ESIBA

Lomé-TOGO

UE : 1MGT 1641
LICENCE 3

STRATEGIE LOGISTIQUE

Chargé du cours : Docteur AGBOGAN Agogno

Contact : +228 91 61 60 94
Email : agognoagbogan@[Link]

Année académique : 2024-2025

Plan :

1. Rappel sur les fondements de la logistique

2. Les stratégies logistiques de distribution et le pilotage des stocks

3. Les stratégies logistiques de production et la planification des approvisionnements

4. Rappel sur l’élaboration d’un KPI (Key Performance Indicator) et la mise en place d’un
tableau de bord
1. Fondamentaux de la logistique

1.1. Définition

La logistique consiste à piloter des flux physiques de produits à destination du client final en
respectant un cahier des charges précis : dans les meilleurs délais, avec la meilleure qualité de
service possible, tout en optimisant les stocks et les flux. Cette gestion des flux passe par des
outils innovants, offrant de la traçabilité ou une image du stock en temps réel.

La logistique est l'activité qui a pour objet de gérer les flux physiques, et les données
(informatives, douanières et financières) s'y rapportant, dans le but de mettre à disposition les
ressources correspondant à des besoins (plus ou moins) déterminés en respectant les
conditions économiques et légales prévues, le degré de qualité de service attendu, les
conditions de sécurité et de sûreté réputées satisfaisantes.

Pour le Council of Supply Chain Management Professionnals, la logistique se définit comme :

« l'intégration de deux ou plusieurs activités dans le but d'établir des plans, de mettre en
œuvre et de contrôler un flux efficace de matières premières, produits semi-finis et produits
finis, de leur point d'origine au point de consommation. Ces activités peuvent inclure sans que
la liste soit limitative le type de service offert aux clients, la prévision de la demande, les
communications liées à la distribution, le contrôle des stocks, la manutention des matériaux,
le traitement des commandes, le service après-vente et des pièces détachées, les achats,
l'emballage, le traitement des marchandises retournées, la négociation ou la réutilisation
d'éléments récupérables ou mis au rebut, l'organisation des transports ainsi que le transport
effectif des marchandises, ainsi que l'entreposage et le stockage ».

Pour l'Association for Supply Chain Management (ASCM), la définition précédente est plutôt
celle du Supply Chain Management. La logistique est définie comme « 1) Dans un contexte
industriel, l'art et la science d'obtenir, produire et distribuer composants et produits au
bon endroit et dans les quantités requises. 2) Dans un contexte militaire (qui est l'usage le
plus fréquent), cela peut aussi inclure les mouvements de personnel. On peut également
rappeler la définition du Littré : « La logistique est l'art d'approvisionner les armées en
campagne ».

1.2. Les activités de la logistique

1.2.1. Les activités amont

Les activités amont comprennent :

a) Le développement (création ex nihilo ou modification de l'existant) et la recherche de
sources d’approvisionnement (sourcing), dans ou à l'extérieur de l'entreprise cliente, par la
mise en relation avec :
- des fabricants aussi dénommés producteurs, industriels, fournisseurs (suppliers) ou
sous-traitants (sub-contractors) ;
- des prestataires de services, aussi dénommés sous-traitants ou encore
commissionnaires de transport ou transporteurs ;
b) les achats (purchasing) qui impliquent la notion de « contrat » et de « vendeur » (vendor) ;
c) l'approvisionnement (procurement) qui induit la notion de « commande » (ouverte ou
fermée) (order), de bons de commandes (à l'extérieur) (purchase order) ou de « demandes,
bons ou ordres de fabrication, de livraison… » (à l'intérieur) et de fournisseurs (supplier) ;
d) le transport amont et les opérations de douane, pour acheminer les marchandises (Produit
fini ou matériaux, minerais, composants…) vers un point de stockage (notion de stock) ou
une plateforme de préparation de commande (notion de Juste-à-temps ou flux tendu).

1.2.2. Les activités aval

Les activités aval comprennent :

a) le stockage en entrepôt (entreposage) ;

b) le suremballage (copacking), la constitution de kits ou de lots (kitting), le conditionnement
à façon, l'adressage, etc. ;
c) la préparation de commandes qui peut porter d'autres noms :
- la « répartition » pour les entreprises du secteur pharmaceutique (en incluant toutefois
sous cette dénomination le « stockage » et le « transport aval ») ;
- « l'éclatement » pour les entreprises du secteur alimentaire frais (qui représente un seul
passage à quai sans stockage, avec répartition et rechargement immédiat de véhicules),
d) le transport aval (après le lieu de stockage), qui se décompose en :
- « traction », c'est-à-dire le transport jusqu'à un point de répartition ou d'éclatement ou
de mise en tournée ;
- « passage à quai », pour « éclater », « répartir » ou « mettre en tournée » sur d'autres
véhicules ;
- « distribution », c'est-à-dire le transport du « dernier kilomètre » (s'agissant
généralement d'entreprises de livraisons avec des véhicules légers (véhicules de moins
de 3,5 t de poids total en charge et/ou de livraisons urgentes ou de distribution (comme
 celle du courrier)), vers une entreprise (Business to business) ou vers un particulier
(Business to consumer).

1.2.3. La logistique retour

On entend par « logistique retour » ou Reverse Logistics, la gestion de l'acheminement de

marchandises, généralement hors d'usage, du point de fabrication (en l'occurrence, le
consommateur final) jusqu'au point de réparation, de recyclage ou de destruction définitive et
totale.

La gestion des flux retours est potentiellement un marché prometteur, parce qu'elle devrait,
d'une part, permettre à terme, de recycler des matières premières de plus en plus rares (donc
chères) et d'autre part parce qu'elle est source d'emplois.

Elle représente cependant une dépense supplémentaire, à court terme, pour les entreprises et
les particuliers. Pour les inciter à alimenter ces flux retours, les pouvoirs publics de certains
pays ont déjà instauré des taxes :

- taxe de l'Agence de l'environnement et de la maîtrise de l'énergie (ADEME) (sur les

produits d'emballages, payée par les entreprises) ;
- écotaxe ou éco-participation (sur les produits électroménagers, ou des éléments
d’ameublement, payée par ceux qui les achètent).

Dans ces deux cas, ce sont les entreprises qui jouent le rôle du percepteur et qui reversent la
taxe à l'État, qu'elles n'aient ou qu'elles n'aient pas répercuté son coût à ses clients et aux
consommateurs.

2. Les stratégies logistiques de distribution et le pilotage des stocks

De l'approvisionnement en matières premières à la transformation en produit fini, en passant

par le stockage, la manutention et la livraison des marchandises, la logistique couvre un
champ d'activités varié et fait intervenir des prestataires nombreux. Une stratégie logistique
consiste justement à en optimiser toutes les facettes, de façon à assurer la parfaite gestion des
flux physiques, informationnels, et financiers. De façon pragmatique, la fonction logistique
consiste donc à répondre à l'ensemble des activités destinées à assurer la bonne coordination
entre la demande et l'offre. Face à l'essor du e-commerce et les exigences nouvelles des
consommateurs, les flux logistiques sont amenés à jouer un rôle croissant dans les années à
venir.
2.1. Les stratégies logistiques de distribution

La stratégie de distribution est l'approche planifiée utilisée par une entreprise pour organiser
et gérer la distribution de ses produits ou services sur le marché de manière à maximiser ses
profits. Son objectif consiste notamment à déterminer :

- Les canaux de distribution les plus appropriés (point de ventes, sites internets);
- La sélection des partenaires commerciaux les plus adaptés ;
- La conception des réseaux logistiques idoines ;
- La mise en place de politiques de prix et de promotion adaptées pour maximiser la
visibilité et l'accessibilité des produits ou services auprès des consommateurs cibles.

La stratégie de distribution vise ainsi à assurer une distribution efficace et rentable des
produits ou services de l'entreprise, en répondant de manière optimale aux besoins et
aux attentes des clients finaux.

Alors que la stratégie de distribution fixe les objectifs de distribution de l’entreprise, la

politique de distribution définit quant à elle les modalités qui permettent de déployer cette
stratégie. Ainsi, la politique de distribution regroupe l'ensemble des décisions et des
actions prises par une entreprise pour mettre en œuvre et gérer efficacement la
distribution de ses produits ou services sur le marché, incluant par exemple les contrats
de distribution, les modalités tarifaires régissant les partenariats, ou encore la gestion
des prix publics par types de canaux. Enfin, précisions que la stratégie et la politique de
distribution font partie du marketing mix.

La distribution directe constitue une démarche stratégique qui supprime les intermédiaires
pour établir un contact direct entre une société et ses clients. Ce modèle d’affaires s’intègre
bien dans le panel des portefeuilles d’entreprises. Une entreprise peut revendiquer un modèle
de distribution direct pour tout produit qui contourne les intermédiaires au profit d’un contact
direct avec le client.

Il existe deux manières d’adresser un marché :

- Vente directe : les produits ou services d'une entreprise sont vendus directement aux
consommateurs finaux, sans passer par des tiers intermédiaires tels que des détaillants,
des distributeurs ou des grossistes. Dans ce modèle, l'entreprise est responsable de
 toutes les étapes du processus de vente, depuis la production ou l'approvisionnement
des produits jusqu'à leur marketing, leur distribution et leur vente aux clients ;
- Vente indirecte : les produits ou services d'une entreprise sont distribués et vendus
par des tiers intermédiaires, plutôt que directement par l'entreprise elle-même aux
consommateurs finaux. Ces tiers peuvent être des revendeurs, des distributeurs, des
grossistes, des agents, des partenaires affiliés, ou d'autres canaux de distribution. Dans
ce modèle, l'entreprise fabricante (appelé fournisseur dans la relation commerciale)
vend ses produits en gros à des partenaires intermédiaires, qui prennent ensuite en
charge la distribution, le marketing et la vente des produits auprès des consommateurs
finaux.

Pour choisir un mode de distribution, les entreprises doivent faire la balance des avantages et
des inconvénients de chaque modèle. Nous en proposons une synthèse ci-dessous.

Distribution directe Distribution indirecte

Avantages Meilleure marges bénéficiaires / Couverture géographique étendue /
Relation directe avec les clients / Accès à des canaux de distribution
Meilleure traçabilité / Possibilité établis / Réduction de la charge
de tarification compétitive logistique / Possibilité de se
concentrer sur la production
Inconvénients Investissement initial / Perte de contrôle sur la
Complexité logistique / distribution / Marges réduites /
Limitation de la portée Moins de visibilité sur les clients
géographique / Charge de travail finaux / Dépendance à l'égard des
supplémentaire partenaires de distribution

2.1.1. La distribution directe

La distribution directe est un circuit où les produits sont expédiés directement du fabricant au
consommateur final. Elle repose sur des canaux comme la vente en ligne, la vente par
catalogue, ou encore les boutiques physiques propres. Contrairement aux modèles indirects,
elle fluidifie les flux logistiques et garantit un contrôle total sur l’expérience client, y compris
la présentation de la marque, la qualité de service et les délais. La distribution directe joue un
rôle central dans l’optimisation logistique des entreprises, notamment pour les startups et
PME cherchant à maîtriser leurs coûts et gagner en compétitivité. Cette stratégie procure
plusieurs bénéfices qui s’intègrent parfaitement dans une démarche d’efficacité
opérationnelle.

[Link]. Les avantages de la distribution directe en logistique

 - Réduction des coûts opérationnels : La distribution directe élimine les coûts liés aux
intermédiaires tels que les grossistes et détaillants. En traitant directement avec leurs
clients finaux, les entreprises réduisent les dépenses associées au stockage
supplémentaire, à la manutention, ou encore à la commission des tiers. Une entreprise
de commerce en ligne, par exemple, économise jusqu’à 20 % en moyenne sur ses frais
de logistique lorsqu’elle adopte un modèle de distribution directe. Ces économies se
traduisent par une augmentation significative de la marge bénéficiaire.
- Simplification de la chaîne d’approvisionnement : En supprimant les étapes
inutiles, la chaîne d’approvisionnement devient plus fluide et mieux structurée. Les
flux logistiques gagnent en clarté, ce qui réduit les erreurs de gestion telles que le
surstockage ou les retards de livraison. Une entreprise de technologie utilisant un
système de distribution centralisée peut synchroniser efficacement ses stocks avec les
commandes clients, minimisant les pertes. Cette simplification optimise l’utilisation
des ressources tout en augmentant la fiabilité des livraisons.
- Amélioration de la réactivité et de la flexibilité : La distribution directe permet aux
entreprises d’ajuster rapidement leur stratégie face aux fluctuations de la demande.
Grâce à des systèmes d’intégration digitale, elles peuvent répondre efficacement aux
besoins des clients, même en cas de pics de commande. Par exemple, une entreprise
agroalimentaire utilisant la distribution directe peut rapidement réacheminer ses
produits pour répondre à une hausse soudaine dans une région donnée. Cette agilité
renforce leur compétitivité sur un marché en constante évolution.
- Renforcement de la relation client : En établissant un contact direct avec leurs
clients finaux, les entreprises sont en mesure d’offrir des services personnalisés et de
recueillir des retours précieux. Une marque de vêtements, par exemple, peut ajuster
ses collections basées sur les préférences exprimées par ses clients sur sa plateforme e-
commerce. Cette approche améliore l’expérience client, fidélise les acheteurs, et
positionne la marque comme étant à l’écoute de sa communauté. La relation
rapprochée accroît également les opportunités de ventes croisées et de
recommandations.

[Link]. Optimisation de la logistique en distribution directe

L’optimisation de la logistique en distribution directe repose sur des stratégies structurées et

des outils adaptés. Cette méthode permet d’améliorer l’efficacité opérationnelle tout en
renforçant la compétitivité. Voici les étapes clés pour maximiser les avantages de ce modèle.
Étape 1 : analyser et organiser la chaîne logistique

Mettre en place une analyse complète de la chaîne logistique identifie les inefficacités et
priorise les améliorations. Examiner toutes les étapes, comme l’approvisionnement et la
distribution, pour déterminer les éventuels goulets d’étranglement. Organiser les flux en
fonction de cette analyse permet d’assurer une meilleure fluidité dans les opérations,
favorisant une réduction des coûts et des délais.

Étape 2 : automatiser les processus logistiques

Adopter des technologies d’automatisation transforme les opérations manuelles en flux

rationalisés. Utiliser des systèmes de gestion d’entrepôt (WMS) ou des outils de traçabilité
numérique minimise les erreurs humaines dans les inventaires et les expéditions. Les
entreprises gagnent en précision et rapidité, ce qui leur permet de traiter plus de commandes
avec des ressources limitées.

Étape 3 : optimiser les trajets et la livraison

Planifier les trajets en fonction des données de localisation et de la demande afin de réduire
les distances parcourues et le coût du carburant. Cela inclut l’optimisation des itinéraires
logistiques pour éviter les détours ou embouteillages. Une logistique bien étudiée garantit des
livraisons ponctuelles et améliore l’expérience client.

Étape 4 : centraliser et gérer les stocks efficacement

Mettre en œuvre une gestion centralisée des stocks limite les risques de rupture ou de
surstockage. Localiser les marchandises près des centres de demande réduit les délais de
transit. Utiliser des outils de gestion de stock en temps réel assure une disponibilité optimale
des produits, augmentant la satisfaction client.

Étape 5 : mesurer les performances logistiques

Suivre des indicateurs clés de performance (KPI), tels que le coût par livraison ou le taux de
satisfaction, aide à évaluer la réussite de la stratégie. Les analyses de données permettent de
repérer les zones à améliorer. Une évaluation continue garantit une logistique adaptable face
aux fluctuations du marché.

[Link]. Les défis de la distribution directe en logistique

La distribution directe, bien que stratégique, présente des défis logistiques significatifs pour
les entreprises, notamment les startups et les PME. Identifier et résoudre ces obstacles est
essentiel pour garantir une performance économique durable et maintenir un avantage
concurrentiel.

[Link]. Risques d’augmentation des coûts de distribution

Les coûts de distribution peuvent croître dans ce modèle si les entreprises confrontent un
sous-remplissage des cargaisons ou une multiplication des trajets non optimisés. Ces
situations se produisent fréquemment lorsque les volumes vers certaines destinations sont
insuffisants, augmentant ainsi les kilomètres parcourus et impactant négativement les
économies d’échelle. Par exemple, une entreprise traitant des expéditions individuelles par
commandes en ligne pourrait voir son bénéfice réduit si elle ne structure pas ses livraisons
efficacement.

[Link]. Gestion des retours et des éventuelles pertes

Dans une distribution directe, les retours produits et les pertes sont complexes à gérer sans
une infrastructure logistique robuste. Les avaries ou refus de produits à cause de détérioration
dans le transport génèrent des coûts de réexpédition importants et nuisent à l’expérience
client. Par exemple, une PME expédiant directement pourrait faire face à des litiges clients
plus fréquents si les conditions de transport et de manutention ne sont pas maitrisées au
dernier segment.

2.1.2. La distribution indirecte

La distribution indirecte consiste à faire appel à un distributeur pour acheminer vos produits
vers un détaillant, qui pourra les vendre au d’une autre entreprise. À mesure que votre
entreprise se développe, cette option peut s'avérer plus efficace et performante. Les canaux de
distribution indirects permettent aux fabricants d'atteindre un public plus large en s'appuyant
sur leurs réseaux d'intermédiaires établis. Cette expansion est particulièrement avantageuse
pour les entreprises qui cherchent à pénétrer de nouveaux marchés ou de nouvelles régions.

Avantages Inconvénients
Taux de distribution élevé Dépendance à l’égard des agents
commerciaux
Grande flexibilité Marge bénéficiaire plus faible
Faible niveau de fonds propres requis Peu de contrôle sur la distribution et la
livraison des produits
Vous ne devez pas vous occupez
vous-même des retours
Dans la distribution indirecte, plusieurs acteurs peuvent (mais pas nécessairement) être
impliqués en même temps :
 - fabricant
- représentant commercial
- grossistes
- détaillant
- acheteur

2.1.3. Réseau de distribution

Il faut également faire la différence entre le circuit de distribution et le réseau de distribution,

qui correspond à une vision globale et holistique de la façon dont les produits parcourent leur
chemin depuis la production jusqu'à la vente, c’est-à-dire en incluant tous les intermédiaires et
points de ventes entre l’entreprise concernée et ses clients finaux.

Schématiquement, c’est un peu comme si vous colliez des étiquettes (noms des entreprises)
sur chaque acteur de votre circuit (ensemble des chemins), lui-même constitué de divers
canaux (chaque chemin).

Circuit de distribution et réseau de distribution : les différences

‍
2.1.4. Type de distribution : intensive, sélective ou exclusive

Mettre en place une stratégie de distribution implique nécessairement de définir ses choix en
matière de partenaires. On reconnaît généralement trois approches :

 La distribution intensive consiste à rendre un produit disponible dans un maximum

de points de vente afin d'atteindre un large public ;
  La distribution exclusive implique de limiter la disponibilité d'un produit à un
nombre restreint de points de vente sélectionnés, parfois au travers d’un contrat
d’exclusivité avec un partenaire (exemple : une enseigne en grande distribution) ;

 La distribution sélective implique de choisir un nombre limité de points de vente

pour distribuer un produit, en fonction de certains critères spécifiques. Cette option est
souvent choisie dans le domaine du luxe ou de produits très techniques.

2.1.5. Modèles de distribution désignés par type d’acteurs

Enfin, dans le langage marketing, il est courant d’utiliser les lettres B et C pour représenter les
acteurs et les canaux de distribution.

 B désigne les entreprises (business) ;

 C désigne les consommateurs (consumers). Cette catégorie se rapporte en fait aux

particuliers (ménages), par opposition aux entreprises.

On peut ainsi représenter les différentes façons d’adresser un marché en combinant les lettres.

B to B : B to B, ou "Business to Business", désigne les transactions commerciales entre

entreprises. Cela inclut la vente de biens ou de services d'une entreprise à une autre pour une
utilisation dans ses opérations commerciales ou pour la revente.

Exemples : la vente de matériaux de construction à des entrepreneurs, la fourniture de

logiciels de gestion à des entreprises, ou la prestation de services de consulting à d'autres
sociétés.

B to C : B to C, ou "Business to Consumer", désigne les transactions commerciales entre une

entreprise et des consommateurs finaux. Cela comprend la vente de biens ou de services
directement aux individus pour leur usage personnel.

Exemples : la vente de vêtements dans un magasin de détail, la fourniture de services de

streaming vidéo aux abonnés individuels, ou la vente de produits alimentaires dans un
supermarché (du point de vue des enseignes).

B to B to C : "B to B to C" désigne un modèle commercial dans lequel une entreprise vend
des produits ou des services à d'autres entreprises, qui les revendent ensuite aux
consommateurs finaux. Cela crée un canal indirect entre l'entreprise et le consommateur.
Exemples : un fabricant de produits électroniques vendant ses produits à des détaillants qui
les proposent ensuite aux consommateurs, ou bien une plateforme en ligne qui connecte des
fournisseurs de services avec des consommateurs, ou encore la vente de produits alimentaires
dans un supermarché (du point de vue des marques nationales).

B to B et B to C relèvent de la vente directe, et BtoBtoC de la vente indirecte.

BtoB & BtoBtoC - Vente directe et indirecte

‍
Par ailleurs, dans les usages, il arrive que les “to” soient remplacés par des “2” :

 B to B = B2B ;

 B to C = B2C ;

 B to B to C = B2B2C.

On pourrait considérer que le B to B to C et la vente indirecte sont une seule et même chose.
Il y a tout de même une subtilité en ce qui concerne les transactions. Dans un modèle B to B
to C, l’entreprise intermédiaire a acheté à priori le produit ou service avant de le vendre au
particulier.
En ce sens, certains modèles de vente indirecte, comme le dépôt-vente ou d’autres formes de
commerces comme l’affiliation, ne sont pas nécessairement du B to B to C à proprement
parler.

Enfin, si l’entreprise Y transforme le produit de l’entreprise X pour vendre un nouveau

produit à Z, il ne s’agit tout simplement pas de B to B to C (vente indirecte), mais de deux
modèles consécutifs : BtoB, puis B to C.

2.2. Les stratégies de pilotage des stocks

Un stock est une quantité de marchandises déposées à un endroit en vue d’une utilisation
ultérieure :

- Du point de vue comptable le stock représente une immobilisation d’actifs,

- En gestion de production il représente le résultat d’une production par lots et un gage
de sécurité en cas de problème,
- Sur le plan commercial Le stock représente une garantie de service auprès de ses
clients,
- Au niveau logistique, le stock représente un déséquilibre entre plusieurs flux
physiques,
- Le stock représente un manque à gagner de produits financiers,
- Du point de vue organisationnel, Le stock peut être considéré comme une contrainte
économique pour une organisation.

2.2.1. Les fonctions des stocks

Les raisons de détention d’un stock sont nombreuses. Les principales fonctions d’un stock
sont:

1) Fonction de réserve : Pour pallier aux différences de flux entrants et sortants, le

gestionnaire se trouve dans la nécessité de stocker des produits.

2) Fonction de regroupement : Afin de minimiser les coûts, les entreprises auront recours au
regroupement physique de la totalité des stocks.
3) Fonction de régulation : L’entreprise doit disposer de stock en amont et de stock en aval
pour éviter les ruptures de stocks.

4) Fonction d’organisation : Dans les processus de production, il est courant de

lancer des ordres de fabrication dans le but d’optimiser l’organisation de l’activité.

5) Fonction d’anticipation : Répondre dans les plus brefs délais aux besoins des

clients internes et externes.

6) Fonction économique : Cette fonction d’un stock permet d’optimiser les moyens

de production de l’entreprise.

7) Fonction de spéculation : L’entreprise peut constituer des stocks en période de

réapprovisionnement pour ne pas subir une hausse importante des prix sur les

produits dont les valeurs fluctuent considérablement sur des périodes courtes.

2.3. Les systèmes d’informations, leviers de la performance logistique de l’entreprise

L’optimisation de la chaîne logistique, permettant notamment l’amélioration du taux de
service en magasin ainsi qu’une diminution des niveaux de stock, apparaît comme un enjeu
majeur pour les entreprises. Des logiciels informatiques spécialisés permettent d’optimiser les
différentes étapes du processus logistique : la prévision des ventes, la synchronisation des
données entre les différents services de l’entreprise concourant à la fonction logistique, et
enfin la gestion opérationnelle des flux physiques, de la gestion des commandes à la gestion
des entrepôts. Ces logiciels, développés par des éditeurs spécialisés, doivent évidemment être
capables de dialoguer entre eux dans l’entreprise, mais aussi de plus en plus, avec les
systèmes d’informations des partenaires commerciaux impliqués dans la chaîne logistique.

Face à l’évolution des modes de consommation (nomadisme, volatilité, . . .), les entreprises
doivent sans cesse adapter leurs pratiques commerciales et améliorer leur réactivité pour
répondre au raccourcissement considérable du cycle de vie des produits de grande
consommation.

Les enjeux de l’optimisation de la chaîne logistique

Dans ce contexte, la gestion de la chaîne logistique (GCL ou SCM pour Supply Chain
Management, le concept anglo-saxon équivalent plus largement utilisé) apparaît comme un
axe de rationalisation majeur de l’activité des entreprises. Certaines d’entre elles ont d’ailleurs
construit leur avantage concurrentiel sur leur savoir-faire logistique, à l’image de Zara, Dell,
Wal Mart et bien d’autres.

L’économie estimée que pourraient réaliser distributeurs et industriels à travers l’amélioration

de leurs performances logistiques s’élève en effet à 16 milliards d’euros d’après une étude de
Cap Gemini Ernst & Young. Inversement, des performances médiocres ou insuffisantes par
rapport aux standards du secteur d’activités peuvent se révéler fatales. Ainsi, « plusieurs
facteurs ont contribué à la chute [de K Mart] (un des leaders de la grande distribution aux
Etats-Unis derrière Wal Mart), mais le plus important a été son manque de compétitivité sur
les prix, un échec que certains attribuent à son incapacité à maîtriser les technologies Supply
Chain, par conséquent, à bénéficier des gains de productivité logistique » (Now in
Bankrruptcy, Kmart struggled with supply chain, Information Week january 28, 2002).

L’importance stratégique de la fonction logistique n’est plus à démontrer et se traduit

d’ailleurs par un rattachement croissant de cette fonction à la direction générale, et non plus à
la direction production et/ou industrielle. Un autre indicateur est la professionnalisation
croissante de la fonction logistique, illustré par l’apparition de la fonction « Supply Chain
Manager » dans les entreprises, dédiées à l’optimisation de l’ensemble des flux logistiques de
l’entreprise, provoquant de fait une différenciation entre les acteurs de pilotage des flux, ayant
une approche plus transversale et les acteurs de gestion opérationnelle (l’expédition et la
gestion des entrepôts essentiellement) des activités logistiques.

Les objectifs des démarches d’amélioration de la gestion de la chaîne logistique sont multiples
:

- Pour le distributeur, les bénéfices attendus sont l’augmentation de la disponibilité des

produits (le taux de service) pour le consommateur, associé à une diminution du niveau de
stock (et ce d’autant plus que le cycle de vie des produits est court, avec un risque
d’obsolescence et de décote des produits).
- Pour le fournisseur, les gains se concrétisent autour de trois axes : une meilleure gestion de
son propre stock de produits finis ; la possibilité d’optimisation de son processus de
fabrication (grâce à une logistique en flux tendus permettant de minimiser les stocks
tampons); enfin la possibilité d’optimiser ses coûts de distribution, à travers une meilleure
composition et planning des expéditions.

Si la GCL n’est pas un phénomène nouveau l’évolution des outils informatiques, en

permettant d’enregistrer des gains de productivité importants, ont considérablement contribué
à actualiser la problématique.

Optimisation de la chaîne logistique et système d’information de l’entreprise : des outils

adaptés à chaque niveau décisionnel de l’entreprise

L’optimisation de la chaîne logistique s’opère à travers la mise en œuvre d’actions spécifiques

qui se situent à différents niveaux du fonctionnement des entreprises:

- La prévision des volumes de vente afin d’anticiper le volume d’activité de l’entreprise pour
lui permettre d’adapter ses ressources à toute évolution de l’activité

- La synchronisation des informations et des modes opératoires entre les différentes fonctions
de l’entreprise (production, administratif, distribution, commercial…) impliqués dans le
déroulement de la chaîne logistique ;

- Et enfin l’amélioration de l’intégration des activités logistiques proprement dites, à savoir

les activités de préparation des commandes, d’entreposage et de transport.

Comme l’illustre le tableau ci-dessous, chacun des niveaux décisionnels de l’entreprise

concernés par l’optimisation de la chaîne logistique est doté d’un outillage informatique
spécifique, proposés par des éditeurs souvent spécialisés dans les problématiques propres à
chacun des niveaux concernés :

- les progiciels APS (Advanced Planning System) en amont de l’activité logistique,

permettent une automatisation du processus de planification des achats, de la production, de la
distribution et des transports en effectuant des arbitrages entre les demandes prévues des
clients et les capacités des fournisseurs à y répondre ;

- les ERP (Enterprise Ressource Planning) pour la gestion opérationnelle quotidienne de

l’activité logistique, dont l’implantation dans les entreprises est plus ancienne et qui possèdent
pour la plupart des modules de stocks et de logistiques ; ce sont des logiciels de gestion
paramétrables qui intègrent les données relatives à l’ensemble des fonctions d’une entreprise
(prospection, vente, facturation, production, stock, approvisionnements, comptabilité et
finance,….). Concrètement, ils permettent de planifier les réapprovisionnements à partir des
capacités maximales de stockage, de calculer le nombre d’entrepôts nécessaires par région, de
sélectionner le mode de transport le plus économique, de planifier les tournées… ;

- et les logiciels SCE (Supply Chain execution) pour la gestion des entrepôts et des tournées ;
ils rationalisent la totalité du cycle de traitement des commandes en permettant un suivi de
l’état d’avancement des commandes, une optimisation de l’ordonnancement des transports et
une amélioration des préparations des commandes (pilotage d’éxécution). Ces logiciels sont
orientés vers l’optimisation de l’activité logistique en temps réel.

Des logiciels adaptés à chaque niveau décisionnel de l’entreprise

L’ensemble de ces solutions informatiques se complétant, leur compatibilité est indispensable afin
que chaque système puisse dialoguer avec les autres, afin de synchroniser et d’intégrer les données
relatives à la chaîne logistique. Les APS sont donc couplées avec les ERP, eux-mêmes couplés avec les
SCE. Contrairement à ce qu’ont pu croire un temps nombre d’éditeurs et d’entreprises (et bien que
certains ERP proposent des modules de planification par exemple) il est aujourd’hui impensable de
vouloir gérer l’ensemble de la chaîne logistique avec un seul outil, les connaissances métier qui y sont
intégrés ainsi que les algorithmes d’optimisation déployés ne sont effectivement pas les mêmes
selon le niveau considéré (tactique, opérationnel et exécution).

Gestion de la Chaîne logistique et commerce collaboratif : vers l’intégration des données et des
systèmes d’informations

Au-delà de la nécessaire coordination des différents acteurs et services impliqués dans l’amélioration
de la gestion de la chaîne logistique au sein même de l’entreprise, les entreprises doivent aussi
intégrer dans leur dispositif de GCL leurs partenaires commerciaux. De ce point de vue, l’échange de
données informatisées (EDI ou web-EDI) permet à minima de coordonner les actions entre les
différents acteurs de la chaîne logistique étendue, et même de mettre en œuvre une gestion
partagée des approvisionnements (GPA ou VMI, Vendor-Managed Inventory pour le concept anglo-
saxon équivalent). Ce dispositif permet au fournisseur, qui possède l’ensemble des informations
relatives aux ventes de son client, de gérer lui-même le stock de ce dernier, le dispositif étant
généralement assorti de pénalités en cas de taux de service inférieur aux attentes.

Selon une étude récente, ce type de coopération couvre actuellement plus de 30% du chiffre
d’affaires réalisé auprès des chaînes européennes de supermarchés et d’hypermarchés sur certaines
catégories de produit.

A un degré d’intégration plus poussée, on trouve des démarches dites CPFR (Collaborative Planning
Forecasting and Replenishment) dans lesquelles la gestion de la demande, la planification de l’activité
ainsi que le réapprovisionnement sont réalisés conjointement entre fournisseur et client. Cette
démarche, qui appelle un travail en commun plus abouti, permet la création d’un environnement
collaboratif avec des fournisseurs stratégiques (on parle de gestion de la relation fournisseur ou SRM,
Supplier Relationship Management). A ce niveau de collaboration, la compatibilité et l’inter
connectivité des systèmes informatiques des partenaires est une condition préalable à
l’établissement de toute relation commerciale.