Chap.
8Les ressources
stratégiques de l’entreprise
Dans un même contexte économique, certaines entreprises parviennent à
garder des positions concurrentielles alors que d’autres régressent. Il faut donc
rechercher les origines de leur performances au sein même de l’entreprise.
Comment se réalise ce diagnostic interne?
Nous analyserons les ressources propre à l’entreprise puis nous étudierons les
fondements de ces compétences pour pouvoir établir le diagnostic.
I°) Les ressources de l’entreprise.
A] Les ressources tangibles.
C’est l’ensemble des moyes physiquement observables.
-Les ressources physiques ou matérielles : les machines, matériel, les performances, la
fiabilité, les locaux, capacité, situation géographique, leur agencement interne…
-Les ressources humaines : l’affectif, la pyramide des âges, l’ancienneté la
polyvalence, l’adaptabilité.
-Les ressources financières : Il faut considérer les éléments fondamentaux de
l’entreprise comme la composition du capital. Une entreprise opéable ( qui tend vers
un rachat d’OPA, au capital dilué)
L’autofinancement et la capacité d’endettement. D’autre part il faut analyser la
gestion quotidienne comme la gestion des stocks ou la trésorerie.
B] Les ressources intangibles.
Ce sont des ressources immatérielles comme l’image de l’entreprise ou d’une marque,
le savoir faire des salariés, le degrés de recherche et développement, la culture
d’entreprise.
C] Les diagnostic des ressources.
On considère comme ressources nécessaires ou requise celles qui sont identiques à
celle des concurrents. L’entreprise recherche à avoir des ressources uniques c’est-à-
dire supérieur aux concurrents pour avoir un atout concurrentiel
II°) L’évaluation des compétences
A] Les concepts.
Le concept de HAMEL et PRAHALAD :
Deux entreprises situées sur le même créneau n’ont pas la même réussite ce qui
amène à dire que les facteurs de réussite viennent de l’entreprise elle même, de ses
compétences. Pour ces analystes une compétence fondamentale est un ensemble de
savoir faire grâce auxquelles des ressources sont déployé afin d’obtenir un avantage
concurrentiel durable.
Le concept d’EDITH PENROSE :
La compétence est liée à l’agencement des ressources plus qu’à leur volume cela sous
entend donc une complémentarité entre les ressources.
L’analogie de l’arbre:
Les fleurs et les fruits correspondent au produit ou service vendu aux clients, les
branches maitresse et le tronc correspondent au domaine d’activité. Les racines
correspondent aux compétences clefs, ce sont-elles qui font vivre l’entreprise.
B] La chaine de valeur de PORTER:
Le concept:
Il recense les différentes étapes du processus de création de valeur et il analyse les
relations entre les différentes activités d’entreprise. Il recense 2 types d’activités:
-Les activités principales : elles concernent la production et la vente du produit.
-Les activités de soutient: elle concerne la gestion de l’entreprise c’est-à-dire
l’approvisionnement, la GRH( gestion des ressources humaines), R. et Devlp. Etc.
L’utilité du concept:
-cette analyse permet d’identifier les activités qui contribuent le plus à la création de
valeur et qui sont source d’avantage concurrentiel.
-Facilite la décision de garder ou d’externalisé certaines activités ( sous traité).
-L’entreprise peu évaluer plus facilement le coup de chaque activité ce qui est source
d’économie potentiel.
Les limites:
-Ce model est construit pour les entreprises qui assurent la pus part des fonctions.
-Certaines activités sont difficile à évaluer ( ex: la motivation des salariés).
III°) La diagnostic de l’entreprise.
A] Le modèle FFOM
L’entreprise doit évaluer ses Forces et Faiblesses ainsi que les Opportunités/Menaces.
Ce système est également appelé SWOT ( en anglais).
B] Le diagnostic opérationnel ou LCAG
On positionne l’entreprise et ses activités en fonction du CA et de la marge réalisée.
Repositionnement pour les coûts Activités phares
Activité à abandonner Repositionnement marketing.
C] Diagnostic technologique.
On compare la maîtrise d’une technologie par l’entreprise Vs ses concurrents.
Maîtrise de l’e.
Forte Avantage concurrentiel Technologie incontournable
Technologie émergente. Technologie à acquérir.
Faible. Maîtrise des concurrents.
D] Le diagnostic stratégique.
Diagnostic des ressources è Ressources uniques
Diagnostic des compétencesè Compétences fondamentales
On détermine l’avantage concurrentiel de l’entreprise et la stratégie envisagée.
De par ses ressources et ses compétences, l’entreprise possède un réel
avantage concurrentiel qui lui permet de se démarquer des concurrents qui pour lui
assurer la pérennité et son développement doit s’affirmer dans un domaine d’activité
spécial. Quelles sont les options stratégiques qui s’offre à elle?
