Gestion

des
Ressources Humaines 2

Julien Viau
Université de La Rochelle

1
Sommaire

Module 2. La gestion du changement......................................................................................................4

Unité 1. Comprendre la dynamique de l’organisation........................................................................................ 6
A) Le jeu des acteurs avec les règles.......................................................................................................................................7
B) La culture et les identités ..................................................................................................................................................11
C) Une conception dynamique de l’organisation .................................................................................................................14

Unité 2. Comprendre le changement organisationnel .......................................................................................... 16

D) La nature du changement ..................................................................................................................................................16
E) Les résistances au changement .........................................................................................................................................18
F) Le processus de changement .............................................................................................................................................21

Unité 3. Accompagner les transformations de l’entreprise ................................................................................. 24

G) La conception du changement ..........................................................................................................................................24
H) La conduite du changement ..............................................................................................................................................28
I) La mise en œuvre du changement......................................................................................................................................30

2
3
 Module 2. La gestion du changement

« Nul vent n’est favorable pour celui qui ne sais

où il va »
Sénéque

Il peut sembler paradoxal de constater qu’une organisation (entreprise, association ou administration) a

besoin de continuité pour pouvoir changer. Une organisation a en effet besoin d’une relative stabilité pour
pouvoir gérer efficacement les opérations courantes. Cette permanence diminue l’anxiété (imaginez que
nous devions chaque matin regarder notre nouvelle position sur l’organigramme, notre fiche de poste et
négocier notre salaire avec un nouveau manager !) et permet d’améliorer la productivité par l’effet
d’expérience. Une organisation également besoin de changement pour s’adapter aux contingences de
l’environnement (nouveaux concurrents, nouvelles technologies) et éviter une bureaucratisation excessive
qui fait oublier aux acteurs le sens et les enjeux de leur travail. Les changements trop fréquents ou trop
importants perturbent cependant l’activité courante : il faut faire l’apprentissage de nouvelles règles et
pratiques tout en continuant de faire le travail normal.

Or, qu’ils se fassent sous la pression de l’environnement ou qu’ils soient organisés par la direction pour
mettre l’organisation sous tension, les changements semblent pourtant aujourd’hui la norme au sein des
entreprises comme des administrations. Les salariés se trouvent alors dans un contexte de mutations et
d’incertitudes quasi continuelles, source de motivation mais aussi de difficultés. Le changement n’est plus
vécu comme une phase de transition après laquelle les choses redeviennent plus calmes, mais devient un
état permanent. Cette situation instable nécessite que l’organisation intègre la gestion du changement dans
ses modes de régulation.

Il s’agit donc de trouver le bon rythme et le bon dosage entre ce qui doit demeurer et ce qui doit changer.
En tant qu’agent de changement, expert en gestion des hommes, soutien des cadres opérationnels et
représentants de parties prenantes, le DRH a un rôle clé à jouer dans le management de ce changement.
Autrefois, rarement associés aux décisions de transformation de l’entreprise (le responsable des RH était
souvent le médiateur social des changements décrétés par les directions opérationnelles) il est aujourd’hui
de plus en plus chargé de participer, voire de conduire les démarches de changement organisationnel.

Dans cette perspective, ce module a pour objectif :

 De proposer une modélisation de l’organisation capable de prendre en compte et d’expliquer les

réactions des employés face à un changement de l’organisation (Unité 1)

 De décrire les différentes formes de changement et leurs conséquences sur les employés et le
management (Unité 2).

 De fournir des outils efficaces de pilotage du changement à destination des dirigeants et du DRH
(Unité 3).
4
L’évolution des conceptions du changement organisationnel

Demers (1999) distingue trois grandes périodes dans l’évolution de la recherche sur le
changement organisationnel depuis 1945 :

La première débute après la seconde guerre mondiale et insiste sur la croissance et l’évolution.
Dans un contexte économique relativement stable et favorable, le changement est conçu
comme un processus graduel et continu de développement. Il est synonyme de progrès. La
transformation de l’organisation est sensée être piloté par un dirigeant rationnel en réaction
à un environnement relativement prévisible. L’accent est mis sur la structure et les règles
formelles. Le rôle de la fonction RH est de gérer les conséquences du changement sur les
salariés.

La seconde période se développe à la fin des années 1970. Les auteurs sont alors préoccupés
par la transformation radicale des organisations. Dans un contexte de crise économique, le
changement est perçu comme un événement rare et dramatique, un processus discontinu et
révolutionnaire. La mutation de l’organisation ne peut alors être conduite que par des
dirigeants héroïques capables d’agir simultanément sur la culture, la stratégie et la
structure de l’organisation. En raison des nombreuses résistances des acteurs au
changement, ce dernier est considéré comme très coûteux et très difficile à réaliser. Le rôle de
la fonction RH consiste alors à accompagner ce processus.

La période actuelle, qui a commencé à la fin des années 1980 a comme thème principal
l’apprentissage. Avec l’installation de la crise économique et la multiplication des
transformations au sein des entreprises, le changement est vu comme un processus continu
d’apprentissage qui permet l’innovation. Il s’agit d’une réalité quotidienne dont la programmation
est très difficile et dont la mise en œuvre échappe toujours en partie au contrôle de la direction.
Dès lors, le changement est l’affaire de tous les membres de l’organisation : il est conçu à la
fois comme délibéré et émergent La fonction RH doit alors faciliter le changement plutôt
que d’essayer de le contrôler.

5
 Unité 1. Comprendre la dynamique de l’organisation

Une seconde SVP… Je vérifie si cela

est prévue dans le réglement
Puis je avoir une copie du
règlement intérieur ?

Les problèmes de gestions des ressources humaines et de conduite du changement peuvent paraître
banals puisqu’ils concernent toutes les organisations et semblent souvent similaires d’une entreprise à
l’autre. Pourtant, aborder le fonctionnement des groupes humains et des organisations ne relève pas
toujours du simple bon sens. Evidemment, l’analyse a posteriori des évènements paraît toujours simples.
Cependant, la prévision est difficile et ne se révèle jamais tout à fait exacte. Pour nous aider, nous
disposons de nombreuses théories ; mais laquelle privilégier dans une situation donnée ? En matière de
gestion des organisations, plusieurs grandes approches existent. Dans les cours précédents, vous avez eu
par exemple l’occasion d’étudier les approches mécanistes, dites classiques (Taylor, Fayol, Weber, etc.)
qui envisagent l’organisation comme une machine ; vous avez également utilisé les approches
économiques (théorie de l’agence, théories des coûts de transaction) qui considèrent l’organisation
comme un ensemble de contrats entre agents économiquement rationnels. Ces approches envisagent
l’organisation comme une réponse à des contraintes objectives de l’environnement (contraintes
économiques, juridiques ou technologiques) qui s’imposent aux individus et assurent la rationalité du
système. Elles considèrent généralement le changement comme un événement nécessaire qu’il est
possible de planifier. Dans cette perspective, toute résistance au changement est considérée comme une
anomalie, le plus souvent due à un problème d’information et de communication. Il suffit d’expliquer
convenablement aux agents ce qu’ils ont à perdre et à gagner, puis mettre en place un mécanisme
d’incitation et de contrôle efficace pour qu’ils se soumettent et modifient leurs comportements. Si
l’objectif n’est pas atteint, c’est que la stratégie ou le mode de management utilisé n’étaient pas adéquats.

Ces théories sont utiles car elles éclairent une partie de la réalité observée et permettent d’analyser un
problème sous un angle macroscopique et une perspective de long terme. En privilégiant l’action sur les
systèmes, elles se révèlent toutefois insuffisante pour comprendre certaines situations ou les personnels
vont résister au changement même s’ils y ont objectivement intérêts. L’expérience montre en effet que les
personnes sont toujours capables de contourner les systèmes mis en place et ne se conforment jamais
totalement aux prescriptions. C’est pourquoi, dans ce module, nous privilégierons les approches
sociologiques et symbolistes de l’organisation, car elles se révèlent en pratique particulièrement
pertinentes en matière de gestion du changement.

6
L’utilisation implicite des théories.

Nous utilisons tous des théories… même en faisant une simple addition !

4+6+5+2+2= 17 !

Cette addition est juste même si beaucoup auront du mal à l’admettre. Nous sommes
évidemment en base 12 (qui était utilisée dans l’antiquité).

La théorie la plus courante et que nous avons intégrée dans notre raisonnement est de
considérer qu’une addition est toujours établie en base 10.

C’est effectivement souvent le cas (sauf en informatique qui privilégie la base 2) et l’utilisation
de cette norme facilite la communication. Il n’en reste pas moins qu’il ne s’agit que d’une théorie
qui n’est pas plus vraie que les autres modes de calculs… même si elle s’avère très utile (nous
avons dix doigts).

Reste à identifier les théories utiles (mais pas nécessairement plus vraies que les autres) en
matière de conduite du changement, tout en ayant conscience de leurs limites.

A) Le jeu des acteurs avec les règles

Si dans les conceptions classiques de l’organisation la structure semble déterminer les comportements des
agents en imposant un cadre d’actions, l’approche sociologique qui est développée par M. Crozier et E.
Friedberg (appelée Analyse stratégique) pose au contraire le primat de l’acteur. Le terme d’acteur n’est
pas anodin. L’acteur est celui qui agit (par opposition à l’agent qui est passif). C’est également celui qui
joue un rôle. Cet acteur conserve toujours une marge de liberté face aux règles et l’utilise pour développer
ses propres stratégies afin de satisfaire ses objectifs et préserver une autonomie d’action. Ces stratégies
utilisent les marges d’incertitudes existantes (les opportunités et les contraintes de la situation) et vise
l’acquisition du pouvoir. Le résultat des jeux stratégiques de chaque acteur forme l’organisation.

1) Les stratégies des acteurs

Pour Crozier et Friedberg, les acteurs sont considérés comme libres et autonomes. Ils construisent un
système en fonction de leurs objectifs qui sont le résultat d’un compromis entre leurs propres buts et ceux
de l’organisation. Ils sont rationnels et il est donc toujours possible de découvrir une cause derrière des
comportements en apparence obscurs et incompréhensibles. Le comportement d’un acteur a toujours un
sens dans le contexte et en fonction du jeu des autres acteurs. Ainsi par exemple, le sabotage de son
propre travail, le respect strict des horaires de travail, ou l’opposition systématique aux propositions de la
hiérarchie peuvent s’expliquer comme une stratégie défensive, une réponse « de même nature » aux
comportements d’autres acteurs considérés (à tord ou à raison) comme ayant abusé de leur pouvoir.

Dans ce contexte, les acteurs conservent toujours une marge de liberté face aux règles définies par
l’organisation. En effet, si ces règles fixent un minimum de coordination, elles ne peuvent pas tout
prévoir. Il reste toujours des zones mal définies ou il existe un déficit de rationalité. Dans ces conditions,
la bonne marche de l’organisation dépend de la bonne volonté des individus d’aller au-delà du minimum
7
requis, de faire preuve de bonne volonté. La grève du zèle qui consiste à appliquer strictement les règles
et les procédures établies aboutie ainsi toujours à la paralysie immédiate (puis la destruction rapide) de
l’organisation. De fait, les acteurs ont toujours une marge de liberté et l’utilisent pour développer leurs
propres stratégies, même si ces dernières ne sont pas toujours ni conscientes, ni efficaces.

Ces stratégies sont une manière de gérer ses relations avec les autres en fonction des enjeux de la
situation. Les enjeux sont les buts que les individus poursuivent (monter dans la hiérarchie, faire carrière,
chercher la tranquillité, chercher une plus grande autonomie dans son travail…) dans un contexte
caractérisé par des contraintes et des opportunités. Le comportement des acteurs peut ainsi s’interpréter
comme une stratégie offensive (améliorer sa capacité d’action) ou défensive (préserver sa marge de
manœuvre). Il est possible distinguer trois types comportements génériques (qui peuvent prendre
plusieurs formes en pratique) : la coopération, l’affrontement ou la négociation. Il est par exemple
fréquent de constater des conflits entre les services opérationnels et les services fonctionnels (RH,
contrôle de gestion, achat…) au sein des entreprises. Ces conflits peuvent être interprétés comme une
stratégie développée par les services opérationnels pour préserver leur marge de manœuvre : ne pas
communiquer instantanément toute l’information à leur disposition peut ainsi permettre aux opérationnels
d’allouer rapidement des ressources entre différents projets en fonction des aléas (alors que cette
allocation de ressources devient beaucoup plus difficile à effectuer lorsque l’information est diffusée aux
services fonctionnels). Ces rétentions organisées d’informations, génératrices de conflits internes, seront
d’autant plus importantes que les services opérationnels subiront de fortes pressions sur les résultats.
Dans ce contexte et au-delà de cette stratégie d’affrontement, les opérationnels peuvent également
s’entendre entre eux (stratégies de coopération) pour faire front commun face aux services supports en cas
de contrôle ou négocier (stratégie de négociation) avec la direction de l’entreprise des aménagements aux
règles en échange d’objectifs plus ambitieux… Dans cet exemple, la coopération entre les différentes
entités de l’entreprise n’est donc pas naturelle et le conflit peut être source d’efficacité. Il est en tout état
de cause lié au pouvoir.

2) Le pouvoir et les zone d’incertitudes

Les stratégies des acteurs visent en effet l’acquisition du pouvoir. Le pouvoir peut être définie comme une
relation d’échange (au même titre que les relations marchandes ou que les relations de confiance) : c’est
la capacité d’un acteur d’obtenir qu’un autre fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’intervention
du premier. Cette relation revêt trois caractéristiques :

 Elle est instrumentale : un acteur mobilise des ressources dans un but et non par plaisir (pour
mieux faire son travail ou atteindre ses objectifs par exemple) ;

 Elle est non transitive : ce n’est pas parce qu’un acteur A a du pouvoir sur un acteur B et que ce
même B a du pouvoir sur C, que A peut obtenir quelque chose de C.

 Elle est réciproque même si elle peut être déséquilibrée : un subordonné possède toujours une
capacité de marchandage, un bon vouloir qu’il peut « vendre ». Ainsi, si un directeur a plus de
pouvoir sur sa secrétaire qu’elle n’en a sur lui (il peut la licencier notamment), cette dernière peut,

8
 tout en respectant parfaitement les consignes, lui transmettre une information importante avec
retard…

Le pouvoir provient de la zone d’incertitude qu’un acteur est capable de contrôler. La zone d’incertitude
est quelque chose qui est incertain pour l’autre mais a de l’intérêt pour lui (comme l’information attendue
par le directeur dans l’exemple précédant). C’est un dysfonctionnement du système (une faille dans les
règles) autours d’enjeux importants. Cette incertitude est générée par des évènements imprévus (l’arrivée
d’un nouveau concurrent, d’une nouvelle technologie etc.), mais également par le jeu des acteurs.

Le pouvoir réside ainsi dans la possibilité de garder son comportement imprévisible et d’enfermer l’autre
dans des contraintes telles que son comportement deviendra parfaitement connu d’avance. Ainsi, garder le
silence dans une réunion de coordination formelle (rétention d’information) peut être un comportement
parfaitement rationnel destiné à ne pas dévoiler son jeu et conserver des marges de liberté pour l’avenir.
Ce comportement n’empêche d’ailleurs pas des collaborations plus informelles entre acteurs
(arrangements amicaux) qui sont moins engageantes vis-à-vis des autres et permettent de préserver
l’avenir.

Il existe quatre manière d’obtenir du pouvoir, quatre manière de maîtriser les zones d’incertitudes au
sein d’une organisation:

 Le savoir-faire (pouvoir de l’expert), à condition qu’il soit pertinent pour résoudre le problème
auquel un acteur est confronté. Un informaticien, seul capable de réparer votre ordinateur au
moment où vous en avez besoin a ainsi beaucoup de pouvoir sur vous.

 La maîtrise des rapports avec l’environnement (pouvoir du marginal sécant). L’acteur qui est
capable de prédire (même partiellement) le comportement de l’environnement (qui est source
d’incertitude) et d’être un relais efficace de celui-ci a du pouvoir C’est par exemple le cas du
commercial qui maîtrise un portefeuille client.

 La maîtrise des systèmes d’information et de communication (pouvoir de l’aiguilleur) dans son

caractère utilitaire pour l’action. L’essentiel n’est en effet pas d’être informé mais de l’être au
moment où cela est utile.

 La maîtrise des règles du jeu (formelles ou informelles) et des moyens matériels et financiers. Les
règles et les moyens limitent en effet le pouvoir du chef et du subordonné. Celui qui connaît les
règles et sait les utiliser a ainsi du pouvoir. C’est le cas par exemple de la direction (qui édicte le
règlement intérieur), des managers ayant beaucoup d’ancienneté (qui maîtrisent les règles
informelles) ou du syndicaliste (qui peut mobiliser le droit du travail).

Ces différentes sources de pouvoir sont finalement un moyen de limiter l’incertitude et de stabiliser
les jeux d’acteurs au sein de l’organisation.

9
 3) L’organisation (ou système d’actions concret)

L’organisation se construit par des arrangements sans cesse reconduits entre ses membres, et non pas
uniquement par le biais des règles formelles. Pour lutter contre la norme et le cadre imposé, l’acteur a
toujours la possibilité de d’utiliser sa marge de liberté pour obtenir quelque chose, refuser ou négocier ce
que l’autre lui demande. Les conflits qui interviennent dans une organisation sont toujours des conflits de
pouvoir qui implique une négociation implicite (les participants ne pouvant supporter une discussion
explicite qui les engagerait et restreindrait leur liberté d’action).

Il est possible de comparer ce système aux règles d’un jeu de poker : les règles fournissent un cadre
cognitif et normatif aux joueurs. Elles sont une structure d’incitation (le joueur est incité à tirer le meilleur
potentiel de ses cartes pour gagner) et réduisent l’incertitude (elles rendent plus probable le comportement
des autres). Mais, contrairement à un jeu de poker, les règles de l’organisation ne sont pas explicites et
formalisées. De plus, elles se construisent en permanence avec le jeu lui-même (comme si à chaque tour
de jeu, les joueurs modifiaient les règles du poker).

Dans l’organisation ainsi définie, le changement peut se définir comme un apprentissage de nouvelles
règles de relations. Cet apprentissage, qui ne peut se réaliser qu’avec le temps, engendrera nécessairement
des résistances.

Méthodologie de l’Analyse stratégique

L’Analyse Stratégique fait l’hypothèse que la connaissance du passé de l’individu n’est pas le
moyen le plus adéquat pour comprendre son comportement. Elle s’efforce de chercher une
logique qui permet d’expliquer rationnellement les comportements d’un acteur en tenant compte
de celui des autres et du contexte d’action. Cette logique s’apprécie uniquement en fonction de
la situation présente. Il s’agit d’une posture méthodologique (on fait « comme si ») qui ne
prétend pas représenter la réalité mais qui permet d’expliquer les conflits en mettant de coté les
variables individuelles et personnelles (qui sont souvent donné spontanément par les acteurs).

Afin de réaliser une analyse stratégique, il convient de faire plusieurs allers et retours entre des
phases de collecte et d’analyse des données en s’efforçant d’être le plus objectif possible.

La collecte des données s’opère à partir d’une étude documentaire puis d’une série d’entretiens
approfondis semi-directifs (centrés sur les relations entre acteurs). Elle doit servir à construire
des réponses aux questions suivantes : Qui est en conflit avec qui ? Par rapport à quelles
difficultés ? Qui contrôle quelles solutions par rapports à quels problèmes, dans quelles
situations de travail ? Quels sont les arguments développés et défendus ? Quelles sont les
critiques à ces mêmes arguments ?

L’analyse des données s’effectue en plusieurs étapes et aboutie à la réalisation d’un

sociogramme ( qui est une représentation graphique du fonctionnement réel de l’organisation
par opposition à l’organigramme qui n’est qu’une représentation du fonctionnement prescrit).
Ces étapes sont les suivantes :

10
 - L’identification des groupes d’acteurs pertinents

- La Qualification des relations entre les groupes d’acteurs

- Le Repérage des enjeux et des stratégies de chaque groupe (qui s’apprécient à travers
la régularité des comportements)

- Le repérage des alliances et des coalitions dominantes

B) La culture et les identités

L’individu construit donc une part importante de ses réseaux de relations et de son identité sociale au sein
des organisations dans lesquelles il travaille. Progressivement, il s’approprie les codes sociaux à partir
desquels il adapte de manière plus ou moins consciente ses propres actions et interprètent les choses. Ces
codes informels constitués de rites, de mythes, de symboles sont particulièrement puissants.

Ainsi, si la communication formelle n’est pas cohérente avec les signes non verbaux envoyés par la
hiérarchie, les employés considèreront le message émis comme vide de sens. Si par exemple, au sein
d’une entreprise à la culture traditionnellement paternaliste, les dirigeants préconisent la délégation de
pouvoir et l’autonomie mais continuent de donner des ordres et de prendre des décisions qui interfèrent
avec celles de leurs subordonnés, ces derniers n’adhéreront pas aux messages. Inversement, la gestion des
aspects symboliques peut renforcer les messages formels envoyés à un groupe et aider les employés lors
d’un changement à légitimer la remise en cause de la situation existante.

La socialisation de l’individu dans le milieu du travail s’opère concrètement à travers un certain nombre
d’étapes, que les entreprises tentent aujourd’hui de contrôler et de formaliser dans des procédures dites
d’intégration sur lesquelles les RH ont une influence significative (programme d’accueil des nouveaux
employés, formation à l’embauche, entretien d’évaluation, cérémonies de remises des récompenses, fêtes
de fin d’année, annonce des résultats annuels etc.) Ce mécanisme opère cependant à différents niveaux
de l’organisation et ne donne pas toujours lieu à un système cohérent.

Pour Sainsaulieu, il y a ainsi deux processus liés entre eux :

 Un processus de différenciation identitaire par lequel chaque groupe cherche à se différencier des
autres ;

 Un processus d’intégration culturel par lequel l’organisation essaie de fédérer les différents
groupes en normant certains comportements. La culture sert ainsi de ressource pour faire face aux
contraintes de l’environnement et maintenir la cohésion interne.

11
 4) La construction de l’identité au travail

L’identité renvoie à la manière dont un individu (ou un groupe) se définit par rapport aux autres. C’est
notamment le sentiment de reconnaissance qui anime la construction de l’identité professionnelle :
l’engagement de l’individu pour le groupe s’établira d’autant mieux que ses compétences seront
reconnues et que ses capacités seront valorisées (besoin de reconnaissance1).

Selon le sociologue Renaud Sainsaulieu, les mécanismes d’intégration et les formes de sociabilités au
sein d’un groupe se construisent au travers les jeux des acteurs. L’expérience des relations de pouvoir
génère ainsi des normes collectives de comportement et fournit la possibilité de se construire une identité
au travail qui est une façon d’élaborer un sens à son action et de le faire reconnaître par les autres. Ces
attitudes sont perceptibles sous la forme de modèle de relations qui distingue les groupes entre eux
(identité de groupe). Certains groupes (souvent des ouvriers peu qualifiés) ont ainsi créé une identité
fondée sur une solidarité et des traditions collectives forte de conflits sociaux en résistance à la
domination de la direction de l’entreprise. D’autres (artisans, compagnons, experts) ont préféré négocier
des marges de manœuvre avec les groupes dominants fondant ainsi leur identité professionnelle sur
l’expertise, la transmission des savoirs et les sociabilité collectives (entraides, confiances, ajustements
informels) qui structurent la communauté de métier. Certains groupes privilégient enfin des logiques plus
individualistes, soit en valorisant la mobilité à la recherche de projets permettant de satisfaire leur
ambition professionnelle et leur désir d’ascension sociale (techniciens, cadres…) soit en s’impliquant au
minimum au travail pour exercer leur pouvoir à l’extérieur de l’entreprise…

Dans tous les cas, les comportements stratégiques des acteurs s’inscrivent autant dans la recherche de
leurs intérêts que dans une démarche de lutte pour la reconnaissance de leur identité. Le groupe agit pour
prouver qu’il existe, pour se faire reconnaître des autres et pas uniquement pour conquérir du pouvoir. Ce
mécanisme permet de comprendre pourquoi certains acteurs recourent parfois à des actions désespérées
de sabotage de leur instrument de travail ou protestent contre certaines réformes qu’ils ont eux-mêmes
initiés en réaction à un comportement jugé insultant de la direction à l’encontre de leur corporation. Ainsi,
le fait même de faire partie du jeu, d’être reconnu comme partenaire légitime est aussi important que le
contenu des négociations elles-mêmes. Le groupe crée son identité à travers et à l’occasion de la défense
de ses intérêts. Ce mécanisme peut ainsi conduire à des conflits entre les groupes s’il n’est pas régulé.
C’est le rôle de la culture d’entreprise.

1
Selon C. Dejour (1993) la reconnaissance est perçue comme une rétribution qui se vit surtout dans le registre du
symbolique, et dans lequel il y a valorisation du travail réel. La reconnaissance résulte également d'un jugement portant sur
le travail qui s'exprime par l'intermédiaire de deux modalités distinctes: le jugement d'utilité et le jugement de beauté Le
jugement d'utilité est surtout témoigné par le personnel d'encadrement, les clients et les supérieurs hiérarchiques. Il porte
principalement sur l'utilité sociale, économique et technique du travail réalisé par le travailleur. Le jugement de beauté,
pour sa part, est émis par les pairs ainsi que par les collègues qui sont disposés à juger de la qualité du travail effectué et des
efforts consentis pour l'exécuter. Les subordonnés reconnaissent ainsi que la personne a réalisé son travail selon les règles de
l'art.

12
La construction des identités selon Sainsaulieu

Sainsaulieu distingue plusieurs mécanismes de construction des identités au travail par

lesquels les individus accèdent à la reconnaissance d’eux-mêmes et des autres:

L’appartenance : l’individu se définit par rapport à une communauté d’appartenance à une

organisation (on se définit « Renault », « Apple », « Danone »). Longtemps illustrée par
« l’esprit maison », cette identité collective tend à ressurgir avec l’insécurité de l’emploi. Mieux
l’individu aura intégré les normes sociales du groupe plus il se sentira appartenir à celui-ci.

L’œuvre : l’individu est socialement reconnu par le résultat de son action créatrice, la réalisation
d’un travail individuel ou collectif (la construction d’un pont, d’une recherche, d’une campagne
de publicité, d’un programme de formation etc.). La référence aux règles de l’art d’un métier est
prépondérante.

La trajectoire : l’individu s’identifie à un parcours passé et à venir en matière de promotion

hiérarchique ou de mobilité géographique ou fonctionnelle (réussite d’un dirigeant autodidacte,
parcours d’insertion d’un handicapé, histoire d’un expatrié…). La définition de l’individu porte ici
moins sur ce qu’il fait « dans la vie » mais sur ce qu’il fait « de sa vie ».

L’affrontement : l’individu est reconnu pour sa capacité et son courage à résister contre les
formes de domination imposée dans le travail (leader syndical, cadres refusant un plan social,
médecins dénonçant les effets pervers d’un médicament…)

Selon Sainsaulieu, ces modalités d’accès à la reconnaissance ont produit des dynamiques
sociales différentes à chaque époque de l’histoire économique.

5) La culture d’entreprise
La culture renvoie aux modes de fonctionnement informels d’un groupe. Au sens large (sens
anthropologique) elle peut être définie comme un ensemble de normes et de valeurs, de représentations
partagées, de façon de pensée et d’agir qui fonde un groupe. Elle peut être appréhendée au travers
plusieurs composantes : un ensemble de rites et de symboles (tenues vestimentaires, logos, conceptions
des bureaux…), une idéologie et des mythes communs (personnalité du fondateur et circonstance de la
création de l’entreprise, grandes étapes de l’histoire de l’entreprise, valeurs déclarées ect.) , des attitudes
partagées et des règles sociales informelles (gestion des pauses et des horaires réelles de travail, éléments
de langages…). Ces éléments sont particulièrement puissants car ils influencent la façon dont les
individus interprètent les évènements. Ils demeurent toutefois difficiles à contrôler.

Dans l’entreprise, la culture peut être analysée comme le résultat de l’intégration des différents groupes
qui la composent. Certaines entreprises réussissent en effet mieux que d’autres à satisfaire les
revendications et les besoins d’appartenance et de reconnaissance de chacun (identités). Quelques
organisations s’appuient ainsi sur une culture forte permettant l’intégration des différents groupes qui la
compose. Cette culture peut par exemple reposer sur la personnalité et la figure mythique d’un dirigeant
fondateur qui valorisera souvent le client et l’esprit d’appartenance à l’entreprise. Elle peut également
13
provenir d’un savoir-faire technique qui valorisera un métier et les normes d’un secteur d’activité ou
d’une communauté de valeurs partagées (reposant sur une mission extérieure jugée supérieure aux buts de
l’organisation).

Inversement, certaines entreprises ne réussissent pas (ou plus) à intégrer complètement les différentes
identités des groupes qui y travaillent. Certaines organisations voient ainsi co-exister en leur sein
plusieurs catégories de personnels sans aucun esprit d’équipe commun : c’est le cas par exemple
d’entreprises ou se côtoient d’un coté des salariés privilégiés et qualifiés qui produisent des services à
forte valeur ajoutée et de l’autre des salariés peu qualifiés aux statuts précaires. Parfois, ces clivages vont
jusqu’à l’affrontement et l’on observe des entreprises ou des groupes de salariés solidaires (généralement
plus anciens) dont les métiers sont menacés par les changements se heurtent aux pratiques
professionnelles des nouvelles recrues, jugées plus individualistes.

La culture d’entreprise apparaît ainsi comme une structure informelle qui régule l’ensemble des
comportements intervenant dans le jeu identitaire des acteurs. C’est l’ensemble des références partagées
qui ont permise à l’entreprise de résoudre ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne. Ces
références se sont révélées assez opérantes pour pouvoir être considérées comme valides et enseignées
aux nouveaux membres de l’organisation comme la juste manière de penser et d’agir face à l’incertitude.

La qualité des relations entre les groupes dépend de la manière dont chacun d’entre eux a intégré ces
références, cette culture d’entreprise en liaison avec son rôle.

C) Une conception dynamique de l’organisation

Lorsque l’on souhaite combiner l’ensemble des logiques internes de fonctionnement de l’entreprise, il est
nécessaire de recourir à des cadres d’analyse synthétique susceptibles de prendre en considération les
dimensions matérielle, culturelle et sociale. Les sociologues Piotet et Sainsaulieu (1994) proposent ainsi
d’explorer les organisations à partir des régulations observées entre les structures (S), les interactions (I)
et les cultures (C). Ce modèle illustre l’ensemble de l’approche compréhensive du système social :

 Les stratégies individuelles de pouvoir créent du désordre, les acteurs jouant avec les règles
organisationnelles et adaptant leurs représentations pour satisfaire leurs objectifs et légitimer leurs
comportements

 Les dispositifs organisationnels et le système culturel recréent de l’ordre. Ils assurent la cohérence
de l’organisation et régulent le comportement des acteurs en limitant les comportements trop
déviants ou inadaptés. Ils fournissent également des repères face aux évolutions de
l’environnement

 Le système culturel légitime l’utilisation des outils de gestion et des dispositifs organisationnels
eux mêmes porteurs d’idéologie. Modifier un outils de gestion (comme un logiciel par exemple)
revient ainsi à transformer les compromis sociaux dont il était porteur au moment ou il a été mis
en place et peut engendrer de forte résistances.

Dans ce contexte, pour contrôler et agir sur l’organisation, le management doit essayer d’infléchir ces
trois sphères, chacune d’enter elle ayant sa propre dynamique et sa propre temporalité : licencier ou

14
embaucher de nouveaux acteurs peut être rapide ; changer les règles ou les procédures également ;
modifier les mentalités et les représentations s’avère beaucoup plus long. De plus, chaque action sur les
hommes, les structures ou la culture aura mécaniquement des conséquences sur les autres composantes,
chacune d’entre elles étant interdépendantes. La mise en place d’une nouvelle technologie de production
ou d’un nouveau système de rémunération (action sur les structures) pourra ainsi modifier la répartition
du pouvoir au sein de l’entreprise et à terme sa culture, engendrant de fortes résistances. De même, la
fusion rapide de deux entreprises aux cultures très différentes (actions sur la culture) engendra de
nombreux jeux d’acteurs et pourra perturber les systèmes de gestion (structure) en place.

Dans ce système, l’environnement influe sur ces trois sphères, sans les déterminer complétement. La
politique générale (et la gestion du changement) devient alors l’art de rendre ces trois facettes
compatibles, les acteurs conservant toujours assez de liberté pour interpréter les règles et agir à leur profit.

Une représentation de l’organisation d’après Piotet et Sainsaulieu (1997)

Dans l’organisation ainsi définie, le changement peut se définir comme un apprentissage de nouvelles
règles de relations. Le groupe peut entrevoir la possibilité d’un changement s’il a la conviction que le
modèle relationnel sur lequel il vit peux être amené à évoluer, et s’il a une idée de ce que seront ces
nouveaux modes de relation. Le changement consiste en la création de nouvelles règles, qui se
construisent dans l’action mais aussi en fonction de l’imaginaire du groupe. Changer un mode de
rémunération, c’est ainsi modifier la manière dont les individus voient leurs perspectives d’avenir ainsi
que leur rapport aux autres. Soit les acteurs trouvent de nouveaux modèles (comment faire carrière,
comment se situer par rapport à l’autre, etc.) et soit ils rejettent le changement.

15
 Unité 2. Comprendre le changement organisationnel

Le changement organisationnel désigne toute transformation touchant l’une des dimension de

l’organisation (structures, acteurs ou culture). En pratique, du fait des interactions complexes entre les
composantes de l’organisation et de son environnement, lorsqu’un changement organisationnel est mis en
oeuvre, la situation visée par les acteurs n’est jamais exactement celle qui est atteinte. Le changement doit
être analysé comme un processus incertain. Le pilotage du changement doit prendre en compte ses
incertitudes, voire s’appuyer sur elles, tout en créant un cadre général et une vision qui serviront de point
de repère symbolique. Pour ce faire, il est nécessaire de bien distinguer les différentes formes de
changements, leur dynamique et les résistances qu’il entraine.

Si cela peut les rassurer, dite leur que

c’est la seule chose qui ne changera
jamais !

L’entreprise n’arrête pas de

changer ces temps ci ! Les
salariés sont stressés.

D) La nature du changement
Le changement peut être appréhendé au travers son rythme et son ampleur. Cette question renvoie à la
problématique de l’intégration d’un changement par les acteurs et permet d’analyser les risques d’un
changement.

6) Le rythme et le périmètre du changement

Un changement organisationnel peut être rapide ou progressif. Il peut être global ou ne concerner qu’une
partie de l’organisation. On distingue ainsi :

 Le changement radical qui est brutal est apparaît comme discontinu. Il se caractérise par la
modification globale et rapide du système organisationnel, risquant d’entraîner une destruction
irréversible de l’ancienne organisation. Il s’agit d’une rupture créatrice.

 Le changement incrémental se caractérise par des ajustements marginaux qui ne concernent

qu’une partie du système organisationnel. Il apparaît alors comme un phénomène plus progressif
et continu.

16
 7) La profondeur du changement
Indépendant du rythme avec lequel il s’opère, le changement peut être plus ou moins profond. L’ampleur
du changement concerne le maintien ou non des normes, des croyances et des valeurs des membres de
l’organisation :

 Lorsque les membres de l’organisation modifient leurs comportements sans remettre en cause les
valeurs qui sous-tendent leurs actions, il n’y a qu’un simple réalignement (certains auteurs parlent
2 3
d’apprentissage simple boucle ou de changement de niveau 1 ).

 Lorsque les membres du groupe remettent en cause leurs croyances, leurs routines, leurs visions
du monde, il y a une véritable transformation de l’organisation (apprentissage en double boucle,
recadrage de niveau 2).

3) Les risques liés à la nature du changement entrepris

Dans tous les cas, il est nécessaire de réfléchir aux différents risques pesant sur le type de changement qui
est mis en œuvre :

 Les changements rapides et profonds sont particulièrement risqués. Dans les faits, ils échouent
plus souvent qu’ils ne réussissent et sont porteurs de graves traumatismes humains et financiers.
Pour les RH, ils sont synonymes d’un surcroît de travail important dans tous le domaines :
recrutements, licenciements, formations, redéfinition des postes, gestion des crises et des risques
psycho-sociaux…

 Les changements rapides dont l’ampleur est moindre sont plus faciles à mettre à œuvre. Ils se
heurtent toutefois à un défaut d’intégration par les acteurs. Le risque est alors de voir les réformes
se succéder au gré des changements de directions sans que les nouvelles pratiques ne soient
durablement misent en application. Le rôle des RH est alors de favoriser la consolidation des
nouvelles pratiques en formalisant de nouvelles règles et en les intégrant au sein des plans de
formation au delà de la période de mise en œuvre du changement.

 Les changements superficiels et progressifs sont légions et n’impliquent généralement pas les RH
au delà d’un soutien aux managers de proximité.

 Les changements progressifs et profonds peuvent facilement s’enliser faute d’être défendue. Le
rôle des RH consiste à maintenir la pression sur la direction et les managers afin que le
changement reste visible et demeure présent parmi les objectifs prioritaires.

2
Approche développée par Argirys et schon sur l’apprentissage organisationnel.
3
Approche développée par l’école de Palo Alto : le changement de cadre de référence intériorisé par l’acteur suppose
l’intervention d’un tiers, sinon simple changement de niveau 1 (on modifie son comportement sans modifier son système de
valeur).

17
 Les types de changement d’après Balogun et Hope Haley, 1998

Dans les faits, on observe sur le long terme une alternance de changements incrémentaux et de
changements révolutionnaires au sein des organisations qui survivent aux évolutions de l’environnement.
Ainsi, pour Tuschman, Newman et Romanelli l’évolution d’une organisation peut être considérée comme
une alternance de périodes de convergence et de révolutions. Des périodes longues d’ajustement
marginaux seront suivies de périodes relativement courtes de transformations radicales, discontinues dans
lesquelles les stratégies, la structure et le mode de contrôle seront fondamentalement remis. Dans tous les
cas, des résistances se feront jour.

E) Les résistances au changement

Les formes les plus souvent observées de résistance au changement sont au nombre de quatre:

 L'inertie par laquelle la résistance est larvée et se manifeste par l’absence de mise en application
réelle des nouvelles règles ou comportements.

 L'argumentation qui donne lieu à des discussions sans fin ou il est demandé des explications et des
justifications

 La révolte par laquelle les acteurs agissent ouvertement contre le changement et ses conséquences.

 Le sabotage par lequel on essaie de montrer l'ineptie du changement au travers d’actions

malveillantes.
18
Pendant longtemps et malgré la fréquence de ces comportements, la question du changement
organisationnel n’est toutefois pas apparue pas comme un problème méritant l’attention des théoriciens
des organisations et du management. Il a fallu attendre les années 1950 pour que la résistance au
changement cesse d’être assimilée à la simple manifestation d’un comportement irrationnel des individus
qu'il conviendrait de réduire par la persuasion, la formation et l’éducation. Peu à peu, différentes théories
ont mis en exergue le fait que les résistances des individus prennent leur source non pas dans la crainte du
changement en tant que tel mais dans celle des perspectives de régression qu’à travers le changement il
croit percevoir. Ce refus de la régression ajouté à la modification des règles formelles ou informelles qui
régulent les actions des individus est générateur d’incertitudes, d’anxiété et d’angoisse. Ces émotions
peuvent être amplifiées par le risque perçu d’une perte d’avantages, de privilèges, de statuts ou de
pouvoirs.
Face à un changement organisationnel, les résistances des acteurs sont ainsi de trois ordres : réelles,
symboliques et imaginaires

8) Les résistances réelles

Les réticences réelles résultent des dommages matériels objectifs que provoque le changement pour un
acteur donné. Ces dommages peuvent être des conditions de travail dégradées. C’est le cas par exemple
d’un allongement du trajet travail-domicile suite à un déménagement, de la suppression d’un bureau
individuel lors d’un réaménagement des espaces de travail en open space , de la suppression d’une prime
annuelle, d’un surcroît de travail engendré par la mise en place du changement ect… Le plus souvent, ces
résistances sont engendrées par une modification des ressources que peut mobiliser un acteur. Ainsi,
certains agents résisteront à la mise en place d’une organisation polyvalente car en devenant remplaçable
par un collègue, ils perdront une parcelle de pouvoir (personne ne pouvait traiter les dossiers en leur
absence). De même, une réorganisation des profils de postes et de l’organigramme engendrera pour
certains acteurs une modification radicale des jeux relationnels qu’ils avaient tissés au cours du temps et
qui leur permettait d’être efficace par la maîtrise des circuits d’informations et de décisions. Une nouvelle
technologie qui arrive est ce sera la maîtrise d’un savoir-faire long à acquérir qui devient du jour au
lendemain inutile… Ces résistances au changement (souvent perçus à tard comme une difficulté à
modifier des habitudes de travail ancrées) se traitent par la négociation de contreparties. Il est souvent
nécessaire de redonner aux acteurs des marges de manœuvre ainsi que des zones de pouvoirs
d’autonomie. A court terme, il peut être utile de reconnaître et de compenser les préjudices réellement
subis.

9) Les résistances symboliques

Les résistances symboliques apparaissent lorsque le changement impacte les repères donnés par la culture
et les obligations fondamentales permettant à l’individu de se situer dans le collectif (signes, rites,
croyances ou mythes partagés). Ainsi, un discours maladroit peut être perçu comme remettant en cause
la culture d’une entreprise, les normes d’une profession ou le contrat psychologique passé entre les
salariés et la direction. Il peut engendrer des réactions de défense de certains acteurs qui sentent que
l’identité de leur groupe professionnel de référence est menacée (et ceux même si ces acteurs ont un
intérêt réel au changement). De même, certains employés peuvent subir le « syndrome du survivant » à
19
l’issue d’un changement difficile qui s’accompagne de licenciements et de modification des conditions de
travail. Les réponses émotionnelles des survivants ressemblent alors à celles des personnes licenciées qui
passent de l’état de choc à la colère puis à l’anxiété et à l’animosité à l’égard de la direction. Les
survivants éprouvent souvent de la peine et de la culpabilité à l’égard de leurs collègues licenciés et se
sentent en même temps soulagés d’être là. Ils ressentent une baisse de motivation et une augmentation du
stress malgré une augmentation de l’effort de travail. Tout cela peut conduire à une perte de confiance
ainsi qu’un manque d’engagement vis à vis de l’organisation.

Ces résistances se traitent par les mécanismes du deuil symbolique (voir encadré) et nécessitent
nécessairement du temps (chacun faisant son deuil à son propre rythme).

La courbe du changement

La psychiatre Elizabeth Kübler-Ross, dans ces études sur la fin de vie a identifié cinq phases
principales par lesquels passe une personne lors d’un deuil. Par extension, plusieurs théories
considèrent que les individus passent par cinq états émotionnels successifs lors d’un
changement imposé ou subi :

1) Le déni ou refus de comprendre : dans un premier temps, la personne ne comprend ni la

portée, ni la matérialité de ce qui est dit. Ce refus de comprendre est un réflexe pour éviter la
souffrance engendrée par le changement ( tant que je ne comprend pas de quoi l’on me parle,
je ne suis pas affectée). Cette phase peut être très brève. Dans le cas de changements
majeurs, elle peut en revanche prendre des proportions considérables.

2) La résistance : La résistance se manifeste principalement sous quatre formes : l'inertie,

l'argumentation, la révolte et le sabotage. Ces quatre expressions alternent au cours de la
phase de résistance. Elles ne se présentent pas de façon linéaire et les individus en résistance
peuvent passer de l’argumentation, à l’inertie ou au sabotage, puis revenir à l’argumentation. Le
choix d’une forme de résistance plutôt qu’une autre dépend des circonstances et est dicté
autant par la personnalité que par l’environnement.

3) La décompensation :Elle se produit lorsque la résistance au changement demeure sans

effet. L’individu se sent las, définitivement incompris ou non reconnu.
Il présente les symptômes traditionnels de la dépression : fatigue, absence de ressort, idées noi
res, tristesse, pleurs, repli sur soi. Plus la résistance a été forte, plus
la décompensation est grande...

4) La résignation : Dans cette phase, l’individu fait contre mauvaise fortune bon cœur et
commence à accepter le changement. Partagé entre le désir d’échapper au stress induit par le
changement et le souhait de revenir à la situation antérieure, il ne peut se défendre contre la
nostalgie du passé. Il adhère au changement sans enthousiasme et demeure faiblement
motivé.

5) L’acceptation ou intégration: la résignation cède plus ou moins rapidement la place à

l’intégration qui est l’acceptation totale du changement.

20
Ces étapes ne succèdent pas forcément. Elles peuvent être linéaire, mais il arrive
souvent qu'une même personne fasse des retours en arrière avant de recommencer à
avancer le long de cette courbe de deuil. De même, il ne s'agit pas d'un mécanisme
inévitable.

10)Les résistances imaginaires

Les constructions imaginaires s’expriment par des croyances et des convictions irrationnelles (et toujours
infondées) de persécutions. Il s’agit par exemple de rumeurs de complots ou d’interprétations exagérées et
caricaturales des intentions des autres acteurs (défenseurs du changement). Ces résistances manifestent
que le changement impacte l’équilibre psychologique et affectif de la personne. Elles apparaissent lorsque
les autres formes de résistances (réelles et symboliques) ne sont pas suffisamment prisent en compte et
sont d’autant plus forte que le management ou les salariés ne jouent pas le jeu du dialogue social. La
recherche préalable du « dommage réel » ou de la « résistance symbolique » à l’origine de cette
construction imaginaire permet son traitement adapté.

Il ressort des ces quelques repères choisis, que le phénomène de résistance au changement est complexe.
On peut cependant estimer que le cœur de la résistance d’un acteur au changement, réside dans
l’affectation de sa situation de pouvoir et de son identité professionnelle. Lorsque cette régression (réelle
ou perçue) n’est pas traitée par les pilotes du changement elle risque d’engendrer de violentes réactions
nourries par des constructions imaginaires.

F) Le processus de changement
Si le changement peut être analysé en comparant deux états successifs ou en analysant son impact sur les
personnes, il est également possible de mettre l’accent sur le processus qui mène d’un état à l’autre et le
rôle joué par les acteurs au sein de ce processus. Cette analyse revient à prendre en compte la dimension
temporelle du changement. Ce dernier se vit dans la durée : il demande à être progressivement approprié
par ceux qui le vivent et est souvent programmé en plusieurs étapes.

11)Les étapes du changement

Kurt Lewin, fondateur de la psychologie sociale et spécialiste de la dynamique des groupes, conçoit le
changement comme un processus en trois étapes : le dégel, la transformation, la consolidation.

Le processus de changement selon K. Lewin

Les travaux de K Lewin portent notamment sur la dynamique des groupes et la résistance au
changement. Selon Lewin, les groupes sont à la fois le principal moteur et le principal obstacle
au changement de comportement d’un individu : la crainte de s’écarter des normes collectives
est un frein important ; la frustration de voir les membres de son groupe de référence souffrir
21
est un incitation puissante à l’action collective. La dynamique collective peut ainsi déboucher
sur une attitude favorable ou bien une opposition encore plus forte au changement.

Lewin conçoit ainsi le changement comme la modification des forces qui maintiennent les
comportements à l’intérieur d’un système en état d’équilibre. Le mode habituel de
fonctionnement d’un groupe ou d’une organisation est toujours le résultat d’un état d’équilibre
tensionnel stabilisé, entre des forces appelant le changement et des forces qui freinent toute
évolution de la situation. Pour changer cet état, il est possible d’agir pour augmenter les forces
qui incitent au changement (forces de progrès) ou pour diminuer celles qui s’y opposent (forces
conservatrices)-ou encore d’appliquer une combinaison des deux.

Lewin estime que le fait d’agir pour entraver les forces qui maintiennent le statut quo engendre
moins de résistances que de favoriser les forces favorables au changement.

La phase de dégel (ou décristallisation) est destinée à créer la motivation nécessaire au changement.
L’objectif est de sensibiliser les individus au fait que le système va évoluer et de rompre l’équilibre dans
le groupe. Il s’agit par exemple de créer une situation de crise ou de mettre l’accent sur les problèmes de
la situation présente pour modifier les habitudes. En résumé, il y a dégel lorsque l’individu reçoit un
signal de rupture, comprend qu’il n’est plus possible de rester figé dans la situation qui prévalait
jusqu’alors et reçoit l’assurance qu’il peut prendre le risque d’évoluer car des dispositions ont été prises
pour le protéger et l’aider en cas d’erreur.

La phase de transformation vise à déplacer le groupe vers un autre état d’équilibre. L’objectif est
d’élaborer les chemins possibles du changement, de vaincre les résistances et d’apprendre de nouveaux
comportements… Il s’agit de tester le nouveau système et d’en comprendre le sens (les individus tirent
les leçons de leurs réussites et de leurs échecs et commencent à comprendre pourquoi certains
comportements conviennent et d’autres pas)

La phase de cristallisation consiste à renforcer le nouvel équilibre en mettant en place de nouvelles règles,
de nouveaux outils, de nouvelles routines. La stabilité ne sera pleinement acquise que lorsque les acteurs
auront intériorisé les normes et les comportements dictés par le nouveau modèle.

12)Les acteurs du changement

Lorsque l’on décrit un processus de changement, on donne trop souvent un rôle prépondérant à
l’influence personnelle des dirigeants. Pourtant, plusieurs acteurs jouent un rôle décisif dans la réussite du
changement :

 Le réformateur (ou leader) est l’individu ou le groupe qui portent et conduit le processus de
changement. Il n’est pas nécessairement un dirigeant de l’organisation, mais il détient un pouvoir
d’influence. Il existe deux catégories de réformateurs : le leader charismatique (celui qui « fait les
bonnes choses », qui transforme l’environnement, qui impose une vision) et le gestionnaire (celui
qui fait bien les choses, qui créer un consensus, qui compose avec la complexité d’un
fonctionnement préétabli). La littérature sur le leadership suggère généralement que les leader

22
 présentent des traits de personnalité spécifiques. Pourtant, il apparaît que les leaders qui
réussissent le mieux sont ceux qui adaptent leur approche (leur mode de gestion) selon les
circonstances.

 Les managers intermédiaires. Dans la vision taylorienne, les managers intermédiaires sont trop
souvent considérés comme dans simple exécutant qui mettent en œuvre la stratégie : au mieux, ils
sont des relais de transmission, au pire des sources de blocages (on en vient parfois à supprimer
des niveaux hiérarchiques pour fluidifier les communication). Pourtant, le management
intermédiaire jouent un rôle décisif dans le changement : Ils font le pont entre les dirigeants et les
opérationnels en traduisant les objectifs et les contraintes des uns et des autres ; Ils ajustent les
réponses aux évènements imprévus. Ce rôle est particulièrement délicat car l’encadrement
intermédiaire doit lui-même entreprendre un changement personnel et continuer à accomplir le
travail habituel. Il est donc souvent nécessaire de les impliquer dans la conception, la mise en
œuvre et le contrôle du changement.

 Les intervenants extérieurs. Les intervenants extérieurs apportent un regard neuf, indépendant des
contraintes héritées du passé. Ainsi, l’arrivé de nouveaux dirigeants (dirigeants expérimentés
ayant participés à des changements réussis ou jeunes dirigeants profanes) augmenterait le niveau
de stress des agents et favoriserait le changement en mettant l’organisation sous tension. De
même, les consultants sont fréquemment utilisés dans les processus de changement comme
facilitateurs : ils animent les équipes projets ou mettent en place des ateliers chargés d’élaborer les
objectifs et de planifier leur mise en œuvre. Ils servent aussi à légitimer le changement : ils jouent
le rôle de filet de sécurité (évite d’assumer l’échec) et signalent l’importance symbolique du
processus.

En résumé, la plupart des recherches sur le changement montre que les individus ne craignent pas
changement en tant que tel. En revanche, Tout acteur cherche à comprendre ou le changement le mène et
ne s’y engage qu’après une analyse en termes de pouvoir et d’identité : celui qui a des ressources et qui
impulse le changement sait plus ou moins où il risque d’aboutir mais il est a priori soupçonné par ceux
qui en ont moins de chercher à en gagner davantage. Ceux qui en ont peu freinent s’ils ne savent pas où
ils vont. Ces résistances seront d’autant plus forte que le changement remettra en cause la culture
dominante, s’opérera brutalement et s’effectuera sans préparation. Dans ce contexte, le pilotage du
changement s’apparente à un art complexe dont l’issue est incertaine et ou le DRH joue un rôle clé.

23
 Unité 3. Accompagner les transformations de l’entreprise

Nul ne le sait, mais l’important c’est

d’y aller le plus rapidement possible !

L’ensemble des salariés voudrait

savoir ou va l’entreprise !

Le management du changement est un processus complexe et incertain qui repose sur trois piliers :

 La conception du changement qui consiste à définir une vision et à créer autour des personnes un
contexte favorable qui les pousse à aller dans la direction choisie. Cette vision doit reposer sur un
diagnostic de l’existant et tenir compte du temps nécessaire à la compréhension de la nouvelle
situation.
 Le pilotage du changement qu’il est impossible de maîtriser complètement en raison des
interdépendances entre les jeux d’acteurs, les identités de groupes et les dispositifs formels. Il
suppose des qualités de leadership qui sont non seulement techniques mais également éthiques.
 La mise en œuvre du changement qui est un processus de mise en réseau progressif. Ce dernier
consiste à maintenir l’instabilité pendant toute la phase de préparation et de transformation puis à
intégrer le changement dans le fonctionnement normal de l’organisation. Il s’agit de faire
apparaître la rupture comme une continuité en jouant sur le rythme et la mise en scène du
changement.
A chaque étape, le département RH peut avoir quatre rôles : partenaires des managers, experts en gestion
du changement, représentant des employés ou réformateur. Il appartient au DRH et à la direction générale
de définir quel rôle de département RH peut jouer.

G) La conception du changement
Définir le changement consiste à évaluer la situation actuelle et définir l’état futur envisagé. L’objectif est
de créer du sens et préparer l’organisation à la transformation. Cette phase repose sur un diagnostic de la
situation qui doit aboutir à cadrer le processus de changement. Cette analyse préalable permet de repérer
les problèmes, de porter une appréciation sur la situation et de formuler des propositions. Elle doit être
globale est prendre en compte à la fois le changement et le fonctionnement normal du système. Elle
consiste à s’interroger sur :

24
  le contenu : Que veux on faire évoluer et pour quels objectifs ? Quelle est la cible du changement :
les résultats (indicateurs de performance), les comportements, les valeurs ? Quels sont les atouts
qui doivent absolument être préservés ? Quelle est l’ampleur du changement et sa durée ?
 le contexte : Pourquoi change-t-on ? L’organisation est elle confrontée à une crise ou cherche elle
à anticiper les évolutions de l’environnement ? Quel niveau de ressources l’organisation peut elle
investir pour changer (moyens) ? Les employés sont ils conscient du besoin de changement ? sont
ils prêts à évoluer (volonté) ? Quel est le niveau d’aptitude de la structure pour mettre en œuvre le
changement (compétences) ?
 le processus lui même : Quelle méthode de changement suivre ? Quels acteurs mobiliser ? Quelles
sont les étapes clés ? Quels sont les leviers ?

Selon les réponses apportées à ces questions, le rôle des RH ne sera pas le même : si l’objectif principal
concerne les performances attendues, il faudra par exemple modifier le système d’évaluation des
performances et de détermination des objectifs. Si l’objectif est de modifier les comportements ou la
culture d’entreprise, la formation et le coaching joueront un rôle clé.

13) Connaître l’organisation et analyser l’environnement

Pour réussir un changement, il faut comprendre le fonctionnement habituel de l’organisation dans son
environnement. L’analyse du fonctionnement interne doit prendre en compte trois sphères
interdépendantes : les dispositifs organisationnels, les jeux d’acteurs et les représentations. Elle fera
notamment ressortir les forces et faiblesses de l’organisation. L’analyse externe doit tenir compte du
contexte général (environnement technique, politique, économique, naturel, social) et de
l’environnement immédiat (clients, concurrents, fournisseurs, propriétaires) pour identifier les
menaces et les opportunités. Il convient plus particulièrement d’identifier :

 Les dispositifs clés : il s’agit d’analyser le fonctionnement opérationnel et concret de

l’organisation en formalisant les principaux processus et outils de gestion ;
 Les acteurs clés : il est nécessaire d’identifier les réformateurs (marginal porteur de nouvelles
façons de faire), les acteurs relais (points d’appuis) et les zones de résistances.
 Les logiques d’actions : il s’agit de comprendre les identités de groupes et la culture de
l’organisation.
 Le contexte : il faut s’interroger sur les menaces et les opportunités du contexte général et de
l’environnement immédiat.

Ce diagnostic préalable doit permettre de formaliser les raisons du changement pour en évaluer les
risques. Il doit également aboutir à réaliser une cartographie des parties prenantes favorables ou opposés
au changement. Il devient alors possible de formaliser une vision du futur.

14) Définir une vision

Cadrer le changement consiste à définir une vision et créer un contexte favorable. La vision est ce qui
provoque et justifie le changement. Elle peut se traduire par l’existence d’objectifs clairs et intangibles ou
par la création d’un sens qui ne maintient pas constant et stable l’objectif défini mais met l’accent sur le

25
chemin parcouru. Dans les deux cas, le but est de permettre de raconter a posteriori une histoire
rationnelle qui rend légitime les efforts fait par les participants. Pour ce faire, il est nécessaire de
formaliser le problème à l’origine du changement et de définir les moyens à engager (d’ou l’importance
de la phase de diagnostic). Les simples observations ou les intuitions ne sont pas suffisantes. Le problème
perçu peut ne pas être la cause profonde mais la conséquence d’un autre problème. Ainsi, par exemple,
une PMI soumise à un problème de qualité de ses produits (qui engendrait une baisse des ventes) a
souhaité réorganiser ses processus de production (par un programme de reegineering), ce qui s’est révélé
particulièrement coûteux à mettre en place et a engendré de très grands conflits. En réalité, la baisse de
qualité provenait d’un banal problème d’approvisionnement engendré par des fournisseurs peu scrupuleux
et une fonction achat défaillante. Au-delà de l’exploitation des problèmes à l’origine du changement, la
dynamique de construction de sens nécessite de créer des évènements pour rythmer le changement. Il
convient dès lors de définir les grandes étapes du processus et de fixer une stratégie de changement
adaptée.

Il peut ainsi être simplement nécessaire de créer un contexte favorable en soutenant les initiatives
compatibles avec la vision (et en décourageant les autres). Il s’agit ici de créer une équipe de facilitation
et de soutenir les réformateurs à tous les niveaux (notamment les initiatives locales), ce qui suppose
d’accorder un droit à l’erreur en cas d’échec de la tentative de changement locale. Il peut au contraire être
indispensable de définir précisément les objectifs et les moyens du changement. La définition de la
vision, appelle ainsi le choix d’un mode de conduite de changement adapté.

La gestion des positions socio-dynamiques

S’inspirant des travaux des sociologues des organisations, O. d’Herbemont et B.César

proposent de positionner les parties prenantes d’un projet en fonction du degré d’opposition ou
de soutien qu’elle manifestent à propos du changement.

L’engagé : Les opposants l’appellent le « béni oui-oui ». Toujours prêt à mobiliser son temps et
son énergie, il devient parfois dérangeant car n’ayant aucune capacité critique, il peut
26
commettre des erreurs d’appréciation en particulier vis-à-vis des hésitants. De plus il est
totalement hermétique aux stratégies de compromis. Il faut plutôt lui confier des tâches
fortement productives.

Le triangle d’or : Ce soutien critique alertera le porteur du projet s’il va dans le mur et cherchera
des solutions alternatives pour réussir. Il n’est pas considéré par les autres acteurs comme un
engagé et c’est en cela que le respectent les hésitants (car il comprend leur hésitation). C’est à
lui qu’il faut confier les responsabilités techniques et concrètes du projet ou l’animation des
méthodes participatives. Il doit toutefois être guidé et associé à des comités de coordination.

L’hésitant : l’hésitant fait des soutiens conditionnels qu’il faut considérer comme des
manifestations de synergie, mais à besoin de manifestations de succès rapide du changement.
C’est souvent un adepte de la négociation. Il convient donc de réfléchir à ce qui le ferait
s’engager plus. Les méthodes participatives conduites par les triangles d’or sont à rechercher
afin qu’ils expriment leurs réserves et aient le sentiment d’être écoutés. L’hésitant est après le
triangle d’or, le second enjeu d’une stratégie de mise en place du changement.

Le passif : Il n’aime pas qu’on lui fasse perdre son temps et n’apprécie pas les méthodes
participatives. Le fait de le forcer à donner son avis risque d’augmenter son antagonisme. La
bonne manière de toucher le passif, c’est par l’intermédiaire du groupe. Il faut donc que son
voisin soit un allié. Le passif est très sensible à ce que les choses se fassent dans les règles
(débat contradictoire par exemple). Il ira vers le plus fort, celui qui gagne parce que c’est
rassurant. Il faut donc apparaître comme celui qui incarne la légitimité, la « force tranquille ».

Le grognon : le grognon est un passif qui rouspète. Il a l’avantage de dire tout haut ce que
d’autres disent tout bas et de servir de signal d’alarme. Mieux vaut l’ignorer car il rentrera dans
le rang.

L’opposant : l’opposant a une certaine sensibilité au rapport de force. Repérer ce qu’il respecte
permet de définir des leviers de soumission. L’objectif est de ne pas lui laisser la possibilité de
s’installer à une tribune.

Le déchiré : il a autant a gagné à perdre dans le changement mais apprécie l'organisation à

laquelle il appartient. Opposés au changement, il peut développer des trésors d'ingéniosité pour
convaincre son entourage de la menace que représente le projet.

Le révolté : c’est une personne à l'antagonisme très fort et est la branche dure de l'opposition
au projet. Il ne s'engagera jamais aux côtés du manager en charge du projet de changement.
Lui offrir une porte de sortie est souvent un moyen diplomatique de leur permettre de rentrer
dans le rang sans perdre la face ni renier leurs idées ;

27
 H) La conduite du changement
Les méthodes de conduite du changement sont nombreuses. Il est possible de les distinguer les unes des
autres au travers deux dimensions :

 Le caractère plus ou moins construit (vs prescrit) de l’objectif à atteindre et des moyens à mettre
en œuvre. En effet, définir un but ou proposer une vision d’ensemble n’est pas si simple et il
arrive très souvent que les objectifs finaux ou intermédiaires ne soient pas définis précisément (y
compris par les décideurs eux même). Certains leaders par exemple fixent des objectifs
intermédiaires très clair mais masquent le but final et la vision d’ensemble qu’ils ont du futur de
l’organisation. D’autres, au contraire, fixent une direction générale, éclairent l’avenir tout en
laissant les acteurs construire leur propre cadre et mettre en œuvre le changement…

 Le caractère plus ou participatif du processus de décision lors des phases de conception, de mise
en œuvre et d’intégration du changement. Certains modèles préconisent ainsi une large
concertation des individus et une négociation des conditions de mise en œuvre, là ou d’autres
méthodes privilégient une approche imposée voire autoritaire.

Le choix d’une méthode plutôt qu’une autre dépend de la culture de l’entreprise, du pouvoir du leader et
de la nature du changement : un délai court pour mener un changement profond dans un contexte où les
acteurs une faible volonté de changement impose des mesures radicales et autoritaires pour rompre
symboliquement avec le passé. Inversement, un leader peu influent mais disposant de plus de temps, peut
utiliser des approches plus participatives en masquant le but final. S’il a plus d’influence et de moyens, il
peut se contenter de fixer l’objectif final, tout en négociant avec les acteurs la manière de mettre en place
le changement.

Dans tous les cas, les outils de GRH jouent un rôle important : ainsi, si le changement se fait de bas en
haut, des récompenses et des promotions (même symboliques) permettent d’indiquer à tous la voie à
suivre. Si le changement s’opère de haut en bas, la modification des objectifs de performances et des
récompenses associées accélèrent le processus.

15) Le Changement planifié

Les méthodes de changement planifié préconisent de définir préalablement un système d’objectifs, une
série de plans d’actions et un ensemble de procédures qui doivent ensuite être mis en application par les
individus. Selon les cas, cette approche sera plus ou moins participative.

Le courant du « développement organisationnel » considère ainsi le changement comme une occasion de

d’améliorer la performance de l’organisation grâce à l’épanouissement de l’individu. Les techniques
utilisées visent à aider les membres de l’organisation à acquérir les connaissances et les aptitudes
nécessaires pour résoudre eux-mêmes les problèmes organisationnels dans le cadre d’un changement
piloté par la hiérarchie (notamment par l’utilisation de travaux en groupes, de sessions de formation et/ou
coaching destinées à accompagner les individus).

28
D’autres méthodes, fondées sur l’hypothèse que les personnes sont rationnelles et guidées par leurs
intérêts, privilégieront les techniques de diffusion de l’information et les plans de communication pour
convaincre les acteurs que le changement est justifié. Il est en ainsi des méthodes de reengineering et de
lean management qui visent à réorganiser la chaîne de création de valeur d’une organisation en la centrant
sur le client. Dans cette optique, le but affiché consiste à repérer les redondances, les activités inutiles, les
incohérences, les zones de conflit d’intérêts qui retardent et coûtent cher. L’objectif de cette refonte des
processus est de modifier profondément et significativement le fonctionnement de l’entreprise et
d’apporter une amélioration spectaculaire des performances.

16) Le changement guidé

Dans les méthodes de changement conduit (ou guidé), la vision de l’avenir a été clairement définie mais
les détails de sa mise en œuvre sont construits dans l’action par les acteurs dont l’autonomie et les
compétences sont reconnues. Les dirigeants jouent un rôle de producteur de sens et s’efforcent de faire
sorte que les nouvelles pratiques et les représentations créees soient collectivement partagées par les
membres de l’organisation. Dans ce cadre, certaines méthodes privilégient le dialogue social et la
négociation là ou d’autres insistent sur le rôle prépondérant et symbolique du leader comme principal
promoteur du changement (au travers l’exemple qu’il donne ainsi que les composantes de l’organisation
qu’il met en lumière et décide de récompenser).

17)Le changement spontané

Les méthodes de changement spontané mettent l’accent sur les processus, plus que sur l’objectif final. Le
changement procède d’une série d’ajustements successifs (essai-erreur) et est le résultat d’un
apprentissage collectif. Dans ce processus, le leader joue plus le rôle de négociateur et de facilitateur que
d’innovateur. Il crée les conditions d’un apprentissage permanent. Dans ce cadre, certaines méthodes
insistent sur le rôle d’arbitrage de la direction (qui sélectionne et accompagnent les projets porteurs), là ou
d’autres privilégieront la fonction de diffusion d’idées et de méthodes nouvelles de la part des leaders.

Du bon usage de la négociation et de l’Autorité

Le sociologue J.D. Reynaud part de l’idée que, même si le cadre social exerce bien une
contrainte sur les individus, les acteurs vont chercher à faire valoir leur capacité d’initiative et à
participer à la production des règles. Chaque acteur est donc porteur d’une rationalité qu’il tente
de faire admettre aux autres en proposant des projets de règles (des revendications) qu’il va se
donner les moyens de faire aboutir de diverses manières. La négociation collective est une des
formes de cette confrontation par lequel s’élaborent des règles. Plusieurs types de règles
existent dans les organisations :

La régulation de contrôle, officielle et formelle correspond au travail « prescrit » par l’employeur.

La régulation autonome des salariés, informelle, faite de multiples arrangements et arbitrages,

constitue travail « réel » qui peut s’écarter ou contredire les consignes reçues
29
La régulation conjointe est une négociation collective (négociation formelle qui ne peut se
confondre avec la rencontre directe entre les différents acteurs dans l’entreprise) qui se
combine avec la régulation de contrôle et avec la régulation autonome. Elle permet la
production de règles considérées comme légitimes car fondées sur une solution acceptable à
un moment donné par chacun des protagonistes. Ces situations de négociation sont liées à des
rapports de force et la règle qui en est issue aura forcément un caractère local et provisoire. Ce
compromis n’est ni un consensus ni la moyenne des positions des acteurs, et le conflit n’est pas
effacé pour autant.

D. Chalvin considère également que la négociation est un état d’esprit dans l’organisation et un
facteur de maintien de la cohésion sociale, car elle met en présence des gens qui ont des
pouvoirs différents et complémentaires. Il met toutefois en garde contre ce qu’il nomme les «
excès de la négociation » qui sont une atteinte à la liberté informelle des acteurs, qui font se
développer une réglementation de plus en plus envahissante (accords, procédures, lois,
règlements) et qui multiplient les rôles des intermédiaires. Ces excès sont souvent une perte de
temps et risquent d’alimenter l’idée d’un univers sans autorité. Dans cette perspective, il
préconise de trouver un dosage équilibré entre «Autorité, Entente et Négociation ». Pour D.
Chalvin, en favorisant les relations directes entre les individus, d’homme à homme, c’est
l’entreprise qui est négociatrice. La négociation collective formelle sera dans cette perspective
loin d’être valorisée dans les relations professionnelles.

I) La mise en œuvre du changement

La mise en œuvre du changement consiste à diffuser ce dernier de manière progressive en s’appuyant sur
les réseaux d’acteurs qu’ils convient de sensibiliser, de faire coopérer et d’accompagner. Il faut pour cela
définir une structure de pilotage, jouer avec le temps et organiser la communication.

18) La mise en place d’une organisation

Une structure adaptée permet d’apporter des compétences appropriées, de coordonner l’ensemble des
actions, de créer du lien et diffuser l’information. Dans les changements importants, il appartient au DRH
de veiller à sa mise en place. Une structure « type » comprend généralement :

 Un comité de pilotage : composé de membres de la direction générale, des principales entités de

l’organisation et des responsables du changement, elle définit la vision et s’assure de la cohérence
du processus. En pratique, elle alloue les ressources, valide les lignes directrices et surveille le
bilan économique de l’opération. Elle fait aussi en sorte que les conditions nécessaires à la réussite
du changement soient rassemblées.

 Une équipe de soutien : elle facilite la transformation de l’entreprise durant le changement en

assistant le comité de pilotage et les équipes projets par un soutien méthodologique (conduite du
changement). Elle assure également les travaux d’analyse au service du comité de pilotage,
notamment en identifiant et en résorbant les problèmes et les résistances. Dans l’idéal, elle est
30
 directement rattachée à la direction générale et comprend des membres issus des différentes
directions de l’entreprise qui jouissent d’une crédibilité et d’une ancienneté suffisante. C’est la
seule entité mise en place dès la phase de mobilisation et susceptible de ne pas être dissoute une
fois le changement mis en place.

Des équipes projets : Il s’agit d’équipes transversales dirigées par un chef de projet. On distingue
les équipes de compétences (opérationnelles) et les équipes supports (de soutien). Les équipes de
compétences conçoivent et mettent en œuvre le changement. Les équipes supports (formation,
communication, contrôle de gestion) soutiennent l’action des équipes de compétences.


Des réseaux de diffusion : ces réseaux sont un relais de l’équipe projet sur le terrain. Deux types
de réseaux complémentaires sont à mettre en place en parallèle. Le premier est constitué du
management intermédiaire, auquel on fournira des outils de communication simples et efficaces
afin d’homogénéiser les messages diffusés aux salariés. Le second réseau est constitué
d’opérationnels et permet de seconder le réseau de managers, voire de pallier à ses éventuelles
déficiences. Pour constituer ce réseau, il faut privilégier des acteurs reconnus professionnellement
au sein des équipes. Ces réseaux doivent être animé par des réunions périodiques. La primeur des
informations sur le projet leur sont réservée pour permettre à ses membres de renforcer leur
légitimité.

19) L’accompagnement du changement dans le temps

Les employés ont non seulement besoin d’une vision de l’organisation mais aussi d’une représentation
personnelle de ce qui va leur arriver. Tant qu’ils ne savent pas s’ils vont conserver leur emploi, s’ils vont
être mutés ou si leurs travail va changer , ils ne seront pas en mesure d’assimiler le changement. Par la
suite, ils auront besoin de temps pour gérer les émotions issu du changement et assimiler les nouvelles
règles du jeu organisationnelles. La gestion du temps est donc une donnée primordiale dans laquelle les
RH jouent un grand rôle:

La Sensibilisation des acteurs en amont du changement est crucial. L’objectif de cette phase de
décristallisation est de créer une dynamique en démontrant la nécessité et la possibilité de changer. La
rupture est créée à partir de l’analyse de la situation existante et de la mise en évidence des écarts par
rapport à la vision définie. Cette phase s’accompagne d’un fort sentiment d’anxiété et doit être d’une
durée réduite. Plusieurs leviers permettent de sensibiliser un groupe afin de le convaincre de la nécessité
de remettre en cause ses manières de faire et du bienfondé des transformations suggérées : il est possible
d’engager une démarche collective qui s’appuie sur la mise en place groupes de réflexions plus ou moins
homogènes (selon la méthode de changement utilisée on fera par exemple appel à une cascade de
séminaires4, à une analyse focalisée des dysfonctionnements5, ou à des ateliers du changement6) ; il est

4
Enchaînement d’une série de séminaires le long de la ligne hiérarchique : les groupes sont hétérogènes fonctionnellement,
mais quasi-homogène hiérarchiquement- seuls les niveaux n et n-1 participent au premier séminaire, puis n-1 et n-2 au suivant
etc.…

31
également fréquent d’ouvrir le jeu en s’appuyant sur l’extérieur pour se comparer aux autres afin de
mesurer sa vitesse de progrès au regard des concurrents, de puiser des idées nouvelles etc.…
Lors de la phase de transformation, il est nécessaire d’aider les individus à changer en mettant en place
des moyens d’accompagnement et de nouveaux outils. Des actions de formation, de coaching et de
conseils sont souvent nécessaires pour créer du lien. Lorsque le temps et l’agent manque pour pouvoir
offrir à tous assistances et conseils, la mobilisation des managers est absolument nécessaire pour écouter
les salariés et donner des explications.
La phase de consolidation nécessite de mettre en place de systèmes de mesure et d’évaluation du
changement puis de s’assurer que les nouvelles pratiques soient intégrées dans les processus normaux de
l’entreprise. Une des grands causes d’échec des changements est la sous estimation de cette phase de
maintien : les exemples de nouvelles pratiques qui disparaissent lorsque le leader à l’origine de la
transformation n’est plus en responsabilité sont légions.
Dans tous les cas, les actions les plus utiles sont souvent interpersonnelles et symboliques, tels que le
soutien de la hiérarchie, l’accompagnement et la formation, l’encouragement et la célébration du succès,

20) La communication

Il est banal de rappeler que la communication doit être adaptée aux objectifs et à l’ampleur des
modifications à venir. En principe, une communication intense et organisée permet à la fois de faire
connaître la vision qui va guider le changement, d’informer sur le déroulement du processus, de générer
un foisonnement d’idées et de diffuser les bonnes pratiques. Cette communication est toutefois délicate à
gérer étant donnée que les individus retiennent un message qu’ils interprètent en fonction de leurs propres
rationalités et qui peut différer de celui émis. Même ce qui peut sembler un changement mineur dans une
grande entreprise doit être communiqué avec tact et précaution en veillant à la cohérence du message (sur
le fond et la forme) par égard aux personnes directement frappées par le changement et à celles qui
restent. Les employés n’apprécient généralement pas d’apprendre un changement au dernier moment par
une autre source que la hiérarchie, spécialement par la presse.

Ainsi, l’insuffisance ou les maladresses de communication sont souvent dénoncées par les acteurs qui
vivent un changement organisationnel : elle nourrit les pires rumeurs, accroît les constructions
imaginaires (dont se servent les opposants au changement) et retarde le processus de deuil symbolique.
Une bonne méthode consiste à répéter le message, c’est-à-dire fournir la même information plusieurs fois,
en la formulant différemment et en employant des outils de communication différents. Il faut en outre,
veiller aux procédés de communication non verbaux et symboliques (tels que la modification des objets,

5
Des groupes de travail (plus ou moins homogènes hiérarchiquement et fonctionnellement selon les phases) analysent la
situation et proposent des améliorations après campagne de communication sur la nouvelle vision. Les groupes de
confrontations de Beckard s’inscrivent dans ce type de méthode.
6
Constitution de groupes de travail au niveau local destinés à faire émerger du terrain des propositions d’actions de progrès
conforme à la nouvelle vision. Les propositions sont sélectionnées par la direction est traitée sous forme d’atelier par les
personnes à l’origine de l’idée. Un soutien méthodologique et financier est apporté à l’équipe qui travaillent avec un
intervenant extérieur à la résolution des problèmes.

32
des rites, du langage, des mythes…). Les outils de GRH (systèmes de recrutement, de formation,
d’évaluation, de rémunération, de définitions des postes etc.) sont particulièrement utiles sur ce point.
Dans tous les cas, la communication doit être conduite selon une démarche professionnelle consistant à
définir à chaque étape du changement :

 Les messages clés à délivrer, les cibles à atteindre et les supports de communication adaptés ; il
s’agit notamment d’identifier pour chaque partie prenante, en fonction de ses attentes et son degré
de soutien au processus, le type de message à délivrer, le canal adapté, le porteur du message et le
moment opportun pour communiquer.

 Les espaces de dialogue nécessaires à l’appropriation du changement. En général, lorsque le

changement est complexe et important, les formes de communication riches en contenu, tels les
séminaires en petits groupes et les entretiens en face-à-face sont les plus efficaces. C’est pourquoi
la communication en cascade et si prisée par de nombreuses entreprises. Elle se double parfois,
d’ateliers de travail et de développement personnel animés par des professionnels.

 La diffusion rapide des premiers succès engendrés par la mise en place des nouveaux
comportements.

Ces éléments doivent être revues et adaptés à chaque étape du processus de changement : lors de la phase
de sensibilisation, la communication doit être accès sur les raisons du changement et les conséquences
concrètes de ce dernier pour les individus ; lors de la phase de mouvement, il faut davantage apporter aux
salariés les informations dont il ont besoin en limitant l’incertitude et la confusion ; lors de la phase de
consolidation, il est essentiel d’actualiser régulièrement l’information en utilisant les canaux de
communication habituels.

La sociologie de la traduction

Les sociologues M. Callon et B. Latour étudient notamment la construction des idées et du

discours scientifique. Pour répondre à cette question, ils analysent le processus d’innovation et
les relations entre acteurs au sein de ce processus. Le modèle de la traduction suppose que
pour être adoptée, l’innovation doit être traduite dans le langage de ceux qui la reçoivent et ne
s’impose jamais d’elle même, par ses qualités intrinsèques. Pour diffuser l’innovation dans
l’environnement, les porteurs du projet innovant vont mobiliser des alliés (faire converger leurs
intérêts vers l’innovation) grâce notamment à des objets communs qui vont faciliter la
négociation et les compromis. Cette traduction consiste à recomposer un fait, un message ou
une information en un énoncé, un langage recevable par les autres. Le rôle des acteurs et des
objets matériels ou immatériels (appelés actants) y est donc primordial.

M. Callon et B. Latour ont notamment analysé le cas de l’aquaculture de la coquille Saint

Jaques (CSJ) dans la baie de Saint Brieuc : il s’agissait de connaître et maîtriser le processus
de reproduction la CSJ, puis de transformer les pécheurs en cueilleurs. Pour cela, il a fallut
identifier les acteurs et les enjeux, trouver une problématique commune (en l’occurrence
connaître leur processus de reproduction de la CSJ pour la fixer dans la baie), impliquer tous
les acteurs dans la définition du problème et la recherche de solution, créer un bien commun

33
permettant un travail collectif des acteurs (le laboratoire ou les pécheurs ont pour mission
d’observer les larves et de prélever les échantillons sous la surveillance des chercheurs),
diffuser des informations et étendre progressivement le réseau des défenseurs du projet.

En résumé, agir sur l’organisation signifie agir sur une des trois sphères interdépendante qui la constitue :
les dispositifs formels, la culture et le jeux des acteurs. Le changement sera d’autant mieux intégré qu’il
ne troublera pas trop violemment la cohérence de ces trois pôles et que ceux ci évolueront vers un nouvel
équilibre. La difficulté provient du fait que l’apprentissage de nouvelles pratiques se fait à l’intérieur de
l’ancienne organisation et que les régulations antérieures pourront occasionner des résistances. En outre,
les trois pôles ont des vitesses d’évolution différentes et l’implantation d’un changement pourra être
freiné par l’évolution plus lente d’un des autres pôles. Dans ce contexte, il importe de bien déterminer la
cible du changement et la manière d’entrer dans le processus :

 Les processus réformateurs interviennent d’abord sur les dispositifs matériels, techniques et
organisationnels. Le management peut ainsi agir sur la structure en modifiant l’organigramme
(ex : passer d’un structure hiérachico-fonctionnelle à une structure matricielle ou par projet, passer
d’un découpage des divisions selon des critères géographique à un découpage par marché…) ou
les règles de fonctionnement de l’organisation (nouveau système de mesure de la performance…).
De façon générale, la manière dont est conçue et mise en œuvre ces nouveaux dispositifs doit donc
être en cohérence avec la culture organisationnelle et les règles de fonctionnement des différents
groupes d’acteurs auxquels ils auront vocation à s’appliquer.

 Les processus expérimentaux visent à agir sur les interactions et les rapports entre acteurs par
capillarité. Le terme d’expérimentation qualifie bien ce type de processus car c’est de la mise en
route de rapports d’interaction nouveaux que l’on attend ensuite un changement de structure et de
culture. La méthode du « développement social » repose sur ce fondement : il s’agit de repérer les
groupes d’acteurs qui ont une capacité d’innovation créatrice, de les placer en zone
d’expérimentation protégée afin qu’ils assimilent le nouveau modèle, puis de diffuser les bonnes
pratiques au reste de l’organisation.

 Les processus transférentiels concernent initialement les représentations. Il s’agit d’intervenir

d’abord sur les mentalités afin de produire des effets sur les acteurs et les structures. Ce processus
prend du temps car cette sphère qui touche aux représentations à l’imaginaire et aux symboles est
celle qui évolue le moins rapidement. Il opère par transfert de connaissances, normes ou valeurs
issues d’un autre modèle de fonctionnement. Il est par exemple possible d’utiliser la confrontation
avec d’autres cultures d’entreprises (déplacement à l’étranger, fusion d’entreprise) pour montrer
aux membres de l’organisation comment d’autres systèmes opèrent de manière efficace et
innovante.

Dans tous les cas, le rôle des ressources humaines est déterminant qu’il s’agisse d’éclairer la direction, de
mettre en œuvre le changement, d’accompagner les acteurs ou de gérer les conséquences sociales des
transformations organisationnelles.

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