Université Franco-Gabonaise Saint-Exupéry

Management des organisations

Février 2022

Enseignant
Cyriaque ALLOGO MBA
 Période: du lundi 31 janvier 2022 au mardi 8 février 2022

Cours : Lundi – Vendredi 08H00 – 12H30

Evaluation : Vendredi 11 février 2022

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 Objectifs pédagogiques
Le but de ce cours est de développer les connaissances et les compétences des étudiant dans
la sphère du Management.

Les étudiants vont acquérir les fondamentaux du Management, et s’approprier les concepts,
les modèles et les théories du Management des personnes et des organisations.

À la fin du cours, l’ étudiants devrait avoir acquis les connaissances et les habiletés suivantes :
 Comprendre le métier de Manager,
 Être capable d’identifier les compétences essentielles d’un Manager,
 Connaitre un certain nombre d’outils et d’approches utilisés en Management.

Méthodes Pédagogiques
 Apports théoriques,
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 Réflexion en groupe,
 Échanges d'expériences

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 Évaluation

Travail en groupe (une étude de cas): 20 points

Examen final (QCM = 40 questions en 1H) : 20 points

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 Bibliographie

CHARRIERE Sandra et HUAULT Isabelle, Les grands auteurs en management, EMS, 2017
DON HELLRIEGEL et SLOCUM John W., Management des organisations, Nouveaux Horizons, 2015
HELFER Jean-Pierre, KALIKA Michel et ORSONI Jacques, Management, Stratégie et organisation, Vuibert,
2017
ROBBINS Stephen et DECENZO David, Management, l’essentiel des concepts et des pratiques, Nouveaux
Horizons, 11e édition 2020
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 Plan du cours
Le cours, d’une durée de 30 heures (huit séances), se divise en cinq grands
thèmes :

Thème 1 : Les enjeux du management des organisations

Thème 2 : Le management stratégique

Thème 3 : Le management organisationnel

Thème 4 : Le management opérationnel

Thème 5 : Le contrôle
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 THÈME 1:
LES ENJEUX DU MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

1) Clarification des concepts

2) Une discipline au carrefour de nombreuses disciplines
3) La division du travail
4) L’école classique
5) Les autres écoles
6) Définition du Management
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7) Les quatre activités de Management

8) Processus de Management
9) L’organisation et son environnement
10) L’environnement externe
 1 - Clarification des concepts
Management est une déclinaison du verbe américain «to manage» – réussir,
se débrouiller
 Mais sa véritable origine est latine et française, du mot «ménage».
 Pour bien appréhender la notion de management, il faut savoir que ce
mot prend sa racine dans le terme latin manus – main.
 Au Moyen Age, le sigle « mn » est présent dans de nombreux documents
royaux : cette marque renvoie à l’idée de commandement, de pouvoir et
d’autorité.
 La troisième notion implicite est celle du manuel, du travail à la main, de
manipuler.

Organisation: Ensemble de personnes rassemblées afin d’atteindre des

objectifs, par une division du travail et des fonctions, grâce à des modalités de
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coordination définies.
 Toutes les organisations (entreprises, associations,…) ont trois
caractéristiques communes: les objectifs, la structure et les
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ressources.
 2 - Le Management: une discipline au carrefour de
nombreuses disciplines scientifiques
 Le Management se situe au carrefour de nombreuses disciplines
scientifiques, de la sociologie à la psychologie en passant par l’économie,
ainsi que les sciences politiques ou les théories de l’organisation.

 Qu’il s’agisse d’une discipline scientifique ou non, c’est un domaine qui

ne peut s’affranchir d’un grand nombre de sciences humaines et de
l’entreprise.

 Le management s’applique dans de multiples champs d’activités, tels que

le sport, la mise en œuvre d’un projet, la gestion des crises, etc.

 Son application est très large.

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 3 - La division du travail
Le pionnier: Adam Smith (1723 – 1790) est un philosophe et économiste
écossais. Il reste dans l’histoire comme le père des sciences économiques
modernes, dont l'œuvre principale, publiée en 1776, La Richesse des nations, est
un des textes fondateurs du libéralisme économique.

La véritable richesse des nations provient du travail et notamment de la

division du travail. Chez Smith la division du travail est en trois dimensions:
 La division technique du travail au niveau de l'entreprise, comment est
partagé la production d'un bien ou plusieurs tâches ?
 La division sociale du travail, cela correspond aux différents métiers qui
existent.
 La division internationale du travail CAD comment les pays sont spécialisés
dans la Production.
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Division du travail = Décomposition rationnelle du travail en tâches

parcellaires
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et répétitives. == Productivité, Effet d’expérience
 4 - L’école classique

=>Augmentation de la productivité => Moyens de rendre l’organisation

ouvrière efficace

Frederick Taylor (1856-1915) Henri Fayol (1841-1925)

Management scientifique Théorie administrative générale
Principes d’organisation scientifique des usines L'Administration industrielle et générale (1916).
(1911) L’administration constituée de 5 fonctions :
prévoir, organiser, commander, coordonner
et contrôler

Max Weber (1864-1920)

Bureaucratie = Division du travail,

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hiérarchie définie, règles et normes, mode

de relation impersonnel

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 5 - Autres écoles
L’école des relations humaines
Cette école souligne l’importance du facteur humain dans le succès d’une
organisation (Elton Mayo 1880-1949, )
 Sentiment et Comportement,
 Poids du groupe et Comportement individuel

L’école quantitative (Recherche Opérationnelle)

Cette école s’est développée à partir des méthodes mathématiques et
statistiques mises au point lors de la 2ème Guerre mondiale (Robert Mc
Namara)
 Prise de décisions
 Répartition des ressources
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 6 - Definition du Management
Selon Peter Drucker, le management est une « Activité visant à obtenir
des Hommes un RÉSULTAT COLLECTIF en leur donnant un but commun,
des valeurs communes, une organisation convenable et la
formation nécessaire pour qu'ils soient PERFORMANTS et puissent
S'ADAPTER AU CHANGEMENT ».

But commun
Résultat collectif
Valeurs communes
Ressources
Organisation convenable
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Formation nécessaire
Personnel performant et capable de
s'adapter au changement

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 7 – Les quatre activités de Management

PLANIFIER
Fixer les objectifs, élaborer les
stratégies et mettre au point des
plans pour coordonner les ORGANISER
CONTROLER activités Déterminer les besoins, les
Évaluer le rendement de
moyens d’action et les
l’entité et apporter des Atteindre le BUT fixé
corrections afin d’obtenir le personnes responsables de
résultat recherché DIRIGER chaque tâches
Mobiliser (motiver et focaliser) toutes
les parties prenantes à la réalisation des
finalités de l’entité et résoudre les
conflits
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 8 - Les niveaux de management
Exploration

Concevoir le potentiel Management stratégique

Créer le potentiel
Management organisationnel

Intégrer le potentiel
Management opérationnel

Exploiter le potentiel
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Exploitation

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 9 - L’organisation et son environnement
Environnement

Organisation

PROCESSUS DE
ENTRÉES TRANSFORMATION SORTIES
Matières premières Produits et services
Ressources humaines Activité professionnelles des Résultats financiers
Ressources financières employés Information
Technologie / Brevets Activités management Résultats humains
Information Technologie et méthodes
d’exploitation
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Environnement

On appelle Parties prenantes (stakeholders), tout groupe potentiellement affecté par

16 les décisions et les orientations de l’organisation.
 10 - L’environnement externe
L’environnement externe est l’ensemble de facteurs, de forces, de situations et
d’évènements extérieurs à l’organisation qui affectent sa performance.
Global

Etat
Groupes de
pression

Clients
L’Organisation
Syndicats
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Fournisseurs
Concurrents

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 Thème 2 :
Le management stratégique
1. Définitions
2. Processus de Management stratégique
3. Types de stratégies
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 1 – Définitions 1/2
 Le management stratégique est l’ensemble des activités qui
permettent de développer les décisions et actions qui orientent de façon
déterminante et sur le long terme, la mission, les activités, la culture, les
structures et le fonctionnement de l’organisation.
 La stratégie est l’ensemble des plans définissant comment
l’organisation cherche à atteindre ses objectifs, les sources de ses
avantages concurrentiels ainsi que la façon d’attirer et satisfaire ses
clients.
 Les objectifs sont des cibles que l’organisation se fixe ou les résultats
souhaités.
 Les Plans sont des documents indiquant la marche à suivre pour
atteindre les objectifs.
 La mission stratégique définit la raison d’être de l’organisation
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 1 – Définitions 2/2

 Vision stratégique projette une représentation commune de l’avenir

souhaité par une organisation. La VISION permet de diffuser un message cohérent sur
les finalités de l’organisation. Elle donne du sens aux activités de l’organisation.
 Opportunités = Tendances positives dans l’environnement externe
 Menaces = Tendances négatives dans l’environnement externe
 Ressources = Les moyens déployés par l’organisation pour développer, fabriquer, et
livrer les produits à ses clients.
 Capacités = Les compétences et le savoir-faire dont dispose l’organisation pour
accomplir son travail
 Compétences clés = Les compétences principales créant de la valeur ajoutée pour
l’organisation
 Forces = Toutes les activités que l’organisation fait bien et toutes les ressources
uniques qu’elle possède.
 Faiblesses = Les activités que l’organisation ne fait pas bien et les ressources dont elle
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a besoin et qu’elle ne possède pas.

 Analyse SWOT est la combinaison des analyses internes et externes

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 2 - Processus de Management stratégique
(La démarche stratégique)

Identification de la Mission, des objectifs et des stratégies de l’organisation

Planification stratégique

Analyse externe Analyse interne

(environnement)
Analyse SWOT
Opportunités – Menaces Forces – Faiblesses
Vision stratégique Compétences et Ressources

Révision de la Mission et des objectifs de l’organisation

Formulation des stratégies

Mise en œuvre des stratégies

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Évaluation des résultats

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 3 - Types de stratégies
Stratégies de l’ organisation (Corporate strategy)
 Stratégie de croissance, l’organisation cherche à élargir le nombre de marchés ou
de produits proposés à travers ses activités existantes ou en développant de nouvelles
activités.
 Stratégie de stabilité, l’organisation cherche à maintenir ses activités
 Stratégie de renouvellement, l’organisation cherche à faire face à une perte de
performance

Stratégies concurrentielles (Domaines d’activités)

L’avantage concurrentiel est ce qui permet à une organisation de se distinguer, de se
différencier de ses concurrents.
 Stratégie de domination par les coûts est fondée sur un avantage de coûts
 Stratégie de différenciation est fondée sur des produits ou services uniques
appréciés par les clients.
 Stratégie de focalisation est suivie pour dégager un avantage dans un segment de
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marché réduit.

Stratégies fonctionnelles sont déployées dans les départements fonctionnels comme

22 la Recherche / Développement; le Marketing, la GRH; les Systèmes d’information….
 THÈME 3:
LE MANAGEMENT ORGANISATIONNEL

1. Choix fondamentaux d’organisation

2. Mécanismes de coordination
3. Composants fondamentaux de l'organisation
4. Les structures et processus décisionnels
5. Comportement organisationnel
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 1 - Choix fondamentaux d’organisation

La spécialisation du La répartition de
travail l’autorité

?
La décentralisation La coordination des
des décisions actions
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L’équilibre
Différenciation-intégration

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 2 - Mécanismes de coordination
Il existe une continuité entre
les mécanismes.
Ajustement mutuel
Lorsque le travail accompli
par l’organisation devient
plus complexe, on passe de
l’ajustement mutuel à la
Supervision directe supervision directe, puis
à la standardisation du
travail, pour revenir à
l’ajustement mutuel,
Standardisation du Travail naturel dans les situations
Standardisation des procédés /normes
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Standardisation des résultats simples, inévitable dans les

Standardisation des qualifications situations complexes.
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 Mécanismes de coordination
 Ajustement mutuel: coordination du travail par simple
communication informelle,

 Supervision directe : mécanisme de coordination par lequel une

personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres,

 Standardisation des procédés / normes : le contenu du travail

est spécifié ou programmé (ex : mode d’emploi, gamme de
fabrication),

 Standardisation des résultats: par exemple, spécification des

dimensions du produit ou de la performance à atteindre,
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 Standardisation des qualifications: spécification de la formation

de celui qui exécute le travail.
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 3 - Composants fondamentaux de l'organisation
selon Mintzberg
Sommet Le centre opérationnel: Membres de
stratégique
l'organisation qui produisent les biens et les services.

Le sommet stratégique: Cadres dirigeants et leurs

conseillers qui veillent à l’accomplissement efficace
de la mission, et aux contrôles.

La ligne hiérarchique: Cadres intermédiaires qui

figurent dans une ligne directe d'autorité formelle
entre les membres du sommet stratégique et ceux du
centre opérationnel.

La technostructure: Analystes, situés en dehors de

la structure d'autorité formelle, acteurs de la
standardisation dans l'organisation.
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Les fonctionnels de support logistique: Tous

ceux qui fournissent un soutien indirect au reste de
l'organisation.
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 4 – Structures et processus décisionnels
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 Structures et processus décisionnels
L’organisation personnalisée
L’autorité est ici concentrée dans les mains d’une seule et même personne : le leader. Ce dernier est au centre de l’organisation,
tous les autres membres lui rapportent directement sans que de réelles interactions s’établissent entre eux. Ils exécutent, mais ne
décident pas. Le pouvoir de décision est complètement centralisé.

L’organisation bureaucratique
L’organisation bureaucratique et l’organisation personnalisée sont deux variantes d’un même modèle. Le mode de régulation des
comportements est le seul paramètre de conception sur lequel ces deux types d’organisation se différencient véritablement.
L’organisation personnalisée est complètement informelle là où l’organisation bureaucratique est on ne peut plus formalisée. Les
contributions individuelles sont formalisées à travers des postes aux frontières précises. Par ailleurs, chaque problème de
coordination est traduit en procédure. En suivant les règles, on se coordonne sans avoir besoin ni de se voir ni même de se parler.

L’organisation pyramidale
L’autorité est ici déléguée à celui ou à celle en responsabilité de la performance collective produite par l’organisation. Selon le
principe de la parité, cette autorité doit permettre de prendre ou de faire prendre les décisions lui permettant d’assumer ses
responsabilités. Le délégataire, qui par là-même devient un manager, peut à son tour déléguer une partie de son autorité à certains
membres de l’organisation pour les doter d’autonomie. L’organisation en « râteau » qui en découle s’apparente à une cascade de
responsabilités.

L’organisation duale
L’autorité est ici partagée entre d’une part, ceux en charge d’obtenir des résultats liés à l’activité et à la finalité de l’organisation
et, d’autre part, ceux en charge de la gestion de ses ressources financières, technologiques, matérielles et humaines. L’efficience,
c’est-à-dire la manière dont les ressources sont utilisées, est un enjeu stratégique aussi important que l’efficacité. Les deux
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critères de performance ne sont pas hiérarchisables.

L’organisation cellulaire
L’autorité est ici répartie entre l’ensemble des membres de l’organisation qui portent collectivement la responsabilité de la
performance produite. L’autorité est distribuée selon le principe de la subsidiarité plutôt que celui de la délégation. Le pouvoir de
29 décision est complètement décentralisé. La fonction de management est partagée sans qu’il y ait, à proprement parler, de
managers
 Structures et processus décisionnels
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 5 - Comportement organisationnel 1/2

Le comportement organisationnel porte sur deux points essentiels:

 Le comportement individuel (personnalité, apprentissage et
motivation)
 Le comportement du groupe (normes, rôles, constitution des
équipes, conflits)

L’objectif du comportement organisationnel est à la fois d’expliquer, de

prévoir, d’influencer les comportements professionnels des individus et
des groupes.
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 Comportement organisationnel 2/2
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32
 THÈME 4 :
LE MANAGEMENT OPÉRATIONNEL
1. La chaîne de valeur
2. La performance globale l’organisation
3. Management et Performance
4. La Mobilisation
5. Leadership, domination et pouvoir
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6. La confiance, l’essence du leadership

 1 - La chaîne de valeur

Cette représentation générale de l‘organisation s'appuie sur un processus composé d'un

enchaînement d'activités transformant les inputs en outputs achetés par les
consommateurs. Elle explique comment la valeur est créée au sein de l'organisation.
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Les activités créatrices de valeur sont de 2 types : activités principales et activités de

soutien.
La marge exprimée correspond à la valeur créée et capturée moins les coûts
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associés.
 La chaîne de valeur
Activités principales
 La logistique interne : activités logistiques (amont) de réception, de stockage et de
manutention interne
 La production : transformation des matières et sous-ensembles en produits finis
 La logistique externe : activités de livraison des biens et services au client
 La commercialisation (marketing) et la vente : moyens et méthodes utilisées
pour faire connaitre l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et déclencher l'achat
 Les services : activités associées à l'offre principale (formation, maintenance...)

Activités de soutien
 Les approvisionnements : activités liées aux achats de matière, de marchandises, de
fournitures diverses, mais également de moyens de productions
 Le développement technologique : concerne aussi bien les systèmes d'information
que la R&D, la gestion des connaissances...
 La gestion des ressources humaines : ensemble des activités de recrutement,
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rémunération, motivation, formation, gestion de carrière...

 L'infrastructure de la firme : direction générale et autres
fonctions communément appelées "support", telles la comptabilité, le juridique...
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 2 - La performance globale l’organisation
Dans une approche globale, une organisation est performante si elle crée de la valeur
pour ses parties prenantes : actionnaires, salariés, clients, la collectivité. La performance ne
peut se réduire qu’au seul résultat financier.

Actionnaires
Investisseurs

Etat Fournisseurs

Richesses crées par

l’organisation
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Valeur ajouté

Clients Collectivité

Personnel
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 3 - Management et Performance

Management
opérationnel
Risques à Performance
moyen terme durable
Efficace
Inefficace

Défaillance Risques à
probable court terme
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Inexistant Développé Management

stratégique

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 Cohésion du groupe et Productivité
Élevée

Forte hausse de
Hausse modérée de La productivité
Adhésion du groupe aux objectifs

la productivité

Aucune incidence Baisse de la

sur la productivité productivité
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Faible
38 Faible Élevée
Cohésion du groupe
 4 - Mobilisation

On entend par Mobilisation, la Motivation plus la Focalisation

Départ
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Arrivée

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 Mobilisation
La motivation professionnelle
La motivation professionnelle est la volonté de fournir un effort important
afin d’atteindre les objectifs fixés par l’organisation, conditionné par la capacité
dudit effort à satisfaire un besoin personnel
La théorie des trois besoins de David McClelland
Elle définit l’existence de trois moteurs ou besoins essentiels de l’activité
professionnelle:
 Le besoin d’accomplissement ou de réussite, traduit l’envie de se
surpasser, de s’accomplir au-delà des normes établies, de se battre pour
réussir.
 Le besoin de pouvoir est le besoin d’imposer aux autres un
comportement qu’ils n’auraient pas adopté en temps normal. Il correspond
au désir d’avoir un impact et d’exercer une influence sur les autres.
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 Le besoin d’affiliation est le désir d’établir des relations

interpersonnelles amicales et intimes. Il se rapporte au désir d’être aimé et
40 accepté.
 Mobilisation

Les deux pôles de motivation

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Il n’existe pas de motivations « nobles » d’un côté et « vulgaires » de

l’autre. Il n’existe que des motivations opératoires, c’est-à-dire qui aident
41 à atteindre les objectifs qu’on se fixent.
 Mobilisation

Focalisation
Missions, Objectifs

Montrer
le chemin Stratégie, Valeurs, Règles

Focalisation
Faire adhérer

Faire converger Réduire les conflits

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les efforts
Identifier et Libérer
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les forces dynamiques
 5 - Leadership, domination et pouvoir
Le leadership
Le leadership ou la chefferie (français québécois et africain) est
l'influence d'un individu sur un groupe. Il se manifeste par la capacité à
fédérer et à mobiliser les énergies autour d'une action collective.

En d’autres termes, le leadership est la capacité d'un individu à influencer,

à motiver, et à rendre les autres capables de contribuer à l'efficacité et au
succès des organisations dont ils sont membres.
Le leadership se traduit par une élection formelle ou informelle,
explicite ou implicite, au cours de laquelle la majorité des membres du
groupe reconnaît un des leurs comme le leader légitime et lui délègue son
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pouvoir de décision (leur liberté de décider).

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Le leadership peut venir d'un individu ou d'un groupe de personnes
 Leadership, domination et pouvoir

Le modèle du leadership situationnel de Hersey et Blanchard

Elevée Style du Leader

S3 S2
Orientation vers les
relations humaines
(Niveau de soutien requis) Très encourageant et Très encourageant et
peu directif très directif
Epauler Entrainer

S4 S1
Peu encourageant et Peu encourageant et
peu directif très directif
Déléguer Diriger
Orientation vers la tâche
Un leader doit ajuster Faible Elevée
son style afin de
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s’adapter au niveau de M4 M3 M2 M1
maturité de ses
Compétent Compétent Incompétent et Incompétent et
subordonnés. engagé désengagé
et engagé et désengagé

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Maturité du subordonné
 Leadership, domination et pouvoir
Types de dominations

D'après Max Weber, il existe trois types de dominations: la domination traditionnelle, la

domination légale et la domination charismatique.

 La domination traditionnelle: le pouvoir est légitimé par le fait que ce sont les
coutumes établies et acceptées, la tradition, qui désignent les personnes en position de
domination.

 La domination légale: le pouvoir en place est légitimé par la force de la loi, la

règlementation rationnellement établie.

 La domination charismatique: le pouvoir tient sa légitimité du rayonnement émanant

de la personne elle-même, de l'allégeance et du dévouement qu'elle suscite grâce à sa
valeur, ses dons, ses qualités exceptionnelles.
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 Leadership, domination et pouvoir

Le pouvoir

Le pouvoir se définit comme la capacité d'influencer le comportement d'un

individu ou d'un groupe.

Il y a cinq formes de pouvoir que l'on peut répartir en deux catégories:

le pouvoir dû à la fonction et le pouvoir personnel.

Ainsi, le pouvoir légitime, le pouvoir de la récompense et le pouvoir

coercitif sont attachés à la fonction occupée par le gestionnaire au sein
d'une organisation, tandis que le pouvoir lié à la compétence et le pouvoir
charismatique sont des formes de pouvoir personnel.
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 Leadership, domination et pouvoir
Les pouvoirs dus à la fonction
 Le pouvoir légitime : est l’autorité rattachée à un poste et permettant d'imposer des
règles aux individus. Son étendue varie généralement selon les fonctions occupées et reflète
le niveau d’autorité déléguée.
 Le pouvoir de la récompense: est la capacité de donner un bien matériel ou moral à un
individu pour l’encourager à persévérer dans sa conduite. Pour que ce pouvoir soit efficace,
le subordonné doit reconnaître que son supérieur a le droit de l’exercer. Notons que le
pouvoir de la récompense peut accroître le pouvoir légitime.
 Le pouvoir coercitif: se définit comme la capacité de contraindre un individu à adopter
une conduite donnée. Contraire à l’éthique, le pouvoir coercitif agit aussi sur le plan
psychologique. Le pouvoir de la récompense demeure le meilleur moyen d’inciter
quelqu’un à bien faire son travail.

Les pouvoirs personnels

 Le pouvoir lié à la compétence: est la capacité d’influencer la conduite d’autrui, il
provient de ses connaissances et de son expérience. Il dépend du crédit dont dispose la
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personne.
 Le pouvoir charismatique: est lié à la capacité d’exercer un ascendant sur les autres du
fait de sa forte personnalité ou du prestige dont on jouit. Ce type de pouvoir est l’apanage
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des leaders possédant une haute structure morale et une solide réputation.
 6 - La confiance, l’essence du leadership
La confiance désigne une attente positive vis-à-vis d’autrui, dans l’espoir que celui-ci ne
tentera pas – par ses paroles, ses actes ou ses décisions – d’agir de manière opportuniste.
S.D. Boon et J.G. Holmes, The Dynamics of InterpersonalTrust

Les cinq dimensions de la confiance

 Intégrité Honnêteté et sincérité
 Compétence Connaissances et qualités techniques et interpersonnelles
 Cohérence Fiabilité, prévisibilité et sens du jugement
 Loyauté Désir de protéger l’autre et de ne pas lui faire perdre la face
 Ouverture Désir de partager librement idées et informations

Les trois types de confiance

 La confiance de dissuasion est une confiance fondée sur la crainte de représailles
en cas de violation.
 La confiance d’expérience est une confiance fondée sur la prévisibilité
comportementale qui résulte d’une longue période d’interaction et de connaissance
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mutuelle.
 La confiance d’identification est une confiance fondée sur l’existence d’un lien
affectif et émotionnel entre les parties.
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 THÈME 5:
LE CONTRÔLE

1. Définition
2. Les trois familles de contrôles
3. Le processus de contrôle
4. Les différents types de contrôles
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 1 - Définition

Le contrôle désigne la fonction managériale par laquelle s’opère le suivi

des activités, qui vise à garantir leur conformité aux préconisations de
départs et à corriger tout écart trop important.

Le contrôle est donc un processus avec un double objectif:

1. d’évaluation du rendement de l’entité,

2. d’intervention corrective afin d’obtenir le résultat recherché.
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50
 2 - Les trois familles de contrôles
Il existe trois grandes familles de contrôles:

Le contrôle par le marché

Le contrôle par le marché est un système de contrôle qui privilégie l’utilisation de
mécanismes externes tels que la concurrence sur le prix ou les parts de marché.

Le contrôle par les procédures

Le contrôle par les procédures est le système de contrôle qui privilégie l’autorité et
s’organise autour des normes, des règlements, des procédure et des politiques
administratives.

Le contrôle par la culture

Le contrôle par la culture est un système de contrôle dans lequel le comportement des
employés se trouve régulé par les valeurs, normes, traditions, rites et convictions qui
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définissent la culture de l’organisation.

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 3 - Le processus de contrôle

Comparaison des Les normes

performances par sont-elles
rapport aux normes atteintes? Oui

Non

L’écart est-il Oui

acceptable? Ne rien faire

Objectifs Normes Mesure des

performances Non

Les normes Oui Identifier la

sont-elles source de
acceptables?
l’écart

Non
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Réviser les Corriger les

normes performances

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 4 - Les différents types de contrôles

Ressources Processus Produits

Contrôle préventif Contrôle continu Contrôle rétroactif

--------------------------------- --------------------------------- ---------------------------------
Anticipe les problèmes Corrige les problèmes à mesure qu’ils Corrige les problèmes à posteriori
apparaissent
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 Exemple : Atelier de fabrication des chaises en bois
Qualification du personnel
Qualité du bois Conformité du processus de fabrication Qualité des chaises
Qualité des pointes Conformité des pièces Conformité aux modèles
Qualité de la colle Conformité de l’assemblage Conformité aux normes
Modèles des pièces
Modèles de chaises
Normes
Qualité des machines et outillage

Ressources Processus Produits

Contrôle préventif Contrôle continu Contrôle rétroactif

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--------------------------------- --------------------------------- ---------------------------------

Anticipe les problèmes Corrige les problèmes à mesure qu’ils Corrige les problèmes à posteriori
apparaissent

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