AMELIORATION DE

L’APPROVISIONNEMENT JUSQU’AU
DERNIER KILOMETRE EN COTE D’IVOIRE
Programme Integrated Health Supply Chain
Technical Assistance (IHSC-TA)

ETUDE AMELIORATION DE LA DISPONIBILITE DES MEDICAMENTS AU

DERNIER KILOMETRE
PHASE I : DIAGNOSTIC DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT AU
DERNIER KILOMETRE
RAPPORT D’ETUDE – FEVRIER 2018
GLOBAL HEALTH SUPPLY CHAIN PROGRAM: INTEGRATED HEALTH
SUPPLY CHAIN – TECHNICAL ASSISTANCE ACTIVITY

Cette présentation a été produite pour revue par United States Agency for International Development et
a été préparée par McKinsey & Company sous contrat de Chemonics International Inc. pour le Integrated
Health Supply Chain – Technical Assistance Activity, contrat numéro AID-624-TO-17-00003.
TABLE DES MATIERES
1 CONTE NTS

Sigles et acronymes ....................................................................................................................................................................... 2

Table des illustrations ................................................................................................................................................................... 4

Remerciements .............................................................................................................................................................................. 9

2 Contexte, objectifs et périmètre de l’étude ...................................................................................................................... 10

2.1 Contexte ................................................................................................................................................................................. 10
2.2 Justification de l’étude .......................................................................................................................................................... 11
2.3 Objectifs généraux de l’etude ............................................................................................................................................ 11
2.4 Objectifs spécifiques de l’étude ......................................................................................................................................... 11
2.5 Périmètre de l’étude ............................................................................................................................................................. 11
2.6 Définition du dernier kilometre ........................................................................................................................................ 14

3 Synthèse de la méthodologie ............................................................................................................................................... 16

3.1 Phases de l’étude ................................................................................................................................................................... 16
3.2 Sources d’information et collecte de données .............................................................................................................. 17
3.3 Difficultés rencontrées ........................................................................................................................................................ 21

4 Resultats du diagnostic .......................................................................................................................................................... 22

4.1 Cartographie des chaînes d’approvisionnement des produits de santé .................................................................. 22
4.2 Performances et coûts des chaînes d’approvisionnement .......................................................................................... 33
4.2.1 Performance opérationnelle ................................................................................................................................. 33
4.2.2 Performance financière .......................................................................................................................................... 43
4.3 Diagnostic des chaînes d’approvisionnement................................................................................................................. 57
4.3.1 Chaîne NPSP ............................................................................................................................................................ 59
4.3.2 Chaîne des vaccins .................................................................................................................................................. 73
4.3.3 Chaîne des produits sanguins ............................................................................................................................... 79
4.3.4 Chaîne de test de la charge virale ....................................................................................................................... 82
4.4 Logistique inverse et transverse actuelle ........................................................................................................................ 87
4.5 Initiatives et pilote d’amélioration de la distribution au dernier kilomètre ........................................................... 89

5 Annexe ..................................................................................................................................................................................... 95
5.1 Méthodologie detaillee des analyses effectuées ............................................................................................................ 95
5.1.1 Cartographie des chaines d’approvisionnement des produits de santé.................................................... 95
5.1.2 Performance opérationnelle des chaines d’approvisionnement.................................................................. 95
5.1.3 Performance financière des chaines d’approvisionnement ........................................................................... 99
5.1.4 Diagnostic des chaines d’approvisionnement ............................................................................................... 108
5.2 Detail des outils de collecte de données ..................................................................................................................... 109

1
SIGLES ET ACRONYMES

ARV Antirétroviraux

BM Banque Mondiale

CHR Centre Hospitalier Régional

CNCAM Commission Nationale pour la Coordination des approvisionnements en Médicaments

essentiels et produits de santé stratégiques en Côte d’Ivoire

CNTS Centre National de la Transfusion Sanguine

CS Centre de Santé

CSR Centre de Santé Rural

DGS Direction Générale de la Santé

DHES Direction d’Hygiène, de l’Environnement et de la Santé

DPML Direction de la Pharmacie, du Médicament, et des Laboratoires

DS District Sanitaire

ES Établissement Sanitaire

ESPC Etablissement Sanitaire de Premier Contact

FM Fonds Mondial

FS Formation Sanitaire

HG Hôpital Général

INHP Institut National d’Hygiène Publique

MDM Médecins du Monde

MEG Médicaments Essentiels et Génériques

MSHP Ministère de la Santé et de l’Hygiène Publique

MSLS Ministère de la Santé et de la Lutte contre le Sida

2
NPSP-CI Nouvelle Pharmacie de la Santé Publique de Côte d’Ivoire

OMS Organisation Mondiale de la Santé

ONG Organisation Non Gouvernementale

PDPN Plan Directeur Pharmaceutique National

PEPFAR President’s Emergency Plan For AIDS Relief

PNS Programmes Nationaux de Santé

PNDAP Programme National de Développement de l’Activité Pharmaceutique

PNDS Plan National de Développement Sanitaire

PNLS Programme National de la Lutte contre le Sida

PNSCA Plan National Stratégique de la Chaîne d’Approvisionnement

PNSME Programme National de la Santé Mère/Enfant

PP Produits Pharmaceutiques

PPI Produits Pharmaceutiques Inutilisables

PPP Produits à Péremption Proche

PPS Point de Prestation de Services

PRSSE Plan de Renforcement du Système de Santé et de Réponse aux Urgences Epidémiques

PTF Partenaires Techniques et Financiers

SCMS Supply Chain Management System

SIDA Syndrome d’Immunodéficience Acquise

SIGL Système d'Information en Gestion Logistique

UNFPA Fonds des Nations Unies pour la Population

UNICEF Fonds des Nations-Unies pour l’Enfance

VIH Virus de l’Immunodéficience Humaine

3
TABLE DES ILLUSTRATIONS

Figure 1 : Périmètre de l’étude .......................................................................................................................................................... 13

Figure 2: Types de produits inclus dans l’étude ............................................................................................................................ 14

Figure 3: Aperçu de la méthodologie ............................................................................................................................................... 16

Figure 4: Parties prenantes de la chaîne d’approvisionnement rencontrées pour entretiens et collecte de données
................................................................................................................................................................................................ 18

Figure 5: Principaux rapports, documents et bases de données consultés et analysés ...................................................... 20

Figure 6 (suite) : Principaux rapports, documents et bases de données consultés et analysés ........................................ 20

Figure 7: 10 acteurs sont impliqués dans la chaine d’approvisionnement en Côte d’Ivoire .............................................. 22

Figure 8: 1 chaîne principale intégrée, quelques chaînes mineures parallèles et 4 chaînes autonomes pour les
vaccins, le sang et les réactifs charge virale................................................................................................................. 23

Figure 9: Chaîne d’approvisionnement des médicaments essentiels recouvrables et de la gratuité ciblée ................... 24

Figure 10: Chaîne d’approvisionnement des produits antipaludéens....................................................................................... 25

Figure 11: Chaîne d’approvisionnement des produits de lutte contre le VIH ...................................................................... 26

Figure 12: Chaîne d’approvisionnement des produits de la nutrition ..................................................................................... 27

Figure 13: Chaîne d’approvisionnement des produits SME et PF ............................................................................................. 28

Figure 14: Chaîne d’approvisionnement des produits de la tuberculose ................................................................................ 29

Figure 15: Chaîne d’approvisionnement des produits MTN ...................................................................................................... 30

Figure 16: Chaîne d’approvisionnement des vaccins .................................................................................................................... 31

Figure 17: Chaîne d’approvisionnement des produits de la transfusion sanguine ................................................................ 32

Figure 18: Cadre de diagnostic de la chaîne d’approvisionnement .......................................................................................... 33

Figure 19: Vue synthétique de la performance sur le niveau de service des chaînes d’approvisionnement selon les
sources de données .......................................................................................................................................................... 34

Figure 20: Disponibilité au dernier kilomètre par région des produits traceurs .................................................................. 35

Figure 21: Disponibilité au dernier kilomètre par région d’une liste étendue de produits ............................................... 35

Figure 22: Disponibilité par type de vaccins au dernier kilomètre par région ...................................................................... 36

Figure 23: ~80% des produits traceurs étaient disponibles le jour de l’enquête .................................................................. 37

Figure 24: La durée moyenne d’une rupture de stock d’un produit traceur est de 70 jours ........................................... 37

Figure 25: Selon l’enquête, ~60% des ruptures dans les établissements de santé sont liées à des ruptures au niveau
central ................................................................................................................................................................................... 38

Figure 26: ~40% des produits commandés par les établissements de santé ne sont pas livrés par la NPSP ................ 38

Figure 27: ~50% des établissements de santé déclarent que les délais de livraison ne sont pas respectés .................. 39

4
Figure 28: Disponibilité au dernier kilomètre (clients directs de la NPSP) ............................................................................ 40

Figure 29: Disponibilité au niveau des dépôts de districts par région ..................................................................................... 40

Figure 30: Taux de satisfaction des clients directs de la NPSP – Part des commandes satisfaites exactement ........... 41

Figure 31: Taux de satisfaction des clients directs de la NPSP – Part reçue des quantités commandées ..................... 41

Figure 32: Disponibilité au niveau central (données NPSP) ....................................................................................................... 42

Figure 33: Taux de satisfaction ~80% au niveau de l’agence en comparant le nombre de livraisons complètes par
rapport aux allocations planifiées .................................................................................................................................. 42

Figure 34: Les délais moyens de livraison de la NPSP sont restés jusqu’à 100% plus élevés que les objectifs en 2017
................................................................................................................................................................................................ 43

Figure 35: Synthèse de la performance financière des chaînes d’approvisionnement ......................................................... 44

Figure 36: Le coût total des chaînes d’approvisionnement est estimé à >~25mds FCFA par an .................................... 44

Figure 37: Le coût du dernier kilomètre des chaînes d’approvisionnement est estimé à >~15 FCFA par an .............. 45

Figure 38: ~40% des coûts de la chaîne d’approvisionnement est générée au niveau de la NPSP .................................. 46

Figure 39: ~70% des coûts de la chaîne d’approvisionnement proviennent des dépenses de stockage et de
personnel ............................................................................................................................................................................. 46

Figure 40: ~64% des coûts pour la logistique du dernier kilomètre sont situés au niveau primaire de la pyramide
sanitaire ................................................................................................................................................................................ 47

Figure 41: ~82% des coûts pour la logistique du dernier kilomètre sont des coûts RH et des coûts de transport ... 47

Figure 42: Benchmark – Part des coûts RH dans le total des coûts logistiques en CI, au Niger et au Sénégal ........... 48

Figure 43: Les coûts logistiques totaux représentent ~60% de la valeur des produits, ceux du dernier kilomètre
~30% ..................................................................................................................................................................................... 48

Figure 44: Plusieurs sources de financement participent à la couverture des coûts du dernier kilomètre .................. 49

Figure 45: 0,9-1,8mds FCFA de coûts de la logistique du dernier kilomètre sont financés par les marges
bénéficiaires sur la vente des produits recouvrables................................................................................................ 49

Figure 46: Les marges bénéficiaires au dernier kilomètre sur les produits recouvrables représentent 9-19% des
coûts du dernier kilomètre, et 23-45% hors salaires ............................................................................................... 50

Figure 47: La valeur des coûts logistiques du PEV dans la chaîne des vaccins est estimé à ~2,7 mds FCFA ................ 51

Figure 48: ~45% des coûts de la chaîne d’approvisionnement de routine du PEV sont générés au niveau des ESPC51

Figure 49: ~69% des coûts de la chaîne d’approvisionnement de routine du PEV proviennent des dépenses de
stockage et de personnel ................................................................................................................................................. 52

Figure 50: Au niveau du PEV, les coûts logistiques représentent ~23% de la valeur annuelle moyenne des vaccins . 52

Figure 51: Hypothèses de coûts de la logistique du dernier kilomètre de la chaîne des produits sanguins.................. 53

Figure 52: Estimation des coûts de la chaîne d’approvisionnement des produits sanguins ............................................... 54

Figure 53: Les coûts logistiques de la chaîne des produits sanguins représentent ~140% de la valeur des produits
finis ........................................................................................................................................................................................ 54

5
Figure 54: Estimation des coûts de la chaîne d’approvisionnement des réactifs de test de la charge virale ................. 55

Figure 55: Les coûts logistiques de la chaîne de test de charge virale représentent ~15-20% de la valeur des
produits ................................................................................................................................................................................ 56

Figure 56: Estimation des coûts des chaînes d’approvisionnement parallèles ....................................................................... 57

Figure 57 : 10 problèmes majeurs faisant obstacle à la performance des chaînes d’approvisionnement au dernier
kilomètre.............................................................................................................................................................................. 58

Figure 58 : La performance globale d’une chaîne d’approvisionnement dépend de 7 leviers de performance clés .... 59

Figure 59 : Une quantification inégalement adaptée aux besoins entraine des ruptures au dernier kilomètre ........... 63

Figure 60 : 4 difficultés majeures transversales sont identifiées sur la quantification .......................................................... 64

Figure 61: Les infrastructures et équipements de stockage des pharmacies en périphérie ne sont pas adéquats ...... 64

Figure 62 : Les infrastructures et équipements de stockage des pharmacies se détériorent au fur et à mesure que
l’on descend la pyramide sanitaire ................................................................................................................................ 65

Figure 63 : Les établissements au dernier kilomètre, les ESPC en particulier, respectent peu les bonnes pratiques
de réception des produits ............................................................................................................................................... 65

Figure 64 : Les bonnes pratiques de stockage sont appliquées inégalement selon les établissements au dernier km
(1/2) ....................................................................................................................................................................................... 66

Figure 65 : Les bonnes pratiques de stockage sont appliquées inégalement selon les établissements au dernier km
(2/2) ....................................................................................................................................................................................... 66

Figure 66 : ~2/3 des ESPC ne sont pas livrés par les districts et collectent leurs produits en moto (28%) ou en
transport public (31%) ...................................................................................................................................................... 67

Figure 67 : Les fiches de stocks sont manquantes pour ~25% des produits dans les ESPC .............................................. 67

Figure 68 : La collecte des produits par les ESPC présente un risque pour les produits, un coût d’opportunité et
des surcoûts de transport ............................................................................................................................................... 68

Figure 69 : 3 défis spécifiques au niveau communautaire : complexité et coût de la collecte, manque de disponibilité
des produits à l’ESPC, traçabilité ................................................................................................................................... 68

Figure 70 : La multiplicité des flux et manque de responsabilisation des acteurs sur la chaîne nationale affectent
l’approvisionnement au dernier kilomètre .................................................................................................................. 69

Figure 71 : La multiplicité des acteurs tout au long de la chaine complexifie l’approvisionnement au dernier km .... 69

Figure 72 : Les ressources humaines au dernier km ont peu de temps disponible, ne sont pas qualifiées en
logistique et peu incitées à la performance ................................................................................................................. 70

Figure 73 : De multiples systèmes IT sont utilisés actuellement, avec une fonction unique et un déploiement limité
aux grosses structures de santé .................................................................................................................................... 70

Figure 74 : Le financement du stockage et de la distribution n’est pas pérenne en absence de recouvrement

systématique et suffisant des marges ............................................................................................................................ 71

Figure 75 : Les remontées du terrain soulignent le besoin de simplification et de numérisation des outils ................. 71

Figure 76 : Au dernier km, les gestionnaires de stocks utilisent encore majoritairement des processus de suivi
manuels................................................................................................................................................................................. 72

Figure 77 : Les remontées du terrain au niveau district confirment les défis identifiés ..................................................... 72

6
Figure 78 : Les remontées du terrain au niveau ESPC confirment les défis identifiés ........................................................ 73

Figure 79 : La quantification des vaccins est une des plus matures de l’ensemble des produits – limitant les ruptures
au dernier kilomètre ......................................................................................................................................................... 76

Figure 80: La distribution est la dimension clé à améliorer sur la chaîne vaccins ................................................................ 76

Figure 81 : Les équipements de chaîne de froid lente au dernier kilomètre sont récents et fonctionnels, à l’inverse
des antennes et districts .................................................................................................................................................. 77

Figure 82 : Les équipements de chaîne de froid rapide (glacières, porte vaccins) au dernier kilomètre sont récents
et disponibles en quantité suffisante ............................................................................................................................. 77

Figure 83: Le plan de réhabilitation PEV focalise ses investissements sur le dernier kilomètre – à la hauteur de
~$14millions ........................................................................................................................................................................ 78

Figure 84 : Le PEV dépend de l’appui des PTF pour ~75% de son financement, particulièrement de GAVI (~60-70%)
qui va se retirer progressivement ................................................................................................................................. 78

Figure 85 : L’Etat décaisse en moyenne 90% des ressources allotées entrainant des délais d’achats et des ruptures
au dernier kilomètre ......................................................................................................................................................... 79

Figure 86 : Une quantification inégalement adaptée aux besoins entraine des ruptures au dernier kilomètre ........... 81

Figure 87 : 3 chaînes de distribution interdépendantes de la transfusion sanguine ne sont pas intégrées à la chaîne
nationale ............................................................................................................................................................................... 82

Figure 88 : La multiplicité des flux et acteurs entraîne des surcoûts de stockage et distribution, des risques
produits, et coûts d’opportunité élevés....................................................................................................................... 85

Figure 89 : La couverture actuelle en charge virale est limitée – certaines régions entières avec des files actives
conséquentes ne sont pas servies ................................................................................................................................. 86

Figure 90 : Les besoins estimés en tests de charge virale vont doubler d’ici 2020 dans les zones de couverture de
OPP-ERA.............................................................................................................................................................................. 86

Figure 91 : Les capacités actuelles de stockage et du réseau de transport sont sous-dimensionnées et sous-
équipées pour faire face aux volumes de charge virale à venir ............................................................................. 87

Figure 92 : La logistique inverse consiste en toute activité de collecte et renvoi de produits pharmaceutique à un
niveau supérieur de la chaîne d’approvisionnement jusqu’au niveau central ..................................................... 88

Figure 93 : La réallocation de produits n’est pas généralisée engendrant des péremptions dans certains ES alors que
d’autres sont en rupture .................................................................................................................................................. 89

Figure 94 : Timing des expériences d’amélioration de distribution au dernier kilomètre passées en cours et prévues
................................................................................................................................................................................................ 91

Figure 95 : Aperçu des expériences d’amélioration de distribution au dernier kilomètre passées en cours et
prévues ................................................................................................................................................................................. 91

Figure 96 : Don PEPFAR de véhicules à visée logistique aux districts sanitaires pour effectuer des livraisons au
ESPC ...................................................................................................................................................................................... 92

Figure 97 : Intervention CIDR/PARSSI ............................................................................................................................................ 92

Figure 98 : Pilote PRSSE/Banque Mondiale ..................................................................................................................................... 93

Figure 99 : Design du pilote SWEDD/PNDAP (1/2) – Opérateur public .............................................................................. 93

7
Figure 100 : Design du pilote SWEDD/PNDAP (2/2) – Opérateur privé .............................................................................. 94

Figure 101 : Design du pilote PARSSI/NPSP .................................................................................................................................. 94

Figure 102 : Indicateurs clés de performance du niveau de service ........................................................................................ 96

Figure 103 : Sources de données utilisées ...................................................................................................................................... 96

Figure 104 : Enquête Service Availability and Readiness Assessment (SARA) de l’OMS ................................................... 97

Figure 105 : Liste PNDAP 2017 des produits traceurs par famille – utilisée pour la première analyse de l’enquête
SARA ..................................................................................................................................................................................... 98

Figure 106 : Liste étendue de produits suivis pour l’analyse de disponibilité avec les données SARA et e-SIGL ........ 98

Figure 107 : Produits suivis pour l’analyse de disponibilité avec les données PMP/PNDAP .............................................. 99

Figure 108 : Objectifs, contexte, périmètre méthodologie et limite de l’estimation des coûts .................................... 101

Figure 109 : Estimation de coût de la chaîne NPSP ................................................................................................................... 102

Figure 110 : Le stockage et les RH représentent ~65% des coûts au niveau de la NPSP ............................................... 102

Figure 111 : Le stockage et les RH représentent ~90% des coûts au niveau secondaire ............................................... 103

Figure 112 : Le transport et les RH représentent ~78% des coûts au niveau primaire .................................................. 103

Figure 113 : Les coûts au niveau communautaire sont générés par la part de la motivation des ASC consacrée au
transport ........................................................................................................................................................................... 104

Figure 114 : Méthodologie de la séparation des coûts logistiques de la chaîne NPSP entre amont et dernier
kilomètre........................................................................................................................................................................... 105

Figure 115 : 3 principaux circuits de distribution pour l’estimation des coûts de la chaine d’approvisionnement des
vaccins................................................................................................................................................................................ 106

Figure 116 : Estimation de coût de la chaîne des vaccins PEV pour la distribution de routine ..................................... 106

Figure 117 : Hypothèse des coûts de la logistique du dernier kilomètre de la chaîne .................................................... 107

Figure 118 : Estimation des coûts de la chaîne d’approvisionnement des réactifs de test de la charge virale .......... 108

Figure 119 : 7 leviers de performance clés à la base de la performance globale d’une chaîne d’approvisionnement
............................................................................................................................................................................................. 109

Figure 120 : Listes des sites sélectionnés pour les visites terrains et personnel rencontré ........................................... 114

Figure 121 : Guide d’entretien visites terrains ........................................................................................................................... 115

8
REMERCIEMENTS

Cette étude n’aurait pu être réalisée sans le soutien de l’équipe du PNDAP, du GTT dernier kilomètre,
et de toutes les parties prenantes de la chaine d’approvisionnement des produits pharmaceutiques en
Côte d’Ivoire. Nous sommes très reconnaissants du temps pris par toutes les personnes qui ont contribué
au succès de l’étude, soit à travers des entretiens, des collectes de données, ou lors de visites de terrains.

9
2 CONTEXTE, OBJECTIFS ET PERIMETRE DE L’ETUDE

2.1 CONTEXTE

Le Plan National Stratégique de la chaîne d’approvisionnement (PNSCA) 2016-2020 vise à rendre

accessible 95% des produits de la santé à tous les niveaux de la pyramide sanitaire d’ici 2020.

De nombreux acteurs sont impliqués dans l’amélioration de la distribution au dernier kilomètre en Côte
d’Ivoire du niveau central (par ex. NPSP, PNDAP, Programmes etc.) au niveau périphérique
(établissements sanitaires, districts etc.) ainsi que les partenaires techniques et financiers, et partenaires
de mise en œuvre.

Des progrès substantiels ont été réalisés par ces parties prenantes au cours de la dernière décennie avec
la modernisation progressive de la chaine d’approvisionnement.

La distribution jusqu’au dernier kilomètre reste malgré tout problématique :

■ Il existe plusieurs chaines de distributions parallèles et dont potentiellement des inefficiences

opérationnelles et financières

■ La disponibilité des médicaments au dernier kilomètre est toujours largement en dessous de l’objectif
de 95%

■ Environ 60% des ESPC assurent leur propre approvisionnement en médicaments avec des
déplacements réguliers aux districts et par des moyens inadaptés au transport des produits de la santé
(transports publics, motocycles)

Des initiatives portant sur la distribution au dernier kilomètre ont été lancées récemment, dont :

■ L’élaboration d’une feuille de route nationale sur laquelle de nombreuses parties prenantes se sont
engagées : PNDAP, NPSP, USAID, UNFPA, Banque Mondiale

■ La préparation et le lancement imminent de pilotes de modèles de distribution avec opérateur de

distribution public et privé du district vers les ESPC par les projets SWEDD et PARSSI

Cependant, un diagnostic de la distribution au dernier kilomètre et une évaluation des modèles de

distribution potentiels n’ont pas encore été effectués.

10
2.2 JUSTIFICATION DE L’ETUDE

Afin d’améliorer la disponibilité des produits de la santé au dernier kilomètre, le Ministère de la Santé et
de l’Hygiène Publique (MSHP), à travers le Programme National de Développement de l’Activité
Pharmaceutique (PNDAP) a sollicité l’appui technique et financier d’IHSC-TA pour la réalisation de cette
étude sur l’amélioration de la distribution jusqu’au dernier kilomètre.

Cette étude sert d’outil de travail au Ministère de la Santé et de l’Hygiène Publique (MSHP) dans le cadre
du renforcement des capacités de distribution au dernier kilomètre.

2.3 OBJECTIFS GENERAUX DE L’ETUDE

L’objectif de cette étude est d’améliorer la disponibilité des médicaments au dernier kilomètre en Côte
d’Ivoire.

2.4 OBJECTIFS SPECIFIQUES DE L’ETUDE

Afin de réaliser cette ambition, l’étude vise à :

■ Effectuer un diagnostic factualisé de la distribution au dernier kilomètre, notamment à travers un

recensement détaillé des chaines d’approvisionnement et un chiffrage de leurs coûts actuels (phase I)

■ Développer 2-3 options intégrées de transformation de la chaîne d’approvisionnement jusqu’au

dernier kilomètre (phase II)

– Evaluer et budgéter ces options, en considérant l’implication potentielle du secteur privé

– Élaborer d’une grille de lecture pour arbitrer entre les options

■ Dégager les implications organisationnelles de l’option de transformation retenue, préparer et lancer

les pilotes de distribution si nécessaire et/ou accompagner les pilotes en cours (phase III)

2.5 PERIMETRE DE L’ETUDE

L’étude prend en compte les éléments suivants :

11
■ La chaîne d’approvisionnement dans son intégralité à tous les niveaux, et notamment de la logistique
inverse, afin d’améliorer la distribution jusqu’au dernier kilomètre, sans se focaliser uniquement sur le
dernier segment de distribution des districts à ESPC

■ L’approvisionnement des établissements de santé publics, incluant l’approvisionnement auprès de

chaines parallèles à la chaine nationale, par ex. ONG, secteur privé

■ Des recommandations focalisées sur l’amélioration de la distribution au dernier kilomètre

■ Des recommandations pour l’amélioration de la distribution de tous les produits de la santé,

notamment les médicaments, vaccins, intrants en laboratoires, etc.

■ Des recommandations possibles relatives à la gouvernance en cas d’impact direct sur la performance
de la distribution au dernier kilomètre

Les éléments hors périmètre de l’étude sont les suivants :

■ Des recommandations détaillées et exhaustives pour l’amélioration des prévisions, des

commandes/achats, des conditions de stockage, du suivi des directives de prescription

■ Des recommandations pour l’amélioration de la distribution des équipements et matériels ; des

infrastructures cliniques et autres ressources non consommables

12
Figure 1 : Périmètre de l’étude
Dans le périmètre de l’étude Hors du périmètre de l’étude
▪ Prise en compte de la chaîne ▪ Focalisation sur le dernier segment de
d’approvisionnement dans son intégralité à distribution des districts aux ESPC
tous les niveaux, et de la logistique inverse, afin uniquement, sans prendre en compte les
d’améliorer la distribution jusqu’au dernier impacts en amont dans la chaine
kilomètre d’approvisionnement
▪ Recommandations principalement pour ▪ Recommandations détaillées et exhaustives
l’amélioration de la distribution au dernier pour l’amélioration des prévisions, des
kilomètre commandes/achats, des conditions de
stockage, du suivi des directives de
prescription
▪ Recommandations pour l’amélioration de la ▪ Recommandations pour l’amélioration de la
distribution de tous les produits de la santé, distribution des équipements et matériels,
notamment les médicaments, vaccins, intrants en des infrastructures cliniques et autres
laboratoires ressources non consommables
▪ Prise en compte de l’approvisionnement des ▪ Prise en compte exclusive de la chaine
établissements de santé publics, incluant d’approvisionnement nationale/NPSP, sans
l’approvisionnement auprès de chaines parallèles inclure les sources d’approvisionnement
à la chaine nationale, e.g. ONG, secteur privé parallèles

▪ Recommandations possibles relatives à la ▪ Recommandations générales quant au

gouvernance en cas d’impact direct sur la modèle de gouvernance des entités
performance de la distribution au dernier impliquées dans la chaine
kilomètre d’approvisionnement, e.g. NPSP

Pour le volet communautaire, l’étude note que de nombreuses dimensions de design du système de santé
communautaire sont en cours d’élaboration par la partie nationale. L’étude se focalise spécifiquement sur
la question de la logistique relative à l’approvisionnement des ASC, et utilise les choix de la partie nationale
et n’émet pas de recommandations sur les dimensions suivantes :

■ Mission des ASC, par ex. activités de formation et de prévention vs. activités de soin / curatives

■ Panier de produits mis à disposition des ASC

■ Stratégie et moyens d’atteinte du patient par les ASC

■ Niveau de formation académique des ASC recrutés

■ Professionnalisation et carrière des ASC

L’étude concerne la logistique associée aux produits de santé consommables, mais pas aux équipements
et aux infrastructures.

13
Figure 2: Types de produits inclus dans l’étude
PRODUITS DE SANTE DANS LE PERIMETRE DE EXEMPLE D’ELEMENTS HORS PERIMETRE DE
L’ETUDE L’ETUDE

■ Produits des programmes nationaux de ■ Infrastructures cliniques (e.g. groupes

santé et de la GTC électrogènes et panneaux solaires d’ES)
■ Kits consommables, e.g. kit ■ Equipements et matériel clinique (e.g.
d’accouchement tables d’examens, outils d’examen à usage
multiple, pèse-personnes)
■ Médicaments essentiels et génériques
recouvrables ■ Equipements logistiques de la chaine du
froid (e.g. réfrigérateurs et congélateurs,
■ Vaccins et consommables utilisés lors de
glacières, porte vaccins)
l’administration des vaccins
■ Systèmes d’information et de gestion
■ Produits de la transfusion sanguine
logistique (e.g. ordinateurs)
■ Réactifs de laboratoire, y.c. de test de la
charge virale

2.6 DEFINITION DU DERNIER KILOMETRE

La Côte d’Ivoire n’a pas fixé de définition du terme « dernier kilomètre ». Dans le cadre de cette étude,
le dernier kilomètre a été défini comme étant le dernier point de dispensation, incluant, pour les exercices
de cartographie et d’évaluation des coûts de la chaîne uniquement, le niveau communautaire (prise en
compte des besoins logistiques des ASC).

Les derniers point de dispensation de la pyramide sanitaire sont les suivants :

■ ESPC, hôpitaux (HG, CHU, CHR)

■ Centres de vaccination

■ Centre de prélèvement sanguins et points d’utilisation des produits sanguins

■ Laboratoire de test de charge virale et points de prélèvement sanguins pour les tests

D’autres définitions potentielles du dernier kilomètre n’ont que celle-ci-dessus existent. En particulier, le
dernier kilomètre comme segment précédent directement « la bouche du patient » (i.e. entre ESPC et
bouche du patient, ou entre ASC et bouche du patient) n’a pas été retenu comme définition. Ce segment

14
nécessite en effet la prise en compte de facteurs de performance dépassant largement le cadre de la
logistique (e.g. stratégie nationale de santé communautaire, prescription, suivi des posologies, information
et préférences des patients).

15
3 SYNTHESE DE LA METHODOLOGIE

3.1 PHASES DE L’ETUDE

L’étude est composée d’une première phase de diagnostic (phase I) suivie d’une deuxième phase dédiée à
la conception du modèle de distribution au dernier kilomètre (phase II), suivie d’une troisième phase
dédiée à la préparation, au lancement et accompagnement de pilotes de nouveau(x) modèle(s) à tester
(phase III).

La phase I s’est déroulée sur 7 semaines du 8 janvier au 23 février.

Figure 3: Aperçu de la méthodologie

Atelier de travail avec le GTT Consultation régulière avec le GTT
4~5 semaines 3~4 semaines 9 semaines
1 2 3
Conception du modèle de Préparation, lancement et
Phase de diagnostic distribution au dernier accompagnement des
kilomètre pilotes

Panorama de la chaine d’approvisionnement Développement des scénarii de Définition de l’impact

a▪ Panorama des acteurs, des flux de transport, et des chaîne logistique intégrée organisationnel du modèle
flux de financement de la chaine ▪ Panorama des pilotes en cours retenu
d’approvisionnement des produits pharmaceutiques ou prévus ▪ Analyse des implications
b▪ (A discuter) Catégorisation des produits ▪ Définition de 2-3 scenarii du organisationnelles du modèle
pharmaceutiques par source d’approvisionnement modèle d’approvisionnement et retenu, notamment des
et par importance au niveau de l’impact logistique inverse en termes de besoins en termes de
produits et fréquence de ressources humaines et
Analyse de performance et coûts de la chaîne financières
livraison
d’approvisionnement
c▪ Analyse de la disponibilité des produits
▪ Identification des prérequis
techniques et des coûts par Sélection des sites pilotes
pharmaceutiques par type et par géographie
scénario, notamment étude de
d▪ Chiffrage du coût de la chaine actuelle faisabilité du recours au secteur Lancement et
e Benchmark des meilleures pratiques de privé accompagnement des pilotes
distribution ▪ Analyse des compétences ▪ Lancement de modèle de
requises pour chaque scénario distribution avec des
partenaires en utilisant des
modèles de financement basé
f Diagnostic de la chaîne Sélection du scénario à
sur la performance
d’approvisionnement, goulots d'étranglement implémenter
majeurs et analyse des points forts de la chaîne ▪ Etude comparative des différents
d’ approvisionnement actuelle scénarii au niveau de l’impact Préparation du déploiement à
santé publique et des coûts l’échelle
Validation du Sélection
Lancement
diagnostic du modèle

La phase I est composée de trois blocs d’analyses majeurs :

■ Une cartographie de la chaine d’approvisionnement

16
 – Panorama des acteurs, des flux de transport, et des flux de financement de la chaine
d’approvisionnement des produits pharmaceutiques, incluant l’échelon communautaire, pour les
différentes familles de produits

■ Une analyse de performance et coûts de la chaîne d’approvisionnement

– Analyse de la disponibilité des produits pharmaceutiques par type et par géographie

– Chiffrage du coût de la chaine actuelle et analyse de la performance financière

■ Un diagnostic de la chaine d’approvisionnement sur ses dimensions opérationnelles au dernier

kilomètre (stockage et gestion de stock, transport et distribution) et sur ses « catalyseurs »
(financement, systèmes et outils de gestion, gouvernances et ressources humaines) – avec un focus
subséquent sur :

– L’état de la logistique inverse en Côte d’Ivoire

– Une description des pilotes en cours ou prévu pour améliorer la distribution au dernier kilomètre

Ces analyses permettent de mieux comprendre les points forts et les goulots d'étranglement majeurs et
des chaînes d’approvisionnement actuelle.

3.2 SOURCES D’INFORMATION ET COLLECTE DE DONNEES

Quatre sources d’informations principales ont été exploitées au cours de la phase 1 de diagnostic afin de
produire ce rapport :

■ Consultations avec le GTT : alignement sur le périmètre et le protocole de l’étude, présentation des
conclusions intermédiaires pendant le projet, atelier de restitution du diagnostic avec présentation
des éléments de diagnostic permettant d’identifier les goulots d'étranglement et les points forts de la
chaîne logistique

■ Entretiens auprès des parties prenantes et visites de terrain dans les établissements de santé au dernier
kilomètre

Plus de 50 rencontres ont été réalisées pour comprendre l’état de la distribution au dernier kilomètre.
Les entités ciblées par l’étude sont les suivantes :

17
 – Partenaires Techniques et Financiers

– Centrale d’achat publique (NPSP)

– Programmes nationaux de santé

– Structures de coordination

– Directions centrales et Instituts du MSHP

– Etablissements sanitaires publics

Figure 4: Parties prenantes de la chaîne d’approvisionnement rencontrées pour entretiens et collecte de

données

Les visites terrain ont été réalisées afin de récolter des données qualitatives sur la chaine
d’approvisionnement au niveau des districts, ESPC et ASC, notamment :

– Perception des goulots d’étranglement et des points positifs sur les flux de produits

– Perception des goulots d’étranglement et des points positifs sur les flux d’information

– Perception des goulots d’étranglement et des points positifs sur les flux financiers

18
 – Perception des goulots d’étranglement et des points positifs sur la logistique inverse

Ces données ont complémenté les données quantitatives récoltées dans le cadre de précédentes études
relatives à la performance de la chaine d’approvisionnement.

Les visites de terrain ont eu lieu sur deux jours, les jeudi 8 et vendredi 9 février 2018.

Pour le choix des structures de santé dans les visites de terrain, la distance entre le chef-lieu de district
et les structures de santé a été prise en compte, en retenant autant de structures proches que de
structures éloignées du chef-lieu de district.

La liste des régions, districts et ESPC ciblés se trouve en annexes.

La collecte s’est faite par entretien d’une heure environ avec chacune des parties prenantes et la prise de
photos.

■ Revue documentaire et analyses de données quantitatives collectées auprès de tous les acteurs de la
chaine rencontrés

– Exploitation des données primaires et conclusions des études menées récemment par divers
organismes (PTF, institutions internationales, partie nationale), e.g. enquête SARA de l’OMS,
cartographie de la chaine d’approvisionnement de la CI du PNDAP, cahier des charges des pilotes
PARSSI et SWEDD

– Analyse et exploitation de données quantitatives collectées auprès des parties prenantes, e.g. coûts
de la NPSP, commandes de e-SIGL, données enquête terrain PMP

19
Figure 5: Principaux rapports, documents et bases de données consultés et analysés
Rapport ou base de données Entité source
Cartographie de la chaine d’approvisionnement en CI, 2016 (rapport + base de données) OMS

Evaluation de la chaine d’approvisionnement, 2015 MSHP

Général
Rapport annuel sur la situation sanitaire, 2016 MSHP
Rapport d’évaluation des pharmacies des établissements sanitaires publics de Côte d’Ivoire, 2014 DGS

Cadre de mise en œuvre des interventions à base communautaire en CI, 2015 DSC
Santé Définition du paquet complet d’activités de l’agent de sante communautaire DSC
communa
utaire Présentation de la cartographie des ASC, 2017 DSC

Plan stratégique de la santé communautaire 2017 - 2021 MSHP

Rapport de mise en œuvre de l’évaluation de la gestion efficace des vaccins en Côte d’Ivoire, 2014 MSHP

Plan pluriannuel complet du PEV, 2016-2020 INHP

Vaccins Base de donnée financement des vaccins en Côte d’Ivoire GAVI

Plan de réhabilitation, d’expansion et d’extension de la chaîne du froid et du matériel roulant, 2017 PEV
Comptes-rendus des comités techniques de la chaîne logistique des vaccins, 2016 CNCAM

Présentation de l’atelier Bassam sur les paramètres de fonctionnement du système logistique du CNTS, 2014 SCMS

Plan d’action opérationnel, 2018 CNTS

Liste des sites de transfusion CNTS

Budgets de rénovation des structures, 2018 CNTS
Produits Restitution des résultats de la quantification, 2016 CNTS
sanguins
Budget total du CNTS alloué par catégorie en dotation initiale, 2016 - 2017 CNTS

Valeurs d’achat des intrants pour 2016-17 CNTS

Revenus générés par le CNTS : prix de vente, quantité de poches cédées etc. CNTS

Valeur et volumes d’appui C2D CNTS

VIH Plan d’approvisionnement 2018 PNLS

Cartographie des centres de prise en charge et des labos PNLS

Charge Note technique projet OPP-ERA Cote d’Ivoire Expertise France
virale
Progress with scale-up of HIV viral load monitoring – seven sub-Saharan African countries, 2015-2016 CDC

Figure 6 (suite) : Principaux rapports, documents et bases de données consultés et analysés

Rapport ou base de données Entité source
Plan d’approvisionnement 2016 et 2018 PNLT
Tuberculo
se Segmentation des produits TB par niveau de la chaine PNLT
Volumes et valeurs pour 3 des 5 pathologies (zithromax et tetracycline manquantes) PNLMTN-CP

MTN Données d’implication des ASC sur la chaîne PNLMTN-CP

Liste des bailleurs / firmes pharma finançant les MTN PNLMTN-CP
Base de données financière UNICEF (valeurs des soutiens de routine et consultations foraines par catégorie), 2015 -2017 UNICEF

SME Plan d’approvisionnement 2018 PNSME

Rapport de la quantification, 2017 PNSME
Base de données financière UNICEF (valeurs des soutiens de routine et consultations foraines par catégorie), 2015 -2017 UNICEF
PNN
Valeurs et volumes des produits distribués par la NPSP, 2016 PNN
Rapport de mission ABC, 2017 PNLP
PMI End Use Vérification Abidjan, 2017 PMI
Base de données financière UNICEF (valeurs des soutiens de routine et campagne par catégorie), 2015-2017 UNICEF

Paludisme Plan d’approvisionnement, 2015-2017 PNLP

PMI budget FY2017 PMI
Fonds Mondial « Grant Summary » 2016 Fonds Mondial
Schéma de la chaine d'approvisionnement des ILP, 2016 PNLP
Base de donnée e-SIGL, 2017 NPSP
Inventaires fin de mois NPSP Jan-Dec 2017 NPSP
Perfor-
mance de Enquête SARA OMS
la chaine Enquête PMP/PNDAP PNDAP/UNFPA
Suivi de la performance opérationnelle; notamment sur la disponibilité des produits, les livraisons et le stockage, 2017 NPSP

Synthèse ACAME, 2016 NPSP

Frais de gestion facturés aux différents programmes, 2017 NPSP
Logistique Détails et répartition des clients de la NPSP par région, 2017 NPSP
de la
NPSP et Répartitions des réceptions et des ventes par produit, 2015, 2016 & 2017 NPSP
évaluation
Détail des lignes de budget du district de Dabou District
des coûts
Catalogue PQS de l’OMS OMS
Etude des coûts fonctionnels de distribution des médicaments au sein des districts sanitaires (vers les ESPC), 2017 NPSP

20
Les outils élaborés pour la collecte de données sont les suivants (détail en annexes) :

– Liste des requêtes de données

– Guides d’entretien pour les partenaires techniques et financiers

– Guides d’entretien pour les Programmes Nationaux de Santé

– Guides d’entretien pour la Centrale d’Achat NPSP

– Guides d’entretien pour les acteurs de terrains au niveau district, ESPC et communautaire

■ Consultations continue d’experts en transformation de chaines d’approvisionnement en Afrique

– Interventions quotidiennes d’experts internationaux internes et externes de chaîne

d’approvisionnement et du dernier kilomètre

– Échanges avec les directeurs de projet sur les questions stratégiques liées au dernier kilomètre

3.3 DIFFICULTES RENCONTREES

La phase 1 de diagnostic s’est terminée avec un retard de 3 semaines sur le planning initial pour deux
raisons majeures :

■ Requêtes de données nécessaires transmises un mois avant le début de l’étude non prises en compte

■ Possibilité de prise de rendez-vous pour les entretiens et visites terrains seulement en début de 3ème
semaine de l’étude

L’obtention tardive de données et le manque de données se sont avérées être les difficultés principales
rencontrées au cours de l’étude. Certaines estimations ont été réalisées pour combler des données
incomplètes ou lier des données fragmentées – les hypothèses utilisées ont été systématiquement
répertoriées (notes de bas de page, pages de méthodologie etc.).

21
4 RESULTATS DU DIAGNOSTIC

4.1 CARTOGRAPHIE DES CHAINES D’APPROVISIONNEMENT DES

PRODUITS DE SANTE

Plus de 10 parties prenantes interviennent sur les différentes fonctions de la chaine d’approvisionnement,
souvent sur une unique fonction (quantification, achat, financement, stockage, distribution).

Figure 7: 10 acteurs sont impliqués dans la chaine d’approvisionnement en Côte d’Ivoire

3.1 12 types d’ acteurs sont impliqués dans la chaine d’approvisionnement

Intervenants Rôle
▪ Proposition et promotion de la politique pharmaceutique nationale
PNDAP / CNCAM– Programme ▪ Coordination de la mise en œuvre de la politique pharmaceutique nationale
National de Développement de ▪ Coordination des approvisionnements et suivi des activités liées à la gestion logistique des
l'Activité Pharmaceutique produits cibles de la santé
▪ Quantification en lien avec les différents programmes de santé à travers des comités techniques
NPSP - Nouvelle Pharmacie ▪ Acquisition des produits pharmaceutiques en tant qu’unique centrale d’achat nationale publique
de la Santé Publique ▪ Réponse à 100% des commandes des structures publiques en produits vitaux et à 60% en MEG

Programmes Nationaux de
▪ Coordination des efforts des partenaires techniques et financiers
▪ Quantification des besoins en produits pharmaceutiques liés à la maladie de chaque programme
Santé (PNLT, PNLS, PNLP,
▪ Surveillance de l’approvisionnement et la distribution par la NPSP
PNSME/PNN, Autres)
▪ Suivi et recommandations aux directions de régions et centres de santé
CNTS – Centre National de ▪ Sélection des produits, prévision, planification des approvisionnements et les achats de produits sanguins
Transfusion Sanguine ▪ Distribution de produits liés à la transfusion sanguine dans les établissements du réseau du CNTS
PEV – Programme Elargi de ▪ Sélection, prévision et planification de l'approvisionnement des vaccins PEV
Vaccination ▪ Achat en coordination avec l’Etat et UNICEF pour l’achat des vaccins, stockage et distribution
INHP – Institut ▪ Sélection, prévision et planification de l'approvisionnement des vaccins hors-PEV
National d’Hygiène Publique ▪ Achat, stockage et distribution aux sites de vaccinations
DSC – Direction de la Santé ▪ Coordination des activités communautaires; promotion de la médecine de proximité
Communautaire ▪ Suivi des activités des ONG et autres organismes de la société civile œuvrant dans le secteur de la santé

Directions régionales de la
▪ Promotion de la politique de santé et de l’hygiène publique dans la région
Santé et de l’Hygiène Publique
▪ Suivi et évaluation des activités sanitaires
▪ Appui technique aux districts
Districts Sanitaires ▪ Coordination des activités sanitaires
Centres de santé ▪ Mise des médicaments à la disposition des populations

Partenaires techniques et
▪ Soutien financier dans l’achat des produits pharmaceutiques, e.g. Fonds Mondial, USAID, PEPFAR
financiers1
▪ Coordination avec les centrales d’achat
▪ Appui à la chaine d’approvisionnement
OBC et ASC – Organisations à ▪ Approvisionnement au dernier kilomètre particulièrement dans les régions reculées
Base Communautaire et ▪ Soins de base fournis dans des établissements de santé à base communautaire (ESCom)
Agents ASC

Opérateurs logistiques privés ▪ Livraison NPSP-districts hors d’Abidjan pour les produits NPSP et transport des tubes à tester
entre ATS et CTS pour les produits sanguins
1 Institutions multilatérales (eg: OMS, Banque Mondiale, UNFPA, UNICEF, ONUSIDA, AFD…) et projets de mise en œuvre (eg: SCMS, MSF…)
SOURCE: Cartographie de la chaine d’approvisionnement (OMS/PNDAP 2016), entretiens avec les PNS et PTF 35

A ce jour, 5 types principaux de chaines d’approvisionnement coexistent en Côte d’Ivoire :

■ Produits programmes et médicaments essentiels :

– 1 chaine principale avec livraison de la NPSP à ses clients directs (districts, hôpitaux et certains
ESPC) district et livraison ou collecte des districts aux autres ESPC, avec une chaine autonome
pour les MTN

22
 – Quelques chaines parallèles sur les produits-programme opérées par des PTF, en continu ou de
manière ad hoc, avec des points de stockage différents de la chaine principale

■ Vaccins : 2 chaines autonomes et parallèles opérées par le PEV et l’INHP

■ Produits sanguins : 1 chaine autonome opérée par le CNTS

■ Réactifs de test de charge virale : 2 chaines autonomes et parallèles opérées par Retro-CI/CDC et
par le projet OPP-ERA

Figure 8: 1 chaîne principale intégrée, quelques chaînes mineures parallèles et 4 chaînes autonomes pour
les vaccins, le sang et les réactifs charge virale

L’approvisionnement du niveau communautaire est généralement limité aux produits de 3 programmes

(paludisme, MTN, TB pour les patients irréguliers – avec quelques exceptions localisées pour les ARV) et,
dans certains cas, quelques MEGs (antibiotiques, antalgiques, antipyrétiques).

La cartographie détaillée des flux de produits, d’information et financiers, ainsi que des acteurs pour les
différentes familles de produits donne les résultats suivants :

23
Figure 9: Chaîne d’approvisionnement des médicaments essentiels recouvrables et de la gratuité ciblée Document pré-décision, préliminaire et confidentiel .

Flux direct de produits

Allocation payante Allocation gratuite
Réquisition payante Réquisition gratuite XX Valeur d’achat (mds FCFA)

Financement Quantification/ Achat Stockage Transport/ Stockage Transport/ Stockage Transport/ Stockage
Planification central distribution intermédiaire distribution final distribution communautair
e

NPSP
Districts selon
Districts
Circuit national

les moyens ESPC

~6,91 sanitaires
ou ESPC
NPSP
Etat pour la NPSP NPSP NPSP
GTC CNCAM CHU, CHR,
(remboursement HR, HG,
NPSP) autres clients
~5,22 directs
N/A N/A

Districts selon
Districts
les moyens ESPC
Circuit privé

sanitaires
ou ESPC
Magasins des
Grossistes Grossistes Grossistes Transporteurs
grossistes
privés privés privés privés
privés CHU, CHR,
Pharmacies Transporteurs HR, HG,
privées privés ou ES4 autres clients
~0.83 directs
ASC distribuent seulement les
produits gratuits

1 Données estimées NPSP 2016 2 Données estimées NPSP 2016 sur la base de~10mds FCFA achats de médicaments GTC+ARV répartis ~50%/50% selon NPSP
3 Base de données de la Cartographie 2015 4 Etablissement sanitaire

SOURCE: Entretien NPSP; Cartographie de la chaine d'approvisionnement (OMS 2016); Evaluation de la chaine d’approvisionnement (USAID 2015); Comptes de la NPSP (NPSP 2016)

Les points forts et points de blocages sont :

- La majorité des achats sont importés de l'étranger entrainant des coûts élevés, un manque
de flexibilité sur les commandes et les retours, et exclut la possibilité d'une distribution
directe par les producteurs

- Possibilité d'amélioration du choix des produits et fournisseurs à la NPSP – besoin de

renforcement des capacités de la cellule d’achat

- Faible taux de recouvrement et retards de paiement importants des établissements de santé

- Insuffisance de financement du système public – et particulièrement de la gratuité –

entrainant des coûts élevés pour les produits à la vente aux patients (parfois seule source
de financement pour certains établissements)

- Ampleur préoccupante du marché illicite – estimé à environ un tiers du marché du

médicament1 – en compétition avec les prix du secteur public et privé avec de graves
conséquences en matière de santé publique (échecs thérapeutiques, intoxications, etc.)

24
Figure 10: Chaîne d’approvisionnement des produits antipaludéens

Les points forts et points de blocages sont :

- Surveillance rapprochée de la chaine par le PNLP, à travers une collecte régulière de données
sur la performance et diagnostic des points d'obstructions lors des sessions de validation
trimestrielles

- Chaîne globale intégrée autour de la chaîne nationale, mais multiplicité de petits dons directs
de la part d’ONG locales et de grandes campagnes de donateurs ad hoc - augmentant les
coûts de distribution et créant un manque de transparence sur les besoins

- Récente évolution vers un système d'allocation pour certains produits (tests de diagnostic,
SP, réactifs de laboratoire et moustiquaires) à la suite d'une mauvaise utilisation des TDRs
et surstocks – même si les allocations sont jugées sous-optimales en raison du manque de
données

25
Figure 11: Chaîne d’approvisionnement des produits de lutte contre le VIH

Les points forts et points de blocages sont :

- Données peu fiables conduisant à des surestimations sur des population ciblées ([Link]., ARV
pédiatriques, infections opportunistes)

- Gap important dans le plan d’approvisionnement (~30% en 2017 et 2018), et part de l’Etat
non achetée ou retardée, amenant à des ruptures sur des produits dépriorisés lors des
achats (ex. intrants de labo) et réduisant les opportunités de formation du personnel

- Retards de livraison par les cellules d’achat des PTF (e.g. suite au retrait de SCMS)

- Dons ad hoc occasionnels non concertés avec le secteur public, particulièrement sur les IO
(ex. cotrimazole)

- Chaine parallèle sur la charge virale, (réactifs et tubes) non encore intégrée à la chaine NPSP
(pour les réactifs) entrainant des surcoûts

26
Figure 12: Chaîne d’approvisionnement des produits de la nutrition

Les points forts et points de blocages sont :

- Chaine UNICEF intégrée au circuit national/NPSP fin 2017 (en sept.) – avec convention
UNICEF/NPSP/PNN – précédemment livraisons directe

- 2 chaines parallèles persistent en plus de la chaine NPSP

(a) Actions ponctuelles du PNN avec stockage par le PNN et distribution parallèle
couteuse par des 3PL financés par les PTF et l’Etat

(b) Livraisons directes PAM – pas encore d’accord PAM/PNN/NPSP

- Utilisation d’outils de gestion et suivi pas encore mature et besoin de formation, PNN
intégré dans ESIGL mi-janvier 2018

- Quantification annuelle réalisée depuis 2 ans seulement, pas de session de validation

trimestrielle dû à un manque de financement

27
Figure 13: Chaîne d’approvisionnement des produits SME et PF

Les points forts et points de blocages sont :

- Pérennité de la chaîne garantie par la vente de tous les produits PNSME (produits donnés
gratuitement à l'Etat par l'UNFPA, USAID/Deliver mais vendus au patient); recettes
économisées par l'Etat pour des achats ultérieurs

- Chaîne globale intégrée autour de la chaîne nationale, mais beaucoup d'ONG distribuant
directement les produits de planification familiale

- Surstocks sur certains produits (not. préservatifs), car leur prix est supérieur aux prix du
marché et des ONG distribuent souvent ces produits gratuitement

- Manque de disponibilité des produits moins bien vendus car ils ne sont pas commandés par
les ES vu qu’ils sont recouvrables

- Manque d'implication des agents de santé communautaires par rapport aux autres produits
programmes, un seul produit (Sayana Press) ayant été piloté pour la distribution par les ASC
dans une région

28
Figure 14: Chaîne d’approvisionnement des produits de la tuberculose Document pré-décision, préliminaire et confidentiel .

Allocation payante Allocation gratuite

Réquisition payante Réquisition gratuite XX Valeur d’achat (mds FCFA)

Financement Quantification/ Achat Stockage Transport/ Stockage Transport/ Stockage Transport/ Stockage
Planification central distribution intermédiaire distribution final distribution communau-
taire

Fonds Mondial Centrale

d’achat du Districts selon CDT2 et CT2
~3.21 Districts
Circuit national

Fonds les moyens dans les

Mondial Intrants sanitaires ou ESPC ESPC Cases de
Etat PNLT (GDF) labo, kits, Organisations santé
NPSP NPSP crachoirs communautair Organisations
~0.81 CNCAM NPSP pour CDT dans les es communautair
produits effets HG, HR es
UNION – secondaires
assistance financés par CAT2, PPH2
technique l’Etat4 Intrants labo, kits, crachoirs
Quantification • Passage de Supervision par • ES passent commande à l’aide • Approvisionne ASC distribue ONG Alliance
annuelle par le commandes le PNLT de la d’une formule basée sur le nombre ment trimestriel des produits de assure le suivi
PNLT sur des par le PNLT au livraison des de cas dépistés et du stock pour les 25 CAT première ligne des patients
données de PTF commandes disponible et 3 PPH (e.g. Rhze) irréguliers
dépistage pour • Achat des depuis GDF via • Pour certains produits (intrants • Approvisionne uniquement
le stock normal produits par un transitaire labo, kits, crachoirs etc.) le PNLT ment trimestriel dans les cas de
+ stock sécurité GDF vers la NPSP fait des allocations sur la base de pour les 244 patients
6 mois • Validation de données de consommation CDT irréguliers
la commande communiquées par les ES –
après contrôle produits non intégrés à eSIGL
par le PNLT

1 Hypothèse de financement de 80% et 20% des dépenses de la tuberculose pour le Fonds Mondial et l'Etat (Entretien PNLT) sur des données du rapport Evaluation de la chaine 2015
2 Centre de Traitement et Diagnostic (CDT), Centres de Traitement (CT), Centres Antituberculeux (CAT), Service de Pneumologie et Phtisiologie d’un CHU (PPH)
3 Entretien PNLT
4 A partir de 2019, l'Etat va commencer à acheter certains antituberculeux à travers la NPSP
SOURCE: Entretien PNLT; Cartographie de la chaine d'approvisionnement (OMS 2015); Evaluation de la chaine d’approvisionnement (USAID 2015)

Les points forts et points de blocages sont :

- Forte intégration des bailleurs (80% venant du Fonds mondial et 20% de l’Etat, et l'UNION
sur la quantification) sans chaînes parallèles, à l'exception de quelques dons du PEPFAR sur
les réactifs de laboratoire

- Retards importants dans les livraisons de GDF – l’unité d'achat du Fonds mondial - entraînant
des retards à la NPSP

- Passage difficile à un nouveau système de réquisition : les établissements quantifient leurs

propres besoins en fonction du nombre de cas - mais les commandes ne sont pas remplies
ou incorrectement indiquant un besoin de formation et de suivi du personnel responsable
(55 centres sur un échantillon de 127 ne font pas encore leur commande sur Esigl3)

- Suivi limité de la chaîne par le PNLT : absence de données sur la performance et données
limitées sur la consommation

29
Figure 15: Chaîne d’approvisionnement des produits MTN Document pré-décision, préliminaire et confidentiel .

Allocation payante Allocation gratuite

Réquisition payante Réquisition gratuite XX Valeur d’achat (mds FCFA)

Financement Quantification/ Achat Stockage Transport/ Stockage Transport/ Stockage Transport/ Stockage
Planification central distribution intermédiaire distribution final distribution communautair
e

Pfizer / USAID
ITI2 FHI360 Districts selon
Districts
Circuit national

les moyens ESPC

16,13 0,0033 PNLMTN-CP sanitaires Cases de
Transporteur ou ESPC
GSK Merck Firmes pour tous les Organisations santé
privé financé
PNLMTN-CP pharma via produits sauf communautair Organisations
par les
0,53 27,43 OMS Azithromycine CHU, CHR, es communautair
bailleurs
à la NPSP HR, HG, es
PMO (Sigh- autres clients
tsaver, SCI4) directs

Tous les Cartographies Commandes Manque de • Pas d’approvisionnement continu, tous les produits • Forte implication des ASC
produits sont détaillées de sont transmises financement sont distribués pour des campagnes annuelles pour (35400 au total) dans la
des dons de 4/5 pathologies à l’OMS qui pour stockage à chacune des 5 pathologies distribution en masse
firmes pharma. à partir d’une diffuse la NPSP • PMO (e.g. USAID, SCI, ITI, Sightsaver) financent le • e.g. FL-ONCHO (Ivermectine et
sauf pour la collecte de l’information aux transport des médicaments dans les différents districts Albendazole) en 2017 dans 74 DS
tétracycline données firmes pharma. sanitaires endémiques ciblés pour la distribution de – deux campagnes financées par
financée par primaire dans masse USAID et Sightsaver
USAID des sites
sentinelles

1 5 molécules pris en charge (Ivermectine, Albendazole, Praziquantel, Azithromycine comp. et sPPS. et Tétracycline) et le Alere test pour 5 pathologies (Filariose Lymphatique, Onchocercose,
Géo helminthiases, Schistosomiase, Trachome 2 International Trachoma Initiative 3 Données estimées sur la base de quantité et prix communiqués par PNMTN 2017 ; Merck
pour Ivermectine et Praziquantel, Glaxo Smith Kline pour l’Albendazole, Pfizer/ITI pour Azithromycine comp et susp , et Tétracycline 4 Schistosomiases Control Initiative
SOURCE: Entretien PNMTN ; Cartographie de la chaine d'approvisionnement (OMS 2015) ; Evaluation de la chaine d’approvisionnement (USAID 2015)

Les points forts et points de blocages sont :

- Quantification sophistiquée informée par des cartographies détaillées pour 4 des 5

pathologies couvertes par le PNLMTN-CP (une cartographie restant à achever) et à la
collecte de données primaires dans des sites sentinelles, ce qui se traduit par peu de ruptures
de stock lors des campagnes annuelles

- Fragmentation importante des PTF (ITI, SCI, Sightsaver, USAID, dons de fabricants de
médicaments) entraînant des coûts de transaction élevés et des problèmes de coordination
importants

- Propre système de stockage et de distribution en parallèle à la chaîne nationale / NPSP pour

tous les produits sauf Azithromycine :

(a) Stock conservé dans des conditions sous-optimales dans les locaux non ventilés du
PNLMTN-CP ; manque de financement pour l'entreposage à la NPSP

(b) Distribution coûteuse par des 3PL payée par les bailleurs depuis les locaux du
PNLMTN-CP jusqu’aux districts

30
Figure 16: Chaîne d’approvisionnement des vaccins Document pré-décision, préliminaire et confidentiel .

DONNEES INHP NON DISPONIBLES

Allocation payante Allocation gratuite
Réquisition payante Réquisition gratuite XX Valeur d’achat (mds FCFA)

Financement Quantification/ Stockage Transpo Stockag Transport/ Stockag Transport/ Stockage Transport/ Stockage
Achat
Planification central rt/ e Distribution e Distributio final distribution communautaire
Distribu interméd intermé n
tion iaire diaire

Etat pour les PEV au cours

vaccins traditionnels Districts selon
Routinier

atelier national Districts

~4,72 de prévision Antennes Dépôt les moyens ESPC
PEV PEV régio- de sanitaires
avec l’outil « ou ESPC
Centrale nales vaccins
Gavi Forecast » de d’achat
PEV1

l’UNICEF INHP des

~14,72 UNICEF de Dis-
Copenhague CHU, CHR,
(antennes tricts
Campagnes

PEV et HR, HG,

Campagnes PEV en sani- autres clients
UNICEF INHP de
quantifiées par PEV cours) taires
~0.032 manière directs
les PTF
ad hoc

Dons de Gavi se Quantification Tous les • 10 chambres • Livraison tous les 9 antennes Collectés Collectés Allocation N/A N/A
font en majorité à annuelle sur la achats’(Etat froides 40m3 en 3 mois aux antennes prévues à mensuellement mensuellement trimestrielle
travers l’UNICEF base de la inclus) sont positive • 6 camions terme pour par les districts par les ES
population cible et fait par • 1 chambre frigorifiques et 6 le PEV; 4 en auprès des auprès des
utilisation des UNICEF froide 40m3 en utilitaires PEV cours de antennes avec districts avec
données de perte négative • INHP sollicité pour construction des glacières des porte-
et les objectifs les campagnes de 250m 3 au vaccins
nationaux total

Etat INHP et
nd Antennes
PEV1
Hors

NPSP de
INHP INHP INHP régionales; Centres
manière ad
Autres - nd de vaccination4
hoc

2 chambres froides l’INHP dispose 18 antennes

consacrées aux de 5 camions régionales INHP
vaccins hors PEV frigorifiques

1 Vaccins du Programme Elargi pour la vaccination (PEV) sont administrés gratuitement à la population ciblée (0 à 59 mois) et les vaccins dits « non-PEV » sont vendus à la population.
2 Données PEV 2017 : Financements de l’Etat et des partenaires pour le compte du PEV 3 Rapport GEV
4 3 Centres de Vaccination des Collectivités et 3 Centres de Vaccination Internationale
SOURCE: Entretien PEV et UNICEF; Cartographie de la chaine d'approvisionnement (OMS 2015); Evaluation de la chaine d’approvisionnement (USAID 2015); Rapport GEV (OMS 2015);
Comptes-rendus des comités techniques de la chaîne logistique des vaccins (PNDAP 2016)

Les points forts et points de blocages sont :

-
Retard important dans le déblocage des fonds par l’Etat pour le paiement des vaccins qui a
entrainé des ruptures de stocks de longue durée3
-
Retards considérables dans le dédouanement des consommables (2 à 4 mois)3

- Manque de matériel roulant adéquat en périphérie dans les antennes INHP et dans les dépôts
de districts; 40% du matériel roulant existant est à réformer3

- Manque d’équipement adéquat et manque d’entretien des structures en périphérie, e.g.

chambres froides et les réfrigérateurs ne disposent pas tous d’enregistreurs continus de
température type 30 jours3, pas de plan d’urgence en cas de panne, manque de maintenance
des bâtiments3

- Manque d’espace de stockage des vaccins hors-PEV en positive - l’INHP dispose de 10,5 m3
de capacité nette alors que 50 m3 est nécessaire

- Manque de formation et de supervision, e.g. agents ne maîtrisent pas le test d’agitation

31
Figure 17: Chaîne d’approvisionnement des produits de la transfusion sanguine Document pré-décision, préliminaire et confidentiel .

Allocation payante Allocation gratuite Flux de produit générés en périphérie

Réquisition payante Réquisition gratuite XX Valeur d’achat (mds FCFA)

Financement Quantification/ Achat Stockage Transport/ Stockage Transport/ Stockage Transport/ Stockage
Planification central distribution intermédiaire distribution final distribution communautair
e

Etat
~3.62 18 ATS
CNTS Réactifs
Tubes de HG, CHU,
Circuit national

Consommables
C2D prélèvement HG, CHU, Formations
CNTS avec Formations sanitaires
CTS, ATS,
~0,43 l’appui CNTS 4 CTS sanitaires N/A N/A
et SP
d’IHSC-TA et cliniques Poches
NPSP pour
Tubes de privées de sang
certains
OMS produits non prélèvement
spécifiques au 5 SP à
Ad-hoc4 Cliniques
sang Abidjan privées

CTS, ATS vont CTS réalisent ES vont 162 dépôts dans

chercher les les tests de chercher poches les hôpitaux
intrants, diagnostic sur en ambulance Structures
consommables; les tubes de manière ad devraient payer
CNTS dispose acheminés des hoc pour les poches
d’un seul camion ATS par un 3PL consommées
pour les plus
éloignés ou
moyens propres

1 Réactifs et consommables utilisés dans la collecte, la qualification biologique des dons de sang, et la production des produits sanguins labiles et leur distribution
2 Budget total de la chaîne CNTS estimé à 4 milliards FCFA à 90% couvert par l'Etat; Entretien CNTS
3 Contrat de 2 milliards sur 4 ans; Entretien CNTS
4 Par exemple, 4000 poches données en 2017 – 0.5% du besoin en poche du CNTS dans le cadre du projet Muskoka/H4+; Entretien CNTS et OMS
SOURCE: Entretien CNTS; Cartographie de la chaine d'approvisionnement (OMS 2015); Evaluation de la chaine d’approvisionnement (USAID 2015)

Les points forts et points de blocages sont :

- Absence de système formalisé et de suivi pour la sélection des produits et quantification non
systématique et manuelle, basée sur des données approximative de distribution

- 3 chaînes interdépendantes non intégrées à la chaine nationale : réactifs et consommables,

tubes de prélèvement sanguin, poches de sang

- Chaîne structurellement non durable financièrement (coûts beaucoup plus élevés que les
recettes) et dépendante des subventions de l'État

- Manque de soutien des bailleurs (>90% financé par l'Etat) limitant les achats de réactifs et
consommables, et entrainant une logistique sous-optimale (pas de livraison organisée,
multiplicité de flux de collecte), conduisant à la satisfaction d'environ 70% des besoins
nationaux en sang

32
4.2 PERFORMANCES ET COUTS DES CHAINES D’APPROVISIONNEMENT

La performance globale de la chaîne d’approvisionnement peut être analysée comme la performance

opérationnelle (niveau de service) et la performance financière (liée aux coûts). Ces différentes
performances sont sous tendues par des facteurs clés de performance analysés dans le chapitre suivant.

■ Le niveau de service a été analysé avec 3 indicateurs clefs de performance (taux de disponibilité des
produits, taux de satisfaction des commandes et délais de livraison)

■ La performance financière est regardée comme le coût absolu (pour toute la chaîne et pour le dernier
kilomètre en particulier), le coût relatif par produits et le taux d’auto-financement

Figure 18: Cadre de diagnostic de la chaîne d’approvisionnement

4.2.1 Performance opérationnelle

Le niveau de service a été estimé à partir de 3 indicateurs clefs de performance (taux de disponibilité des
produits, taux de satisfaction des commandes et délais de livraison) avec 4 sources de données (Enquête
SARA, Enquête PMP terrain, e-SIGL et données de la NPSP)

33
La disponibilité des produits décroit généralement avec l’éloignement du niveau central : ~80% au niveau
NPSP, ~60% pour les clients directs de la NPSP et ~50% au dernier kilomètre

Il y a peu de variations de performance entre les régions – ce qui suggère des défis systémiques plus que
géographiques ou individuels

Les produits des grands programmes ont généralement un meilleur niveau de service tout au long de la
chaîne – par exemple les programmes plus petits (e.g. PF, nutrition, sang) et les MEG présentent de faibles
taux de disponibilité à tous les niveaux.

Figure 19: Vue synthétique de la performance sur le niveau de service des chaînes d’approvisionnement
selon les sources de données

[Link] E NQUETE SARA

Les données de l’enquête SARA montrent les taux de disponibilité suivants au dernier kilomètre :

34
Figure 20: Disponibilité au dernier kilomètre par région des produits traceurs

Figure 21: Disponibilité au dernier kilomètre par région d’une liste étendue de produits
4.1 Disponibilité au dernier kilomètre par région d’une liste étendue de
produits
Nombre d’établissements sanitaires considérés, N2 = 963 Disponibilité1: <50% 50 - 80% >80%
Santé de la
Recouvrables Paludisme Tuberculose VIH/SIDA Maladies à Transfusion
reproduction
et GTC prévention sanguine
PF SME vaccinale

# références ou catégories
considérées3 57 14 13 75 8 4 4 4
ABIDJAN 1 21% 77% 65% 67% 56% 48% 88% 40%
ABIDJAN 2 28% 81% 56% 70% 56% 51% 83% 56%
AGNEBI-TIASSA-ME 22% 88% 76% 69% 39% 63% 90% 36%
BELIER 18% 83% 38% 64% 53% 54% 99% 59%
BOUKANI-GONTOUGO 22% 85% 13% 50% 29% 60% 98% 31%
CAVALLY-GUEMON 29% 89% 87% 63% 52% 78% 82% 54%
GBEKE 20% 82% 64% 66% 58% 64% 90% 51%
GBOKLE-NAWA-SAN PEDRO 21% 73% 62% 59% 43% 51% 85% 37%
GOH 16% 85% 88% 64% 28% 52% 83% 25%
HAMBOL 19% 81% 26% 63% 34% 83% 84% 42%
HAUT SASSANDRA 13% 67% 73% 64% 41% 39% 90%
0% 50%
INDENIE-DUABLIN 17% 79% 83% 67% 37% 40% 73% 38%
KABADOUGOU-BAFING-FOLON 20% 93% 95% 53% 33% 67% 84%
16% 56%
LOH-DJIBOUA 17% 84% 59% 51% 34% 51% 93%
21% 16%
MARAHOUE 18% 75% 50% 53% 41% 46% 89% 21%
NZI-IFOU 23% 87% 59% 58% 45% 60% 94% 35%
PORO-TCHOGOLO-BAGOUE 21% 86% 73% 59% 31% 54% 67% 55%
SUD-COMOE 23% 89% 32% 56% 44% 49% 91% 48%
TONKPI 16% 87% 95% 51% 40% 43% 92% 50%
WORODOUGOU-BERE 18% 83% 50% 55% 35% 47% 79% 75%
TOTAL 20% 83% 62% 60% 41% 55% 87% 44%

▪ Il y a une faible disponibilité générale au dernier kilomètre des produits de la liste étendue
– Disponibilité moyenne < 65% pour toutes les familles de produits, à l'exception du paludisme et des vaccins avec des disponibilités moyennes de ~83% et ~87%
– La disponibilité des produits recouvrables et GTC, de PF et de transfusion sanguine est alarmante, avec une disponibilité moyenne inférieure à 50%
– Disponibilité des vaccins > 85% en moyenne dans le pays et > 80% dans 17 régions sur 20
– La disponibilité d'une région à l'autre est globalement homogène; sauf pour la tuberculose allant de 13% dans le Boukani-Gontougo à 95% dans le Tonkpi.
1 Calculée à partir d’une enquête terrain réalisée en juillet 2016. Lors de chaque visite, l’enquêteur a constaté la disponibilité ou non de chaque médicament suivi le jour de la visite (cas particulier des vaccins où la
disponibilité correspond à si oui ou non l’établissement a connu une rupture lors des 3 derniers mois)
2 Nombre de structures sanitaires considérées. Cela comprend des ESPC et hôpitaux des secteurs publics et privés
3 Liste étendue = Liste des produits traceurs présents dans SARA + d'autres produits non-traceurs présents dans SARA et e-SIGL
SOURCE: Enquête SARA (OMS, 2016) 59

35
Figure 22: Disponibilité par type de vaccins au dernier kilomètre par région

Les taux de disponibilité pour les produits traceurs pris en compte dans l’enquête sont en général un peu
plus élevés que les taux de disponibilité moyen d’une liste étendue de produits contenant les produits
traceurs et les produits également présents dans eSIGL.

[Link] E NQUETE PMP TERRAIN

Les données de l’enquête PMP terrain du PNDAP donnent les performances suivantes sur les différents
indicateurs de niveau de service :

36
Figure 23: ~80% des produits traceurs étaient disponibles le jour de l’enquête

Figure 24: La durée moyenne d’une rupture de stock d’un produit traceur est de 70 jours
4.1 Les délais moyens de livraison de la NPSP sont restés jusqu’à
100% plus élevés que les objectifs en 2017

Délais moyens de livraison1 – Abidjan Livraisons Abidjan

# jours moyen pour toutes les commandes du mois, 2017 Cible max. 5 jours

10 ▪ Performance en deçà
8 des objectifs 8-10
Ø 7,2 j. mois sur 12 dans le
6 pays
4 ▪ Corrélation forte avec
2 les respects des
délais de livraison
0
Jan. Févr. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc. ▪ Moyenne annuelle
nationale2: 9,1 jours

Délais moyens de livraison – Intérieur Livraisons Abidjan Prise en compte de la

# jours moyen pour toutes les commandes du mois, 2017 Cible max. 7 jours date de commande du
chronogramme de la
15 NPSP variable selon le
client direct comme
10 point de base – or
Ø 9,3 j. e-SIGL exige une date
de commande fixe pour
5 tous les clients directs
– expliquant un délai
de livraison plus long
0 en réalité (1-42 jours,
Jan. Févr. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc. durée du cycle de
1 Tous clients directs de la NPSP
livraison NPSP)
2 Pondérée par le nombre de régions
SOURCE: Indicateurs de performance (NPSP, 2017) 75

37
Figure 25: Selon l’enquête, ~60% des ruptures dans les établissements de santé sont liées à des ruptures
au niveau central

Figure 26: ~40% des produits commandés par les établissements de santé ne sont pas livrés par la NPSP

38
Figure 27: ~50% des établissements de santé déclarent que les délais de livraison ne sont pas respectés

Ces résultats, datant de fin 2017, semble indiquer une amélioration de la performance au dernier kilomètre
par rapport à l’enquête SARA réalisées à l’été 2016.

[Link] D ONNEES E -SIGL

L’analyse de la base de données e-SIGL donne les performances suivantes sur les différents indicateurs de
niveau de service selon le niveau de la chaine d’approvisionnement principale :

39
Figure 28: Disponibilité au dernier kilomètre (clients directs de la NPSP)

Figure 29: Disponibilité au niveau des dépôts de districts par région

40
Figure 30: Taux de satisfaction des clients directs de la NPSP – Part des commandes satisfaites
exactement

Figure 31: Taux de satisfaction des clients directs de la NPSP – Part reçue des quantités commandées

41
[Link] D ONNEES NPSP

Les données de la NPSP donnent les performances suivantes sur les différents indicateurs de niveau de
service :

Figure 32: Disponibilité au niveau central (données NPSP)

Figure 33: Taux de satisfaction ~80% au niveau de l’agence en comparant le nombre de livraisons
complètes par rapport aux allocations planifiées

42
Figure 34: Les délais moyens de livraison de la NPSP sont restés jusqu’à 100% plus élevés que les
objectifs en 2017

4.2.2 Performance financière

Le coût logistique total des chaines d’approvisionnements est estimé à >25mds FCFA/an, dont >15mds
FCFA/an pour le dernier kilomètre, ce qui représente un coût par rapport à la valeur des produits de 15-
25% à 140% selon les chaines, et un taux d’autofinancement du dernier kilomètre par les marges
bénéficiaires de 0 à 9-15% selon les chaines.

43
Figure 35: Synthèse de la performance financière des chaînes d’approvisionnement

4.1 Pour l’ensemble des produits et des régions, le respect des délais
de livraison de la NPSP se situe en deçà des objectifs en 2017

Taux de respect des délais de livraisons1 – Abidjan Livraisons Abidjan

% du total des commandes du mois, 2017 Cible 90%

100% ▪ Performance en deçà

des objectifs 8-9
80% mois sur 12 dans le
60% pays
Ø 47% ▪ Performance très
40%
faible (<50%) ~50%
20% des mois
0% ▪ Moyenne annuelle
Jan. Févr. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc. nationale2: 53%

Taux de respect des délais de livraisons1 – Intérieur Livraisons Intérieur Prise en compte de la
% du total des commandes du mois, 2017 Cible 90% date de commande du
chronogramme de la
100% NPSP variable selon le
80% client direct comme
point de base – or e-
60% Ø 54% SIGL exige une date de
commande fixe pour
40%
tous les clients directs
20% – expliquant un délai
de livraison plus long
0% en réalité (1-42 jours,
Jan. Févr. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc. durée du cycle de
1 Tous clients directs de la NPSP
livraison NPSP)
2 Pondérée par le nombre de régions
SOURCE: Indicateurs de performance (NPSP, 2017) 76

Figure 36: Le coût total des chaînes d’approvisionnement est estimé à >~25mds FCFA par an

44
Figure 37: Le coût du dernier kilomètre des chaînes d’approvisionnement est estimé à >~15 FCFA par
an

[Link] C HAINE NPSP

Le coût logistique total de la chaîne NPSP représente 18-20mds FCFC/an, dont 9-10mds FCFC/an pour
le dernier kilomètre, ~70% provenant du stockage et des ressources humaines dans les deux cas ; le
transport y représente respectivement ~12% et 24% ; la proportion moyenne du coût moyen des
ressources humaines supérieure à la moyenne d’autres pays de la sous-région.

Le coût total chaine logistique NPSP représente ~60% de la valeur des produits achetés par l’Etat et les
bailleurs transitant par la NPSP ; le coût du dernier kilomètre représente ~30% de cette valeur.

Sur le dernier kilomètre de la chaine NPSP, des marges existent au niveau des districts et en théorie au
niveau des points de dispensation ; elles représentent un montant estimé de 0,9-1,8mds FCFA/ an,
couvrant 10-20% des coûts logistiques du dernier kilomètre (25-45% hors salaires des pharmaciens/PGP)

Le reste des financements est fourni par l’Etat (e.g. paiement des salaires estimés à 5.6mds FCFA/an), et
les bailleurs sous forme d’appuis divers ad hoc (e.g. véhicules, formations)

45
Figure 38: ~40% des coûts de la chaîne d’approvisionnement est générée au niveau de la NPSP

Figure 39: ~70% des coûts de la chaîne d’approvisionnement proviennent des dépenses de stockage et
de personnel

46
Figure 40: ~64% des coûts pour la logistique du dernier kilomètre sont situés au niveau primaire de la
pyramide sanitaire

Figure 41: ~82% des coûts pour la logistique du dernier kilomètre sont des coûts RH et des coûts de
transport

47
Figure 42: Benchmark – Part des coûts RH dans le total des coûts logistiques en CI, au Niger et au
Sénégal

Figure 43: Les coûts logistiques totaux représentent ~60% de la valeur des produits, ceux du dernier
kilomètre ~30%

48
Figure 44: Plusieurs sources de financement participent à la couverture des coûts du dernier kilomètre

Figure 45: 0,9-1,8mds FCFA de coûts de la logistique du dernier kilomètre sont financés par les marges
bénéficiaires sur la vente des produits recouvrables

49
Figure 46: Les marges bénéficiaires au dernier kilomètre sur les produits recouvrables représentent 9-
19% des coûts du dernier kilomètre, et 23-45% hors salaires

[Link] C HAINES DES VACCINS

Les données sont indisponibles au moment de l’étude pour l’INHP, seul le PEV y est donc considéré.

Le coût logistique total de la chaine des vaccins est estimé à ~2,7mds FCFA/an pour le PEV, y.c. pour les
campagnes, dont ~1,3mds FCFC/an pour le dernier kilomètre.

Ce coût total de la chaine d’approvisionnement PEV représente ~23% de la valeur annuelle moyenne des
vaccins PEV et le coût du dernier kilomètre représente ~11%

Les vaccins distribués par l’INHP génèrent des revenus, mais les données étaient indisponibles pendant
l’étude pour une approximation des montants. La chaine des vaccins PEV dépend entièrement de
financements externes pour la logistique – financée actuellement par les bailleurs – car aucune marge
bénéficiaire n'est dégagée des produits, ces derniers étant gratuits pour le patient.

50
Figure 47: La valeur des coûts logistiques du PEV dans la chaîne des vaccins est estimé à ~2,7 mds FCFA

Figure 48: ~45% des coûts de la chaîne d’approvisionnement de routine du PEV sont générés au niveau
des ESPC

51
Figure 49: ~69% des coûts de la chaîne d’approvisionnement de routine du PEV proviennent des
dépenses de stockage et de personnel

Figure 50: Au niveau du PEV, les coûts logistiques représentent ~23% de la valeur annuelle moyenne des
vaccins

52
[Link] C HAINES DES PRODUITS SANGUINS

Le coût logistique total de la chaine des produits sanguins représente ~1,5mds FCFA/an, ~35% pour
l’approvisionnement des centres de prélèvements en intrants et ~60% pour la collecte des produits finis
par les clients du CNTS. Cette chaine étant « non-linéaire » (flux vers et depuis les sites de prélèvements
et de test), le coût logistique « du dernier kilomètre » est équivalent au coût logistique total.

Les coûts logistiques associés aux produits de la transfusion sanguine représentent ~140% de la valeur de
vente des produits finis (i.e. poches de sang).

Les revenus des produits sanguins représentent 80% des coûts logistiques ; ils sont théoriquement
réinvestis dans le budget du CNTS, mais le recouvrement auprès des clients publics (i.e. hôpitaux financés
par l’Etat dans le cadre de la GTC) est aujourd’hui inégal.

Figure 51: Hypothèses de coûts de la logistique du dernier kilomètre de la chaîne des produits sanguins

53
Figure 52: Estimation des coûts de la chaîne d’approvisionnement des produits sanguins
4.2 III Estimation des coûts de la chaîne d’approvisionnement ESTIMATIONS

des produits sanguins

Coûts de la logistique du dernier kilomètre de la chaîne des produits sanguins

mds FCFA/an

1,5

0,8

0,6 0,1

Stockage des intrants au Transport des tubes Collecte des poche de Total
CNTS et appui financier de sang à tester des sang par les clients
à la collecte des intrants SP/ATS aux CTS finaux aux CTS
par les SP/ATS/CTS1

40% 7% 53% 100%

1 Inclus les salaires et la formation à la centrale et les coûts de supervision de la chaîne

SOURCE: Comptes CNTS: modèle d’estimation de coûts de la chaîne CNTS 109

Figure 53: Les coûts logistiques de la chaîne des produits sanguins représentent ~140% de la valeur des
produits finis

54
[Link] C HAINES DE TEST DE CHARGE VIRALE

Le coût logistique total de la chaine de test de la charge virale est estimé à ~0.5mds FCFA/an pour 2017,
dont ~2% pour la collecte des réactifs et ~98% pour les transferts des tubes à tester. De même que la
chaine des produits sanguins, cette chaine est « non-linéaire » (flux vers et depuis les plateformes de test),
le coût logistique « du dernier kilomètre » est donc équivalent au coût logistique total.

Les coûts logistiques associés représentaient en 2017 15-20% du coût d’achat des réactifs de test de la
charge virale.

Les tests étant gratuits pour les patients, aucune marge bénéficiaire n’est dégagée pour couvrir les coûts
logistiques, aujourd’hui à la charge des bailleurs.

Figure 54: Estimation des coûts de la chaîne d’approvisionnement des réactifs de test de la charge virale
4.2 IV Estimation des coûts de la chaîne d’approvisionnement des ESTIMATIONS

réactifs de test de la charge virale

Diagramme simplifié des flux de la Estimation de coût
charge virale Mn FCFA/an Hypothèses-clés

Stockage ▪ Réactifs: n/a (transit rapide au Retro-CI et

utilisation de l’entrepôt de l’ambassade US;
livraison directe par les fournisseurs pour le
projet OPP-ERA)
Retro-CI NPSP OPP-ERA Ressources ▪ Consommables: n/a (stockés à la NPSP)
humaines

Transport 9 ~2% ▪ Réactifs

(PMOs) – Collecte trimestrielle a Abidjan par PMO
Réactifs Réactifs
pour Retro-CI (1 camion frigorifique +
Consommables chauffeur, y.c. per diem; 50% des
laboratoires à l’Intérieur, distance moyenne
de 406km pour les centres de l’intérieur
(trajet 2 jours), 10km pour Abidjan)
– n/a pour OPP-ERA (compris dans le prix
des produits – non isolable)
▪ Consommables: n/a (distribués par la NPSP)

Stockage ▪ n/a - stockage des réactifs dans les centres du

CNTS (e.g. Yamoussoukro, Bouaké)
2 plateformes
19 plateformes techniques Retro-
techniques
CI
OPP-ERA
Ressources ▪ n/a – absence de personnel logistique dédié
humaines

Tubes Stockage ▪ n/a - stockage limité, prélèvement par série

Laboratoires relais juste avant les passage des 3PL
▪ Coût global estimé 1000-5000 FCFA/tube1 –
Tubes
Transport (3PL) 522 ~98% moyenne 3000 FCFA/tube
▪ 174 000 test effectués en 2017, d’où 174 000
Etablissements sanitaires tubes transportés

1 Estimation CDC, tendance à la baisse avec arrivée prochaines des échantillon de sang séché sur buvard - hypothèse moyenne 3000 FCFA/tube
SOURCE: Entretiens avec Expertise France et CDC, modèle d’estimation des coûts de la chaine réactifs de test de charge virale 112

55
Figure 55: Les coûts logistiques de la chaîne de test de charge virale représentent ~15-20% de la valeur
des produits

[Link] A UTRES CHAINES PARALLELES

Le coût logistique total des autres chaines parallèles est estimé à >0.9mds FCFA/an au total, équivalent au
dernier kilomètre puisque les produits sont souvent amenés aux ESPC ou au patient directement via ces
chaines.

56
Figure 56: Estimation des coûts des chaînes d’approvisionnement parallèles

4.3 DIAGNOSTIC DES CHAINES D’APPROVISIONNEMENT

10 grands problèmes racines de la sous-performance des chaînes d’approvisionnement au dernier

kilomètre ont été répertoriés :

■ Insuffisance d’espaces de stockage au district et à l’ESPC

■ Respect insuffisant du chronogramme de livraison par la NPSP et faible taux de satisfaction des
commandes

■ Insuffisance de mise en œuvre des directives pour la gestion des stocks (par ex. respect des seuils)

■ Collecte des produits par les ESPC – conditions de transport inadéquates et surcoûts, quantité limitée
transportée

■ Système entièrement basé sur la commande avec risques d’erreurs, de non respects des seuils, de
préférences produites de l’infirmier vs. patient (produits payants)

■ Intégration incomplète de la chaine (par ex. CNTS, charge virale, PNN, MTN)

■ Logistique gérée par le personnel médical dans de nombreux cas (par ex. CSR)

57
■ Insuffisance d’incitations à la performance ou systèmes de responsabilisation à tous les niveaux

■ Prévalence d’outils manuels et circulation de l’information insuffisante (état des stocks, consommation)
entre tous les niveaux

■ Manque de mécanismes de pérennisation financière, par ex. recouvrement de marges absence de

financement dédié à la logistique au dernier kilomètre

Figure 57 : 10 problèmes majeurs faisant obstacle à la performance des chaînes d’approvisionnement au

dernier kilomètre
5.2 MESSAGE CLES – 10 problèmes majeurs faisant obstacle à la
performance des chaînes d’approvisionnement au dernier km
Fonctions opérationnelles Catalyseurs
Quantificatio Stockage et
Transport et Gouvernance Outils et
n/ Achat gestion de Financement
distribution et RH Systèmes IT
Planification stocks
▪ Insuffisance ▪ Collecte des ▪ Intégration ▪ Prévalence ▪ Manque de
d’espaces de produits par incomplète d’outils mécanismes
stockage au les ESPC – de la chaine manuels et de
district et aux conditions de (par ex. circulation de pérennisation
PPS transport CNTS, charge l’information financière, par
inadéquates et virale, PNN, insuffisante ex. recou-
▪ Respect surcoûts, MTN) (état des stocks, vrement de
insuffisant du quantité limitée consommation) marges –
chrono- transportée ▪ Logistique entre tous les absence de
gramme de gérée par le niveaux financement
livraison par personnel dédié à la
la NPSP et ▪ Système médical dans logistique au
faible taux de entièrement de nombreux dernier km
satisfaction des basé sur la cas (par ex.
commandes commande CSR)
avec risques
▪ Insuffisance de d’erreurs, de
mise en non respects ▪ Insuffisance
œuvre des des seuils, de d’incitations
directives préférences à la
pour la produits de performance
gestion des l’infirmier vs. ou systèmes de
stocks (par ex. patient responsabi-
respect des (produits lisation à tous
seuils) payants) les niveaux

SOURCE: Entretiens avec les parties prenantes 120

La suite du rapport détaille les forces et les faiblesses identifiées sur les chaines NPSP, vaccins, produits
sanguins et test de charge virale. Ces forces et ces faiblesses sont répertoriées par levier de performance
correspondant aux fonctions opérationnelles et catalytiques d’une chaine d’approvisionnement.

Les fonctions opérationnelles considérées sont :

■ Amont de la chaine : quantification et planification, et achat

■ Stockage et gestion des stocks

■ Transport et distribution

58
Les fonctions catalytiques considérées sont :

■ Gouvernance et ressources humaines

■ Outils et Systèmes IT

■ Financement

Figure 58 : La performance globale d’une chaîne d’approvisionnement dépend de 7 leviers de

performance clés
5.1 La performance globale d’une chaine d’approvisionnement dépend de 7
leviers de performance clés
Fonctions opérationnelles Catalyseurs

Stockage et Gouvernance et
Quantification/ Transport et Outils et
Achat gestion de ressources Financement
Planification distribution Systèmes IT
stocks humaines

Méthodologie Transparence
Disponibilité Coordination
adéquate Livraison des procédés Architecture
Choix de des espaces et alignement
basée sur des assurée à de prise de IT et
fournisseurs et qualité des des bailleurs
données chaque étape décision au intégration
et produits conditions de avec les
épidémiologiq de la chaine niveau des systèmes
stockage besoins
ues national

Mécanismes Adéquation
Coordination Gestion des Optimisation de avec les
Préparation, entre parties stocks à la des modalités supervision le besoins et Mécanismes
suivi et prenantes et réception, de distribution long de la compétences de
révision de la consolidation organisation (fréquence, pyramide des acteurs pérennisation
quantification des volumes et mise à allocation/réq (disponibilité de financières
et processus disposition uisition etc.) et qualité des l’approvision-
médicaments) nement

Optimisation
Coordination
de la chaine
entre partie Personnel
(nombre et
prenantes et formé et dédié
localisation
harmonisation à la gestion
des points de
des procédés logistique
rupture de
entre produits
charge)

Incitations à la
performance

118

4.3.1 Chaîne NPSP

En amont du dernier kilomètre, la force identifiée est :

■ Création et renforcement de la CNCAM afin d’améliorer la quantification

Le goulot d’étranglement identifié est :

■ Difficultés de quantification et d’achats, et l’insuffisance de stockage en amont de la chaine (NPSP,

districts) entrainant des coûts et retards élevés et ruptures au dernier kilomètre

59
Sur la fonction opérationnelle de stockage et gestion de stocks la force identifiée est :

■ Efforts en cours pour le déploiement d’un Système Alerte Précoce dans certains programmes pour
pallier les phénomènes de ruptures de stocks/surstocks

Les goulots d’étranglement identifiés sont :

■ Infrastructures et équipements de stockage des pharmacies au dernier kilomètre inadéquats et se

détériorant au fur et à mesure que l’on descend la pyramide sanitaire

– e.g. 70% ne disposent pas d’une superficie de stockage conforme à leurs besoins, 22% sont équipées
aux standards nationaux

– e.g. taux de conformité des infrastructures de 60% pour les CHR, 45% pour les HG, 39% pour les
ESPC) signe de l’allocation décroissante des ressources du niveau central à l’ESPC

■ Non suivi des bonnes pratiques de réception des produits – surtout dans les ESPC : la réception des
produits n’est pas réalisée sous la responsabilité d’un gestionnaire de pharmacie dans ~60% des ESPC,
56% des ESPC ont un espace aménagé pour réceptionner les produits, 25% des fiches de stocks sont
manquantes dans les ESPC

■ Application inégale des bonnes pratiques de stockage selon les établissements au dernier kilomètre –
surtout dans les ESPC : e.g. programmes de nettoyage ne sont pas suivis et ~60% des ESPC souffrent
d’insectes et de rongeurs

■ Application inégale des bonnes pratiques d’inventaire selon les établissements au dernier kilomètre –
surtout dans les ESPC : e.g. ~25% des fiches de stock manquantes

■ Non suivi des directives et protocoles nationaux en matière de prescription entraînant une
consommation divergente des commandes quand le prescripteur n’est pas le gestionnaire de stock et
des ruptures de stock/surstocks

■ ASC non systématiquement pris en compte lors des commandes et dépriorisés lors de sous-stocks,
conduisant à une disponibilité limitée des produits pour les ASC à l’ESPC

Sur la fonction opérationnelle de transport et distribution la force identifiée est :

■ Réseau routier de relativement bonne qualité, avec des routes goudronnées facilitant l’accessibilité du
territoire

Les goulots d’étranglement identifiés sont :

60
■ Livraison non assurée par les Districts pour ~2/3 des ESPC (avec de fortes disparités régionales) –
fardeau opérationnel et financier pour le personnel des ESPC détourné des activités de soins pour
faire la collecte de produits, et duplication des coûts (absence de mutualisation des trajets) ; la
présence d’un véhicule à visée logistique au district ne garantit pas la livraison des ESPC (d’autres
raisons expliquant l’absence de livraison)

■ Collecte au district faite par les moyens de transports publics (31%), et par moto (28%) augmentant
le risque d’endommagement ou perte (casse, chaine de froid, vol etc.)

■ Livraison/collecte sur commande uniquement – absence de possibilité d’adapter l’approvisionnement

en fonction de la consommation ou de rectifier des erreurs pendant la phase de distribution

■ Complexité et coût élevé de la collecte par les ASC à l’ESPC

Sur la fonction catalyseur de gouvernance et ressources humaines les forces identifiées sont :

■ Importance des relais communautaires dans la gestion des formations sanitaires publiques (e.g.
COGES co-dirigeant les districts avec l’équipe cadre)

■ Nombreuses activités de renforcement de compétences soutenues par les PFTs – e.g. formation SIGL
et E-SIGL

Les goulots d’étranglement identifiés sont :

■ Multiplicité des flux et manque de coordination entre les parties prenantes conduisant à des surcoûts
et duplication d’efforts au dernier kilomètre

■ Tension entre les produits gratuits et payants, avec des produits gratuits parfois non prioritaires pour
la distribution - et distorsion des prix du marché

■ Manque de mécanismes de supervision entre les différents niveaux de la pyramide quant à la

disponibilité des médicaments et aux contrôles des normes qualité au dernier kilomètre

■ Absence de systèmes d’incitations à la performance logistique à tous les niveaux

■ Formation et connaissance des meilleures pratiques limitées en logistique - la majeure partie de la

distribution est assurée par des professionnels de la santé et non des logisticiens au dernier kilomètre

Sur la fonction catalyseur d’outils et systèmes IT les forces identifiées sont :

61
■ Intégration récente sur e-SIGL des principaux programmes verticaux et plans d'intégration continue
pour la gestion des commandes

■ Plan de mise en place d’un système intégré e-SMT pour la gestion des stocks

■ Volonté de la DIIS d’aller vers une plus grande dématérialisation des données de la logistique de la
santé

Les goulots d’étranglement identifiés sont :

■ Multiplicité des outils et SI utilisés actuellement mais présentant des lacunes dans leur couverture de
la chaine d’approvisionnement :

– Chaque outil/Si utilisé pour une unique activité (e.g. suivi clinique, commandes), limite technique
de certains de ces SI (e.g. e-SIGL est un outil de rapportage et non de suivi ‘live’ des stocks)

– Absence d’un SI de gestion des stocks à échelle - divers systèmes testés mais non harmonisés et
déployés à l'échelle nationale

– Intégration-produit encore incomplète d’e-SIGL (maladies tropicales, réactifs et consommables)

■ Pénétration minimale des SI au dernier kilomètre – outils manuels papier utilisés dans la quasi-totalité
des ESPC, avec besoins de saisie et compilation (risque d’erreur) au district

■ Faible disponibilité des SI et outils pour les produits recouvrables et gratuité ciblée

■ Faiblesses des capacités IT des personnels médicaux (e.g. erreurs de saisie, mauvaises compréhensions
de l’utilisation) et lourds besoins de formations aux SI, en particulier au dernier kilomètre

■ e.g. conservation des habitudes d’utilisation de papier puis saisie au lieu d’une saisie directe par les
personnels de santé sur les SI existants

■ DIIS pas associée à toutes les activités liées aux SI – e.g. choix ou développement

Sur la fonction catalyseur de financement les forces identifiées sont :

■ Forte mobilisation des PTF avec des appuis financiers et en nature à chaque niveau de la pyramide

■ Projets pilotes de la Banque Mondiale / PRSSE en cours pour tester l'impact du transfert de propriété
des stocks

Les goulots d’étranglement identifiés sont :

62
■ Absence de financement systématique public ou des PTF pour la logistique sur le dernier kilomètre –
appui en nature ad hoc dans certaines zones

■ Système de marge non fonctionnel et les districts ne reçoivent pas de frais de gestion ou de marge de
10 % de la NPSP

■ Absence de propriété financière des stocks par les pharmaciens au niveau de l'ESPC, ce qui réduit la
responsabilité

Figure 59 : Une quantification inégalement adaptée aux besoins entraine des ruptures au dernier
kilomètre
QUANTIFICATION

5.2 Une quantification inégalement adaptée aux besoins entraine des

Utilisation de données épidémiologiques
ruptures au dernier km Appui Maturité de la
Objectifs Méthode et données utilisées Fréquence et suivi technique quantification1
▪ Déterminer les besoins d’achat ▪ Réalisée lors d’un atelier annuel avec toutes les parties ▪ Quantification nationale/3 ans ▪ IHSCTA à
annuels pour l’approvisionnement prenantes et révision annuelle partir de
PNLP
routinier au niveau national ▪ Données historiques de consommation utilisées et ▪ Suivi rapproché et collecte 2018
51
▪ Déterminer les allocations des épidémiologique (HMIS) pour les allocations régulière de données et suivi lors
TDR, SP, réactifs de laboratoire et des sessions de validation
moustiquaires trimestrielles
▪ Déterminer les besoins d’achat ▪ Réalisée lors d’un atelier annuel avec toutes les parties ▪ Quantification nationale ▪ IHSCTA
annuels pour l’approvisionnement prenantes annuelle
76
routinier au niveau national ▪ Méthode de morbidité utilisée pour les ARV et ▪ Collecte de données aux
PNLS2 statistiques de service pour les intrants labo sessions de validation
▪ Outils Quantimed pour les ARV et Forlab pour les trimestrielles (file active, nombre
intrants (usage d’Excel suite à des erreurs) depuis 2014 de tests, stocks) agrégées
ensuite pour la quantification
▪ Déterminer les besoins d’achats ▪ Réalisée par un comité interne PNMTN avec l’aide ▪ Cartographie mise à jour ▪ OMS ND
pour les campagnes annuelles technique des bailleurs annuellement
PNMTN ▪ Cartographies détaillées pour 4 des 5 pathologies MTN ▪ Suivi rapproché lors des
sur la base de collecte de données primaire d’endémicité campagnes
dans des sites sentinelles – réalisée avec l’aide des districts
▪ Déterminer les besoins d’achat ▪ Réalisée par un comité interne PNSME avec l’aide ▪ Quant. nationale annuelle ▪ IHSCTA 55
annuels pour l’approvisionnement technique des bailleurs ▪ Rencontre mensuelle avec la
PNSME
routinier au niveau national ▪ Données de consommation et distribution utilisées – NPSP pour un suivi des stocks
agrégées d’une matrice reçue des pharmaciens de régions sur la base d’extractions de
▪ Outil Pipeline depuis 2014 eSIGL
▪ Comité-mère enfant trimestriel
53
▪ Déterminer les besoins d’achat ▪ Données de dépistage utilisées pour établir le stock ▪ Quantification annuelle – ▪ UNION
annuels pour l’approvisionnement normal auquel est ajouté un stock sécurité 6 mois pour la premier exercice en 2017 – jusqu’à
routinier au niveau national quantification annuelle précédemment réalisé par un 2017
PNLT consultant d’UNION
▪ Quantifier les commandes ▪ Etablissements quantifient leurs besoins de commande à ▪ Fonds
trimestrielles de chaque l’aide d’un canevas et une formule basée sur le nombre Mondial
établissement de santé de cas ND

▪ Déterminer les besoins d’achat ▪ Réalisée par un comité interne au PNN avec l’aide ▪ Quantification annuelle – ▪ UNICEF
annuels pour l’approvisionnement technique des bailleurs deuxième exercice – ▪ IHSCTA
PNN
routinier au niveau national ▪ Données de morbidité et démographiques utilisées précédemment réalisé par des
▪ DIIS
consultants UNICEF
68
Recouvra- ▪ Déterminer les besoins d’achat ▪ Réalisée par la cellule d’achat de la NPSP ▪ Quantification annuelle ▪ Aucun
bles et annuels pour l’approvisionnement ▪ Données historiques des ventes sur une période de 3 à 5 ▪ Suivi des stocks en périphérie à
gratuité routinier au niveau national ans et données de morbidité lors de l'introduction d'un l’aide d’eSIGL et la centrale à
ciblée nouveau produit ou en absence de données historiques l’aide de SAGE Moyenne
nationale
1 Index de maturité de l’outil NSA basé sur un ensemble d’indicateurs notés sur une échelle à cinq niveaux de maturité collectés lors de l’enquête en 2015 Ø 61
2 Hormis la charge virale qui est prise en charge par Retro-CI
SOURCE: Entretiens avec les programmes de santé, NPSP, CNTS et INHP; Cartographie des approvisionnements, 2016 125

63
Figure 60 : 4 difficultés majeures transversales sont identifiées sur la quantification
QUANTIFICATION

5.2 4 difficultés majeures transversales sont identifiées sur la quantification

Principales observations Les remontées du terrain

Absence et manque d’emploi de données « On utilise la distribution et parfois la consommation
épidémiologiques parce qu’il n’y a pas assez de données»
▪ Absence de données de qualité épidémiologique récentes - PNSME
▪ Manque de données démographiques récentes –
recensement datant de 2014 « Les données ne reviennent pas au niveau central »
▪ Faiblesse du système de remontée des données depuis le - PNLP
niveau périphérique

Fréquence et niveau de granularité insuffisants « Il faudrait faire les prévisions plus régulièrement,
de la quantification après un certain temps elles ne sont plus valables »
▪ Longs horizons de prévision (annuel pour tous les - PNLP
produits) augmentant les risques d’erreurs
« La quantification est encore au niveau national mais
▪ Prévisions faite au niveau national – malgré des la prochaine étape est de la faire au niveau des
divergences d’endémicité géographiques importantes - PNLS
régions »

Manque de qualifications des ressources humaines et « La gratuité c’est lié à la crise et ça ne va pas durer,
soutien technique décroissant des PTF il faut se préparer à faire ce travail »
▪ Manque de formation technique aux outils parfois - PNLP
complexes de quantification
« C’est la responsabilité de chaque établissement de
▪ Transition graduelle de l’exercice à la partie nationale; quantifier basé sur le nombre de cas mais ils ne sont
soutien décroissant des PTF au vu du retrait progressif de pas très rodés et il y a encore beaucoup d’erreurs »
la gratuité - PNLT

Manque de gouvernance claire pour harmoniser les « La CNCAM a un rôle important à jouer pour
procédés et coordonner les parties prenantes coordonner toutes les activités de coordination et a
▪ Besoin de renforcement de capacités de CNCAM chargée besoin de moyens »
officiellement de l’élaboration et coordination de la - PNLP
quantification et du plaidoyer financier ; rôle joué de-facto
par les programmes et la NPSP actuellement « Nous n’avons pas les plans d’approvisionnement
des PTF et des programmes»
SOURCE: Entretiens avec les structures publiques de la chaîne d’approvisionnement - CNCAM 126

Figure 61: Les infrastructures et équipements de stockage des pharmacies en périphérie ne sont pas
adéquats Document pré-décision, préliminaire et confidentiel .
STOCKAGE

5.2 I Les infrastructures et équipements de stockage des pharmacies en

périphérie ne sont pas adéquats
Enquête menée auprès de 20 pharmacies du niveau primaire et secondaire1

70% 55% 85% 90% 22%

des pharmacies des pharmacies des pharmacies des pharmacies des pharmacies sont
visitées ne visitées ne sont pas visitées ne visitées ne équipées
disposent pas suffisamment disposent pas d’un disposent pas d’un conformément aux
d’une superficie ventilées et espace réservé au espace sous clé standards nationaux,
de stockage aérées pour stockage des e.g. équipements
conforme à leurs évacuer les produits de maintien de la
besoins fumées, les gaz et inflammables chaine de froid,
l’humidité équipements de
manutention et
mobilier, et d’IT

CHU CHR District sanitaire Dispensaire Dispensaire

1) 6 districts sanitaires, 5 HG, 1 CHR, 8 CSU dans 3 régions: la Marahoué, le Goh et le Haut-Sassandra – inclusion du dernier kilomètre et des dépôts de districts intermédiaire; pas de
possibilité d’isoler le dernier kilomètre dans les données
SOURCE: Rapport d’évaluation des Pharmacies des Etablissements Sanitaires Publics de Côte d’Ivoire, DGS 2013

64
Figure 62 : Les infrastructures et équipements de stockage des pharmacies se détériorent au fur et à
mesure que l’on descend la pyramide sanitaire

Figure 63 : Les établissements au dernier kilomètre, les ESPC en particulier, respectent peu les bonnes
pratiques de réception des produits

65
Figure 64 : Les bonnes pratiques de stockage sont appliquées inégalement selon les établissements au
dernier km (1/2) Document pré-décision, préliminaire et confidentiel .
STOCKAGE

5.2 I Les bonnes pratiques de stockage sont appliquées inégalement selon

les établissements au dernier km (1/2)
Enquête menée auprès de 57 établissements à tous les niveaux de la pyramide sanitaire1 Moyenne des
établissements
Moyenne de réponse positive (%)2
100 85 79 67 80 ▪ Les bonnes pratiques
Le stockage est-il fait selon la rotation des 79 de stockage sont
produits ? systématiquement
mieux appliquées
100 85 79 92 100
89 dans les districts
Le stockage est-il fait selon la nature des qu’au dernier km – où
produits ? le stockage est géré
100 93 100 par le personnel
77 75 88 médical / clinique
Le stockage est-il fait selon le poids et le volume
plutôt que par des
des produits ?
professionnels
100 85 93 83 100 (Pharmaciens, PGP,
91 etc. dans les districts)
Le stockage est-il fait selon la fragilité des
produits ? ▪ Certains principes
100 93 92 93 (e.g. stockage selon
Le rangement des produits facilite-t-il la stratégie 50 93 la rotation) sont
de gestion de stock « Premier Périmé, Premier moins répandus que
Sorti (PPPS) »? d’autres (e.g. PPPS)
100 92 79 83 100 – indiquant une
Existe-t-il un mode de rangement des produits 89 nécessité de
pharmaceutiques (par forme galénique, par ordre formation afin de
alphabétique ou par catégorie pharmacologique) ? CHU CHR HG ESPC DS3 répandre les bonnes
pratiques dans les
ES
1 13 CHR/CHU, 14 HG, 15 DS, 13 ESPC dans 14 régions
2 Pourcentage de réponses "Oui" à une question Oui / Non; excluant les non-réponses et non-applicable
3 Les DS ne sont pas des points de dispensation aux patients - et donc ne sont pas des établissements du "dernier kilomètre"
SOURCE: Enquête PMP (PNDAP 2017) 1

Figure 65 : Les bonnes pratiques de stockage sont appliquées inégalement selon les établissements au
dernier km (2/2) Document pré-décision, préliminaire et confidentiel .
STOCKAGE

5.2 I Les bonnes pratiques de stockage sont appliquées inégalement selon

les établissements au dernier km (2/2)
Enquête menée auprès de 57 établissements à tous les niveaux de la pyramide sanitaire1 Moyenne des
établissements
Moyenne de réponse positive (%)2

Respect des exigences de rangement sur palettes :

46 53
29
0 0 35
à 30 cm au moins des murs et des autres piles
100 86 86 87 ▪ Peu d’établissements
69 82 respectent les
à 10 cm au moins du sol exigences de
rangement sur
69 60 71 57 60
63 palettes et les
sur une hauteur ne dépassant pas 2 m programmes de
nettoyage et de
désinfection des
locaux ne sont pas
50 46 58 suivis – conduisant à
36 40 55
Présence d'insectes et de rongeurs dans les des détérioration et
locaux ? endommagement de
CHU CHR HG ESPC DS3 produits

1 13 CHR/CHU, 14 HG, 15 DS, 13 ESPC dans 14 régions

2 Pourcentage de réponses "Oui" à une question Oui / Non; excluant les non-réponses et non-applicable
3 Les DS ne sont pas des points de dispensation aux patients - et donc ne sont pas des établissements du "dernier kilomètre"
SOURCE: Enquête PMP (PNDAP 2017)

66
Figure 66 : ~2/3 des ESPC ne sont pas livrés par les districts et collectent leurs produits en moto (28%)
ou en transport public (31%)
TRANSPORT ET DISTRIBUTION

5.2 I ~2/3 des ESPC ne sont pas livrés par les districts et collectent leurs
produits en moto (28%) ou en transport public (31%)
Part des ESPC qui doivent collecter eux- Moyens de transports utilisés pour la
mêmes leurs produits aux Districts livraison/collecte dans les ESPC

La livraison est-elle effectuée par le District?1 Quels moyens sont utilisés pour obtenir ou livrer les produits?1

64% Non
Transport public 31 Moyens les plus
économiques
mais les moins
Moto 28 sûrs

Véhicule personnel 10 Moyens les moins

économiques
mais les plus sûrs
Location de véhicule 10
Oui
Autre 21

▪ La livraison n’est pas assurée par les Districts pour 64% des ESPC, fardeau opérationnel et financier pour
les ESPC et duplication des coûts (absence de mutualisation des trajets)
▪ La collecte par les ESPC se fait essentiellement par les moyens de transports publics (31%), et par moto
(28%) ce qui augmente le risque d’endommagement ou perte (casse, chaine de froid, vol etc.)

1 Enquête terrain, échantillion de 40 ESPC dans 3 regions : Bouaké, Man, et San Pedro
SOURCE: Etude de coûts NPSP, 2017 135

Figure 67 : Les fiches de stocks sont manquantes pour ~25% des produits dans les ESPC
STOCKAGE

5.2 I Les fiches de stocks sont manquantes pour ~25% des produits
dans les ESPC
Enquête menée auprès de 57 établissements à tous les niveaux de la pyramide sanitaire1 Moyenne des
établissements

Part des fiches de stocks produits Part des établissements n’ayant pas
manquantes par type d’établissement de fiche de stock par programme
▪ La gestion des
stocks est la plus
1 des 3 ES gérant le problématique dans
PNN produit n’avait pas la les centres de santé
ESPC 25 % fiche – avec 25% de fiches
PEV 37 % de stocks
manquantes alors
CHU 11 % PNLT 25 % que la moyenne est de
11% au niveau de tous
les établissements
PNSME 15 %
HG 10 % ▪ Les vaccins, produits
de la nutrition et de
Recouvrables 12 %
la tuberculose sont
particulièrement
CHR 8% Gratuité ciblée 8% affectés –
certainement en
PNLP 5% raison du caractère
ponctuel / ad hoc de la
District3 4% distribution de ces
PNLS 4%
produits

11 15
1 13 CHR/CHU, 14 HG, 15 DS, 13 ESPC dans 14 régions
2 Part moyenne de produits traceurs reçus sur produits traceurs commandés
3 Les DS ne sont pas des points de dispensation aux patients - et donc ne sont pas des établissements du "dernier kilomètre"
SOURCE: Enquête PMP (PNDAP 2017) 132

67
Figure 68 : La collecte des produits par les ESPC présente un risque pour les produits, un coût
d’opportunité et des surcoûts de transport
TRANSPORT ET DISTRIBUTION

5.2 I La collecte des produits par les ESPC présente un risque pour les
produits, un coût d’opportunité et des surcoûts de transport
Situation actuelle Situation idéale

▪ Collecte et dépôt par le personnel de santé ▪ Gestion des chargements et réceptions

de l’ESPC avec peu de formation en organisées et coordonnées par un
logistique gestionnaire logistique formé
▪ Transport des produits par des véhicules ▪ Transport des produits dans des
Risques pour personnels non équipés (motocycles, 4x4 conditions adéquates
les produits de location) et par les moyens de ▪ Suivi en continu par un responsable du
transports publics District en mesure de généraliser et
disséminer les bonnes pratiques de
distribution

▪ Détournement des activités premières ▪ Disponibilité accrue des services des

du personnel de santé ([Link]. temps de ESPC auprès des patients
Coût travail des infirmiers dédié au médical et
d’opportunité aux soins) pour faire la collecte de produits,
assister aux réunions au districts, et autres
taches logistiques

▪ Multiplication des trajets avec plusieurs ▪ Mutualisation des trajets avec un

ESPC se rendant individuellement au circuit de collecte effectué par le
Surcoûts de niveau District District auprès de plusieurs ESPC
transport

136

Figure 69 : 3 défis spécifiques au niveau communautaire : complexité et coût de la collecte, manque de

disponibilité des produits à l’ESPC, traçabilité
STOCKAGE, TRANSPORT ET DISTRIBUTION

5.2 I 3 défis spécifiques au niveau communautaire: complexité et coût de la

collecte, manque de disponibilité des produits à l’ESPC, traçabilité
▪ Grand nombre d’ASC (>14 ▪ Défi pratique de
000 selon le dernier systématiser une
recensement en cours par la livraison des produits pour Conséquences potentielles
DGS) un tel nombre de potentiel pour des pilotes dernier
Complexité et « dépôts » de médicaments kilomètre:
coût de la ▪ Déplacement individuel des
ASC aux ESPC pour la et produits de santé ▪ Mise à profit des
collecte
collecte des produits de ▪ Coût total élevé des interactions mensuelles
santé, absence de système déplacements de tous les obligatoires (e.g.
intégré de livraison des ASC ASC vers les ESPC pour supervisions, rapport
du réapprovisionnement d’activité) avec les
personnels qualifiés des
▪ Méconnaissance du ▪ ASC non ESPC pour en faire des
panier-produit des ASC par systématiquement pris moment de
les personnels qualifiés dans en compte lors des réapprovisionnement, en
certains cas, et/ou du rôle de commandes et dépriorisés assurant la préparation de
Manque de réapprovisionnement que lors de sous-stocks, colis ASC à l’ESPC/hôpital
disponibilité peut jouer l’ESPC conduisant à une – potentiellement lors des
des produits disponibilité limitée des
▪ En cas de rupture de stock tournées de supervision
à l’ESPC, priorité donné à produits pour les ASC à pour minimiser les coûts
la pharmacie de l’ESPC au l’ESPC
▪ Besoin de clarification
détriment de l’ASC préalable par le MSHP
▪ Pour les produits fournis ▪ Risque de perte des du panier produit de
pour apport jusqu’au produits avant d’atteindre le l’ASC et d’une
patient incapable de se patient information large des
déplacer, absence de personnels qualifiés à ce
Traçabilité
système établi de sujet pour une bonne
traçabilité1 (e.g. bon de prise en compte des
réception signé par le patient) besoins des ASC

1 Existe pour les ARV pour lequels un contrôle ordonnances / distribution est fait, mais ne semble pas établi pour les autres catégories de produits
SOURCE: Entretien avec la DSC; entretiens avec des ASC (visites de terrain, février 2017) 137

68
Figure 70 : La multiplicité des flux et manque de responsabilisation des acteurs sur la chaîne nationale
affectent l’approvisionnement au dernier kilomètre
GOUVERNANCE ET RESSOURCES HUMAINES

5.2 I La multiplicité des flux et manque des responsabilisation des acteurs

sur la chaine nationale affectent l’approvisionnement au dernier km
▪ Existence de chaines parallèles gérées par une
multiplicité d’acteurs conduisant à des surcoûts et Les produits
On continue à intégrer
duplication d’efforts au dernier km gratuits et
les chaines parallèles
▪ Tensions liées à la gratuité : et on commence tout payants sont
juste à y voir plus souvent en
- Produits gratuits parfois non prioritaires pour la clair – PNLS conflit – on a des
Multiplicité des flux distribution et le stockage car ils ne génèrent pas de surstocks sur des
et manque de marge / revenus pour les établissements produits car ils
coordination sont en
- Distorsion des prix du marché sur certains produits La CNCAM devrait
(e.g. préservatifs) dû à la prévalence de produits compétition avec
superviser la
gratuits tous les dons et
quantification mais
produits gratuits
- Difficultés de pérennisation de la chaine – avec de elle n’en pas les
– PNSME
nombreuses responsabilités encore portées par moyens – PNLS
multiples PTF / PMO opérant en silos

▪ Aucune mise en vigueur de la règlementation

stipulant que les districts doivent livrer aux ESPC – Officiellement les En cas de rupture, les
pour cause de manque de soutien financier dédiés, et districts doivent ESPC préfèrent
d’absence de pénalité en cas de défaillance livrer aux ESPC souvent attendre que
mais peu le font: ils de passer une
Manque de ▪ Faiblesse des contrôles quant à la disponibilité
n’ont pas les commande d’urgence
responsabilisation effective des produits au dernier kilomètre
des acteurs – moyens et ne sont – District Sanitaire
notamment au
– Forte dépendance aux performances individuelles pas incités – NPSP
dernier kilomètre – Absence de processus standardisé pour assurer
la continuité en cas de défaillance individuelle (e.g. La pharmacienne d’un ESPC est en
congés, maladie, sous-performance) vacances; personne ne la remplace; ses
– Absence de conséquences liées aux défaillances commandes vont prendre 1 mois de retard –
individuelles District Sanitaire

▪ Besoin de continuer l’effort d’intégration de toutes les chaînes d’approvisionnements parallèles, e.g. PAM, dons, PNMTN
▪ Besoin de clarifier les rôles et responsabilités de chacun et de mettre en place un mécanisme de financement basé sur la
performance avec suivi lié à des indicateurs
SOURCE: Entretien avec les structures publiques de santé 139

Figure 71 : La multiplicité des acteurs tout au long de la chaine complexifie l’approvisionnement au

dernier km Document pré-décision, préliminaire et confidentiel .
GOUVERNANCE ET RESSOURCES HUMAINES

5.2 I La multiplicité des acteurs tout au long de la chaine complexifie

l’approvisionnement au dernier km Fonctions relatives au dernier km

Transport/
Financement Quantification Achat Stockage
Distribution

Structures Etat de Côte d’Ivoire NPSP NPSP NPSP NPSP

publiques
Programmes
NPSP PNN Districts
nationaux et CNCAM
Antennes régionales
DIIS PNMTN
INHP / PEV

Partenaires Fonds
PMI Union Européenne PPM PAM PMO ou
techniques et Mondial
transporteurs privés
financiers financés par les PTF
USAID CDC IHSCTA GDF Retro-CI

Global Health Supply PMO financés par

PEPFAR OMS OMS
Chain des PTF

UNICEF CDD Fonds Mondial UNICEF

UNFPA MSF UNICEF UNFPA OMS

PAM Autres1 Retro-CI / OPP-ERA PAM Retro-CI

Acteurs privés Grossistes privés Grossistes privés Transporteurs privés

▪ La cartographie révèle une multiplicité de flux et l’existence de plusieurs chaînes parallèles

▪ Différents acteurs coexistent à chaque niveau de la chaîne d’approvisionnement, entraînant une diffusion du périmètre d’action de
chacun et une dilution des responsabilités
1 ITI, SCI, ICAP, Sightsaver
SOURCE: Entretien avec les structures publiques de santé

69
Figure 72 : Les ressources humaines au dernier km ont peu de temps disponible, ne sont pas qualifiées
en logistique et peu incitées à la performance
GOUVERNANCE ET RESSOURCES HUMAINES
Document pré-décision, préliminaire et confidentiel .

5.2 I Les ressources humaines au dernier km ont peu de temps disponible,

ne sont pas qualifiées en logistique et peu incitées à la performance
3 problèmes de ressources humaines au dernier km Les remontées du terrain
▪ Cumul des fonctions logistiques et Je dois souvent m’absenter pour des
médicales – faible temps à consacrer Le suivi des stocks
réunions, des formations ou des campagnes
est effectué par les
au suivi logistique et laisser l’ESPC vide
Manque de infirmiers qui n’ont
disponibilité ▪ Coût d’opportunité élevé pour le – Infirmier, CSR
pas le temps
du personnel personnel médical qui se détourne pour cela Je suis seul ici et je gère la logistique, la
des activités de soins aux patients – Pharmacien de pharmacie et la maternité
pour faire de l’entreposage ou de la district – Infirmier, CSR
collecte

▪ Personnel sanitaire insuffisamment

formé et outillé, et n’ayant pas accès Il y a beaucoup de turnover de
Le personnel des personnel au niveau des PPS – les
à une formation spécifique à la gestion
ESPC est médical, logisticiens qualifiés sont mutés
Manque de logistique
ils ne régulièrement, pourtant
compétences
▪ Peu d’actions de sensibilisation et connaissent pas l’apprentissage des systèmes locaux
diffusion des bonnes pratiques la logistique prend du temps
mises en œuvre – PNLS – OMS

▪ Gestionnaires d’ESPC non Les structures sanitaires et leurs acteurs ne

propriétaires de leurs stocks – Beaucoup des
sont pas tenus responsable des péremptions
manque d’autonomie financière produits stockés
Manque importantes des réactifs de charge virale
sont gratuits donc
d’incitations ▪ Absence de systèmes de bonus ou – OPP-ERA
la mauvaise gestion
à la promotion de la prise d’initiatives
n’impacte pas le Quoiqu’il arrive le personnel garde une
performance ▪ Absence de mise en valeur des pharmacien car il ne boîte sur les étagères pour ne pas être à
exemples de réussite reçoit pas de zéro (en rupture de stock) et devoir
marges – NPSP s’expliquer – PNLS

▪ Besoin de professionnalisation de la logistique – particulièrement dans les établissements de santé plus larges ou une séparation de
taches est possible
▪ Nécessité de mise en œuvre d’incitations à la performance : classements, récompenses etc.
SOURCE: Entretien avec les structures publiques de santé

Figure 73 : De multiples systèmes IT sont utilisés actuellement, avec une fonction unique et un
déploiement limité aux grosses structures de santé
OUTILS ET SYSTÈMES IT

5.2 I Multiples systèmes IT sont utilisés actuellement, avec une fonction

unique et un déploiement limité aux grosses structures de santé
NON EXHAUSTIF

Description Avantages Limitations

Gestion intégrée des ▪ Intégration produits ▪ Mono-fonction reporting des commandes
commandes des clients ▪ Standardisation et compilation des ▪ Déploiement auprès des clients directs de
directs de la NPSP commandes la NPSP uniquement
▪ Paramétrage des fréquences de
e-SIGL (projet
commande pour divers produits
IHSCTA)
▪ Commandes saisies directement par les
clients – pas de re-saisie par la NPSP
(vs. BIOS où la NPSP saisissaient les
données des commandes papier)

Gestion des patients (volet ▪ Volet logistique théoriquement adapté à ▪ Volet logistique utilisé uniquement pour
SIGDEP (Projet clinique) et des stocks (volet tous les programmes de santé les produits VIH
USAID/ PEPFAR) logistique) par les structures ▪ Déploiement auprès des clients directs de
de santé et la NPSP la NPSP uniquement
Gestion des résultats des ▪ Agrégation des données utiles pour les ▪ Déploiement auprès des plus grosses
Open Elis tests de laboratoires études épidémiologiques structures de santé uniquement, non
d’analyse publics encore achevé (65-75 structures à date)
Quantification des besoins au ▪ Quantification sur des bases ▪ Mono-fonction de quantification
ForLab niveau national épidémiologiques (moins biaisées que ▪ Résultats à croiser avec données de
des données de consommation) consommation
Quantification des besoins au ▪ Quantification sur des bases ▪ Mono-fonction de quantification
QuantiMed niveau national épidémiologiques (moins biaisées que ▪ Résultats à croiser avec données de
des données de consommation) consommation
Toutes utilisations ▪ Utilisable pour toutes les opérations de ▪ Solution palliative non intégrée;
Microsoft Excel quantification, planification et suivi multiplicité des formats des données
▪ Facilité d’utilisation générées
Gestion intégrée des stocks ▪ Intégration produits ▪ Mono-fonction gestion des stocks
E-Stock
des structures de santé ▪ Dématérialisation du suivi des stocks
Management Tool
publiques ▪ Transparence sur les données
(projet IHSCTA-IBM
▪ Automatisation des notifications et
– à venir)
alertes

SOURCE: Entretien avec la DIIS; entretiens avec les PNS; équipe IHSCTA-IBM 142

70
Figure 74 : Le financement du stockage et de la distribution n’est pas pérenne en absence de
recouvrement systématique et suffisant des marges

Figure 75 : Les remontées du terrain soulignent le besoin de simplification et de numérisation des outils
OUTILS ET SYSTÈMES IT

5.2 I Les remontées du terrain soulignent le besoin de simplification et de

numérisation des outils
Enquête menée auprès de 57 établissements à tous les niveaux de la pyramide sanitaire 1

Multiplicité des outils de Le remplissage est Le délai de dépôt de l’outil

gestion conduit à une fastidieux - on devrait se est trop proche - on devrait
charge de travail trop contenter de eSIGL repousser jusqu'au 10 du
élevée – District Sanitaire – HG mois – CHR
▪ Besoin de garantir la
disponibilité des outils à
Insuffisance de personnel On n’a pas de bordereau de Il faut de la formation pour toutes les étapes de la
pour le remplissage des livraison - le district nous le remplissage des items chaine– particulièrement
bordereaux de livraison / en a pas livré des fiches de stocks pour la gratuité ciblée et
facture - besoin d'un PGP – ESPC – ESPC les recouvrables
CAT et de formation pour ▪ Multiplicité des outils
le pharmacien rendant le remplissage et
– District Sanitaire rapportage fastidieux –
surtout au vu du manque de
personnel dédié à la gestion
Besoin de transcrire les Il y a des problèmes de Certaines fiches de stocks des stocks dans la majorité
outils tels que les cahiers disponibilité des fiches de ne sont pas à jour des établissements
de réclamation en version stocks pour les produits – ESPC ▪ Besoin de numérisation
électronique recouvrables. La NPSP doit des outils – et dès lors, que
– District Sanitaire livrer ces produits la version papier soit
– HG abandonnée pour éviter
les duplications de
rapportage
La fiche Le remplissage des Besoin que le registre Répétition d'outil au
d'inventaire registre d'inventaire d'inventaire soit niveau du registre
▪ Nécessité de formation
pour certains outils afin de
des PPI est est difficile, les lignes présent en version d'inventaire puisque c'est
garantir leur bonne utilisation
absente sont petites - il faut électronique pour la déjà répertorié sur eSIGL
– ESPC mettre en place une gratuité ciblée et les et coute en reprographie
version électronique recouvrables – HG
– CHR – District Sanitaire
1 13 CHR/CHU, 14 HG, 15 DS, 13 ESPC dans 14 régions
SOURCE: Enquête PMP (PNDAP 2017) 143

71
Figure 76 : Au dernier km, les gestionnaires de stocks utilisent encore majoritairement des processus de
suivi manuels
OUTILS ET SYSTÈMES IT

5.2 I Au dernier km, les gestionnaires de stocks utilisent encore

majoritairement des processus de suivi manuels

“Nous avons les fiches

d’inventaire mais comme je
n’avais aucune idée de
l’utilisation, je l’ai rangé et je
ne sais où je l’ai mis.”
– Pharmacien, CSU
Gestion des
stocks
Les systèmes
Les gestionnaires reportent
d’inventaire et fiches
leurs inventaires sur des
utilisées ne sont pas
fiches de stock spécifiques
harmonisés à travers
à chaque médicament
les établissements
– CHR
– CSU

Gestion des
PPIs Très peu de gestionnaires Certains gestionnaires Certains établissements
utilisent la fiche papier improvisent leurs utilisent des tableaux de
d’inventaire de PPI du propres fiches suivi des péremptions
manuel de procédure d’inventaires de PPI développés par SCMS
– CSU – District Sanitaire – District Sanitaire

SOURCE: Visite de terrain IHSCTA (Décembre 2017)

Figure 77 : Les remontées du terrain au niveau district confirment les défis identifiés Document pré-décision, préliminaire et confidentiel .

5.2 I Les remontées du terrain au niveau district confirment les défis

identifiés Fonctions
opérationnelles
Catalyseurs

Principales observations Les remontées du terrain

Transport & Faible taux de satisfaction des commandes
« Pour les produits du paludisme, je pense qu’on est à 40% de
distribution - taux de satisfaction » Pharmacien de district
livraison par la « A chaque livraison, il y a au moins deux jours de retard »
la NPSP Non-respect du chronogramme de livraison
Pharmacien de district

Réception hors des heures d’ouverture du district

« Parfois on m’appelle le week-end en me disant, que le camion
de la NPSP est arrivé » Pharmacien de district

Absence de livraison de la NPSP certains mois

« L’année dernière, je crois qu’il y a 3 mois où la NPSP ne nous
a pas livré » Pharmacien de district
« Parfois ils viennent à deux, parfois il y a une seule personne »
Absence de standardisation des processus de livraison
Pharmacien de district

Transport & « Nous avons beaucoup d’activités; nous ne pouvons pas

Manque de disponibilité du véhicule du district
distribution - bloquer le véhicule pour les livraisons » Pharmacien de district
livraison des Faible proportion des livraisons effectuée par les « Nous avons pu livrer les districts 4 mois sur 12 l’année
ESPC districts dernière » Pharmacien de district
« Les ESPC doivent venir 2 fois : 1 pour déposer les
Outils et Nécessite le déplacement des ESPC commandes et 1 pour collecter les produits » Pharmacien de
systèmes IT -
district
Réception des Absence de standardisation des carnets de commande « Les districts remplissent des fiches différentes pour chaque
commandes des entre les programmes catégorie de produits » Pharmacien de district
ESPC
« Les informations sont rentrées à la main; même 2 fois s’il n’y a
Commandes manuscrites
pas de carnet de commandes » Pharmacien de district
« Nous allouons les quantités aux ESPC pour les médicaments
Manque de clarté sur la responsabilité de la commande
programmes » Pharmacien de district

Financement « Il arrive souvent que nos partenaires financent le carburant

Impossibilité de financer le carburant
pour que l’on réalise nos activités » Comptable, District
Manque de moyens pour réaliser les opérations « On réalise les supervisions tous les 4 mois (au lieu de 2); cela
d’évaluation grâce à l’aide de nos partenaires » Comptable, District

SOURCE: Entretiens avec les structures publiques de la chaîne d’approvisionnement

72
Figure 78 : Les remontées du terrain au niveau ESPC confirment les défis identifiés Document pré-décision, préliminaire et confidentiel .

5.2 I Les remontées du terrain au niveau ESPC confirment les défis

identifiés Fonctions
opérationnelles
Catalyseurs

Principales observations Les remontées du terrain

Transport & « Souvent on ne reçoit pas de quantités suffisantes car le district
Faible taux de satisfaction des besoins
distribution – doit répartir son stock entre tous les ESPC » PGP, CSU
Collecte par les « Parfois les produits sont en rupture pendant plusieurs mois »
Existence de ruptures à rallonge
ESPC Médecin, CSU
Transport des médicaments dans des conditions « La route est en mauvais état et je tombe souvent à moto
précaires lorsque je transporte des médicaments » Infirmier, CSR
« Nous faisons en moyenne 2 commandes d’urgence par mois »
Nombre important de commandes d’urgence
PGP, CSU
« Avant on connaissait la quantité disponible à la NPSP, mais
Manque de transparence de l’information
maintenant ce n’est plus visible » PGP, CSU
Stockage et « Nous commandons peu de stock à cause des mauvaises
Mauvaises conditions de stockage
gestion de conditions de stockage (chaleur, soleil) » Infirmier, CSR
stocks « Le frigidaire est en panne, mais aucun produit ne doit être
Manque de matériel de stockage
stocké au froid (à part les vaccins) » Infirmier, CSR
Gouvernance « Je suis seul ici et je gère la logistique, la pharmacie et la
Cumul des fonctions logistiques et médicales
maternité » Infirmier, CSR
« Je dois souvent m’absenter pour des réunions, des formations
Manque de disponibilité du personnel médical
ou des campagnes et laisser l’ESPC vide » Infirmier, CSR
« Le suivi des stocks est effectué par les infirmiers qui n’ont pas
Faible temps consacré au suivi logistique
le temps pour cela » Pharmacien de district

Financement « Avant il y avait un gardien et quelqu’un pour l’entretien mais ils

Non-paiement des salariés
n’ont pas été payés pendant 1 an » Infirmier, CSR
Manque de transparence sur le remboursement des « La DR a dit qu’ils rembourseraient le carburant et les frais de
frais logistiques maintenance, mais je n’ai rien reçu » Infirmier, CSR

SOURCE: Entretiens avec les structures publiques de la chaîne d’approvisionnement

4.3.2 Chaîne des vaccins

En amont du dernier kilomètre, la force identifiée est :

■ Atelier de quantification annuel ; paiement à UNICEF par l’Etat un an en avance depuis 2016 ;
acquisition de 10 chambres froides positives et 1 chambre froide négative au niveau central

Le goulot d’étranglement identifiés est :

■ Insuffisance et conditions de stockage inadéquates au niveau intermédiaire / antennes entrainant des

coûts, retards élevés et ruptures au dernier kilomètre

Sur la fonction opérationnelle de stockage et gestion de stocks les forces identifiées sont :

■ Deux agences privées contractées pour suivre la maintenance préventive et curative des équipements

■ Inventaires physiques des vaccins et consommables régulièrement effectués

■ Equipements de chaîne de froid au dernier kilomètre jeunes et fonctionnels

73
Les goulots d’étranglement identifiés sont :

■ Chaine récemment scindée en deux (PEV, INHP) et non intégrée à la chaine NPSP limitant les
économies d’échelles/intégration sur le stockage

■ Manque d’espace de stockage des vaccins et des consommables à tous les niveaux, par ex. 10,5m à
l’INHP mais 50m3 est nécessaire

■ Manque d’équipement adéquat et manque d’entretien au niveau antenne et district, e.g. chambres
froides et les réfrigérateurs ne disposent pas tous d’enregistreurs continus de température type 30
jours, absence de plan d’urgence en cas de panne, manque de maintenance des bâtiments

Sur la fonction opérationnelle de transport et distribution la force identifiée est :

■ Plan d’extension et remplacement du matériel roulant financé à la hauteur de $7m en large partie par
Gavi

Les goulots d’étranglement identifiés sont :

■ Chaine récemment scindée en deux (PEV, INHP), non intégrée à la chaine NPSP, et campagnes ad hoc
menées en parallèle limitant les économies d’échelles/intégration sur le transport

■ Manque de matériel roulant adéquat en périphérie dans les antennes INHP et dans les dépôts de
districts ; 40% du matériel roulant existant est à réformer3 ; d’où système de collecte par les districts
et les ESPC

Sur la fonction catalyseur de gouvernance et ressources humaines la force identifiée est :

■ Formation assurée par le PEV lors de l’introduction de nouveaux vaccins (e.g. DTC-HepB-Hib et PCV
13)

Le goulot d’étranglement identifié est :

■ Manque de formation et de supervision, e.g. agents ne maîtrisent pas le test d’agitation, la supervision
formative est insuffisante, les visites de supervision sont rarement réalisées

Sur la fonction catalyseur d’outils et systèmes IT la force identifiée est :

■ Migration vers des outils électroniques (e.g. SMT)

74
Le goulot d’étranglement identifié est :

■ Outils IT multiples et non intégrés, différents par niveau de la chaine et à fonction unique (SMT, SIG
Inventaire, DVD MT), et de nombreux outils papier manuels (registres, fiches de stock, bons de
commande et de livraison, etc.)

Sur la fonction catalyseur de financement la force identifiée est :

■ Soutien transversal fort de Gavi dans l’achat des vaccins, la prise en charge du coût opérationnel et le
renforcement du système de santé pour la vaccination

Les goulots d’étranglement identifiés sont :

■ Forte dépendance du PEV de l’appui extérieur (~75%) dû à une contribution faible de l’Etat (~30%)

■ Besoin de se préparer à la sortie du pays de l’éligibilité de Gavi (~60% du financement du PEV) – en

pérennisant la chaine et budgétisant les contributions nécessaires de l’Etat

■ Retard important dans le déblocage des fonds engagés par l’Etat pour le paiement des vaccins qui
entraine des ruptures de stocks de longue durée au dernier kilomètre

75
Figure 79 : La quantification des vaccins est une des plus matures de l’ensemble des produits – limitant
les ruptures au dernier kilomètre

Figure 80: La distribution est la dimension clé à améliorer sur la chaîne vaccins

76
Figure 81 : Les équipements de chaîne de froid lente au dernier kilomètre sont récents et fonctionnels, à
l’inverse des antennes et districts

Figure 82 : Les équipements de chaîne de froid rapide (glacières, porte vaccins) au dernier kilomètre
sont récents et disponibles en quantité suffisante

77
Figure 83: Le plan de réhabilitation PEV focalise ses investissements sur le dernier kilomètre – à la
hauteur de ~$14millions

Figure 84 : Le PEV dépend de l’appui des PTF pour ~75% de son financement, particulièrement de GAVI
(~60-70%) qui va se retirer progressivement

78
Figure 85 : L’Etat décaisse en moyenne 90% des ressources allotées entrainant des délais d’achats et des
ruptures au dernier kilomètre

4.3.3 Chaîne des produits sanguins

En amont du dernier kilomètre, le goulot d’étranglement identifié est :

■ Difficultés de quantification et d’achats, et l’insuffisance de stockage en amont de la chaine (CNTS,

CTS) entrainant des coûts et retards élevés et ruptures au dernier kilomètre

Sur la fonction opérationnelle de stockage et gestion de stocks les forces identifiées sont :

■ Réflexion en cours en partenariat avec SCMS pour déconcentrer le stockage

■ Stockage aux normes dans les CTS et ATS

Le goulot d’étranglement identifié est :

■ Absence de dépôts au niveau CTS pour les intrants ATS et SP (moyens de transport limités des ATS
et CTS ; besoin de venir se fournir à Abidjan)

Sur la fonction opérationnelle de transport et distribution la force identifiées est :

79
■ Réactivité du CNTS en situation d’urgence avec par exemple l’utilisation de son camion d’équipement
lourd, ou l’emprunt de camion à la NPSP

Les goulots d’étranglement identifiés sont :

■ Trois chaînes interdépendantes gérées par le CNTS ne sont pas intégrées à la chaine nationale
entrainant des coûts élevés et des difficultés de stockage et distribution :

– Tests de diagnostic : 3PL les acheminent depuis les ATS / SP vers les CTS à des coûts élevés

– Intrants et consommables : CTS, ATS/SP les collectent de manière ad hoc au CNTS qui ne dispose
que d’un camion ; conditions de stockage inadéquates sur les réactifs nécessitant une chaîne du
froid

– Poches de sang : ES s’approvisionnent par leurs propres moyens de manière ad hoc (pas
d’allocation, chronogramme parfois non respecté)

■ Conditions de transport non optimales, particulièrement sur les intrants nécessitant une chaîne du
froid, et a durée de vie courte d'une poche de sang

Sur la fonction catalyseur de gouvernance et ressources humaines le goulot d’étranglement identifié est :

■ Manque de connaissance précise des conditions de stockage requises pour les produits de la
transfusion sanguine

Sur la fonction catalyseur d’outils et systèmes IT la force identifiée est :

■ Intégration en cours à e-SIGL

Le goulot d’étranglement identifié est :

■ Pas d’outil informatique de gestion des stocks (pilotes en cours sur deux sites pour un outil non
harmonisé avec la chaîne nationale)

Sur la fonction catalyseur de financement la force identifiée est :

■ Initiatives lancées pour encourager les paiements des hôpitaux avec l’envoi d’une facture par mois

Les goulots d’étranglement identifiés sont :

80
■ Chaîne structurellement non pérenne financièrement (coûts beaucoup plus élevés que les recettes)
et dépendante des subventions de l'État

■ Manque de soutien des bailleurs (>90% financé par l'Etat) limitant les achats de réactifs et
consommables, et entrainant une logistique sous-optimale (pas de livraison organisée, multiplicité de
flux de collecte), conduisant à la satisfaction d'environ 70% des besoins nationaux en sang

■ Difficultés de générer des recettes – recouvrement partiel surtout au niveau des CHU

Figure 86 : Une quantification inégalement adaptée aux besoins entraine des ruptures au dernier
kilomètre

81
Figure 87 : 3 chaînes de distribution interdépendantes de la transfusion sanguine ne sont pas intégrées à
la chaîne nationale
TRANSPORT ET DISTRIBUTION

5.2 III 3 chaînes de distribution interdépendantes de la transfusion sanguine

ne sont pas intégrées à la chaine nationale
Points de blocage identifiés
Diagramme simplifié des flux de la transfusion
sanguine 3 produits Flux physiques Flux d’information
▪ Livraison non assurée par le CNTS qui ▪ Allocation d’intrants aux
Réactifs et n’a qu’un camion utilisé pour les établissements régulièrement
CNTS matériel livraisons d’équipement lourd insuffisante
de ▪ ATS, CTS, et SP collectent les réactifs ▪ Absence de chronogramme -
prélève- avec leurs propres véhicules dans des collecte ad hoc par les CTS –
ment conditions sous-optimales, e.g. complexifiant l’appro. et
utilisation de glacières plutôt que camion conduisant à des ruptures /
Réactifs et matériel de prélèvement frigorifiques surstocks

▪ Dépôt des tubes par les ATS vers les ▪ Besoin d’optimisation des
CTS par leurs propres moyens dans des livraisons des tubes, e.g. à
conditions sous-optimales travers la collecte de
Tubes Tubes Tubes de
prélève-
▪ Livraison des tubes au CTS depuis les données sur les flux de
SP CTS1 ATS ATS les plus éloignés assurée par un donations de sang par
ments
3PL (Coditrans) à des coûts élevés établissement afin de grouper
Poches (~40% du budget de transport)2 les livraisons
de sang ▪ Collecte des tubes des SP par le CNTS

▪ Livraison non assurée par les ATS, ▪ Collecte souvent ad hoc

Poches de sang CTS et SP complexifiant l’appro. –
▪ Etablissements collectent eux-mêmes chronogramme2 non suivi lors
Poches de les poches de sang dans des des périodes d’insuffisance en
de sang conditions sous-optimales ou avec poches
Etablissements sanitaires leurs ambulances à un coût ▪ Besoin de formaliser le
d’opportunité élevé système de réquisition en
sang afin d’optimiser le coût des
livraisons

▪ Trois chaînes interdépendantes gérées par le CNTS non intégrées à la chaine nationale entrainant des surcoûts de transport et
stockage, des endommagements de produit (rupture de chaine de froid), et des coûts d’opportunité élevés (détournement du personnel
médical pour de la logistique, utilisation d’ambulances etc.)
1) Budgets opérationnels du CNTS, 2016 et 2017
2 CHU tous les jours selons la disponibilité, ES 2 fois par semaine pour ceux qui disposent d'un dépôt
SOURCE: Entretien et données CNTS 163

4.3.4 Chaîne de test de la charge virale

En amont du dernier kilomètre, le goulot d’étranglement identifié est :

■ 2 acteurs, complexifiant la quantification et les achats ; insuffisance de stockage au niveau central

(Retro-CI)

Sur la fonction opérationnelle de stockage et gestion de stocks les forces identifiées sont :

■ Approvisionnement direct par des fournisseurs privés des plateformes OPP-ERA permettant une
économie de coûts de stockage

■ Plan d’intégrer le stockage et la distribution des réactifs à la NPSP en 2018, potentiellement avec une
phase pilote

Les goulots d’étranglement identifiés sont :

■ Manque de consolidation des espaces de stockage :

82
 – Retro-CI achète et stocke à Abidjan les réactifs pour ses 19 plateformes en parallèle de la chaine
nationale ; OPP-ERA ne stocke pas centralement mais assure l’approvisionnement direct par les
fournisseurs privés de ses 2 plateformes en parallèle de la chaine nationale

– La NPSP stocke certains consommables financés par l’Etat pour toutes les plateformes

■ Livraison trimestrielle vers l’intérieur et manque d’espace de stockage pour les grandes quantités de
réactifs dans au niveau des laboratoires CDC – e.g. stockés au CNTS à Yamoussoukro ou Bouaké

■ Incertitude quant à la capacité de la NPSP de pouvoir reprendre les activités des PTF et contenir les
larges volumes d’intrants nécessaires à la charge virale, ainsi que garantir des conditions de stockage
adéquates (besoin de suivi rapproché, chambre froide à -20°)

Sur la fonction opérationnelle de transport et distribution les forces identifiées sont :

■ Frais / moyens de transport assurés sur les 3 produits par multiples acteurs logistiques (3PL ou PMO),
sans collecte par le personnel de santé

■ Bonne fonctionnalité de la livraison sur les réactifs et les tubes

Les goulots d’étranglement identifiés sont :

■ Multiplicité des flux de transport et modalités de distribution entrainant des surcoûts et duplications
d’activités :

– Réactifs : Les 19 plateformes Retro-CI s’approvisionnent en réactifs au niveau central avec le

soutien de PMO opérants en silos géographiques et logistiques (Ariel, EGPAF etc.) tous les 3 mois
; 2 plateformes OPP-ERA sont approvisionnées directement par les fournisseurs deux fois par mois

– Consommables : Toutes les plateformes sont approvisionnées par la NPSP mensuellement – sans
coordination avec Retro-CI et OPP-ERA

– Tubes : Les PMO opérants en silos géographiques et logistiques assurent le transport des tubes

Sur la fonction catalyseur de gouvernance et ressources humaines la force identifiée est :

■ Formations récentes menées au niveau des laboratoires relais entrainant une baisse significative du
taux de rejet des échantillons

Les goulots d’étranglement identifiés sont :

83
■ La multiplicité des acteurs sur la charge virale résulte en un manque de transparence et coordination
des activités, et à un manque d’appropriation de la chaine par l’Etat/PNLS et donc de pérennisation :

– Quasi-absence d’intervention de l’Etat avec une prise en charge entière des PTF

– PNLS non impliqué et ne jouant donc pas son rôle de coordination et de supervision pour les
activités VIH

– GTT sur la charge virale ne se réunit pas à la fréquence convenue (1-2 réunions en 2017)

■ Besoin crucial de formation sur la charge virale : peu de personnel formé à cette activité naissante
conduisant à des rejets d’échantillons (15 à 20% initialement)1 et endommagement/péremption des
réactifs

Sur la fonction catalyseur d’outils et systèmes IT les goulots d’étranglement identifiés sont :

■ Besoin d’intégration des intrants à e-SIGL

■ Remontées erronées d’informations depuis les ES et les plateformes techniques – données

contradictoires partagées par les PMOs sur le terrain et ne correspondant pas aux données du niveau
central

Sur la fonction catalyseur de financement la force identifiée est :

■ Soutien appuyé des PTF à tous les niveaux de la chaîne : sur les achats, stockage, distribution et
renforcement des capacités

Les goulots d’étranglement identifiés sont :

■ Besoin de financement pour la mise à échelle des structures actuelles de stockage et distribution qui
sont sous-dimensionnées et sous-équipées pour faire face aux volumes de tests de charge virale à
venir

– Couverture actuelle limitée (régions entières non servies) et plan d’extension pas encore validé
par le PNLS

– Besoins estimés en tests de charge virale doubleront d’ici 2020 – dans les zones de couverture de
OPP-ERA

84
 – Les tests de charge virale utilisent 6 à 10 fois plus d’intrants et nécessitent une chaîne
d’approvisionnement sophistiquée (e.g. stockage -20°C)

■ Délais de déblocage de fonds pour les consommables financés par l’Etat et stockés à la NPSP et pour
les réactifs financés par les bailleurs (rupture de stock de 3 mois en 2017)

Figure 88 : La multiplicité des flux et acteurs entraîne des surcoûts de stockage et distribution, des
risques produits, et coûts d’opportunité élevés
TRANSPORT ET DISTRIBUTION

5.2 IV La multiplicité des flux et acteurs entraîne des surcoûts de stockage et

distribution, des risques produits, et coûts d’opportunité élevés
Points positifs et points d’amélioration identifiés

Diagramme simplifié des flux de la charge virale 3 produits Flux physiques Flux d’information
▪ Livraison assurée par Retro-CI par ▪ Réquisition et livraison tous
le biais de PMO (Aconda, Ariel, HAI, les 3 mois en théorie (ruptures
Retro-CI NPSP OPP-ERA EGPAF etc.) avec une intégration et de stock de 3 mois en 2017)
Réactifs coordination des activités limitée
▪ Livraison assurée par le projet OPP-
ERA directement par des
Réactifs Réactifs fournisseurs privés à coûts modérés
et en de bonnes conditions
Consommables
19 plateformes techniques
2 plateformes ▪ Livraison assurée par la NPSP – ▪ Réquisition et livraison
techniques Consom- délais fréquents dûs à des retards de mensuelle en théorie (ruptures
Retro-CI
OPP-ERA mables déblocage de fonds de l’Etat; manque de de stock fréquentes en
coordination avec Retro-CI et OPP-ERA pratique)
Tubes
▪ Livraison assurée des ES aux labos ▪ Absence de collecte de
relais aux plateformes par Retro-CI données systématique sur les
Laboratoires relais par le biais de PMO assignés à des flux de tubes qui permettraient
subdivisions géographiques de coordonner et optimiser les
▪ Labos relais payés (frais de réseaux
Tubes de
Tubes transport) par OPP-ERA pour
prélève-
l’acheminement vers leurs
ments
plateformes – transport vers les
labos relais à la charge des ES
Etablissements sanitaires ▪ Conditions inadéquates de
transport des ES et Labos relais
conduisant à des rejets d’échantillons

▪ Multiplicité des flux sur trois chaînes interdépendantes gérées par une multiplicité d’acteurs (Etat/NPSP, Retro-CI, OPP-ERA, PTF et PMO)
non intégrées à la chaine nationale entrainant des surcoûts de transport et stockage, des endommagements de produit (rupture de
chaine de froid), et des coûts d’opportunité élevés (détournement du personnel médical pour de la logistique)

SOURCE: Entretien et données PNLS et projet OPP-ERA 167

85
Figure 89 : La couverture actuelle en charge virale est limitée – certaines régions entières avec des files
actives conséquentes ne sont pas servies

Figure 90 : Les besoins estimés en tests de charge virale vont doubler d’ici 2020 dans les zones de
couverture de OPP-ERA

86
Figure 91 : Les capacités actuelles de stockage et du réseau de transport sont sous-dimensionnées et
sous-équipées pour faire face aux volumes de charge virale à venir

4.4 LOGISTIQUE INVERSE ET TRANSVERSE ACTUELLE

La logistique inverse consiste en toute activité de collecte et renvoi de produits pharmaceutiques à un

niveau supérieur de la chaîne d’approvisionnement (e.g. niveau ESPC à niveau district, niveau district à
niveau NPSP, niveau ESPC à niveau NPSP directement) ; la logistique transverse consiste en le transfert
de produits pharmaceutique entre établissements de même niveau.

87
Figure 92 : La logistique inverse consiste en toute activité de collecte et renvoi de produits
pharmaceutique à un niveau supérieur de la chaîne d’approvisionnement jusqu’au niveau central
6 La logistique inverse consiste en toute activité de collecte et renvoi de
produits pharmaceutiques à un niveau supérieur de la chaîne
d’approvisionnement jusqu’au niveau central

Ce que c’est Ce que ce n’est pas

Est considéré comme pratique de logistique N’est pas considéré comme pratique de
inverse dans le cadre de cette étude : logistique inverse dans le cadre de cette étude :

Le renvoi de produits pharmaceutiques Le renvoi des produits

en cas d’erreurs de commandes ou de pharmaceutiques importés vers le
livraisons vers la centrale d’achat ou le fabricant ou toute entité située hors de
fabricant dans le cas des produits Côte d’Ivoire
fabriqués localement

Le renvoi de produits pharmaceutiques

utilisables ou inutilisables vers la
centrale d’achat

La réallocation des produits

pharmaceutiques avant péremption en
surstocks vers un établissement de
santé présentant des ruptures

173

Il n’existe pas actuellement de système organisé de logistique inverse ou transverse permettant cette
remontée et ces transferts.

Deux systèmes ad hoc palliatifs coexistent et présentent des défaillances de conception :

■ Procédure de réclamation pour le retour à la NPSP pour les erreurs de livraison : dans un délai
maximal de 15j. Les clients directs peuvent contester une livraison ; ce délai intervient donc avant la
livraison suivante et tout retour est à la charge du client – entrainant des surcoûts pour les clients qui
préfèrent donc garder des surstocks avec un risque de perte de produits ; très peu de cas de retours
sont enregistrés (<1/an/site).

■ Echanges de produits au niveau local : ils sont opérés entre acteurs locaux (e.g. ESPC) sans intervention
de la NPSP, souvent en lieu et en place d’une commande d’urgence, avec l’aide des districts ; ils
permettent d’éviter les expirations de produits, mais peuvent perturber la gestion des stocks et créer
des surcouts pour ces acteurs à faible moyens financiers.

88
Figure 93 : La réallocation de produits n’est pas généralisée engendrant des péremptions dans certains
ES alors que d’autres sont en rupture

6 La réallocation de produits n’est pas généralisée engendrant des

péremptions dans certains ES alors que d’autres sont en rupture
Enquête menée auprès de 47 établissements à tous les niveaux de la pyramide sanitaire1 Moyenne des
établissements
Moyenne de réponse positive (%)2

100 100 100 100 100

100

Des transferts de ▪ Les réallocations de

produits sont-ils produits (transfert,
effectués ? échange de produit)
(ARV uniquement) sont effectuées pour
les ARV (100% des
établissements) mais
de manière moins
systématique pour le
reste des produits
73 73 71 67
65
▪ Le manque de
généralisation d’un
Des échanges de système de
produits sont-ils réallocation engendre
effectués? des surstocks / sous
0 stocks localement et
CHU CHR HG ESPC DS des péremptions
clients
directs3

1 13 CHR/CHU, 14 HG, 15 DS, 3 ESPC clients directs dans 14 régions

2 Pourcentage de réponses "Oui" à une question Oui / Non; excluant les non-réponses et non-applicables
3 Echantillon de 3 ESPC clients directs de la NPSP
SOURCE: Enquête PMP (PNDAP 2017) 175

4.5 INITIATIVES ET PILOTE D’AMELIORATION DE LA DISTRIBUTION AU

DERNIER KILOMETRE
Trois grands types d’initiatives ont été déployées ces dernières années pour améliorer la distribution et
la disponibilité des produits au dernier kilomètre :

■ Mise à disposition de moyens logistiques aux districts pour assurer la livraison aux ESPC

– Par exemple, don de 20 4x4 par PEPFAR/SCMS en 2015; don prévu de ~55 camionnettes par le
FM prévu pour 2018

– Ces initiatives dons n’ont pas été accompagnées d’autres changements du modèle de distribution
(financement, système de commande, outils papier)

– 2 ans après le don de véhicules, la proportion de districts bénéficiaire réalisant des livraisons est
supérieure à la moyenne nationale, (69% vs. 35-45%), mais toujours inférieur à 100% ; la présence
d’un véhicule ne garantit donc pas cette livraison

■ Renforcement des mécanismes de financement de la chaîne d’approvisionnement au dernier km

89
 – Par exemple, pilote PRSSE/BM de Financement Basé sur la Performance (FBP) sur 17 districts/402
ES depuis août 2016; intervention PARSSI/CIDR de transfert de propriété des stocks pour 10 ESPC

– Ces modèles prévoient en place des subventions des ES selon performance y.c. logistique, une
autonomisation financière des DS et ES avec ouverture de comptes bancaires, la propriété des
stocks et vente au comptant avec financement de stock initial et rachat de dettes – et un maintien
du reste du modèle opérationnel de distribution

– Après 6 mois, le fonds de roulement de l’intervention CIDR s’est épuisé – en partie du fait de la
contrainte de distribuer 25% des produits recouvrables gratuitement aux plus défavorisés ; le volet
médicament du pilote FBP de la BM a lui été mis en pause, le FBP général n’ayant pas impacté
significativement les indicateurs liés à la disponibilité et à la gestion des médicament et le budget
pour accompagner les actions d’amélioration n’ayant pas été débloqué

■ Renforcement du transport avec livraisons des ESPC par le district ou un opérateur privé

– Par exemple, pilotes SWEDD/PNDAP de mise à disposition de véhicules et appui financier et

technique ou contractualisation avec un 3PL (5 régions, 2 ans); pilote PARSSI/NPSP de
contractualisation avec un 3PL (3 régions, 1 an)

– Ces initiatives incluent l’obligation de livraison des ESPC, et la comparaison des performance
district/3PL

– N’ayant pas été lancées, leur impact n’est pas évalué à date

90
Figure 94 : Timing des expériences d’amélioration de distribution au dernier kilomètre passées en cours
et prévues

Figure 95 : Aperçu des expériences d’amélioration de distribution au dernier kilomètre passées en cours
et prévues

91
Figure 96 : Don PEPFAR de véhicules à visée logistique aux districts sanitaires pour effectuer des
livraisons au ESPC

Figure 97 : Intervention CIDR/PARSSI

92
Figure 98 : Pilote PRSSE/Banque Mondiale

Figure 99 : Design du pilote SWEDD/PNDAP (1/2) – Opérateur public

93
Figure 100 : Design du pilote SWEDD/PNDAP (2/2) – Opérateur privé

Figure 101 : Design du pilote PARSSI/NPSP

94
5 ANNEXE

5.1 METHODOLOGIE DETAILLEE DES ANALYSES EFFECTUEES

Comme décrit dans la partie 2. Synthèse de la méthodologie, de multiples sources ont été exploitées afin
de collecter des données quantitatives et qualitatives sur la distribution au dernier kilomètre ayant permis
d’aboutir aux conclusions présentées dans la partie 3. Résultats du diagnostic.

Cette section du rapport détaille les données et méthodologies d’analyses employées pour aboutir à ces
conslusions.

5.1.1 Cartographie des chaines d’approvisionnement des produits de santé

Les pages de cartographie ont été réalisées principalement sur la base d’éléments qualitatifs collectés lors
d’entretiens avec les programmes nationaux et la NPSP. Ces pages de cartographie ont toutes été
partagées pour revue et validation avec chacune des parties prenantes concernées.

Les valeurs pour chacun des bailleurs sont tirées de multiples sources, notamment des plans
d’approvisionnements des programmes nationaux, des données de la Cartographie de 2015, et des budgets
de partenaires techniques et financiers (par ex. UNICEF, Fonds Mondial). Toutes ces analyses et les
données primaires ont été répertoriées dans un fichier Excel.

5.1.2 Performance opérationnelle des chaines d’approvisionnement

Trois indicateurs clés ont été estimés afin de déterminer le niveau de service :

■ Taux de disponibilité des produits à chaque point de la chaîne : Présence ou non des produits à un
instant donné (données indisponibles pour le suivi quotidien de la présence ou non des produits)

■ Taux de disponibilité des produits à chaque point de la chaîne : Adéquation entre les quantités
commandées et les quantités reçues

■ Durée moyenne de livraisons à chaque point de la chaîne :

– Durée moyenne entre le passage d’une commande et la livraison

– Respect des délais de livraison par rapport au chronogramme

95
Figure 102 : Indicateurs clés de performance du niveau de service
Description Mesure Sources

▪ Présence ou non des ▪ % moyen de la disponibilité des ▪ Enquête SARA: réalisée

produits à un instant produits suivis en juillet 2016 par l’OMS
donné (données – Pour chaque famille de produit ▪ Enquête terrain PMP
Taux de indisponibles pour le (e.g. VIH, PF, recouvrables) PNDAP: réalisée en
disponibilité suivi quotidien de la – Par région décembre 2017
des produits à présence ou non des – A chaque point de la chaîne ▪ e-SIGL: historique des
chaque point produits) (primaire, secondaire et commandes des clients
de la chaîne tertiaire) de la NPSP en 2017
▪ NPSP: historique du
suivi des stocks à la
NPSP en 2017

▪ Adéquation entre les ▪ Méthode 1: % moyen du rapport ▪ Enquête terrain PMP

quantités de la quantité reçue sur la quantité PNDAP: réalisée en
Taux de commandées et les commandée décembre 2017
disponibilité quantités reçues ▪ Méthode 2: % moyen des ▪ e-SIGL: historique des
Niveau de
des produits à livraisons égales aux commandes commandes des des
service
chaque point clients de la NPSP en
de la chaîne 2017
▪ NPSP: indicateurs de
performance de la DLP

▪ Durée moyenne ▪ Nombre moyen de jours entre les ▪ Enquête terrain PMP
entre le passage commandes et les livraisons PNDAP: réalisée en
Durée d’une commande et ▪ % de livraisons en retard décembre 2017
moyenne de la livraison ▪ NPSP: indicateurs de
livraisons à ▪ Respect des délais performance de la
chaque point de livraison par DCMP
de la chaîne rapport au
chronogramme

Quatre sources de données ont été utilisées :

Figure 103 : Sources de données utilisées

4.1 METHODO – Sources de données utilisées

Organisme Niveaux de la Horizon Traitement des

source chaîne temporel Avantages Inconvénients données

▪ OMS ESPC et HG/ 10-31 Juillet ▪ Echantillon représentatif ▪ Données Prise en comptes
▪ Collecte de CHR/CHU 2016 de 963 établissements de anciennes – des traceurs
données santé du dernier kilomètre mise en relation uniquement, puis
Enquête
SARA
primaire par ▪ Enquête terrain difficile avec prise en compte des
enquête e-SIGL produits aussi pris
terrain en compte dans
e-SIGL

▪ PNDAP ESPC, districts Décembre ▪ Echantillon varié ▪ Echantillon limité Prise en compte de
▪ Collecte de et HG/CHR/ 2017 (structures sanitaires de (57 structures tous les produits
Enquête
données CHU toutes natures) sanitaires) considérés par
PMP
primaires par ▪ Données récentes – mise l’enquête
terrain
enquête en relation possible avec
terrain données e-SIGL 2017
▪ Enquête terrain

▪ NPSP ESPC, districts Janvier- ▪ Données de tous les ▪ Données Prise en compte des
▪ Données et HG/CHR/ Décembre clients directs déclaratives produits aussi pris
digitales CHU (tous les 2017 ▪ Grand nombre de ▪ Nombreuses en compte dans
Base de
entrées sur clients directs références prises en erreurs d’entrée SARA
données
e-SIGL par de la NPSP) compte dans cette étude de données
e-SIGL
les clients (~170 références)
directs de la
NPSP

▪ NPSP ESPC, districts Janvier- ▪ Grand nombre de ▪ Données non Prise en compte des
▪ Données et HG/CHR/ Décembre références prises en uniformisées produits aussi pris
Données digitales de CHU (tous les 2017 compte dans cette étude selon les mois et en compte dans
NPSP suivi des clients directs (~170 références) les familles de SARA
stocks sur de la NPSP) ▪ Base produit identique à produits
SAGE e-SIGL
51

96
■ Enquête SARA : rapport PDF converti par l’équipe en fichier Excel, Service Availability and Readiness
Assesment (SARA) publié par l’OMS en collaboration avec le Ministère de la Santé et de l’Hygiène en
2016. Cette enquête inclut un échantillon représentatif de 963 établissements de santé du dernier
kilomètre sur le terrain, dont 145 sont des établissements de Strate 1 et 818 de Strate 2. Cependant,
ces données sont un peu anciennes et rendent la mise en relation difficile avec e-SIGL. Pour pallier à
ce problème, nous avons pris en compte les traceurs uniquement puis pris en compte un panel plus
large de produits inclut dans e-SIGL. La méthodologie de calcul des indices de disponibilités est la
suivante :

– La disponibilité du médicament représente sa disponibilité moyenne sur l’ensemble des

établissements de l’échantillon

– La disponibilité des médicaments par famille de produits se calcule par la disponibilité moyenne des
produits de santé suivis pour cette famille sur l’ensemble des établissements de l’échantillon

Figure 104 : Enquête Service Availability and Readiness Assessment (SARA) de l’OMS

4.1 METHODO – Enquête Service Availability and Readiness Assessment

(SARA) de l’OMS
Description

Présentation de ▪ Date de collecte: 10 au 31 juillet 2016

l’enquête SARA ▪ Organisme en charge: Ministère de la Santé et de l’Hygiène en collaboration avec des Partenaires
Techniques et Financiers (OMS)
▪ Echantillon: 963 établissements de santé des différents niveaux de la pyramide sanitaire, des secteurs
public et privé, des milieux urbain et rural et répartis dans les 20 régions de la Côte d’Ivoire
– 145 établissements de Strate 1: 15 hôpitaux de niveau primaire (CHU / Polycliniques) et 130
hôpitaux de niveau secondaire (CHR / HG / cliniques privées)
– 818 établissements de Strate 2: ESPC / centres médicaux / infirmeries privées

Sélection des
▪ Analyse faite sur les produits de santé consommables suivis dans l’enquête SARA:
produits de
– 57 produits de santé consommables ont été suivi dans cette étude
santé consom-
– 8 catégories de produits
mables suivis
– ~71% des médicaments traceurs sont suivis dans cette liste

Méthodologie de ▪ La disponibilité d’un médicament est sa disponibilité moyenne sur l’ensemble des établissements de
calcul des l’échantillon1:
indices de – Une disponibilité de 71% pour les implants signifie que 80% des établissements offrant la PF avaient
disponibilité des implants disponibles le jour de la visite de l’enquêteur
▫ Cas particulier des vaccins où le taux de disponibilité correspond à si oui ou non l’établissement a
connu une rupture lors des 3 derniers mois
▪ La disponibilité des médicaments par catégorie de maladie se calcule par la disponibilité moyenne
des produits de santé suivis pour cette catégorie sur l’ensemble des établissements de l’échantillon 1
– Une disponibilité de 80% pour la PF signifie que sur les établissements offrant la PF, 80% des 5
produits suivis dans cette étude étaient disponibles en moyenne

1 L'échantillon pour les calculs de disponibilité est le nombre d’établissements qui offrent le service lié à la catégorie de médicaments étudiée, par région
SOURCE: Enquête SARA (OMS, 2016) 52

97
Figure 105 : Liste PNDAP 2017 des produits traceurs par famille – utilisée pour la première analyse de
l’enquête SARA

Figure 106 : Liste étendue de produits suivis pour l’analyse de disponibilité avec les données SARA et e-
SIGL

98
■ Enquête PMP terrain : enquête papier réalisée par le PNDAP, saisie sur l’outil Sphinx et réconciliée
en une base de données compréhensive afin d’être analysée

La liste des produits couverts par les données PMP/PNDAP est comme suit :

Figure 107 : Produits suivis pour l’analyse de disponibilité avec les données PMP/PNDAP

■ Base de données e-SIGL : données fragmentées selon la famille de produit obtenues d’IHSC-TA,
nettoyées et réconciliées en une base de données unique

■ Données NPSP : réconciliation des données fournies par mois et par programme par la NPSP

5.1.3 Performance financière des chaines d’approvisionnement

L’analyse des coûts a été menée sur la base de coûts réels (e.g. stockage, transport, HR, système IT,
formation) à tous les niveaux de la chaîne ainsi que les coûts cachés d’opportunité (e.g. manque à gagner
d’un personnel médical occupé à des tâches logistiques) engendrés principalement au niveau périphérique.
Certains coûts sont suivis au niveau central et/ou de manière consolidée et ont donc une valeur claire
(e.g. coûts de la NPSP) ; le reste a été estimé (e.g. coûts décentralisés, coûts d’opportunité).

99
Afin de mesurer la performance financière, le périmètre et la méthodologie suivantes ont été définies sur
la base du même processus comparables à l’évaluation effectuée dans d’autres pays tels que le Sénégal, le
Niger et Nigeria :

■ Définition du périmètre de l’évaluation de coûts par décomposition granulaire des paramètres

■ Listing de tous les coûts logistiques (e.g. stockage, transport, salaires des personnels logistiques) et
exclusion des coûts non-logistiques (e.g. coûts des produits, salaires des personnels médicaux)

■ Listing de toutes les sous-composantes de coûts logistiques (e.g. coût transport = coût carburant +
coût amortissement + coût maintenance)

■ Compilation des valeurs réelles/disponibles sans estimation (e.g. coûts de la NPSP)

■ Estimation par modélisation des valeurs des autres coûts, sur la base d’hypothèses paramétriques (e.g.
coût carburant = consommation par camion x coût du carburant par litre x nombre estimé de
kilomètres à parcourir)

■ Vérification et répertoriage des hypothèses sur chaque paramètre avec le maximum de sources
possibles (e.g. revue documentaire, questions aux partenaires et parties prenantes, visites terrains,
recherches internet sur sources officielles, comparaison à d’autres pays)

■ Séparation des coûts du dernier kilomètre du reste des coûts en amont de la chaine quand possible
(i.e. dans les chaines NPSP et vaccins)

Plusieurs limites à l’exercice d’évaluation des coûts ont été identifiées :

■ Exercice d’estimation, contenant une marge d’erreur – comme tout exercice d’estimation – ayant
vocation à donner un chiffrage le plus fidèle possible d’une donnée de coût global inexistante

■ Possibilité d’oubli dans le périmètre de l’évaluation en dépit d’une tentative d’exhaustivité

■ Possibilité de sous- ou surestimation d’un paramètre (e.g. coût unitaire) en dépit d’un test de chacune
des hypothèses auprès d’autant de sources que possible

■ Estimation annuelle moyenne possiblement différente des coûts réels pour une année donnée (e.g. les
amortissements diffèrent des coûts cash d’investissement une année donnée)

100
Figure 108 : Objectifs, contexte, périmètre méthodologie et limite de l’estimation des coûts
4.2 METHODO – Objectifs, contexte, périmètre et méthodologie, et limites de
l’estimation des coûts logistiques des chaines d’approvisionnement
▪ Estimation de l’ensemble du coût logistique sur les différentes chaines d’approvisionnement des
Objectifs produits de santé et isolement du coût du dernier kilomètre par rapport au coût total
▪ Utilisation ultérieure potentielle pour comparaison avec des modèles de distributions alternatifs

Contexte
▪ Inexistence complète d’estimation consolidée du coût total de la logistique sur toutes les
chaines d’approvisionnement et sur le dernier kilomètre

▪ Processus en plusieurs étapes, comparable aux exercices d’évaluation de coûts effectués

dans d’autres pays (e.g. Sénégal, Niger, Nigeria)
– Définition du périmètre de l’évaluation de coûts par décomposition granulaire des paramètres
▫ Listing de tous les coûts logistiques (e.g. stockage, transport, salaires des personnels
logistiques) et exclusion des coûts non-logistiques (e.g. coûts des produits, salaires des
personnels médicaux)
▫ Listing de toutes les sous-composantes de coûts logistiques (e.g. coût transport = coût
Périmètre et
carburant + coût amortissement + coût maintenance)
méthodologie
– Compilation des valeurs réelles/disponibles sans estimation (e.g. coûts de la NPSP)
– Estimation par modélisation des valeurs des autres coûts, sur la base d’hypothèses
paramétriques (e.g. coût carburant = consommation par camion x coût du carburant par litre x
nombre estimé de kilomètres à parcourir)
– Vérification et répertoriage des hypothèses sur chaque paramètre avec le maximum de
sources possibles (e.g. revue documentaire, questions aux partenaires et parties prenantes,
visites terrains, recherches internet sur sources officielles, comparaison à d’autres pays)

▪ Exercice d’estimation, contenant une marge d’erreur – comme tout exercice d’estimation – ayant
vocation à donner un chiffrage le plus fidèle possible d’une donnée de coût global inexistante
▪ Possibilité d’oubli dans le périmètre de l’évaluation en dépit d’une tentative d’exhaustivité
Limites ▪ Possibilité de sous- ou surestimation d’un paramètre (e.g. coût unitaire) en dépit d’un test de
chacune des hypothèses auprès d’autant de sources que possible
▪ Estimation annuelle moyenne possiblement différente des coûts réels pour une année donnée
(e.g. les amortissements sont différents des coûts cash d’investissement une année donnée)
79

[Link] C HAINE NPSP

Le périmètre suivant a été utilisée pour la chaîne NPSP :

101
Figure 109 : Estimation de coût de la chaîne NPSP

Les hypothèses paramétriques suivantes ont été utilisées pour la chaine NPSP :

Figure 110 : Le stockage et les RH représentent ~65% des coûts au niveau de la NPSP

102
Figure 111 : Le stockage et les RH représentent ~90% des coûts au niveau secondaire

Figure 112 : Le transport et les RH représentent ~78% des coûts au niveau primaire

103
Figure 113 : Les coûts au niveau communautaire sont générés par la part de la motivation des ASC
consacrée au transport
4.2 I Les coûts au niveau communautaire sont générés par ESTIMATIONS
la part de la motivation des ASC consacrée au transport
Répartition estimée des coûts au niveau ASC (motivation
financière), Mn FCFA Hypothèses

0% ▪ Absence de stockage des produits au niveau

Stockage communautaire

0% ▪ Rôle des ASC est d’informer la population plus que

Ressources logistique
Humaines

0% ▪ Formation des ASC sont médicales

Formation

0% ▪ Absence de suivi & évaluation de l’utilisation par les patients

Suivi & des médicaments
évaluation

▪ ~14 000 ASC, dont 30% recevant une motivation financière

100% de 3 à 50k FCFA/mois; moyenne de 30k FCFA/mois
Transport 696 – ~30% de de la motivation consacrée au transport pour la
collecte des produits aux ESPC
▪ Bicyclettes fournies par UNICEF aux ASC
– Amortissement de 15k FCFA/an par bicyclette
Total 696 100%

SOURCE: Présentation cartographie des ASC (DCS, 2017); modèle de costing de la chaîne d’approvisionnement 91

Une séparation des coûts logistiques de la chaîne NPSP entre amont et dernier kilomètre a ensuite été
effectuée selon la méthodologie et les hypothèses suivantes :

104
Figure 114 : Méthodologie de la séparation des coûts logistiques de la chaîne NPSP entre amont et
dernier kilomètre
4.2 I METHODO – Séparation des coûts logistiques de la chaîne NPSP
entre amont et dernier kilomètre

▪ Niveau NPSP
– Ensemble des coûts logistiques de la NPSP à
Coûts l’exception des coûts de transport vers les points de
logistiques qui dispensation de niveau secondaire (e.g. CHR, CHU)
ne relèvent pas et les ESPC
du dernier ▪ Niveau secondaire
kilomètre – Ensemble des coûts logistiques des districts
sanitaires à l’exception des coûts de transport vers
les ESPC
Total des coûts
logistiques de la
chaîne NPSP
= +
▪ Niveau NPSP
– Coûts de transport de la NPSP vers les points de
dispensation de niveau secondaire (e.g. CHR, CHU)
et les ESPC
Coûts ▪ Niveau secondaire
logistiques du – Coûts de transport des districts sanitaires vers les
dernier ESPC
kilomètre – Ensemble des coûts logistiques des points de
dispensation du niveau secondaire (e.g. CHR, CHU)
▪ Ensemble des coûts logistiques au niveau primaire
▪ Ensemble des coûts logistiques au niveau
communautaire
92

[Link] C HAINE DES VACCINS

L’évaluation des coûts de la chaine des vaccins a pris en compte les coûts du PEV uniquement, les données
étant indisponible au moment de l’étude pour l’INHP. Les coûts de routines et les coûts des campagnes
ont été estimés, selon la méthodologie suivante :

105
Figure 115 : 3 principaux circuits de distribution pour l’estimation des coûts de la chaine
d’approvisionnement des vaccins
4.2 II METHODO – 3 principaux circuits de distribution pour l’estimation des
coûts des chaînes d’approvisionnement des vaccins

Vaccins distribués par le Vaccins distribués par

PEV l’INHP

Vaccins du PEV Vaccins du PEV Vaccins de l’INHP –

– Vaccination de routine – Campagnes Distribution de routine

▪ Répartition des coûts en fonction ▪ Estimation des coûts logistiques

des postes de dépenses à des campagnes du PEV à partir
chaque niveau de la chaîne : des coûts logistiques des
– Entrepôt Central du PEV vaccinations de routine et du
– Antennes régionales gérées ratio routine/campagne
par l’INHP ▪ Budget 2015 du PEV estimé à
– Districts sanitaires ~15Mds de FCFA avec
– ESPC – 11.5 mds FCFA pour la
vaccination de routine (77%) Données manquantes pour le calcul
▪ Postes de dépenses considérés
– 3.5 mds FCFA pour les
– Stockage campagnes de vaccination
– RH (23%)
– Formation
– Suivi & évaluation
– Coût d'opportunité
– Transport
SOURCE: Plan Pluriannuel Complet du PEV 2016-2020 (MSHP 2015) 102

Figure 116 : Estimation de coût de la chaîne des vaccins PEV pour la distribution de routine

106
La méthodologie de séparation des coûts au dernier kilomètre a été la même que pour la chaine NPSP.

[Link] C HAINE DES PRODUITS SANGUINS

L’estimation des coûts de la chaine des produits sanguins prend en compte la logistique liée aux intrants,
au transport des tubes de test, et à l’approvisionnement des structures utilisatrices en produits finis
(poches de produits sanguins) ; la méthodologie et les hypothèses employée sont les suivantes :

Figure 117 : Hypothèse des coûts de la logistique du dernier kilomètre de la chaîne

[Link] C HAINE DE TEST DE LA CHARGE VIRALE

L’estimation des coûts de la chaine des réactifs de test de la charge virale prend en compte la logistique
liée au stockage et transport des réactifs, des consommables, et des tubes de test ; la méthodologie et les
hypothèses employée sont les suivantes :

107
Figure 118 : Estimation des coûts de la chaîne d’approvisionnement des réactifs de test de la charge
virale

5.1.4 Diagnostic des chaines d’approvisionnement

Pour comprendre la performance des chaînes d’approvisionnement, l’étude a évalué les leviers de
performances opérationnels (quantification/planification, achat, stockage et gestion de stock, transport et
distribution) et catalyseurs (gouvernance et ressources humaines, outils et systèmes IT, financement) qui
déterminent cette performance. Ces leviers clés de performance ont été évalués de manière systématique
pour 4 types de chaînes d’approvisionnement : MEG, produits programme et GTC (chaîne NPSP et chaîne
maladies tropicales négligées), vaccins (PEV, INHP), transfusion sanguine et réactifs test de charge virale
(Retro-CI, OPP-ERA).

Des sous-claviers de performance détaillé dans le cadre d’analyse ci-dessous ont été analysées.

Cette évaluation s’est appuie sur une revue documentaire et sur des entretiens avec les parties prenantes,
et des données qualitatives et quantitatives variées fournies par elles, ainsi que sur les données de l’enquête
de terrain du PNDAP de 2017.

108
Figure 119 : 7 leviers de performance clés à la base de la performance globale d’une chaîne
d’approvisionnement
5.1 La performance globale d’une chaine d’approvisionnement dépend de 7
leviers de performance clés
Fonctions opérationnelles Catalyseurs

Stockage et Gouvernance et
Quantification/ Transport et Outils et
Achat gestion de ressources Financement
Planification distribution Systèmes IT
stocks humaines

Méthodologie Transparence
Disponibilité Coordination
adéquate Livraison des procédés Architecture
Choix de des espaces et alignement
basée sur des assurée à de prise de IT et
fournisseurs et qualité des des bailleurs
données chaque étape décision au intégration
et produits conditions de avec les
épidémiologiq de la chaine niveau des systèmes
stockage besoins
ues national

Mécanismes Adéquation
Coordination Gestion des Optimisation de avec les
Préparation, entre parties stocks à la des modalités supervision le besoins et Mécanismes
suivi et prenantes et réception, de distribution long de la compétences de
révision de la consolidation organisation (fréquence, pyramide des acteurs pérennisation
quantification des volumes et mise à allocation/réq (disponibilité de financières
et processus disposition uisition etc.) et qualité des l’approvision-
médicaments) nement

Optimisation
Coordination
de la chaine
entre partie Personnel
(nombre et
prenantes et formé et dédié
localisation
harmonisation à la gestion
des points de
des procédés logistique
rupture de
entre produits
charge)

Incitations à la
performance

118

5.2 DETAIL DES OUTILS DE COLLECTE DE DONNEES

Des guides d’entretien ont été développés pour les différents types de parties prenantes rencontrées –
programme nationaux de santé, partenaires techniques et financiers, NPSP, acteurs de terrain ; Ces guides
d’entretiens figurent ci-dessous.

Figure 118 : Guides d’entretien programmes nationaux de santé, les PTF et la NPSP

Guide d’entretien avec les programmes nationaux de santé

I. Informations générales

■ Quels sont les acteurs présents sur la chaîne d’approvisionnement du programme

– Etablissements publics (e.g. NPSP, districts)

– PTF ?

– Partenaires logistiques privés ?

109
 – Autre ?

■ Quels sont les principaux points de blocage que vous rencontrez dans la chaîne d’approvisionnement ?

■ Quels sont les éléments de satisfaction concernant la chaîne d’’approvisionnement ?

II. Informations de volume

■ Volume et valeur par mois sur les 3 dernières années des produits livrés par le programme

– Par produit dans le programme

– Par chaîne d’approvisionnement (s’il y en a plusieurs)

– Par type de client (clients directs (CHUs, Hôpitaux généraux…), district/ESPC)

■ Quelle est la disponibilité des médicaments du programme par niveau (NPSP, districts, ESPC) ?

■ Quels sont les flux d’informations utilisés pour le suivi de la disponibilité, de la commande et de la
livraison des médicaments

– Par produit dans le programme

– Par chaîne d’approvisionnement (s’il y en a plusieurs)

– Par type de client (clients directs (CHUs, Hôpitaux généraux…), district/ESPC)

■ Comment le partage d’information est-il organisé entre le circuit national et le circuit ONG ?

■ Quelle est la répartition de volume entre privé et public pour la livraison des produits du programme
si plusieurs chaines d’approvisionnements existent ?

III. Informations financières

■ Quel est votre budget annuel concernant la chaîne d’approvisionnement en Côte d’Ivoire et quelle
est la répartition de celui-ci (salaires, stockage, livraisons, formations) ?

■ Quels sont les flux financiers selon les différentes chaînes de produit ?

IV. Informations logistiques

■ Avez-vous travaillé avec des transporteurs privés

– Quels sont les coûts associés (exemple de contrat, pricing appliqué) ?

– Quel est votre retour d’expérience selon les acteurs ?

110
■ Existe-t-il des mécanismes spécifiques afin d’acheminer les médicaments jusqu’au niveau
communautaire ?

■ Quel est selon vous le nombre de références critiques qui doivent être dans les ESPC

– Est-ce que vous considérez adopter un modèle Push pour la commande de certains produits de
santé ?

■ Comment gérez-vous la logistique inverse des médicaments ?

Guide d’entretien avec les Partenaires Technique et Financier (PTF)

I. Informations générales sur la chaine logistique du PTF

■ Quel est le périmètre de votre organisme ?

– Maladies adressées et nombre de produits de santé correspondant

– Géographie adressée (quelles régions, districts ?)

■ Comment fonctionnez-vous sur la partie logistique ?

– Achats de produits, puis distribution confiée à la NPSP ?

– Propre chaîne parallèle (quels sont alors les flux de produits et les points de rupture de charge) ?

■ En cas de chaîne parallèle propre, comment interagissez-vous avec la NPSP afin de définir les volumes
par chaine de distribution ? (i.e. approvisionnez-vous conjointement les même régions/districts/ESPCs
ou les avez-vous répartis entre vous ?)

■ Quels sont les principaux points de blocage que vous rencontrez dans la chaîne d’approvisionnement ?

■ Quels sont les éléments de satisfaction concernant la chaîne d’’approvisionnement ?

II. Informations de volume

■ Comment les volumes sont-ils quantifiés à l’achat et pour la ventilation ?

■ Volume et valeur par mois sur les 3 dernières années des produits livrés par l’organisme

– Par famille de produits

– Par niveau sanitaire (national, régional, districts)

– Par type de client (clients directs (CHUs, Hôpitaux généraux…), district/ESPC)

111
III. Informations financières

■ Quel est votre budget annuel en Côte d’Ivoire (y.c. produits et chaine d’approvisionnement) et quel
est le budget spécifiquement consacré à la chaîne d’approvisionnement

– Quelle est la répartition de celui-ci (Salaires, stockage, livraisons (carburant, achat de

véhicule/amortissements/maintenance de la flotte roulante/location de véhicule), formations des
personnels logistiques et médicaux,) ?

■ Quels sont les flux financiers selon les différentes chaînes de produit ? Y a-t-il des recouvrements ?

IV. Informations logistiques

■ Avez-vous travaillé /travaillez-vous avec des transporteurs privés ? Si oui,

– Quels sont les coûts associés (exemple de contrat, pricing appliqué)

– Quel est votre retour d’expérience selon les acteurs

■ Dans le cas de chaînes parallèles, comment gérez-vous la logistique inverse des médicaments ?

Guide d’entretien avec la NPSP

I. Informations générales

■ Détails des entrepôts de la NPSP

– Nombre, taille, emplacement

■ Détails des entrepôts de districts et hospitaliers

– Nombre, taille, emplacement

■ Répartition des circuits de distribution entre la NPSP et EDD (prestataire de services)

■ Détails des distances

– Entre la NPSP et chaque entrepôt de district ou hôpital

– Pour chaque district, distance moyenne avec les ESPC

■ Budget annuel de la NPSP et répartition entre les principaux postes de dépenses (salaires, formation,
carburant, stockage, etc.)

■ Montant et détail des contrats de sous-traitance de la NPSP pour la distribution

112
■ Liste des transporteurs privés présents en Côte d’Ivoire et informations générales sur ces
transporteurs

■ Liste des médicaments prioritaires de la NPSP

II. Informations de flux de produits, d’information, et financiers

■ Volume et valeur par mois sur les 3 dernières années des produits commandés, distribués et taux de
disponibilité de la NPSP ventilés :

– Par famille de produits

– Par source de financement

– Par niveau sanitaire : National - Régional - Districts, hôpitaux, Clients directs - ESPC (si possible)

■ Carnets de commandes de tous les établissements par mois sur les 3 dernières années par produit

■ Comment sont organisés les flux financiers sur la chaîne d’approvisionnement. Est-ce qu’il y a des
différences selon les produits ?

■ Quels sont les outils d’informations utilisés pour le suivi de la disponibilité, de la commande et de la
livraison des médicaments

– Par famille de produits

– Par niveau sanitaire : National - Régional - Districts, hôpitaux, Clients directs - ESPC (si possible)

■ Quels sont les points de blocage/satisfaction sur ces différents flux (produits, financiers, information) ?

III. Informations sur les ressources humaines

■ Détails des ressources humaines pour chaque entrepôt de la NPSP

– Nombre d’employés par fonction

– Salaire moyen par fonction

– Détails des frais de personnel (e.g. frais de mission, péage)

– Coûts de formation initiale par fonction

IV. Informations sur les équipements

■ Détails sur la flotte à disposition pour chaque entrepôt de la NPSP

– Par type de véhicule

113
 – Par entrepôt

– Fiches de suivi des véhicules

■ Coûts annuels associés à la flotte des entrepôts de la NPSP et des districts

– Consommation de carburant annuel par type de véhicule et par entrepôt

– Distance moyenne parcourue par type de véhicule et par entrepôt

– Coûts de maintenance associés par type de véhicule

V. Informations sur le stockage et la logistique inverse

■ Détails des frais de stockage pour chaque entrepôt de la NPSP

– Frais de location

– Frais de maintenance

– Autres

■ Comment les activités de logistique inverse sont-elles gérées à l’heure actuelle ?

VI. Informations sur les pilotes du projet PARSSI

■ Quel modèle de distribution sera piloté (combien de références de produits de santé, selon quel
modèle logistique, pendant combien de temps, avec des livraisons opérées par qui, dans quelles régions
/ quel districts, avec quel financement ?)

Figure 120 : Listes des sites sélectionnés pour les visites terrains et personnel rencontré
Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel
médical ou médical ou communau médical ou communa
Site de logistique Site de logistique taire Site de logistique utaire
Région District visite 1 rencontré visite 2 rencontré rencontré visite 3 rencontré rencontré
Abidjan Dabou Entrepô Gestionnai CSU Médecin- (ASC CSR Infirmer- (ASC
1- t du re de Ira Chef, PGP indisponibl Aklodj Major indisponib
Grands District l'entrepôt e) le)
Ponts
Abidjan Abobo Entrepô Pharmacien FSU Pharmacie (ASC CSU Pharmacie Une ASC
2 Ouest t du ne de Com nne indisponibl Com nne, PGP de la
District District, produits e) communa
gestionnair VIH, uté où est
e de pharmacie située le
l'entrepôt n reste des CSU
produits

114
Figure 121 : Guide d’entretien visites terrains

Guide d’entretien avec les acteurs médicaux-logistique de terrain (e.g.

pharmaciens de district sanitaire, infirmier d’ESPC, agent
communautaire)
NB : les questions concernent tous les produits (y.c. vaccins et produits sanguins)

I. Informations sur les flux de produits

■ Quels sont les flux de produits vers le district/ESPC/ASC (push, pull ?)

■ Quelle est la fréquence des flux de produits ? Est-elle régulière ou aléatoire/ad hoc ?

■ Quels sont les principaux points de blocage/de satisfaction que vous rencontrez dans la chaîne
d’approvisionnement relativement aux flux de produits ?

■ Quel est le temps passé pour des activités logistiques par des employés de l’ESPC selon les districts
(e.g. A/R au district pour la livraison, temps passé au suivi des stocks)

■ Quelle sont les moyens logistiques typiques à disposition dans les districts et les ESPC ou au niveau
des ASC pour les activités de distribution de dernier kilomètre ?

II. Informations sur les flux d’information

■ Comment les volumes sont-ils quantifiés à l’achat et pour la ventilation ? Quels paramètres sont pris
en compte (e.g. variabilités saisonnières anticipées, distribution/consommation, besoins prévisionnels
des structures du DS consolidées…) ?

■ Quelles sont les outils utilisés pour les passages de commande vers le niveau supérieur de la chaine ?

■ Des solutions autres que le passage de commande ont-elles été testées (e.g. modèle Push sans
commande ou le livreur reremplit le stock selon la consommation depuis le derniers passage) ? Vous
sembleraient-elles intéressantes ?

■ Quels sont les principaux points de blocage/de satisfaction que vous rencontrez dans la chaîne
d’approvisionnement relativement aux flux d’information ?

III. Informations sur les flux financiers

■ Quels sont les flux financiers avec les niveaux inférieurs et supérieur de la chaine d’approvisionnement
pour les produits recouvrables ?

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■ Quand interviennent-ils (avant livraison / à la commande ? au moment de la livraison ? après
recouvrement avec un système de crédit ?)

■ Quels sont les outils utilisés pour les flux financiers (outils de suivi ? outils de paiement e.g.
cash/virement ?)

■ Quels sont les principaux points de blocage/de satisfaction que vous rencontrez dans la chaîne
d’approvisionnement relativement aux flux financiers ?

IV. Informations sur le stockage

■ Dans quelles conditions sont stockés les produits ? (Prendre des photos + recueillir commentaires)

■ Quels sont les coûts typiques de stockage dans les districts/ESPC ?

■ Quels sont les principaux points de blocage/de satisfaction que vous rencontrez dans la chaîne
d’approvisionnement relativement stockage ?

V. Chaine logistique inverse

■ Comment gérez-vous la logistique inverse des médicaments ?

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