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com
management sup m a n a g e m e n t - R E S S O U R C E S H U MA I NE S
GESTION

G. Deslandes
FINANCE
COMPTABILITÉ
CONTRÔLE DE GESTION
MANAGEMENT
RESSOURCES HUMAINES
Ghislain Deslandes
MARKETING
COMMUNICATION

Le management DROIT
pour L’ENTREPRISE

éthique
STRATÉGIE
DE L’ENTREPRISE
GESTION
INDUSTRIELLE

Comment concilier management et éthique ? Les managers

Le management éthique
sont, en effet, de plus en plus confrontés à des choix qui,
outre la responsabilité sociale de leur entreprise, engagent
Ghislain Deslandes
leur éthique personnelle. Le souci de soi, de l’autre et de
DBA, Docteur en
l’organisation sont ainsi liés et s’inscrivent au cœur de leur Philosophie, il est
responsabilité. professeur associé au
département Sciences
L’auteur a pour but ici de démontrer le caractère opérationnel juridiques économiques et
du management éthique en se fondant sur des aspects sociales du campus Paris de
terminologiques et conceptuels de l’éthique managériale. l’ESCP Europe. Il y enseigne
notamment l’éthique et la
L’ouvrage présente les théories et les terrains d’application responsabilité managériale.
proprement dits d’un management éthique à partir de trois Membre du Comité
thèmes : éditorial du Business and
Professional Ethics Journal
• la théorie des parties prenantes et ses applications ; et de l’International Journal
• la responsabilité sociale des entreprises ; on Media Management,
il est aussi membre du
• les instruments et méthodes tels que les codes d’éthique, Comité scientifique du
les audits éthiques et les dispositifs d’alerte. Centre de formation des
journalistes, membre de
Alliant raisonnement théorique et mises en situation concrètes, European Business Ethics
cet ouvrage synthétique et précis couvre un sujet aujourd’hui Network et de la Société
incontournable de la formation des futur(e)s responsables française de philosophie.
d’organisations privées, publiques ou associatives.

Public :
Étudiants de L3 à Master des universités d’économie
et gestion
Étudiants des écoles de commerce
Consultants, cadres et dirigeants d’entreprise

Ghislain Deslandes

69 46 67 7
ISBN 978-2-10-057050-8 [Link]
Datagrafix 12/09/11 - 8:00PM 140*220 - Epreuve 4
Dunod Le management éthique Folio 5/160

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Table des matières

Notice biographique ix

Introduction 1

Partie 1
L’éthique managériale : définitions
et principaux concepts

1 Qu’est-ce que l’éthique managériale ? 13

1 Éthique versus Morale 13

2 L’éthique managériale : une définition 17
3 Deux objections contre l’éthique managériale 19

2 Les trois courants de l’éthique managériale 23

1 Déontologie versus Utilitarisme 24

1 Le courant déontologique 24
2 Le courant utilitariste 25
3 Analyse comparée 27
2 L’éthique des vertus 29
1 Un héritage aristotélicien 29
2 Les vertus managériales 32
3 Vertus et Sciences de gestion 37
3 Le tournant pratique de l’éthique managériale 39

V
Datagrafix 12/09/11 - 8:00PM 140*220 - Epreuve 4
Dunod Le management éthique Folio 6/160

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LE MANAGEMENT ÉTHIQUE

3 Agentivité et management 43

1 Agentivité institutionnelle et gouvernance 44

2 Agentivité personnelle et management 46
1 Management et éthique du souci de soi 50
2 Soi, autrui et la cité chez Ricœur 51

4 Les processus de décision éthiques 55

1 Le modèle de Kohlberg 56
2 Les modèles alternatifs 58
1 La rationalité limitée 58
2 L’intuition managériale 59
3 L’imagination morale 61

Partie 2
Le management éthique :
définitions et principales méthodes

5 La théorie des parties prenantes (TPP) 65

1 « Is bluffing ethical ? » : une critique de la théorie
de la séparation 65
2 Qu’est-ce que la TPP selon Freeman ? 69
3 Le management des parties prenantes 73
1 Les trois formes de TPP 73
2 La gestion relationnelle des conflits 79
3 Deux alternatives de la TPP : approches systémiques
et « Noms et visages » 82

6 La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) 85

1 Introduction à la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) 88

2 Les standards internationaux de la RSE 90
1 Le Pacte mondial de l’ONU 92
2 Le GRI (Global Reporting Initiative) 94
3 Le bilan sociétal des organisations 96
4 Les critiques de la RSE 97

VI
Datagrafix 12/09/11 - 8:00PM 140*220 - Epreuve 4
Dunod Le management éthique Folio 7/160

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Table des matières

7 Méthodes et instruments du management éthique 101

1 Les axes de développement du management éthique 103

1 L’orientation formelle 103
2 L’orientation informelle 107
2 Les principaux instruments du management éthique 111
1 Les codes d’éthique 111
2 Autres instruments 119
3 Le management éthique dans les disciplines de la gestion 122
1 La gestion des ressources humaines 122
2 Le marketing 124
3 Le développement international 126

Conclusion 131

Bibliographie 135

Index des notions 145

Index des noms propres 149

© Dunod. La photocopie non autorisée est un délit.

VII
Datagrafix 12/09/11 - 8:00PM 140*220 - Epreuve 4
Dunod Le management éthique Folio 11/160

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Introduction

« Rien n’empêche tant d’être naturel que l’envie de le paraître »

La Rochefoucauld, Maximes, § 431.

L es délits d’initiés, la publication de comptes inexacts, la pol-

lution des eaux et de l’air ou le travail clandestin sont
quelques-unes des questions qui ont alimenté la chronique écono-
mique de la récente période de crise à laquelle est confronté le capi-
talisme mondial. Les prises illégales d’intérêt de Bernie Ebbers
(MCI Worldcom), les forfaitures de Kenneth Lay (Enron), les mal-
versations de Dennis Kozlowski (Tyco International), les folies de
Bernard Madoff, mais aussi l’affaire Parmalat en Europe, n’ont fait
que renforcer les doutes des sociétés occidentales quant à la durabi-
lité de leur système économique libéral. En ce qui concerne la figure
du manager, elle n’est plus aussi positive qu’elle a pu être : Trevino
et Nelson notent par exemple que près des 30 % des criminels mon-
trés dans les séries de fiction américaine sont des dirigeants d’entre-
prises (2007, p. 4).
Comme l’explique Willmott, « l’attention et l’intérêt porté par nos
contemporains à l’éthique des affaires signalent à la fois l’impor-
tance de l’éthique autant que les doutes que l’on peut avoir sur son
pouvoir dans le milieu des affaires » (1998, p. 82). En France, le
scepticisme à l’égard de ce système n’a jamais été aussi fort. L’étude
Globescan réalisée en 2010 ([Link]) qui vise à éva-
1
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Dunod Le management éthique Folio 12/160

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LE MANAGEMENT ÉTHIQUE

luer l’adhésion des populations au système capitaliste montre qu’en

France seulement 31 % de la population considère ce système
comme plus ou moins le meilleur. Tandis que 57 % des Français ont
une opinion opposée. Dès lors, en France comme ailleurs, le capita-
lisme ne peut que s’interroger sur son appauvrissement moral et
redécouvrir la discipline à laquelle il est pourtant historiquement lié,
l’éthique (Harris et Freeman, 2008).
Tout le monde en effet semble s’accorder sur au moins un point,
la nécessité d’interroger le management des entreprises sous cet
angle. Que l’on soit salarié, manager, actionnaire ou simplement
citoyen, chacun a le droit de demander des comptes à celles et ceux
qui dirigent les organisations, qu’elles soient petites ou grandes,
publiques ou privées, nationales ou internationales. Compte tenu de
l’importance centrale des organisations dans le fonctionnement de
nos sociétés (dans les hôpitaux, les services publics, le transport des
biens et des personnes, la chaîne alimentaire ou dans l’industrie
énergétique, pétrolière ou atomique), chacun est en droit de se
demander quels sont les principes, les valeurs, les règles qui déter-
minent le bien-fondé de leurs activités. La portée éthique est en
réalité consubstantielle à l’action managériale. Elle fait aussi
aujourd’hui partie de la critique de cette activité.
Ces premières considérations débouchent sur deux niveaux d’ana-
lyse qu’il faut dès maintenant pouvoir identifier. L’un est éthico-
politique. « La Tanzanie gagne 2,2 milliards de dollars par an,
qu’elle doit répartir entre ses 25 millions d’habitants » souligne
Zygmunt Bauman. « La banque Goldman Sachs gagne 2,6 milliards
de dollars par an, qu’elle reverse ensuite à ses 161 actionnaires »
(2009, p. 280). L’édifice capitaliste ne peut faire l’économie d’une
réflexion sur ses pratiques au niveau mondial. Cette réflexion
concerne aussi bien les risques provoqués par des produits sur la
santé des consommateurs, que sur la violation des droits de l’homme
dans certains pays (le travail des enfants), ou les impacts sur le
changement climatique, etc.
Cet aspect intéresse en premier chef le management éthique dans
sa dimension « Business and society », économique et sociale.
L’autre aspect est proprement éthico-managérial, il se situe au
niveau des organisations et du rôle direct joué par les managers.
2
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Dunod Le management éthique Folio 13/160

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Introduction

C’est la dimension généralement reconnue sous le qualificatif

« d’éthique des affaires » (Business Ethics), dont le champ d’exper-
tise s’est particulièrement développé depuis plus d’une trentaine
d’années, notamment aux États-Unis.
Cet ouvrage se propose de mêler ces deux dimensions essentielles
du management, le niveau macro (société) et le niveau meso (orga-
nisationnel), auquel on ajoutera le niveau micro (le manager en tant
que personne). Il ne souhaite pas faire le procès de l’économie au
nom de l’éthique. Cependant, partant de la crise de légitimité du
management lui-même, il souhaite le définir sur des bases éthiques
aussi solides que possible. Ce qui renvoie à la distinction entre
l’éthique managériale et le management éthique telle que nous
allons maintenant l’expliciter plus en détail.

Éthique managériale et Management éthique

Accoler le mot éthique au mot management, c’est rapprocher

deux disciplines bien identifiées mais dont l’histoire, il faut bien le
remarquer, n’est en rien comparable. Si l’éthique a une longue his-
toire, des textes classiques et des noms prestigieux, le management
quant à lui demeure une discipline récente, aux contours épistémo-
logiques sans cesse renégociés et qui n’a certainement pas encore
atteint sa pleine maturité terminologique. Autrement dit, évoquer
une éthique managériale, c’est faire référence dans le champ du
© Dunod. La photocopie non autorisée est un délit.

management à une branche de la philosophie qui remonte à près de

trois mille ans. Faire fi de cette tradition ferait du management
éthique un vain mot, sans doute même une mystification.
L’éthique managériale se réfère en fait aux fondements normatifs
et conceptuels du management éthique. Elle est, comme le précise
Paul Ricœur, une éthique « retravaillée et réarticulée », une « éthique
régionale », comme lorsque l’on fait référence à l’éthique médicale
ou à l’éthique judiciaire (2004b, p. 689). Autrement dit, l’éthique
managériale offre au management des termes et des concepts qui lui
permettent de s’établir en tant que management éthique. Sans cela,
les notions d’organisation responsable, d’agent moral ou de déci-
sion éthique n’auraient jamais aucun sens.
3
Datagrafix 12/09/11 - 8:00PM 140*220 - Epreuve 4
Dunod Le management éthique Folio 14/160

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LE MANAGEMENT ÉTHIQUE

En offrant au management et aux sciences de gestion de mieux

conceptualiser leurs concepts propres, l’éthique donne au manage-
ment éthique dans sa pratique comme dans son action des argu-
ments fondés pour combattre aussi bien le « relativisme moral » (il
n’y a ni bien, ni mal) que « l’impérialisme moral » (qui prétend que
la question morale est déjà résolue avant que d’être posée), lesquels
animent parfois les discours « éthiques » en entreprise.
L’éthique managériale prescrit, recommande, là où le manage-
ment éthique expérimente, agit dans une perspective correspondant
à un ensemble de normes et de principes. Le management éthique,
qui opérationnalise l’éthique managériale dans un certain nombre
de techniques, de méthodes et de principes, n’est ni plus ni moins
qu’une éthique managériale en action, ou encore, une action
managériale capable de se définir éthiquement.

L’éthique n’est pas une science exacte

En appeler à l’éthique pour penser le management apporte aussi

son lot d’incertitudes. Car, contrairement à la revendication de
scientificité du management, l’éthique n’a jamais rien prétendu de
tel. L’éthique n’est pas une science, mais l’une des quatre branches
de la philosophie, avec la métaphysique, la logique et l’épistémo-
logie. Elle incarne, avec le droit et la politique son volet pratique.
Personne, hélas, n’a jamais la solution, sous la forme d’une équa-
tion, à toutes les questions éthiques. Il faut avoir à l’esprit que
l’éthique ne peut s’enseigner ou se comprendre comme les autres
« savoirs » de la gestion ; si l’éthique managériale permet d’être
mieux conscient des décisions que le manager prend, qu’elle aide
aussi à prendre de meilleures décisions, elle permet rarement d’en
prendre qui soient indiscutables. Car l’éthique pose toujours plus de
questions que de réponses, plus de doutes que de solutions toutes
faites. Elle ne peut être un « sens commun sentimental » (Ten Bos
et al., 2005, p. 1), qui séparerait définitivement les gentils des
méchants, les bonnes actions des mauvaises. C’est aussi pourquoi
l’éthique n’est pas la loi. Et c’est aussi pourquoi la loi n’est pas
l’éthique, l’éthique ne pouvant jamais trouver tout à fait sa formula-
tion dans la loi.

4
Datagrafix 12/09/11 - 8:00PM 140*220 - Epreuve 4
Dunod Le management éthique Folio 15/160

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Introduction

En revanche, nous pouvons reconnaître ici deux éléments positifs,

l’un pour le management et l’autre pour l’éthique. Le caractère sin-
gulier du management éthique est précisément d’accepter et de
prendre en compte cette incertitude que nous venons de décrire plus
haut. De ce point de vue, il se différencie du managérialisme ou de
tout management à vocation strictement scientifique. Le manage-
ment éthique par définition accepte le caractère qualitatif et
complexe des relations humaines forcément impliquées dans l’acti-
vité des organisations.
Notons qu’il ne s’agit pas seulement d’enrichir le management
par une démarche éthique, mais aussi d’envisager l’éthique de
manière plus concrète, sous un angle adapté à la complexité de notre
temps, en la « régionalisant » à ce domaine où s’exerce sans cesse,
de façon pratique, la décision morale : les organisations. « Le seul
moyen de donner visibilité et lisibilité au fond primordial de
l’éthique » affirme Ricœur, « est de la projeter au plan postmoral des
éthiques appliquées » (2004, p. 692).

L’éthique, un simple outil de gestion ?

L’éthique des affaires se présente parfois comme un exercice de

style, un rappel de principes élémentaires ou encore une simple
façade (window-dressing) respectable pour une communication
d’entreprise en quête d’honorabilité. De fait, comme l’explique un
important gestionnaire d’actif aux États-Unis : « les sociétés qui
© Dunod. La photocopie non autorisée est un délit.

induisent en erreur ou qui mentent en payent toujours le prix, parce

qu’en dernier ressort c’est l’intégrité que le marché valorise »
(Rossouw et van Vuuren, 2010, p. 116). Il faudrait non seulement
être intègre parce que c’est une condition du succès, mais encore le
faire savoir le plus largement possible. L’éthique devenant aussi un
enjeu de communication externe et interne.
Outre que le lien entre éthique et rentabilité n’étant pas automa-
tique (Gond, 2001), il faut noter que ce présupposé pose à son tour
plusieurs questions et laisse la place à des approches du manage-
ment éthique très différentes. L’éthique serait-elle un instrument au
service du management, selon l’approche classique développée très
tôt dans ce domaine du management ? L’instrumentalisation de
5
Datagrafix 12/09/11 - 8:00PM 140*220 - Epreuve 4
Dunod Le management éthique Folio 16/160

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LE MANAGEMENT ÉTHIQUE

l’éthique au service des résultats, de la bottom-line, de la perfor-

mance, résumée dans l’expression selon laquelle « l’éthique paye »,
suggère que l’éthique, au même titre que le marketing ou la stratégie
par exemple, est de nature à fidéliser les clients, à renforcer la répu-
tation, à affermir la confiance. « L’éthique des affaires est alors
considérée comme une “technologie” (techne) de réduction de l’in-
décidabilité.
Une discipline qui revendique de nous montrer quoi faire, dans la
mesure où nous devons simplement connaître les bonnes règles dans
le but de faire ce qui doit être fait. […] Une forme de connaissance
mathématique et codifiée d’où la pensée aurait été retirée, que
n’importe « quel robot pourrait apprendre et recopier » – une
connaissance comme celle que l’on trouverait dans un manuel pour
marionnettes, et non une connaissance pour s’enrichir soi-même »
(Ten Bos et al., 2005, p. 8). Ici, l’éthique des affaires, cette drôle
d’expression que nous avons fait le choix d’écarter au profit de la
double notion d’éthique managériale et de management éthique,
devient un outil d’aide à la décision stratégique comme un autre.
Alors posons la question : un manager soucieux d’éthique pour
des raisons de performance se situe-t-il à proprement parler dans
une démarche défendable au plan éthique ? Une éthique qui privilé-
gie la performance peut-elle s’autoriser à prendre des décisions
morales difficiles, non justifiables économiquement ? Si elle s’en
montre incapable, que reste-t-il alors de la visée éthique du discours
éthique ? Un discours. Comme celui des dirigeants d’Enron qui
avaient, avant l’irrémédiable chute, développé un programme
« éthique » salué par toute la presse économique. Nous considérons
dans ce livre que, pour éviter de livrer l’éthique managériale « à tous
les soupçons et risquer tous les malentendus » (Arbouche, 2008,
p. 126), il convient d’aborder le management éthique d’une autre
manière et selon plusieurs principes, sur lesquels est bâti cet
ouvrage.

6
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Dunod Le management éthique Folio 111/160

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Chapitre
Méthodes
et instruments
7 du management
éthique

L es méthodes et outils utilisés en management éthique sont

pour l’essentiel un composé de mesures plus ou moins
contraignantes, plus ou moins incitatives, plus ou moins formelles.
Ces mesures sont importantes car c’est elles qui définissent la nature
même du management éthique comme étant le moyen de répondre
« directement ou indirectement aux problématiques éthiques qui se
posent au management et auxquelles répondent un ensemble de
mesures, de pratiques et de programmes » (Crane et Matten, 2007,
p. 171).
Certes, nous avons déjà montré dans la première partie que, afin
de définir une vision managériale de l’éthique, plusieurs approches
étaient possibles. Pour Wicks et al. (2009), la définition de cette
vision peut passer par plusieurs étapes qui prennent leur point d’ori-
gine dans une déontologie (et la définition de standards de compor-
tement), puis se développent selon une éthique de la vertu (aux
travers du comportement individuel et collectif en phase avec des
valeurs de service, d’intégrité, de diversité) pour focaliser sur les
objectifs de la firme elle-même au travers d’une analyse de la rela-
tion aux stakeholders. Toutefois cette autre définition nous paraît
rester en deçà de la manière concrète avec laquelle une organisation
va ordonnancer une série de mesures lui permettant d’atteindre ses
objectifs éthiques.

101
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Dunod Le management éthique Folio 112/160

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THÉORIE ET APPLICATIONS

Pour cela, Crane et Matten (2007, p. 203) suggèrent, à partir de

travaux de Trevino et al. (1999), une typologie utile permettant de
distinguer quatre façons de concevoir le management éthique au
sein des organisations :
− L’orientation « compliance » : l’accent est mis sur un dispo-
sitif de règles et de normes strictes et établies auxquelles les
salariés et les dirigeants sont censés se référer pour toute prise
de décision. L’idée qui domine ici est de conformer à la loi et
donc de mettre en place un système cohérent de prévention, de
détection et de réprimandes afin d’atteindre cet objectif.
– L’orientation par les valeurs : dans ce cas les règles sont
moins formelles et s’inspirent du système de valeurs mis en
place par l’organisation. Quand aucune règle ne répond aux
spécificités d’une situation donnée, les valeurs de l’organisa-
tion sont censées accompagner l’individu dans sa prise de
décision.
– L’orientation externe : lorsque l’orientation est externe,
l’organisation se donne prioritairement pour objectif de répondre
aux exigences éthiques de ses parties prenantes, client, fournis-
seurs, actionnaires, etc. Lorsque les parties prenantes sont satis-
faites, alors l’objectif éthique du management peut être considéré
comme ayant été atteint.
– L’orientation interne : si le management éthique est orienté
vers l’interne, il vise généralement à protéger (« protection
orientation ») les dirigeants contre d’éventuels manquements à
la loi ou aux règles en vigueur. L’orientation interne vise plus
généralement à prémunir l’entreprise contre tout délit de
quelque nature que ce soit pouvant être commis en interne, par
les membres de l’organisation.

De cette typologie, nous pouvons retenir deux choses. D’une part,

elle montre que le management éthique ne peut se contenter d’une
approche visant ses seuls salariés. C’est un aspect important que
nous avons pu aborder dans le chapitre consacré à la Stakeholder
Theory et à ses aspects managériaux. D’autre part, elle stipule que
deux visions s’opposent en management éthique : l’une s’intéresse
à ce qu’il est « bien de faire », c’est l’approche par les normes,
l’autre ce qu’il est « bon de faire », c’est l’approche par les valeurs
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Méthodes et instruments...

(Flynn, 2008). Tout est ici affaire d’orientation générale : veut-on

mettre en place un système rigoureux de contrôle éthique ?
Cette quête de conformité passe par des outils de gestion formels
et notamment une série de sanctions possibles. Préfère-t-on une
vision inspirée par les valeurs communes du groupe, auquel chaque
membre adhère de manière informelle ? C’est alors une culture
éthique qu’il faudra insuffler à l’organisation.
Dans cette partie, nous allons commencer par présenter ces deux
orientations générales, puis nous verrons comment, dans la pratique,
ces deux sources d’inspiration se complètent dans une série de
méthodes propres à inspirer éthiquement les organisations. Enfin
sera envisagée leur déclinaison dans différentes disciplines de ges-
tion, notamment la fonction RH, le marketing et la stratégie interna-
tionale.

Section 1 Q Les axes de développement générales

du management éthique
Section 2 Q Les principaux instruments
du management éthique
Section 3 Q Le management éthique dans les disciplines
de la gestion
© Dunod. La photocopie non autorisée est un délit.

Section LES AXES DE DÉVELOPPEMENT

1 DU MANAGEMENT ÉTHIQUE

1 L’orientation formelle

1.1 Établir les meilleures pratiques

L’orientation formelle stipule que c’est le rôle de l’organisation de

définir strictement le cadre éthique général. Cette direction dans
l’élaboration du management éthique suppose en effet que c’est à
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Dunod Le management éthique Folio 114/160

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THÉORIE ET APPLICATIONS

l’organisation que revient la responsabilité de guider les agents indi-

viduels, managers et salariés, pour éviter toute faute. Aux États-
Unis, où l’orientation formelle est particulièrement développée dans
les entreprises, le standard le plus courant est le US Federal
Sentencing Guidelines qui définit une liste des meilleures pratiques.
Largement adoptés par les entreprises américaines, ils permettent,
notamment devant un juge en cas d’implication dans un procès, de
montrer la bonne volonté et le souci de l’organisation pour les ques-
tions éthiques. Celui-ci prescrit sept étapes :
1. Établissement de procédures dans un code d’éthique ou de
comportement.
2. Nomination d’un responsable éthique (ou compliance)
compétent.
3. Évaluation des risques lorsque le pouvoir (managérial) est
délégué.
4. Développement de formations spécialisées en éthique pour les
salariés.
5. Implémentation de mécanismes d’audit et de reporting (notam-
ment des systèmes d’alerte éthique).
6. Renforcement du système de sanctions.
7. Prévention des récidives.

Une explication nous paraît ici essentiel, à savoir quel est le rôle du
responsable conformité (« Compliance, Business Conduct or Ethics
Officer »). Cette fonction à partie entière est le résultat de scandales
qui ont secoué le système capitaliste américain (Tyco, WorldCom,
etc.). Il existe notamment une association (Ethics and Compliance
Officer Association) qui est forte aujourd’hui de plus de 1 000 adhé-
rents. Notons toutefois que ce dispositif formel s’est aussi développé
en dehors des frontières américaines, notamment en Europe.

1.2 Le responsable conformité

Le responsable conformité a pour rôle de mettre en place les outils

de mise en conformité des actions et décisions au regard de règles
définies à l’avance. Il effectue un travail d’interprétation pour tra-
duire les règles en principe d’action et guide les salariés dans la

104
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Dunod Le management éthique Folio 115/160

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Méthodes et instruments...

résolution de problèmes qui engagent la responsabilité de la firme

au-delà de son périmètre légal. Le responsable éthique a pour rôle
de conseiller les dirigeants, de mettre en place des procédures et des
programmes de formation à l’éthique, d’assister aux délibérations
stratégiques. On attend de lui d’être tout à la fois « le confesseur, la
conscience de l’entreprise, son enquêteur, son homme de main, son
professeur » (Petry et Tietz, 1992, p. 21).
Sa tâche est en somme de garantir que l’organisation exerce une
activité exemplaire, notamment afin de prévenir les risques de répu-
tation. Pour cela, il utilise à la fois des outils de diagnostic des
risques que des modalités de contrôle a posteriori. Cette fonction
compliance a notamment pris une amplitude particulière dans les
médias (la rédaction de France Télévisions par exemple s’est dotée
d’un ombudsman/médiateur qui observe l’application des règles de
la déontologie journalistique et joue en définitive d’un responsable
conformité) mais également dans les métiers de la banque et de
l’industrie, particulièrement exposés.
Dans le domaine bancaire par exemple, le maintien de la muraille
de Chine entre les activités de conseil et les activités d’investisse-
ment, ceci afin d’éviter tout conflit d’intérêt et tout risque d’abus de
marché, est une exigence essentielle. C’est la réputation et la pré-
vention du risque de sanction réglementaire de l’établissement
financier qui sont en jeu. Pour un établissement de cette nature, il est
d’ailleurs obligatoire de nommer un responsable conformité qui doit
détenir une carte professionnelle. Celui-ci sera notamment chargé
des relations avec les autorités de tutelle comme l’Autorité des Mar-
© Dunod. La photocopie non autorisée est un délit.

chés Financiers (AMF).

Il assure notamment :
− la veille règlementaire ;
– l’élaboration des procédures internes ;
– leur publication auprès des personnels concernés ;
– une fonction de conseils auprès des dirigeants de la structure ;
– une fonction d’assistance en cas de problèmes réglementaires ;
– une fonction de reporting sur les actions menées ;
– la mise en place de formations spécifiques.

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 management sup m a n a g e m e n t - R E S S O U R C E S H U MA I NE S
GESTION

G. Deslandes
FINANCE
COMPTABILITÉ
CONTRÔLE DE GESTION
MANAGEMENT
RESSOURCES HUMAINES
Ghislain Deslandes
MARKETING
COMMUNICATION

Le management DROIT
pour L’ENTREPRISE

éthique
STRATÉGIE
DE L’ENTREPRISE
GESTION
INDUSTRIELLE

Comment concilier management et éthique ? Les managers

Le management éthique
sont, en effet, de plus en plus confrontés à des choix qui,
outre la responsabilité sociale de leur entreprise, engagent
Ghislain Deslandes
leur éthique personnelle. Le souci de soi, de l’autre et de
DBA, Docteur en
l’organisation sont ainsi liés et s’inscrivent au cœur de leur Philosophie, il est
responsabilité. professeur associé au
département Sciences
L’auteur a pour but ici de démontrer le caractère opérationnel juridiques économiques et
du management éthique en se fondant sur des aspects sociales du campus Paris de
terminologiques et conceptuels de l’éthique managériale. l’ESCP Europe. Il y enseigne
notamment l’éthique et la
L’ouvrage présente les théories et les terrains d’application responsabilité managériale.
proprement dits d’un management éthique à partir de trois Membre du Comité
thèmes : éditorial du Business and
Professional Ethics Journal
• la théorie des parties prenantes et ses applications ; et de l’International Journal
• la responsabilité sociale des entreprises ; on Media Management,
il est aussi membre du
• les instruments et méthodes tels que les codes d’éthique, Comité scientifique du
les audits éthiques et les dispositifs d’alerte. Centre de formation des
journalistes, membre de
Alliant raisonnement théorique et mises en situation concrètes, European Business Ethics
cet ouvrage synthétique et précis couvre un sujet aujourd’hui Network et de la Société
incontournable de la formation des futur(e)s responsables française de philosophie.
d’organisations privées, publiques ou associatives.

Public :
Étudiants de L3 à Master des universités d’économie
et gestion
Étudiants des écoles de commerce
Consultants, cadres et dirigeants d’entreprise

Ghislain Deslandes

69 46 67 7
ISBN 978-2-10-057050-8 [Link]