LES OUTILS DE LA GPEC

Déroulement de la session

MODULE 1 : Les outils de la GPEC

 Durée – 4 jours

MODULE 2 : De la GPEC aux besoins de formation

 Durée – 1 jour

2
 Les outils de la GPEC

Objectifs
 Assurer l’adéquation quantitative et qualitative des compétences en lien avec les
orientations de l’institution et mettre en œuvre les plans d’ajustement nécessaire
dans une perspective pluriannuelle
Résultats attendus
 Procéder à une analyse des situations de travail
 Elaborer une nomenclature des métiers
 Elaborer un répertoire des compétences
 Décrire un domaine de compétences
 Elaborer un référentiel de compétences et un profil de compétences
 Elaborer un référentiel de postures (rôle & contributions)
 Décrire un emploi
 Réaliser un tableau de programmation de la main d’œuvre
 Réaliser des matrices de mobilité et de transition
 Réaliser le tableau des mouvements
 Réaliser le tableau des ajustements et les plans d’actions GPEC
 Réaliser une carte des mobilités

3
 Problématique & finalités

Développer la
Déterminer un
polyvalence de toutes
fonctionnement & une
Identifier les emplois et les catégories
organisation cible afin
les compétences socioprofessionnelles,
d’améliorer la
« critiques, sensibles » l’enrichissement des
compétitivité de
compétences
l’Institution

Développer et manager
les compétences clés
en ligne avec les Favoriser la mobilité
besoins de l’Institution transverse, les
Orienter l’action des redéploiements
agents vers & les parcours
davantage de Identifier les postures professionnels de
performance des collaborateurs à carrière
l’égard de l’Institution
que l’Institution
veut promouvoir

)
4
 Les outils de la GPEC

Séquence 1 : L’analyse de l’organisation du

travail : préalable à l’instrumentation RH

5
 L’analyse de l’organisation du travail

3 types de flux :
 Flux matières
 Flux
d’information
 Flux financiers

Les flux circulent

selon un
cheminement de
processus

6
 système

Processus (pilotage,
réalisation, supports) L’analyse de l’organisation du travail
activités

tâches

Les processus, les activités, les tâches, les autorités

et responsabilités

3 4

7
 L’analyse de l’organisation du travail

Les emplois et les postes

activité activité activité activité

activité 1 activité 1
2 3 2 3

Structuration : par Tâche 1

Tâche Tâche
Tâche 1
Tâche Tâche
Tâche 1
Tâche
2
Tâche
3
2 3 2 3
l’analyse du
travail et des Savoir
faire
Savoir
faire
Savoir
faire
Savoir
faire
Savoir
faire
Savoir
faire
Savoir
faire
Savoir
faire

processus savoir savoir savoir

savoir savoir savoir savoir savoir

Post Post Post Post Post Post Post Post

e e e e e e e e

Emploi 1 Emploi 2 Emploi 3

8
 L’analyse de l’organisation du travail

Ces concepts fonctionnent comme éléments repères

dans l'analyse des situations de travail.
Ils participent d'un système "gigogne" selon un double principe de
structuration :
 le regroupement, du plus petit au plus grand élément
 la démultiplication, par arborescence du plus grand au plus
petit
Poste

Poste Emploi

Poste
Métier
Structuration : par
l’analyse et le Poste Emploi
regroupement des
Poste
postes de travail Famille

Poste Emploi

Poste Métier

Poste Emploi

9
 L’analyse de l’organisation du travail

Nous avons mis en évidence, la Du poste à l’emploi

chaîne de valeur de l’entreprise
et son organisation; composées
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3 Fonction 4…
de processus de pilotage, Activité 1 x x
opérationnels et de soutien. Tâche 1 x x
Tâche 2 x x
Chacun d’eux est décomposé en Tâche 3 x x
activités et en tâches Activité 2 x x
élémentaires. Tâche 1 x x
Tâche 2 x x
A chaque activité correspond un Tâche 3 x x
certain nombre de tâches qui Activité 3 x
Tâche 1 x x
impliquent des acteurs identifiés Tâche 2 x x
par leur intitulé de fonction. Tâche 3 x x
Compétences A x
Pour chaque tâche ou groupe de Compétences B x x
tâches selon le cas, le domaine Compétences C x x
de compétences nécessaire est Compétences D x x
Compétences E x x
indiqué ainsi que le(s)
document(s) de travail
associé(s). Ce tableau nous montre qu’il se dégage des proximités
Ainsi nous obtenons par d’activités faisant appels à des compétences similaires
croisement une matrice, pour entre les fonctions 1 & 3 Nous sommes face à des
chaque fonction : fonctions pouvant être regroupées en emploi.

10
 L’analyse de l’organisation du travail
Cette analyse est menée à l’occasion d’évolutions ou pour clarifier l’existant.

D’une manière générale, Il s’agit d’analyser les processus de travail, afin de passer progressivement des
dès que les effectifs
résultats collectifs attendus à l’organisation capable de les atteindre.
deviennent importants, il
s’avère nécessaire de
regrouper les situations Ce type de réflexion permet d’amender les fiches (d’emploi ou de poste), ou
concrètes en un nombre d’en rédiger de nouvelles en cas de création ou d’évolution importante d’emploi
limité de cas. ou de poste.
La maille emploi est
particulièrement pertinente. Cette approche :
Transverse, elle permet • pose le sens de l’action collective (le pourquoi) avant de s’intéresser au
indépendamment des comment (l’organisation du travail, l’emploi)
contextes spécifiques de • rend la démarche plus efficace en débutant par les résultats collectifs attendus
regrouper des situations de
• privilégie la dimension collective avant de se focaliser sur une dimension plus
travail représentatives pour
des populations homogènes fine (l’emploi)i, le poste)
et de mettre en œuvre, plus
aisément, des plans
d’ajustements RH pour ces
populations (formation,
mobilité, succession…)

11
 L’analyse de l’organisation du travail

12
 L’analyse de l’organisation du travail

Avantages de l’approche processus (Rappel)

■ « Réingénierer » les processus de

travail et la répartition des tâches

■ Préparer la polyvalence

■ Analyser les temps, norme

d’effectifs par processus de
travail

■ Repérer les dysfonctionnements

Améliorer la valeur

■ Analyser les risques et établir

les plans de prévention

13
 L’analyse de l’organisation du travail

Tableau de polyvalence Equipe maintenance

MAINTENANCE Responsable Chef Ingénieur Technicien xAgent …
Couverture par tâche équipe

Lecture de la fiche TPM x x x

Contrôler les niveaux et x x x x

pressions

Repérer et contrôler les x x x x

flexibles

Réaliser l’entretien préventif x x x

Contrôler la propreté des x x x x

machines x

14
 L’analyse de l’organisation du travail

Analyse de risques portant sur une activité RH.

Objectifs : mettre en œuvre des points de contrôle (indicateurs de
maîtrise) pour maîtriser les activités, intégrer une démarche
d’amélioration continue en mettant en œuvre des actions
préventives/correctives pour améliorer le fonctionnement des activités et
15 du processus
 L’analyse de l’organisation du travail
L’analyse des situations de travail, quelques repères

Poste de Unité élémentaire de la division du travail. Le Il s’agit d’un ensemble d’activités

Processus
travail poste correspond à une situation individuelle corrélées utilisant des ressources et
de travail. Il s’agit de l’ensemble ordonné des gérées de manière à permettre la
tâches, activités, missions effectué par un transformation d’éléments d’entrée en
individu au sein d’une structure donnée. éléments de sortie. L’élément de sortie
d’un processus constitue souvent
Emploi Premier niveau de regroupement de l’élément d’entrée du processus
l’organisation du travail. L’emploi correspond suivant.
à un ensemble de postes de travail très
proches les uns des autres, du fait de Activité Il s’agit d’un ensemble cohérent
missions, d’activités communes, mettant en d’actions finalisées, identifiées,
œuvre des compétences proches ou organisées selon un processus
similaires. logique, observable en tant que tel.
L’activité concoure à la production ou
Deuxième niveau de regroupement de à la transformation d’un produit ou
Métier
l’organisation du travail. Il s’agit d’un service.
ensemble d’emplois liés par une même
technicité présentant un noyau dur commun
d’activités et requérant des compétences Tâche Il s’agit de l’unité élémentaire de
proches. Il évolue en fonction des progrès des l’activité de travail.
sciences et des techniques, de
La tâche s’inscrit dans un
l’environnement. enchaînement chronologique
Dernier niveau de regroupement de d’opérations nécessaires à l’exercice
Famille
l’organisation du travail. Il s’agit d’un de l’activité.
profession-
nelle ensemble de métiers ayant des domaines
d’activités communs selon deux critères :
technicité dominante, culture
socioprofessionnelle.

16
 Les outils de l’emploi et des compétences

17
 Les outils de la GPEC

Séquence 2 : Les outils de l’emploi et des

compétences

18
 Les outils de l’emploi et des compétences
Les fiches emplois
La carte des métiers

Le référentiel de postures

Le répertoire des
compétences métiers & Les référentiels & profils de
transverses compétences des emplois

Les domaines de compétences

19
 Les outils de l’emploi et des compétences
La nomenclature
La collecte de ces données peut s’effectuer auprès du
Appelée aussi répertoire des métiers et des emplois. management et être complétée par le listing des
La nomenclature des métiers et des emplois inventorie intitulés de poste fournit par les états du personnel, de
à un moment donné, les filières, les métiers, les l’organigramme (voir définition).
emplois et les postes de l’entreprise.
Le répertoire des métiers et des emplois est bien plus
Contingent à l’organisation et à l’évolution des métiers, qu’un simple outil descriptif, il constitue l’outil pivot de
elle sera régulièrement actualisée pour prendre en la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
compte les évolutions d’activités et de métiers. La Compétences dans l’entreprise. Il est la base à partir
construction de la nomenclature nécessite une duquel les autres outils seront construits : référentiels
connaissance préalable des situations de travail et de compétences, descriptions emplois…
des fonctions de l’entreprise.

La carte des métiers

20
 Les outils de l’emploi et des compétences
La nomenclature
Rendre lisibles les métiers de l’entreprise Une valeur Entreprise
 Faciliter la réalisation et l’actualisation des  Faire face aux nombreux changements
référentiels d’emplois et de compétences  Répondre aux nouvelles attentes RRH souhaitant
 Faciliter la gestion des Ressources Humaines en disposer d’un outil réactif, opérationnel, facilement
offrant un outil utilisable pour le recrutement, la déclinable en local
construction de parcours professionnels et la  Répondre aux exigences de toutes les parties
formation prenantes en inscrivant le Répertoire comme un
 Permettre une communication institutionnelle sur outil contribuant à préserver le caractère unitaire du
les métiers dans le cadre des recrutements à cadre collectif du travail et assurer l’harmonisation
venir nécessaire des pratiques, notamment en ce qui
concerne l’élaboration des référentiels d’emplois et
de compétences, donnant ainsi au Répertoire des
métiers une valeur entreprise.

Le répertoire des métiers et des emplois ainsi produit permet de :

1. Détecter les métiers sensibles ou stratégiques
2. Déterminer les espaces de mobilités au sein de l’entreprise
3. Hiérarchiser les emplois dans un métier ou dans une famille professionnelle.
4. Gérer les effectifs
5. Concevoir et organiser des dispositifs pertinents de formation initiale ou
continue

21
 Les outils de l’emploi et des compétences
La nomenclature

Extrait d’une nomenclature

22
 Les outils de l’emploi et des compétences
La nomenclature

Extrait Nomenclature/Classification MESRS

23
 Les outils de l’emploi et des compétences
L’organigramme

L’organigramme

Cet outil, plus courant,

est la représentation
graphique des relations
hiérarchiques et
fonctionnelles d’une
organisation. Il permet
de repérer les
articulations existant
entre un poste donné
et ceux qui l’entourent.
Modifier un poste peut
conduire à amender
ultérieurement ceux qui
sont en relation directe
avec lui.

24
 Les outils de l’emploi et des compétences

Les compétences
Il s’agit d’une combinaison de savoirs, savoir faire, comportements mobilisés en situation de travail et
contextués.

La compétence n’est pas directement observable. Elle s’appréhende par déduction à partir des situations
de travail. Elle est sujette à apprentissage, notamment par la formation. Elle est dynamique et s’inscrit
dans un processus de développement constant.

Elle est requise en termes d’exigences pour qualifier un emploi. Elle est évaluable par analyse des
écarts entre les niveaux de compétences requis et les niveaux mobilisés en situation de travail. Elle
conditionne la performance : l’atteinte des objectifs fixés. Elle a toujours capacité à agir dans une situation
donnée. En ce sens, elle dépend du vouloir agir (processus motivationnel), savoir agir (intelligence des
situations), pouvoir agir (moyens et reconnaissance de l’organisation). ]

Le répertoire des
compétences métiers &
transverses

25
 Les outils de l’emploi et des compétences
Les compétences
Connaissance Compétences critiques Compétences transférables Evaluation des compétences
Les connaissances sont des C’est le fait, pour certaines Elle permet d’avoir des
Compétences rares et
savoirs appris (par compétences (génériques ou politiques de ressources
détenues par peu de
l’enseignement, l’éducation personnes ; en entreprise,
transversales) de pouvoir être humaines anticipatrices
ou l’expérience). Elles font ces compétences sont
(ré) utilisées dans un nombre (meilleures prévisions) et plus
partie des ressources de important de situations qualitatives (meilleure
souvent repérées quand elles
l’individu. Les connaissances n’existent plus ! Il peut s’agir
professionnelles adaptation aux hommes et à
professionnelles sont celles d’aptitudes spéciales, leurs besoins). On procède
qu’on peut utiliser dans un Compétences génériques ou souvent par mesure des
d’expertise obtenue avec le transverses
emploi ou un métier temps ou de « mémoire . écarts entre les compétences
organisationnelle ». Elles sont Plus comportementales que requises dans un emploi et
Compétences clés parfois collectives, (liées à un techniques, elles ne sont pas celles dont disposent les
vécu de groupe, à une attachées à un emploi ou à salariés qui occupent l’emploi
Ce sont elles qui donnent un
expérience de projet, à un une activité particulière ; ceux
avantage concurrentiel à
partage continu qui les possèdent peuvent les
l’entreprise et qui constituent Compétences
d’informations) utiliser dans diverses
son cœur de métier spécifiques/métier
fonctions ; elles relèvent
souvent des domaines
Compétences collectives gestionnaires, managériaux et Compétences propres à la
relationnels. Ce sont les plus tenue d’un emploi
Compétences construites
faciles à transférer ou à
dans l’interaction et mêlant
développer
des apprentissages
individuels, collectifs et
organisationnels
.

26
 Les outils de l’emploi et des compétences

Potentiel Aptitude
Employabilité
Ensemble de dispositions personnelles Ensemble des dispositions
incomplètement développées. Une partie physiques ou intellectuelles, Caractéristiques personnelles et
du potentiel s’exprime sous forme de naturelles ou acquises, d’une professionnelles permettant à un
compétences utilisables, une autre sous personne à accomplir une tâche. salarié de retrouver un emploi dans
forme d’aptitudes latentes à éduquer ou Contrairement à la compétence, des délais ou des conditions
à renforcer. C’est le potentiel qui permet l’aptitude est identifiable raisonnables, à l’intérieur ou à
à une personne de continuer à indépendamment du contexte l’extérieur de l’entreprise où il travaille.
progresser en acquérant de nouvelles L’employabilité dépend des
compétences et en prenant de nouvelles Expérience compétences et du potentiel du salarié,
responsabilités. Il se mesure à partir de mais aussi du contexte socio-
Savoir acquis par la pratique économique et du marché du travail
situations concrètes
ou l’observation

. Qualifications Savoir .

Parties des compétences individuelles Ensemble des connaissances Acquis

attestées par des diplômes ou une théoriques et pratiques
durée d’expérience professionnelle : Ensemble des savoirs
elles interviennent dans la classification détenus par un individu
des emplois et la définition formelle des Savoir faire
caractéristiques requises pour les Mise en œuvre maîtrisée d’un
occuper savoir et d’une habileté
pratique dans une réalisation
spécifique. Le savoir-être est
un savoir-faire relationnel. Ce
terme décrit généralement
des comportements attendus
27 dans une situation donnée
 Les outils de l’emploi et des compétences
Le répertoire des compétences

Extrait Répertoire des compétences métiers et

transverses dans l’industrie

28
 Les outils de l’emploi et des compétences
Les référentiels et domaines de compétences

Le référentiel de compétences
Pour construire un référentiel de compétences,
Document identifiant l’ensemble l’entreprise doit se donner une définition de la
des domaines de compétences compétence qui soit opératoire et identifier les
utiles à la tenue de l’emploi avec
détermination des niveaux de
domaines de compétences pertinents.
complexité croissante à l’intérieur
de chacune. Il résulte de l’analyse Il est important d’identifier et de sélectionner des
de l’activité. Concrètement, domaines de compétences dont le champ soit
l'exploitation peut permettre à un relativement large pour que le référentiel s’inscrive
salarié de repérer les exigences dans la durée. La déclinaison des compétences en
de l'emploi en matière de
compétences, servir de cadre
comportements observables, mesurables, facilite la
commun pour les échanges compréhension et la lecture du référentiel. On peut
hiérarchiques lors de son entretien ainsi croiser sur une matrice les différents domaines
annuel d'activité, identifier les de compétences avec les niveaux requis.
besoins de formation qui sont les
siens dans le cadre d'une La Formation, qui est une activité, comprend ainsi
confirmation à son poste de
travail, mesurer les progressions
quelques domaines de compétences clés :
de compétences nécessaires dans ingénierie de la formation, ingénierie pédagogique,
le cadre d'une évolution, d’une animation….
mobilité interne.

29
 Les outils de l’emploi et des compétences
Le domaine de compétences

Extrait d’un Domaine de compétences

30
 Les outils de l’emploi et des compétences
Le domaine de compétences

Niveau 1 : informations peu nombreuses,

homogènes, disponibles et/ou avoir des
notions ou être sensibilisé à l’outil ou la
méthode, être capable de les utiliser de
manière partielle et savoir globalement à
quoi cela sert
Niveau 2 : informations nombreuses,
homogènes et accessibles et/ou capacité à
intervenir dans les situations habituelles,
savoir mettre en œuvre, utiliser l’outil ou la
méthode de manière concrète
Niveau 3 : informations nombreuses,
hétérogènes et accessibles et/ou capacité
à intervenir dans les situations
inhabituelles, compliquées, savoir mettre
en œuvre de manière complète dans la
plupart de ses fonctionnalités l’outil ou la
méthode, en optimiser toute les
fonctionnalités
Niveau 4 : informations nombreuses,
hétérogènes et difficiles d'accès, et/ou
capacité à résoudre toutes les situations et
faire évoluer l'outil/méthode, être le référent
interne sur l’outil ou la méthode

31
 Les outils de l’emploi et des compétences
Le domaine de compétences

Les niveaux pour les savoir-faire

comportementaux se référent au degré
de complexité de la situation dans laquelle
doit se manifester le comportement

Niveau 1 : mettre en œuvre le savoir faire

dans des situations connues et
récurrentes

Niveau 2 : mettre en œuvre le savoir faire

dans des situations variées mais
identifiées

Niveau 3 : mettre en œuvre le savoir faire

dans des situations nouvelles et
inattendues

Niveau 4 : mettre en œuvre le savoir faire

dans des situations inconnues et/ou
Exemple de compétence
lourdes d’impacts
managériale

32
 Les outils de l’emploi et des compétences

Transcrire les ressources

Croiser les ressources : toute nouvelle ressource explicitée en mobilise

Qu’est-ce qu’une d’autres (voir diapositive 36)
« Ressource » ?

Les ressources sont les Se focaliser sur les ressources requises véritablement discriminantes pour
connaissances, développer la compétence attendue (figure 1)
qualifications ou maîtrises
d’outils dont disposent les Dissocier la formulation des ressources de celles des activités
salariés pour construire des
compétences individuelles
Commencer par un verbe d’action : être capable de, connaître…
qui participent à la
construction des
compétences Ne mentionner que des ressources opérationnelles, observables,
professionnelles mesurables, objectivables afin d’aider les managers lors de l’évaluation et
collectives. d’aider les managers RH dans l’élaboration des cahiers des charges
Elles sont transcrites au formation (objectifs opérationnels, objectifs pédagogiques)
sein du domaine de
compétences Dissocier les ressources partagées par le plus grand nombre, de celles qui
distinguent le débutant de l’expert confirmé. Les experts du terrain peuvent
expliciter les activités et les compétences stratégiques induites, ainsi que les
ressources (figure 2)

33
 Les outils de l’emploi et des compétences

Transcrire les ressources

Figure 2 – dissocier les ressources Figure 1 – les ressources retenues

par population sont en italique

34
 Les outils de l’emploi et des compétences

Construire un domaine de compétence

Après avoir défini le terme « recherche
Permet de Finalités Ressources induites opérationnelle », La question qui a prévalu est
représenter un la suivante :
problème réel par un Connaître la Excel professionnel Savoir où trouver
modèle Savoir programmer programmation l’info
1. Etablir des linéaire
mathématique modèles de
les éléments d’un
Savoir traiter l’info
« Quelles sont les finalités de la recherche
modèle
marchés Utiliser un logiciel
Savoir délimiter un
opérationnelle pour l’entreprise ? »
informatique Structurer des
Créer des Modèles Maîtriser la dynamique système d’étude
spécifique données pour les
des systèmes
Faire des simulations
Savoir définir et stocker A cette question, 5 finalités:
Utiliser les théories formuler une
économiques problématique
Maîtriser les modèles Connaître Excel Etablir des modèles de marchés
économétriques Identifier les
2. Planifier à un variables et les Planifier à un horizon donné
Etre à l’aise avec les
horizon donné Modèles données
conversions d’unités Optimiser des réseaux
économétriques Identifier les de mesure Optimiser l’outil industriel
Ordonnancement moyens & les
Interpréter des résultats contraintes Etablir des scénarios
Recherche
opérationnelle Planifier la maintenance
Présentation des
3. Optimiser les Théorie des résultats
réseaux graphes
Maîtriser les La deuxième question est la suivante :
Statistiques « Pour chacune de ces finalités, quelles
Processus descriptives
4. Optimiser aléatoires sont les ressources nécessaires ? »
l’outil industriel Maîtriser les
calculs de
Probabilités
Reprenons la finalité 1 : Etablir des modèles de
marchés
Techniques des
5. Etablir des impacts croisés
scénarios 4 ressources ont été identifiées :

6. Planifier la Savoir programmer les éléments d’un modèle

maintenance Fiabilité Maîtriser la dynamique des systèmes
Maîtriser les modèles économétriques
Utiliser les théories économiques

Le domaine de compétences « Recherche opérationnelle »

35 exemple en cours d’élaboration
 Les outils de l’emploi et des compétences
Décrire les domaines de compétences

4 règles :

Recueillir l’information au niveau du métier et non au niveau de l’emploi ou du poste. Le métier

décrit un espace homogène de technicité et de savoir-faire, il est donc bien l’objet que nous tentons
d’analyser alors que l’emploi et le poste sont des représentations organisationnelles de l’entreprise.
Le métier regroupe, souvenons-nous, plusieurs emplois et postes. Décrire les compétences au
niveau du métier permettra donc de créer une information commune et homogène pour plusieurs
emplois et postes.(voir diapositive 38)

Associer les opérationnels. Ceux sont eux qui connaissent le mieux leur métier. Les associer à
cette phase garantit la pertinence et l’objectivité des informations recueillies. Cette association aura
aussi l’avantage de favoriser l’acceptation et l’appropriation des données par les professionnels
concernés.

Homogénéiser les données communes à plusieurs emplois et métiers. Un logiciel ne saura

jamais comparer des « choux » et des « carottes ». Si lors de la rédaction, une même ressource est
décrite de différentes manières, il sera impossible d’établir des analyses comparatives.

Orienter la production de l’information sur la description du haut professionnalisme et non sur

l’exhaustivité du métier

36
 Les outils de l’emploi et des compétences

37
 Les outils de l’emploi et des compétences

Les référentiels de compétences des emplois

38
 Les outils de l’emploi et des compétences
Déterminer le référentiel et les profils de compétences
Un groupe restreint composé d’experts en géophysique, géologie, réservoir, production, a été
réuni dans une même salle. Il leur a été demandé de confirmer les résultats du processus, en
termes de croisement fonctions-compétences, et de statuer sur les domaines de compétences
nécessaires à la tenue de chaque emploi opérationnel.

Il en est ressorti le tableau suivant :

I Tech. Tech. Tech. Tech.
I géolog I Réserv I Prod
géophys géophys géolog Réserv Prod
Géologie
pétrolière
x x x
Pétrophysique x x x
Acquisition Il est nécessaire de réunir ensemble des
sismique & x x experts représentant la chaîne des acteurs. En
processing
Interprétation effet, un groupe d’experts représentant un seul
sismique
x x
emploi pourrait avoir tendance à surestimer le
Simulation de
réservoir
x x x nombre de compétences nécessaires, comme
Management
x x le niveau requis dans chacune d’elle.
de réservoir
Etudes de
production
x x x x
Réseaux de Dans un deuxième temps, il a été demandé
collecte
x x
au Groupe restreint, après avoir pris
Activation
artificielle
x x connaissance du contenu de chacun des
Stimulation de
x x
domaines, de positionner les emplois sur le
puits
niveau requis de chacun des domaines de
Forage x x
Work-Over & compétences .(voir diapositive suivante)
Complétion
x x

Exemple d’un processus pétrolier

39
 Les outils de l’emploi et des compétences
Déterminer le référentiel et les profils de compétences
Ingénieur Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Cette approche présente l’avantage d’être opératoire
géophysique et facilement appréhendée par les managers
Acquisition
opérationnels, qui peuvent apprécier les compétences
sismique & de leurs salariés sur des bases factuelles et
processing
objectivables. Ils peuvent ainsi mesurer leur niveau
de développement et identifier leurs axes de progrès à
Interprétation
sismique la lecture des contenus de chacun des domaines.
L’évaluation des compétences constituent un
Pétrophysique
indicateur utile pour identifier les parcours de formation
Langue étrangère et de carrière.
La lecture du contenu, en fonction de l’écart de niveau
Management de sur un domaine de notre ingénieur, permet d’identifier
projet
les objectifs opérationnels d’une ou plusieurs
formations nécessaires pour passer au niveau requis
Le référentiel de compétences de l’Ingénieur géophysique. En gris, figurent les ou supérieur.
niveaux requis pour tenir l’emploi
Un référentiel de compétences constitue un outil
La première difficulté est le niveau de zoom. En effet, une hauteur sensible et majeur. Il doit non seulement être
de vue trop élevée sur les compétences métier rend le référentiel largement communiqué et explicité à l’ensemble des
superficiel et inutilisable sur le plan opérationnel. A l’inverse, la parties prenantes (RH, managers, salariés), mais
recherche de la plus petite compétence débouche sur un outil également appliquer concrètement et simplement aux
complexe, lourd et inutilisable. situations professionnelles réelles auxquelles les
salariés sont confrontés. Si sa co-élaboration facilite
La fiabilité du référentiel, elle, désigne un outil dynamique devant
l’acceptation de l’outil, car les différents acteurs se
être mis à jour régulièrement en fonction des évolutions de
l’organisation et des métiers, sous peine de devenir obsolescent. l’approprient, elle favorise aussi la richesse des
échanges et des contenus.

40
 Les outils de l’emploi et des compétences
Le référentiel de postures

Les postures ou
contributions sont réparties
en 3 groupes :

Culture entrepreneuriale
 Orientation Business
 Orientation client
Culture organisationnelle
 Coopération
 Conduite du changement
Culture de la responsabilité
 Prise de décision &
autonomie
 Exemplarité & Leadership

Les rôles identifiés sont les suivants :

 TOP Manager
 Manager de structure
 Manager de proximité
 Professionnel & spécialiste métier
 Contributeur technique
41  Contributeur opérationnel
 Les outils de l’emploi et des compétences
Le référentiel de postures

42
 Les outils de l’emploi et des compétences
Le référentiel de postures

Contributions Collaboration Développement Business

1- se comporte comme un 1- fait des efforts pour 1-adhère aux objectifs de

membre d’équipe efficace apprendre et progresser l’entreprise
2- coopère et collabore 2- prend la responsabilité 2- respecte ses
Niveau 1 – Exécutant avec les collègues de ses propres erreurs et engagements, alerte les
en tire les leçons autres en cas de problème

1-encourage et soutien ses 1- évalue ses propres &_ s’efforce de respecter

collègues pour atteindre forces et faiblesses les délais, rend compte des
les objectifs résultats obtenus
2- assure l’efficacité de son 2-vérifie l’avancement des
Niveau 2 - Technicien équipe en s’appuyant sur 2-change de méthode de projets et ne perd pas de
les compétences et les travail pour s’adapter aux vu ses objectifs
styles de chacun circonstances

43
 Les outils de l’emploi et des compétences
La description d’emploi
La description d’emploi comprend 3
Elle fournit une vision commune et partagée des activités et volets.
compétences associées à plusieurs postes permettant de repérer les
compétences requises et les aires de mobilité. Le référentiel de l’emploi
Le référentiel d’activités
Le référentiel de compétences
La rédaction des descriptions d’emplois est l’occasion pour le manager
et la fonction RH de réinterroger les situations de travail et de s’assurer Le référentiel d’activités
d’une répartition pertinente des activités de l’équipe.
Il décrit les missions principales et
activités liées à l’exercice de l’emploi.
Elle est un outil de communication. Elle donne au salarié le cadre et Il peut préciser les résultats attendus,
les repères nécessaires à son action. Ces informations seront un point au regard de critères d’évaluation.
d’ancrage dans la relation salarié/manager en permettant de :
Le référentiel d’emploi
 Clarifier les rôles et les responsabilités dans l’organisation
 Décliner les missions de l’unité au près de chaque salarié Il situe l’emploi dans son
environnement général. Il définit sa
 Analyser la valeur des activités réalisées raison d’être et ses conditions
 Servir de support à la fixation d’objectifs annuels d’exercice. Il précise les attributions,
 Communiquer autour des missions et des exigences le statut, la qualification, les
conditions d’accès….
Elle est un outil de recrutement et de formation. Les informations
Ces référentiels constituent la
sur les ressources requises pour tenir l’emploi sont issues du description d’emploi
référentiel de compétences. Le manager sélectionne, au regard des
missions principales du poste, les compétences requises.

44
 Les outils de l’emploi et des compétences
La description d’emploi

La fiche emploi

45
 Les outils de l’emploi et des compétences

46
 Les outils de l’emploi et des compétences

La pesée des emplois et le Représentatifs et équitables pour toutes les

salaire de base Critères classants
catégories socioprofessionnelles de l’entreprise
…
Impact
Technicité
Complexité
Autonomie
Relations
…

pesée

Salaire
minimum
de référence

47
 Les outils de l’emploi et des compétences

La classification

48
 Les outils de l’emploi et des compétences

La classification Famille professionnelle de la

nomenclature

Niveaux ou grades
Groupes de la
Exemple
classification
(Exécution,
Maîtrise…)

49
 Les outils de l’emploi et des compétences

Les aires de mobilité,

La carte des mobilités

50
 Les outils de l’emploi et des compétences

Les aires de mobilité,

La carte des mobilités

IS
NCE
N

E
FIN

IO N
TIO

ANC
ANT

INE
R
AL
ES

A
TS

ES T
ELIE
DUC

UITS

TEN
RCI

A CH

BLE
ENT

TE N
R

LE
PASSERELLES DE MOBILITE

CHA
T
INE
CHE

EG
TA B
P RO

RO D
E

AIN

BLE
PTA
UR
LE V

A IN
RM
MM

EA
L IT

RD
E
GUI

EM

OMP
E TE

PTA
L

NM
RP

OM
DE

TEU
O

DAF
A BL
S AB

S AB
CIA

LEU
EC

L
NT

ACH

FC
CO M
LEU
EUR

CIE

EC
S AB
DUC
MER

ONS
PON

PON
ACH

AG E

T RO
CHE
HNI

AID
T RO
ECT

PON
CO N
CO M

REP
RES

RES
ATT

CO N
TEC
CO N
DIR

RES
FAMILLES SOUS FAMILLES /
EMPLOIS
PROFESSIONNELLES METIERS
RESPONSABLE VENTES
ATTACHE COMMERCIAL
VENTE
COMMERCIAL ITINERANT
COMMERCIAL
AGENT GUICHET
REPONSABLE ACHATS
ACHATS
ACHETEUR
DIRECTEUR DE PRODUCTION
RESPONSABLE ATELIER
PRODUCTION
CONDUCTEUR MACHINE
PRODUCTION
CONTROLEUR PRODUITS FINIS
RESPONSABLE MAINTENANCE
MAINTENANCE
TECHNICIEN MAINTENANCE
CHEF COMPTABLE La carte des mobilités
COMPTABILITE COMPTABLE
GESTION AIDE COMPTABLE identifient les passerelles
CONTRÔLE DE DAF
GESTION / FINANCES CONTROLEUR DE GESTION
possibles entre emplois
ainsi que les parcours
Mobilités aisées
Mobilités nécessitant un accompagnement particulier d’acquisition des
ou sous condition de profil individuel favorable
compétences

51
 Les outils de l’emploi et des compétences

Les parcours d’acquisition des compétences

Chaque formation est

rattachée à un domaine
de compétence et à un
niveau dans la
compétence

La bibliothèque de formation de
l’entreprise
52
 Les outils de l’emploi et des compétences

Les parcours d’acquisition des compétences

Les formations possibles pour combler A chaque écart de niveau

les écarts de compétences de compétence
correspond une ou
plusieurs formations
préalablement identifiées

53
 Les outils de l’emploi et des compétences
Exemple dans
l’agro-
Niveau Modalités Niveau
Niveau de maîtrise actuel des d’acquisition conducteur
opérateurs * machine

alimentaire
5 Objectif : assurer la polyvalence
Objectifs de Cursus « conducteur machine » des opérateurs en vue d’anticiper la
savoir-faire disparition du métier d’opérateur de
4 :…… production
Objectifs de
Objectifs de Contrôle savoir-faire
savoir :…… journalier des :…… Supervision (4 Supervision (4
3 cartes (15 semaines) semaines) Objectifs de
jours) savoir-faire
Formation : Doublure sur
:……
Formation Tutorat sur Tutorat sur
Maîtrise des techniques opérations de
chaque chaque
2
équipements d’échantillonag maintenance
équipement équipement Objectifs de
(4 j) e & carte de correctives
(5 j) (5 j) savoir-faire
contrôle
:……
Formation
1 maintenance
de niveau 1
(2 x 5 j)
Compétences
Gestion des
procédés Contrôle qualité Maintenance industrielle Automatisme Electromécanique
agroalimentaires *Modalités non exhaustives

54
 Les outils de l’emploi et des compétences

Le plan de succession

55
 Les outils de l’emploi et des compétences

Le plan de succession
Les supérieurs hiérarchiques d’un
même niveau à l’intérieur d’une unité
discutent du potentiel de leurs
subordonnés, en présence de leur
propre supérieur. A l’issue de la
réunion, les collaborateurs sont
classés en 5 groupes homogènes :

 Évolutifs immédiats
 Bien dans leur poste
 À réorienter
 Évolutifs à terme plus lointain
 Trop récemment nommés

56
 Les outils de l’emploi et des compétences

Mettre en œuvre la démarche d’élaboration

Les référentiels de compétences, les descriptions d’emplois sont au cœur des démarches
compétences. La gestion et la maîtrise de ces informations sont stratégiques pour l’entreprise
et le développement de son capital humain.

La construction de ces données implique de suivre un processus structuré en 7 étapes.

1. Construire la nomenclature ou le répertoire des métiers et des emplois

2. Elaborer le répertoire des compétences métiers et transverses
3. Décrire les domaines de compétences
4. Elaborer les référentiels de compétences par emploi
5. Déterminer les niveaux requis par emploi
6. Rédiger les descriptions d’emplois
7. Affecter les salariés et leur matricule sur un emploi, à partir de la réalité de leur travail
(translations « Fonction / Emploi »)

La démarche d’élaboration de ces outils se fonde sur quelques principes :

 Une approche globale
 La prise en compte des activités et tâches réelles et non prescrites
 La mobilisation des acteurs : RH et experts métiers
 La proximité du terrain

57
 Les outils de la GPEC

Séquence 3 : Les principes de la GPEC

58
 Les principes de la GPEC

59
 Les principes de la GPEC

60
 Les principes de la GPEC

61
 Les principes de la GPEC

62
 Les principes de la GPEC

63
 Les principes de la GPEC

64
 Les principes de la GPEC

65
 Les principes de la GPEC
Synthèse

66
 Les outils de la GPEC

Séquence 4 : Déterminer les besoins en emplois et

en effectifs - GPEE

67
 GPEE

Veille prospective & évolution des métiers

Pour certains métiers, des tensions sont prévisibles car les

effectifs sont à renouveler en totalité dans les années à venir et
les entreprises sont confrontées à des difficultés de
recrutement pour des raisons d’attractivité

Pour d’autres métiers, les enjeux portent plutôt sur l’acquisition

des compétences nécessaires, celles-ci étant stratégiques au
regard de la chaîne de valeur des entreprises. Il peut s’agir de
métiers en transformation ou de nouveaux métiers, mais, dans
tous les cas, les compétences requises sont nouvelles au
regard des ressources actuelles des entreprises

Certains métiers disparaissent ou sont externalisés.

Les activités peuvent être recomposées dans de nouveaux
métiers qui requièrent des compétences différentes.

68
 GPEE

Veille prospective & évolution des métiers

69
 GPEE

Veille prospective & évolution des métiers

70
 GPEE

Veille prospective & évolution des métiers

Formulation /
R&D
Exemples dans l’agro-alimentaire

Supply Chain

Conduite de ligne Marketing

& de machine

Maintenance
Contrôle qualité

Opérateur de
production

Manutentionnaire
71
 GPEE

Evolution quantitative des ressources

Nomenclature des emplois Matrice des postes

FAMILLES SOUS FAMILLES / ANTENNE

EMPLOIS USINE 1 USINE 2 USINE 3 SIEGE EFFECTIFS
PROFESSIONNELLES METIERS CO
RESPONSABLE VENTES 1 1
ATTACHE COMMERCIAL 1 2 3
VENTE
COMMERCIAL ITINERANT 3 3
COMMERCIAL
AGENT GUICHET 2 2
REPONSABLE ACHATS 1 1 2
ACHATS
ACHETEUR 1 1 1 3
DIRECTEUR DE PRODUCTION 1 1
RESPONSABLE ATELIER 1 3 2 6
PRODUCTION
CONDUCTEUR MACHINE 12 24 9 45
PRODUCTION
CONTROLEUR PRODUITS FINIS 4 4 4 12
RESPONSABLE MAINTENANCE 1 1
MAINTENANCE
TECHNICIEN MAINTENANCE 3 2 1 6
CHEF COMPTABLE 1 1
COMPTABILITE COMPTABLE 1 2 3
GESTION AIDE COMPTABLE 1 1 1 3
CONTRÔLE DE DAF 1 1
GESTION / FINANCES CONTROLEUR DE GESTION 1 1 1 3
96

72
 GPEE

Evolution quantitative des ressources

Pyramide des âges et départs programmés

73
 GPEE

Evolution quantitative des ressources

Départs estimés

74
 GPEE
Les matrices : de flux – de mobilité – de transition

Assistant de Responsable de
Chercheur
recherche laboratoire
Assistant de
0,7
recherche
Chercheur 0,2 0,8
Responsable de
0,1 0,2 1
laboratoire

Matrice de transition (promotions)

75
 GPEE

76
 GPEE

Evolution quantitative des ressources

Emploi et Effectif annuel Turnover Départ à la Effectif dans

métier annuel retraite à trois trois ans
ans
Ingénieurs 25 10% 20% 12,5
production
Ingénieurs 15 15% 5% 7,5
R&D
Techniciens 37 10% 15% 2O,5
production
Employés et 412 5% 20% 267,8
ouvriers de
production
Technico 84 25% 0% 21
vendeurs

77
 GPEE

Evolution quantitative des ressources

ANALYSE STRATEGIQUE :
La production va évoluer vers une plus grande mécanisation.
Réduction du nombre d’ouvriers en raison des nouvelles orientations de production (estimés à
250). Nécessité de mettre au point de nouveau produit donc augmentation à 25 du nombre
d’ingénieurs R &D. Population ingénieurs production identique mais compétences différentes

Emplois et Effectif Effectif Effectif Effectif à Effectif à

métiers anticipé dans trois compétent reclasser recruter
ans dans trois
ans
Ingénieurs 25 12,5 0 12,5 25
production

Ingénieurs R & 25 7,5 7,5 0 17,5

D
Techniciens 30 20,5 10 10,5 20
production

Employés et 250 267,8 50 217,8 200

ouvriers
production
Technico 80 21 5 16 75
vendeurs

78
 GPEE

Evolution quantitative des ressources

L’entreprise compte 80 salariés. Vous êtes chargé de programmer la MOD

79
 Les outils de la GPEC

Séquence 5 : Déterminer les besoins en compétences

- GPEEC

80
 Les besoins en compétences
Étape 2 : l’évaluation des
compétences réelles

Étape 1 : l’identification des Monter / Régler

3

compétences requises 2

Préparer la fabrication d'une série de pièces Produire

Communiquer / Travailler en équipe Maîtriser la Qualité

Maintenir son poste et maîtriser la sécurité et

Les étapes
l'environnement

Requis
Acquis
d’une
démarche
Étape 4 : le développement des compétence
parcours professionnels Étape 3 : l’acquisition et le
développement des compétences
IS

E
N

E
FIN
A NC

ON
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T

E
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L
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PASSERELLES DE MOBILITE
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DAF
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S AB
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NT

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CO M
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EC
S AB
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MER

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PON

PON
ACH

HNIC
AG E

T RO
CHE

AID
T RO
ECT

PON
CO N
CO M

REP
RES

RES
ATT

CO N
TEC
CO N
DIR

RES

FAMILLES SOUS FAMILLES /

EMPLOIS
PROFESSIONNELLES METIERS
RESPONSABLE VENTES
ATTACHE COMMERCIAL
VENTE
COMMERCIAL ITINERANT
COMMERCIAL
AGENT GUICHET
REPONSABLE ACHATS
ACHATS
ACHETEUR
DIRECTEUR DE PRODUCTION
RESPONSABLE ATELIER
PRODUCTION
CONDUCTEUR MACHINE
PRODUCTION
CONTROLEUR PRODUITS FINIS
RESPONSABLE MAINTENANCE
MAINTENANCE
TECHNICIEN MAINTENANCE
CHEF COMPTABLE
COMPTABILITE COMPTABLE
GESTION AIDE COMPTABLE
CONTRÔLE DE DAF
GESTION / FINANCES CONTROLEUR DE GESTION

Mobilités aisées
Mobilités nécessitant un accompagnement particulier
ou sous condition de profil individuel favorable

81
 Les besoins en compétences

Étape 1 : l’identification des

Organisation Contrôle compétences requises

Qualité
débutant
A
Animation B Pratique
équipe courante
Autonome
C
A B C D expert
Conducteur D
de ligne

Sécurité Maintenance

Réglage de la machine Dépannage

82
 Les besoins en compétences
l’évaluation des compétences
réelles
Taux de couverture des compétences Monter / Régler
3

Préparer la fabrication d'une série de pièces Produire

Communiquer / Travailler en équipe Maîtriser la Qualité

Maintenir son poste et maîtriser la sécurité et

l'environnement

Requis
Acquis

Evaluation du titulaire de l’emploi

83
 Les besoins en compétences
l’évaluation des compétences
réelles

Monter / Régler
3

Taux de couverture des compétences Préparer la fabrication d'une série de pièces

2

Produire

Communiquer / Travailler en équipe Maîtriser la Qualité

Maintenir son poste et maîtriser la sécurité et

l'environnement

Requis
Acquis

Exemple de capital collectif des compétences de chefs

de projets
84
 Les besoins en compétences

Exemple d’évaluation des postures (individuelles & collectives)

85
 Les besoins en compétences

Identifier les compétences stratégiques, critiques, sensibles

 Rareté dans l’entreprise

 Rareté sur le marché du travail
 Temps d’acquisition long
 Lien avec un avantage
concurrentiel
 Lien avec une activité
stratégique
 Lien avec un risque fort
(sécurité,
 rupture de production…)

86
 Les besoins en compétences

Identifier les compétences stratégiques, critiques, sensibles

Compétences
stratégiques
Formulation
Marketing Nutrition
stratégique
Opérations transit Gestion
appro
Gestion Automatisme & stocks Achat Organisation des
commerciale transports
Electromécanique merchandising
Rareté
Analyse financière Développement
RH
Administration des
ventes

Comptabilité Formation
recrutement

87
 Les principes de la GPEC

88
 Les outils de la GPEC

Séquence 6 : Le tableau des ajustements

89
 Les ajustements

Définir une projection cible

Les déséquilibres affectant les effectifs et leurs régulations

90
 Les ajustements

Définir une projection cible

Les déséquilibres affectant les effectifs et leurs régulations

91
 Les ajustements

Définir une projection cible

92
 Les ajustements

Définir une projection cible

93
 Les ajustements

Définir une projection cible

94