ECOLE SUPERIEURE SACRE CŒUR

ANTANIMENA

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU

DIPLOME DE LICENCE EN SCIENCE DE GESTION

EVALUATION DE SYSTEME DU CONTROLE

INTERNE CYCLE ACHAT-FOURNISSEUR CAS DE
LA SOCIETE ACTFOR CARING

Présenté par :

RAMINOSON Ny Mioraharitsara Nambinintsoa

Parcours : Finances et Comptabilité Niveau d’études : 3ème Année

Encadreur professionnel : ANDRIAMBELOSON FANOMEZANTSOA

Directeur Gérant

Encadreur Pédagogique : RAKOTONDRAMANANA Andry

Enseignant –Formateur à l’ESSCA

Année universitaire 2021-2022
ECOLE SUPERIEURE SACRE-CŒUR ANTANIMENA ActFor Caring

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU

DIPLOME DE LICENCE EN SCIENCE DE GESTION

EVALUATION DE SYSTEME DU CONTROLE

INTERNE CYCLE ACHAT-FOURNISSEUR CAS DE
LA SOCIETE ACTFOR CARING

Présenté par :

RAMINOSON Ny Mioraharitsara Nambinintsoa

Parcours : Finances et Comptabilité Niveau d’études : 3ème Année

Encadreur professionnel : ANDRIAMBELOSON FANOMEZANTSOA

Directeur Gérant

Encadreur Pédagogique : RAKOTONDRAMANANA Andry

Enseignant –Formateur à l’ESSCA

Année universitaire 2021-2022

 REMERCIEMENTS

En préambule à ce mémoire, je souhaite adresser ici mes remerciements, au GRAND

DIEU de m’avoir donné la force et le courage sans Lui mes efforts seraient vains, ainsi
qu’aux personnes qui m’ont apporté leur aide et leur soutien à l’élaboration de ce
mémoire, à savoir :

*Cher Frère ANDRIAMBAHOAKA Omar Génao Patrick, Directeur Général de

l’ESSCA–ESCA de m’avoir permis de suivre ma formation en Finances-Comptabilité au
sein de l 'ESSCA ;

*Cher Frère MAHAREKY Jean Barthélemy, Directeur Général Adjoint de l’ESSCA, qui
a autorisé à effectuer ce rapport ;

*Monsieur, ANDRIAMBELOSON FANOMEZANTSOA, Directeur Général de la

société ActFor Caring, de m’avoir accepté dans son entreprise afin que je puisse
développer ma connaissance et accomplir mon stage ;

*Professeur RAZAFIARIJAONA Jules, Responsable de la Mention de Sciences de

Gestion de l’ESSCA d’assurer le bon fonctionnement de l’ESSCA ;

*Professeur RAKOTONDRAMANANA Andry, Responsable du Parcours Finances et

Comptabilité qui a accepté mon intégration à l’ESSCA ;

*Monsieur, ANDRIAMBELOSON FANOMEZANTSOA, Encadreur professionnel, qui a

accordé son temps et son expertise pour la réalisation de cet ouvrage ;

* Monsieur, RAKOTONDRAMANANA Andry, Encadreur pédagogique; pour l’aide et

le temps qu’il a bien voulu me consacrer malgré ses multiples occupations et sans qui ce
mémoire n’aurait jamais vu le jour

*Tous les Enseignants, qui ont participé à l’information durant cette dernière année
d’étude en Licence ;

*Enfin, je me retourne vers tous mes proches et mes parents qui m’ont toujours soutenu et
encouragé au cours de la réalisation de ce rapport en vue de l’obtention du diplôme de
technicien supérieur.
 AVANT-PROPOS

L’ESSCA a été créée en 1992 par le Frère Justin RAKOTORALAHY Directeur à

l’époque. L’Ecole fut promue par les frères de Sacré-Cœur avec l’appui de la banque
Mondiale dans le but de permettre aux jeunes bacheliers de continuer leurs études vu
l’insuffisance de la capacité d’accueil de l’université publique. A l’origine, elle fut
dénommé DTS , ce jusqu’en 1998 et offrait aux étudiants des études en « Gestion » ou en
« Secrétariat bureautique » , un cursus de formation s’étalant sur deux années
universitaires pour le cycle MASTER de fin de cinquième année Finance et Comptabilité,
Marketing et Commerce, Management des Affaires».

Par ailleurs, des stages en entreprise s’inscrivent dans le cursus de formation, un

stage d’observation et d’intégration au monde des affaires intitulé « stage d’observation »
pour les premières années, un stage de prospection des problématiques et d’identification
intitulé « stage d’analyse » pour les deuxièmes années, et un stage de spécialisation en vue
d’une insertion professionnelle « stage de perfectionnement » pour les troisièmes années.
RESUME ET MOTS-CLES
 SOMMAIRE

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
Partie I : Cadres théoriques et méthodologiques
Chapitre I : Cadre de l’étude
1- Justification du secteur d’activité et de l’organisme d’accueil
2- Raison du choix du thème
Chapitre II : Théories relatives du thème
1- Généralité sur le Contrôle Interne
2- Théorie sur le cycle achat-fournisseur
Chapitre III : Méthode de travail
1-Méthodes de collecte d’informations
2- Outils d’analyse d’information
3- Chronogramme de réalisation et limite de l’étude
Partie II : Résultats, analyses et recommandations
Chapitre IV : Description de l’existant
1- L’application des principes du contrôle interne
2- Les procédures du cycle achat-fournisseur de l’entreprise
3- Démarche de l’évaluation du contrôle interne
Chapitre V : Diagnostic de l’existant
1- Forces liées au thème
2- Faiblesses relatives au thème
Chapitre VI : Recommandations
1- Proposition de solutions sur le thème
2- Suggestion générales
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
TABLE DES MATIERES

LISTE DES ABRÉVIATIONS

ABREVIATIONS DEVELOPPEMENT
 LISTE DES TABLEAUX

N° Titres Sources Pages

Tableau 1

Tableau 2

Tableau 3
 LISTE DES FIGURES

N° Titres Sources Pages

Figure 1
Figure 2

Figure 3
 INTRODUCTION
De nos jours, avoir une information fiable, précise et récente est indispensable pour la
survie de l’entreprise. La mise en place des procédures qui lui permettent d’agir avec
efficacité en prenant les bonnes décisions en bon moment est donc essentielle. En effet,
depuis la fin des années 80 la rédaction des procédures s’est largement développée par la
mise en œuvre d’un manuel de procédure propre à chaque entreprise dans lequel on trouve
une description de l’organisation, une formalisation des instructions de travail et une
identification des tâches et responsabilités de chaque intervenant dans l’entreprise.

Les entreprises, les organisations sont en permanence confrontées à l’amélioration de leur

performance dans un environnement qu’elles souhaitent sécuriser. Dans certain conditions,
le chef d’entreprise, le dirigeant best naturellement amené à s’interroger sur la maîtrise du
fonctionnement de l’organisation, par lui-même et ses collaborateurs.

La contrôle interne donne à cet égard l’assurance raisonnable que les opérations

menée, les décisions prises sont –sous contrôle- et qu’elles contribuent donc aux objectifs
de l’entreprise et si tel n’était pas le cas, elle apporterait des recommandations pour y
remédier, et la capacité des organisations à atteindre les objectifs qui leurs sont assignés et
à maîtriser les risques inhérents à leur activité .c’est donc une fonction éminemment utile
aux dirigeants, quel que soit leur niveau de responsabilités

A ajouté cycle achat-fournisseur

C’est au niveau de l’évaluation du système de contrôle interne du cycle achat-fournisseur

que notre travail trouve son contexte.

Notre objectif global dans ce mémoire est d’améliorer le système du contrôle interne cycle
achat-fournisseur. Cet objectif global est divisé en deux objectifs spécifiques dont le
premier étant de garantir que l’entreprise dispose d’une organisation adéquate et le second
étant d’assurer que les opérations sont réalisées en respect des procédures

Donc, afin de comprendre la démarche de cycle achat-fournisseur, il faut d’abord

bien saisir les deux hypothèses

Hypothèse 1 Les réalisations des bons fonctionnements conformément aux instructions
données
Hypothèse 2 le respect des procédures au niveau du service achat.
Deux types de résultats sont attendus lors de la mise en œuvre de ces hypothèses qui sont
- Clarifications définies des fonctions
-Amélioration des instructions venant de la direction soient appliqués

Dans cette recherche, nous examinerons uniquement une partie du contrôle interne qui est
le

le cycle achat-fournisseur, en se concentrant dans la première partie sur le cadre théorique

et méthodologiques qui nous sont était essentiel pour la rédaction qui concerne sur :
Généralité sur le contrôle interne et les méthodes de collecte d’information, la deuxième
partie permettra d’étudier les résultats, analyses et recommandations

1- L’entreprise dispose d’une organisation adéquate sur les opérations relatives aux
achats qui doivent donner l’assurance que les commandes d’achat sont faites en
fonction des besoins de l’entreprise pour des quantités
- Organisation pour le choix du fournisseur qui doit d’obtenir par comparaison
des possibilités offertes, le meilleur prix en dépend de la qualité exigé
- Contrôle de spécification, de quantité par rapprochement du bon de commande
et contrôle de la qualité de la marchandise.
2- La procédure d’achat :

 émission des besoins

 sélection des fournisseurs
 passation des commandes
 suivi de la commande
 réception de la commande
 contrôle quantitatif et qualitatif
 vérification de la facture
 et archivage de commande et de la facture

.
 PARTIE I :
CADRES THEORIQUE ET
METHODOLOGIQUES
 Pour mettre en place l’organisation de l’entreprise, il est nécessaire de démontrer le
contrôle interne en assurant à protéger les décisions de l’entreprise, d’abord, la démarche
méthodologique présente les phases de l’ élaboration du mémoire, pour commencer notre
travail, la première chapitre porte sur le cadre de l’étude, cette partie est donc destinée à la
description du raison du choix de notre thème, à élargir ensuite le théories relatives du
thème en précisant sur les principes du contrôle interne du cycle achat-fournisseur, cela
conduit dans le chapitre trois, les méthodes de travail qui n’est autre que les outils de
collecte de donnée comprenant les évaluations comme l’analyse SWOT,

CHAPITRE 1 : CADRE DE L’ETUDE

Ce chapitre insiste davantage sur la présentation de la société ActFor Caring et les raisons
pour laquelle poussant à choisir notre zone d’étude. Il comprend deux sections dont en
premier lieu la justification du secteur d’activité et en second lieu la raison du choix du
thème.

Section1 : Justification du secteur d’activité

Il est primordial de savoir dans cette première section la présentation de l’entreprise pour
qu’il y ait plus d’explication en voyant le triptyque de l’entreprise ainsi que la raison du
choix d’activité.

1.1 Raison du choix de secteur d’activité

Nous avons choisi de nous intéresser sur cette secteur pour connaitre les étapes nécessaires
à toute opération de distribution des matériels hospitalier, les identifications des
fournisseurs, de plus ses équipements sont indissociables de la vie quotidienne, il permet
de soigner, de diagnostiquer et d’entretenir la santé et le bien-être. Et pour bien connaitre
aussi comment fonctionne l’achat et la vente des prestations commerciales,
 1.2 Raison du choix de l’entreprise

ActFor Caring est une société spécialisée à l’importation et à la distribution de

consommables médicaux et matériel hospitalier. Nous avons choisi cette entreprise pour
découvrir le monde professionnel et afin de permettre d’approfondir le thème qu’elle a
choisi et pour mettre en œuvre les processus du contrôle interne. C’est une bonne
opportunité pour nous de mettre un pied dans une micro-entreprise comme celle-ci afin de
comprendre comment elle fonctionne réellement par rapport aux autres sociétés
concurrentes qui disposent déjà d’énorme notoriété sur le marché. ActFor Caring est
proche de la clientèle. Cette proximité lui permet de mieux connaitre les besoins de ses
clients. Ce qui contribue à percevoir de manière évidente l’évolution du marché et à
faciliter la personnalisation des services en fonction de type de clients.

1.2.1 Triptyque de l’entreprise

Les acquis théoriques y compris les hypothèses de recherche doivent être testés sur terrain.
Notre zone d’études est la société ActFor Caring, pour cela, la première section est
destinée à la présentation de cette organisation.

1.2.1.1 Missions

La mission de la société est de proposer aux professionnels de santé des produits de qualité
pour satisfaire leurs besoins en vendant les matériels hospitaliers et des appareils de haute
qualité avec la technologie la plus moderne, en les mettant à la disposition d’un biochimie
pour favoriser la satisfaction des clients et fournisseurs, ainsi que du personnel travaillant
chez ActFor Caring. La tâche première est de consister à ramener de nouveaux clients à
l’entreprise

1.2.1.2 Vision

ActoFor Caring vise à obtenir une reconnaissance dans le domaine nationale à Madagascar
en tant que distributeur de consommables médicaux et matériel hospitalier et devenir une
référence en matière de qualité, de fiabilité et de durabilité sur le marché dans cinq ans. Et
être le partenaire de confiance de professionnel de santé en leur offrant les meilleures
solutions et pour répondre leurs attentes.

1.2.1.3 Objectifs

L’objectif est d’assurer que l’entreprise ne dépend pas des financements extérieurs qui font
parties des fonds externes comme des prêts des banques. En général, son objectif est que la
moitié des ressources dont elle dispose proviennent de ses fonds propres. ActFor Caring
fixe un objectif pour augmenter les ventes en volume et le chiffre d’affaires ainsi que les
marges commerciales, entreprise se fixe des objectifs commerciaux afin de booster son
développement. Le portefeuille client est essentiel pour une bonne gestion de l’entreprise
d’où accroitre la satisfaction et la fidélisation des clients est important pour ActFor Caring.

1.2.1.4 Activités

ActFor Caring importe et distribue principalement des consommables médicaux et du

matériel hospitalier dans tout le territoire national. La démarche primordiale de l’entreprise
est la recherche des fournisseurs extérieurs comme Socimed, Shandong entre autres et en
local comme Maexi,, Meditek, Surpham qui sont retenus selon la qualité de leurs produits
ainsi que leur disponibilité.

1.2.2 Produits de l’entreprise

ActFor caring commercialisent des dispositifs médicaux comme les matériels à usage
unique tel que les sondes, les seringues, les drains ; les matériels de suture comme des
sparadraps, des pansements, des bandes, des compresses ; les fournitures non
consommables tandis que le thermomètre, le tensiomètre, et les instruments médicaux
comme les pinces, les speculums, ces dispositifs améliorent la vie des patients ou sauvent
des vies des populations, ce sont en effet utilisés par des professionnels de santé.
 1.2.3 Fiche signalétique de l’Entreprise

La fiche signalétique nous renseigne la carte d'identité de l'entreprise recueillant ses

principales caractéristiques d'une entreprise telle que sa situation géographique de son
siège social, et ses activités ainsi que d'autres informations complémentaires.

Tableau n°

Dénomination de la société ActFor Caring

Siège social Lot IVP 27 Bis Lazaina – Antananarivo
Forme juridique SARLU
Activité principale Importation et Distribution de
consommables médicaux et matériel
hospitalier
NIF 6002098874
N° STATISTIQUE 46 101 11 2015 0 10 931
Téléphone 032 24 791 29
E-mail [email protected]

1.2.3 Historique

Née en 2016 de l’union entre un Conseiller en entreprise et deux jeunes diplômés

respectivement en Biomédicale et en Biochimie, ActFor Caring possède trois piliers de
Managers dont un Directeur Gérant en charge de l’administration et de la gérance de la
société, et deux Techniciens qui veillent en permanence à la qualité de produits et assurent
les aspects techniques, ça va bien sûr, de l’étude technique des besoins à la conformité des
normes exigées par ses Clients Partenaires.

Section2 : Raison du choix du thème

Nous avons choisi comme thème le cycle achat-fournisseur, d’abord cette fonction est une
chaine de valeur d’une micro-entreprise. En effet, celle-ci a pris son essor dans l’entreprise,
la montée en sa puissance qui s’est accélérée. D’une part opérationnelle axée
principalement sur les approvisionnements de produits, elle est devenue stratégique dont la
maîtrise conditionne les enjeux majeurs de l’entreprise à savoir, sa pérennité, sa
compétitivité et son développement. D’autre part, nous voulons prendre des connaissances
qui est effectuée par la consultation des manuels de procédures internes à l’entreprise. Le
but est de connaitre la réalité concrète des circuits d’informations, et de savoir comment
sont les étapes d’expression de besoin jusqu’à ce qu’à la livraison des articles par le
fournisseur pour satisfaire la demande de la clientèle. Afin, de travailler là-dessus, avant
tout, nous nous informerons sur l’environnement de l’entreprise où nous avons exposé
notre travail.

2.1Condition de travail

La société met en valeur la qualité humaine et elle est particulièrement attentive à la

protection de l’environnement.

ActFor Caring a ses propres règlements comme toutes les autres entreprises, les conditions
de travail recouvrent les aspects organisationnels, le temps de travail, comme la journée de
8 heures est devenue au cours le schéma traditionnel des travailleurs d’où les travailleurs
débutent la journée à 7 heures et 30 minutes, pour la finir à 17 heures selon le temps de
pause repas et effectuent environ 8 heures de travail quotidien avec la demi-journée du
samedi matin.

L’équipe utilise un outil de gestion informatique performant. En consignant le maximum

de renseignements, il leur permet de tracer le circuit et historique des produits, afin d’être
plus à même d’optimiser le traitement de chaque situation depuis la réception, en passant
au stockage jusqu’à la livraison du produit: rupture, surstock, emplacement, rangement,
agencement et date de péremption…

Sur le plan logistique la société met à la disposition de son équipe un magasin de stockage
bien approprié et de matériel roulant qui leur permet d’assurer sereinement la livraison des
produits aux clients

2.2 Cadre de travail

Pour s'épanouir dans sa vie professionnelle, il ne suffit pas d'avoir de solides compétences.
Il faut aussi savoir s'intégrer dans une équipe et connaître la culture de l'entreprise. Souvent
 les employés ont le droit de proposer des actions et aussi à demander des conseils, de
négocier sereinement en avançant des arguments concrets. Si un dossier important l'exige,
ils ne se contentent pas du minimum et ne ménagent pas d’efforts pour le traiter car ils
savent s’adapter aux horaires en y mettant plus de temps. L'entraide soude l'équipe et le
service auquel ils sont rattachés n'en sera que plus productif.

2.3 Organigramme

DIRECTEUR GÉRANT
Figure

Responsable DOP Technique et Commerciales

Administration financière

Chef de Département Logistique,

Approvisionnement, et achat

EXTERNE
Fournisseurs nationaux et
internationaux
Services des Douanes-Ports
Transitaires-Experts maritimes
Autres prestataires

Source : Document interne de l’entreprise

CHAPITRE 2: THEORIES RELATIVES DU THEME
Avant tout, le contrôle prend une place très importante et essentielle au sein de l’entreprise
pour améliorer de sa performance et le résultat. Il se manifeste par une bonne organisation
de travail. La mise en place des méthodes et des procédures de contrôle dans chacune des
structures d’activités de l’entreprise permet aux dirigeants de veiller de manière
permanente à la fraude et aux différentes malversations. Elle permet également de détecter
les problèmes et d’apporter la correction de toute forme d’erreurs avant qu’elles ne
deviennent incontrôlables et difficiles à résoudre. Le contrôle interne peut être le guide
incontournable du personnel pour que toute l’équipe comprenne ce qu’il peut et ne peut pas
faire dans l’exercice de ses fonctions. Il contribue à protéger le patrimoine de l’entreprise
face aux éventuels risques de nuisances. Il est primordial de savoir la généralité sur le
contrôle interne dans ce travail pour que nous puissions y apporter plus d’explications sur
le processus du contrôle interne, ses définitions, son objectif et ses évaluations. Le cycle
achat-fournisseur fait partie intégrante des activités de l’entreprise et dont il permet de
mieux controler les fournisseurs et d’assurer si ils respectent les termes d’accords

Section1 : Généralité sur le contrôle interne

Le contrôle interne est une des conditions essentielles de la sincérité, de la fidélité, de

la régularité, c’est un des mesures de contrôle mise en place dans l’entreprise pour assurer
la protection du patrimoine. Après avoir précisé les objectifs du contrôle interne, nous
allons l’évaluer afin de vérifier sa pertinence, sa permanence, et son application. Cette
évaluation repose sur des principes liés aux modalités de contrôle.

1.1 Définition du contrôle interne

Il fait l’objet de plusieurs définitions qui ont été données portant sur le contrôle interne,
nous verrons quelques définitions nommément :

1.1.1 Définition du C.O.S.O

“ Le contrôle interne est le processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les
dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir l’assurance raisonnable
quant aux objectifs suivants :
• la réalisation et l’optimisation des opérations

• la fiabilité des opérations financières

• la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur

1.1.2 Définition selon CNCC français

« Le Contrôle Interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle, comptable ou
autre, que la direction définit, applique et surveille, sous sa responsabilité, afin d’assurer la
protection du patrimoine et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes
annuels qui en découlent. »

1.1.3 Définition de la Direction de l’entrneurship au Québec

Le système de contrôle interne est l’ensemble désignes directrices, mécanismes de contrôle

et structure administrative mis en place par la direction, en vue d’assurer la conduite
ordonnée et efficace des affaires de l’entreprise.

1.2 Objectif du contrôle interne

Les objectifs du contrôle interne sont inclus dans sa définition, selon laquelle il a
pour but d’assurer et de favoriser la protection et la sauvegarde du patrimoine, la qualité de
l’information, l’application des instructions de la direction, et l’amélioration de la
performance.

1.2.1 Assurer la fiabilité des enregistrements

Ces enregistrements sont effectués à l’intérieur des cycles : Achats ‐ Fournisseurs.

Ventes – Clients, stocks, immobilisations, et trésorerie. Pour une sécurité du

fonctionnement des systèmes, il est souhaitable qu’un certain nombre de conditions soient
respectées pour chacun de ces cycles :
Le Contrôle Interne doit permettre de garantir que tous les achats de l’entreprise sont
correctement autorisés et comptabilisés et tous les produits expédiés et services
rendus sont facturés et enregistrés sur la bonne période concernant le vente-client. Le
Contrôle Interne nécessite à assurer que tous les stocks de l’entreprise sont comptabilisés.

1.2.2 Assurer la protection des actifs de l'entreprise :

Le terme " protection des actifs " est ainsi à prendre au sens large et correspond non
seulement à la " conservation physique des biens gardiennage, protection

matérielle, suivi et contrôle des actifs mais aussi aux risques provenant

de l'environnement humain comme les tiers, employés, et dirigeants tels que l'erreur, la

négligence ou la fraude.

1.2.3 Assurer la qualité de l'information

Un bon système d'information comptable doit permettre de s'assurer que les documents
nécessaires et les informations qui contribuent aux prises de décisions de la direction sont
produits dans les délais et avec la qualité requise. Ceci revient à considérer que
l'information fournie et objective, cela reflète effectivement l'état réel de l'entreprise dans

son environnement et disponible, par exemple dans le format voulu et dans

les délais appropriés à ceux qui doivent l'interpréter.

1.2.4 Application des instructions de la Direction :

Le contrôle préalable au déroulement des opérations permet de s'assurer que les objectifs
des instructions sont bien définis, que les instructions mêmes sont claires et adressées
spécifiquement aux personnes habilitées et formées pour les interpréter correctement. De
même après le déroulement des opérations. Ainsi, nous pouvons considérer le dirigeant
comme l'ultime et unique responsable de la performance finale de l'entreprise.
 1.3 Principes du contrôle interne

Le contrôle interne repose sur un certain nombre de principes. Ces principes, s’ils sont
respectés permettent au système de contrôle de réaliser convenablement les objectifs qui
lui sont assignés. Il s’agit des principes suivant :

1.3.1 Principe d’organisation

Afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise, le contrôle interne est constitué

par l’ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la direction définit,
applique et surveille, sous sa responsabilité. Le principe d’organisation de contrôle interne
devrait être satisfaisant, il est essentiel que l’organisation de l’entreprise possède certaines
caractéristiques. L’organisation doit être : préalable, adaptée et adaptable, vérifiable,
formalisée.

AccueilEconomie

Rédigé par »ECO-mars 23, 20190

1.3.2 Principe d’universalité

Pour que le système soit efficace, il ne doit pas y avoir de personnes exclues du contrôle
par privilège, ni de domaines réservés ou de secteurs mis en dehors du contrôle.

1.3.3 Principe d’indépendance

Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre indépendamment
des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise. En particulier, l’informatique ne doit
pas éliminer certains contrôles intermédiaires.

1.3.4 Principe d’information

L’information doit répondre à certains critères tels que la pertinence, l’utilité, l’objectivité,
la communicabilité et la vérifiabilité

1.3.5 Principe d’harmonie

C’est un simple principe de bon sens qui exige que le contrôle interne soit bien adapté au
fonctionnement de l’entreprise. En particulier, le contrôle interne connaît des limites
inhérentes à la dimension, notamment pour ce qui concerne la mise en œuvre généralisée
du principe de séparation des fonctions, néanmoins, il ne faut pas ignorer que cette lacune
se trouve en partie compensée par la connaissance des hommes et des activités possédées
par le chef d’entreprise qui est un des éléments essentiels du contrôle interne.

1.4 Mise en place du processus du contrôle interne

La mise en œuvre d'un système de contrôle interne est un défi pour l’entreprise. Il est
conduit par l'ensemble du personnel de l'entreprise (salariés et dirigeants). Il doit également
être géré dans la durée et évoluer en même temps que l'entreprise.

La direction est chargée de déterminer, d'encourager et de surveiller le dispositif,

afin qu'il soit le mieux adapté à l'activité.

Pour qu'un contrôle interne soit efficace, il doit s'appuyer par cinq composantes qui
permettent de maîtriser ses activités et d'atteindre ses objectifs.

1.4.1 L'organisation du contrôle interne

Le contrôle doit reposer sur un environnement interne favorable à la maîtrise des risques.
C'est-à-dire un personnel impliqué, des responsabilités correctement définies, des
compétences mobilisées et un pilotage clair des activités. En plus, il doit faire l'objet d'une
organisation réfléchie et des procédures formalisées.

1.4.2 La communication des informations

Le contrôle interne nécessite une parfaite maîtrise de diffusion des informations, aussi bien
en interne qu'en externe. Il s'agit de transmettre une information de bonne qualité : exacte,
précise et fiable. Mais aussi de bien définir les conditions de communication.

En interne, la communication doit se faire dans les deux sens, à savoir du dirigeant aux
salariés et des salariés au dirigeant. Chaque membre de l'entreprise doit être informé sur la
mise en œuvre du contrôle interne, ses objectifs et ses modalités. Cela permet à chaque
personne d'exercer efficacement ses responsabilités.

1.4.3 La gestion des risques

Cette étape est particulièrement essentielle, car elle consiste à évaluer les risques et leur
impact, en fonction des objectifs de l'entreprise. À ce stade, il s'agit de s'assurer de
l'existence de procédures pour gérer ces risques. Ces derniers peuvent être mesurés en
analysant les activités globales.

1.4.4 L’activité de contrôle

Ici, il s'agit de regrouper toutes les mesures à mettre en œuvre pour réduire les risques
éventuels qui pourraient nuire à la réalisation des objectifs fixés. Elles peuvent être de
différentes natures (méthode, procédure, supervision) et doivent être proportionnées aux
enjeux de l'entreprise.

1.4.5 La surveillance

Piloter un contrôle interne nécessite une évaluation ponctuelle ou permanente des

procédures. Afin d'assurer son efficacité, le système doit être mis à jour de manière
régulière. Cette surveillance est en partie réalisée grâce à un bon pilotage du système par
chaque salarié selon ses responsabilités

1.5 Evaluation du contrôle interne

L’évaluation du contrôle interne constitue une étape fondamentale dans la démarche

d’audit. Elle permet d’en déterminer les forces et les faiblesses et d’orienter aussi en
conséquence le programme de contrôle. Le programme de travail proposé dans le guide
d’audit est un outil pour assister l’auditeur dans sa démarche méthodologique.

1.5.1 Examen théorique des dispositifs de contrôle de l’entreprise

En effet le rapport d’évaluation doit être rédigé en style simple et claire en présentant les
différents points demandée, il n’existe pas un modèle complet mais l’essentiel est
d’indiquer les points importants.

- création systématique d’un bon de réception à la livraison de la marchandise ou lors de

la réalisation de la prestation

- transmission organisé des bons de commande et des bons de réception à la

comptabilité ou au service chargé du rapprochement avec la facture

- suivi des bons de réception et procédures de rapprochement entre les bons de

commande, les bons de réception et les factures

- classement des bons de commande et des bons de réception en attente de la facture à

la comptabilité ou dans un autre service

- numérotation des factures reçues et envoyées dans différents services, soit pour

approbation, soit pour mise en paiement

- contrôles tendant à prévenir l’enregistrement tardif des factures

- séparation des fonctions entre demande d’avoir, réception de la facture,

comptabilisation et opérations de trésorerie

- relance des fournisseurs pour les avoirs non reçus.

1.5.2. L’identification des risques

L’identification des risques se fondent sur une revue de processus. Cette démarche qui
permet d’identifier des risques potentiels nécessite de posséder ou définir les processus à
analyser. Dans le cadre d’un audit, les programmes de contrôle par cycle fournissent les
éléments constitutifs des processus à analyser. Les travaux réalisés dans le cadre de
l’évaluation du contrôle interne de l’entité contrôlée permettront de fournir à l’auditeur une
liste de risques potentiels qui devront faire l’objet d’une attention toute particulière de
l’auditeur.

1.5.3 Etablissement du document de synthèse

 Au terme de l’évaluation préliminaire du contrôle interne.



L’auditeur dresse un tableau de synthèse qui récapitule les principales forces théoriques et

faiblesses du système analysé.

A titre d’exemple, nous supposerons pour la suite que, sur tous les points examinés,
l’analyse du contrôle interne n’a fait ressortir des faiblesses que sur les points

suivants :

-S’agissant au risque de réception de marchandises sans

enregistrement de la facture correspondante, nous supposerons que l’auditeur a constaté

que les bons de réception étaient conservés par le service réceptionnaire des

marchandises et que, lors de la réception de la facture

-S’agissant au risque de non-détection d’erreurs qui peuvent entacher les

factures, nous supposerons que l’auditeur a constaté qu’il n’était pas prévu de contrôle

systématique des factures reçues et qu’il était donc possible que des erreurs ne soient pas

détectées.
  Au terme des tests de permanence.

L’auditeur peut évaluer de manière définitive le contrôle interne. Il sait maintenant

distinguer parmi les points forts ceux qui fonctionnent d’une manière permanente. Nous
supposerons que les tests de permanence ont confirmé l’évaluation préliminaire

Section2 : Théorie sur le cycle achat-fournisseur

L’analyse du système de contrôle interne de la fonction achat-fournisseur doit permettre

d’assurer que tous les achats de l’entreprise sont correctement évalués, nous allons voir le
traitement du cycle achat-fournisseur de manière détaillée, dans un premier temps la
maîtrise relativement au cycle, et dans un second temps les phases du cycle achat-
fournisseur.

2.1 Définition du cycle achat

Est l’ensemble des opérations qui permettent à l’entreprise de disposer et d’acquérir des
biens et des services nécessaire à ses activités, mais aussi au niveau de la qualité voulue, et
en quantité souhaitée.

Le processus contient l’étape de l’expression des besoins jusqu’au suivi des fournisseurs
après règlement comptant et/ou à crédit. Selon la taille de l’entreprise, le cycle achat
contiendra plus ou moins d’étapes. En effet, dans une petite entreprise il contiendra, le
plus souvent un seul secteur dans lequel toutes les étapes seront contenues. Dans une
grande entreprise, le département de la réception et de l’approvisionnement seront souvent
séparés du reste pour favoriser l’efficacité et l’exactitude des opérations dans ces étapes.

2.2 Définition du fournisseur

Dans le domaine de la comptabilité d’entreprise, le fournisseur désigne la personne auprès

de laquelle l’entreprise réalise des achats pour son activité. On parle de fournisseur de la
même façon lors de l’achat de fourniture, que pour les marchandises destinées à l’achat-
revente.
Que cela soit pour l’achat de biens ou de services, les fournisseurs sont choisis pour
permettre les approvisionnements qui permettent le bon fonctionnement de l’entreprise. Un
fournisseur performant, en mesure de délivrer dans les temps ses prestations, est un
véritable atout pour la performance de la société.

2.3 Objectif du cycle achat

L'étude du cycle d'achat comprend à la fois l'analyse du temps nécessaire à la réalisation

d'un achat qui est la recherche de l'information, identification et sélection des marques ou
produits et choix du produit, l'analyse de la périodicité et du type des achats comme l’achat
courant, répétitifs, exceptionnel, etc..Ajout

2.4 Les phases du cycle achat-fournisseur

Les principales phases du cycle peuvent se présenter comme suit : déclenchement de

la commande; acceptation et traitement des livraisons; enregistrement des dettes; paiement
des factures.

2.4.1 Déclenchement de la commande

Le contrôle interne sur les opérations relatives aux achats et aux charges doit donner
l’assurance que les commandes de marchandises sont faites en fonction des besoins de
l'entreprise, pour des quantités optimale
Les procédures mises en place doivent donc permettre de répondre de manière
satisfaisante aux questions suivantes :
- qui peut déclencher la commande ?, quand passer la commande ?, quelle quantité faut-il
commander ?, à quel fournisseur doit-on s'adresser ?
Organisation correspondant à ces objectifs
Les éléments suivants constituent, en général, les bases d'une organisation satisfaisante :
• une demande d'achat est établie par les services utilisateurs et transmise au service
"Achats" ;
• un bon de commande est systématiquement établi, si possible sur des exemplaires
standards et pré numérotés
• les personnes autorisées à émettre des bons de commande sont désignées par écrit et un
montant maximum autorisé est défini ;
• les quantités à commander sont déterminées en fonction des besoins de l'entreprise.
Le choix du fournisseur doit permettre d'obtenir, par comparaison des possibilités offertes,
le meilleur prix eu égard à la qualité exigée. Généralement, il existe une liste de
fournisseurs agréés pour les différents produits ou services achats comprenant les prix
obtenus et leurs délais de livraison.

2.4.2 Acceptation et traitement des livraisons

Il faut en ce domaine garantir que :

• les délais de livraison prévus sont respectés ;
• les livraisons ne peuvent être acceptés que s'ils correspondent une demande ;
• les livraisons sont faites selon les spécifications de la commande.

Les éléments suivants constituent, en général, les bases d'une organisation satisfaisante :
• un bon de réception est établi pour chaque réception. Il est particulièrement utile
que ces bons soient pré-numérotés
Un certain nombre de vérifications doivent être effectuées ; elles sont généralement
faites en deux temps :
• contrôle de spécification et de quantité par rapprochement entre le bon de
commande et le bon de réception ;
• contrôle de qualité de la marchandise reçue ; il ne peut être fait que par une
personne compétente en général un technicien qui procédera soit de manière par sondages.
Les vérifications de qualité et de quantité doivent être matérialisées sur le bon de
réception.

2.4.3 Enregistrement des factures non reçues

Les dettes sont constatées au fur et à mesure de la réception des fournitures et des services ; la
comptabilité est correctement organisée pour traiter ces opérations.
Organisation correspondant à ces objectifs
La comptabilité doit être en mesure de détecter les marchandises reçues pour lesquelles aucune
facture n'est encore parvenue. A cet égard, une bonne procédure (parmi d'autres possibles)
consiste à transmettre systématiquement à la comptabilité les doubles des bons de commande et
des bons de réception. Ceci permet à cette dernière, d'une part, d'effectuer le regroupement en
liasse du bon de commande, du bon de réception et de la facture ; d'autre part de pouvoir
connaître à tout moment l'ensemble des réceptions effectuées pour lesquelles la facture n'a pas
encore été reçue.
Dans tous les cas, il est indispensable que l'ensemble des réclamations soit suivi par un
responsable. En cas de livraison incomplète, des précautions doivent être prises quant aux
modalités de règlement ; si des avances sont versées au fournisseur, une procédure doit être mise
en place pour qu'elles viennent en déduction du règlement définitif.

2.4.4 Paiement des factures

Les objectifs spécifiques à la mise en paiement sont les suivants :

• les factures sont contrôlées avant mise en paiement ;
• la mise en paiement est dûment autorisée ;
• les factures ne sont pas payées plusieurs fois ;
Organisation correspondant à ces objectifs
Les procédures suivantes sont généralement considérées comme satisfaisantes au regard du
contrôle interne :
• le service comptable compare les éléments figurant sur la facture (prix, qualité, quantités)
avec une copie des bons de réception et les bons de commande ;
• la mention "bon à payer" n'est portée sur la facture qu'après comparaison de celle-ci avec
les bons de réception et de commande correspondants.
Les factures comptabilisées portent la référence de l'enregistrement afin d'éviter les
doubles comptabilisations ; les factures payées sont annulées par la mention "payé" pour
éviter un double usage et portent la référence du paiement.

CHAPITRE 3 : METHODE DE TRAVAIL

Au sein de l’entreprise nous avons rassemblé les éléments qui désigne les opérations de
recherche qu’on a mis en œuvre, les données collectées permettent, après l’exploitation,
d’apporter des réponses au niveau des deux hypothèses. Nous allons voir dans un premier
temps les méthodes de collecte d’information et dans un second temps les outils d’analyse
d’information.
Section1 : Méthodes de collecte d’information

Un travail de recherche durant laquelle nous avons récolté les informations seront
analysées pour confirmer ou non nos deux hypothèses, à savoir la démarche globale pour
la vérification des deux hypothèses et la démarche spécifique à chaque hypothèse

1.1 Démarche globale pour la vérification des deux hypothèses

Hypothèse 1 Les réalisations des bons fonctionnements conformément aux instructions

données
Hypothèse 2 le respect des procédures au niveau du service achat.

La démarche globale aux hypothèses comprend l’observation, la documentation ainsi que

l’entretien

1.1.1 Observation

Pendant la réalisation de notre mémoire nous avons pu observer le fait de prendre les
meilleures décisions pour gérer le stock, la vérification des articles reçus s’ils sont
conformes aux prescriptions émises dans la demande d’achat, les inventaires qui consiste à
compter les produits et surtout les procédures d’achat dans l’entreprise.

1.1.2 Documentation interne et externe

Le collecte des documents est englobé par des diverses sources afin de générer des
informations qui nous aident à réaliser notre mémoire, la documentation peut recueillir des
renseignements déjà produits. Les processus de collecte de nos documents proviennent des
documents en ligne (recherche sur internet), des documents internes de l’entreprise et de
lecture des mémoires des anciens étudiants de la troisième année de l’ESSCA de l’année
précédente .

1.1.3 Entretien

Nous avons fait des entretiens auprès du Chef de Département Administratif et

Financier et du Chef du Département App/Achat pour les interroger sur l’acte de
l’entreprise. Nous avons échangé les questions et les réponses au cours de cet
 entretien dans le but d’exploiter l’instrument de communication pour collecter et
transmettre de l’information de manière pertinente.

1.2 Démarche spécifique à chaque hypothèse

Après avoir vue les méthodes de collecte des informations, il convient ensuite de
déterminer les étapes de la démarche spécifique pour la première hypothèse et la deuxième
hypothèse pour obtenir des informations.

1.2.1 Démarche spécifique pour la première hypothèse

Hypothèse 1 Les réalisations des bons fonctionnements conformément aux instructions

données

Nous avons mené une observation et un entretien pour comprendre le phénomène

étudié dans l’ensemble de la première hypothèse

1.2.1.1 Observation

L’entreprise dispose d’une fonction adéquate sur les opérations relatives aux achats qui
doivent donner l’assurance que les commandes d’achat sont faites en fonction des besoins
de l’entreprise pour des quantités. Nous avons pu observer les structures organisationnelles
qui permettent la bonne exécution et la bonne répartition entre les différentes activités.

1.2.1.2 Entretien

Par l’organisation, l’entretien se focalise sur des éventuelles questions concernant au

développement d’un ensemble de règle de l’entreprise, et la réalisation de ses stratégies de
manière claire et synthétique. Nous avons fait ces entretiens auprès du Chef de
Département Administratif et Financier et du Chef du Département App/Achat.

1.2.2 Démarche spécifique pour la deuxième hypothèse

Hypothèse 2 le respect des procédures au niveau du service achat.

Cette démarche pour la deuxième hypothèse permet de savoir dans la première

section consacrée sur l’observation et dans la deuxième section celui de
l’entretien.

1.2.2.1 Observation

Les identifications des principaux de description sur le cycle sont ainsi observé,
observation des procédures d’achat sur émission des besoins de l’entreprise et sélection des
fournisseurs jusqu’ au contrôle quantitatif et qualitatif des produits cela nous a amené vers
l’entretien.

1.2.2.2 Entretien

Pour parvenir à récolter les données nécessaires permettant de répondre à la question posée
sur le respect des procédures au niveau du service achat, il nous a fallu un temps pour
l’analyse de ses procédures car le traitement a posteriori demande du temps pour que la
richesse de l’entretien soit exploitée le mieux possible.

Section 2 : Outils d’analyse d’informations

Pour définir une stratégie dans une entreprise, il est indispensable d’utiliser certains outils
d’analyse pour collecter des informations. Pour cela rien de mieux d’inciter un plan
stratégique d’activité pour définir des actions de contrôle adaptées à l’entreprise qui
permet à l’évolution du marché d’où la matrice SWOT et aussi des questions du contrôle
interne ainsi que le test de conformité et le test de permanence.

2.1 Outils d’analyse de la première hypothèse

Hypothèse 1 Les réalisations des bons fonctionnements conformément aux instructions

données

Les outils utilisés dans le domaine de la planification d’entreprise qui nous sont conseillés
n’est autre que la matrice SWOT et l’outil de l’hexamètre Quintilien, ce qui nous en permis
de définir les plan d’actions de l’entreprise selon son objectif
 2.1.1 Matrice SWOT

La matrice SWOT est l’un des principaux outils d’analyse et de prise de décision lorsqu’il
s’agit d’investir dans une entreprise. Elle permet donc une étude exhaustive de l’entreprise
ActFor Caring, de son offre et de son environnement concurrentiel.

La matrice SWOT permet d’analyser une solution en fonction de 4 critères :

Figure

Positif Négatif

Forces Faiblesses
Interne Qualités internes à Points d’amélioration
l’entreprise interne à l’entreprise

Opportunités Menaces
Facteurs externes à Facteurs externes à
Externe l’entreprise pouvant l’entreprise pouvant
affecter positivement son affecter négativement son
activité activité

Source :

La matrice SWOT permet d’évaluer la stratégie marketing d’une entreprise, en prenant en

compte les forces, les faiblesses mais aussi la concurrence de la société. Dans la première
colonne de cette figure représente d’une bonne analyse SWOT sur les forces pour
analyser les points forts de l’entreprise sans oublier les opportunités qui peuvent
aborder ces environnements en spécifiant tous les facteurs externes.
L’idée de la deuxième colonne montre que l’entreprise est consciente des futurs obstacles,
c’est-à-dire les menaces, et par conséquent, il envisage déjà de les affronter. Comme pour
les forces, nous parlons aussi des faiblesses au sein même de la société ou du projet
d’investissement, et non de facteurs liés au marché ou à l’environnement.

2.1.2 La méthode de QQOQCP

Cette méthode de questionnement de QQOQCP est une ancienne méthode latine visait
originellement à définir les circonstances d’une situation, permettant ainsi de comprendre
la situation dans sa globalité, et de trouver des solutions adaptées via l’analyse des données
Les questions Qui Quoi Où Comment Quand Pourquoi permettent donc à obtenir
des informations en donnant la parole au prospect, qui sera alors libre de s’exprimer sur les
attentes, besoins et motivations d’achat. Voici quelques questions ouvertes

 Qui : Qui sont vos fournisseurs, vos concurrents ?

 Quoi : De quoi avez-vous besoin concrètement pour prendre une décision ?
 Où : Où allez-vous distribuer ce produit ?
 Quand : Quand allez-vous prendre votre décision ?
 Combien : Combien de pièces souhaiteriez-vous commander pour avoir un stock de
sécurité ?
 Pourquoi : Pourquoi avez-vous besoin de changer de fournisseur ?

C’est précisément ce que recherche un dirigeant qui vise à établir la stratégie commerciale
de son entreprise, ou un commercial qui cherche à savoir quels produits et services seront
les plus adaptés pour son client, et comment il va devoir argumenter pour le vendre
efficacement.
 2.1.3 La roue de Deming

Socle de l'amélioration continue, le PDCA est une méthode très utilisée pour améliorer la
performance d'une organisation. Et ce, quel que soit le métier : RH, Marketing, Finance,
Logistique, etc. La roue de Deming, propose un processus applicable à de très nombreuses
problématiques. Nous mettons en œuvre cet outil afin d'en tirer pleinement profit dans le
cadre de l’activité.

Figure

Phase 1 : Planifier

La première phase du cycle PDCA consiste à analyser l’existant en identifiant les

problèmes. Il s’agit, à cette phase, de définir les objectifs que l’on cherche à atteindre. Le
choix d’une solution doit se faire en considérant les ressources à notre disposition pour
atteindre les objectifs fixés. Enfin, cette phase aboutira à la mise en place d’un planning et
à la définition d’indicateurs de performance qui permettront ensuite d’évaluer les résultats
obtenus.
Phase 2 : Déployer

Cette phase consiste en une première mise en œuvre la solution. Toutefois, cette mise en
œuvre se fonde sur l’expérimentation. L’essentiel est de pouvoir tirer des enseignements
pour ajuster la démarche.

La phase de déploiement peut également s’analyser comme une succession d’étapes : de

s’assurer que chaque acteur comprend son rôle et ses responsabilité. Mener une étude
expérimentale pour évaluer les effets de la solution envisagée et identifier les étapes pour
mesurer l’efficacité de la solution testée.

Phase 3 : Contrôler

Cette phase consiste à évaluer les résultats. Il s’agit, à cette phase, de comparer les résultats
obtenus par rapport aux objectifs définis à l’étape 1. Les résultats doivent être analysés
pour comprendre l’écart entre les objectifs fixés et les résultats obtenus. Cette étape permet
d’identifier les points d’amélioration de la solution.

Phase 4 : Agir

C’est l’ultime phase du cycle PDCA. Elle consiste à finaliser et mettre en œuvre les
changements au sein du processus. Les améliorations ainsi envisagées deviennent alors la
nouvelle norme pour ce processus.
 2.2 Outils d’analyse de la deuxième hypothèse

Hypothèse 2 le respect des procédures au niveau du service achat.

En ce qui concerne notre deuxième hypothèse nous avons utilisé trois instruments de
traitement : Le questionnaire du Contrôle interne, le test de conformité et le test de
permanence.

2.2.1 Questionnaire du Contrôle interne

Le questionnaire suivant a été élaboré pour répondre de façon globale aux objectifs du
contrôle interne au sein de l’entreprise dont le but est d'établir l'existence des points de
contrôle interne pertinents sur lesquels le vérificateur pourra s'appuyer pour déterminer la
nature, l'étendue et le calendrier d'application des procédés ou contrôles qu'il compte
mettre en œuvre. Le questionnaire permet en outre de mettre en évidence les lacunes des
systèmes de contrôle interne de l'entité.

2.2.2 Test de conformité

Le test de conformité, dit aussi « test de compréhension » est le premier test qu’effectue
l’auditeur, il permet en effet de vérifier la bonne compréhension du système existant dans
la société, c’est à dire d’une part qu’on lui a bien décrit les procédures qui sont
normalement appliquées dans l’entreprise et qu’il a d’autre part bien saisi les explications
qu’on lui a fournies. Ce test n’a point pour objectif de prouver l’application des procédures
mais d’en vérifier l’existence.

2.2.3 Test de permanence

Ils ne concernent que les points forts lors de l’évaluation préliminaire. Ils ont pour objet de
vérifier que ces points forts sont réellement appliqués et cela d’une façon constante. Il
consiste à vérifier le correct cheminement des documents comptables et financiers, et du
respect des procédures, quelle que soit l’étape concernée.

Tout au long du test l’auditeur doit penser à vérifier la cohérence des dates, la
matérialisation des autorisations accordées et la correcte séparation des tâches. En ce qui
concerne le cycle achats-fournisseurs, l’auditeur procédera à l’ensemble de tests de
permanence correspondant à chacun des objectifs déjà cités comme la réalité, etc…
 PARTIE II :
RESULTATS, ANALYSES ET
RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 4 : DESCRIPTION DE L’EXISTANT
Dans ce chapitre, l'approche se centre sur l'analyse de résultat du contrôle interne au sein
de l’entreprise qui permet de clarifier l’application de principe de contrôle interne de
l’entreprise et les procédures du cycle achat-fournisseur, celle-ci décrit les principales
étapes de la réalisation des descriptions narrative sur achat à import et de l’achat locale.
Ces procédures définissent une application qui est un processus d’évaluation et de
projection de l’organisation visant à déterminer sa stratégie.

Section1 : L’application des principes du contrôle interne

Pour avoir sa crédibilité et garantir une qualité satisfaisante des principes de base de
contrôle interne, nous devons observer et respecter un certain nombre de règles de
conduite. Ces principes sont au nombre de sept à savoir : l’organisation, l’intégration, la
permanence, l’universalité, l’indépendance, l’information et l’harmonie.

1.1 Le principe d’organisation

Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, l’entreprise possède un certain nombre de
caractéristiques d’organisation qui semble nécessaire

L’organisation est établie sous la responsabilité du chef d’entreprise. La séparation des

tâches sont conçues de façon a permettre le contrôle réciproque de leur exécution, afin
d’éviter qu’une même personne puisse commettre une erreur, l’existence de
l’établissement de documents sont précis afin d’assurer la circulation des informations
diffusé.

La règle de séparation des fonctions a pour objectif d’éviter que dans l’exercice d’une
activité de l’entreprise un même agent cumule :
– les fonctions de décision,
– les fonctions d’enregistrement,
– les fonctions de contrôle,
– ou même simplement deux d’entre elles.
Figure organigramme fonctionnel du service achat de la société
DG Direction RAF Service
technique Achat
Etablissement •■
de liste
d’achat
import
Validation de ■
la liste
d’achat
import
Passation de ■
la commande
à l’import
Passation de ■
la commande
locale

1.2 Le principe d’intégration

L’entreprise s’efforce d'agir avec intégrité. En faisant preuve d’enthousiasme dans leur
travail et en transmettant la passion des autres, cela les aident pour contribuer à accroitre
les performances de l’entreprise. Il incite chaque employé à l’apprentissage qui va
permettre à l’organisation de mieux positionner. Ses valeurs et sa philosophie sont au cœur
de chacune de ses décisions.

1.3 Le principe de permanence

L’administration favorise le respect des procédures ainsi le personnel doit conduire à

respecter les instructions, en mettant en place et suivre des indicateurs-clés de mesure de la
performance des activités de l’entreprise. Afin de bien mettre les activités des plans
d’action définis, il appuie la mise en place du changement initié et animer des réunions
internes.
 1.4 Le principe d’universalité

Le contrôle interne concerne tout le personnel de l’entreprise, pas seulement le dirigeant,

mais aussi les employés qui reçoivent des directions venant du dirigeant. A l’aide de la
connaissance et de l’information qu’ils disposent, le rôle est de mettre en marche et de
surveiller le dispositif du contrôle interne. D’où le contrôle interne est réalisé par des
personnes à tous les niveaux de la hiérarchie de l’entreprise

1.5 Le principe d’indépendance

Les objectifs du contrôle interne sont atteints indépendamment des méthodes, procédés et
moyens de l’entreprise Sa réussite commerciale dépend du potentiel de rentabilité du
savoir-faire. Nous avons constatés lors de la livraison, les employés arrivent toujours à
bien emballer et à bien soigner les produits pour les mettre en bonne disposition quel que
soit l’équipement utilisé.

1.6 Le principe d’information et qualité du personnel

L’échange d’informations est indispensable pour la réalisation de nombreuses activités de

l’ActFor Caring. Pour y parvenir dans de bonnes conditions, les équipes de l’entreprise
sont toujours informées pour la prise de décision définitive de ses activités à savoir le
sélection de fournisseur ce qui devient ainsi une décision stratégique qui a un impact
crucial sur la performance globale de l’entreprise.

1.7 Le principe d’harmonie

Le concept d’harmonie implique de disposer d’une vision sur la façon de remplir une
mission sur un plan stratégique et des objectifs pour progresser vers une cible, une groupe
doit fondamentalement pouvoir reposer sur des bases solides en termes d’organisation, de
disposer d’un système de pilotage qui permettre d’instruire les dossiers, de mesurer et
partager les résultats et d’arbitrer les décisions à prendre.
Les équipes de l’entreprise disposent un support informatique qui leur offre les réponses
aux demandes des clients très rapidement, ce logiciel offre une vision complète de tous les
clients et de la relation comme les historiques des achats et des échanges, le niveau de
satisfaction, requête spécifique, profil…

Section2 : Les procédures du cycle achat-fournisseur

Vu que l’activité principale de l’entreprise est d’importer et distribuer de consommables

médicaux et matériels hospitaliers. L’achat fait par ActFor Caring se divise en deux
catégories à savoir les achats à l’import et les achats locaux, plus précisément elle fait
l’acte des achats pour revente. Pour bien gérer les achats de l’entreprise, elle se charge
essentiellement d’assurer l’approvisionnement des marchandises en respectant les délais, la
qualité et le coût, en outre elle gère les opérations achat import et local, et suit la rotation
des stocks afin de pouvoir alerter les besoins en importation et localement.

2.1 Présentation de procédure d’achat

Le processus d’achat de l’ActFor Caring est construit avec des méthodes et rigueur. Pour
donner une représentation d’ensemble du processus achat, il convient de faire apparaître
comme dans le schéma ci-après les deux types de processus achat de l’entreprise.

2.1.1 Processus de l’achat à l’import

FIGURE

Sélection des produits le plus fréquents, émission d’une liste d’achat envoyé au fournisseur
à l’étranger, recherche fournisseur étrangère, reçoit facture proforma Envoi bon de
commande, paiement facture accompagne des frets et dédouanement, expédition,
déchargement, vérification article, rapprochement entre bon de commande et liste d’achat,
archivage des documents

Source
 2.1.2 Processus sur achat local

figure

sélection de fournisseurs, demande de disponibilité des produits, émission de bon de

commande, réception de la marchandise , contrôle de la marchandise réceptionnée ,
réception et contrôle de la facture , paiement, archivage des documents

Source

2.2 Description narrative sur procédure d’achat

2.2.1 Description narrative de l’achat local

L’achat local se fait par des produits qui ne sont pas disponible en stock. La
première étape de l’entreprise est la sélection de fournisseur qui se fait après
l’étude des offres du fournisseur sur la base des demandes spontanées effectuées
par les clients, et qui répondrait le mieux aux attentes de l’organisation, du marché
après un émission de bon de commande des clients par e-mail.. Dans le cadre pour
opérations ponctuelles, le responsable achat passe la commande chez ce
fournisseur après une demande de disponibilité de produit

Concernant ses achats non disponible en stock, les marchandises sont identifiées
et procède au contrôle comptage ou pesage sur place le jour de la réception de ses
produits. Il vérifie que les articles sont conformes au bon de livraison ou facture et
vérifies si les normes de qualités prédéfinies pour chaque produit sont respectées
ainsi que les dates limites de consommations DLC, les noms des articles, le
montant et les quantités .
 2.2.2 Description narrative sur achat à import

Pour des produits non disponibles au niveau national on procède à des

importations de l’étranger, il est indispensable de bien définir son besoin avant de
passer la commande. Cette étape détermine le bon déroulement de la procédure
achat à l’import de la société, elle diversifie ses sources d’approvisionnement et
rechercher des fournisseurs à l’étranger avant de demander la disponibilité de
produit, pour obtenir les conditions les plus avantageuses. La recherche de
fournisseurs doit être menée avec le plus grand soin afin de trouver le partenaire
qui va satisfaire au mieux les intérêts de l’entreprise.

2.4 Questionnaire de contrôle interne sur l’organisme de l’entreprise

ORGANISATION OU NO OBSERVATION
GENERALE DE I N S
L’ENTREPRISE
Existe-t-il un Organigramme X
dans la société ?
Est-il à jour, diffusé, appliqué X
et reconnu ?
Existe-t-il un manuel des X
procédures internes ?
Si oui, est-il régulièrement
 mis à jour ?
Les moyens personnels en X
matériel sont-ils adaptés aux
besoins ?
Les fonctions sont-elles
définies correctement pour
chaque tâche ?
La circulation des documents
est-elle bien organisée ?
SERVICE D’AUDIT OU NO OBSERVATION
INTERNE I N S
Le service d’audit interne est- X
il directement rattaché à la
Direction Générale ?
Le responsable du X
service d’audit interne
a-t-il une formation
appropriée ?
Le personnel du X
service reçoit-il une
formation
appropriée ?
Le service d’audit X
interne peut-il avoir
accès à tous les
services, document
qu’il souhaite ?

2.4 Questionnaire de contrôle interne sur cycle achat

2.4.1 Questionnaire sur processus d’achat

Le questionnaire de contrôle interne vise à mesurer la qualité de la mise sous contrôle

actuelle des processus, il a pour objectif de faire apparaître les différents
dysfonctionnements majeurs. C’est aussi un guide de l’auditeur pour réaliser son
programme d’audit de conformité afin de réaliser une observation critique d’un processus.
Ce questionnaire définit d’abord les objectifs du contrôle interne, il permet ensuite
d’apprécier la séparation des fonctions, puis il analyse les procédures de contrôle interne
pour chacune des étapes du circuit. À cet effet, il comprend des questions visant à analyser
les opérations à risques et à vérifier l’existence et l’efficacité des contrôles définis dans le
référentiel de contrôle interne.

2.4.1.1 Questionnaire sur processus d’achat local

Questions OUI NON Observations

Existe-t‐il une liste d’éléments

d’appréciation des fournisseurs
connus des acheteurs sur la base de :
La qualité technique
La compétitivité/coût de chaque
fournisseur
La liste des fournisseurs autorisés,
pour les achats est est‐elle
régulièrement mise à jour ?

Les commandes sont‐elles revues par

la Direction avant envoi au
fournisseur ?
OUI
L’accès aux demandes d’achat et
formulaires de commandes non
encore utilisés est‐il restreint aux
Inexistence d’un demande
personnes autorisées ?
NON d’achat
Existe‐t‐il une procédure permettant
d’éviter des commandes excessives?
NON
Existe‐t‐il une liste des fournisseurs
autorisés, pour les achats courants ?
OUI
Si oui, est‐elle: Approuvée par un OUI
responsable ?
Régulièrement mise à jour ?
Fait‐ on attention aux conditions de
changement de tarif : promotions,
remises accordées par le fournisseur?
OUI
Des bons de commande sont‐ils
établis systématiquement ?
OUI

Un exemplaire du bon de commande

est‐il communiqué :
Au service réception?
A la comptabilité?
NON
Existe t‐ il des commandes passées
par téléphone uniquement sans
l’établissement d’un bon de
commande ?
OUI

La direction revoit‐elle la liste des

paiements fournisseurs avant son
envoi?
OUI

2.4.1.2 Questionnaire sur la procédure d’achat import

Questions OUI NON Observations

COMMANDES

Existe-t‐il un catalogue des

fournisseurs autorisés pour les achats
à l’étranger?
Est‐il régulièrement mis à jour ?.
OUI
Les commandes fournisseurs sont
émises après autorisation par des
personnes habilitées
OUI
Des appels d’offres sont faits
régulièrement afin de négocier les
meilleures conditions d’achat quant
aux produits, aux prix et aux
conditions de règlements avec les
fournisseurs.
Les commandes sont régulièrement
suivies.
Pour les achats de marchandises, le
réceptionnaire s’assure qu’il existe
une commande pour toute réception
et que cette réception correspond au
Bon de Commande en termes de
quantités, qualité du produit (contrôle
qualité), prix, date de livraison et
fournisseur
Une procédure est mise en place par
l’entreprise afin d’éviter que des
livraisons litigieuses (marchandise
abîmée, différence de prix, retours de
marchandises au fournisseur) soient
réglées à tort

Existe-t‐il une procédure à suivre en

cas d’erreurs à la réception ?

2.4.1.3 Questionnaire sur la procédure de la réception de commande

Questions OUI NON Observations

Existe-t‐il un service réception ?

Les marchandises reçues sont‐elles
rapprochées des bon de commande et
des bons de livraison fournisseur en
ce qui concerne :
Les quantités (comptage effectif) ?
La qualité ?
OUI
Les anomalies en matière de quantité
et qualité constatées font‐elles l’objet
d’un retour ?
Contrôles effectués à la réception :
Effectue-t‐on un contrôle de la
marchandise reçue ?
-ouverture des colis ?
-contrôle des références ?
OUI

2.4.2 Règlement de facture

Tableau : Questionnaire sur le paiement de la facture

Questions OUI NON Observations

Les factures reçues sont‐elles

vérifiées avec les bons de commande
en ce qui concerne :
Les quantités ?
La qualité. ?
Les prix unitaires ?
Les conditions financières ?
OUI
Les factures et avoirs reçus sont‐ils OUI
contrôlés en ce qui concerne :
Les multiplications les additions le
montant de la TVA ?
La déduction des avances, acomptes,
remises ?
REGLEMENT FOURNISSEURS
ETRANGER
Les factures sont transmises pour
approbation aux services
émetteurs avant leur règlement.
Avant le règlement des factures le
responsable s’assure que les acomptes
et les avoirs obtenus sont déduits des
paiements.
OUI
Le règlement d’une facture est fait
d’après l’ensemble vérifié Bon de
commande ‐ facture. La mention
ʺréglé leʺ est apposée sur la facture.
OUI

2.5 Test de conformité

Il est possible de procéder à l’application de ce test de deux manières différentes :

La confirmation verbale :

En contactant les différents exécutants qui interviennent dans la procédure contrôlée afin,
d’une part de confirmer le déroulement et, d’autre part, de vérifier l’existence des éléments
matériels qui sont impliqués par sa mise en œuvre.

L’étude de quelques transactions :

Si l’on opte pour cette deuxième façon d’opérer, on va retracer, à partir d’un document, le
cheminement de celui‐ci suivant l’ordre indiqué en vérifiant les différentes opérations
effectuées.
Dans notre cas, et pour ce qui concerne la procédure achats des produits locaux, nous
avons opté pour la première méthode, à savoir la conformation verbale.

Tableau : Test de conformité sur le bon de commande

Numéro des Bon de Composant du Approbation Visa du

dossiers commande BC des articles par Directeur
d’achat le directeur de Gérant
l’ActFor
Caring
Numéro Oui/Non Oui/Non Oui/Non Oui/Non

2.6 Test de permanence

On a assuré qu’au travers de tests de permanence, réalisés par sondages, et de leur réalité.
Au terme de ces tests, nous pouvons l’évaluer de manière définitive le contrôle interne.

Il s’agit pour ce test de s’assurer que les commandes sont précisément autorisées et
correctement enregistrées. Le nombre de facture sélectionnée est de 4, et elles sont les
suivantes :

N° Facture Date facture N°BC

En ce qui concerne les contrôles effectués au titre du test, ils sont comme suit :
 (1) Test relatif au bon de commande

N° Facture Date Facture N° BC (1) : OUI/NON

(2) La signature du chef de département

N° Facture Date Facture N° BC (2): OUI/NON

(3) Rapprochement facture et BL

N° Facture Date Facture N° BC (3) : OUI/NON

Bon de Livraison
Signature Cachet Signature
Numéro N° du BL Date BC/BL Fournisseur Fournisseur du responsable
1
2
3
4
5

Tableau : Test relatif au bon de livraison

Source
BC/BL : Rapprochement entre le Bon de Commande et le Bon de réception

OUI : Mention recherché retrouvée

NON : Mention recherché non retrouvée

Tableau : Test relatifs aux factures fournisseurs

Numéro Numéro Date Numéro Visa Signature Visa

Facture BC certifiée Fournisseu « Payé»
mentionné r
sur facture
1
2
3
4

CHAPITRE 5 : DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT

Le présent chapitre sera consacré aux résultats obtenus, l’analyse de ses résultats
identifiera la position actuelle de la société dans son environnement, à savoir ses forces et
faiblesses. Il est donc essentiel de connaitre le diagnostic du système de contrôle interne
du cycle achat-fournisseur de l’ActFor Caring..

1.1 Forces de l’entreprise

1.1.1 Existence d’un organigramme

Tout d’abord l’organigramme facilite ainsi la compréhension des relations des travails et
des coordinations de l’entreprise. Vue que sa structure hiérarchique à plusieurs niveaux
précise la description de chacun des postes, cela suivra le développement de l’entreprise.
Alors le respect de l’organigramme fait partie du respect du contrôle interne.

1.1.2 Existence d’une vérification

La vérification des documents à l’appui au sein de l’ActFor Caring est effectués

quotidiennement, de façon précise, le contrôle est effectué à chaque fin d’une opération
comme le décaissement, l’encaissement, les entrées et sorties des produits et ainsi que les
inventaires. Ce contrôle garantit la précision des montants enregistrés et lutte contre les
éventuelles fautes commises par les responsables concernés

1.1.3 Moyens humains

ActFor Caring s’efforce d'agir avec intégrité, fidélité, engagement, courage, apprentissage
continu et sens du service clientèle. Toutes ses décisions reposent sur ses valeurs et sa
philosophie. L’entreprise donne un sens à l’Orientation Client et à la performance de son
équipe. La société attache une grande importance à la Qualité Humaine et se montre
particulièrement attentive à la protection de l’environnement et des richesses naturelles de
son pays de manière durable.

1.1.4 Existence d’un manuel de procédure

Les procédures de contrôle ont pour rôle d’indiquer la démarche à suivre et les
programmes d’opérations à respecter. Le manuel de procédures comprend notamment : la
description de l’organisation générale de l’entreprise, le mode de saisie et de traitement des
informations de base, les modalités de contrôle des opérations de traitement. Un manuel de
procédure du contrôle interne du cycle achat fournisseur décrit les procédures mises en
place dans l’ActFor Caring en matière d’organisation des déclenchements de commande,
de de la réception de marchandise, des enregistrements de dette, et des paiements de la
facture.

1.1.5 Au niveau des commandes

Il est évident que tout le monde ne peut fournir les marchandises ou matières premières
dont on a besoin. Pour cela, l’entreprise observe divers critères de choix pour mettre en
place le sélection de meilleur fournisseur et pour optimiser les coûts, la qualité et pour
réduire le risque de rupture de stocks. A savoir : que les fournisseurs sont reconnus et
légaux (titulaire de NIF, inscrits au RCS avec n° STAT) ; le prix offert, soit en TTC, soit
en HT sont mentionnés. Sans oublier, les fournisseurs sont sélectionnés par le service
achat et validé par la qualité.

1.1.6 Au niveau de la réception marchandises

La vérification et le contrôle de chaque marchandise sont effectués par le responsable achat

et un représentant du service magasinier à la présence du fournisseur. Avant que la
marchandise soit enregistrée, le Responsable Administration financière introduit les
données concernant la réception dans la base de données Excel, la quantité reçue, le prix, et
sans oublier de préciser l’unité de chaque marchandise

1.1.7 La comparaison de prix

L’ActFor Caring s’efforce de la bonne qualité du produit par rapport à son prix mais pour
le suivi de la procédure et les normes de la fonction achat, le département
approvisionnement doit effectuer une comparaison de prix. Chaque achat fait l’objet de
comparaison de prix entre les fournisseurs pour s’assurer les achats effectués sont faits de
manière rationnelle et le fournisseur choisit offre le meilleur choix en matière de prix ou
par rapport à la qualité prix.

1.1.8 Emploi des bons de commande

L’utilisation des bons de commande tient une grande importance pour un bon système de
contrôle interne surtout dans l’exécution des achats. C’est un moyen pour le département
achat de réaliser un suivi de la commande envoyée auprès des fournisseurs
 1.2 Faiblesses de l’entreprise
1.2.1 Moyens humains (manque de personnel) QQOQCP

Comme notre stage se déroulera auprès de la direction des approvisionnements et stock,

nous avons constatés des cumuls de fonctions, une personne responsable qui est à la fois à
la charge de toute la chaine de la gestion des stocks à l’entrée en stock et sortie en stock, et
à la charge de superviser aussi les services administratifs que les services financiers. D’où,
le manque de personnel engendre surcharge de travail, ces postes sont très nécessaire car
lorsque il y a une erreur

1.2.2 Moyens Financiers

D’une part vue les créances des clients, l’entreprise ne peut pas honorer et prendre en
charge les commandes à cause des contraintes financières, elle peut fonctionner que
lorsque qu’elle dispose de suffisamment de ressources financière nécessaire. D’autre part
cela implique une rencontre de difficulté pour rembourser les dettes, la somme d’argent
prêtée arrive après la date d’échéance du paiement, il s’agit donc que ActFor Caring prend
une durée d’attente anormale pour régler le paiement d’où le retard de paiement des
fournisseurs.

1.2.3 Moyens matériels

Certain outil sont déjà un peu amorties, usées ou ont besoin d’être mise à jours ou même
remplacer au sein de l’entité. Comme les moyens de livraison des marchandises, certain
ordinateur ou imprimante qui ont besoin de quelque réparation ou remplacer ou ajouter si
possible. Cet amortissement provoque une perte de temps et cela a une conséquence
nuisible pour l’entreprise.
1.2.4 Inexistence d’un service Audit Interne PDCA

1.2.5 Inexistence d’un DA

1.2.6 Inexistence d’un Diagramme de Circulation de Document
CHAPITRE 6 : RECOMMANDATIONS

Section 1 : Proposition de solutions sur le thème

1.1 Axes de solutions

1.1.1 Création d’un Service d’Audit Interne

1.1.2 Etablissement d’un Demande d’achat

1.1.3 Création DCD

1.2 Plans d’actions

1.2.1 Création d’un Service d’Audit Interne

 1.2.2

1.2.3

Section 2 : Suggestions générales

2.1 Axes de solutions

2.1.1 Recrutement des personnels

2.2.2 Moyens financier

2.2.3 Matériel

2.2 Plans d’actions

2.2.1

2.2.2

2.2.3
2.2
 CONCLUSION

.
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
 TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS

AVANT-PROPOS

SOMMAIRE

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTES DES FIGURES

INTRODUCTION..................................................................................................................1

PARTIEI : CADRES THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

CHAPITRE 1 : Cadre de l’étude....................................................................................4

Section1 : Justification du secteur d’activité..........................................................4

1.1 ..............................................................................................................................4

1.2 ..............................................................................................................................5

Section2 : Raison du choix du thème.....................................................................6

2.1 ..............................................................................................................................6

2.2 ..............................................................................................................................7

CHAPITRE 2: Théories relatives du thème...................................................................8

Section1 : Généralité sur le contrôle interne..........................................................8

1.1 ..............................................................................................................................8

1.2 ..............................................................................................................................9

Section2 : Théorie sur le cycle achat-fournisseur................................................10

2.1 ........................................................................................................................10

2.2 ........................................................................................................................10

CHAPITRE 3 : Méthode de travail..............................................................................12

Section1 : Méthodes de collecte d’informations..................................................12

 1.1 ............................................................................................................................12

1.2 ............................................................................................................................13

Section 2 : Outils d’analyse d’informations ........................................................15

2.1 ............................................................................................................................15

2.2 ............................................................................................................................16

Section 3: Chronogramme de réalisation et limite de l’étude .............................15

3.1 ............................................................................................................................15

3.1 ............................................................................................................................15

PARTIEII : RESULTATS, ANALYSES ET RECOMMANDATIONS

CHAPITRE 4 : Description de l’existant.....................................................................18

Section1 : L’application des principes du contrôle interne..................................18

1.1 ........................................................................................................................18

1.2 ............................................................................................................................19

Section2 : Les procédures du cycle achat-fournisseur de l’entreprise.................20

2.1 ............................................................................................................................20

2.2 Le.......................................................................................................................21

Section3 : Démarche d’évaluation du contrôle interne........................................20

3.1 ............................................................................................................................20

3.2 Le.......................................................................................................................21

CHAPITRE 5 : Diagnostic de l’existant .....................................................................22

Section1 : Diagnostic du système de contrôle interne du cycle achat..................22

 1.1 ............................................................................................................................22

1.2.............................................................................................................................22

Section 2 : Diagnostic de l’entreprise..................................................................23

2.1 ...........................................................................................................................23

2.2 ............................................................................................................................23

CHAPITRE 6 : Recommandations..............................................................................24

Section 1 : Proposition de solution sur le thème..................................................24

1.1 ............................................................................................................................24

1.2 ............................................................................................................................24

Section 2 : Suggestions génerales........................................................................25

2.1 ............................................................................................................................25

2.2 ............................................................................................................................25

CONCLUSION....................................................................................................................26

BIBLIOGRAPHIE

WEBOGRAPHIE

TABLE DES MATIERES

H

ECOLE SUPERIEURE SACRE CŒUR

ANTANIMENA
 MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU
DIPLOME DE LICENCE EN SCIENCE DE GESTION

EVALUATION DE SYSTEME DU CONTROLE

INTERNE CYCLE ACHAT-FOURNISSEUR CAS DE
LA SOCIETE ACTFOR CARING

Présenté par :

RAMINOSON Ny Mioraharitsara Nambinintsoa

Parcours : Finances et Comptabilité Niveau d’études : 3ème Année

Encadreur professionnel : ANDRIAMBELOSON FANOMEZANTSOA

Directeur Gérant

Encadreur Pédagogique : RAKOTONDRAMANANA Andry

Enseignant –Formateur à l’ESSCA

Année universitaire 2021-2022

ECOLE SUPERIEURE SACRE-CŒUR ANTANIMENA ActFor Caring

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU

DIPLOME DE LICENCE EN SCIENCE DE GESTION

EVALUATION DE SYSTEME DU CONTROLE

INTERNE CYCLE ACHAT-FOURNISSEUR CAS DE
LA SOCIETE ACTFOR CARING

Présenté par :

RAMINOSON Ny Mioraharitsara Nambinintsoa

Parcours : Finances et Comptabilité Niveau d’études : 3ème Année

Encadreur professionnel : ANDRIAMBELOSON FANOMEZANTSOA

Directeur Gérant

Encadreur Pédagogique : RAKOTONDRAMANANA Andry

Enseignant –Formateur à l’ESSCA

Année universitaire 2021-2022

 REMERCIEMENTS

En préambule à ce mémoire, je souhaite adresser ici mes remerciements, au GRAND

DIEU de m’avoir donné la force et le courage sans Lui mes efforts seraient vains, ainsi
qu’aux personnes qui m’ont apporté leur aide et leur soutien à l’élaboration de ce
mémoire, à savoir :

*Cher Frère ANDRIAMBAHOAKA Omar Génao Patrick, Directeur Général de

l’ESSCA–ESCA de m’avoir permis de suivre ma formation en Finances-Comptabilité au
sein de l 'ESSCA ;

*Cher Frère MAHAREKY Jean Barthélemy, Directeur Général Adjoint de l’ESSCA, qui
a autorisé à effectuer ce rapport ;

*Monsieur, ANDRIAMBELOSON FANOMEZANTSOA, Directeur Général de la

société ActFor Caring, de m’avoir accepté dans son entreprise afin que je puisse
développer ma connaissance et accomplir mon stage ;

*Professeur RAZAFIARIJAONA Jules, Responsable de la Mention de Sciences de

Gestion de l’ESSCA d’assurer le bon fonctionnement de l’ESSCA ;

*Professeur RAKOTONDRAMANANA Andry, Responsable du Parcours Finances et

Comptabilité qui a accepté mon intégration à l’ESSCA ;

*Monsieur, ANDRIAMBELOSON FANOMEZANTSOA, Encadreur professionnel, qui a

accordé son temps et son expertise pour la réalisation de cet ouvrage ;

* Monsieur, RAKOTONDRAMANANA Andry, Encadreur pédagogique; pour l’aide et

le temps qu’il a bien voulu me consacrer malgré ses multiples occupations et sans qui ce
mémoire n’aurait jamais vu le jour

*Tous les Enseignants, qui ont participé à l’information durant cette dernière année
d’étude en Licence ;

*Enfin, je me retourne vers tous mes proches et mes parents qui m’ont toujours soutenu et
encouragé au cours de la réalisation de ce rapport en vue de l’obtention du diplôme de
technicien supérieur.
 AVANT-PROPOS

L’ESSCA a été créée en 1992 par le Frère Justin RAKOTORALAHY Directeur à

l’époque. L’Ecole fut promue par les frères de Sacré-Cœur avec l’appui de la banque
Mondiale dans le but de permettre aux jeunes bacheliers de continuer leurs études vu
l’insuffisance de la capacité d’accueil de l’université publique. A l’origine, elle fut
dénommé DTS , ce jusqu’en 1998 et offrait aux étudiants des études en « Gestion » ou en
« Secrétariat bureautique » , un cursus de formation s’étalant sur deux années
universitaires pour le cycle MASTER de fin de cinquième année Finance et Comptabilité,
Marketing et Commerce, Management des Affaires».

Par ailleurs, des stages en entreprise s’inscrivent dans le cursus de formation, un

stage d’observation et d’intégration au monde des affaires intitulé « stage d’observation »
pour les premières années, un stage de prospection des problématiques et d’identification
intitulé « stage d’analyse » pour les deuxièmes années, et un stage de spécialisation en vue
d’une insertion professionnelle « stage de perfectionnement » pour les troisièmes années.
RESUME ET MOTS-CLES
 SOMMAIRE

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
Partie I : Cadres théoriques et méthodologiques
Chapitre I : Cadre de l’étude
1- Justification du secteur d’activité et de l’organisme d’accueil
2- Raison du choix du thème
Chapitre II : Théories relatives du thème
1- Généralité sur le Contrôle Interne
2- Théorie sur le cycle achat-fournisseur
Chapitre III : Méthode de travail
1-Méthodes de collecte d’informations
2- Outils d’analyse d’information
3- Chronogramme de réalisation et limite de l’étude
Partie II : Résultats, analyses et recommandations
Chapitre IV : Description de l’existant
1- L’application des principes du contrôle interne
2- Les procédures du cycle achat-fournisseur de l’entreprise
3- Démarche de l’évaluation du contrôle interne
Chapitre V : Diagnostic de l’existant
1- Forces liées au thème
2- Faiblesses relatives au thème
Chapitre VI : Recommandations
1- Proposition de solutions sur le thème
2- Suggestion générales
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
TABLE DES MATIERES

LISTE DES ABRÉVIATIONS

ABREVIATIONS DEVELOPPEMENT
 LISTE DES TABLEAUX

N° Titres Sources Pages

Tableau 1

Tableau 2

Tableau 3
 LISTE DES FIGURES

N° Titres Sources Pages

Figure 1
Figure 2

Figure 3
 INTRODUCTION
De nos jours, avoir une information fiable, précise et récente est indispensable pour la
survie de l’entreprise. La mise en place des procédures qui lui permettent d’agir avec
efficacité en prenant les bonnes décisions en bon moment est donc essentielle. En effet,
depuis la fin des années 80 la rédaction des procédures s’est largement développée par la
mise en œuvre d’un manuel de procédure propre à chaque entreprise dans lequel on trouve
une description de l’organisation, une formalisation des instructions de travail et une
identification des tâches et responsabilités de chaque intervenant dans l’entreprise.

Les entreprises, les organisations sont en permanence confrontées à l’amélioration de leur

performance dans un environnement qu’elles souhaitent sécuriser. Dans certain conditions,
le chef d’entreprise, le dirigeant best naturellement amené à s’interroger sur la maîtrise du
fonctionnement de l’organisation, par lui-même et ses collaborateurs.

La contrôle interne donne à cet égard l’assurance raisonnable que les opérations

menée, les décisions prises sont –sous contrôle- et qu’elles contribuent donc aux objectifs
de l’entreprise et si tel n’était pas le cas, elle apporterait des recommandations pour y
remédier, et la capacité des organisations à atteindre les objectifs qui leurs sont assignés et
à maîtriser les risques inhérents à leur activité .c’est donc une fonction éminemment utile
aux dirigeants, quel que soit leur niveau de responsabilités

A ajouté cycle achat-fournisseur

C’est au niveau de l’évaluation du système de contrôle interne du cycle achat-fournisseur

que notre travail trouve son contexte.

Notre objectif global dans ce mémoire est d’améliorer le système du contrôle interne cycle
achat-fournisseur. Cet objectif global est divisé en deux objectifs spécifiques dont le
premier étant de garantir que l’entreprise dispose d’une organisation adéquate et le second
étant d’assurer que les opérations sont réalisées en respect des procédures

Donc, afin de comprendre la démarche de cycle achat-fournisseur, il faut d’abord

bien saisir les deux hypothèses

Hypothèse 1 Les réalisations des bons fonctionnements conformément aux instructions
données
Hypothèse 2 le respect des procédures au niveau du service achat.
Deux types de résultats sont attendus lors de la mise en œuvre de ces hypothèses qui sont
- Clarifications définies des fonctions
-Amélioration des instructions venant de la direction soient appliqués

Dans cette recherche, nous examinerons uniquement une partie du contrôle interne qui est
le

le cycle achat-fournisseur, en se concentrant dans la première partie sur le cadre théorique

et méthodologiques qui nous sont était essentiel pour la rédaction qui concerne sur :
Généralité sur le contrôle interne et les méthodes de collecte d’information, la deuxième
partie permettra d’étudier les résultats, analyses et recommandations

2- L’entreprise dispose d’une organisation adéquate sur les opérations relatives aux
achats qui doivent donner l’assurance que les commandes d’achat sont faites en
fonction des besoins de l’entreprise pour des quantités
- Organisation pour le choix du fournisseur qui doit d’obtenir par comparaison
des possibilités offertes, le meilleur prix en dépend de la qualité exigé
- Contrôle de spécification, de quantité par rapprochement du bon de commande
et contrôle de la qualité de la marchandise.
2- La procédure d’achat :

 émission des besoins

 sélection des fournisseurs
 passation des commandes
 suivi de la commande
 réception de la commande
 contrôle quantitatif et qualitatif
 vérification de la facture
 et archivage de commande et de la facture

.
 PARTIE I :
CADRES THEORIQUE ET
METHODOLOGIQUES
 Pour mettre en place l’organisation de l’entreprise, il est nécessaire de démontrer le
contrôle interne en assurant à protéger les décisions de l’entreprise, d’abord, la démarche
méthodologique présente les phases de l’ élaboration du mémoire, pour commencer notre
travail, la première chapitre porte sur le cadre de l’étude, cette partie est donc destinée à la
description du raison du choix de notre thème, à élargir ensuite le théories relatives du
thème en précisant sur les principes du contrôle interne du cycle achat-fournisseur, cela
conduit dans le chapitre trois, les méthodes de travail qui n’est autre que les outils de
collecte de donnée comprenant les évaluations comme l’analyse SWOT,

CHAPITRE 1 : CADRE DE L’ETUDE

Ce chapitre insiste davantage sur la présentation de la société ActFor Caring et les raisons
pour laquelle poussant à choisir notre zone d’étude. Il comprend deux sections dont en
premier lieu la justification du secteur d’activité et en second lieu la raison du choix du
thème.

Section1 : Justification du secteur d’activité

Il est primordial de savoir dans cette première section la présentation de l’entreprise pour
qu’il y ait plus d’explication en voyant le triptyque de l’entreprise ainsi que la raison du
choix d’activité.

1.1 Raison du choix de secteur d’activité

Nous avons choisi de nous intéresser sur cette secteur pour connaitre les étapes nécessaires
à toute opération de distribution des matériels hospitalier, les identifications des
fournisseurs, de plus ses équipements sont indissociables de la vie quotidienne, il permet
de soigner, de diagnostiquer et d’entretenir la santé et le bien-être. Et pour bien connaitre
aussi comment fonctionne l’achat et la vente des prestations commerciales,
 1.2 Raison du choix de l’entreprise

ActFor Caring est une société spécialisée à l’importation et à la distribution de

consommables médicaux et matériel hospitalier. Nous avons choisi cette entreprise pour
découvrir le monde professionnel et afin de permettre à l’impétrante d’approfondir le
thème qu’elle a choisi et pour mettre en œuvre les processus du contrôle interne. C’est une
bonne opportunité pour nous de mettre un pied dans une micro-entreprise comme celle-ci
afin de comprendre comment elle fonctionne réellement par rapport aux autres sociétés
concurrentes qui disposent déjà d’énorme notoriété sur le marché. ActFor Caring est
proche de la clientèle. Cette proximité lui permet de mieux connaitre les besoins de ses
clients. Ce qui contribue à percevoir de manière évidente l’évolution du marché et à
faciliter la personnalisation des services en fonction de type de clients.

1.2.1 Triptyque de l’entreprise

Les acquis théoriques y compris les hypothèses de recherche doivent être testés sur terrain.
Notre zone d’études est la société ActFor Caring, pour cela, la première section est
destinée à la présentation de cette organisation.

1.2.1.1 Missions

La mission de la société est de proposer aux professionnels de santé des produits de qualité
pour satisfaire leurs besoins en vendant les matériels hospitaliers et des appareils de haute
qualité avec la technologie la plus moderne, en les mettant à la disposition d’un biochimie
pour favoriser la satisfaction des clients et fournisseurs, ainsi que du personnel travaillant
chez ActFor Caring. La tâche première est de consister à ramener de nouveaux clients à
l’entreprise

1.2.1.2 Vision

ActoFor Caring vise à obtenir une reconnaissance dans le domaine nationale à Madagascar
en tant que distributeur de consommables médicaux et matériel hospitalier et devenir une
référence en matière de qualité, de fiabilité et de durabilité sur le marché dans cinq ans. Et
être le partenaire de confiance de professionnel de santé en leur offrant les meilleures
solutions et pour répondre leurs attentes.

1.2.1.3 Objectifs

L’objectif est d’assurer que l’entreprise ne dépend pas des financements extérieurs qui font
parties des fonds externes comme des prêts des banques. En général, son objectif est que la
moitié des ressources dont elle dispose proviennent de ses fonds propres. ActFor Caring
fixe un objectif pour augmenter les ventes en volume et le chiffre d’affaires ainsi que les
marges commerciales, entreprise se fixe des objectifs commerciaux afin de booster son
développement. Le portefeuille client est essentiel pour une bonne gestion de l’entreprise
d’où accroitre la satisfaction et la fidélisation des clients est important pour ActFor Caring.

1.2.1.4 Activités

ActFor Caring importe et distribue principalement des consommables médicaux et du

matériel hospitalier dans tout le territoire national. La démarche primordiale de l’entreprise
est la recherche des fournisseurs extérieurs comme Socimed, Shandong entre autres et en
local comme Maexi,, Meditek, Surpham qui sont retenus selon la qualité de leurs produits
ainsi que leur disponibilité.

1.2.2 Produits de l’entreprise

ActFor caring commercialisent des dispositifs médicaux comme les matériels à usage
unique tel que les sondes, les seringues, les drains ; les matériels de suture comme des
sparadraps, des pansements, des bandes, des compresses ; les fournitures non
consommables tandis que le thermomètre, le tensiomètre, et les instruments médicaux
comme les pinces, les speculums, ces dispositifs améliorent la vie des patients ou sauvent
des vies des populations, ce sont en effet utilisés par des professionnels de santé.
 1.2.3 Fiche signalétique de l’Entreprise

La fiche signalétique nous renseigne la carte d'identité de l'entreprise recueillant ses

principales caractéristiques d'une entreprise telle que sa situation géographique de son
siège social, et ses activités ainsi que d'autres informations complémentaires.

Tableau n°

Dénomination de la société ActFor Caring

Siège social Lot IVP 27 Bis Lazaina – Antananarivo
Forme juridique SARLU
Activité principale Importation et Distribution de
consommables médicaux et matériel
hospitalier
NIF 6002098874
N° STATISTIQUE 46 101 11 2015 0 10 931
Téléphone 032 24 791 29
E-mail [email protected]

1.2.3 Historique

Née en 2016 de l’union entre un Conseiller en entreprise et deux jeunes diplômés

respectivement en Biomédicale et en Biochimie, ActFor Caring possède trois piliers de
Managers dont un Directeur Gérant en charge de l’administration et de la gérance de la
société, et deux Techniciens qui veillent en permanence à la qualité de produits et assurent
les aspects techniques, ça va bien sûr, de l’étude technique des besoins à la conformité des
normes exigées par ses Clients Partenaires.

Section2 : Raison du choix du thème

Nous avons choisi comme thème le cycle achat-fournisseur, d’abord cette fonction est une
chaine de valeur d’une micro-entreprise. En effet, celle-ci a pris son essor dans l’entreprise,
la montée en sa puissance qui s’est accélérée. D’une part opérationnelle axée
principalement sur les approvisionnements de produits, elle est devenue stratégique dont la
maîtrise conditionne les enjeux majeurs de l’entreprise à savoir, sa pérennité, sa
compétitivité et son développement. D’autre part, nous voulons prendre des connaissances
qui est effectuée par la consultation des manuels de procédures internes à l’entreprise. Le
but est de connaitre la réalité concrète des circuits d’informations, et de savoir comment
sont les étapes d’expression de besoin jusqu’à ce qu’à la livraison des articles par le
fournisseur pour satisfaire la demande de la clientèle. Afin, de travailler là-dessus, avant
tout, nous nous informerons sur l’environnement de l’entreprise où nous avons exposé
notre travail.

2.1Condition de travail

La société met en valeur la qualité humaine et elle est particulièrement attentive à la

protection de l’environnement.

ActFor Caring a ses propres règlements comme toutes les autres entreprises, les conditions
de travail recouvrent les aspects organisationnels, le temps de travail, comme la journée de
8 heures est devenue au cours le schéma traditionnel des travailleurs d’où les travailleurs
débutent la journée à 7 heures et 30 minutes, pour la finir à 17 heures selon le temps de
pause repas et effectuent environ 8 heures de travail quotidien avec la demi-journée du
samedi matin.

L’équipe utilise un outil de gestion informatique performant. En consignant le maximum

de renseignements, il leur permet de tracer le circuit et historique des produits, afin d’être
plus à même d’optimiser le traitement de chaque situation depuis la réception, en passant
au stockage jusqu’à la livraison du produit: rupture, surstock, emplacement, rangement,
agencement et date de péremption…

Sur le plan logistique la société met à la disposition de son équipe un magasin de stockage
bien approprié et de matériel roulant qui leur permet d’assurer sereinement la livraison des
produits aux clients

2.2 Cadre de travail

Pour s'épanouir dans sa vie professionnelle, il ne suffit pas d'avoir de solides compétences.
Il faut aussi savoir s'intégrer dans une équipe et connaître la culture de l'entreprise. Souvent
 les employés ont le droit de proposer des actions et aussi à demander des conseils, de
négocier sereinement en avançant des arguments concrets. Si un dossier important l'exige,
ils ne se contentent pas du minimum et ne ménagent pas d’efforts pour le traiter car ils
savent s’adapter aux horaires en y mettant plus de temps. L'entraide soude l'équipe et le
service auquel ils sont rattachés n'en sera que plus productif.

2.3 Organigramme

DIRECTEUR GÉRANT
Figure

Responsable DOP Technique et Commerciales

Administration financière

Chef de Département Logistique,

Approvisionnement, et achat

EXTERNE
Fournisseurs nationaux et
internationaux
Services des Douanes-Ports
Transitaires-Experts maritimes
Autres prestataires

Source : Document interne de l’entreprise

CHAPITRE 2: THEORIES RELATIVES DU THEME
Avant tout, le contrôle prend une place très importante et essentielle au sein de l’entreprise
pour améliorer de sa performance et le résultat. Il se manifeste par une bonne organisation
de travail. La mise en place des méthodes et des procédures de contrôle dans chacune des
structures d’activités de l’entreprise permet aux dirigeants de veiller de manière
permanente à la fraude et aux différentes malversations. Elle permet également de détecter
les problèmes et d’apporter la correction de toute forme d’erreurs avant qu’elles ne
deviennent incontrôlables et difficiles à résoudre. Le contrôle interne peut être le guide
incontournable du personnel pour que toute l’équipe comprenne ce qu’il peut et ne peut pas
faire dans l’exercice de ses fonctions. Il contribue à protéger le patrimoine de l’entreprise
face aux éventuels risques de nuisances. Il est primordial de savoir la généralité sur le
contrôle interne dans ce travail pour que nous puissions y apporter plus d’explications sur
le processus du contrôle interne, ses définitions, son objectif et ses évaluations. Le cycle
achat-fournisseur fait partie intégrante des activités de l’entreprise et dont il permet de
mieux controler les fournisseurs et d’assurer si ils respectent les termes d’accords

Section1 : Généralité sur le contrôle interne

Le contrôle interne est une des conditions essentielles de la sincérité, de la fidélité, de

la régularité, c’est un des mesures de contrôle mise en place dans l’entreprise pour assurer
la protection du patrimoine. Après avoir précisé les objectifs du contrôle interne, nous
allons l’évaluer afin de vérifier sa pertinence, sa permanence, et son application. Cette
évaluation repose sur des principes liés aux modalités de contrôle.

1.1 Définition du contrôle interne

Il fait l’objet de plusieurs définitions qui ont été données portant sur le contrôle interne,
nous verrons quelques définitions nommément :

1.1.1 Définition du C.O.S.O

“ Le contrôle interne est le processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les
dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir l’assurance raisonnable
quant aux objectifs suivants :
• la réalisation et l’optimisation des opérations

• la fiabilité des opérations financières

• la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur

1.1.2 Définition selon CNCC français

« Le Contrôle Interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle, comptable ou
autre, que la direction définit, applique et surveille, sous sa responsabilité, afin d’assurer la
protection du patrimoine et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes
annuels qui en découlent. »

1.1.3 Définition de la Direction de l’entrneurship au Québec

Le système de contrôle interne est l’ensemble désignes directrices, mécanismes de contrôle

et structure administrative mis en place par la direction, en vue d’assurer la conduite
ordonnée et efficace des affaires de l’entreprise.

1.2 Objectif du contrôle interne

Les objectifs du contrôle interne sont inclus dans sa définition, selon laquelle il a
pour but d’assurer et de favoriser la protection et la sauvegarde du patrimoine, la qualité de
l’information, l’application des instructions de la direction, et l’amélioration de la
performance.

1.2.1 Assurer la fiabilité des enregistrements

Ces enregistrements sont effectués à l’intérieur des cycles : Achats ‐ Fournisseurs.

Ventes – Clients, stocks, immobilisations, et trésorerie. Pour une sécurité du

fonctionnement des systèmes, il est souhaitable qu’un certain nombre de conditions soient
respectées pour chacun de ces cycles :
Le Contrôle Interne doit permettre de garantir que tous les achats de l’entreprise sont
correctement autorisés et comptabilisés et tous les produits expédiés et services
rendus sont facturés et enregistrés sur la bonne période concernant le vente-client. Le
Contrôle Interne nécessite à assurer que tous les stocks de l’entreprise sont comptabilisés.

1.2.2 Assurer la protection des actifs de l'entreprise :

Le terme " protection des actifs " est ainsi à prendre au sens large et correspond non
seulement à la " conservation physique des biens gardiennage, protection

matérielle, suivi et contrôle des actifs mais aussi aux risques provenant

de l'environnement humain comme les tiers, employés, et dirigeants tels que l'erreur, la

négligence ou la fraude.

1.2.3 Assurer la qualité de l'information

Un bon système d'information comptable doit permettre de s'assurer que les documents
nécessaires et les informations qui contribuent aux prises de décisions de la direction sont
produits dans les délais et avec la qualité requise. Ceci revient à considérer que
l'information fournie et objective, cela reflète effectivement l'état réel de l'entreprise dans

son environnement et disponible, par exemple dans le format voulu et dans

les délais appropriés à ceux qui doivent l'interpréter.

1.2.4 Application des instructions de la Direction :

Le contrôle préalable au déroulement des opérations permet de s'assurer que les objectifs
des instructions sont bien définis, que les instructions mêmes sont claires et adressées
spécifiquement aux personnes habilitées et formées pour les interpréter correctement. De
même après le déroulement des opérations. Ainsi, nous pouvons considérer le dirigeant
comme l'ultime et unique responsable de la performance finale de l'entreprise.
 1.3 Principes du contrôle interne

Le contrôle interne repose sur un certain nombre de principes. Ces principes, s’ils sont
respectés permettent au système de contrôle de réaliser convenablement les objectifs qui
lui sont assignés. Il s’agit des principes suivant :

1.3.1 Principe d’organisation

Afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise, le contrôle interne est constitué

par l’ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la direction définit,
applique et surveille, sous sa responsabilité. Le principe d’organisation de contrôle interne
devrait être satisfaisant, il est essentiel que l’organisation de l’entreprise possède certaines
caractéristiques. L’organisation doit être : préalable, adaptée et adaptable, vérifiable,
formalisée.

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Rédigé par »ECO-mars 23, 20190

1.3.2 Principe d’universalité

Pour que le système soit efficace, il ne doit pas y avoir de personnes exclues du contrôle
par privilège, ni de domaines réservés ou de secteurs mis en dehors du contrôle.

1.3.3 Principe d’indépendance

Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre indépendamment
des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise. En particulier, l’informatique ne doit
pas éliminer certains contrôles intermédiaires.

1.3.4 Principe d’information

L’information doit répondre à certains critères tels que la pertinence, l’utilité, l’objectivité,
la communicabilité et la vérifiabilité

1.3.5 Principe d’harmonie

C’est un simple principe de bon sens qui exige que le contrôle interne soit bien adapté au
fonctionnement de l’entreprise. En particulier, le contrôle interne connaît des limites
inhérentes à la dimension, notamment pour ce qui concerne la mise en œuvre généralisée
du principe de séparation des fonctions, néanmoins, il ne faut pas ignorer que cette lacune
se trouve en partie compensée par la connaissance des hommes et des activités possédées
par le chef d’entreprise qui est un des éléments essentiels du contrôle interne.

1.4 Mise en place du processus du contrôle interne

La mise en œuvre d'un système de contrôle interne est un défi pour l’entreprise. Il est
conduit par l'ensemble du personnel de l'entreprise (salariés et dirigeants). Il doit également
être géré dans la durée et évoluer en même temps que l'entreprise.

La direction est chargée de déterminer, d'encourager et de surveiller le dispositif,

afin qu'il soit le mieux adapté à l'activité.

Pour qu'un contrôle interne soit efficace, il doit s'appuyer par cinq composantes qui
permettent de maîtriser ses activités et d'atteindre ses objectifs.

1.4.1 L'organisation du contrôle interne

Le contrôle doit reposer sur un environnement interne favorable à la maîtrise des risques.
C'est-à-dire un personnel impliqué, des responsabilités correctement définies, des
compétences mobilisées et un pilotage clair des activités. En plus, il doit faire l'objet d'une
organisation réfléchie et des procédures formalisées.

1.4.2 La communication des informations

Le contrôle interne nécessite une parfaite maîtrise de diffusion des informations, aussi bien
en interne qu'en externe. Il s'agit de transmettre une information de bonne qualité : exacte,
précise et fiable. Mais aussi de bien définir les conditions de communication.

En interne, la communication doit se faire dans les deux sens, à savoir du dirigeant aux
salariés et des salariés au dirigeant. Chaque membre de l'entreprise doit être informé sur la
mise en œuvre du contrôle interne, ses objectifs et ses modalités. Cela permet à chaque
personne d'exercer efficacement ses responsabilités.

1.4.3 La gestion des risques

Cette étape est particulièrement essentielle, car elle consiste à évaluer les risques et leur
impact, en fonction des objectifs de l'entreprise. À ce stade, il s'agit de s'assurer de
l'existence de procédures pour gérer ces risques. Ces derniers peuvent être mesurés en
analysant les activités globales.

1.4.4 L’activité de contrôle

Ici, il s'agit de regrouper toutes les mesures à mettre en œuvre pour réduire les risques
éventuels qui pourraient nuire à la réalisation des objectifs fixés. Elles peuvent être de
différentes natures (méthode, procédure, supervision) et doivent être proportionnées aux
enjeux de l'entreprise.

1.4.5 La surveillance

Piloter un contrôle interne nécessite une évaluation ponctuelle ou permanente des

procédures. Afin d'assurer son efficacité, le système doit être mis à jour de manière
régulière. Cette surveillance est en partie réalisée grâce à un bon pilotage du système par
chaque salarié selon ses responsabilités

1.5 Evaluation du contrôle interne

L’évaluation du contrôle interne constitue une étape fondamentale dans la démarche

d’audit. Elle permet d’en déterminer les forces et les faiblesses et d’orienter aussi en
conséquence le programme de contrôle. Le programme de travail proposé dans le guide
d’audit est un outil pour assister l’auditeur dans sa démarche méthodologique.

1.5.1 Examen théorique des dispositifs de contrôle de l’entreprise

En effet le rapport d’évaluation doit être rédigé en style simple et claire en présentant les
différents points demandée, il n’existe pas un modèle complet mais l’essentiel est
d’indiquer les points importants.

- création systématique d’un bon de réception à la livraison de la marchandise ou lors de

la réalisation de la prestation

- transmission organisé des bons de commande et des bons de réception à la

comptabilité ou au service chargé du rapprochement avec la facture

- suivi des bons de réception et procédures de rapprochement entre les bons de

commande, les bons de réception et les factures

- classement des bons de commande et des bons de réception en attente de la facture à

la comptabilité ou dans un autre service

- numérotation des factures reçues et envoyées dans différents services, soit pour

approbation, soit pour mise en paiement

- contrôles tendant à prévenir l’enregistrement tardif des factures

- séparation des fonctions entre demande d’avoir, réception de la facture,

comptabilisation et opérations de trésorerie

- relance des fournisseurs pour les avoirs non reçus.

1.5.2. L’identification des risques

L’identification des risques se fondent sur une revue de processus. Cette démarche qui
permet d’identifier des risques potentiels nécessite de posséder ou définir les processus à
analyser. Dans le cadre d’un audit, les programmes de contrôle par cycle fournissent les
éléments constitutifs des processus à analyser. Les travaux réalisés dans le cadre de
l’évaluation du contrôle interne de l’entité contrôlée permettront de fournir à l’auditeur une
liste de risques potentiels qui devront faire l’objet d’une attention toute particulière de
l’auditeur.

1.5.3 Etablissement du document de synthèse

 Au terme de l’évaluation préliminaire du contrôle interne.



L’auditeur dresse un tableau de synthèse qui récapitule les principales forces théoriques et

faiblesses du système analysé.

A titre d’exemple, nous supposerons pour la suite que, sur tous les points examinés,
l’analyse du contrôle interne n’a fait ressortir des faiblesses que sur les points

suivants :

-S’agissant au risque de réception de marchandises sans

enregistrement de la facture correspondante, nous supposerons que l’auditeur a constaté

que les bons de réception étaient conservés par le service réceptionnaire des

marchandises et que, lors de la réception de la facture

-S’agissant au risque de non-détection d’erreurs qui peuvent entacher les

factures, nous supposerons que l’auditeur a constaté qu’il n’était pas prévu de contrôle

systématique des factures reçues et qu’il était donc possible que des erreurs ne soient pas

détectées.
  Au terme des tests de permanence.

L’auditeur peut évaluer de manière définitive le contrôle interne. Il sait maintenant

distinguer parmi les points forts ceux qui fonctionnent d’une manière permanente. Nous
supposerons que les tests de permanence ont confirmé l’évaluation préliminaire

Section2 : Théorie sur le cycle achat-fournisseur

L’analyse du système de contrôle interne de la fonction achat-fournisseur doit permettre

d’assurer que tous les achats de l’entreprise sont correctement évalués, nous allons voir le
traitement du cycle achat-fournisseur de manière détaillée, dans un premier temps la
maîtrise relativement au cycle, et dans un second temps les phases du cycle achat-
fournisseur.

2.1 Définition du cycle achat

Est l’ensemble des opérations qui permettent à l’entreprise de disposer et d’acquérir des
biens et des services nécessaire à ses activités, mais aussi au niveau de la qualité voulue, et
en quantité souhaitée.

Le processus contient l’étape de l’expression des besoins jusqu’au suivi des fournisseurs
après règlement comptant et/ou à crédit. Selon la taille de l’entreprise, le cycle achat
contiendra plus ou moins d’étapes. En effet, dans une petite entreprise il contiendra, le
plus souvent un seul secteur dans lequel toutes les étapes seront contenues. Dans une
grande entreprise, le département de la réception et de l’approvisionnement seront souvent
séparés du reste pour favoriser l’efficacité et l’exactitude des opérations dans ces étapes.

2.2 Définition du fournisseur

Dans le domaine de la comptabilité d’entreprise, le fournisseur désigne la personne auprès

de laquelle l’entreprise réalise des achats pour son activité. On parle de fournisseur de la
même façon lors de l’achat de fourniture, que pour les marchandises destinées à l’achat-
revente.
Que cela soit pour l’achat de biens ou de services, les fournisseurs sont choisis pour
permettre les approvisionnements qui permettent le bon fonctionnement de l’entreprise. Un
fournisseur performant, en mesure de délivrer dans les temps ses prestations, est un
véritable atout pour la performance de la société.

2.3 Objectif du cycle achat

L'étude du cycle d'achat comprend à la fois l'analyse du temps nécessaire à la réalisation

d'un achat qui est la recherche de l'information, identification et sélection des marques ou
produits et choix du produit, l'analyse de la périodicité et du type des achats comme l’achat
courant, répétitifs, exceptionnel, etc..Ajout

2.4 Les phases du cycle achat-fournisseur

Les principales phases du cycle peuvent se présenter comme suit : déclenchement de

la commande; acceptation et traitement des livraisons; enregistrement des dettes; paiement
des factures.

2.4.1 Déclenchement de la commande

Le contrôle interne sur les opérations relatives aux achats et aux charges doit donner
l’assurance que les commandes de marchandises sont faites en fonction des besoins de
l'entreprise, pour des quantités optimale
Les procédures mises en place doivent donc permettre de répondre de manière
satisfaisante aux questions suivantes :
- qui peut déclencher la commande ?, quand passer la commande ?, quelle quantité faut-il
commander ?, à quel fournisseur doit-on s'adresser ?
Organisation correspondant à ces objectifs
Les éléments suivants constituent, en général, les bases d'une organisation satisfaisante :
• une demande d'achat est établie par les services utilisateurs et transmise au service
"Achats" ;
• un bon de commande est systématiquement établi, si possible sur des exemplaires
standards et pré numérotés
• les personnes autorisées à émettre des bons de commande sont désignées par écrit et un
montant maximum autorisé est défini ;
• les quantités à commander sont déterminées en fonction des besoins de l'entreprise.
Le choix du fournisseur doit permettre d'obtenir, par comparaison des possibilités offertes,
le meilleur prix eu égard à la qualité exigée. Généralement, il existe une liste de
fournisseurs agréés pour les différents produits ou services achats comprenant les prix
obtenus et leurs délais de livraison.

2.4.2 Acceptation et traitement des livraisons

Il faut en ce domaine garantir que :

• les délais de livraison prévus sont respectés ;
• les livraisons ne peuvent être acceptés que s'ils correspondent une demande ;
• les livraisons sont faites selon les spécifications de la commande.

Les éléments suivants constituent, en général, les bases d'une organisation satisfaisante :
• un bon de réception est établi pour chaque réception. Il est particulièrement utile
que ces bons soient pré-numérotés
Un certain nombre de vérifications doivent être effectuées ; elles sont généralement
faites en deux temps :
• contrôle de spécification et de quantité par rapprochement entre le bon de
commande et le bon de réception ;
• contrôle de qualité de la marchandise reçue ; il ne peut être fait que par une
personne compétente en général un technicien qui procédera soit de manière par sondages.
Les vérifications de qualité et de quantité doivent être matérialisées sur le bon de
réception.

2.4.3 Enregistrement des factures non reçues

Les dettes sont constatées au fur et à mesure de la réception des fournitures et des services ; la
comptabilité est correctement organisée pour traiter ces opérations.
Organisation correspondant à ces objectifs
La comptabilité doit être en mesure de détecter les marchandises reçues pour lesquelles aucune
facture n'est encore parvenue. A cet égard, une bonne procédure (parmi d'autres possibles)
consiste à transmettre systématiquement à la comptabilité les doubles des bons de commande et
des bons de réception. Ceci permet à cette dernière, d'une part, d'effectuer le regroupement en
liasse du bon de commande, du bon de réception et de la facture ; d'autre part de pouvoir
connaître à tout moment l'ensemble des réceptions effectuées pour lesquelles la facture n'a pas
encore été reçue.
Dans tous les cas, il est indispensable que l'ensemble des réclamations soit suivi par un
responsable. En cas de livraison incomplète, des précautions doivent être prises quant aux
modalités de règlement ; si des avances sont versées au fournisseur, une procédure doit être mise
en place pour qu'elles viennent en déduction du règlement définitif.

2.4.4 Paiement des factures

Les objectifs spécifiques à la mise en paiement sont les suivants :

• les factures sont contrôlées avant mise en paiement ;
• la mise en paiement est dûment autorisée ;
• les factures ne sont pas payées plusieurs fois ;
Organisation correspondant à ces objectifs
Les procédures suivantes sont généralement considérées comme satisfaisantes au regard du
contrôle interne :
• le service comptable compare les éléments figurant sur la facture (prix, qualité, quantités)
avec une copie des bons de réception et les bons de commande ;
• la mention "bon à payer" n'est portée sur la facture qu'après comparaison de celle-ci avec
les bons de réception et de commande correspondants.
Les factures comptabilisées portent la référence de l'enregistrement afin d'éviter les
doubles comptabilisations ; les factures payées sont annulées par la mention "payé" pour
éviter un double usage et portent la référence du paiement.

CHAPITRE 3 : METHODE DE TRAVAIL

Au sein de l’entreprise nous avons rassemblé les éléments qui désigne les opérations de
recherche qu’on a mis en œuvre, les données collectées permettent, après l’exploitation,
d’apporter des réponses au niveau des deux hypothèses. Nous allons voir dans un premier
temps les méthodes de collecte d’information et dans un second temps les outils d’analyse
d’information.
Section1 : Méthodes de collecte d’information

Un travail de recherche durant laquelle nous avons récolté les informations seront
analysées pour confirmer ou non nos deux hypothèses, à savoir la démarche globale pour
la vérification des deux hypothèses et la démarche spécifique à chaque hypothèse

1.2 Démarche globale pour la vérification des deux hypothèses

Hypothèse 1 Les réalisations des bons fonctionnements conformément aux instructions

données
Hypothèse 2 le respect des procédures au niveau du service achat.

La démarche globale aux hypothèses comprend l’observation, la documentation ainsi que

l’entretien

1.1.1 Observation

Pendant la réalisation de notre mémoire nous avons pu observer le fait de prendre les
meilleures décisions pour gérer le stock, la vérification des articles reçus s’ils sont
conformes aux prescriptions émises dans la demande d’achat, les inventaires qui consiste à
compter les produits et surtout les procédures d’achat dans l’entreprise.

1.1.2 Documentation interne et externe

Le collecte des documents est englobé par des diverses sources afin de générer des
informations qui nous aident à réaliser notre mémoire, la documentation peut recueillir des
renseignements déjà produits. Les processus de collecte de nos documents proviennent des
documents en ligne (recherche sur internet), des documents internes de l’entreprise et de
lecture des mémoires des anciens étudiants de la troisième année de l’ESSCA de l’année
précédente .

1.1.3 Entretien

Nous avons fait des entretiens auprès du Chef de Département Administratif et

Financier et du Chef du Département App/Achat pour les interroger sur l’acte de
l’entreprise. Nous avons échangé les questions et les réponses au cours de cet
 entretien dans le but d’exploiter l’instrument de communication pour collecter et
transmettre de l’information de manière pertinente.

1.2 Démarche spécifique à chaque hypothèse

Après avoir vue les méthodes de collecte des informations, il convient ensuite de
déterminer les étapes de la démarche spécifique pour la première hypothèse et la deuxième
hypothèse pour obtenir des informations.

1.2.1 Démarche spécifique pour la première hypothèse

Hypothèse 1 Les réalisations des bons fonctionnements conformément aux instructions

données

Nous avons mené une observation et un entretien pour comprendre le phénomène

étudié dans l’ensemble de la première hypothèse

1.2.1.1 Observation

L’entreprise dispose d’une fonction adéquate sur les opérations relatives aux achats qui
doivent donner l’assurance que les commandes d’achat sont faites en fonction des besoins
de l’entreprise pour des quantités. Nous avons pu observer les structures organisationnelles
qui permettent la bonne exécution et la bonne répartition entre les différentes activités.

1.2.1.2 Entretien

Par l’organisation, l’entretien se focalise sur des éventuelles questions concernant au

développement d’un ensemble de règle de l’entreprise, et la réalisation de ses stratégies de
manière claire et synthétique. Nous avons fait ces entretiens auprès du Chef de
Département Administratif et Financier et du Chef du Département App/Achat.

1.2.2 Démarche spécifique pour la deuxième hypothèse

Hypothèse 2 le respect des procédures au niveau du service achat.

Cette démarche pour la deuxième hypothèse permet de savoir dans la première

section consacrée sur l’observation et dans la deuxième section celui de
l’entretien.

1.2.2.1 Observation

Les identifications des principaux de description sur le cycle sont ainsi observé,
observation des procédures d’achat sur émission des besoins de l’entreprise et sélection des
fournisseurs jusqu’ au contrôle quantitatif et qualitatif des produits cela nous a amené vers
l’entretien.

1.2.2.2 Entretien

Pour parvenir à récolter les données nécessaires permettant de répondre à la question posée
sur le respect des procédures au niveau du service achat, il nous a fallu un temps pour
l’analyse de ses procédures car le traitement a posteriori demande du temps pour que la
richesse de l’entretien soit exploitée le mieux possible.

Section 2 : Outils d’analyse d’informations

Pour définir une stratégie dans une entreprise, il est indispensable d’utiliser certains outils
d’analyse pour collecter des informations. Pour cela rien de mieux d’inciter un plan
stratégique d’activité pour définir des actions de contrôle adaptées à l’entreprise qui
permet à l’évolution du marché d’où la matrice SWOT et aussi des questions du contrôle
interne ainsi que le test de conformité et le test de permanence.

2.1 Outils d’analyse de la première hypothèse

Hypothèse 1 Les réalisations des bons fonctionnements conformément aux instructions

données

Les outils utilisés dans le domaine de la planification d’entreprise qui nous sont conseillés
n’est autre que la matrice SWOT et l’outil de l’hexamètre Quintilien, ce qui nous en permis
de définir les plan d’actions de l’entreprise selon son objectif
 2.1.1 Matrice SWOT

La matrice SWOT est l’un des principaux outils d’analyse et de prise de décision lorsqu’il
s’agit d’investir dans une entreprise. Elle permet donc une étude exhaustive de l’entreprise
ActFor Caring, de son offre et de son environnement concurrentiel.

La matrice SWOT permet d’analyser une solution en fonction de 4 critères :

Figure

Positif Négatif

Forces Faiblesses
Interne Qualités internes à Points d’amélioration
l’entreprise interne à l’entreprise

Opportunités Menaces
Facteurs externes à Facteurs externes à
Externe l’entreprise pouvant l’entreprise pouvant
affecter positivement son affecter négativement son
activité activité

Source :

La matrice SWOT permet d’évaluer la stratégie marketing d’une entreprise, en prenant en

compte les forces, les faiblesses mais aussi la concurrence de la société. Dans la première
colonne de cette figure représente d’une bonne analyse SWOT sur les forces pour
analyser les points forts de l’entreprise sans oublier les opportunités qui peuvent
aborder ces environnements en spécifiant tous les facteurs externes.
L’idée de la deuxième colonne montre que l’entreprise est consciente des futurs obstacles,
c’est-à-dire les menaces, et par conséquent, il envisage déjà de les affronter. Comme pour
les forces, nous parlons aussi des faiblesses au sein même de la société ou du projet
d’investissement, et non de facteurs liés au marché ou à l’environnement.

2.1.2 La méthode de QQOQCP

Cette méthode de questionnement de QQOQCP est une ancienne méthode latine visait
originellement à définir les circonstances d’une situation, permettant ainsi de comprendre
la situation dans sa globalité, et de trouver des solutions adaptées via l’analyse des données
Les questions Qui Quoi Où Comment Quand Pourquoi permettent donc à obtenir
des informations en donnant la parole au prospect, qui sera alors libre de s’exprimer sur les
attentes, besoins et motivations d’achat. Voici quelques questions ouvertes

 Qui : Qui sont vos fournisseurs, vos concurrents ?

 Quoi : De quoi avez-vous besoin concrètement pour prendre une décision ?
 Où : Où allez-vous distribuer ce produit ?
 Quand : Quand allez-vous prendre votre décision ?
 Combien : Combien de pièces souhaiteriez-vous commander pour avoir un stock de
sécurité ?
 Pourquoi : Pourquoi avez-vous besoin de changer de fournisseur ?

C’est précisément ce que recherche un dirigeant qui vise à établir la stratégie commerciale
de son entreprise, ou un commercial qui cherche à savoir quels produits et services seront
les plus adaptés pour son client, et comment il va devoir argumenter pour le vendre
efficacement.
 2.1.3 La roue de Deming

Socle de l'amélioration continue, le PDCA est une méthode très utilisée pour améliorer la
performance d'une organisation. Et ce, quel que soit le métier : RH, Marketing, Finance,
Logistique, etc. La roue de Deming, propose un processus applicable à de très nombreuses
problématiques. Nous mettons en œuvre cet outil afin d'en tirer pleinement profit dans le
cadre de l’activité.

Figure

Phase 1 : Planifier

La première phase du cycle PDCA consiste à analyser l’existant en identifiant les

problèmes. Il s’agit, à cette phase, de définir les objectifs que l’on cherche à atteindre. Le
choix d’une solution doit se faire en considérant les ressources à notre disposition pour
atteindre les objectifs fixés. Enfin, cette phase aboutira à la mise en place d’un planning et
à la définition d’indicateurs de performance qui permettront ensuite d’évaluer les résultats
obtenus.
Phase 2 : Déployer

Cette phase consiste en une première mise en œuvre la solution. Toutefois, cette mise en
œuvre se fonde sur l’expérimentation. L’essentiel est de pouvoir tirer des enseignements
pour ajuster la démarche.

La phase de déploiement peut également s’analyser comme une succession d’étapes : de

s’assurer que chaque acteur comprend son rôle et ses responsabilité. Mener une étude
expérimentale pour évaluer les effets de la solution envisagée et identifier les étapes pour
mesurer l’efficacité de la solution testée.

Phase 3 : Contrôler

Cette phase consiste à évaluer les résultats. Il s’agit, à cette phase, de comparer les résultats
obtenus par rapport aux objectifs définis à l’étape 1. Les résultats doivent être analysés
pour comprendre l’écart entre les objectifs fixés et les résultats obtenus. Cette étape permet
d’identifier les points d’amélioration de la solution.

Phase 4 : Agir

C’est l’ultime phase du cycle PDCA. Elle consiste à finaliser et mettre en œuvre les
changements au sein du processus. Les améliorations ainsi envisagées deviennent alors la
nouvelle norme pour ce processus.
 2.2 Outils d’analyse de la deuxième hypothèse

Hypothèse 2 le respect des procédures au niveau du service achat.

En ce qui concerne notre deuxième hypothèse nous avons utilisé trois instruments de
traitement : Le questionnaire du Contrôle interne, le test de conformité et le test de
permanence.

2.2.1 Questionnaire du Contrôle interne

Le questionnaire suivant a été élaboré pour répondre de façon globale aux objectifs du
contrôle interne au sein de l’entreprise dont le but est d'établir l'existence des points de
contrôle interne pertinents sur lesquels le vérificateur pourra s'appuyer pour déterminer la
nature, l'étendue et le calendrier d'application des procédés ou contrôles qu'il compte
mettre en œuvre. Le questionnaire permet en outre de mettre en évidence les lacunes des
systèmes de contrôle interne de l'entité.

2.2.2 Test de conformité

Le test de conformité, dit aussi « test de compréhension » est le premier test qu’effectue
l’auditeur, il permet en effet de vérifier la bonne compréhension du système existant dans
la société, c’est à dire d’une part qu’on lui a bien décrit les procédures qui sont
normalement appliquées dans l’entreprise et qu’il a d’autre part bien saisi les explications
qu’on lui a fournies. Ce test n’a point pour objectif de prouver l’application des procédures
mais d’en vérifier l’existence.

2.2.3 Test de permanence

Ils ne concernent que les points forts lors de l’évaluation préliminaire. Ils ont pour objet de
vérifier que ces points forts sont réellement appliqués et cela d’une façon constante. Il
consiste à vérifier le correct cheminement des documents comptables et financiers, et du
respect des procédures, quelle que soit l’étape concernée.

Tout au long du test l’auditeur doit penser à vérifier la cohérence des dates, la
matérialisation des autorisations accordées et la correcte séparation des tâches. En ce qui
concerne le cycle achats-fournisseurs, l’auditeur procédera à l’ensemble de tests de
permanence correspondant à chacun des objectifs déjà cités comme la réalité, etc…
 PARTIE II :
RESULTATS, ANALYSES ET
RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 4 : DESCRIPTION DE L’EXISTANT
Dans ce chapitre, l'approche se centre sur l'analyse de résultat du contrôle interne au sein
de l’entreprise qui permet de clarifier l’application de principe de contrôle interne de
l’entreprise et les procédures du cycle achat-fournisseur, celle-ci décrit les principales
étapes de la réalisation des descriptions narrative sur achat à import et de l’achat locale.
Ces procédures définissent une application qui est un processus d’évaluation et de
projection de l’organisation visant à déterminer sa stratégie.

Section1 : L’application des principes du contrôle interne

Pour avoir sa crédibilité et garantir une qualité satisfaisante des principes de base de
contrôle interne, nous devons observer et respecter un certain nombre de règles de
conduite. Ces principes sont au nombre de sept à savoir : l’organisation, l’intégration, la
permanence, l’universalité, l’indépendance, l’information et l’harmonie.

1.1 Le principe d’organisation

Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, l’entreprise possède un certain nombre de
caractéristiques d’organisation qui semble nécessaire

L’organisation est établie sous la responsabilité du chef d’entreprise. La séparation des

tâches sont conçues de façon a permettre le contrôle réciproque de leur exécution, afin
d’éviter qu’une même personne puisse commettre une erreur, l’existence de
l’établissement de documents sont précis afin d’assurer la circulation des informations
diffusé.

La règle de séparation des fonctions a pour objectif d’éviter que dans l’exercice d’une
activité de l’entreprise un même agent cumule :
– les fonctions de décision,
– les fonctions d’enregistrement,
– les fonctions de contrôle,
– ou même simplement deux d’entre elles.
Figure organigramme fonctionnel du service achat de la société
DG Direction RAF Service
technique Achat
Etablissement •■
de liste
d’achat
import
Validation de ■
la liste
d’achat
import
Passation de ■
la commande
à l’import
Passation de ■
la commande
locale

1.2 Le principe d’intégration

L’entreprise s’efforce d'agir avec intégrité. En faisant preuve d’enthousiasme dans leur
travail et en transmettant la passion des autres, cela les aident pour contribuer à accroitre
les performances de l’entreprise. Il incite chaque employé à l’apprentissage qui va
permettre à l’organisation de mieux positionner. Ses valeurs et sa philosophie sont au cœur
de chacune de ses décisions.

1.3 Le principe de permanence

L’administration favorise le respect des procédures ainsi le personnel doit conduire à

respecter les instructions, en mettant en place et suivre des indicateurs-clés de mesure de la
performance des activités de l’entreprise. Afin de bien mettre les activités des plans
d’action définis, il appuie la mise en place du changement initié et animer des réunions
internes.
 1.4 Le principe d’universalité

Le contrôle interne concerne tout le personnel de l’entreprise, pas seulement le dirigeant,

mais aussi les employés qui reçoivent des directions venant du dirigeant. A l’aide de la
connaissance et de l’information qu’ils disposent, le rôle est de mettre en marche et de
surveiller le dispositif du contrôle interne. D’où le contrôle interne est réalisé par des
personnes à tous les niveaux de la hiérarchie de l’entreprise

1.5 Le principe d’indépendance

Les objectifs du contrôle interne sont atteints indépendamment des méthodes, procédés et
moyens de l’entreprise Sa réussite commerciale dépend du potentiel de rentabilité du
savoir-faire. Nous avons constatés lors de la livraison, les employés arrivent toujours à
bien emballer et à bien soigner les produits pour les mettre en bonne disposition quel que
soit l’équipement utilisé.

1.6 Le principe d’information et qualité du personnel

L’échange d’informations est indispensable pour la réalisation de nombreuses activités de

l’ActFor Caring. Pour y parvenir dans de bonnes conditions, les équipes de l’entreprise
sont toujours informées pour la prise de décision définitive de ses activités à savoir le
sélection de fournisseur ce qui devient ainsi une décision stratégique qui a un impact
crucial sur la performance globale de l’entreprise.

1.7 Le principe d’harmonie

Le concept d’harmonie implique de disposer d’une vision sur la façon de remplir une
mission sur un plan stratégique et des objectifs pour progresser vers une cible, une groupe
doit fondamentalement pouvoir reposer sur des bases solides en termes d’organisation, de
disposer d’un système de pilotage qui permettre d’instruire les dossiers, de mesurer et
partager les résultats et d’arbitrer les décisions à prendre.
Les équipes de l’entreprise disposent un support informatique qui leur offre les réponses
aux demandes des clients très rapidement, ce logiciel offre une vision complète de tous les
clients et de la relation comme les historiques des achats et des échanges, le niveau de
satisfaction, requête spécifique, profil…

Section2 : Les procédures du cycle achat-fournisseur

Vu que l’activité principale de l’entreprise est d’importer et distribuer de consommables

médicaux et matériels hospitaliers. L’achat fait par ActFor Caring se divise en deux
catégories à savoir les achats à l’import et les achats locaux, plus précisément elle fait
l’acte des achats pour revente. Pour bien gérer les achats de l’entreprise, elle se charge
essentiellement d’assurer l’approvisionnement des marchandises en respectant les délais, la
qualité et le coût, en outre elle gère les opérations achat import et local, et suit la rotation
des stocks afin de pouvoir alerter les besoins en importation et localement.

2.1 Présentation de procédure d’achat

Le processus d’achat de l’ActFor Caring est construit avec des méthodes et rigueur. Pour
donner une représentation d’ensemble du processus achat, il convient de faire apparaître
comme dans le schéma ci-après les deux types de processus achat de l’entreprise.

2.1.1 Processus de l’achat à l’import

FIGURE

Sélection des produits le plus fréquents, émission d’une liste d’achat envoyé au fournisseur
à l’étranger, recherche fournisseur étrangère, reçoit facture proforma Envoi bon de
commande, paiement facture accompagne des frets et dédouanement, expédition,
déchargement, vérification article, rapprochement entre bon de commande et liste d’achat,
archivage des documents

Source
 2.1.2 Processus sur achat local

figure

sélection de fournisseurs, demande de disponibilité des produits, émission de bon de

commande, réception de la marchandise , contrôle de la marchandise réceptionnée ,
réception et contrôle de la facture , paiement, archivage des documents

Source

2.2 Description narrative sur procédure d’achat

2.2.1 Description narrative de l’achat local

L’achat local se fait par des produits qui ne sont pas disponible en stock. La
première étape de l’entreprise est la sélection de fournisseur qui se fait après
l’étude des offres du fournisseur sur la base des demandes spontanées effectuées
par les clients, et qui répondrait le mieux aux attentes de l’organisation, du marché
après un émission de bon de commande des clients par e-mail.. Dans le cadre pour
opérations ponctuelles, le responsable achat passe la commande chez ce
fournisseur après une demande de disponibilité de produit

Concernant ses achats non disponible en stock, les marchandises sont identifiées
et procède au contrôle comptage ou pesage sur place le jour de la réception de ses
produits. Il vérifie que les articles sont conformes au bon de livraison ou facture et
vérifies si les normes de qualités prédéfinies pour chaque produit sont respectées
ainsi que les dates limites de consommations DLC, les noms des articles, le
montant et les quantités .
 2.2.2 Description narrative sur achat à import

Pour des produits non disponibles au niveau national on procède à des importations de
l’étranger, il est indispensable de bien définir son besoin avant de passer la commande.
Cette étape détermine le bon déroulement de la procédure achat à l’import de la société,
elle diversifie ses sources d’approvisionnement et rechercher des fournisseurs à l’étranger
avant de demander la disponibilité de produit, pour obtenir les conditions les plus
avantageuses. La recherche de fournisseurs doit être menée avec le plus grand soin afin de
trouver le partenaire qui va satisfaire au mieux les intérêts de l’entreprise.

sélection de fournisseurs, demande de disponibilité des produits, émission de bon de

commande, réception de la marchandise, contrôle de la marchandise réceptionnée ,
réception et contrôle de la facture , paiement, archivage des documents

2.4 Questionnaire de contrôle interne sur l’organisme de l’entreprise

ORGANISATION OUI NON OBSERVATIONS

GENERALE DE
L’ENTREPRISE
Existe-t-il un X
Organigramme dans la
société ?
Est-il à jour, diffusé,
appliqué et reconnu ?
Existe-t-il un manuel des
procédures internes ?
Si oui, est-il régulièrement
mis à jour ?
Les moyens personnels en X
matériel sont-ils adaptés
aux besoins ?
Les fonctions sont-elles
définies correctement pour
chaque tâche ?
La circulation des
documents est-elle bien
organisée ?
SERVICE OUI NON OBSERVATIONS
D’AUDIT
INTERNE
Le service d’audit interne X
est-il directement rattaché
à la Direction Générale ?
Le responsable du service X
d’audit interne a-t-il une
formation appropriée ?
Le personnel du service X
reçoit-il une formation
appropriée ?
Le service d’audit interne X
peut-il avoir accès à tous
les services, document
qu’il souhaite ?
 2.4 Questionnaire de contrôle interne sur cycle achat

2.4.1 Questionnaire sur processus d’achat

Le questionnaire de contrôle interne vise à mesurer la qualité de la mise sous contrôle

actuelle des processus, il a pour objectif de faire apparaître les différents
dysfonctionnements majeurs. C’est aussi un guide de l’auditeur pour réaliser son
programme d’audit de conformité afin de réaliser une observation critique d’un processus.
Ce questionnaire définit d’abord les objectifs du contrôle interne, il permet ensuite
d’apprécier la séparation des fonctions, puis il analyse les procédures de contrôle interne
pour chacune des étapes du circuit. À cet effet, il comprend des questions visant à analyser
les opérations à risques et à vérifier l’existence et l’efficacité des contrôles définis dans le
référentiel de contrôle interne.

2.4.1.1 Questionnaire sur processus d’achat local

Questions OUI NON Observations

Existe-t‐il une liste d’éléments

d’appréciation des fournisseurs
connus des acheteurs sur la base de :
La qualité technique
La compétitivité/coût de chaque
fournisseur
La liste des fournisseurs autorisés,
pour les achats est est‐elle
régulièrement mise à jour ?

Les commandes sont‐elles revues par

la Direction avant envoi au
fournisseur ?
OUI
L’accès aux demandes d’achat et NON Inexistence d’un demande
formulaires de commandes non
encore utilisés est‐il restreint aux
personnes autorisées ?
d’achat
Existe‐t‐il une procédure permettant
d’éviter des commandes excessives?
NON
Existe‐t‐il une liste des fournisseurs
autorisés, pour les achats courants ?
OUI
Si oui, est‐elle: Approuvée par un
responsable ?
Régulièrement mise à jour ?
OUI
Fait‐ on attention aux conditions de
changement de tarif : promotions,
remises accordées par le fournisseur?
OUI
Des bons de commande sont‐ils
établis systématiquement ?
OUI

Un exemplaire du bon de commande

est‐il communiqué :
Au service réception?
A la comptabilité?
NON
Existe t‐ il des commandes passées
par téléphone uniquement sans
l’établissement d’un bon de
commande ?
OUI

La direction revoit‐elle la liste des

paiements fournisseurs avant son
envoi?
OUI

2.4.1.2 Questionnaire sur la procédure d’achat import

Questions OUI NON Observations

COMMANDES

Existe-t‐il un catalogue des

fournisseurs autorisés pour les achats
à l’étranger?
Est‐il régulièrement mis à jour ?.
OUI
Les commandes fournisseurs sont
émises après autorisation par des
personnes habilitées
OUI

Des appels d’offres sont faits

régulièrement afin de négocier les
meilleures conditions d’achat quant
aux produits, aux prix et aux
conditions de règlements avec les
fournisseurs.
Les commandes sont régulièrement
suivies.
Pour les achats de marchandises, le
réceptionnaire s’assure qu’il existe
une commande pour toute réception
et que cette réception correspond au
Bon de Commande en termes de
quantités, qualité du produit (contrôle
qualité), prix, date de livraison et
fournisseur
Une procédure est mise en place par
l’entreprise afin d’éviter que des
livraisons litigieuses (marchandise
abîmée, différence de prix, retours de
marchandises au fournisseur) soient
réglées à tort

Existe-t‐il une procédure à suivre en

cas d’erreurs à la réception ?

2.4.1.3 Questionnaire sur la procédure de la réception de commande

Questions OUI NON Observations

Existe-t‐il un service réception ?

Les marchandises reçues sont‐elles
rapprochées des bon de commande et
des bons de livraison fournisseur en
ce qui concerne :
Les quantités (comptage effectif) ?
La qualité ?
OUI
Les anomalies en matière de quantité
et qualité constatées font‐elles l’objet
d’un retour ?
Contrôles effectués à la réception :
Effectue-t‐on un contrôle de la
marchandise reçue ?
-ouverture des colis ?
-contrôle des références ?
OUI

2.4.2 Règlement de facture

Tableau : Questionnaire sur le paiement de la facture

Questions OUI NON Observations

Les factures reçues sont‐elles OUI

vérifiées avec les bons de commande
en ce qui concerne :
Les quantités ?
La qualité. ?
Les prix unitaires ?
Les conditions financières ?
Les factures et avoirs reçus sont‐ils
contrôlés en ce qui concerne :
Les multiplications les additions le
montant de la TVA ?
La déduction des avances, acomptes,
remises ?
OUI
REGLEMENT FOURNISSEURS
ETRANGER
Les factures sont transmises pour
approbation aux services
émetteurs avant leur règlement.
Avant le règlement des factures le
responsable s’assure que les acomptes
et les avoirs obtenus sont déduits des
paiements.
OUI
Le règlement d’une facture est fait
d’après l’ensemble vérifié Bon de
commande ‐ facture. La mention
ʺréglé leʺ est apposée sur la facture.
OUI

2.5 Test de conformité

Il est possible de procéder à l’application de ce test de deux manières différentes :

La confirmation verbale :
En contactant les différents exécutants qui interviennent dans la procédure contrôlée afin,
d’une part de confirmer le déroulement et, d’autre part, de vérifier l’existence des éléments
matériels qui sont impliqués par sa mise en œuvre.

L’étude de quelques transactions :

Si l’on opte pour cette deuxième façon d’opérer, on va retracer, à partir d’un document, le
cheminement de celui‐ci suivant l’ordre indiqué en vérifiant les différentes opérations
effectuées.

Dans notre cas, et pour ce qui concerne la procédure achats des produits locaux, nous
avons opté pour la première méthode, à savoir la conformation verbale.

Tableau : Test de conformité sur le bon de commande

Numéro des Bon de Composant du Approbation Visa du

dossiers commande BC des articles par Directeur
d’achat le directeur de Gérant
l’ActFor
Caring
Numéro Oui/Non Oui/Non Oui/Non Oui/Non

2.6 Test de permanence

On a assuré qu’au travers de tests de permanence, réalisés par sondages, et de leur réalité.
Au terme de ces tests, nous pouvons l’évaluer de manière définitive le contrôle interne.
Il s’agit pour ce test de s’assurer que les commandes sont précisément autorisées et
correctement enregistrées. Le nombre de facture sélectionnée est de 4, et elles sont les
suivantes :

N° Facture Date facture N°BC

En ce qui concerne les contrôles effectués au titre du test, ils sont comme suit :

(4) La signature du chef de département

N° Facture Date Facture N° BC (2): OUI/NON

(5) Rapprochement facture et BL

N° Facture Date Facture N° BC (3) : OUI/NON

Tableau : Test relatif au bon de livraison

 Bon de Livraison
Signature Cachet Signature
Numéro N° du BL Date BC/BL Fournisseur Fournisseur du responsable
1
2
3
4
5

Source

BC/BL : Rapprochement entre le Bon de Commande et le Bon de réception

OUI : Mention recherché retrouvée

NON : Mention recherché non retrouvée

Tableau : Test relatifs aux factures fournisseurs

Numéro Numéro Date Numéro Visa Signature Visa

Facture BC certifiée Fournisseu « Payé»
mentionné r
sur facture
1
 2
3
4

CHAPITRE 5 : DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT

Le présent chapitre sera consacré aux résultats obtenus, l’analyse de ses résultats
identifiera la position actuelle de la société dans son environnement, à savoir ses forces et
faiblesses. Il est donc essentiel de connaitre le diagnostic du système de contrôle interne
du cycle achat-fournisseur de l’ActFor Caring..

1.1Forces de l’entreprise

1.1.1 Existence d’un organigramme

Tout d’abord l’organigramme facilite ainsi la compréhension des relations des travails et
des coordinations de l’entreprise. Vue que sa structure hiérarchique à plusieurs niveaux
précise la description de chacun des postes, cela suivra le développement de l’entreprise.
Alors le respect de l’organigramme fait partie du respect du contrôle interne.

1.1.2 Existence d’une vérification

La vérification des documents à l’appui au sein de l’ActFor Caring est effectués

quotidiennement, de façon précise, le contrôle est effectué à chaque fin d’une opération
comme le décaissement, l’encaissement, les entrées et sorties des produits et ainsi que les
inventaires. Ce contrôle garantit la précision des montants enregistrés et lutte contre les
éventuelles fautes commises par les responsables concernés

1.1.3 Moyens humains

ActFor Caring s’efforce d'agir avec intégrité, fidélité, engagement, courage, apprentissage
continu et sens du service clientèle. Toutes ses décisions reposent sur ses valeurs et sa
philosophie. L’entreprise donne un sens à l’Orientation Client et à la performance de son
équipe. La société attache une grande importance à la Qualité Humaine et se montre
particulièrement attentive à la protection de l’environnement et des richesses naturelles de
son pays de manière durable.

1.1.4 Au niveau des commandes

Il est évident que tout le monde ne peut fournir les marchandises ou matières premières
dont on a besoin. Pour cela, l’entreprise observe divers critères de choix pour mettre en
place le selection de meilleur fournisseur et pour optimiser les coûts, la qualité et pour
réduire le risque de rupture de stocks. A savoir : que les fournisseurs sont reconnus et
légaux (titulaire de NIF, inscrits au RCS avec n° STAT) ; le prix offert, soit en TTC, soit
en HT sont mentionnés. Sans oublier, les fournisseurs sont sélectionnés par le service
achat et validé par la qualité.

1.1.5 Au niveau de la réception marchandises

La vérification et le contrôle de chaque marchandise sont effectués par le responsable achat

et un représentant du service magasinier à la présence du fournisseur. Avant que la
marchandise soit enregistrée, le Responsable Administration financière introduit les
données concernant la réception dans la base de données Excel, la quantité reçue, le prix, et
sans oublier de préciser l’unité de chaque marchandise

1.1.6 La comparaison de prix

ActFor Caring s’efforce de la bonne qualité du produit par rapport à son prix mais pour le
suivi de la procédure et les normes de la fonction achat, le département approvisionnement
doit effectuer une comparaison de prix. Chaque achat fait l’objet de comparaison de prix
entre les fournisseurs pour s’assurer les achats effectués sont faits de manière rationnelle et
le fournisseur choisit offre le meilleur choix en matière de prix ou par rapport à la qualité
prix.

1.1.7 Emploi des bons de commande

L’utilisation des bons de commande tient une grande importance pour un bon système de
contrôle interne surtout dans l’exécution des achats. C’est un moyen pour le département
achat de réaliser un suivi de la commande envoyée auprès des fournisseurs

1.2 Faiblesses de l’entreprise

1.2.1 Inexistence d’un service d’Audit Interne

L’audit interne contrôle le processus du contrôle interne, il s’interroge sur son efficience et
sa fiabilité, son aptitude à détecter et à corriger les dysfonctionnements au sein de
l’entreprise ActFor Caring est une entreprise au cours de développement, et c’est pour cette
raison qu’elle minimise le fait de bénéficier d’un service d’audit interne.

1.2.2 Inexistence d’un Demande d’achat

La commande est lancée par intuition, et sans la demande d’achat formulée par les services
utilisateurs. Ce système peut conduire à faire des achats excessifs pouvant augmenter les
coûts de stockage, sinon, des achats insuffisants pouvant engendrer un retard de travail et
des frais excessifs de réapprovisionnement.

1.2.3 Inexistence d’un Diagramme de circulation de Document

L’existence d’une procédure d’achat n’est pas suffisante pour formaliser les activités d’une
entité, lors de notre intervention, nous sommes informés de l’inexistence d’un DCD au sein
de la société. Il est important que chaque personnel puisse être apte à exécuter une
opération d’achat qui s’effectue d’une manière unique et pour que les pièces circulantes
lors des opérations sur ce cycle soient plus traçable et mieux contrôlées.

1.2.4 Moyens humains (manque de personnel) QQOQCP

Comme notre stage se déroulera auprès de la direction des approvisionnements et stock,
nous avons constatés des cumuls de fonctions, une personne responsable qui est à la fois à
la charge de toute la chaine de la gestion des stocks à l’entrée en stock et sortie en stock, et
à la charge de superviser aussi les services administratifs que les services financiers. D’où,
le manque de personnel engendre surcharge de travail.

1.2.5 Moyens Financiers

D’une part vue les créances des clients, l’entreprise ne peut pas honorer et prendre en
charge les commandes à cause des contraintes financières, elle peut fonctionner que
lorsque qu’elle dispose de suffisamment de ressources financière nécessaire. D’autre part
cela implique une rencontre de difficulté pour rembourser les dettes, la somme d’argent
prêtée arrive après la date d’échéance du paiement, il s’agit donc que ActFor Caring prend
une durée d’attente anormale pour régler le paiement d’où le retard de paiement des
fournisseurs.

1.2.6 Moyens matériels

Certain outil sont déjà un peu amorties, usées ou ont besoin d’être mise à jours ou même
remplacer au sein de l’entité. Comme les moyens de livraison des marchandises, certain
ordinateur ou imprimante qui ont besoin de quelque réparation ou remplacer ou ajouter si
possible. Cet amortissement provoque une perte de temps et cela a une conséquence
nuisible pour l’entreprise.
CHAPITRE 6 : RECOMMANDATIONS

Section 1 : Proposition de solutions sur le thème

1.2.1 La forte application de la coordination à l’audit interne

L’organisation d’audit interne touche aujourd’hui tous les secteurs d’activité, marchande et
non marchande, industrie ou commerce, services, banques, assurance, L’audit interne ne
concerne donc pas que les grandes entreprises. En étant un micro entreprise, c’est une
raison de plus de créer un service d’audit interne au sein de l’entreprise ActFor Caring car
ce service s’affirmer de plus en plus dans sa méthodologie comme une approche par le
risque

Tableau Application du Roue de Deming PDCA

PLAN Quelles sont les étapes à mettre en place?

Le plan de la solution: le but de cette

dernière étape est de définir une solution
DO (Développer de la qualité) Comment cela va-t-il fonctionner ?
Développer, tester la solution.

CHECK Comment s’est passé le travail ?

Mesurer les réalisations et les comparer
aux objectifs attendus.

ACT Identifier des erreurs, et découvrir les

nouveaux axes de travail
 1.2.2 Proposition d’un DCD sur le cycle achat

Nous allons procéder a la conception d’un DCD pour son cycle achat et nous apercevons
divers documents avec leurs circulations précises du début jusqu’à la fin de l’opération
d’achat. La représentation graphique du diagramme de circulation de document de
l’entreprise à l’aide de symboles normalisés,

Description Service stock et Service Directeur Administration Magasinier Archive

des approvisionnement achat Gérant
opérations

1-Emission des besoins (Analyse de besoin), Etude des besoins spécifique : exécution

2- Stock si disponible : Magasinier

3-Etude de choix des fournisseurs : Service Achat et Directeur Gérant avec approbation

4-demande de facture de proforma : Service Achat

5-reçue de la facture de proforma: Administration, Service Achat, DG

6-etude des quantités à commander qui sont déterminées en fonction des besoins de
l’entreprise : Service Stock et approvisionnement

Déclenchement de la commande

7-Les bons de commandes sont établis sur des exemplaires numérotés (emission d’un bon
de commande auprès d’un fournisseur)
8-2 bons de commande dont (1 envoyé au fournisseur pour répondre au commande et 1
pour l’entreprise) cacheté et signé

9- Le Directeur Gérant valide les commandes : Autorisation des commandes

L’originale du bon de commande est archivée chez le fournisseur pour le suivi de la

commande en attente du bon de livraison et facture

Une copie au service achat

Acceptation des livraisons

10-Vérification des quantités par rapprochement de bon de commande par le magasinier :

contrôle

11-Contrôle de qualité de la marchandise reçue : contrôle

Facture

12- Paiement par chèque (chèque virement) : signé par le DG

13-Reception des factures numérotés afin de permettre leur identification et daté afin de
mémoriser leur date d’arriver (Facture avec la mention payé par chèque ou en espèce)

14-Vérification des factures (Rapprochement de la facture et du bon de commande)

16-Recue facture et bon de commande (1pour le fournisseur, 1 pour l’entreprise)

15-Signature facture par le Responsable Achat

16-Recue facture et bon de commande

17-Archivage de la facture

Section 2 : Suggestions générales

1.2.1 Acquisition de nouvelles immobilisations

Nous avons constaté que quelques matériels disponibles dans la société sont déjà amortis.
C’est ainsi que nous suggérons l’acquisition de nouvelles immobilisations (matériels
informatique) pour remplacer ce qui ne sont plus en état d’être utilisés ou qui ralentissent
les activités.

1.2.2 Recrutement QQOQCP

Il est impératif pour la société de maintenir un niveau de personnel qualifié pour les taches,
c’est nécessaire d’engager une personne pour chaque département. Pour ce faire ActFor
Caring devrait faire un appel à candidature mentionnant tous les critères requis concernant
un personnel polyvalent, sélectionner le candidat, puis lui faire passer un entretien
d’embauche.

Tableau Hexamètre de Quintilien sur le recrutement

Quoi Recrutement de nouveau personne

Qui Des personnels expérimentés dans le
domaine
Où Chez ActFor Caring
Comment Déterminer le nombre exact ainsi que les
critères exigés des personnels
Combien Au nombre de 02, ils seront amplement
suffisants
Quand Dépend de la prise de décision de la
Direction

1.2.3 Moyens financiers

Nous allons conseiller à l’entreprise une indemnité forfaitaire due au creancier pour frais
de recouvrement, à l’occasion de tout retard de paiement, afin d’appliquer sur une créance
non payée et dont le délai de paiement est déjà passée. A titre d’exemple, si ActFor Caring
attend un règlement de 1500000 Ariary que le taux applicable est de 2% et que son client a
30 jours de retard, ce montant vient ensuite ajouter 30000 Ariary.
CONCLUSION
.
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
 TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS

AVANT-PROPOS

SOMMAIRE

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTES DES FIGURES

INTRODUCTION..................................................................................................................1

PARTIEI : CADRES THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

CHAPITRE 1 : Cadre de l’étude....................................................................................4

Section1 : Justification du secteur d’activité..........................................................4

1.1 ..............................................................................................................................4

1.2 ..............................................................................................................................5

Section2 : Raison du choix du thème.....................................................................6

2.1 ..............................................................................................................................6

2.2 ..............................................................................................................................7

CHAPITRE 2: Théories relatives du thème...................................................................8

Section1 : Généralité sur le contrôle interne..........................................................8

1.1 ..............................................................................................................................8

1.2 ..............................................................................................................................9

Section2 : Théorie sur le cycle achat-fournisseur................................................10

2.1 ........................................................................................................................10

2.2 ........................................................................................................................10

CHAPITRE 3 : Méthode de travail..............................................................................12

Section1 : Méthodes de collecte d’informations..................................................12

 1.1 ............................................................................................................................12

1.2 ............................................................................................................................13

Section 2 : Outils d’analyse d’informations ........................................................15

2.1 ............................................................................................................................15

2.2 ............................................................................................................................16

Section 3: Chronogramme de réalisation et limite de l’étude .............................15

3.1 ............................................................................................................................15

3.1 ............................................................................................................................15

PARTIEII : RESULTATS, ANALYSES ET RECOMMANDATIONS

CHAPITRE 4 : Description de l’existant.....................................................................18

Section1 : L’application des principes du contrôle interne..................................18

1.1 ........................................................................................................................18

1.2 ............................................................................................................................19

Section2 : Les procédures du cycle achat-fournisseur de l’entreprise.................20

2.1 ............................................................................................................................20

2.2 Le.......................................................................................................................21

Section3 : Démarche d’évaluation du contrôle interne........................................20

3.1 ............................................................................................................................20

3.2 Le.......................................................................................................................21

CHAPITRE 5 : Diagnostic de l’existant .....................................................................22

Section1 : Diagnostic du système de contrôle interne du cycle achat..................22

 1.1 ............................................................................................................................22

1.2.............................................................................................................................22

Section 2 : Diagnostic de l’entreprise..................................................................23

2.1 ...........................................................................................................................23

2.2 ............................................................................................................................23

CHAPITRE 6 : Recommandations..............................................................................24

Section 1 : Proposition de solution sur le thème..................................................24

1.1 ............................................................................................................................24

1.2 ............................................................................................................................24

Section 2 : Suggestions génerales........................................................................25

2.1 ............................................................................................................................25

2.2 ............................................................................................................................25

CONCLUSION....................................................................................................................26

BIBLIOGRAPHIE

WEBOGRAPHIE

TABLE DES MATIERES

H