer uniquement
sur la probabilité des évènements, mais aussi sur leur impact potentiellement dévastateur, et à
prendre des mesures pour se protéger contre ces risques, même sils sont difficiles à quantifier

 La réduction du risque
Selon Laurent Pier Andrei, par son ouvrage Risk Management :« réduire un risque implique
plusieurs actions coordonnées visant à diminuer la probabilité d’occurrence d’un évènement
défavorable et ou à en atténuer les conséquences. Cela peut inclure des mesures préventives, telles
que l’amélioration des processus, l’adoption de technologies plus sures, la formation du personnel,
ainsi que les stratégies de mitigation comme la mise en place de plans de continuité et de gestion de
crise ».

 Le financement du risque
Le financement du risque, aussi connu sous le nom de financement de l'assurance ou de la
réassurance, fait référence aux méthodes et aux mécanismes utilisés pour couvrir les pertes
financières potentielles liées à des événements incertains, tels que des accidents, des catastrophes
naturelles ou des pertes financières. Cela peut inclure des produits d'assurance traditionnels, des
contrats de réassurance et d'autres formes de transfert de risque.

Kenneth Arrow a défini le partage du risque comme étant la répartition des pertes potentielles entre
différentes parties prenantes afin de réduire l'impact financier sur chacune d'entre elles. Il a exploré
ce concept dans son ouvrage classique intitulé "Essais en théorie des choix sociaux" (1951), où il
a notamment développé le célèbre théorème d'impossibilité

 L’évitement
En suivant Renard (2010 : 161), évitement signifie arrêter une activité pour éliminer le risque
associé

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 Système Financier Décentralisé SFD

La loi n° 2012-14 du 21 mars 2012 et son décret d'application n° 2012-410 du 06 novembre 2012
régissent le secteur de la finance décentralisée au Bénin. Les Systèmes Financiers Décentralisés
fournissent des services financiers aux personnes exclues des opérations bancaires traditionnelles,
conformément à la loi régissant les SFD

 Performance financière

La performance financière désigne la capacité d'une entreprise ou d'une organisation à générer des
profits et à créer de la valeur pour ses actionnaires. Elle est généralement évaluée à l'aide de
plusieurs indicateurs financiers qui mesurent divers aspects de la santé financière et de l'efficacité
opérationnelle de l'entreprise.

En matière de performance financière, un concept complexe, il existe différentes définitions. Selon

MALLOT Jean Louis et JEAN CHARLES dans leur ouvrage "L’essentiel du contrôle de gestion",
la performance financière se définit comme l'association de l'efficacité et de l'efficience, où une
entreprise atteint ses objectifs définis en gérant au mieux ses ressources. Pour les institutions de
microfinance (IMF), la performance financière est un indicateur clé de leur succès en termes de
rendement financier. Elle sert également de référence pour les investisseurs lors d'évaluations
préalables et pour les autorités publiques dans le cadre de la réglementation et de la santé du secteur
financier. Bien que les normes comptables varient d'un pays à l'autre, certains indicateurs de
performance financière sont largement utilisés par les IMF.

 Les créances en souffrance

- Les créances en souffrance sont constituées des créances immobilisées, des créances en
retard et des créances douteuses :
- Les créances immobilisées sont des crédits échus depuis 45 jours mais le recouvrement
sans être compromis, ne peut se faire à l’immédiat.
- Les créances en retard sont d’abord des crédits qui n’ont pas pu être payés à l’échéance
normale, mais ce sont aussi des crédits frappés de l’échéance depuis moins de 45 jours.
- Les créances douteuses sont considérées comme des créances de toute nature, même
assorties des garanties qui présentent un risque de non recouvrement en tout ou partiel.

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 Rentabilité financière

La rentabilité financière est une mesure qui évalue la capacité d'une entreprise à générer des
bénéfices par rapport à ses ressources financières. Elle est souvent exprimée sous forme de
pourcentage et est calculée en divisant le bénéfice net par le capital investi ou les actifs totaux. C'est
un indicateur clé pour évaluer la performance et la santé financière d'une entreprise
Michael Jensen, un économiste et théoricien de la finance, définit la rentabilité financière comme la
capacité d'une entreprise à générer des rendements positifs pour ses actionnaires, en utilisant
efficacement les ressources financières disponibles pour maximiser la valeur de l'entreprise
Selon HOUARAU (2008 P.91) « le taux de rentabilité financière permet d’apprécier l’efficacité de
l’entreprise dans l’utilisation des ressources apportées par les actionnaires ».

 Risques opérationnels

Le risque opérationnel implique la possibilité de subir des pertes en raison de dysfonctionnements

dans les opérations. Il englobe un large éventail de situations telles que des erreurs humaines, des
pannes de système, des incidents naturels, des non-conformités aux politiques et réglementations,
ainsi que des prises de risques excessives. Selon le comité de Bale, il se caractérise par les pertes
liées aux contrôles internes, aux systèmes, aux personnes et aux événements externes. En somme,
le risque opérationnel représente une menace pour la gestion quotidienne de l'IMF et la qualité de
son portefeuille, couvrant des aspects tels que l'organisation interne, les systèmes, la supervision,
les contrôles, la fraude, les aspects juridiques et réglementaires, ainsi que les erreurs humaines

 Les différents types de risques opérationnels

Le tableau ci-dessous illustre les types des risques opérationnels

Tableau3 : Les types de risque opérationnels

Risque opérationnel Type de perte Auteur principal

Risque de crédit Perte résultant d’un portefeuille de Clients des IMF
mauvaise qualité
Risque de fraude Perte résultant d’une tromperie Membre du personnel de
L’IMF

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

Risque de sécurité Perte résultant d’un vol Personnes ne faisant pas

partie de l’IMF
Source : Churchill et al,2001

Le tableau ci-dessus concerne les types des risques opérationnels. A présent décrivons ces contenus.

 Risque de crédit

Le risque de crédit désigne la probabilité qu'un emprunteur ne puisse pas rembourser un prêt ou
honorer ses obligations financières conformément aux termes convenus. Ce type de risque est
crucial pour les prêteurs, tels que les banques et les institutions financières, car il peut entraîner des
pertes financières significatives. Le risque de crédit peut découler de divers facteurs, notamment la
situation financière de l'emprunteur, les conditions économiques générales, ou des événements
spécifiques affectant la capacité de l'emprunteur à rembourser. Pour évaluer et gérer ce risque, les
institutions financières utilisent diverses méthodes, telles que l'analyse de la solvabilité, la
diversification des portefeuilles de prêts, et l'utilisation de garanties. Robert C. Merton, lauréat du
prix Nobel d'économie en 1997, est un économiste éminent connu pour ses contributions à la
finance, en particulier sur le risque de crédit. Son modèle de risque de crédit, souvent appelé modèle
de Merton, repose sur l'évaluation du risque de défaut d'une entreprise en utilisant les prix des
options sur les actifs de cette entreprise. Le modèle de Merton propose que le risque de crédit d'une
entreprise peut être évalué en analysant la probabilité que la valeur de ses actifs tombe en dessous
de la valeur de ses obligations à une date future, ce qui constituerait un défaut de paiement. Le
modèle considère les obligations d'une entreprise comme des options sur ses actifs : plus le prix des
options de vente augmente, plus le risque de crédit est perçu comme élevé.

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 Contribution à une gestion financière performante de ALIDé

Tableau 4 : Exemple de risques opérationnels lies au processus d’octroi de crédit

Décaissement Remboursement Garantie Clôture

 L’octroi de  Le charge de crédit collecte  Le chargé de crédit collecte les  Le remboursement des
crédit a un les remboursements, délivre garanties mais ne les déposent pas épargnesn’a pas été fait aux
client fantôme un reçu mais ne reverse par dans le magasin clients
 Le caissier l’argent  Lemagasinier a détourné les biens  Les emprunteurs ont oublié de les
s’est octroyé  Les agents collectant les de garantie et a passer de fausses réclamer
le crédit remboursements ne les écritures dans les livres de stock  Le charge de crédit collecte les
 Le charge de reversent pas à temps prêts qui ont déjà été passe en
créditest  Le charge de crédit charge perte pour son propre compte
chargé des des pénalités non officielles
frais non
officieux des
clients
Source : Churchill & al.’(2001 :53)

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 Contribution à une gestion financière performante de ALIDé

Comme pour les fraudes, les IMF qui manipulent des fonds sont très exposées aux vols. Nous
parlons ici des risques de sécurité :

 Risque de sécurité
Il s’agit de la vulnérabilité d'une institution de microfinance face aux vols. Ce risque se compose de
deux éléments principaux :

 la sécurité des actifs de bureau : bien que les voleurs préfèrent généralement l'argent liquide,
ce n'est pas le seul actif en danger. Les IMF doivent veiller à protéger leurs ordinateurs,
photocopieurs et même leur mobilier de bureau, comme les bureaux et les chaises, contre le vol
 la sécurité des espèces : elle fait référence à la protection et à la conservation des différentes
espèces de plantes et d'animaux pour assurer leur survie à long terme. Cela inclut des actions
pour prévenir l'extinction, maintenir les habitats naturels, contrôler les espèces envahissantes, et
restaurer les populations déclinantes. La sécurité des espèces est essentielle pour préserver la
biodiversité, qui est cruciale pour le bon fonctionnement des écosystèmes et pour fournir des
services écologiques tels que la pollinisation, la purification de l'eau, et la régulation du climat.
Elle implique souvent des efforts concertés entre les gouvernements, les organisations non
gouvernementales, les scientifiques et les communautés locales

Selon Camara (2005 : 130), le risque de sécurité physique est défini comme la probabilité qu'il y ait
une atteinte à l'intégrité physique des actifs, des employés, des membres et des autres personnes
présentes dans les locaux de l'institution de microfinance (IMF). L'intégrité physique des employés
concerne leur sécurité et leur santé au sein de l'entité. Balle II (cité par Jimenez, 2008 : 71) a
également abordé un risque similaire, à savoir les dommages aux actifs corporels causés par des
catastrophes naturelles ou d'autres sinistres. Les exemples de risques de sécurité physique incluent
les incendies, les attaques à main armée, les inondations et les actes de vandalisme.

 Outils spécifiques à la gestion des risques opérationnels

Selon Camara (2006 : 136-138), les institutions de microfinance disposent de cinq outils pour gérer
les risques opérationnels :
 les outils de gestion de la fraude ;
 les outils de gestion des risques administratifs ;
 les outils de gestion des risques juridiques ;
 les outils de gestion des risques de sécurité physique ;

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CONTRIBUTION DE LA PERFORMANCE FINANCIERE D’UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE PAR LA REDUCTION DES
RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

 les outils de gestion des risques de sécurité informatique.

 La formation
Elle joue un rôle crucial dans la gestion de la fraude et d'autres risques opérationnels. Elle assure
que les employés disposent des compétences professionnelles nécessaires pour remplir
efficacement leurs fonctions. En outre des outils administratifs stricts, tels que le respect des
procédures et le principe de la double vérification, combinés à la formation, sont essentiels pour
gérer les risques administratifs.
 Les outils de gestion du risque juridique
Pour atténuer les risques juridiques, il est recommandé aux IMF de conclure des contrats avec des
tiers.
 Les outils de gestion des risques de sécurité physique : En ce qui concerne les risques de
sécurité physique, tout le personnel doit contribuer à leur gestion en mettant en œuvre des
mesures préventives et de protection des actifs matériels.
 Les outils de gestion des risques de sécurité informatique : De même, pour les risques de
sécurité informatique, des éléments tels que les logiciels appropriés et des postes de travail
individuels sont nécessaires, avec une attention particulière à la gestion des mots de passe pour
minimiser les risques.

 La gestion des risques opérationnels

D'après le CGAP, la gestion des risques opérationnels implique de gérer les possibilités et les
conséquences potentielles d'événements défavorables, et comprend trois aspects liés : le contrôle
interne, l'audit interne et l'audit externe. Un système de contrôle interne efficace permet de signaler
les risques aux dirigeants et au conseil d'administration. Pour que le contrôle interne soit efficace
dans la gestion des risques, les institutions de microfinance doivent l'incorporer à leur culture
organisationnelle à tous les niveaux.
 Le contrôle interne
Il vise à garantir que les objectifs de l'entreprise sont atteints, les ressources sont utilisées de manière
efficace, les risques sont gérés et les informations sont fiables. Pour être efficace, il doit être
préventif plutôt que répressif, en mettant l'accent sur la maîtrise des risques. Chaque institution,
quelle que soit sa taille ou son ancienneté, doit évaluer son contrôle interne pour améliorer son
efficacité et aligner ses objectifs avec sa stratégie.

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CONTRIBUTION DE LA PERFORMANCE FINANCIERE D’UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE PAR LA REDUCTION DES
RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

L'IFACI, l'Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes, identifie cinq composantes

clés du contrôle interne :
1. L'environnement de contrôle : Il s'agit du ton instauré par la direction en matière d'éthique,
d'intégrité et de valeurs.
2. L'évaluation des risques : Cette composante implique l'identification et l'analyse des risques
potentiels auxquels l'organisation est confrontée.
3. Les activités de contrôle : Cela englobe les politiques et les procédures mises en place pour assurer
que les objectifs de l'organisation sont atteints de manière efficace et efficiente.
4. L'information et la communication : Il est essentiel d'avoir des systèmes d'information fiables
pour collecter, stocker et communiquer les données pertinentes à tous les niveaux de l'organisation.
5. Le suivi : Cette composante consiste à superviser le fonctionnement global du contrôle interne
pour s'assurer qu'il est efficace et adapté aux besoins de l'organisation.
 Lien entre la gestion des risques et la performance financière
Philippe Jorion est un expert en finance qui a souvent mis en avant le lien entre la gestion des risques
et la performance financière. Selon lui, une gestion efficace des risques peut contribuer à améliorer
la performance financière d'une entreprise en réduisant les pertes potentielles et en optimisant les
décisions d'investissement. En d'autres termes, une approche proactive de la gestion des risques peut
aider les entreprises à mieux anticiper et gérer les événements imprévus, ce qui peut se traduire par
une meilleure rentabilité à long terme
Selon Szpirglas (2006), les bases du système de gestion des risques reposent sur une politique et des
stratégies claires. Ces dernières définissent la portée et l'attribution des facilités de microcrédit ainsi
que la gestion du portefeuille de crédit, incluant l'octroi, l'évaluation, la supervision et le
recouvrement des microcrédits (Nasrin, Rasiah, Baskaran, &Masud, 2017).
Le filtrage des emprunteurs, fortement recommandé par Szpirglas (2006), est une pratique courante
dans le secteur bancaire sous la forme d'évaluation du crédit. Les institutions financières,
essentielles à toute économie, sont comparables aux artères du corps humain car elles distribuent
les ressources financières (Sup & Sup, 2004). Les institutions de microfinance, en particulier, jouent
un rôle crucial en fournissant des informations financières dans les économies émergentes où les
emprunteurs n'ont pas accès aux marchés des capitaux. Il est démontré que des institutions
financières performantes favorisent la croissance économique, tandis que des institutions de
microfinance inefficaces freinent le développement économique et aggravent la pauvreté.

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CONTRIBUTION DE LA PERFORMANCE FINANCIERE D’UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE PAR LA REDUCTION DES
RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

 Performance économique versus performance financière

La performance économique met l’accent sur la capacité des IMF à générer un résultat suffisant à
la rémunération de l'actif économique (capitaux propres et dettes et dettes financière) alors que la
performance financière s'intéresse à la rémunération des fonds propres.
2.2. Revue théorique et revue empirique relative à l’évolution du taux des impayés
Selon l’ouvrage CGAP « A I D E - M E M O I R E Mesure et Contrôle des Impayés et Calcul et
Fixation de Taux d’Intérêts ; »
Les Causes des impayés In fine, dépendent de l’institution elle-même qui est responsable des
impayés même quand la cause la plus évidente semble externe parce que c’est l’institution qui fixe
ses principes, qui génère sa culture de remboursement, qui inculque la discipline de crédit à son
personnel et ses emprunteurs et qui doit prévoir les événements qu’elle ne contrôle pas. Il y a
beaucoup d’acteurs dans les impayés, mais seule l’IMF est capable d’agir.
Des procédures efficaces de suivi des impayés sont nécessaires. Etablir une méthodologie
énumérant les mesures à prendre, étape par étape, lorsqu’un crédit passe en impayé ; par exemple,
relancer le groupe pour qu’il suive le remboursement, rendre visite au client, tenir des réunions de
personnel fréquentes pour discuter des crédits à problèmes, etc.
En sciences de gestion, la théorie est indispensable pour expliquer les phénomènes sociaux.
L'examen de la littérature sur les impayés révèle que les chercheurs se sont principalement appuyés
sur les théories de l'asymétrie d'information, de la sélection adverse et de l'aléa moral pour expliquer
le comportement des individus face au non-respect de leurs engagements dans les situations de
remboursement de crédit. Nous allons maintenant examiner ces théories plus en détail.
2.2.1 Revue théorique

Ici nous allons faire les points des contributions antérieurs relatives à chaque problème spécifique
retenus dans notre étude.

Notre enquête a pour objectif général de mobiliser les données pour vérifier les différentes
hypothèses formulées dans notre travail de recherche.
Une fois les données mobilisées, nous allons analyser d’une part, l’autosuffisance
opérationnelle de ALIDé et d’autre part, le portefeuille de crédit en nous basant sur l’évolution
du PAR et du taux de provision pour créance en souffrance pendant ces trois dernières années.
Tous ces paramètres vont être comparer aux normes instaurées pour les IMF. Notre enquête a

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

pour objectif général de mobiliser les données pour vérifier les différentes hypothèses
formulées dans notre travail de recherche.
Une fois les données mobilisées, nous allons analyser d’une part, l’autosuffisance opérationnelle de
ALIDé et d’autre part, le portefeuille de crédit en nous basant sur l’évolution du PAR et du taux
de provisions pour créance en souffrance pendant ces trois dernières années. Tous ces paramètres
vont être comparer aux normes instaurées pour les IMF

 La théorie de l'asymétrie de l'information

A été introduite par George Akerlof en 1970 dans son article célèbre intitulé « The Market
for Lemons :QualityUncertainty and the MarketMechanism ». Akerlof y explique comment
l'asymétrie d'information, où une partie d'une transaction détient plus d'informations que
l'autre, peut entraîner des inefficacités sur le marché. Dans l'article, Akerlof utilise le marché
des voitures d'occasion comme exemple principal. Il décrit un marché où les vendeurs ont
plus d'informations sur la qualité des voitures que les acheteurs. Les voitures peuvent être
de bonne qualité («peaches ») ou de mauvaise qualité (« lemons »). Les acheteurs, ne
pouvant distinguer entre les bonnes et les mauvaises voitures, sont prêts à payer un prix
moyen pour toutes les voitures. Cependant, les vendeurs de bonnes voitures ne voudront pas
vendre à ce prix moyen, car il est inférieur à la valeur réelle de leurs voitures. Par conséquent,
seules les mauvaises voitures restent sur le marché, ce qui réduit encore la qualité moyenne
des voitures disponibles et fait baisser davantage le prix moyen. Ce phénomène est connu
sous le nom de sélection adverse. Akerlof montre que l'asymétrie d'information peut
conduire à un effondrement total du marché si la qualité moyenne des produits baisse
continuellement et si les acheteurs perdent confiance. Ses idées ont eu une profonde
influence sur la théorie économique, notamment dans les domaines de la finance, des
assurances, et des politiques publiques. Les concepts développés dans cet article ont
également contribué à la compréhension des mécanismes comme les garanties, les normes
de qualité et les réglementations qui peuvent aider à atténuer les effets de l'asymétrie
d'information.

 La sélection adverse

Elle dérive de l’asymétrie informationnelle développée toujours dans les années 70 par Akerlof.
La sélection adverse part du fait que dans la signature d’un contrat, il y a une partie qui est mieux
informée que l’autre, personne n’a confiance à la déclaration de l’autre. Face à cette

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

situationlesenchères sont levées afin que chaque partie se couvre du risque. En ce qui concerne
le contrat de crédit, ceux considérés comme très risqués pourraient amener les IMF à augmenter
le taux d’intérêt à un niveau qu’elles jugent nécessaire pour se couvrir du risque. Dans cette
logique, le taux d’intérêt élevé attirerait uniquement des projets risqués au détriment des projets
moins risqués (Honlonkou, 2001).

2.2.2. Revue empirique

La gestion du risque implique l'identification, l'évaluation, le contrôle et la maîtrise de l'exposition

aux pertes liées aux risques opérationnels (Belhassen, 2006). Ainsi, la gestion des risques consiste
à identifier et à analyser les dangers susceptibles d'affecter la réalisation des objectifs de
l'organisation. À cet égard, le dispositif de contrôle interne a pour but de prévenir ou de limiter les
effets des risques (Amadieu, 2006). Cette gestion des risques n'est possible que si ces risques ont
été préalablement identifiés. La recherche des risques s'effectue par un processus d'identification
Dans ce contexte, les risques sont liés aux objectifs de l’entreprise. Par conséquent, l’identification
des risques fait partie intégrante de la planification stratégique, car sans objectifs, il n’y a pas de
risques. Toute entreprise est exposée à des facteurs internes et externes susceptibles de générer des
risques. En effet, selon Lassaad (2001), les risques peuvent être classés en trois catégories : les
accidents, les erreurs, et la malveillance. Ainsi, les responsables du contrôle interne et de l’audit
doivent être vigilants pour identifier tout risque pouvant affecter la performance de l’entreprise.
Pour Kinyua (2016), la gestion des risques est une composante essentielle du contrôle interne que
la direction des entreprises doit prendre très au sérieux pour améliorer leur situation financière. Cette
idée est soutenue par Amanj et al. (2018), qui ont étudié « ASIACELL »,, une entreprise de
télécommunication dans la région du Kurdistan en Iraq. Ils ont trouvé qu'il existe une relation
significative entre l’évaluation des risques et la performance financière, permettant à l’entreprise
d’obtenir de meilleurs résultats financiers.

2.3. Hypothèses de l’étude et tableau de bord

Une hypothèse est une affirmation provisoire par rapport à un élément de la problématique.
À la lumière des observations tirées de la revue de littérature, nous proposons les hypothèses
suivantes :

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CONTRIBUTION DE LA PERFORMANCE FINANCIERE D’UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE PAR LA REDUCTION DES
RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

2.3.1. Formulation de l’hypothèse 1 :

Les créances en souffrance, les retards de paiement, les pertes de créances ont souvent pour causes
le manque de rigueur dans les conditions pré-requises pour obtenir le crédit. Toute légèreté et les
ratés laissés depuis la formalisation du contrat avec les clients ont pour conséquences le défaut de
remboursement des clients. Aussi, l’emprunteur doit être suivi pour la bonne gestion et la destination
effective du crédit afin d’éviter les cas d’impayés. C’est dans ces conditions que notre première
hypothèse est formulée ainsi : « l’évolution du taux d’impayé est dû au manque de suivi après
décaissement et à la politique de l’inefficacité de la politique de recouvrement des crédits à
ALIDé »
2.3.2. Formulation de l’hypothèse 2

Selon la théorie financière l’augmentation des taux de provision sur les créances en souffrance
financière a pour conséquence l’augmentation des charges d’exploitation qui affectent négativement
les résultats et réduction des capitaux propres. Ces deux facteurs combinés ont pour effet de
dégrader la structure financière de l’institution qui affecte sa performance financière ; la dégradation
de la structure financière affecte dangereusement la performance financière ; aussi, la dégradation
du portefeuille à risque qui peut afficher un taux qui ne respecte pas les normes fixées de la BCEAO.

Selon les dispositifs de Bale II, pour les exigences minimales en fonds propres, les institutions
financières doivent disposer d’un montant de fonds propres au moins égal au niveau calculé selon
l’une des méthodes proposées pour couvrir le risque de crédit, le risque de marché et le risque
opérationnel. D’où nous pouvons formuler notre deuxième hypothèse comme suit :
L’augmentation du risque opérationnels explique la dégradation la performance financière.

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 Contribution à une gestion financière performante de ALIDé
III. Tableau de bord de l’étude

Niveaux Problèmes issus de la Objectifs Causes supposées Hypothèses

problématique
General Augmentation des risques -Mesurer l’impact de la réduction des
opérationnels et la réduction de risques opérationnels sur la
la performance financière de performance financière des IMF : cas
ALIDé d’ALIDé
- -
Objectif spécifique 1 Causes spécifiques1 : Première hypothèse
PS N° 1 Améliorer la politique de crédit à travers -inefficacité de la politique de L’accroissement du taux d’impayé est
Accroissement du taux la sélection des dossiers de crédit recouvrement dû au manque de suivi des clients après
d’impayés -manque de suivi des clients décaissement et l’inefficacité de la
après décaissement politique de recouvrement de ALIDé
Spécifiques
Objectif spécifique 2 Causes spécifiques2 Deuxième hypothèse
PS N°2 L’augmentation du taux
Baisse de la performance Proposer des mesures d’amélioration de d’impayé L’augmentation du taux d’impayé
financière la performance financière par la explique la dégradation la performance
réduction des risques opérationnels financière

Sources : résultat de nos recherches

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 Contribution à une gestion financière performante de ALIDé

Paragraphe 2 : Choix de la méthodologie de l’étude : approches empiriques

et approches théoriques
I. Approches empiriques
1. Fixation des objectifs, cadre et nature de l’enquête

1.1. Fixation des objectifs de l’enquête

Notre enquête a pour objectif général de mobiliser les données nécessaires pour vérifier les
différentes hypothèses formulées dans notre travail de recherche.
La qualité du portefeuille à risque (PAR est une mesure de la viabilité des IMF qui indique le
taux de délinquance ou d'impayé d'une IMF sur une période donnée. Cet indicateur a un impact
sur la performance (qu'elle soit sociale, économique ou financière) des institutions de
microcrédit parce qu'elle mesure la qualité de remboursement des crédits octroyés.
Notre objectif dans le choix de cet indicateur est d’identifier les risques que court l’institution
dans le choix des emprunteurs ; la qualité des crédits offerts
1.2. Cadre et nature de l’enquête

Pour le déroulement de l’enquête, nous avons utilisé un questionnaire d’enquête (annexe) adressé
aux clients puis un guide d’entretien (annexe) soumis au personnel de ALIDé.

2. Echantillonnage et spécification des données

La définition de l’échantillon a été faite en deux étapes : l’identification de la population mère

et la détermination de la taille de l’échantillon
2.1. La population mère
Pour l’échantionnage nous avons eu recours; aux personnels de ALIDé occupant des postes de
responsabilité. Notre population mère 20 agents
2.2. Echantillon : l’échantillon est constitué de 15 agents
Tableau 5 : Répartition de l’échantillon de 15 agents enquêtés par catégories à ALIDE
Responsables Effectifs Fréquence en %
Chef d’agences 5 33
Agents de crédit 8 53
Superviseur de tontine 2 14
Total 15 100
Source : Enquête réalisée par nous du 17 au 25 Avril 2024 à ALIDE (Cocotomey&Agbodjèdo)

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

2.3. Spécification des données à mobiliser

L’étude que nous menons vise à collecter des données pouvant servir à retenir ou à réfuter les
hypothèses formulées antérieurement. Ainsi les données à mobiliser concernent :
2.3.1. Les causes spécifiques liées à l’Accroissement des taux d’impayés à ALIDE
 Inefficacité de la politique de recouvrement du manque de suivi des clients après
décaissement
 Manque de suivi des clients après décaissement
 Taux de provision sur capitaux propres élevé
2.3.2. Causes spécifiques liées à la baisse de la performance financière

 L’augmentation du taux de PAR

 L’augmentation du taux d’impayé
II. Approche théorique et seuils de décision

1 . Présentation de la théorie retenue

Il s’agit de rappeler les causes plausibles pour expliquer à travers la revue de la littérature
1.1. Théorie retenue pour le PS1(L’accroissement du taux d’impayé est dû au manque de
suivi ces clients après décaissement et l’inefficacité de la politique de recouvrement de
ALIDé)
La théorie retenue pour expliquer la cause des impayés est celui des auteurs de CGAP
Pour ces auteurs ; l’institution elle-même est responsable des impayés parce que c’est
l’institution qui fixe ses principes, qui génère sa culture de remboursement, qui inculque la
discipline de crédit à son personnel et ses emprunteurs et qui doit prévoir les événements qu’elle
ne contrôle pas. Il y a beaucoup d’acteurs d’impayés, mais seule l’IMF est capable d’agir
1.2. Théorie retenue pour le PS2 (L’augmentation du taux d’impayé explique la
dégradation la performance financière)
2. Seuils de décision
Le seuil de décision prendra en compte d’une part, les données du guide d’entretien et d’autre
part, celles du questionnaire adressé aux contribuables.

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

2.1. Seuil de décision pour la vérification de l’hypothèse liée au Ps n°1 :

Des résultats de nos enquête la modalité ayant retenue plus de 50% des fréquence va permettre
la validation de l’hypothèse. Au cas où la vérification validée à partir des indicateurs de la
BCEAO, l’hypothèse est validée si la norme exigée est respectée
2.2. Seuil de décision pour la vérification de l’hypothèse liée au PS n°2 :
L’augmentation du taux d’impayé explique la dégradation la performance financière
Le seuil de décision dépend du respect des normes de la BCEAO
Section 2 : Collecte des données et analyse des données

Pour mieux comprendre comment les risques opérationnels influent sur les performances
financières, examinons la méthodologie utilisée dans notre recherche
Paragraphe 1 : Collecte des données : mobilisation, dépouillement et
présentation des données

I. Les outils de collecte des données

Pour obtenir les informations nécessaires à notre étude, nous avons utilisé diverses méthodes de
collecte de données, notamment la recherche documentaire, le questionnaire enquêtes et
l'échantillonnage, le guide d'entretien et la consultation d’ouvrage.
1. Outils qualitatifs
Dans ce passage, nous aborderons la recherche documentaire ses outils qualitatifs
1.1. Recherche documentaire
Cette approche implique la consultation d'ouvrages, de rapports de stage, de mémoires de fin de
formation et de rapports de travail pour recueillir les données nécessaires. En plus de ces
documentations collectées, nous avons surtout faire recours aux états financiers et des sources
juridiques et légales sur la règlementation des SFD. Il s’agit de :
- les états financiers de l’institution les revus de gestion ;
- le recueil des textes portant réglementation des SFD en République du Bénin :
- loi N° 2012 -14 du 21 mars 2012 portant règlementation des SFD en République du Bénin ;
- décret N° 2012- 410 du 06 novembre 2012 portant modalité d’application de la loi 2012- 14
du21mars 2012portant réglementation des SFD en République du Bénin
- les mémoires déposés dans les bibliothèques
- les revues scientifiques sur la gestion des risques opérationnels

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1.2. Guide d’entretien (voir annexe)

Pour tester notre première hypothèse nous avons conçus un guide d’entretien adressé au personnel
qui travaillent dans les agences de ALIDé, il s’agit des agents situés à Akpakpa (Agbodjèdo,
Agblangandan, Ste Rita, Calavi et Cocotomey)
2. Outils quantitatifs
Dans ce passage, nous aborderons le sujet du questionnaire
2.1. Le questionnaire : Définition de la Population de l'étude et de l’échantillon
Cet outil est crucial dans une enquête car il sert à recueillir des informations auprès d’un échantillon
représentatif de la population mère. Les questions posées permettent de constituer une base de
données exploitable pour extrapoler des informations.
Le questionnaire a été adressé au personnel d’ALIDé
Définition de la Population de l'étude et de l’échantillon
La plupart des agences de ALIDé ne dispose d’un effectif pléthorique. Les cinq (05) agences sur
lesquelles nous avons orientées notre enquête dispose en moyenne d’un effectif de cinq (05)
personnes par agence sans compter les agents de sécurité. L’effectif de notre enquête doit porter sur
une population de vingt 20 agents soit cinq (05) agents par agence enquêtée. Compte tenu de
l’importance des questions contenues dans notre guide d’entretien et du questionnaire, et en vue de
nous rassurer des réponses à nous fournir, nous avons constitué un échantillon de quinze (15)
personnes occupant des postes de responsabilités dans chaque agence enquêtée avec deux
superviseurs à charge du suivi des cinq agences par mobilité : il s’agit Chef d’Agence, des Agents
de crédit et des deux Superviseurs de tontine.
2.2. Présentation et analyse des données recueillies par rapport au problème spécifique N°1
Tableau 6 : Répartition de l’échantillon de 15 agents enquêtés par catégories à ALIDE
Responsables Effectifs Fréquence en %
Chef d’agences 5 33
Agents de crédit 8 53
Superviseur de tontine 2 14
Total 15 100
Source : Enquête réalisée par nous du 17 au 25 Avril 2024 à ALIDE (Cocotomey & Agbodjèdo)

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2.2.1. Présentation et analyse des résultats à l’enquête relative au problème spécifique N°1
selon laquelle l’évolution du taux d’impayé est dû au manque de suivi après
décaissement.
Tableau N°7 : résultat de l’enquête relative Taux d’impayé élevé et instable sur toute la
période d’étude
Modalités Effectif Fréquence en %
Inefficacité de la politique de recouvrement du manque 9
60
de suivi des clients après décaissement
Portefeuille de crédit de mauvaise qualité 2 13
Taux de provision sur capitaux propres élevé 4 27
Totaux 15 100
Source : Etat reporté de ALIDé (2019 à 2021)

Commentaire :
Sur un échantillon de 15 agents enquêtés, 9 /15, soit un pourcentage de 60% ont soutenu que la
mauvaise politique du suivi du crédit après décaissement, explique le l’évolution du taux d’impayé.
2/15 soit un pourcentage de 13% affirment que le portefeuille de crédit de mauvaise qualité explique
l’évolution du taux d’impayé. Et les 4/15restant, soit un pourcentage de 27% approuvent que le taux
de provision sur capitaux propres élevé explique l’évolution du taux d’impayé.
Nous avons distribué le questionnaire à cet ensemble de personnes. De plus, des entretiens avec
diverses agences ont été réalisés pour enrichir l’analyse des causes liées au problème de taux
d’impayé élevé et instable sur toute la période d’étude
Pour analyser les données au PS N°1 nous, nous sommes servis des informations extraites des états
financiers des exercices 2019 à 2021 de ALIDé afin d’analyser les causes de la dégradation du
portefeuille classé à risque.
2.2.2. Présentation des indicateurs du PS N°2 : L’augmentation du taux d’impayé explique la
dégradation la performance financière
Les dirigeants de ALIDé n’ont mis à notre disposition que quelques informations concernant
Les indicateurs d’analyse du PAR et du taux d’impayé. Ces derniers sont synthétisés dans les
tableaux 7 et 8 comme suit :

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CONTRIBUTION DE LA PERFORMANCE FINANCIERE D’UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE PAR LA REDUCTION DES
RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

Tableau 8 : La situation du portefeuille à risque à 90 jours de ALIDé

Eléments 2019 2020 2021
Montant global des clients actifs 134303842 147340666 203510873
PAR 9802808 4801663 6263598
PAR en % 7 ,30% 3,26% 1,99%
Source : Etat reporté de ALIDé (2019 à 2021)

Graphique n°1 : Evolution du taux d’impayé et du PAR

Taux de PAR
8,00%

7,00%

6,00%

5,00%

4,00%

3,00%

2,00%

1,00%

0,00%
Catégorie 1 Catégorie 2 Catégorie 3

Taux de PAR

Source : Réalisé par nous-mêmes à partir des données collectées.

Commentaire : Le PAR des trois (03) années sont respectivement en valeur absolue, de 9802808,
4801663 ; entre 2019 et 2020. Le PAR à 90 jours a connu une réduction de 5001145, soit un taux
de réduction de 51,02% Entre 2020 et 2021 on note une augmentation de1461935, soit un taux de
d’augmentation de 30,45% en 2021. Ainsi, le taux de PAR en valeur relative est passé de 7,30% à
3,26% entre 2019 et 2020 ; soit une variation à la baisse de 4,04% en 2020 ; tandis que de 2020 à
2021 ; une baisse de 3,26% à1,99% Soit une amélioration de 1,27% en 2021. La norme de la
BCEAO pour cet indicateur doit être inférieur à 2% pour favoriser l ’institution dans l’atteinte de
ces objectifs de rentabilité.

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

Tableau 9 : La situation du taux d’impayé d’ALIDé

Eléments 2019 2020 2021

Montant global des impayés 418852234 285245866 222374749

Encours global de crédit 2 987 613 505 3 067 569 715 4418204175

Taux d’impayé 14,02% 9,29% 5,03%

Source : Etat reporté de ALIDé (2019-2021)

𝐌𝐨𝐧𝐭𝐚𝐧𝐭 𝐠𝐥𝐨𝐛𝐚𝐥 𝐝𝐞𝐬 𝐢𝐦𝐩𝐚𝐲é𝐬
Taux d’impayé = 𝒙𝟏𝟎𝟎
𝐄𝐧𝐜𝐨𝐮𝐫𝐬 𝐠𝐥𝐨𝐛𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐜𝐫é𝐝𝐢𝐭

Commentaire
Les taux d’impayé évoluent au même rythme que l’encours global des impayés de cré[Link] 2019 à
2020. Les taux d’impayés ont varié à la baisse de 14,02% à 9,29% tandis qu’entre 2020 et 2021, ils
sont passés de 9,29% à 5,03%. On en déduire qu’il y a une légère amélioration de la politique de
recouvrement.
Graphique n°2 : Situation du taux d’impayé

Taux d'impayé
16,00%

14,00%

12,00%

10,00%

8,00%

6,00%

4,00%

2,00%

0,00%
Catégorie 1 Catégorie 2 Catégorie 3

Taux d'impayé

Source : Réalisé par nous même à partir des données collectées à ALIDé.

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

Paragraphe2 : Analyse des données : vérification des hypothèses et

établissement du diagnostic.

Dans ce paragraphe, nous abordons les outils de traitement, puis les conditions de validation des
hypothèses établies. Différents outils d'analyse sont employés, adaptés à la nature de l'analyse et
aux données disponibles dans ALIDE. Parmi ces outils, on retrouve notamment

Le PAR et les taux d’impayé calculés sur les trois années d’études.

2.1. Vérification des hypothèses

. La méthode choisie pour valider les hypothèses repose sur l'examen des réponses recueillies via le
questionnaire distribué aux agents, les entretiens menés, ainsi que l'analyse des issues des états
financiers.

2.1.1. Vérification de l’hypothèse N°1

L’hypothèse 1 selon laquelle « l’évolution du taux d’impayé est due au manque du suivi des crédits
après décaissement et l’inefficacité de la politique de recouvrement » serait vérifiée si après analyse
des résultats, on constate que les impayés sont en parties dû au manque de suivi des clients après
décaissement et par la mauvaise sélection des clients, et ou l’inefficacité de la politique de
recouvrement des crédits.

L’hypothèse 1 est validé par la, modalité qui aurait donné plus de 50% un avis de l’avis des enquêtes
et par la vérification du respect de la norme.

Les résultats des enquêtes se présente ainsi pour un total de 15 personnes enquêtées :
- 60% des enquêtés ont soutenu que la mauvaise politique du suivi du crédit après décaissement,
explique le l’évolution du taux d’impayé.
- 13% des enquêtés affirment que le portefeuille de crédit de mauvaise qualité explique
l’évolution du taux d’impayé et 27% restant attribuent l’évolution des taux d’impayé à
l’importance des taux de provision sur capitaux propres pour couvrir les retards de paiement la
modalité la plus pourvu et dépassé le seuil de décision de plus de 50% est celui de l’inefficacité
de la politique de recouvrement et le manque de suivi des clients après décaissement.
De même l’analyse des états financiers à travers le par l’indicateur de mesure des risques de
crédit sur les trois années permettent de constater que pour les années 2019 et 2021 nous

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

constater respectives de 7,30% et 3,26% tous en dessous de la requise qui est inférieure à 3%.
Par contre en 2022 ; ce ratio affiche un taux un plus amélioré de 1.99%, preuve d’un effort de
recouvrement.
D’où l’hypothèse 1 selon laquelle « L’accroissement du taux d’impayé est due au l’inefficacité
de la politique de recouvrement et du manque de suivi après décaissement de crédit est
partiellement confirmée.
2..1.2. Validation de l’hypothèse N°2selon laquelle « L’augmentation du taux d’impayé
explique la dégradation la performance financière ».
Compte du fait que nous sommes retrouvés pour dans une institution qui ne nous a fourni aucune
information sur les données des états financiers ni des indicateurs de performance, Nous nous servis
des données collectées dans la revue de littérature concernant le mémoire d’un étudiant ayant fait
ses stages à ALIDE en 2023 pour avoir quelques données relatives au PAR et aux taux d’impayé
des années 2019 à 2021.
L’hypothèse N°2 est validée si et seulement si les normes de taux de portefeuille à risque(PAR)
exigée par la BCEAO sont tous respectés sur les années d’études.
Dans le tableau N° 8 les indicateurs de taux de portefeuille à risque sont respectivement de 2019 à
2021 de 7,30% ; 3,26% et 1,99%. Or la BCEAO exige un respect de norme de moins de 3%. Seul
le taux affiché en 2021 respecte les normes.
Tableau N°10: Evolution des taux d’impayés et du PAR

Eléments 2019 2020 2021

Montant global des clients actifs 134 303 842 147 340 666 203510873
PAR 9802808 4801663 6 263 598
PAR en % 7 ,30% 3,26% 1,99%
Taux d’impayé 14,02% 9,29% 5,03%
Source : Etat reporté de ALIDé (2019-2021)
A travers ce tableau, nous constatons qu’il existe une relation entre le montant global des clients
actifs et le taux d’impayé : les montants des clients actifs évoluent au même rythme que les taux
d’impayé.
Or l’augmentation du taux d’impayé génèrent des charges d’exploitation et baissent les produits
financiers. Ces deux situations impactent négativement les résultats de l’institution. La baisse des
résultats érode les capitaux propres qui dégrade la performance financière de l’institution. En

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CONTRIBUTION DE LA PERFORMANCE FINANCIERE D’UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE PAR LA REDUCTION DES
RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

conclusion il existe bien une relation entre l’évolution des taux d’impayé et la performance
financière.
L’hypothèse 2 selon laquelle « L’augmentation du taux d’impayé explique la dégradation la
performance financière est vérifiée si après analyse des résultats, on constate que le taux de PAR ne
respecte pas les normes de la BCEAO, ce qui aggrave les taux d’impayé.
En fin l’hypothèse N°2 selon laquelle L’augmentation du taux d’impayé explique la dégradation la
performance financière est confirmée.
Cette hypothèse n’a pas été enquêtée mais elle est juste testée par les quelques indicateurs de
performance dont nous disposons. Compte tenu de l’insuffisance d’information mises à notre
disposition nous confirmer également cette hypothèse en renforçant par les théories financières
exposé ci haut.
Graphique n°3 : Evolution du taux d’impayé et du PAR

Titre du graphique
16,00%

14,00%

12,00%

10,00%

8,00%

6,00%

4,00%

2,00%

0,00%
2019 2020 2022

Taux de PAR Taux d'impayé

Source : Réalisé par nous-mêmes à partir des données collectées.

2. Eléments de diagnostics
2.1. Elément de diagnostic relatif au PS N°1
L’inefficacité de la politique de recouvrement et du manque de suivi après décaissement de
crédit expliquent l’accroissement du taux d’impayé sur toute la période d’étude.
2.2. Elément de diagnostic relatif au PS N°2
L’augmentation des taux impayés explique la dégradation de la performance financière
d’ALIDé.

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

CHAPITRE 3 : APPROCHES DE SOLUTIONS

ET CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

Dans ce chapitre présente les approches de solutions par rapport aux problèmes spécifiques et leurs
conditions de mise en œuvre

Section 1. Approches de solutions relatives aux problèmes spécifiques

Dans cette section ; nous allons présenter les approches de solutions et les conditions de mise
en œuvre de chaque problème spécifique.

Paragraphe 1. Approches de solutions relatives aux problème spécifique N°1

L’évolution du taux d’impayé est due au manque du suivi des crédits après
décaissement et l’inefficacité de la politique de recouvrement
Les problème spécifiqueN°1 est l’accroissement taux d’impayés.
L’augmentation des taux d’impayés a des conséquences négatives qui menacent la pérennité
et la viabilité de l’institution financière voire sa solvabilité à long terme.
Au terme de nos travaux de recherches, nous suggérons à la Direction des autorités d’ALIDé
les recommandations suivantes afin de réduire le taux d’impayés :
 Contre les risques liés au processus interne
 La rétention d'un personnel de qualité est plus importante que la rétention des clients.
La procédure de la gestion pour une meilleure performance implique collectivement de fixer
des objectifs de performance à tous les niveaux dans l’organisation, de suivre les réalisations
des objectifs et de récompenser les meilleures performances. On peut bien gérer si seulement
on possède un système pour mesurer l’efficacité de ce qu’on gère.
 Axer le processus de déboursement sur sa capacité de financement au lieu de viser à
satisfaire toutes les demandes afin d’accroitre le nombre de client dans son portefeuille
de crédit ;
 Au cas où la demande dépassait les capacités de financement, hausser le taux d’intérêt
pour accepter les demandes les plus solvables ou exiger plus de garanties ;
 Étendre le processus d’octroi de crédit ou limiter le nombre de demandes qu’un chargé
de crédit doit soumettre mensuellement ;
 Ne pas viser la croissance précoce mais améliorer d’abord le processus d’octroi du
crédit ;
 Les IMF doivent suivre le taux de rétention de leurs clients sur une base mensuelle ;

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

 Afin de réaliser sa mission de développement institutionnel ou « commerciale ; bien que

restant sociale pour réduire la pauvreté, nous conseillons aux comités de crédit des
décisions basées sur des règles commerciales sûrs, sans sentiment de charité afin
d’échapper à la vulnérabilité au risques et assurer la pérennité du service sociale et
commerciale ;
Pour la gestion des impayés qui augmentent le risque de dégradation du PAR pour améliorer
significativement, la qualité du portefeuille, nous recommandons les mesures suivantes :
- Comprendre les causes du problème avant de rechercher des solutions (Prévenir
vaut mieux que guérir)
- Perfectionner la Méthodologie de sélection des emprunteurs (Choisir
convenablement) aux capacités de remboursement et l’historique de l’emprunteur
le montant et conditions des crédits à lui imposer.
- Incitations à base de l’historique de remboursement de l’emprunteur ;
- La méthodologie de prêt des groupes solidaires per de réduire les risques de défaut par
le biais de la surveillance et du contrôle des pairs ainsi que l’étendue des relations
sociales entre les membres du groupe ;
- Eviter séparer les crédits réguliers des crédits rééchelonnés afin de se conformer aux
exigences des indicateurs de qualité du portefeuille ;
 Les causes des impayés sont attribuables à l’institution elle – même. Pour mieux
gérer les impayés, il faut prendre des mesures plus sérieuses en œuvre une
méthodologie efficaces suivantes :
- Véhiculer une image et une philosophie selon laquelle les retards de paiement sont
inacceptables.
- Encourager ainsi le respect d’une discipline stricte de remboursement auprès des
emprunteurs est fondamental pour la réussite de l’institution.
Il n’y a pas de mauvais emprunteurs mais seulement de mauvais crédits.
S’assurer que le montant et les conditions des crédits ne rendent pas le remboursement
difficile. Ne pas fonder les crédits sur les projections mais sur la capacité à rembourser
 Pour le contrôle interne
Par un contrôle permanent en :
- identifiant et évaluer des risques opérationnels ;
- Identification et évaluation des dispositifs de réduction des risques ;

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

- mettant en place des contrôles (contrôles opérationnels, supervision ;

- redynamisant la politique interne de gestion des risques et anticipation des risques par
un contrôle interne efficace
- disposant d’un dispositif de Reporting internes et externes par un contrôle périodique
de l’ensemble du dispositif de gestion et de pilotage des risques opérationnels (fonction
Audit Interne) pour le pilotage de risques opérationnels, il est nécessaire de mettre en
place, notamment :
- organisation bien structurée : positionnement de correspondants risque opérationnel aux
niveaux appropriés de l’organigramme, rattachement hiérarchique et fonctionnel de ces
correspondants, répartition des travaux et des responsabilités, à chaque niveau, entre les
correspondants risques opérationnels et les personnes en charge de sujets connexes
(continuité des activités, sécurité des systèmes, conformité, contrôle interne...) ;
- une structure de comités permettant le partage d’informations et la prise de décision au
niveau hiérarchique approprié entre les différentes entités participant au contrôle
permanent et au contrôle périodique ;
- des processus et des outils permettant un fonctionnement efficient du dispositif et la
mise en commun des informations pertinentes en termes de cartographie des risques,
indicateurs clés, auto-évaluations des risques et des contrôles, pertes subies, veille
réglementaire.
Selon les règlementations de Bâle II pour la gestion des risques opérationnels ont en effet
conduit à mettre en place des organisations, des processus de contrôle et reporting, tel
que:
- organisation du contrôle interne,
- Contrôles de second niveau (procédures formalisées de supervision permanente...),
- plans de continuité d’activité,
- Sécurité des systèmes d’information, et des moyens de paiement,
- lutte contre le blanchiment,
- lutte contre la fraude, renforcer la fonction Conformité par respect de la respect des
instructions de la BCEAO
- les auto-évaluations des plans de continuité d’activité, là aussi à la suite des tests
effectués maîtrise de l’externalisation d’activités sensibles...sans oublier les plans
d’actions et dispositifs de suivi des recommandations des corps d’audit interne ou

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CONTRIBUTION DE LA PERFORMANCE FINANCIERE D’UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE PAR LA REDUCTION DES
RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

externe. Si bien que tout établissement pratique déjà, et de longue date, la gestion de
son risque opérationnel, mais parfois, comme Monsieur Jourdain faisait de la prose, «
sans le savoir »
 Privilégier l’approche genre dans la distribution de crédit
Pour les prêts individuels, le SFD négocie soit avec un emprunteur « Homme », soit un
emprunteur « Femme ».
- S’il s’agit d’une TPE aussi le dirigeant est catégorisé selon le genre. Dans la pratique,
beaucoup de SFD préfèrent travailler avec les femmes. Elles sont plus craintives par
rapport à des difficultés de paiement. En effet, La probabilité de défaillance est plus
importante chez les hommes que les femmes (Lanha, 2002 ; Mokhtar, Nartea et Gan,
2012). Le constat est pareil dans une situation d’échéance plus longue,
 Motivation pour le remboursement
Le manuel de gestion des risques de crédit propose ceci :
« Pour l’approche de la carotte : motivation pour le remboursement. La baguette magique pour
la gestion des défaillances doit être équilibrée avec l’approche de la motivation de la carotte
pour un bon remboursement. La première motivation classiquement utilisée par les structures
de micro-crédit de type usurier consiste à encourager le client performant en lui renouvelant le
crédit ce qui veut dire l’augmentation de la taille du crédit. Les services préférentiels pour le
client fidèle peuvent aussi inclurent les taux d’intérêts plus bas, le crédit à approbation rapide
et l’accès à des produits de crédits tels que les crédits saisonniers. La motivation tangible la
plus importante est la pratique de ristourne. Par exemple l’Unité de Microfinance de BRI offre
une prime pour remboursement anticipé aux clients qui ont payé à temps pour une période de
six mois consécutifs qui équivaut au montant des intérêts d’un trimestre. Ainsi l’Unité de
Microfinance rétrocède aux clients qui remboursent à temps les pénalités de retard qui ont été
calculées en sus des intérêts à payer en début de période ».
 Politiques de sélection et gestion des clients
 Analyse rigoureuse de crédit
 Enquête de terrain ;
 Education financière ;
 Diversification du portefeuille de crédit
 Suivi régulier de la destination des crédits par les emprunteurs et leurs activités

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

 Incitation par les primes de motivation les emprunteurs solvables qui remboursent à terme
échus leurs dettes
 Exiger formellement les garanties
 Assurance-crédit
 Les IMF doivent créer plus d’incitations aux remboursements des prêts, et réduire les
inconvénients qui y sont associés.
 Digitalisation des processus
 Analyse des données
 Communication
 Formation continue du personnel et des clients
 Equipe spécialisée
 Culture d’entreprise
 Renforcer les Partenariats locaux
 Collaboration avec d’autres IMF pour connaitre la qualité personnelle et l’historique des
clients
 Evaluation stricte des emprunteurs
 Diversification des porteuilles
 Amélioration du service client
 Digitalisation des services
 Analyse des données
 Audit internes et externes
 collaborer en partenariats avec Appui des institutions financiers

Section 2. Conditions de mise en œuvre des solutions

Paragraphe 1. Conditions de mise en œuvre liées problème spécifique N°1
Les solutions proposées ne peuvent se réaliser d’elles-mêmes. Il faut en effet qu’un certain
nombre de conditions soient réunies pour qu’elles aboutissent à leurs finalités. Ainsi nous
recommandons à la Direction de ALIDé :
 identification des facteurs internes
 identification des facteurs externes
 évaluation rigoureuse des emprunteurs

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

 suivi rapproché des remboursements

 conseils en gestion des dettes
 révision des produits financiers adaptation des produits
 offre de nouveaux produits externalisation du recouvrement
 augmenter les provisions pour créance douteuses afin d’améliorer les fonds propres
 gestion proactive des risques
 transparence avec les parties prenantes
 Pour le suivi du risque de crédit

Manuel de Microfinance de Care « Pour le suivi de la qualité du portefeuille, l’UDE de CARE

recommande à la limite qu’une IMF analyse les ratios de qualité du portefeuille mensuellement.
Ceci implique le portefeuille à risque, le Ratio de perte sur crédit et le Ratio de réserve. En plus
l’IMF doit faire attention au nombre et valeurs de crédit qui ont été rééchelonnés et maintenir
un rapport sur la balance âgée du portefeuille ».
 Renforcer la surveillance des charger de prêts, pour des risque s de fraudes
Un système d’information à peine opérationnel qui expose l’institution à la fraude. Si l’IMF est
incapable de détecter la défaillance au niveau de son chargé de prêt elle doit avoir des problèmes
importants avec la fraude.
 Dynamiser la culture d’intégrité parmi le personnel.
 Les charger de prêts ne doit pas manipuler l’argent
 Au cas où les produits offerts sont nombreux mettre des mesures de sécurité et de détection
des faraudes possibles entre le chargé de prêts et les clients qui peuvent se donner aux
négociations d’arrangement entre eux
 Diminuer le turnover taux élevé de renouvellement du personnel
Mesures de contrôle et de prévention de fraudes care international recommande les huit
mesures ci-après :
 L’UDE de CARE recommande les 8 catégories suivantes comme mécanisme de contrôle
de l’IMF pour réduire la performance opérationnelle qui peut attirer la fraude :
1) Excellente Qualité du Portefeuille ;
2) Simplicité et transparence dans les procédures ;
3) une bonne politique de gestion du personnel : le recrutement, la formation, la
compensation et la rupture de contrat avec les employés. Identifier des sources excellentes

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

pour le recrutement de nouveaux personnels avec un niveau élevé d’intégrité morale, telles
que quelques les écoles ou des communautés religieuses.
 Tamiser les recrutements sur les axes : l’honnêteté et l’intégrité, et la démonstration de
la politique de tolérance zéro en donnant des exemples des employés qui n’ont pas pu
résister aux tentations et qui ont éventuellement subi les conséquences.
Les récompenses et les systèmes de motivation du personnel : Les employés devraient avoir
des motivations très fortes pour faire leur travail d’une manière responsable et compétente.
Les employés qui savent qu’ils ne sont pas bien récompensés ne voudraient pas travailler
d’une façon méticuleuse.
4) Un accent sur la formation des clients : Sensibiliser les clients sur les droits et devoirs
dans les procédures d’octroi des crédits est aussi une mesure de contrôle très efficace.
Comme la plupart des clients sont analphabètes /ou n’ont pas reçu assez d’éducation ils sont
particulièrement susceptibles d’être des victimes de fraudes par les chargés de crédit et ne
détecteront pas des erreurs dans la procédure d’octroi de crédit.
5) La mise en place de plusieurs groupes des comités de crédits : Chaque prêt doit être
approuvé par au moins deux personnes qui ont préalablement rencontré l’emprunteur
6) Eviter la manipulation de l’argent ;
7) Un bon système de garanties ;
8) Des politiques claires de déclassement et de rééchelonnement des crédits

Paragraphe 2. Conditions de mise en œuvre liées problème spécifique N°2

Voici un guide pour assurer une mise en œuvre efficace de nos suggestions faits
 Respecter la réglementation, se conformer à ses règles et en faire une priorité ;
 Surveiller leurs ratios prudentiels afin qu’ils ne dépassent pas les seuils autorisés et
préserver la stabilité financière de l’institution ;
 Veiller à former le personnel et à le motiver pour qu’il produise des informations de qualité
et fiables aux normes exigées par la BCEAO ;
 Audit financier
 Analyse des portefeuilles de prêts
 Evaluation de la gestion des risques et renforcement de la gestion des risques
 Mettre en place des politiques de crédit plus rigoureuses

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

 Améliorer les procédures de suivi et de recouvrement des prêts

 Utiliser des outils d’analyse de risque plus sophistiques
 Identifier et éliminer les dépenses superflues afin de réduire les charges et augmenter les
produits financiers
 Veiller régulièrement sur les quatre ratios de PAR
 Optimiser les processus opérationnels pour accroitre l’efficacité
 Diversifier les produits et services financiers offerts
 Augmenter les taux d’intérêts de manière raisonnable pour améliorer les marges
bénéficiaires
 Suivi des indicateurs de performance
 Renforcement de la direction de l’institution

Il est difficile d'apprécier la performance à partir des taux de rentabilité traditionnels

La mise en œuvre des solutions pour remédier à la baisse de rentabilité causée par aggravation
des charges exploitation et la baisse des produits financiers
Dans cette perspective, il est possible d’appliquer au risque opérationnel une approche
comparable à celle utilisée pour les autres risques, tels que le risque de crédit ou le risque de
marché, à travers par exemple :
 une évaluation des risques auxquels se trouve exposé l’établissement (cartographie des
risques intrinsèques) ;
 une évaluation des moyens mis en œuvre pour réduire l’exposition au risque ou en limiter
l’impact ;
 ou décision de prise de risque et allocation du capital nécessaire pour couvrir les pertes
éventuelles.
. Voici un guide pour assurer une mise en œuvre efficace des recommendations
 Respecter la réglementation, se conformer à ses règles et en faire une priorité ;
 Surveiller leurs ratios afin qu’ils ne dépassent pas les seuils autorisés et préserver la stabilité
financière de l’institution ;
 Veiller à former le personnel et à le motiver pour qu’il produise des informations de qualité
et fiables aux normes exigées par la BCEAO ;
L’amélioration de processus en rendant plus matures, plus fiables, les processus métiers.
 Réduction des coûts afin d’améliorer la marge bénéficiaire et les fonds propres.

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

En plus ce ratio doit être suivi de très près. Il s’agit des dettes rapportées aux fonds propres. Le
ratio dettes/fonds propres est couramment utilisé pour mesurer l’adéquation du capital des IMF.
Il indique la marge de sécurité dont dispose l’institution pour absorber les pertes avant de faire
courir un risque à ses créanciers. Il reflète la capacité de l’IMF à augmenter ses fonds propres
par effet de levier, en empruntant pour accroître ses actifs. C’est pourquoi il est souvent appelé
« ratio de levier ». En général, ce ratio est important pour les investisseurs et les prêteurs.
Le ratio dettes/fonds propres est un ratio d’état, qui rend compte de la situation à un moment
précis dans le temps. Il peut fluctuer quotidiennement et doit faire l’objet d’un suivi aussi
régulier que possible dans les IMF à fort coefficient d’endettement. Les dirigeants peuvent
également envisager de surveiller le ratio dette/fonds propres moyen sur une période donnée,
pour une meilleure appréciation du risque.

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 Contribution à une gestion financière performante de ALIDé

Tableau N°11 : Synthèses de l’étude

Niveaux Problèmes issus de la Objectifs Causes supposées Hypothèses Recommandations
problématique
Général Augmentation des risques -Mesurer l’impact de la réduction des
opérationnels et la réduction de la risques opérationnels sur la
performance financière de performance financière des IMF : cas
ALIDé d’ALIDé

Objectif spécifique 1 Causes Première hypothèse

Améliorer la politique de crédit à spécifiques1 : L’accroissement du taux -Étendre le processus d’octroi de
travers la sélection des dossiers de -inefficacité de la d’impayé est dû au manque de crédit ou limiter le nombre de
crédit politique de suivi des clients après demandes qu’un chargé de crédit
recouvrement décaissement et l’inefficacité doit soumettre mensuellement
-manque de suivi de la politique de -Comprendre les causes du
des clients après recouvrement de ALIDé problème avant de rechercher des
décaissement solutions
-Encourager ainsi le respect
PS N° 1
d’une discipline stricte de
Accroissement du taux
remboursement auprès des
d’impayés
emprunteurs est fondamental
pour la réussite de l’institution
Spécifiques
–identifier et évaluer des risques
opérationnels ;
-Identification et évaluation des
dispositifs de réduction des
risques

Objectif spécifique 2 Causes Deuxième hypothèse  Enquête de terrain ;

PS N°2 spécifiques2  Education financière ;
Baisse de la performance Proposer des mesures d’amélioration L’augmentation du L’augmentation du taux  Diversification du
financière de la performance financière par la taux d’impayé d’impayé explique la portefeuille de crédit
réduction des risques opérationnels dégradation la performance
financière

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 Contribution à une gestion financière performante de ALIDé

CONCLUSION

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

Au terme de notre étude sur le thème Amélioration de la performance financière d’une

institution de microfinance par la réduction des risques opérationnels il faut retenir que le risque
opérationnel est présent dans toutes les activités des entreprises et surtout dans les institutions
financières.
Les démarches que nous avons adoptées au cours de cette étude ont consisté, en observation,
en diagnostique financier par les ratios, en la recherche des causes des risques fondamentaux
qui menacent les activités des IMF auxquels nous avons proposé des apports de solution.
Notre problème général qui est « l’augmentation des risques opérationnels et la réduction de la
performance financière de ALIDé a été décliné en plusieurs problème spécifique :
Accroissement du taux d’impayés et baisse de la performance financière qui a sont rattachés à deux
hypothèses qui sont :
 l’accroissement du taux d’impayé est dû au manque de suivi des clients après décaissement
et l’inefficacité de la politique de recouvrement de ALIDé
 l’augmentation du taux d’impayé explique la dégradation la performance financière les
éléments de diagnostic ainsi trouvés à chaque problème spécifique sont
 l’inefficacité de la politique de recouvrement et du manque de suivi après décaissement
de crédit
 L’augmentation des taux impayés explique la dégradation de la performance financière
de ALIDé
Les nouvelles connaissances apportés dans la résolution de nos différents problèmes sont :
Analyse rigoureuse de crédit, Suivi régulier de la destination des crédits par les emprunteurs et leurs
activités, amélioration du service client, Appui des institutions financières. Ainsi les conditions de
mise en œuvre pour une bonne application de ces approches de solution sont :

Identification des facteurs internes, Suivi rapproche des remboursements, Analyse des portefeuilles
de prêts, Renforcement de la direction de l’entreprise

En conclusion, la réduction des risques opérationnels est une voie incontournable pour
l'amélioration de la performance financière des institutions de microfinance. Elle permet de
sécuriser leurs activités, de renforcer la confiance des investisseurs et des bénéficiaires, et de
maximiser leur impact social. Par conséquent, investir dans la gestion des risques opérationnels
est non seulement une bonne pratique de gestion, mais aussi une nécessité pour la pérennité et
le succès des IMF.

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

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C. PLURIEX, « Fondements et Risques de la Micro finance, module I, septembre, 2008 »

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« Gestion et management. Université Bourgogne Franche-Comté, 2019 ». Français. :

2019UBFCG001ff. tel-02484810v27- H. BOUQUIN, Encyclopédie de Gestion, éd. Economica,
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J. BAUDE, contrôles et expertises comptables, éd. Comptables, commerciales et financières

Christophe Le PICARD DUCROUX, Bruxelles, 1946, pp18-21

MatySene DH, « les déterminants de la viabilité financière : Cahiers de laboratoire école de

management Nantes »

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Espoir SADIKI KAMANDA « Analyse du contrôle interne au sein d'une institution de

microfinance » mémoire de Cycle 2 (2008).
Camara Laye (1953), « le risque est un fait ou évènement dont la réalisation est susceptible
de grever le patrimoine d’une institution »
Lucien Camara (2006), « le risque de crédit se définit comme la non probabilité octroyé à
un client »
Care international (2001), « le risque est l’exposition à une forte probabilité »
François DESMICHT (2004), « il définit le risque de crédit comme le risque de perte en cas de
défaillance de l’emprunteur »

Jimenez (2008), « fraude interne et la fraude externe »

Camara (2005 : 130), « le risque de sécurité physique est défini comme la probabilité qu'il
y ait une atteinte à l'intégrité physique des actifs »
Camara (2006 : 136-138), « les institutions de microfinance disposent de cinq outils pour
gérer les risques opérationnels »
Cicero (2010 : 17) ,les objectifs de l’audit interne
Bertin (2007 : 163) , l’auditeur esterne agit en tant qu’agent désigné par l’assemblée
général des actionnaires
Renard (2010 :79 à 80), l’audit externe est une fonction indépendante de l’entreprise
chargé de garantir l’exactitude des comptes, des résultats et des états financier
Bertin (2007 : 164), les objectifs généraux de l’audit
Szpirglas (2006) , les bases du système de gestion des risques
Georges Akerlof (1970) « The market for lemons : la symétrie d’information et la
selection adverse
Olivier Hart (2016), la théorie des incomplets

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

Simon (1947), la rationalité limitée

Parthenay (2008) , la rationalité limitée est la clef de voûte de l’œuvre de Simon
Belhassen (2006) , la gestion des risques
Amadieu, 2006 Contrôle interne
Lassaad (2001), classification des risques
Kinyua (2016), la gestion des risques est une composante essentielle du contrôle interne
Amanj et al.(2018),qui ont étudié Asiacell ,une entreprise de télécommunication dans la
région du Kurdistan en Iraq. Ils ont trouvé qu’il existe une relation significative entre
l’évaluation des risques et la performance financière, permettant à l’entreprise d’obtenir
de meilleurs résultats financiers.

-Sites :

1. [Link] 18h 30 min 15 Avril 2024

2. [Link] 00 min 26 Avril 2024

3. [Link] 30 min 07 Mai 2024

4. [Link] 13h 08 min 27 Mai 2024

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ANNEXES

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

Pour mieux comprendre certains problèmes relevés dans le fonctionnement de ALIDé, nous venons
solliciter votre disponibilité pour cerner les problèmes ci-après :

1. A quoi est due la mauvaise gestion des risques opérationnels de ALIDé ?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………..………………………………

2. Que faut-il faire pour améliorer le taux d’impayé ?

………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………….

3. Que faut-il faire pour améliorer le taux de PAR ?

………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

4. En quoi la réduction des risques opérationnels peut-elle amélioré la performance

financière de ALIDé ?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

5. Quoi faire pour trouver des solutions possibles à ces problèmes suscités ?
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

Table des matières

AVERTISSEMENT ...................................................................................................... ii

DEDICACE 1................................................................................................................. iii

DEDICACE 2................................................................................................................. iv

REMERCIEMENTS ....................................................................................................... v

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................. vi

LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................ viii

LISTE DES GRAPHIQUES .......................................................................................... ix

RESUME......................................................................................................................... x

SOMMAIRE .................................................................................................................. xi

INTRODUCTION........................................................................................................... 1

CHAPITRE 1 : CADRE INSTITUTIONNEL DE L’ETUDE ET DEROULEMENT DE

STAGE ............................................................................................................................ 4

Section 1 : Cadre institutionnel de ALIDé ...................................................................... 5

Paragraphe1 : Présentation d’ALIDé .............................................................................. 5

I. Historique, vision, mission, DE ALIDé et structure organisationnelle et

fonctionnement de ALIDé ............................................................................................ 5

1.1. Historique de ALIDé .......................................................................................... 5

1.2. Missions et vision d’ALIDé. ............................................................................... 6

2. Les activités et ressources d’ALIDé ........................................................................... 6

2.1. Les activités .............................................................................................................. 6

2.1.1. Les services financiers .......................................................................................... 6

2.2.2. Ressources matérielles .......................................................................................... 8

II. Structure organisationnelle attributions et fonctionnement d’ALIDé. ....................... 8

2.1.1. Organes de décisions ............................................................................................. 9

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2.1.2. Organes de gestion ................................................................................................ 9

2.1.3 Organe de contrôle ............................................................................................... 10

2.1.4. Service comptabilité et finance ........................................................................... 10

2.1.5. Service des opérations ................................................................................... 10

2.1.6. Chef d’Agence (CdA) .................................................................................... 10

2.1.7. Agents de crédits (AC) .................................................................................. 11

2.1.8. Caissière ......................................................................................................... 11

2.1.9. Le Service Administratif et de la Gestion des Ressources humaines ....... 11

2.1.10. La Cellule informatique ............................................................................ 11

Paragraphe 2 : Travaux effectués, Observations de stages et difficultés rencontrées .. 12

2.1. Travaux exécutées au service crédit, acquis du stage ............................................ 12

2.1.1. Travaux exécutés exécutées au service crédit ..................................................... 12

2.1.2. Les acquis du stage ............................................................................................. 13

2.1.3. Difficultés rencontrés au stage ..................................................................... 13

2. 2. Observations de stage : Analyse des (FFOM) SWOT .......................................... 14

SECTION 2 : Ciblage de la problématique .................................................................. 16

Paragraphe 1. Choix de la Problématique et intérêt de recherche .............................. 16

1.1. Regroupement des problèmes par centre d’intérêt ....................................... 16

1.2. Choix de la problématique et intérêt de l’étude............................................. 18

1.2.1. Choix de la problématique ............................................................................... 18

1.2.2. Intérêt de l’étude ........................................................................................... 18

Paragraphe 2 : Spécification et séquences de résolution de la problématique .............. 19

2.1. Spécification de la problématique de l’étude ......................................................... 19

2.2. Séquences de résolution de la problématique ........................................................ 20

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE ........ 21

Section 1 : Cadre théorique et méthodologique de l’étude ........................................... 22

Paragraphe 1 : Objectifs, hypothèses de recherche et revue de littérature ................... 22

I. Objectifs, hypothèses de l’étude et revue de littérature. ............................................ 22

1.1. Objectifs de l’étude : .............................................................................................. 22

1.1.1. Objectif général ............................................................................................. 22

1.1.2 Objectifs spécifiques ...................................................................................... 22

2.2. Revue de littérature ................................................................................................ 22

2.2.1. Clarification conceptuelle ................................................................................... 23

1- Notion de risque ................................................................................................ 23

2- Gestion des risques ........................................................................................... 24

2.2.1 Revue théorique ................................................................................................... 34

2.2.2. Revue empirique ................................................................................................ 36

2.3. Hypothèses de l’étude et tableau de bord ....................................................... 36

2.3.1. Formulation de l’hypothèse 1 : .......................................................................... 37

2.3.2. Formulation de l’hypothèse 2 ............................................................................. 37

Paragraphe 2 : Choix de la méthodologie de l’étude : approches empiriques et approches

théoriques ...................................................................................................................... 39

I. Approches empiriques ............................................................................................... 39

1. Fixation des objectifs, cadre et nature de l’enquête .................................................. 39

1.1. Fixation des objectifs de l’enquête .................................................................. 39

1.2. Cadre et nature de l’enquête................................................................................... 39

2. Echantillonnage et spécification des données ........................................................... 39

2.1. La population mère ................................................................................................ 39

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II. Approche théorique et seuils de décision ................................................................. 40

1 . Présentation de la théorie retenue .................................................................... 40

1.2. Théorie retenue pour le PS2 (L’augmentation du taux d’impayé explique la

dégradation la performance financière) ................................................................... 40

2. Seuils de décision .................................................................................................. 40

2.1. Seuil de décision pour la vérification de l’hypothèse liée au Ps n°1 : .......... 41

Section 2 : Collecte des données et analyse des données ............................................. 41

Paragraphe1 : Collecte des données : mobilisation, dépouillement et présentation des

données.......................................................................................................................... 41

I. Les outils de collecte des données : mobilisation et dépouillement des

données ......................................................................................................................... 41

1. Outils qualitatifs ................................................................................................... 41

1.1. Recherche documentaire .................................................................................. 41

2.2.1. Présentation et analyse des résultats à l’enquête relative au problème

spécifique N°1 selon laquelle l’évolution du taux d’impayé est dû au manque de
suivi après décaissement. ............................................................................................ 43

2.2.2. Présentation des indicateurs du PS N°2 : L’augmentation du taux d’impayé

explique la dégradation la performance financière ....................................................... 43

Paragraphe2 : Analyse des données : vérification des hypothèses et établissement du

diagnostic. ..................................................................................................................... 46

2. Eléments de diagnostics ....................................................................................... 48

2.1. Elément de diagnostic relatif au PS N°1 ......................................................... 48

2.2. Elément de diagnostic relatif au PS N°2 ......................................................... 48

CHAPITRE 3 : APPROCHES DE SOLUTIONS ET CONDITIONS DE MISE EN

OEUVRE ...................................................................................................................... 49

Section 1. Approches de solutions relatives aux problèmes spécifiques ...................... 50

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RISQUES OPERATIONNELS : CAS DE ALIDE

Paragraphe 1. Approches de solutions relatives aux problème spécifique N°1............ 50

Section 2. Conditions de mise en œuvre des solutions ................................................. 54

Paragraphe 1. Conditions de mise en œuvre liées problème spécifique N°1 ............... 54

Paragraphe 2. Conditions de mise en œuvre liées problème spécifique N°2 ............... 56

-Comprendre les causes du problème avant de rechercher des solutions ..................... 59

-Encourager ainsi le respect d’une discipline stricte de remboursement auprès des

emprunteurs est fondamental pour la réussite de l’institution identifiant et évaluer des
risques opérationnels ;................................................................................................... 59

CONCLUSION ............................................................................................................. 60

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ...................................................................... 62

ANNEXES .................................................................................................................. kkk

REALISE PAR : AMOUSSOU –AZE YANICK ET ZEVOUNOU GLORIA g