Management de la qualité
Enseignant: A. BOUDIAF
Email: [email protected]
Management de la qualité 2023/2024
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Projet de mise en place du SMQ
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La mise en place du système de management de la qualité dans un
organisme nécessite la détermination du domaine d’application.
A- Le besoin de méthode à suivre
Un projet qualité visant l’obtention du certificat doit être préparé et
planifié. Un projet prend du temps et consomme des ressources, il en
résulte un coût.
Pour qu’un projet réussisse dans de bonnes conditions, il importe qu’il soit
maîtrisé. En cas de glissement, le chef de projet pourra procéder aux
régulations nécessaires pour corriger la trajectoire et se remettre dans la
bonne direction, afin d’atteindre la cible.
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B- La démarche méthodologique
Les apports d’une démarche méthodologique résident dans :
q l’obligation de préciser les objectifs exacts de ce qui est attendu (les
livrables) ;
q la nécessité de définir qui est responsable de quoi (les décideurs, le
pilote), qui fait quoi (les acteurs) ;
q la capacité à lister les tâches du projet (processus et étapes) ;
q l’organisation des moyens de suivi et de contrôle.
Cette démarche méthodologique de conduite de projet de certification
développée ci-après est applicable et efficace pour tout projet de
certification, quel que soit le référentiel. La figure ci-après représente
l’enchaînement des étapes du projet.
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u Étape 1 : initialisation du projet
Qui La direction générale de l’entreprise
Quoi Idée de mise en place d’un SMQ
Comment Avant de se lancer dans un projet, un certain nombre de tâches préliminaires doivent être
entreprises, c’est l’objet de ce processus :
– décision de faire
– désignation d’un responsable de projet
– choix d’un accompagnateur (assistance par un conseil extérieur expérimenté
recommandé pour les petites et moyennes structures)
– benchmarking
– fixation des objectifs globaux du projet
– rédaction d’une charte de projet
Livrable(s) Charte de projet
Indicateur(s) Néant
Séquence
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u Étape 2 : planification du projet
Qui Le chef du projet certification
Quoi La mission est confiée au chef de projet
Comment Planifier, c’est évaluer et préparer le travail à faire
Ce processus permet de déterminer les travaux nécessaires pour réaliser le projet ainsi que
leur ordonnancement. Ensuite, il faudra estimer les charges, les besoins en ressources et le
planning prévisionnel :
– décomposition du projet en tâches à faire
– identification des risques pour réaliser chaque tâche
– identification des ressources nécessaires à affecter
– estimation des délais probables
– formalisation des documents de planification
Livrable(s) Planning de GANTT – Plan de formation
Indicateur(s) Respect des objectifs – Respect des échéances
Séquence
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u Étape 3 : conception du SMQ
Qui Le chef du projet certification
Quoi Le comité de direction a approuvé les plans projet
Comment Concevoir, c’est imaginer et fabriquer le SMQ
Ce SMQ (référentiel) doit répondre aux exigences de la norme internationale ISO
9001, mais aussi aux objectifs fixés par la direction générale. De plus, ce SMQ devra
pouvoir s’intégrer harmonieusement dans l’entreprise :
– rédaction du manuel qualité (pas obligatoire)
– identification et formalisation des processus
– rédaction des procédures et modes opératoires
– structuration des informations documentées et des enregistrements qualité
Livrable(s) Manuel qualité (pas obligatoire) – Cartographie des processus – Interaction des
processus – Description détaillée des processus – Procédures – Formulaires des
enregistrements – Modes opératoires
Indicateur(s) Respect des exigences – Respect des échéances
Séquence
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u Étape 4 : mise en place du SMQ
Qui Le chef du projet certification /Pilotes processus
Quoi Le comité de direction a approuvé le système de management de la qualité
Comment Le système de management de la qualité doit être mis en place et opérationnel. Son déploiement va
se dérouler progressivement. Des mesures et des surveillances permettront de s’assurer de son
efficacité :
– former le personnel
– mettre en œuvre les nouvelles procédures
– mettre en œuvre les nouvelles informations documentées
– réaliser les enregistrements qualité
– faire des revues de direction
– faire des audits internes
– faire des mesures sur les indicateurs
– s’appuyer sur les formations adéquates
Livrable(s) Preuves du fonctionnement du SMQ – Enregistrements qualité – Indicateurs
Indicateur(s) Tableaux de bord qualité
Séquence
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u Étape 5 : suivi et améliorations
Qui Le chef du projet certification /Pilote processus
Quoi Le comité de direction a approuvé le système de management de la qualité
Comment Le suivi et l’entretien du SMQ permettent à l’entreprise de progresser sur le chemin de l’amélioration
continue :
– gérer les évolutions du système de management de la qualité
– organiser les revues de direction
– piloter les audits qualité internes
– assurer le suivi des actions correctives
– gérer les risques et les opportunités
– analyser les enquêtes et les réclamations
Livrable(s) Rapport 8D
Tableaux de bord qualité /Enregistrements qualité
Plan d’action face aux risques et opportunités
Indicateur(s) Compte rendu des revues de direction /Rapports d’audits qualité internes / Actions
correctives / Actions préventives (gestion des risques et opportunités)
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C- Le cahier des charges du projet
L’élaboration du cahier des charges vise l’analyse de besoin de l’entreprise et les
objectifs à atteindre afin d’aboutir à la meilleure solution. Il permet de cerner le
projet à réaliser au sein de l’organisme et ainsi de répondre au mieux aux attentes
escomptées.
– Dans un premier temps, il faut présenter la raison pour laquelle une société
décide de mettre en place un système qualité ISO 9001 et en expliquer les
objectifs visés et les difficultés (ou problèmes) rencontrés.
– Dans un second temps, il faut établir une analyse fonctionnelle, à savoir la
détermination du besoin et les contraintes qui peuvent faire obstacle au
développement du projet pour enfin conclure à la présentation d’un planning
prévisionnel.
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C-1. Le contexte général
L’obtention de la certification ISO 9001 n’est pas une obligation et pourtant
la majorité des entreprises aujourd’hui s’engagent dans cette démarche.
Les entreprises souhaitent se conformer à la norme ISO 9001
principalement pour améliorer leur performance globale, autrement dit,
améliorer l’efficacité de leurs activités et prouver que l’on peut être
considéré comme une entreprise leader dans son domaine d’activité en
respectant un niveau de qualité.
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Afin d’atteindre le niveau de qualité requis actuellement pour un
produit, il faut :
q mettre en place un système de gestion, couramment appelé « SMQ »;
q orienter tous les moyens vers la gestion des risques et opportunités et la
compréhension des enjeux internes et externes de l’organisme ;
q systématiser la relation avec les parties intéressées ;
q prendre en compte tous les besoins et les attentes pour améliorer la
performance globale et atteindre les objectifs escomptés.
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Position de l’entreprise dans son contexte
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C-2. L’outil QQOQCP
Pour clarifier la problématique, l’outil QQOQCP : « Quoi ? Qui
? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? », est un point de départ
essentiel pour mieux cerner le sujet et les attentes du projet.
Cela permet de se poser des questions qui aident à cadrer les
éléments d’un problème avant de le résoudre.
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C-3. La planification dynamique stratégique
Afin de donner du sens aux objectifs de projet, il faut définir les
enjeux principaux et accéder à une vision claire sur la stratégie
globale de l’organisme, une planification dynamique stratégique
(PDS) doit être réalisée.
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C-4. L’analyse des risques et alternatives liés au projet
Les risques pourraient constituer une barrière qui pourrait
empêcher la réalisation du projet et l’atteinte des objectifs fixés.
Il est nécessaire alors d’identifier les risques potentiels du projet,
afin de les éliminer, et définir les solutions alternatives.
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C-5. L’analyse fonctionnelle
L’analyse fonctionnelle est une démarche qui consiste à rechercher, ordonner,
caractériser, hiérarchiser et valoriser les fonctions du produit attendues par
l’utilisateur. En se référant au cahier des charges et aux exigences du client, nous
pouvons étudier la problématique avec plus de détails.
C-5-1. L’analyse du besoin
L’analyse du besoin consiste à définir de manière précise et exhaustive le besoin.
Cette étude consistera à mettre en œuvre un certain nombre d’outils d’analyse qui
permettront de modéliser le besoin et de le rendre compréhensible par ceux qui le
couvriront.
Le diagramme ci-après permet de cerner le besoin exprimé par l’entreprise par le
biais de trois questions :
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§ À qui (à quoi) rend-il service ?
L’organisme (la direction + le personnel).
§ Sur qui (sur quoi) agit-il ?
La qualité du bien/service.
§ Dans quel but ?
Pour obtenir la certification selon le référentiel ISO 9001.
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Les principaux besoins
Garder ses clients et en acquérir d’autres. Le constat de l’entreprise est que la plupart
des clients accordent leur confiance aux entreprises certifiées ISO 9001.
Les besoins économiques
La norme ISO 9001, c’est aussi l’occasion de réduire les coûts liés aux non-
conformités produits/services et également liés aux ressources (matérielles,
humaines, etc.).
Les besoins organisationnels et de performance globale
• Au travers les fiches de fonctions, définir les tâches liées à chacune d’entre elles
et permettre au personnel de connaître ses activités en limitant les risques. Elles
permettront ensuite de définir les besoins de chacun en formation complémentaire
ou initiale.
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• Mieux gérer les informations documentées, classer, suivre et archiver les
documents.
• Valider et figer les méthodes de travail à adopter dans tous les processus
qui permettent à l’entreprise de fonctionner (exemple : Production,
Méthodes, Contrôle, Achats, Ressources humaines, etc.).
• Développer une bonne communication et diffusion de l’information
interne et externe à l’entreprise.
Le besoin est maintenant clarifié, mais il est important, dans la suite de ce
cahier des charges, d’évaluer les points qui pourraient faire obstacle à cette
démarche. C’est pourquoi une analyse des contraintes est détaillée ci-après.
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C-5-2. L’analyse des contraintes
Quelles sont les contraintes au bon déroulement de la mise en place de la norme ISO
9001 au sein d’une société ? Le diagramme pieuvre répond à cette question en listant
la ou les fonctions(s) principale(s) et les différentes fonctions contraignant la
démarche.
Il existe deux fonctions principales et quatre fonctions de contraintes :
q FP1 : formaliser et appliquer des méthodes de travail adéquates ;
q FP2 : obtenir la certification ISO 9001 ;
q FC1 : fournir, impliquer, communiquer et sensibiliser l’ensemble du personnel ;
q FC2 : fournir et maintenir les infrastructures nécessaires pour la mise en œuvre
des processus ; 25
q FC3 : respecter les délais de la mise en place du SMQ ;
q FC4 : prendre en considération les frais liés à la mise en place de la norme
ISO 9001.
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C-6. Les livrables et le coût d’obtention de la qualité (COQ)
** Les livrables
Tout projet de mise en place d’un SMQ nécessite les livrables suivants :
q cartographie de processus et leurs interactions ;
q tableaux de bord qualité ;
q gestion des risques et opportunités ;
q rapport des audits internes ;
q fiches des actions correctives ;
q Etc.
Les processus et les procédures doivent être rédigés en adéquation avec le
fonctionnement de la société tout en répondant aux exigences normatives. En découle la
création des documents et enregistrements liés aux processus et aux procédures (pour
citer quelques exemples : fiches de vie des matériels, fiches de non-conformité,
indicateurs, etc.).
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** Le coût d’obtention de la qualité (COQ)
La non-qualité coûte cher, mais l’investissement qui sera engagé pour s’améliorer, aussi.
Une démarche qualité réussie permet de trouver le juste équilibre entre l’investissement
engagé et l’économie réalisée.
Les coûts d’obtention de la qualité (COQ) se présentent comme étant la somme des
dépenses liées aux anomalies externes et internes et des pertes liées à la détection et à la
prévention. Ce coût représente les dépenses qui auraient pu être évitées si le produit ou le
service était conforme au premier coup ; c’est le coût de l’imperfection.
Le calcul du COQ est une méthode qui a pour objet la localisation au sein de l’entreprise
de toutes les dépenses inutiles provoquées par les défaillances des produits et des
services.
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Le coût d’obtention de la qualité, considéré comme un indicateur de pilotage, est composé de deux
grandes parties : les coûts d’investissement dans la qualité et les coûts de non-qualité.
* Les coûts d’investissement dans la qualité (CIQ)
Ces coûts représentent l’ensemble des dépenses engagées par l’entreprise afin d’obtenir la qualité
exigée par les clients. Ces coûts sont pris en compte lors des décisions d’investissement en vue
d’améliorer sa position concurrentielle. Ces coûts comprennent les coûts de prévention des
défaillances et les coûts d’évaluation ou de contrôle :
§ les coûts de prévention : ils correspondent exclusivement aux coûts qui concernent la prévention
des défaillances, soit dans l’utilisation du produit, soit dans la mise en œuvre d’un processus ;
§ les coûts d’évaluation ou de détection : ils sont rattachés aux coûts relatifs aux opérations
d’évaluation de la production déjà réalisée ou de vérification du processus de production, afin
de mesurer la conformité avec les critères établis.
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* Les coûts de non-qualité (CNQ)
Il s’agit des coûts de défaillance et de correction des défaillances, qui concernent les opérations
d’évaluation, de correction ou de remplacement des produits et services non conformes aux
exigences et attentes des clients.
Les coûts de non-qualité, c’est la somme des coûts de non-qualité internes et des coûts de non-
qualité externes :
§ les coûts de non-qualité internes : il s’agit des défaillances internes qui surviennent avant la
livraison du produit ou du service au client, c’est-à- dire les frais encourus lorsque le produit ne
satisfait pas aux exigences de qualité avant d’avoir quitté l’entreprise tels les rebuts, les
retouches, les reconditionnements, les déclassements sur produits, etc. ;
§ les coûts de non-qualité externes : c’est l’ensemble des défaillances externes qui apparaissent
quand le produit ou le service a été bien délivré au client, c’est-à-dire les frais encourus lorsque
le produit ne répond pas aux exigences de qualité après avoir quitté l’entreprise. C’est
l’ensemble des mesures pour corriger un problème hors de contrôle de l’entreprise, comme les
les réclamations clients, les pénalités de retard, les remboursements des dommages causés à
autrui, la perte de clientèle, etc.
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