ACHAT ET APPROVISIONNEMENT

A – LA FONCTION ACHAT

I- Généralités

La rentabilité de l’entreprise dépend en grande partie des choix réalisés lors de l’acquisition
des matières premières, des produits semi-finis ou des marchandises nécessaires à son
fonctionnement.

En raison de ce poids, la recherche d’économies externes à travers les achats s’est vite avérée
plus efficace que des gains internes de productivité ou une augmentation du chiffre d’affaires.
La fonction d’approvisionnement, qui a longtemps servi d’appui à la production, prend de
plus en plus les traits d’une véritable stratégie d’achats. Cette reconnaissance au niveau de la
direction générale, s’applique également à la logistique. Cette dernière ne se limite plus à la
gestion des flux de marchandises et des stocks de produits. Le principe de la supply chain ou
de la logistique globale, concerne l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement des matières
premières venant des fournisseurs à la livraison de produits finis aux clients.

1- Définition

L’achat est un acte par lequel une personne physique ou morale obtient un bien ou un service
grâce au paiement d’une contrepartie financière. En d’autres termes l’achat est le fait
d’acquérir un bien ou un service contre paiement

2- Les missions de la fonction achat

La fonction achat agit en véritable fournisseur des différents demandeurs de l’entreprise avec
la même obligation de résultat qu’un fournisseur externe. Elle doit anticiper les besoins et les
faire évoluer en fonction des informations disponibles. Elle doit aussi négocier en trouvant le
prix le plus bas pour le niveau de qualité requis. La négociation achat est très importante car si
les coûts d’achats baissent la rentabilité globale de l’entreprise augmente.

La fonction achat a donc en charge :

- D’apporter des réponses à un besoin exprimé ;

- D’assurer la consultation et la sélection les fournisseurs ;
- D’assurer la négociation des conditions d’achats (prix, conditions de paiement…).
La fonction achats joue un rôle d’interface dans l’entreprise. Elle est le fournisseur attitré de
l’entreprise dans le sens où elle doit répondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses
clients internes. Elle est également le client de ses nombreux fournisseurs externes.

II- L’organisation de la fonction achats

La fonction achats a pour objet l’acquisition des matières premières, des produits semi-finis
ou finis et des services dont l’entreprise a besoin. Elle conditionne de ce fait la rentabilité de
l’entreprise, la qualité et le prix des produits vendus, les délais de fabrication et de livraison. Il
est vrai que plusieurs entreprises ont conservé à la fonction achats un caractère purement
administratif, les directions générales tendent de plus en plus à intégrer les activités d’achat
dans une réflexion plus globale de l’entreprise. Cette nouvelle conception de la fonction
achats n’est pas sans conséquence sur le métier même de l’acheteur. L’acheteur moderne
intervient très en amont de l’acte d’achat, au niveau de la définition des besoins et plus
seulement pour la négociation. L’élargissement de son champ d’intervention l’amène à faire
preuve de polyvalence, surtout dans l’industrie. Outre des qualités de négociateur, il doit
disposer de compétences techniques pour prendre en compte les impératifs de production ou
d’assurance qualité ; de notions juridiques pour maîtriser les appels d’offres ; de qualités
commerciales pour attirer les meilleurs fournisseurs et anticiper les évolutions en amont ;
linguistiques pour trouver les meilleurs d’approvisionnement à l’échelle mondiale ; humaines
pour travailler en équipe (l’acheteur s’appuie à chaque étape du processus d’achat sur les
différents services de l’entreprises). L’acheteur est également plus mobile, il passe du temps
chez ses fournisseurs, se penche sur leurs procédés de fabrication, contrôle et simule la qualité
de leurs produits. L’acheteur est enfin tourné vers l’extérieur de l’entreprise, ce qui lui confère
un rôle important en termes d’intelligence économique, il doit apporter des informations sur
les évolutions des marchés des fournisseurs tout en étant digne de confiance (il s’agit de
protéger l’entreprise contre toute indiscrétion). Dans la distribution (industrie), les « category
managers » (« commodity managers ») remplacent les acheteurs traditionnels. Ils sont
capables de gérer aussi bien l’approche logistique que le marchandisage ou le marketing
vente.

Quelques entreprises ont développé une véritable décentralisation des approvisionnements,

chaque service réalisant ses propres achats. A l’opposé, certaines d’entre elles confient la
gestion de leur approvisionnement à des centrales d’achats.
 III- L’approche traditionnelle de la Gestion des Achats

La fonction achats est rarement placée sous la responsabilité d’un service achats « autonome
». La gestion des relations avec les fournisseurs est ici fréquemment confiée à la Direction
technique (ou commerciale) notamment dans les PME. Même lorsqu’un service achats
indépendant existe, celui-ci est généralement subordonné aux décisions issues de la fonction
production, commerciale ou financière.

L’approche traditionnelle de la gestion des achats consiste à mettre en concurrence les

différents fournisseurs potentiels et de sélectionner ceux qui offrent les meilleurs produits, les
conditions de vente les plus intéressantes…Cette approche repose sur une série de 7 points :

– Il s’agit de prendre connaissance du marché en amont. Le service achats procède à une

étude permanente et approfondie du marché en amont. L’acheteur recense les fournisseurs
potentiels, leur capacité, leur taille…; analyse l’évolution de produits et matières premières.
Les techniques sont multiples (études de marché, analyse de la documentation commerciale,
technique ou économique, consultation de fichiers).

– A moyen et long terme, la détermination des besoins incombe au système de planification

de l’entreprise. A court terme cependant, les besoins peuvent être non répétitifs (traités au
coup par coup) ou répétitif (on passe à la gestion de stocks).

– L’acheteur doit ensuite faire appel aux fournisseurs actuels et négocier une amélioration de
leurs conditions. Le service achats peut également dans le cas de marchés importants,
effectuer un appel d’offres (l’Etat utilise beaucoup cette pratique). Il s’agit ici de provoquer
l’offre.

– L’acheteur devra évaluer et sélectionner les fournisseurs. Les techniques d‘évaluation sont
multiples (grilles d’analyse, tableaux de comparaison, analyse financière des fournisseurs…).
Mais le choix définitif tient compte de trois critères (rapport qualité-prix, relations
commerciales avec le fournisseur, volonté de privilégier les partenaires locaux).

– La phase de négociation consiste à entreprendre une série de démarches, d’entretiens,

d’échanges pour parvenir à un accord avec le fournisseur sur le prix, la qualité… La
négociation conduit généralement à l’élaboration d’un compromis entre les deux parties.

– La commande est le contrat qui résulte de la sélection des fournisseurs et de la négociation

commerciale. Elle engage l’acheteur vis à vis du fournisseur et obéit de ce fait à de
nombreuses règles juridiques (contrat de vente).
– Il convient enfin d’assurer le suivi et la réception de la commande.

L’acheteur doit contrôler le respect par le fournisseur des conditions de vente précisées sur le
contrat. En cas de difficultés, l’acheteur adresse une relance au fournisseur défaillant et peut
éventuellement le mettre en demeure d’exécuter ses engagements au moyen d’une lettre
recommandée avec accusé de réception. Dès la réception de la commande, les magasins
effectuent un double contrôle de qualité et de conformité.

IV- La Gestion-Fournisseurs : une approche moderne

Le rôle stratégique des approvisionnements n’a souvent été reconnu que depuis peu par les
dirigeants de l’entreprise. Le terme de Gestion fournisseurs est plus ambitieux que celui de
gestionnaire des achats. Il signifie que l’entreprise cherche à obtenir un avantage concurrentiel
par l’établissement de relations d’ordre stratégique avec ses fournisseurs. Les stratégies
d’achat associent de plus en plus les fournisseurs très en amont.

Des partenariats qui se révèlent souvent plus bénéfiques qu’une simple négociation conduite
en aval. Cette négociation dépasse en effet les critères quantitatifs pour s’orienter vers des
objectifs qualitatifs, en incitant les fournisseurs à se faire certifier, en soutenant leurs efforts
d’innovation et d’amélioration de la qualité, en les aidants à devenir plus performants.

C’est au stade de la conception du produit que l’entreprise peut faire le plus d’économies.
Pour bien acheter, l’entreprise doit être capable de remettre en cause ses habitudes de travail,
et ses besoins, puis de supprimer toutes les contraintes inutiles qui pourraient peser sur les
fournisseurs et qui leur coûtent chères. Cette démarche en amont requiert de la fonction achats
une excellente coordination avec les autres services de l’entreprise (bureau d’études, qualité,
production, marketing…) et l’association des fournisseurs à la réflexion sur le produit.

Au lieu de se focaliser sur le prix de vente, l’acheteur se penche sur les méthodes et les coûts
de production de son fournisseur afin de voir quelles économies pourraient être obtenues. Il
sera même amené à examiner le livre de compte de son fournisseur. Pour ce dernier, l’effort
de transparence peut déboucher sur un partenariat durable. Ce modèle implique la mise en
œuvre de relations suivies avec un nombre limité de fournisseurs (la sélection s’effectuera
généralement au profit de ceux qui ont le plus gros potentiel d’amélioration), une interaction
étroite entre les services de production, d’ingénierie et de conception des acheteurs et
fournisseurs, la proximité géographique du fournisseur.
 V- La gestion des achats et les nouvelles technologies

Depuis quelques années, la gestion des achats fait également « peau neuve » en ayant recours
aux nouvelles technologies de l’information.

Les technologies Internet lui permettent de faciliter le travail quotidien de ces employés mais
également de réduire les coûts, d’augmenter la productivité et l’efficacité du service achats
(gain de temps, meilleures conditions d’achats négociées, diminution du travail
administratif…).

Dans la droite lignée du e-commerce, on parle d’e-procurement. On distingue généralement

les sites de sourcing, les places de marchés et les centrales d’achats on line (Tertiaire, 2000).

Les sites de « Sourcing » permettent de gagner du temps dans le processus de consultation. Ils
offrent un accès à une base de données qui regroupe de nombreuses adresses de fournisseurs
répertoriés par secteurs ou familles de produits. Ces sites proposent également des services
supplémentaires comme la possibilité de réaliser des appels d’offres en ligne (les propositions
sont directement adressées aux fournisseurs qui prennent contact par e-mail). Les places de
marché permettent de réaliser des gains considérables (40 à 70%) sur les coûts administratifs
et de traitement des commandes. Elles s’appuient sur une logique de rapprochement entre les
fournisseurs et les acheteurs afin de faciliter leurs transactions. Leur principale valeur ajoutée
consiste donc à créer et à maintenir des catalogues en ligne. En allant sur Internet, l’acheteur a
la possibilité de consulter un produit dans le catalogue électronique du fournisseur (fiche
technique, photographie du produit) et de passer commande. Les places peuvent également
offrir des services supplémentaires tels que les enchères ou les offres de déstockage. Il existe
deux types de places de marchés.

 Les places de marché horizontales

Elles s’adressent à des sociétés de tous secteurs. Elles sont gérées par un opérateur,
généralement une banque ou un opérateur téléphonique.

 Les places de marché verticales

Elles sont à rapprocher d’un secteur, d’un organisme ou d’une société donneuse d’ordres.

Face aux insuffisances des sites de sourcing (pas de conseil dans l’élaboration des appels
d’offres, des gains en productivité très limités) et des places de marché (coûts de mise en
place importants, difficulté à maintenir des catalogues électroniques actualisés, pas de
garantie sur le prix d’achat), de nouveaux prestataires de services spécialisés dans les achats
sont apparus :

 les centrales d’achats onlines.

Ces dernières proposent de sous-traiter totalement l’acte d’achat, du marketing amont à la

passation de commandes. Elles visent en priorité les achats hors production, ceux qui ne font
pas partie du cœur de métier des clients. La force de frappe de la centrale d’achat réside
principalement dans sa capacité à négocier les prix d’achat (globalisation des achats), à
simplifier l’acte d’achat (elle remplace une multitude de petits fournisseurs), à définir les
besoins des utilisateurs (système interactif de formulation des besoins), à offrir une solution
logicielle souple (pas de gros investissements, juste une connexion Internet et un logiciel de
navigation) et une facturation au forfait (marge sur le prix d’achat).

VI- Les différents types d’achats (classification par famille)

Les achats peuvent être classés de plusieurs manières dans le cadre cet article, nous utilisons
la classification par famille de produits.

Ils peuvent donc ainsi être répartis de la manière suivante :

1- Achats de production

Dans cette catégorie on retrouve les matières premières, les composants (pièces et sous-
ensembles) entrants dans la composition des produits finis. Ils sont incorporés aux coûts
directs de la fabrication vendue.

– Les achats de matières premières : Il s’agit des achats des matières qui entrent dans le cycle
de production d’un produit par exemple les consommables, les ingrédients, l’énergie etc…

– Les achats manufacturés : il s’agit des composants qui entrent dans le cycle de production
d’un produit mais qui ont déjà subi une transformation au préalable par exemple les pièces
métalliques, les composants électroniques, les éléments du packaging

2- Les achats indirects (appelés aussi hors production ou frais généraux)

Ils sont constitués des approvisionnements utilisés dans le fonctionnement quotidien des
organisations, mais n’entrant pas dans le processus de production.

 Achats d’investissement

Les achats d’investissement : achats de locaux, de machines nécessaires à la production,

achats d’outillage
  Les achats de négoce

Les achats de négoce : achats de marchandises pour les revendre directement sans
transformation (pratique utilisée principalement par les centrales d’achats) : denrées
alimentaires, vêtements etc…

 Achats de frais généraux

Les achats de frais généraux : achats nécessaires au bon fonctionnement des activités de
l’entreprise : achats des fournitures de bureau, équipement informatique, frais de
télécommunication etc…

 Achat de service

Les achats de service : il s’agit d’achat de prestations industrielles (maintenance, nettoyage

etc.), de prestations intellectuelles (études de marché, audit, formation), de prestation de sous-
traitance (production ou service), de prestation logistique (transport, déplacement et voyage
etc.) ou de prestations d’intérim

VII- La typologie des achats.

Il existe deux sortes d’achats, les achats stratégiques et les achats non stratégiques.

Les achats stratégiques sont en relation avec le processus productif et concernant des produits
répétitifs à livrer à échéance prévisible. Ils sont stratégiques car une rupture de
l’approvisionnement menace directement la production. L’acheteur ne traite qu’un petit
nombre de fournisseurs et toujours sur une base contractuelle. Les négociations sont difficiles
mais l’accord débouche sur une relation gagnant- gagnant sur du long terme.

Les achats non stratégiques concernent aussi bien l’entretien de l’outil de production que la
fourniture d’articles de papeteries. Ils signifient un nombre élevé de fournisseurs et leur
gestion suppose des coûts importants à cause du nombre élevé de commandes. L’acheteur se
focalise sur le caractère prédictif de la livraison pour anticiper les négociations.

1- Le processus d’achat.

Le processus d’achat se définit comme l’ensemble des actions ordonnées qui permettent à
partir d’un besoin exprimé, de fournir un produit apte à satisfaire les besoins de l’utilisateur.
Un cercle réduit de fournisseurs est alors choisi, avec lequel des négociations sont menées
pour choisir celui qui correspond le mieux à la demande. Le choix final dépend de la qualité
du fournisseur. L’acheteur doit donc vérifier que tous les paramètres sont respectés pour
alimenter sa base de données, affaire par affaire, et noter chaque performance, tout en laissant
une possibilité aux nouveaux entrants de pouvoir candidater selon le principe de la roue de
Deming.

1-Plan : Cette étape définit le diagnostic (état des lieux) l’objectif (les besoins, les coûts, les
moyens et le planning) et le plan d’action

2- Do: C’est l’étape chantier qui correspond à la construction (mise en œuvre).

3- Check: C’est ici que l’on vérifie si le travail réalisé correspond aux besoins exprimés
(atteinte des objectifs, plan d’action)

4- Act: On recherche les améliorations à apporter au projet (réagir, ajuster, actions nécessaires
si nécessaire)

2- Moyens utilisés par un acheteur pour être efficacité

a- La mise en concurrence.

L’objectif est de créer les conditions d’une réelle compétition entre les fournisseurs en
intégrant de nouveaux fournisseurs lors des appels d’offre. Cela se traduit par une
connaissance du marché, une homologation des nouveaux fournisseurs et d’une comparaison
objective et méthodique des offres. Le but de cette opération est de sélectionner le fournisseur
le plus performant, l’obtention d’une baisse du prix d’achat et l’adéquation optimale entre les
besoins et les marchés.

b- La massification.

L’objectif est d’accroître les masses à l’achat afin de tirer parti des économies d’échelle. Pour
cela il faut faire un regroupement des produits sur un même fournisseur, mettre en place des
commandes ouvertes et des partenariats. Les résultats sont l’obtention d’une baisse du prix du
fait de l’effet volume, la réduction du coût de passation des commandes et la réduction du
coût de la gestion avec la diminution du nombre de fournisseurs.

3- La standardisation des produits.

L’objectif est d’acheter des produits existant sur le marché plutôt que des produits faits sur
mesure. Il faut donc faire une expression fonctionnelle des besoins, simplifier ou standardiser
les produits spécifiques et analyser la valeur. Les résultats obtenus sont la sécurité des
approvisionnements, la réduction de la dépendance vis-à-vis des fournisseurs et l’adéquation
optimale entre les besoins et l’offre.
B-LA FONCTION D’APPROVISIONNEMENT

Tout responsable des approvisionnements doit identifier les multiples objectifs de la politique
d’approvisionnements et les hiérarchisés conformément aux grandes orientations stratégiques
de l’entreprise.

1- Les objectifs de la fonction d’approvisionnement

Toute politique d’approvisionnement repose sur la réalisation d’objectifs, qui sont également
vus sous l’angle de la contrainte. Six variables clés sont souvent mentionnées dans la plupart
des documents relatifs à la planification des approvisionnements, et systématiquement
discutés lors des négociations. Les prix et les coûts (mise en concurrence des fournisseurs
potentiels, achats en quantité importante, standardisation, minimisation des coûts
d’acquisition et possession des stocks), la continuité (prévision des besoins, analyse de la
santé financière des fournisseurs, relations de partenariat avec les fournisseurs), la flexibilité
(choix des fournisseurs pouvant s’adapter rapidement à l’évolution des besoins, amélioration
des relations clients/fournisseurs), la qualité (intervention du client dans la conception et la
fabrication des fournitures, recherche d’une régularité des fournitures, choix des méthodes de
contrôle), la sécurité (continuité des livraisons, sécurité des entrepôts, solidité des
fournisseurs), les délais (régularité des livraisons, recherche d’une diminution des délais,
fiabilité du fournisseur).

Dans le cadre des achats, l’objectif consiste à créer et entretenir des relations avec les
fournisseurs afin de fournir à l’entreprise les biens et services dont elle a besoin.

2- Définition

L’approvisionnement est une technique ou méthode qui consiste, pour une entreprise, à
acheter et livrer des produits ou des services qui sont nécessaires à son fonctionnement.
L’approvisionnement doit être régulier (gestion des stocks) et maîtriser les prix (politique
d’achats). La fonction d’approvisionnement se positionne comme un élément clé de la
compétitivité d’une entreprise par les incidences qu’elle peut avoir sur ses coûts de
production.

3- Les missions de la fonction approvisionnement

L’approvisionnement a pour mission de répondre à toutes contraintes environnantes. La règle

première est de livrer de la marchandise, au bon moment, au bon prix, et au meilleur coût
selon le choix du demandeur.
L’approvisionnement se pencher sur la logistique matérielle et administrative des achats
(combien de pièces, quand et comment gérer le transport) ainsi que sur la gestion des stocks
(où et comment stocker les achats).

L’approvisionnement a alors en charge :

 Le calcul de la quantité à commander

 La planification des commandes de réapprovisionnement (fréquence et dates

d’approvisionnement) ;

 La passation des commandes en fonction des demandes d’achats ou ordres

d’approvisionnements fermes

 Le suivi de livraison,

 La gestion des stocks.

4- L’intégration de la fonction approvisionnement dans l’entreprise

Cette fonction approvisionnement n’est pas autonome, au contraire, elle est étroitement liée
aux autres fonctions de l’entreprise et conditionne leur performance. L’efficacité des activités
d’approvisionnements conditionne l’efficacité de la production (respect de la qualité,
absence d’arrêt dans la production, réduction du taux de déchets, amélioration de la
productivité), de l’activité commerciale ( respect des délais de livraison, conception commune
entreprise/fournisseur, meilleure satisfaction des besoins de la clientèle), du système financier
(réduction des capitaux investis dans les stocks, réduction du coût des produits achetés,
économies réalisées grâce à une meilleure définition des besoins)…

5- Les modèles ou types d’approvisionnements.

Il est question de définir la base sur laquelle seront déclenché les différentes commandes
(fréquence, moment) et la quantité. Les modèles sont appliqués en fonction de la nature des
produits stockés, de la demande et de la vitesse de consommation des produits.

Il est donc nécessaire de définir une politique d’approvisionnement. Celle-ci consistera à

identifier les produits à réapprovisionner, planifier la passation des commandes par
l’établissement des calendriers et déterminer les quantités réelles à commander.

Le choix d’une politique d’approvisionnement repose sur deux éléments essentiels qui sont
les dates et les quantités. Suivant ces deux éléments, plusieurs combinaisons peuvent-être
effectuées.