Matière : CoMptabilité de gestion

expose sur : la Méthode basée sur Mes aCtivités

(aCtivities based Costing abC)

élaborés par :
abdelhaMid MouhaMed i20091 Mahjouba yahdih koueirina i20127
ouMkelthouMe ahMed saliM i20095 Chayaa bewbe i20725
khadaje Mouktar el asry i20267 sidatty isselMou i20210
fatiMetou sidi i20103 ahMed abdellahi yahya i20388
MohaMed abderrahMan MohaMed el khalil i20437
Zeinebou Mahfoud hdaye i20116

enCadre par : dr. sidi MohaMed aMah

 Sommaire
Introduction : .......................................................................................................................................... 1
Méthode des Centres d’analyse vs .................................................................................................... 2
✓ Chapitre 1 : définition et prinCipes de la Méthode abC ;................................................................................. 4
1.1- definition de La méthode ABC (Activity-Based Costing)................................................... 4
1.2- limites de la Méthode traditionnelle de CalCul des Coûts ;........................................... 4
1.3-les prinCipes fondamentaux de la Méthode abC : ............................................................... 5
1.3.1.Le lien entre actuvutes et consommation de ressources ............................................. 6
1.3.2- les inducateurs de couts (cost divers) .............................................................................. 6
1.3.3La hiérarchisation des activités :......................................................................................... 6
1.4. Les objectifs de la Méthode abC ............................................................................................. 8
1.5. avantages et inConvénients de la Méthode abC… ............................................................. 9
✓ Chapitre 2 : les étapes de Mise en œuvre de la Méthode abC............................................................................ 12
2.1 - identification des aCtivités ................................................................................................... 12
2.-2- déterminations des inducteurs de Couts pour Chaque activités ................................ 13
2.3- Collecte des Coûts par activité ........................................................................................... 14
2.4-- Calcule des Coûts des aCtivités ........................................................................................... 16
2.5- Affectation des Coûts aux produits ou services à partir des inducteurs .............. 18
2.6- analyse des résultats et prise de décision ...................................................................... 18
2.6.1- 0ptimation des couts .............................................................................................................. 18
2.6.2-aide au pilotage strategique ............................................................................................. 18
✓ Chapitre 3 : Cas pratiques ................................................................................................................... 21
3.1- présentation d’un exeMple siMple Chiffré : ....................................................................... 21
3.2- analyse des resultats du cas ............................................................................................... 21
3.3-limites et enseignements tiers de l’application ............................................................... 21
Conclusion : ........................................................................................................................................... 26
Bibliographie : .................................................................................................................................... 27
 introduCtion :

Dans un environnement économique marqué par la complexité, la concurrence

accrue et la pression constante sur les marges, les entreprises se trouvent
confrontées à un défi majeur : comment assurer une évaluation fiable et
pertinente des coûts pour mieux orienter les décisions stratégiques ? Les
méthodes traditionnelles de calcul des coûts, bien qu’historiquement efficaces,
peinent aujourd’hui à refléter la réalité des processus internes et la
consommation réelle des ressources.

La méthode ABC (activity-Based costing) est apparue entre 1987 et 1988 grâce
aux travaux des réseaux Harvard et CAM-I. Après une période de forte
diffusion, son adoption ralentit dès la fin des années 1990. Pour renouveler
l’intérêt, trois méthodes dérivées voient le jour : le Time Driven ABC (Kaplan),
le Feature Costing (Brimson), et le MBM (Johnson). Chacune adopte une
stratégie de communication différente : Kaplan parle d’une continuité (« new
ABC »), Brimson d’un dépassement (« beyond ABC »), et Johnson d’une
rupture avec toute la comptabilité de gestion, bien que cette rupture soit
contestée.
L’objectif général de la méthode ABC (Activity-Based Costing) est de :
Fournir une évaluation plus précise du coût des produits, services ou clients en
reliant les coûts indirects aux activités réelles qui les génèrent.
Face à ces évolutions, plusieurs interrogations se posent : Qu’est-ce que la
méthode ABC ? Pourquoi l’utilise-t-on ? Quels sont ses avantages ? Et en quoi
se distingue-t-elle de la gestion des stocks ?

Cet exposé est structuré de manière à répondre à ces questions

fondamentales.
• Le chapitre 1 : présentera les définitions et principes de la méthode ABC.
• Le chapitre 2 : décrira les étapes de mise en œuvre de cette méthode dans
un cadre organisationnel réel.
• le chapitre 3 : exposera un cas pratique illustrant l’application concrète
de l’ABC

1
 Méthode des Centres d’analyse
La méthode des centres d’analyse est une méthode traditionnelle de
comptabilité analytique.
Elle consiste à répartir les charges indirectes (loyers, salaires, entretien, etc.)
entre différents centres d’analyse (centres d’activité ou de responsabilité
comme production, distribution, administration…), puis à les imputer aux
produits ou services selon des clés de répartition (heures de main-d’œuvre, m²,
nombre de machines…).

Critiques de Cette Méthode :

• Arbitraire des clés de répartition : les bases choisies ne reflètent pas

toujours la réalité de la consommation des ressources.

• Manque de précision : les coûts indirects sont souvent répartis de

manière
Approximative.
• Inadaptée aux environnements modernes : dans les industries complexes
avec beaucoup de diversité (produits, clients, processus), elle donne des
résultats peu fiables.

• Ignorance des activités réelles : elle ne tient pas compte du fait que ce
sont
Les activités, pas les produits, qui consomment des ressources.

Methode abC (aCtivity-based Costing):

La méthode ABC vient comme amélioration de la méthode des centres
d’analyse. Elle repose sur l’idée que ce sont les activités qui consomment des
ressources, et que les produits consomment des activités. Elle suit donc une
double logique :
1. Répartir les coûts sur les activités.
2. Répartir le coût des activités sur les produits selon des inducteurs
d’activité (nombre de commandes, temps machine, etc.).

2
 Comparaison simple : Méthode des Centres vs Méthode abC
Aspect Centres d’analyse Méthode ABC
Logique Centres fonctionnels Activités (actions concrètes
(production, etc.) réalisées)
Répartition des coûts Par clés de répartition Par inducteurs d’activité plus
souvent arbitraires pertinents
Précision Moyenne Élevée (surtout pour
produits complexes)
Adaptée aux Stables, peu variés Complexes, multi produits,
environnements automatisés

sheMa :

3
 ✓ Chapitre 1 : définition et prinCipes de la Méthode
abC ;
1.1- la Méthode abC (aCtivity-based Costing)

définition:
La méthode des coûts par activité (ABC – Activity-Based Costing) est une
méthode de calcul du coût complet d’un produit ou d’un service fondé sur les
activités consommatrices de ressources. Elle identifie les activités ou processus
nécessaires à la fabrication d’un bien ou service et prend en compte leurs coûts
respectifs. Concrètement, on regroupe les charges, indirectes en pools
d’activités, puis on choisit pour chaque pool un ou plusieurs inducteurs de coût
reflétant la consommation de ressources (temps, nombre de commandes,
manipulations, etc.). On affecte ainsi aux produits le coût des activités qu’ils
requièrent. Le principe fondamental peut se résumer par la formule : **« les
produits consomment les activités et les activités consomment les ressources
» **. Autrement dit, ABC vise à reconstituer le coût de revient en respectant la
causalité ressources→activités→objets de coût. Selon la coopérative CAM-I, la
méthode ABC sert « à mesurer les coûts et les performances d’activités et
d’objets générateurs de coûts… Les coûts sont affectés aux activités en fonction
de leur consommation de ressources ». Elle se distingue des Methods
traditionnelles en déplaçant le centre d’analyse des produits vers les activités :
les charges indirectes sont réparties sur les activités (via des inducteurs) plutôt
que simplement au prorata de volumes.

1.2- liMites de la Méthode traditionnelle de CalCul des Coûts ;

Les limites principales des méthodes traditionnelles de calcul des coûts sont :

• Répartition arbitraire des frais généraux : les frais indirects sont répartis selon
peu d’unités d’œuvre génériques (heures de main-d’œuvre, surface, etc.), sans
refléter la consommation réelle des ressources par produit, ce qui déforme la
rentabilité

. • Montée des coûts indirects mal prise en compte : avec l’augmentation des coûts
indirects (R&D, qualité, marketing), les clés simples de répartition deviennent
insuffisantes, rendant l’imputation arbitraire et peu fiable.

4
• Biais de subventionnement croisé : les produits en grande série absorbent une
part disproportionnée des frais fixes, subventionnant artificiellement les petits lots
et faussant l’analyse des marges.

• Découpage organisationnel inadapté : la méthode cloisonne l’entreprise en

centres/ fonctions sans lien avec les processus transversaux réels, ce qui entraîne
des répartitions artificielles de coûts sans rapport direct avec l’activité consommée.
• Lourdeur et complexité : la méthode est souvent lourde à mettre en œuvre, avec
des clés de répartition difficiles à définir, des données historiques parfois inexactes,
et des résultats pouvant être retardés et arbitraires. Ces limites expliquent le
recours à la méthode ABC, qui alloue les coûts selon les activités réelles et leurs
inducteurs, améliorant ainsi la précision et la pertinence du calcul des coûts et de
la rentabilité.

1.3-les prinCipes fondaMentaux de la Méthode abC :

La méthode ABC calcule les coûts en identifiant les activités nécessaires à la
production d’un bien ou service, puis en répartissant les ressources en
fonction de leur consommation réelle par ces activités.
Ces principes se déclinent à travers trois axes principaux :

1.3.1. le lien entre aCtivités et ConsoMMation de ressourCes

Dans la méthode ABC, les ressources (main-d’œuvre, machines, fournitures,
énergie, etc.) sont :
Abords affectés aux activités, puis ces activités sont rattachées aux objets de
coût (produits, services ou clients). Cette approche permet d’obtenir une
image plus précise de la structure de coûts de l’entreprise.

Exemple : Dans une entreprise industrielle, l’activité “contrôle qualité”

consomme des ressources comme les salaires des inspecteurs, les
équipements de mesure, etc. Cette activité sera ensuite liée aux produits qui
nécessitent un contrôle qualité.

➢ étapes Clés :
1.Identifier les principales activités (production, emballage, service après-
vente…).
2.Mesurer les ressources consommées par chaque
3.Affecter ces coûts aux produits selon l’usage des
5
* Objectif : Comprendre où et pourquoi les ressources sont consommées,
et non simplement combien elles coûtent.

1.4..les induCteurs de Coûts (Cost drivers) :

Les inducteurs de coûts, ou cost drivers, sont les facteurs qui expliquent la
consommation des ressources par les activités. Chaque activité a un ou
plusieurs inducteurs qui déterminent sonniveau de consommation.

• Types d’inducteurs :
• Inducteurs de volume : nombre d’unités produites, heures
Machines, etc.

• Inducteurs de complexité : nombre de changements de série, diversité

des produits.

• Inducteurs de temps : temps passé à exécuter une tâche. Choix des

inducteurs pertinents :
Le choix d’un inducteur dépend de sa capacité à refléter fidèlement la
consommation des ressources par l’activité. Un bon inducteur permet une
répartition équitable et rationnelle des coûts.
* Exemple : Si l’activité est “réglage des machines”, un inducteur
pertinent serait “nombre de changements de série”, car chaque changement
impose un réglage.

1.4.1la hiérarChisation des aCtivités :

La méthode ABC hiérarchise les activités selon leur niveau de relation avec les
produits. Kaplan et Cooper ont proposé une typologie des activités selon
quatre niveaux :
1. Activités de niveau unitaire : réalisées chaque fois qu’une unité de
produit est fabriquée (ex. : assemblage).

6
2. Activités de niveau lot : liées à un lot de production, quel que soit le
nombre d’unités (ex. : réglage des machines).
3. Activités de niveau produit : nécessaires pour un type de produit
donné, indépendamment du nombre de lots ou d’unités (ex. : conception
technique).
4. Activités de niveau structurel (ou établissement) : supportent
l’entreprise dans son ensemble (ex. : maintenance des bâtiments, RH).
* Importance de cette hiérarchie :
Elle permet de distinguer les coûts variables, semi-fixes et fixes, et de mieux
cerner les coûts de complexité (liés à la diversité de produits ou services).

* Conséquences pour la gestion : Cette hiérarchisation offre une vision

stratégique des coûts et permet de mieux orienter les décisions, notamment
en matière de tarification, d’abandon de produits,ou de réingénierie des
processus.

Fiche de synthèse - Les principes fondamentaux de la méthode ABC

Partie Contenu
1. Le lien entre activités et ressources - Les activités consomment des
ressources (salaires, machines,
énergie, etc.). - Les produits
énergie, etc.). - Les produits
consomment des activités. - On
affecte d’abord les coûts aux
activités, puis aux produits.
Exemple : le contrôle qualité
consomme du temps, des outils et
des salaires ; ensuite, on attribue
ce coût aux produits concerné
7
 2. Les inducteurs de coûts (cots Ce sont les facteurs explicatifs du
drivers) niveau d'activité ou de consommation
des ressources. -Ils permettent de
répartir les coûts de manière logique.
- Types : → Inducteurs de volume (ex :
Nombre d'unités produites) →
Inducteurs de complexité (ex :
nombre de réglages de machine) →
Inducteurs de temps (ex: durée d'une
opération) But : rendre la répartition
des coûts plus réaliste

3. La hiérarchisation des activités - Les activités sont classées en 4

niveaux :1. Activités unitaires : pour
chaque unité produite (ex :
assemblage) 2. Activités par lot :
Bibliographie pour chaque série ou
lot (ex : changement de série) 3.
Activités par produit : spécifiques à
un type de produit (ex : conception)
4.
Activités de structure : pour toute
l'entreprise (ex : entretien,
administration) - Cela permet de
mieux comprendre les coûts fixes,
variables et liés à la complexité.

1.5. les objeCtifs de la Méthode abC

Son objectif principal est de structurer les coûts par activité ou processus pour
une gestion optimisée, particulièrement pertinent dans les domaines avec des
coûts indirects élevés.
En se focalisant sur les activités plutôt que sur les centres de coûts, la
méthode ABC permet d’obtenir des informations plus précises et pertinentes
sur les coûts engagés. Ce qui facilite grandement la prise de décision en
matière de gestion financière.
8
La connaissance précise des coûts liés aux différentes activités permet
d’identifier les activités non rentables et de prendre des mesures pour réduire
ou éliminer ces coûts. Ainsi, la méthode ABC peut contribuer à augmenter la
rentabilité globale de votre entreprise.
De plus, l’identification et l’analyse de vos différentes activités permettent
d’avoir une vision claire des processus achats en place dans votre entreprise,
ce qui facilite leur amélioration et leur optimisation.
L'objectif de l'établissement des coûts ABC est d'optimiser les activités et les
processus commerciaux pour améliorer l'efficacité et réduire les coûts

1.6. avantages et inConvénients de la Méthode abC…

➢ Quels avantages ?
Les avantages de la méthode ABC :
1. Analyse précise des coûts :
• Permet d’identifier quelles références génèrent quelles dépenses.
• Attribue chaque produit à une catégorie ABC (A, B ou C).
• Cela permet de remettre en question la pertinence de conserver des
produits peu rentables (ex. : catégorie C avec des coûts élevés).

2.Amélioration de la rentabilité :

• Facilite l’identification des produits ou références les moins rentables.

• Aide à réduire les coûts en éliminant ou optimisant les activités non
rentables
• Permet de concentrer les efforts sur les produits à forte valeur ajoutée
ou à fort chiffre d’affaires.

3.Gestion par priorités :

• Classe les produits ou références selon leur importance stratégique.

Favorise une gestion différenciée par catégorie : A, B ou C.

9
4. Meilleure stratégie d’entreprise :

• Aide l’entreprise à revoir sa stratégie commerciale et industrielle.

• Facilite l’élaboration de plans d’action adaptés aux réalités
économiques.

5. Aide à la prise de décision :

• Rend possible des décisions plus justes et mieux informées, notamment

en matière de :
• Fixation des prix
• Choix de gamme
• Allocation des ressources

6.Réduction du gaspillage :

• En identifiant les activités à faible valeur ajoutée, elle permet de :

• Réduire les gaspillages
• Améliorer l’efficacité interne

7. Adaptée aux entreprises complexes :

• Particulièrement utile pour les entreprises offrant une large
gamme de produits ou services.
• Apporte une vision réaliste et détaillée des coûts indirects.

8. Optimisation de la gestion de la chaîne logistique (Supply Chain) :

• La catégorisation ABC aide à pondérer et gérer les éléments

logistiques selon leur importance.

➢ Quels inconvénients ?
Inconvénients qu'il convient de prendre en compte lors de sa mise en œuvre.
Ces inconvénients sont les suivants :

10
 • Besoins en ressources considérables : efforts et temps
considérables, ce qui représente un défi, notamment pour les
entreprises disposant de ressources limitées ou de délais serrés. La
combinaison d'informations inexactes ou obsolètes, ainsi que la nature
exigeante du processus en ressources, peuvent engendrer des résultats
erronés, compromettant la fiabilité de l'analyse.

• Incompatibilité des systèmes de coûts : L’analyse des stocks ABC

est incompatible avec les systèmes de coûts classiques et n'est pas
conforme aux principes comptables généralement reconnus (PCGR). Si
vous devez utiliser plusieurs systèmes de coûts, les coûts de main-
d'œuvre peuvent augmenter en raison d'une inefficacité accrue.
• Risque de perte : L'exposition continue des stocks excédentaires
aux dommages ou aux pertes constitue une faiblesse de l'analyse ABC.
La valeur inférieure des articles B et C ne les rend pas toujours inutiles
par rapport aux produits de classe A. Par

Conséquent, les produits régulièrement négligés ou non vérifiés

risquent d'être perdus.

• Stratégie à court terme : l’analyse ABC peut mettre l’accent sur

des activités mesurables à court terme, négligeant
potentiellement les considérations stratégiques à long terme et les
investissements essentiels à la croissance future.

• Allocation des ressources partagées : L’allocation des coûts aux

activités qui partagent des ressources entre plusieurs produits ou
services peut s'avérer complexe. En effet, déterminer des allocations
justes et précises peut complexifier le processus de distribution des
ressources

11
 ✓ Chapitre 2 : les étapes de Mise en œuvre de la
Méthode abC
2.1 - identifiCation des aCtivités
Le principe consiste à procéder, sur la base d'une analyse fonctionnelle de
l'objet entreprise, à un découpage par « fonctions » (au sens de
regroupement d'activités ayant la même finalité),
Elles-mêmes subdivisées en activités élémentaires. Ainsi la fonction « acheter
» peut se décomposer en différentes activités élémentaires : acheter des
composants, acheter des outillages. L'activité achat de composants pouvant
elle-même se décomposer en tâches liées à la gestion administrative des
commandes, à la qualification des fournisseurs ou encore à la gestion des
relances.
La sélection ne doit pas s'arrêter aux seules activités de production. Les
activités de support dont la part de charges indirectes ne cesse de croître
doivent également être analysées.
Le tableau suivant énonce le contenu des activités de support les plus
fréquemment recensées.

Nature de l'activité Contenu

Gestion de la production Activité de planification, calcul des
charges :

Suivi d'atelier, contrôle de la

production
Logistique des flux de matières Activités de stockage, distribution,
manutention, emballage
Développement et maintenance des Activités de définition, conception,
produits développement et test de produit
maintenance et description
technique

12
 Développement et maintenance du Activités de planification,
Processus industriel Industrialisation
Gestion de la qualité Activités de mise en œuvre et suivi
des procédures et systèmes de
contrôle qualité
Le choix du nombre de niveaux de décomposition en activités nécessite une
réflexion sur le caractère déterminant pour l'analyse et significatif au plan des
activités sélectionnées.

2.2 - déterMinations des induCteurs de Couts pour

Chaque aCtivités
Dans la méthode ABC (Activity-Based Costing), la première étape consiste à
décomposer l'entreprise en activités distinctes dont chacune consomme des
ressources. Pour chaque activité, il est nécessaire de déterminer un ou
plusieurs indicateurs de coût (ou inducteurs de coût) qui serviront à mesurer
la consommation de ressources par cette activité. Cette démarche repose sur
les principes suivants :

• Identification des activités clés :

L'entreprise est analysée pour recenser l'ensemble des activités réalisées (par
exemple : réglage des machines, contrôle qualité, préparation des
commandes, maintenance, etc.).
Cette segmentation permet d'avoir une vision détaillée du processus de
production ou de prestation.

• Choix des inducteurs de coût :

Chaque activité se voit attribuer un indicateur spécifique qui reflète le lien de
causalité entre l'activité et la consommation des ressources. Il peut s'agir, par
exemple :
-Du nombre de réglages réalisés pour l'activité de « réglage des machines »,
-Du nombre d'unités traitées dans une opération de contrôle qualité,
-Du temps machine utiliser lors d'un processus de production,
13
-Du nombre de déplacements effectués dans la logistique interne.

• Critères des sélections d’un bon indicateur :

L'indicateur choisi doit être :
-Pertinent : il doit refléter de façon significative la consommation de
ressources par l'activité.
-Mesurable et fiable : il doit être quantifiable avec précision.
-Causalement lié à l'activité : la variation du niveau d'activité doit se traduire
par une variation correspondante des coûts.
Cette approche permet de mesurer précisément les couts indirects en
établissant un lieu direct entre l’activité et les ressources consommes

2.3-ColleCte des Coûts par aCtivité

1. Définition :
La collecte des coûts par activité est une étape centrale dans la méthode ABC.
Elle consiste à identifier, regrouper et affecter les charges indirectes (ou coûts
indirects) à des activités spécifiques plutôt qu’aux produits ou services
directement.
Cette approche permet une meilleure traçabilité des coûts, car elle relie les
ressources consommées aux activités réalisées, puis aux objets de coûts
finaux (produits, services,clients…).

2. Objectif de la collecte par activité :

• Évaluer avec précision le coût de chaque activité.
• Éviter les erreurs d’affectation des charges communes (générales).
• Fournir une base plus équitable pour répartir les coûts sur les produits
ou services.
• Améliorer la performance et la rentabilité en identifiant les activités les
plus coûteuses.

14
 3. Étapes de la collecte des coûts par activité :
Étape 1 : Identification des activités clés
On commence par analyser les processus de l’entreprise pour identifier les
principales activités.
Celles-ci peuvent être classées en :

• Activités principales : directement liées à la production (assemblage,

emballage…).
• Activités de soutien : nécessaires au bon fonctionnement
(maintenance, contrôle qualité, planification…).
Exemples :

• Préparation des machines

• Réception des matières premières
• Contrôle de la qualité
• Maintenance des équipements
• Livraison des produits

Étape 2 : Regroupement des charges indirectes

Les charges indirectes (loyer, salaires non productifs, électricité, entretien…)
sont ensuite regroupées selon les activités qui les consomment

Type de Activité concernée

charge
Salaires Techni
chiens Maintenance

Consommable laboratoire Contrôle qualité

Electricité atelier Assemblage

Carburant vehi Cules livraison

15
 2.4 - CalCule des Coûts des aCtivités

Le calcul des coûts des activités selon la méthode ABC (Activity Based Costing) se
fait en plusieurs étapes clés :

1. Identification des activités clés Il faut d’abord identifier les activités essentielles
de l’entreprise, c’est-à-dire les tâches ou processus qui consomment des ressources
et génèrent des coûts.

2. Choix des inducteurs de coûts (cost drivers) Pour chaque activité, on sélectionne
un inducteur de coût qui mesure la consommation de ressources par cette activité
(exemple : nombre d’heures, nombre d’unités traitées).

3. Affectation des ressources aux activités On évalue les coûts indirects totaux
(ressources humaines, matérielles, financières) consommés par chaque activité et
on les affecte en fonction des inducteurs choisis.

4. Calcul du coût unitaire par inducteur Pour chaque activité, on divise le coût total
des ressources affectées par le nombre total d’inducteurs (ex : coût total / nombre
d’heures) afin d’obtenir un coût unitaire par inducteur.

5. Calcul du coût de revient par produit ou service. Enfin, on multiplie le coût

unitaire par inducteur par la quantité d’inducteurs consommés par chaque produit
ou service, puis on additionne ces coûts indirects aux coûts directs pour obtenir le
coût complet.

16
sheMa

17
 2.5- affeCtation des Coûts aux produits ou serviCes à
partir des induCteurs
Une fois les activités et leurs indicateurs (ou indicateur de cout )détermines, la
méthode ABC procède l’affectation des couts aux produits ou services de la
manière suivants :
• Mesure de la consommation par produit ou service :
Pour chaque activité, il convient de mesurer la quantité d'indicateur
consommée par chaque produit ou service. Par exemple, si l'activité est le «
réglage des machines », on compte le nombre de réglages effectués pour
chaque lot de produits.

• Calcul du coût unitaire de l'indicateur :

Le coût total associé à une activité est divisé par la quantité totale de
l'indicateur (inducteur de coût) correspondant. Cela permet d'obtenir un coût
par unité d'indicateur.

• Répartition des coûts :

Le coût alloué à chaque produit ou service est obtenu en multipliant le
nombre d'unités de l'indicateur consommées par le produit par le coût
unitaire correspondant. Cette méthode d'affectation permet d'obtenir une
répartition des coûts plus fine et réaliste. Ainsi, le coût total du produit ou
service est la somme des coûts attribués à chacune des activités qu'il
consomme

Cette approche permet d’éviter les inconvénients de la répartition arbitraire

des coûts indirects que présente la méthode traditionnelle (par exemple, la
répartition au prorata des heures de travail ou de la production) et
d’améliorer la précision du coût de revient.

2.6- analyse des résultats et prise de déCision

Les résultats permettent d'identifier les activités les plus coûteuses, d'analyser
la rentabilité des produits/ services et de prendre des décisions stratégiques
(optimisation de coûts, amélioration de processus, tarification...).
18
Cette étape est cruciale, car elle donne tout son sens à la méthode ABC :
transformer les données collectées en informations utiles pour piloter
l'entreprise.

L’un des objectifs essentiels de la méthode des coûts complets est de dégager
un résultat analytique par objet de coût (produit, service, activité).
L’entreprise peut calculer autant de résultats analytiques que de coûts de
revient correspondant.
Le résultat analytique d’un objet de coût est égal à la différence entre son prix
de vente et son coût de revient.
Résultat analytique = Prix de vente – Coût de revient
La mise en évidence des résultats analytiques permet
:

D’apprécier ➞ l’évolution de la rentabilité des produits ou de tout autre

objet de coût d’orienter ➞ les ventes sur les produits les plus rentables

De prendre ➞ les décisions nécessaires (révision des prix de vente,

amélioration des conditions d’exploitation…)

Et en utilisant ces résultats du calcul des coûts pour améliorer la performance,

réduire les coûts inutiles et ai d’au pilotage stratégiques.

Que peut-on analyser ?

2.6.1- optiMisation des Coûts :

Voici ce qu’on peut optimiser grâce à cette méthode :
• Identification des activités coûteuses : repérer les activités qui consomment le
plus de ressources pour cibler les efforts d’amélioration et réduire les gaspillages.
• Choix des inducteurs de coûts pertinents : sélectionner des inducteurs
représentatifs (temps, nombre d’opérations, etc.) pour une répartition plus juste
des coûts indirects

19
. • Réduction des activités à faible valeur ajoutée : éliminer ou simplifier les tâches
inutiles ou inefficaces pour diminuer les coûts globaux
. • Optimisation des processus : revoir et améliorer les processus identifiés comme
coûteux pour accroître l’efficacité et réduire les dépenses.
• Ajustement des prix de vente : grâce à la connaissance fine des coûts par produit
ou client, adapter la tarification pour mieux refléter la rentabilité réelle.
• Meilleure allocation des ressources : concentrer les moyens sur les activités
stratégiques et rentables, en limitant les dépenses sur les autres

2.6.2 - aides au pilotage stratégique

C’est comme un GPS pour un chef d’entreprise : il lui donne une vision claire
de la situation actuelle, des choix possibles, et des meilleures directions à
prendre pour assurer la réussite à long terme.
En quoi la méthode ABC aide-t-elle au pilotage stratégique ?
•Meilleure rentabilité : elle identifie les produits, clients ou activités rentables
et ceux qui ne le sont pas. Cela permet de concentrer les efforts là où
l’entreprise gagne réellement de l’argent
•Optimisation des ressources : elle aide à allouer les ressources (temps,
argent, personnel) aux activités qui créent le plus de valeur
•Support à la stratégie de différenciation ou de spécialisation : une entreprise
peut adapter son positionnement en se concentrant sur les produits ou
services les plus efficaces.
Exemple concret :
Une entreprise découvre, grâce à l'ABC, que deux produits au chiffre d'affaires
équivalent n'ont pas du tout la même rentabilité :
•Le Produit A utilisé peu de ressources, son activité est bien optimisée → très
rentable.
•Le Produit B mobilise beaucoup d'activités coûteuses (maintenance, SAV,
transport spécial) → peu ou pas rentable.
Décision possible : revoir la conception du Produit B, augmenter son prix ou le
retirer de l'offre.

20
 ✓ Chapitre 3 : Cas pratiques

Cas pratique:
3.1- présentation d’un exeMple siMple Chiffré :
L'entreprise XYZ fabrique des produits A, B et С.

Le coût total de chaque produit est composé de deux éléments : les coûts directs
(matières premières, main-d'œuvre directe et coûts de sous-traitance) et les coûts
indirects (électricité, loyer de l'usine, coûts de maintenance, etc.).

Les coûts indirects sont actuellement répartis entre les produits en utilisant la
méthode de répartition en pourcentage des coûts directs.

Cependant, le directeur financier de XYZ pense que cette méthode ne reflète pas la
réalité de l'entreprise. Il a donc demandé à l'équipe de contrôle de gestion de mettre
en place la méthode ABC pour calculer les coûts indirects des produits.

données :

Voici les informations dont dispose l'équipe de contrôle de gestion :

• Les coûts directs des produits A, B et C sont respectivement de 10 000 €,

15000 € et 20 000 €.
• Les coûts indirects de l'entreprise XYZ sont les suivants :
• Électricité : 20 000 €
• Loyer de l'usine : 30 000 €
• Coûts de maintenance : 15 000 €
• Après analyse, l'équipe de contrôle de gestion a identifié trois activités
principales liées aux coûts indirects :
• Activité 1 : Réception des matières premières et stockage des produits finis
(coût total : 30 000 €)
• Activité 2 : Préparation des machines pour la production (coût total : 25 000
€)
• Activité 3 : Maintenance des machines (coût total : 10 000 €

21
L'équipe de contrôle de gestion a également déterminé les coûts des activités pour
chaque produit :

• Activité 1 : Produit A : 10 000 €

• Produit B : 8 000 €
• Produit C : 12 000 €
• Activité 2 :
• Produit A : 7 000 €
• Produit B : 10 000 €
• Produit C : 8 000 €
• Activité 3 :
• Produit A : 3 000 €
• Produit B : 4 000 €
• Produit C : 3 000 €
• L'équipe de contrôle de gestion doit maintenant utiliser la méthode ABC pour
calculer les coûts indirects des produits A, B et C.

Résolution de l'exemple d'application de la méthode ABC.

Calculer le coût de production de chaque produit en utilisant la méthode ABC

Pour calculer le coût de production de chaque produit en utilisant la méthode
ABC, il convient d'abord d'identifier les activités générant les coûts indirects.

Identification des activités

Dans ce cas, les activités sont la réception et le stockage des matières

premières, la préparation des machines pour la production et la maintenance
des machines. Déterminer les coûts de chaque activité

L'énoncé comporte déjà les coûts totaux de chaque activité : 30 000 € pour
l'activité 1, 25 000 € pour l'activité 2 et 10 000 € pour l'activité 3.

Calcul du coût par activité pour chaque produit.

Pour calculer le taux de coût par activité pour chaque produit, nous devons
diviser le coût de chaque activité pour chaque produit par le nombre d'unités
d'activité consommées par produit. Taux de coût de l'Activité 1 :
22
 • Produit A : (10 000 € / 1 000 unités) = 10 €/unité
• Produit B : (8 000 € / 1 500 unités) = 5,33 €/unité
• Produit C : (12 000 € / 2 000 unités) = 6 €/unité

Taux de coût de l'Activité 2 :

• Produit A : (7 000 € / 700 unités) = 10 €/ unité

• Produit B : (10 000 € / 1 000 unités) = 10 €/unité
• Produit C : (8 000 € / 800 unités) = 10 €/ unité

Taux de coût de l'Activité 3 :

• Produit A : (3 000 € / 300 unités) = 10 €/ unité

• Produit B : (4 000 € / 400 unités) = 10 €/ unité
• Produit C : (3 000 € / 300 unités) = 10 €/ unité

Calculer les coûts indirects de chaque produit.

Maintenant que nous avons les taux de coût par activité pour chaque produit, nous
pouvons calculer les coûts indirects de chaque produit en multipliant les taux de
coût par les unités d'activité consommées par produit.

Coûts indirects du produit A :

• ●Activité 1 : 10 €/unité x 1 000 unités = 10 000 €

• Activite 2 : 10 €/unite x 700 unites = 7 000 €
• Activité 3 : 10 €/unité x 300 unités = 3 ● 000 € Total : 20 000 €

Coûts indirects du produit B :

• Activité 1 : 5,33 €/unité x 1 500 unités = 7 995 €

• Activite 2 : 10 €/unite x 1 000 unites = 10 000 €
• Activité 3 : 10 €/unité x 400 unités = 4 000 € Total : 21 995 €

Coûts indirects du produit C :

• Activité 1 : 6 €/unité x 2 000 unités = 12 000 €

• Activité 2 : 10 €/unité x 800 unités = 8 000 €
23
 • Activité 3 : 10 €/unité x 300 unités = 3 000 € Total : 23 000 €

Calcul du coût complet de chaque produit.

Une fois les coûts directs et indirects calculés pour chaque produit, nous pouvons
à présent additionner ces coûts pour obtenir le coût total de chaque produit.

Coût total du produit A

• Coûts directs : 10 000 €

• Coûts indirects : 20 000 € Total : 30 000 €

Coût total du produit B :

• Coûts directs : 15 000 €

• Coûts indirects : 21 995 € Total : 36 995 €

Coût total du produit C :

• Coûts directs : 20 000 €

• Coûts indirects : 23 000 € Total : 43 000 €

Ainsi, le coût total de chaque produit est le suivant :

• Produit A : 30 000 €
• Produit B : 36 995 € Produit C : 43 000 €

3. 2 - analyse des resultats du Cas :

Cet exemple d'application de la méthode ABC montre clairement comment les

coûts indirects peuvent être répartis par activité et par produit pour calculer les
coûts complets de production. L'utilisation de cette méthode peut aider les

24
 entreprises à prendre des décisions éclairées sur la fixation des prix, l'amélioration
de l'efficacité des processus et la gestion des coûts.

3.3 - liMites et enseigneMents tirés de l'appliCation liMites de la

Méthode abC :

• Mise en place complexe et coûteuse (identification des inducteurs, suivi des

activités).
• Nécessite des systèmes d'information performants.
• Enseignements :
• La méthode ABC améliore la précision des coûts de revient.
• Elle permet de mieux orienter les décisions stratégiques (prix, rentabilité,
suppression de produits).
• Elle est particulièrement utile dans les entreprises multiproduits avec forte
diversité d'activités.

25
 ConClusion :
En conclusion, cet exposé sur la méthode ABC a tenté de répondre à des
questions essentielles : comment les entreprises peuvent-elles calculer leurs
coûts de manière plus précise ? Quels outils permettent de mieux
comprendre les liens entre les activités et la consommation des ressources ?
Et enfin, comment améliorer la prise de décision en s'appuyant sur une
répartition réaliste des charges ?
La réponse à ces questions réside dans l'adoption de la méthode ABC, qui
permet une analyse détaillée des coûts à travers l'identification des activités et
leur lien avec les ressources consommées. Contrairement aux méthodes
traditionnelles, l'ABC fournit une image plus fidèle des coûts réels, ce qui aide
les dirigeants à mieux piloter la performance économique de l'entreprise.
En ce qui concerne l'alignement des actions de l'entreprise avec ses objectifs
stratégiques, la méthode ABC se révèle particulièrement utile. Elle permet de
distinguer les activités à forte valeur ajoutée de celles qui génèrent des coûts
excessifs sans réel bénéfice, et ainsi de réorienter les ressources vers les
priorités stratégiques. Elle devient donc un levier pour renforcer l'efficacité
opérationnelle et stratégique.
Une difficulté majeure rencontrée dans cet exposé a été l'accès limité à des
études de cas concrètes d'entreprises utilisant réellement la méthode ABC.
Bien que la théorie soit bien documentée, peu d'organisations rendent
publiques leurs données de coûts, ce qui a restreint notre capacité à
approfondir l'analyse terrain.
Si nous avions eu plus de temps, nous aurions enrichi notre exposé par des
enquêtes sur le terrain ou des interviews de responsables financiers afin de
comprendre concrètement les défis et bénéfices liés à l'implémentation de
cette méthode. Cela nous aurait permis de comparer les résultats obtenus dans
différents secteurs d'activité.
En résumé, cet exposé a mis en évidence l'utilité stratégique de la méthode ABC
pour une gestion rigoureuse et éclairée des coûts. Malgré les limites
rencontrées dans l'accès aux données réelles, nous avons montré qu'elle
constitue un outil puissant pour améliorer la rentabilité et soutenir les
décisions stratégiques. Avec plus de temps, l'étude aurait pu être complétée
par des comparaisons sectorielles et des retours d'expérience concrets.

26
bibliographie :
1. Kaplan, R. S., & Cooper, R. (1998). Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to
Drive Profitability and Performance. Harvard Business School Press.
2. Horngren, C. T., Datar, S. M., & Rajan, M. V. (2014). Cost Accounting: A Managerial
Emphasis (15th ed.). Pearson Education.
3. Johnson, H. T., & Kaplan, R. S. (1987). Relevance Lost: The Rise and Fall of
Management Accounting. Harvard Business School Press.
4. Manager GO! (s.d.). Méthode ABC - Méthode de calcul des coûts par activité.
Consulté le 10 mai 2025, sur https://www.manager-go.com/finance/methode-abc-
abm.htm
5. FasterCapital. (s.d.). Fonctionnement du calcul des coûts par activité. Consulté le
10 mai 2025, sur https://fastercapital.com/fr/sujet/fonctionnement-du-calcul-des-
coûts-par activité.html
1-les objectifs https://blog.weproc.com/types-achats/quest-ce-que-la methode-abc/
2- le avantage https://www.colibri-snop.com/fr/
3- Méthode d'analyse ABC : définition, avantages et inconvé
1)-Kaplan, R. S., & Cooper, R. (1998). Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to
Drive Profitability and Performance. Harvard Business School Press
2)-Horngren, C. T., Datar, S. M., & Rajan, M. V. (2014). Cost Accounting: A Managerial
Emphasis. Pearson Education.
3)-Kaplan, R. S., & Anderson, S. R. (2007). Time-Driven Activity-Based Costing: A
Simpler and More Powerful Path to Higher Profits. Harvard Business Review Press

2.2.4. Bibliographie (Sources Académiques et Professionnelles) Ouvrages de

Référence
1. Horngren, C., Datar, S., & Rajan, M. (2015). *Comptabilité de gestion*. Pearson. •
*Chapitre 6: "La méthode des centres de responsabilité"*.
2. Kaplan, R., & Atkinson, A. (2015). *Advanced Management Accounting*. Prentice
Hall. • *Analyse des coûts par activité (ABC) et son lien avec les centres d'activités*.
3. Lebas, M. (1999). *Le contrôle de gestion*. Dunod. • *Partie II : "Les outils du
contrôle de gestion"* • Articles Scientifiques
27
4. Johnson, H.T. (1988). *Activity-Based Information: A Blueprint for World-Class
Management Accounting*. Management Accounting. • *Lien entre ABC et la gestion
par centres d'activités*
5. Bouquin, H. (2004). *Le contrôle de gestion*. PUF. •*Approche théorique des
centres de responsabilité*. Études de Cas
6. Cooper, R., & Kaplan, R. (1991). *Profit Priorities from Activity-Based Costing*
Harvard Business Review. • *Cas pratiques d'entreprises utilisant les centres
d'activités*
7. Mémoire : *"La gestion par centres de responsabilité dans les PME"* (HEC
Montréal, 2020). Ressources en Ligne
8. CGAP (Certification in Global Accounting Principles). *Management Control
Systems* • Lien vers le module en ligne.
9. Dauphine Université. *Cours de contrôle de gestion*. • Support PDF disponible
ici.
Bouquin, H. (2013). Contrôle de gestion (13ᵉ éd.). Dunod, Paris. Dubrulle, L. &
Jourdain, D. (2017). Comptabilité analytique de gestion (6ᵉ éd.). Dunod, Paris. Lebas,
M. (1991). Comptabilité analytique et de gestion. Nathan, Paris. Ravignon, L., Bescos,
P.-L., Joalland, M., Le Bourgeois, S. & Maléjac, A. (2007). La méthode ABC/ABM :
rentabilité mode d’emploi (3ᵉ éd.). Eyrolles, Paris. Kaplan, R.S. & Cooper, R. (1998).
Cost & Effect : Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance.
Harvard Business School Press, Boston
1. Banker, R. D., Potter, G., & Srinivasan, D. (2000). "An Empirical Investigation of an
Association Between Activity-Based Costing and Firm Performance" . Journal of
Management Accounting Research.
2. Chenhall, R. H. & Langfield-Smith, K. (1998). "The Relationship between Strategic
Priorities, Management Accounting and Management Control: An Analysis of the
World’s Largest Companies" . Accounting, Organizations and Society, 23(3), 243-264.
3. Kaplan, R. S. (2001). "How to solve the cost crisis in health care". Harvard
Businesses Renvie

“ nous
tenons à reMerCier notre professeur, dr. sidi
MohaMed aMah, pour son soutien et ses Conseils tout au
long de la préparation de Cet exposé. ”

28