Gestion

des
Ressources Humaines 2

Julien Viau
Université de La Rochelle

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Sommaire  
 
Module 3. Le marketing des ressources humaines ..................................................................................... 4  
Unité 1.   Les stratégies des ressources humaines .............................................................................................. 5  
A)   La gestion stratégique des ressources humaines ........................................................................................................... 6  
B)   Les relations sociales .................................................................................................................................................. 10  

Unité 2.   Le marketing des ressources humaines ............................................................................................ 14  

C)   Le marketing stratégique : segmenter ses salariés et créer une marque employeur ................................................... 15  
D)   Le marketing opérationnel : manager les services RH pour valoriser la fonction...................................................... 18  

Conclusion ............................................................................................................................................................ 21  

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3
 Module 3. Le marketing des ressources humaines
Ces dernières années, les entreprises auraient beaucoup progressé dans la professionnalisation de la
fonction RH. Les plus avancée d’entre elles seraient progressivement passées d’un fonction RH isolée et
centrée sur l’administration du personnel à une fonction RH proactive ou l’ensemble de l’entreprise aurait
intégré les outils et pratiques RH (le fameux slogan : « tous DRH ») dans le but d’améliorer les
performances et de développer l’employabilité des collaborateurs. Le Directeur des RH (qualifié de DRH
« stratège ») participerait à la définition de la stratégie au coté de la direction générale qui s’impliquerait
elle-même dans les démarches à long terme de management des ressources humaines (Université
d’entreprise, RSE, animation d’une communauté de managers etc.). La réalité des pratiques correspond
toutefois rarement à ce schéma idyllique.

Dans de nombreuses petites entreprises, il n’existe pas de stratégie RH a proprement parler, ni parfois
même de DRH. Chaque manager opérationnel est alors considéré comme le gestionnaire de ses ressources
humaines. Lorsque l’organisation, face à l’accumulation des problèmes juridiques (respects du droit
social) et managériaux (fidélisation, gestion des carrières…) décide d’investir dans un DRH
professionnel, la première mission de ce dernier consiste souvent à créer des processus RH valables pour
toute l’entreprise (grilles de rémunérations, définitions des postes, plan de formation, entretiens annuels
d’évaluation) et à gérer les relations sociales. Cette forme de gestion bureaucratique du personnel peut
être parfaitement efficace si l’entreprise évolue au sein d’un environnement relativement stable. Elle est
d’autant plus performante que la fonction intègre l’état de l’art des pratiques RH (mise en place de
système d’information des ressources humaines –SIRH-, création de centre de ressources partagés,
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences etc.) et dispose de compétences spécialisées.

Si, en revanche, l’organisation fait face à des situations où il faut innover en permanence, les services RH
doivent alors mobiliser et animer un réseau de managers opérationnels pour les inciter à être de véritables
acteurs du management des ressources humaines (voire encourager chaque collaborateur à gérer sa
carrière et à développer son employabilité si l’entreprise n’est pas capable de leur proposer sérieusement
un plan de carrière compte tenu de l’incertitude de l’environnement). A ce niveau de maturité, certaines
organisations développent alors une stratégie RH qui accompagne la vision de l’entreprise sur le long
terme. Lorsque cette réflexion stratégique est réalisée de manière professionnelle, elle fait souvent appel à
une démarche de marketing RH.

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 Unité 1. Les stratégies des ressources humaines

Je vous avais bien dit qu’un jour Seuls oui… plus de clients, plus
nous serions seuls sur le marché. d’actionnaires et demain plus de
salariés…

Le concept de stratégie est associé à l’idée de décision au sommet donnant naissance à des manœuvres
facilement identifiables ou destinées à guider les comportements quotidiens des membres de
l’organisation. C’est la manière dont l’organisation définie son métier et son type de fonctionnement pour
remplir ses objectifs. Pour la direction générale, la stratégie consiste à choisir un futur possible et à faire
en sorte que cette vision devienne une réalité. La stratégie RH est l’application au niveau des ressources
humaines de la politique générale. Cette stratégie peut être formalisée ou demeurée implicite. Dans le
premier cas, la stratégie RH définit les objectifs et les responsabilités dans le cadre d’un projet, d’un guide
ou d’un plan RH. Dans le second, cas elle reste informelle car le management néglige de traiter cette
question par ignorance ou pour ne pas se laisser enfermer dans une politique particulière. La stratégie RH
n’est alors pas totalement absente de l’organisation : elle résulte d’une série de microdécisions dont il est
possible de reconstruire la cohérence a posteriori.

Pour illustrer cela, il est possible de reprendre l’exemple développé par Jacques Fressinet et repris par
Bernard Gazier sur l’opposition radicale entre le traitement que Schneider et Renault réservaient à leurs
employés en France au début du XXe siècle :

D’un coté, la famille Schneider qui contrôle entièrement la municipalité du Creuzot emploie 14 000
salariés dans la Sidérurgie (80% de la population active du bassin d’emploi). Elle met en place une
logique paternaliste avec la prise en charge des besoins des salariés et de leurs enfants : le logement
(lotissements, aide à la construction, contrôle des règles de construction), l’enseignement (création
d’écoles dépendantes de l’entreprise allant de la scolarisation initiale à la formation d’ingénieurs
maisons), la santé (établissement de soins gratuits, maison de retraite) les loisirs (associations). En
contrepartie de ces avantages exceptionnels pour l’époque, les salaires sont bas et l’autorité des Schneider
incontestée.

De l’autre coté, Renault emploie 5000 salariés à Billancourt. L’entreprise se contente de puiser dans le
vaste vivier Parisien, les ouvriers de métiers dont à besoin l’industrie automobile à ses débuts. Pour attirer
cette main d’œuvre qualifiée et fluctuante, elle offre des salaires très supérieurs à ceux du marché.
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L’embauche est rapide (il suffit de se présenter le matin et la décision est prise par le contremaître après
une journée d’essai) et le licenciement encore plus expéditif (l’employé doit être prévenu une heure en
avance !). Il n’y a aucune œuvre sociale.

Cette exemple illustre le fait que l’opposition entre ces deux modes de gestion se justifie par la différence
des marchés du travail entre Paris et Le creuzot (une main d’œuvre en quantité et en qualité suffisante
d’un coté, des salariés qu’il faut faire venir des campagnes environnantes et former de l’autre). Il montre
également que les choix en matière de RH font synergie et se renforcent mutuellement, même s’ils ne
sont pas formalisés et pensés en terme de stratégies : il y a une cohérence entre l’engagement locale de la
direction de Schneider, l’emprise sur les modes de vie ouvriers, la faiblesse des salaires compensés par
des avantages en nature. Ces éléments constituent une culture d’entreprise forte centrée sur l’interne qui
renforce la stabilité de la main-d’œuvre. A l’inverse, pour obtenir les compétences dont elle a besoin, la
direction de Renault filtre en permanence une main d’œuvre attirée par des hauts salaires. Dans le deux
cas, le modèle de gestion des ressources humaines est corrélé à la stratégie de l’entreprise et aux
contraintes de l’environnement.

Idéalement la politique RH doit donc être liée à la politique générale de l’entreprise et au processus de
décision stratégique. Elle définit un ensemble de règles et de principes destinés à orienter l’action de la
fonction RH et à gérer les relations sociales

A) La gestion stratégique des ressources humaines

Traditionnellement, le lien entre la stratégie et la gestion des ressources humaines est ténu : la fonction
RH est considérée comme une fonction support qui a pour mission d’assurer l’administration du
personnel, les relations avec les partenaires sociaux et la gestion quotidienne des processus RH. Dans ce
cadre, son rôle stratégique se limite à permettre la mise en œuvre des décisions avec le moins de conflits
possibles.

Développer une vision stratégique des RH consiste alors à travailler sur deux dimensions :

- Intégrer davantage la dimension RH dans les décisions stratégiques pour qu’elle soit prise
en compte au moins au même niveau que les facteurs financier, technique ou commercial.
Concrètement, cette intégration suppose à la fois un système d’information RH (SIRH)
fiable et pertinent et une meilleure prise en compte par la direction du fonctionnement
informel du système social qu’est l’organisation (identités, culture, jeux d’acteurs)

- Mettre en place en place des actions RH cohérente avec la stratégie générale et anticiper
les évolutions du marché. Il s’agit de prendre en compte l’environnement interne et externe
pour fixer des objectifs RH spécifiques qui seront ensuite mis en œuvre et mesurés. Cette
démarche suppose de recenser les compétences collectives spécifiques de l’entreprise et de
les développer de manière volontariste et organisée.

Comme tout processus de gestion, cette gestion stratégique des RH comprend quatre phases :
l’élaboration d’un diagnostic, la formulation d’une stratégie, la mise en œuvre de celle-ci et l’évaluation
des résultats.

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 1) L’élaboration  d’une  stratégie  RH  

La formulation d’une stratégie RH s’appuie idéalement sur un diagnostic de l’existant.

Le diagnostic consiste à identifier les éléments de l’environnement interne et externe qui vont favoriser ou
freiner les actions RH. Il se fonde sur l’analyse des effets des décisions stratégiques déjà prises, l’audit
des capacités et des contraintes relatives aux ressources humaines (inventaire des compétences,
caractéristiques de la main d’œuvre disponible, nouveaux besoins et aspirations) la mise en évidence les
défis majeurs en matière de RH. S’il existe plusieurs approches pour étudier ces éléments de contexte,
l’analyse SWOT restent souvent la plus utilisées.

La formulation d’une stratégie RH comprend simultanément des décisions à court terme visant
l’alignement des objectifs RH sur la stratégie générale et des décisions à long terme relatives à
l’investissement dans les ressources humaines :

ü Le premier processus vise à satisfaire les besoins immédiats en ressources humaines découlant de
la mise en œuvre de la stratégie générale. La politique RH est alors réactive : il s’agit de s’adapter
aux caractéristiques de l’environnement pour mettre en cohérence les choix stratégiques avec les
pratiques de GRH ; ce peux être par exemple la conception d’une politique de restructuration suite
à l’abandon d’un domaine d’activité stratégique, l’accompagnement d’un processus de
changement suite à une fusion, la mise en place d’une politique de recrutement pour accompagner
une forte croissance etc.

ü Le second processus est fondé sur l’idée que plus les compétences des employés seront
spécifiques et étendues, plus l’organisation bénéficiera d’un facteur de différenciation et d’un
avantage concurrentiel durable. La stratégie RH est ici proactive et associée à une vision à long
terme. L’enjeu est de s’appuyer sur des ressources et des compétences (actuelles et futures)
spécifiques pour transformer sa position dans l’environnement voir influencer celui-ci (en
imposant par exemple un modèle de GRH au sein de son secteur d’activité). Ces compétences
collectives sont une combinaison difficilement imitable par un concurrent de compétences
individuelles. Elles contiennent à la fois des éléments formels (règles, processus) et informels
(compétences des salariés, culture d’entreprise).

Qu’il s’agisse de décisions à court ou à long terme les stratégies RH aboutissent idéalement à définir des
objectifs RH qui se traduisent en plan d’actions.

2) La  mise  en  œuvre  et  l’évaluation  des  stratégies  RH  

Les décisions RH couvrent un champ très large : recrutement, formation, rémunération, mobilité,
communication, management de catégories spécifiques de salariés (hauts potentiels, séniors) etc.
Lorsque plusieurs personnes dispersées au sein de l’organisation sont chargées des RH, la stratégie RH
donne une cohérence aux actions des une et des autres et de leur indique les critères qui doivent prévaloir
dans les relations avec les employés. Ce cadre d’action fixe un ensemble de règles et de principes relatifs
aux différentes décisions à prendre en matière de RH. Ces décisions concernent plus particulièrement :
7
 ü La gestion des flux de personnels qui inclut les activités de recrutement, de sélection, de mobilité
interne et externe, de développement des carrières, de formation et de gestion des compétences.
Dans ces domaines, l’entreprise peut se contenter de respecter les obligations légales et les
conventions collectives (si possibles au coût le plus faible en profitant des différentes aides issues
de la politique de l’emploi) ou bien se positionner parmi les employeurs qui créer de la valeur
pour leur collaborateurs en développant leurs compétences et leurs employabilité.

ü La gestion des rétributions qui inclut les pratiques d’évaluation des la performance, de
rémunération et d’avantages sociaux.

ü La gestion des relations d’emploi qui inclut les activités d’organisation du travail et de définition
des tâches, ainsi que la gestion des relations avec les partenaires sociaux. Ces activités prennent de
plus en plus les RPS et la RSE.

ü L’organisation de la fonction RH qui comprend les activités de communication, de management

des services RH, de gestion du SIRH et d’élaboration des politiques de RH.

Les résultats de ces actions ne sont cependant pas toujours mesurés au regard de la stratégie de
l’entreprise. L’évaluation des stratégies RH se limite souvent à mesurer l’efficacité d’une pratique de
GRH par rapport à des indicateurs sociaux (satisfaction des employés, turn-over, productivité) et
s’intéresse peu à l’impact des pratiques RH sur la performance organisationnelle. Compte tenu du nombre
de variables en jeu, la mise en évidence de relation causale entre la stratégie RH et la performance
demeure en effet complexe. Les recherches sur le sujet tendent à montrer que c’est la cohérence des
pratiques RH entre elles et non leur alignement sur la stratégie qui serait le déterminant principal de
l’amélioration de la performance. Aussi, sur le plan empirique, étant donné la complexité des mécanismes
à l’oeuvre, peu d’organisations prennent la peine d’évaluer l’efficacité de leurs stratégies RH.

Les principales stratégies en matière de RH

Bamberger et Meshoulam proposent une typologie des principales stratégies RH en croisant

deux dimensions :

1) La considération que l’organisation a vis à vis des employés : souhaite elle développer leurs
compétences et organiser l’affectation et la rémunération des salariés selon un processus
interne (marché internalisé) ou préfère elle acquérir les ressources dont elle a besoin sur le
marché du travail ?

2) Le contrôle des employés et le degré d’autonomie qui leur est consenti : l’organisation
souhaite elle contrôler étroitement leurs comportements (en particulier leur conformité aux
règles et processus standards) ou préfère elle les évaluer sur leurs résultats en leur laissant
une certaine latitude dans l’organisation de leur travail ?

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A partir de ces deux variables, les auteurs distinguent quatre stratégies principales en matière
de ressources humaines :

- Les stratégies de partenariat : ces stratégies privilégient la formation et le développement des

employés (recrutement interne et équité) en échange de la réalisation des objectifs
organisationnels. Elle est adaptée aux organisations évoluant dans un environnement turbulent
ou les tâches sont complexes et difficiles à standardiser.

- Les stratégies de contingence : ces stratégies correspondent aux organisations privilégiant

une politique de domination par les coûts. Il s’agit de recruter une main d’œuvre efficace dont le
travail sera encadré par des normes et placé sous le contrôle de la hiérarchie. L’effort est
encouragé par des niveaux de salaire adéquat.

- Les stratégies de contractualisation : l’organisation s’appuie sur une main d’œuvre externe
hautement spécialisé (experts) rémunérés au prix du marché. Ces experts jouissent d’une
grande autonomie dans l’accomplissement de leurs tâches.

- Les stratégies paternalistes : l’entreprise fournit aux salariés des occasions de développer
leurs compétences, des garanties d’emploi et une gamme d’avantages sociaux fondés sur
l’ancienneté dans le but de maintenir un avantage concurrentiel.

Les stratégies de partenariat et de contingence sont aujourd’hui les plus fréquentes. Les
stratégies de contractualisation et les stratégies paternalistes sont moins fréquentes parce qu’il
s’agit de stratégie de transition que les organisations adoptent lorsqu’elles s’apprêtent à passer
d’une stratégie à l’autre.

Autonomie et contrôle des résultats

Partenariat Contractualisation

Marché Internalisé Marché du travail

Paternalisme Contingence

Contrôle des comportements

(règles et processus)

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 B) Les relations sociales

On observe une grande variété des modes gestion des relations sociales et d’implantation des syndicats
selon les secteurs d’activité, les entreprises et les pays. Quels que soient leurs objectifs et leurs pratiques,
les organisations des salariés visent en fait à obtenir des avantages en leur faveur, directement (cas d’une
augmentation de salaires) ou indirectement (cas de l’établissement d’une règle) par le jeu du rapport de
force et de la négociation.

Pourtant, les relations sociales dans l’entreprise en France semblent se caractériser ces dernières
années par :

ü un désintérêt de la majorité des salariés et des managers pour les relations sociales, notamment du
fait de la crise des syndicats ;

ü Une crise des syndicats qui se traduit par une baisse du nombre de militants et d’ahérents ;

ü La multiplication des accord d’entreprise signés mais non appliqués ;

ü Une prise en compte insuffisante des problèmes quotidiens des salariés précaires ou sous
représentés dans les institutions représentatives (jeunes, seniors…).

Il en résulte souvent une dégradation du climat social qui peut aboutir faute d’être traité à temps à des
conflits violents et médiatisés. Dans ce contexte, le rôle du DRH est rendu plus difficile d’autant que les
négociations se complexifient avec les structures internationales des entreprises et la multiplication des
interlocuteurs.

3) La  gestion  des  conflits  sociaux  et  la  mesure  du  climat  social  

Les conflits sociaux sont inévitables dans toute organisation et ne sont pas nécessairement révélateurs
d’un mauvais fonctionnement des relations sociales. Ils résultent de l’affrontement d’intérêts antagonistes
entre employeurs et salariés et traduisent le rapport de force existant entre les parties. La manifestation
d’un désaccord peut ainsi prendre différentes formes : expression d’une revendication, tract, pétition,
mouvement de grève, sabotage…

On assiste toutefois depuis quelques années à des phénomènes de radicalisation des conflits avec
dégradations de matériel et violences du fait probablement de plusieurs facteurs : l’érosion des syndicats,
le désespoir des salariés face à la multiplications des plans sociaux et des délocalisations, la médiatisation
des conflits (mis en scène pour capter l’attention du grand public).

Tous les conflits sont différents les uns des autres, mais une fois ouverts, ils passent tous par les mêmes
étapes (dont la longueur et l’intensité varient d’une situation à l’autre) :

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 ü Une première étape souvent délicate dans lesquelles les constructions imaginaires (cf. cours sur la
résistance au changement) prennent le dessus sur les éléments rationnels. Il faut dans cette phase
beaucoup écouter et reformuler sans rien promettre car le coût d’un accord peut alors être très
élevé. L’objectif est de reprendre un dialogue qui a été souvent brisé lors de la naissance et
l’escalade du conflit (quitte à faire une série de gestes symboliques). Cette phase peut durer
quelques heures, mais peut aussi s’installer dans la durée pour plusieurs mois !

ü Une seconde étape ou la négociation devient possible et ou chacun essaie d’ajuster ces
propositions en évitant l’affrontement. Il est alors important d’analyser chaque jour l’évolution du
conflit (cellule de crise) et de faire participer les managers à la circulation de l’information.
L’objectif est d’avoir toujours « trois coups d’avance » pour savoir ou l’entreprise souhaite aller.

ü Une dernière étape de conclusion d’un accord dans laquelle il faut éviter de faire perdre la face
aux parties prenantes pour préserver l’avenir. Cette phase se caractérise par une diminution du
nombre de revendications (qui deviennent essentiellement matérielles) et par la reprise du travail
de certains employés (en cas de grève).

Dans ce contexte, les directions des entreprises prennent conscience de la nécessité de surveiller le climat
social et de prévenir les risques psychosociaux (TMS, stress, harcèlement, incivilités). De plus en plus
d’entreprise mettent ainsi en place des tableaux de bord sociaux qui mesure l’amélioration ou la
détérioration du climat par le suivi quantitatif d’indicateurs tels que l’absentéisme, le turn-over, les
accidents de travail, les effectifs…

Le DRH doit ainsi anticiper le climat social et agir sans attendre l’explosion dès que des clignotants
apparaissent. Il doit pour cela être présent sur le terrain et écouter toutes les parties prenantes.

Les spécificités du modèle français de relations sociales

La France possède un modèle particulier de relations sociales caractérisé par une empreinte
forte de l’Etat et par des relations conflictuelles entre employeurs et représentants du
personnel :

- Les syndicats français connaissent une désaffection forte de leurs adhérents et de leurs
militants- le taux de syndicalisation est le plus faible des pays membres de l’OCDE.

- La loi tient une place prépondérante dans les relations de travail (au détriment des
négociations collectives) et impose des négociations obligatoires.

- Les échanges sont traditionnellement fondés sur le conflit plus que sur la négociation.

Christian Morel montre ainsi que la posture agressive des syndicats Français traduit en réalité
leur faiblesse structurelle. Les syndicats privilégient ainsi la « négociation-manifestation » en
tenant des positions extrémistes et des exigences irréalistes pour faire pression sur l’adversaire
et tenter d’obtenir plus que ce qui pourrait être espéré par un compromis. Ce modèle de gestion
des relations sociales s’oppose à la négociation-contrat (davantage répandu en Allemagne)
dans lequel le pouvoir des acteurs est mieux équilibré et où les parties sont susceptibles
d’aboutir à un compromis acceptable par un jeu de concessions mutuelles.
11
Ce modèle serait toutefois en train d’évoluer chaque acteur s’accordant à défendre l’intérêt de
la politique contractuelle sur l’amélioration des conditions de travail :

- Les organisations syndicales n’hésitent plus à revendiquer leur participation à la gestion de

l’entreprise. Les dispositifs légaux mis en place à partir des années 2000 (RTT, DIF, égalité
professionnelle, épargne salariale) ont probablement contribué à accélérer la prise en compte
des problèmes de management par les organisations syndicales.

- Les dirigeants d’entreprises ont progressivement pris conscience de l’importance de la

négociation collective, notamment après avoir vécu la mise en place des lois sur les trente-cinq
heures.

La négociation collective a connu ainsi un développement sans précédent ces dernières

années. La loi de 2008 sur la représentation syndicale constitue de ce point de vue une étape
essentielle des relations sociales. Cette dernière prévoie qu’un syndicat devra faire la preuve de
sa représentativité à chaque élection professionnelle (tous les 4 ans en principe, parfois moins)
en ayant obtenu au moins 10% des suffrages exprimés au premier tour de scrutin (8% au
niveau d’une branche professionnelle). Pour signer un accord, il faut désormais qu’un syndicat
ait obtenu 30% des voix et pour s’opposer à un accord conclu par des syndicats minoritaires
avoir recueilli 50% des suffrages.

4) Le  dialogue  social  et  la  négociation    

Instaurer un dialogue avec les syndicats est rarement une démarche spontanée de l’employeur notamment
car cela implique des coûts et des engagements : en général des salaires plus élevés que le niveau du
marché (10% à 15% en moyenne) et de meilleures conditions de travail. Ce dialogue présente aussi des
avantages, notamment en terme de stabilisation de la main d’œuvre (baisse de l’absentéisme et du turn-
over).

Si négociation sociale présente des traits communs avec les autres catégories de négociations (cf. cours de
vente et négociation commerciale) elle revêt également un certain nombre de spécificités :

ü Un caractère continu, historique et idéologique qui prend particulièrement en compte les variables
de contexte interne et externe et fait intervenir dans la négociation les situations passées autant que
les enjeux présents et futurs.

ü Un encadrement juridique et réglementaire qui influence à la fois les procédures et les pratiques et
oblige à tenir compte des pouvoirs publics.

12
 ü Un résultat qui traduit l’état du rapport de force et mesure le pouvoir de chacun.

ü Une négociation qui s’inscrit le plus souvent dans un processus à étages passant d’un accord cadre
à des accords d’applications locaux (Il existe ainsi en France quatre niveaux de négociations : le
niveau européen, le niveau national interprofessionnel, le niveau de la branche professionnelle et
le niveau de l’entreprise ou de l’établissement).

ü Une différence de rationalité, de vision du monde entre les parties prenantes qui rend plus difficile
la conclusion d’un accord durable dépassant les cultures et les identités de chaque groupe. C’est
d’ailleurs cette absence de communauté de valeurs et de langage qui différencie le mieux la
négociation sociale de la négociation commerciale.

Ces particularités, influence la conduite du processus. La négociation sociale nécessite ainsi :

ü De surveiller les données politiques autant que socio-économiques.

ü De mener plusieurs négociations : avec les parties adverses, mais aussi avec ses mandants et avec
d’autres partenaires s’il y en a !

ü De prendre en compte un cérémonial, des rites et des attitudes particulières (souvent mis en scène
et « dramatisé »). Une opposition virulente dans une déclaration préalable au démarrage de la
négociation (expression de la fédération nationale) peut ainsi parfaitement s’accommoder d’une
signature d’un accord correspondant au véritable souhait de la délégation locale.

ü De s’interroger sur un certain nombre de questions préalables : la frontière entre le négociable et

le non négociable, les identités acteurs, les alliances et les coalition de pouvoir, les modifications
de ‘objet ou du processus de négociation, la conduite à tenir en cas de durcissement ou
d’enlisement du processus…

ü De veiller au suivi et à la mise en application par l’encadrement d’un accord conclu par les RH.

Dans ce contexte, le DRH ne doit jamais oublier qu’à l’heure de l’Internet, la vitesse de la communication
s’est multipliée. Il n’est pas rare de rencontrer les situations suivantes : des comptes rendus de réunion
diffusé dans l’heure par les syndicats alors qu’il faut souvent plusieurs semaines à la direction pour
communiquer le procès verbal officiel, des fuites dans la presse dévoilant des pourparlers sur la vente
d’une entreprise alors que la direction nie tout projet de cession, des annonces de promotions sous le
sceau du secret alors qu’un blog diffuse ces informations…

Dans tous les cas, qu’il s’agisse d’élaborer une stratégie RH ou de gérer les relations sociales, le
professionnel des RH est de plus en plus incité à faire appel à une démarche de marketing RH. Il doit
montrer les progrès et les avantages de l’entreprise et ne pas apparaître seulement comme un administratif
producteur de procédures contraignantes et contradictoires.

13
 Unité 2. Le marketing des ressources humaines

Vous avez raison, monsieur le DRH…

Changeons immédiatement de
fournisseur de machines à café !

Monsieur le Président, je
propose de révolutionner notre
communication interne…

Le marketing RH est la transposition de la démarche marketing à la politique RH de l’organisation. Il

s’agit de s’inspirer des méthodes et outils du marketing pour gérer les ressources humaines. Cette
approche n’étant pas neutre, il existe donc plusieurs conceptions du marketing appliqué aux ressources
humaines :

ü Le terme « marketing interne » est apparu dans les années 1980, notamment dans les entreprises
de service pour lesquelles les salariés au contact direct de la clientèle sont un élément différenciant
de l’offre et sont considérés comme un facteur clé de succès ou d’échec de la prestation. Les
employés sont alors assimilés à des client internes et les relations organisationnelles envisagé
comme un marché à conquérir. En théorie, l’objectif du marketing interne est ainsi de mettre en
œuvre un ensemble de techniques dans l’intérêt simultané des clients et des salariés afin de
renforcer la prise en compte des besoins de la clientèle.

ü Le concept de « marketing social » s’est développé à la fin des années 1990. Il vise à développer
une marque employeur attractive pour mobiliser et fidéliser les salariés. La démarche concerne à
la fois les publics internes que sont les employés mais aussi les publics externes (partenaires et
candidats potentiels). Le marketing social privilégie généralement la création d’un climat social
satisfaisant au sein de l’entreprise.

ü Le « marketing RH » insiste généralement sur la vente d’une prestation RH à des clients ciblés
(salariés, directions générale, actionnaires) avec l’objectif de promouvoir le rôle stratégique de
fonction RH auprès de ces même acteurs. Le plus souvent, cette approche est principalement
centrée sur la communication.

Dans ce cours, nous privilégierons une approche large du marketing RH intégrant à la fois :

- La dimension interne (salariés et direction) et externe (parties prenantes) du marketing RH.

- La dimension stratégique (segmentation, ciblage et positionnement d’une marque employeur) et

opérationnel (communication et distribution de prestations RH).

14
 C) Le marketing stratégique : segmenter ses salariés et créer une marque
employeur

Dans un univers plus concurrentiels et plus mouvant (mobilité accrue des salariés, guerre des talents,
réorganisations des entreprises) le marketing RH permet une analyse détaillée des ressources de
l’entreprise et une focalisation des efforts sur des cibles précises. Elle conduit à définir un positionnement
« employeur » différent, crédible et attractif au regard des autres entreprises du marché. La réputation
d’employeur devient un facteur d’avantage compétitif : construire la fidélité et la confiance des salariés
devient aussi important que de construire celles des clients. Cette identité « employeur » se définit ainsi
comme un processus par lequel les salariés internalisent l’image de marque de l’entreprise et sont motivés
pour projeter cette image à l’ensemble des parties prenantes. L’objectif des services RH n’est donc pas
seulement de vendre l’entreprise pour donner envie à des candidats de postuler, mais aussi de fidéliser les
salariés, de créer de la cohérence interne et de valoriser la fonction RH. Au delà, l’identité employeur
modifie la manière dont les entreprises créent, délivrent et communiquent leurs prestations RH. Cette
approche conduit ainsi les services RH à ne plus s’adresser en permanence à l’ensemble des employés,
mais à définir des offres ciblées vers des salariés aux attentes bien définies.

5)  La  segmentation  et  le  ciblage  

Au delà du discours unitaire ventant les mérites d’un groupe d’employés unis et solidaires de nombreuses
organisations font durablement coexister des main d’œuvre aux statuts et au traitement différents. Au
coté d’un noyau dur de salariés protégés et qualifiés, plusieurs groupes périphériques sont souvent gérés
séparément : contrats à durée déterminés, intérimaires, stagiaires, salariés de sous-traitants occasionnels
ou réguliers etc.… Au cours des années, la fonction RH a évolué pour passer d’une vision unitaire des
salariés (le personnel) à une approche segmentée. De la même manière qu’elles segmentent leurs clients,
certaines entreprises ont ainsi segmenté leurs ressources humaines.

La segmentation des RH s’est d’abord développés selon des critères de segmentation a priori dictés le
plus souvent par l’environnement extérieur : la loi (CDI/CDD), le statut (cadre/non cadre), l’économie
(global/local) etc. A ces critères, se sont ajoutés d’autres variables fondées sur des critères
sociodémographiques (géographie, âge, genre, handicap, ancienneté, temps de travail, génération) mieux
adapté aux exigences de gestion de la diversité et de la lutte contre la discrimination. Enfin, plus
récemment, des critères de segmentation a posteriori permettent de tenir compte de la manière dont les
salariés construisent leurs rapports avec l’entreprise. Cette segmentation amène à répartir les effectifs en
prenant en compte des variables psychologiques et des conduites professionnelles (motivation, attitudes,
style de vie). Certaines entreprises ont ainsi segmentés leurs salariés selon leur performance et leur
potentiel, d’autres selon leur niveau implication et de satisfaction. Ces démarches aboutissent
généralement à identifier quatre groupes de salariés : un groupe de salariés souvent laissé pour compte et
probablement concerné au premier chef par les risques psycho-sociaux, un groupe de salariés privilégiés
(les divas) demandant une gestion sur mesure, un groupe de salarié engagés qu’il faut écouter et soutenir
et un groupe de salariés moyens qu’il faut chercher à impliquer davantage. Dans les grandes entreprises,
ces segmentations s’accompagnent généralement dans une analyse en terme de volume de la population
15
concernée pour aboutir à une matrice prenant en compte le niveau des effectifs (pourcentage de salariés)
et le pouvoir d’influence des différentes catégories de salariés. Les salariés représentants ainsi de forts
effectifs mais ayant peu de ressources stratégiques bénéficieront ainsi de services standard (ex :
formations sur catalogue) là ou les populations peu nombreuses mais à forte visibilité (hauts potentiels,
cadres dirigeants, représentants syndicaux) bénéficieront ainsi de services sur mesures (exemple :
formations spécifiques).

Ce type de segmentation est souvent très efficace d’un point de vue managérial, mais n’est pas toujours
appréciées des salariés et des partenaires sociaux. Dans tous les cas, cette démarche suppose deux
conditions : l’existence d’un diversité dans les attentes et les motivations des employés et la possibilité
d’adapter l’offre RH de l’entreprise à ces attentes. Elle aboutit à cibler certains catégories de personnels
pour leurs offrir des prestations dédiées.

A partir de la segmentation réalisée, il est en effet possible de fixer des priorités d’actions sur une
population identifiée. Ces cibles sont constituées d’un ensemble de salariés que l’entreprise cherche à
attirer, conquérir, retenir ou fidéliser en offrant des services RH adaptés. Le ciblage est normalement
définit à partir des orientations stratégiques de l’entreprise et de la phase de développement dans laquelle
se trouve l’organisation. Ainsi, une entreprise en phase de maturité privilégiera la conquête et la
fidélisation des hauts potentiels alors qu’une entreprise en croissance se concentrera sur le recrutement et
la mise en place de processus RH basiques. Ce ciblage permet de mener des actions spécifiques en phase
avec les attentes particulières d’un segment.

Un exemple de segmentation des Ressources Humaines

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 6) L’identité  de  l’employeur  

Les employés comparent ce qu’ils vivent dans l’entreprise non seulement avec ce que vivent leur
collègues de travail, mais aussi avec ce qu’ils savent d’autres sociétés et en particuliers des concurrents de
l’entreprise sur le marché du travail. Ils évaluent notamment la promesse, l’image de marque ou l’identité
de l’employeur au travers plusieurs dimensions :

ü La politique de rémunération de l’entreprise entendue au sens large (rémunération pécuniaire

immédiates ou différés, avantages en nature…)

ü Le contenu du poste occupé et les responsabilités confiées, en particulier l’autonomie et les marges de
manœuvre qui leurs sont laissées.

ü Les opportunités d’évolution et la possibilité de développer leurs compétences.

ü Les conditions et l’ambiance de travail, notamment la qualité des relations avec les collègues et le
management direct

ü Le sens et la mission de l’entreprise.

Les faits montrent que les entreprises qui sont réellement vécues comme différenciantes par leurs
employés (dans lesquels ceux ci expriment leur fierté de travailler et/ou les niveaux d’engagement
observés sont les plus élevés) sont celles qui ont construit une identité forte sur un ou deux axes sans
chercher à être la meilleure sur toutes les dimensions. Ainsi, certaines organisations seront perçues
comme offrant des responsabilités et une large autonomie dans l’accomplissement d’une mission bien
définie, justifiant ainsi des rémunérations et de conditions de travail plus faible que le marché ;
D’autres auront la réputation de développer les compétences de leurs salariés au travers un
management de qualité et une politique de formation ambitieuse sans offrir pour autant des
opportunités d’évolution suffisantes. D’autres pourront compenser l’absence d’une mission attractive
et de conditions de travail satisfaisantes par une politique de rémunération et de gestion des carrières
intéressante. Construire une identité RH forte permet de devenir dans son secteur un employeur de
référence.

A défaut pour l’employeur de pouvoir contrôler totalement cette identité qui dépend du ressenti des
collaborateurs (et n’est donc pas nécessairement corrélée aux actions que l’entreprises croient avoir
mises en place), il lui appartient d’essayer de mesurer (par des enquêtes) et de comprendre les ressorts
de cette image de marque. Elle évite alors de se survendre dans des domaines dans lesquelles elle
n’est pas différenciante et peut au contraire communiquer efficacement. Ainsi, dans la construction
d’une identité RH cible, l’organisation peut par exemple faire le choix de différencier son approche
selon les segments en travaillant plus particulièrement attractive pour un certain type de salariés.

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 D) Le marketing opérationnel : manager les services RH pour valoriser la
fonction

Il est souvent reproché aux services RH d’être trop centrée sur l’aspect technique de la fonction et
d’éloignée des réalités du terrain, des attentes concrètes des managers et des employés. Les exemples
d’outils de définition et de gestion des compétences non utilisé par le management sont nombreux ! Cet
état de fait à conduit les DRH à s’interroger sur leur valeur ajoutée au sein de l’entreprise et leur offre de
service. La fonction RH apprend à se vendre auprès des salariés et des parties prenantes de l’entreprise.
Elle utilise pour cela en les transposant les outils venus du marketing et notamment le fameux marketing
mix. Ce marketing mix des RH ou « personnel mix » consiste à définir l’offre, la communication, la
distribution et le prix des prestations prisent en charge par la fonction RH.

7) L’offre  RH  

Le premier pilier du marketing mix RH est la définition de la prestation offerte par le service RH à ses
clients internes. La fonction RH est en effet susceptible d’offrir aux salariés actuels et futurs une large
palette de services allant des prestations standards (administration du personnel, gestion des droits à la
formation, gestion de la paie…) à des prestations plus optionnelles et difficilement substituable
(restaurant, crèche d’entreprise, gestion des talents). L’objectif est d’identifier les différents services pour
les proposer à tout ou partie du personnel en fonction de la segmentation effectuée et des objectifs
stratégiques définis. Une entreprise peut ainsi proposer une offre de services standards aux cadres et des
services optionnels aux seuls hauts potentiels. La réflexion doit porter sur toute la gamme de services et
leur cohérence. Il est ainsi possible de différencier quatre types de prestations en fonction de leur
caractère plus ou moins global et plus ou moins standard :

ü Les produits sur mesures sont destinés à une catégorie spécifique de salariés et sont présentés
comme exclusifs. Ils sont le plus souvent développés en interne et associent la direction générale à
leur mise en œuvre. Il s’agit par exemple d’une Université d’entreprise destinée aux hauts
potentiels et constituant un moyen privilégié pour accéder à des postes de direction générale.

ü Les produits hauts de gamme sont relativement standards mais réservés à une catégorie
particulière de salariés. Il s’agit par exemple d’une prestation de coaching ou d’une prestation de
gestion des expatriés.

ü Les services publics concernent l’ensemble des salariés mais restent spécifiques à l’entreprise. Il
peut s’agir d’un programme de formation maison ou d’accompagnement du changement, de la
mise en place d’un service d’e-RH, d’un dispositif d’actionnariat salariés, ect.

ü Les produits de grande consommation sont standards et destinés à tous les salariés (formation,
gestion de la paie, pré-sélection des candidats au recrutement). Ces services peuvent facilement
être confiés à des partenaires extérieurs.

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Le DRH doit donc analyser les services proposés mais également anticiper les évolutions des attentes des
employés en croisant les cibles (actuelles et futurs) et les services (existants ou nouveaux). Une entreprise
peut par exemple décider d’ouvrir certaines des prestations réservées (comme des prestations de coaching
par exemple) à de nouvelles cibles pour prendre en compte l’évolution du marché de l’emploi ou de la
pyramide des âges internes.

8) La  communication  

La DRH a souvent concentré sont énergie sur la communication externe, principalement vers les futurs
talents. Elle est de plus en plus amené à gérer la communication interne pour convaincre les salariés de
l’importance et de la qualité des prestations RH. Au delà de cette communication sur les services offerts,
qui varie en fonction de la nature des prestations visées, il s’agit pour la fonction de se faire connaître et
reconnaître.

Cette communication interne doit être conduite selon une démarche professionnelle consistant à définir
pour chaque prestations les messages clés à délivrer, les cibles à atteindre et les supports de
communication adaptés (newsletters, messages personnalisés, informations générales) ; il s’agit
notamment d’identifier pour chaque offre des services le type de message à délivrer (centré sur le produit
ou sur les besoins du personnel), le canal adapté, le porteur du message et le moment opportun pour
communiquer. Ainsi, dans le cas d’une prestation sur mesure s’adressant à une population réduite et
ciblée, les moyens classiques (e-mails par exemple) seront bannis au profit de supports inhabituels et
exclusifs (comme une lettre manuscrite et personnalisée du PDG par exemple).

9) La  distribution  

Pour assurer la diffusion et la mise en œuvre des prestations RH, les professionnels RH utilisent des
relais : les managers, des prestataires extérieurs, des systèmes informatisés (e-RH). Il ne s’agit plus pour
le service RH de tout faire mais d’animer un réseau d’acteurs impliqués localement dans la mise en œuvre
de la politique RH. Mettre en place une démarche marketing consiste alors à distribuer la prestation de
services selon des formes différentes en fonction des cibles et du positionnement souhaité. Ainsi, au sein
d’une même entreprise la gestion de la paie peut être dématérialisée, le management du parc de véhicules
de fonction confié à une entreprise spécialisés, les formations prises en charges par des consultants
externes, le programme d’accompagnement des hauts potentiels confiée au secrétariat de la direction
générale etc. Pour les prestations globales (offertes à tous les salariés) les questions des coûts amènent la
fonction RH à utiliser de plus en plus les nouvelles technologies.

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 10)Le  prix  

Le prix des prestations RH n’a pas uniquement une dimension financière mais doit également prendre en
compte des coûts liés à la mise en place et à l’usage de la prestation. Il s’agit de faire entrer dans la
discussion non pas uniquement des coûts directs (logiciels, matériels, développement, achats ect.) mais
également des coûts indirects (immobilisation, contrôle), voir cachés (temps). En formalisant et en
communicant le prix d’une prestation RH, cette dernière est valorisée et n’est plus considérée comme un
dû. L’objectif est d’engager une démarche d’analyse de la valeur conduisant à poser des questions
fondamentales sur les acteurs impliqués, la perception du prix par rapport à la prestation, le rapport
qualité/prix au regard de la concurrence, la possibilité d’externalisation du service. Cette démarche
permet de mieux négocier les budgets alloués à la fonction et le caractère plus ou moins centralisé de la
prise de décision.

Un exemple d’offre RH segmentée

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 Conclusion

La fonction RH assure à la fois une fonction d’intégration du personnel (communication, dialogue social)
et de différenciation (rémunération et évaluation individualisée, pilotage des carrières). Une organisation
doit en effet faire en sorte de parvenir à un résultat commun malgré la variété des stratégies individuelles
de ses membres. Elle doit donner un sens à l’action collective auquel chacun puisse rattacher ses tâches.
Dans un environnement de plus ou plus turbulent, il appartient ainsi au service RH, qui sont souvent un
des premiers (au moment du recrutement) et des derniers interlocuteurs du salarié de :

- mettre en cohérence les pratiques de management avec la réputation et la stratégie affichée de

l’entreprise,

- développer l’implication et la satisfaction du personnel.

- Déployer une stratégie RH qui accompagne l’organisation sur le long terme.

Pour ce faire, le DRH ne peut faire l’économie d’une démarche marketing consistant à promouvoir la
fonction RH auprès de l’ensemble des parties prenantes.

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