Mémoire de fin d’études pour l’obtention

Du master en

Finance contrôle de gestion et audit

Sous le thème :

« Amélioration du système d’information

de la gestion des processus budgétaire
Cas : OCP SA »

Réalisé par : LKAM fadoua

Encadrant pédagogique : M. HOUSSAS Mbark

Encadrant professionnel : Mme. BOUSSLAMA Imane

Année Universitaire : 2019/2020

 Dédicace

Je dédié ce travail à : ‘’Mes parents‘’ qui m’ont guidé depuis mes premiers pas dans
l’étude tout en me présentant le soutien moral et matériel,

A ma famille,

A mes professeurs,

A mes enseignants,

A mes amis,

Et à toutes les personnes qui me sont chères.

 Remerciements

Au terme de ce projet de fin d’études, je remercie en premier lieu ALLAH le tout puissant
pour m’avoir donné assez de courage pour accomplir ce travail sur de bons termes et
suffisamment de patience pour surmonter les obstacles qui m’ont fait face au long de ces
trois mois.

Ma reconnaissance est adressée exclusivement à Monsieur Salhi Mohamed pour m’avoir

accueilli au sein du service digitalisation et référentiels Finance pour la consistance du projet
qu’il m’a confié et pour son encadrement stratégique qui m’a ouvert l’esprit.

Je tiens à remercier très chaleureusement Mme BOUSSLAMA Imane, mon superviseur de

l’entreprise et Mme Chaimae, pour m’avoir accompagnées sur le plan opérationnel du
projet et pour la patience qu’elles m’ont accordée tout au long de ces trois mois, malgré
l’état actuel, le télétravail elles ont été disponibles et leurs conseils et leurs remarques ont été
très déterminants pour la réussite de ce travail.

Je n’oublierai pas d’adresser aussi mes remerciements à M HOUSASS Mbark, de l’ISIAM,

pour son encadrement pédagogique et ses conseils source de motivation permanente, pour sa
disponibilité et son sens pédagogique qui ont marqué mon stage.
 Sommaire

Dédicace….....................................................................................................................2
Remerciements …..........................................…............................................................3
Sommaire …………………........................ …………................... .......……………...4
Liste des abréviations………………........................………….....................................5
Liste des figures………………........................………….............................................6
Introduction générale………………........................………….....................................7
Chapitre I : Processus Budgétaire dans le monde de la digitalisation………………….9
Section 1 : le contrôle de gestion……………………………………………...11
Section 2 : la gestion budgétaire………………………………………………19
Section 3 : Système d’information……………………………………………25
Chapitre II : système d’information au service de l’OCP…………………………….34
Section 1 : Contexte général et périmètre……………………………………..36
Section 2 : Analyse de l’existant à l’OCP…………………………………….44
Section 3 : Identification du processus dans le système Oracle EBS…………52
Section 4 : Evolutions et pistes d'améliorations du module PA d'Oracle EBs.62
Conclusion générale………………........................………….....................................70
Table de matière ………………........................…………......................................... .72
Bibliographie………………........................…………................................................74
Annexes………………........................…………........................................................75
 Liste des Abréviations

OCP : Office Chérifien du Phosphate

CDG : Contrôle de gestion
SI : Système d’information
ERP : Enterprise Resource Planning
CF : Chef de Projet
PB : Processus Budgétaire
PA : Projet Accounting
FA: Fixed Assets
AP: Account Payables
GL: General Ledger
AR: Account Receivable
EAM : Entreprise Asset Management
PO : Purchase Order)
INV: Inventory
DA: Demande d’achat
AE : Avis d’engagement
DIB : Demande d’inscription budgétaire
QBR: Quarterly Business Review
 Liste des figures

Figure 1: CG intégré à la fonction financière.................................................................. 14

Figure 2: CG sous l'autorité de la DG ............................................................................. 15
Figure 3: la position du contrôle de gestion .................................................................... 15
Figure 4:les missions du contrôleur de gestion ............................................................... 16
Figure 5:étapes du processus du CG ............................................................................... 17
Figure 6:gestion budgétaire ............................................................................................. 21
Figure 7:Procédure Budgétaire. ...................................................................................... 23
Figure 8: description ERP ............................................................................................... 26
Figure 9:Part de marché mondiale des ERP en 2019 ...................................................... 30
Figure 10: Sites miniers d'OCP ....................................................................................... 41
Figure 11: Organigramme du service Finance et CG...................................................... 45
Figure 12:processus l'élaboration budgétaire .................................................................. 48
Figure 13 : L’Elaboration budgétaire .............................................................................. 49
Figure 14:Calendrier budgétaire utilisé par l’OCP ......................................................... 51
Figure 15:intégration du PA avec les autres modules ..................................................... 57
Figure 16: processus d'élaboration du budget projet ....................................................... 59
Figure 17:Workflow de validation d'un AE .................................................................... 64
Figure 18: la saisie des AE-Positive................................................................................ 65
Figure 19:Organigramme OCP ....................................................................................... 75

Tableau 1: Bénéfice et fonctionnalité d'un ERP ........................................................ 28

 Introduction générale

Initialement, le contrôle de gestion est conçu pour pouvoir contrôler les dépenses d’une
entreprise et maitriser la décentralisation d’un groupe. Aujourd’hui, le contrôle de gestion
dépasse cette définition, il est devenu de plus en plus un moyen d’aide à la prise des décisions
stratégiques. Ces dernières dépendent fortement au budget alloué par le top management.

La qualité du rendement du service contrôle de gestion s’évalue selon la rapidité des

traitements, la fluidité de la communication entre les différentes parties prenantes ainsi que la
traçabilité des données. Ceci n’est possible que grâce à un système d’information Fort et
puissant.

Le groupe OCP est de loin le meilleur milieu économique au niveau national rassemblant un
service contrôle de gestion d’excellence et un service d’informatisation des données
performant et moderne.

Il est un acteur de développement industriel et social incontournable de l’économie du pays

l’explorateur de la richesse minière marocaine qui est le phosphate.

Si l’office chérifien ne cesse de grandir et d’évoluer, les moyens de gestion mis à disposition
de la direction financière devra suivre également d’où la présence d’un service dédié à la
technologie ‘Digitalisation et référentiel Finance’, un service qui est toujours à la recherche de
la performance et la gestion parfaite des données financières en évoluant le système
d’information -ERP Oracle- selon les besoins internes.

« L’amélioration du système d’information de la gestion budgétaire » est une problématique

OCP d’actualité. Pour réponde à cette question, nous sommes amenés à répondre à ces
questions :

 A quel point le SI permet de gérer le processus budgétaire ?

 Quels sont les apports et les insuffisances du système budgétaire au sein du groupe
OCP ?

7
  Comment le système d’information peut-il contribuer à une meilleure gestion du
processus budgétaire ?

 Comment peut-on améliorer la version actuelle du système de gestion OCP afin de

répondre aux besoins internes ?

L’enjeu de notre stage cette année est de découvrir un nouvel univers professionnel, d’élargir
nos compétences et de les exploiter dans un monde de technologie. D’où notre affectation au
service informatique traitant les sujets contrôle de gestion.

Dans le présent travail, nous commençons tout d’abord par présenter une revue de littérature
des notions manipulées. Nous aborderons ensuite, la méthodologie de recherche ainsi
l’entreprise d’accueil OCP avant d’entamer le travail réalisé durant cette période.

8
 Chapitre I :
Processus Budgétaire dans le monde de
la digitalisation

9
 Introduction

Pour assurer la maîtrise de la gestion de l’entreprise, il faut procéder à des choix. C’est à ce
moment qu’intervient le contrôle de gestion dont la mission principale est de permettre aux
responsables de maintenir et d’améliorer la gestion de leurs activités pour atteindre les
objectifs qui leurs sont assignés.

En effet, le contrôle de gestion connaît, depuis quelques années, des évolutions importantes
qui lui ont permis de s’enrichir et devenir une fonction stratégique. Il s’intéresse ainsi
davantage aux systèmes d’information, à la création de valeur, l’amélioration continue et
contribue à maîtriser la turbulence de l’environnement de l’entreprise.

Pour assurer toutes ces missions, et contribuer à ce diagnostic, le contrôle de gestion déploie
différents approches et outils de gestion, couvrant la totalité des niveaux de l’entreprise. Parmi
les plus importants ; la gestion budgétaire.

Avant d’aborder notre thème, il est primordial de faire comprendre cette discipline de gestion
en offrant une vision d’ensemble et d’outils fondamentaux à l’aide d’une revue de littérature.

L’objectif de ce chapitre, consiste à définir le contrôle de gestion, étant le cadre général de ce

travail, ses objectifs ainsi ses outils ; pour ensuite entamer la gestion budgétaire avec un focus
sur le processus budgétaire avant de finir par le système d’information et des notions sur les
ERP.

10
 Section 1 : Le contrôle de gestion

Avant de donner une définition au contrôle de gestion, il s’avère important d’expliquer le

terme contrôle ainsi que la gestion et de leurs donner leurs positions contextuelles dans le
concept.

Contrôle et gestion :

Contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu

Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les
objectifs fixés à priori pour savoir s’il y a concordance ou divergence. En plus, le contrôle
doit aboutir, si nécessaire, à un retour en amont pour rectifier les décisions et les actions
entreprises.

Tandis que, la gestion, science des choix et de l’action, consiste à conduire une organisation,
en utilisant de nombreuses techniques et démarches pour aider aux décisions.

Le pilotage ou la gestion de l’entreprise consiste à recueillir des informations pour contrôler

les actions et décider les modifications à apporter, d’où la nécessité de décentraliser la prise
de décision, induite par l’augmentation de la taille des entreprises.

Le contrôle de gestion est alors positionné comme interface entre le contrôle stratégique et le
contrôle opérationnel. Il permet de réguler sur le moyen terme en contrôlant la transformation
des objectifs de long terme en actions courantes.

Le contrôle de gestion :

De nos jours, le contrôle de gestion est devenu une discipline importante et nécessaire dans la
vie des organisations. Ce constat vient du fait des changements rapides des principes de
gestion et du développement des structures organisationnelles.

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, on cite parmi : R. N.

Anthony ; A. Khemakhem ; H. Bouquin.

R. N. Anthony :

11
Selon Anthony (1965) « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation »1

Retenons que le contrôle de gestion pour Anthony apparait comme le « garant » du non
gaspillage des ressources confiées à un manager. Il suppose l'existence des objectifs
préalables que le manager chargé de réaliser à travers l'action d’autres individus tout en
s'assurant la mise en œuvre de stratégies définies et l'utilisation des ressources de manière
efficace et efficiente.

En 1988 il élargit sa première définition, il incorpore le contrôle de gestion dans la réalisation

de la stratégie de l’organisation pour la préciser de la façon suivante : « le contrôle de gestion
est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour
appliquer les stratégies »2. À travers cette définition, il suppose que l’interaction entre les
différents acteurs de l’entreprise forme le contrôle de gestion.

Selon A. Khemakhem : « Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d'une
entité économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des
ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité ».3

Il insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour tenir compte de
spécificités de chaque entreprise et de chaque situation, il insiste aussi sur la mobilité des
énergies et des ressources pour atteindre les objectifs prévus de l'entité.

A travers le contrôle de gestion, les dirigeants ont le moyen de s’assurer que ces objectifs sont
atteints avec efficacité et efficience.

H. Bouquin à son tour : « On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et

processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et
quotidiennes ».4

Selon H. Bouquin les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de
dispositifs et processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente
avec la stratégie. Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements.

Les objectifs du contrôle de gestion sont identiques pour toutes les entreprises, quelque soient
leur secteur et leur taille : aider, coordonner, suivre et contrôler les décisions et les actions de

1
Hervé ARNOUD ; « Le contrôle de gestion... en action » ; édition Liaisons 2001 p : 8
2
Hervé ARNOUD ; « Le contrôle de gestion... en action » ; édition Liaisons 2001 p : 9
3
Hervé ARNOUD ; « Le contrôle de gestion... en action » ; édition Liaisons 2001 p : 9
4
H.Bouquin « les fondements du contrôle de gestion » presse universitaire de France « que sais-je ? »

12
l'organisation pour qu'elle soit la plus efficace et la plus efficiente possible. Mais la mise en
place des outils et des procédures de contrôle de gestion varie selon les entreprises. Il doit
aider les responsables fonctionnels « aide à la prise de décision » et opérationnels « contrôle
de l'action ». Le système d'information du contrôle de gestion utilise la structure de
l'entreprise. De ce fait, sa place et celle du contrôleur varient selon les structures adoptées par
les organisations.

Selon ARDOIN MICHEL et SCHMIDT ce processus est le cœur et la finalité du contrôle

de gestion. Il est le point de fusion entre le contrôle de gestion et la gestion de l'entreprise. En
effet selon les orientations de la direction générale, les responsables opérationnels décident,
agissent et interprètent les résultats partiels, décident à nouveau, agissent encore. Le contrôle
de gestion les aide à prévoir les effets de leurs décisions, à mesurer et à interpréter leurs
résultats, à anticiper les résultats futurs.

Pour maitriser la performance il est primordial de mettre l'accent sur la relation étroite entre le
contrôle de gestion et les différents services de l'entreprises tel que la fonction stratégie, la
fonction marketing et la fonction finance.

Le contrôle de gestion est alors un modèle pour mesurer et contrôler la productivité

industrielle et, en particulier, la productivité du travail direct.

1.1 La place et le rôle du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion « est un dispositif d’aide au pilotage de la performance mis en œuvre

par le responsable de l’entité, dans son champ d’attribution, en vue d’améliorer le rapport
entre les moyens engagés - y compris les ressources humaines - et soit l’activité développée,
soit les résultats obtenus dans le cadre déterminé par une démarche stratégique préalable ayant
fixé des orientations. Il permet d’assurer, tout à la fois, le pilotage de l’entité sur la base
d’objectifs et d’engagements de services, et la connaissance des coûts, des activités et des
résultats »5

Il permet d’alimenter et d’objectiver le dialogue de gestion, relatif aux volumes de moyens

mis à la disposition des entités et aux objectifs qui leur sont assignés, à partir de la
connaissance des coûts, des activités et des résultats.

5
« LE DISPOSITIF DE CONTRÔLE DE GESTION » (Comité de coordination du contrôle de gestion, 2008)

13
La plupart des contributions des différents courants affirment que le contrôleur de gestion a
un rôle de plus en plus important dans l’entreprise, puisqu’il est considéré comme le support
opérationnel des décisions stratégiques. Sa fonction est de maitriser la gestion, de projection
dans le futur, également de maîtriser : l’activité, la rentabilité et l’évolution de l’entreprise.

La place du contrôle de gestion et son rôle dépond de la taille et le type de l’organisation.

Dans la majorité des petites entreprises, on ne trouve pas réellement ce service ; Dans la
plupart des PME, il n’existe souvent pas de service spécifique du contrôle de gestion, ses
travaux sont réalisés généralement par la direction financière.

Par ailleurs, pour les grandes Entreprises, nous le trouvons dans l’une des deux propositions :

 Position fonctionnelle

 Position de conseil

o Position fonctionnelle :

Lors de cette proposition, nous trouvons généralement deux cas. Soit le contrôle de gestion
est intégré à la fonction financière (Figure 1), soit il est indépendant de la direction financière
est placé sous l’autorité de la direction générale (Figure 2).

Direction Service
commerciale comptable

Direction Direction Service

générale financière trésorerie

Service
Direction RH Contrôle de
gestion

Figure 1: CG intégré à la fonction financière

14
 Direction
générale

Direction
Direction
Direction RH contrôle de
financière
gestion

Figure 2: CG sous l'autorité de la DG

o Position de conseil

Pour cette position de conseil le contrôle de gestion joue le rôle d’un conseillé, il propose à la
direction des recommandations, et c’est elle qui intervienne ; et toutes les deux sont sous
l’autorité du conseil d’administration. (Figure 3)

Contrôle de
gestion
Conseil
administratif
Direction
Direction générale
financière

Figure 3: la position du contrôle de gestion

Pour pouvoir compléter sa mission, le contrôleur de gestion doit être polyvalent, et apparaitre
avec plusieurs fonctions ; ce qui signifie qu’il doit être à la fois :

 Spécialiste : maîtriser les outils pointus.

 Généraliste : organiser, coordonner les procédures.
 Opérationnel : gérer l’exécution,
 Fonctionnel : conseiller les décideurs.
 Technicien : intégrer la dimension technique.

15
  Humain : gérer les individus et les groupes
Il y a également une extension et une diversification de ses missions qui seront présentées
dans le schéma ci-dessous :

Figure 4:les missions du contrôleur de gestion6

Conseiller

Coordinateur Contrôleur Informateur

de gestion

Animateur

1.2 Le processus du contrôle de gestion

Un processus est un enchaînement d’activités qui contribuent à la création d’un bien ou d’un
service. On le définit comme un ensemble d’activités liées en vue d’atteindre un objectif
commun, un processus est par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les moyens
sont utilisés de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs qui sont déjà fixés.

En effet, le contrôle de gestion est un processus permanent qui passe par des phases et des
étapes. Il intervient en cours d’action pour pouvoir mesurer en temps réel ses résultats. Il
permet ainsi de piloter l’organisation, d’obtenir et d’utiliser ses ressources avec efficacité et
efficience afin de mieux orienter sa stratégie et ses objectifs.

Les étapes du processus, sont cernées dans les points suivants :

 Planification : définir les objectifs stratégiques sur le long terme et les traduire en acte
opérationnels

 Budgétisation : Cette phase s’occupe de la définition, la coordination et l’approbation

des plans d’action de l’entreprise.

6
“contrôle de gestion” (SEPARI S. )2010

16
  Suivi des réalisations et reporting : suivre les actions et les transactions de la
budgétisation ainsi l’exécution des plans d’action, et les traduire en faits pour atteindre
les objectifs fixés. Cette étape s’occupe également de la mesure des résultats partiels
de l’action et de l’explication des niveaux de performance atteints, ainsi que
l’identification des mesures correctives nécessaires.

Ses étapes peuvent être schématisées comme suivant :

7
Figure 5:étapes du processus du CG

Cependant, il faut souligner que le processus de contrôle est une discipline de la gestion de
l’entreprise qui est mis en œuvre dans le cadre d’un système de contrôle. Il concorde d’une
part avec toute la logistique technique et d’autre part à l’organisation administrative qui
permet au processus de fonctionner dans les meilleures conditions informationnelles et de
rapidité possibles.

1.3 Les outils de contrôle de gestion

Plusieurs spécialistes de la gestion des organisations ont désigné en pratique trois types
d’outils de pilotage : prévisionnels, de suivi de réalisation : et des outils d’appui.

7
(ARDOIN J.L, 1985)

17
Ces outils sont présentés comme suit :

o Les outils prévisionnels : d’un côté, ils permettent d’orienter le choix des axes
stratégiques de l’entreprise, d’un autre côté, ils servent à avoir une idée sur l’avenir de
l’entreprise en matière d’opportunité de l’environnement et de son savoir-faire au sein de
l’entreprise. A court terme, ces outils servent à la fixation d’objectifs. Nous pouvons les citer
en 3 catégories :

· Le plan stratégique et opérationnel

· Le budget
· Le business plan
o Les outils de suivi de réalisation : comme son nom l’indique, ces outils permettent
de suivre, contrôler, mesurer et analyser les réalisations, afin de comparer les résultats avec
les objectifs fixés. Pour cela on doit s’appuyer sur les outils suivants :

 La comptabilité générale
 La comptabilité analytique
 Le contrôle budgétaire
 Le reporting
 Le tableau de bord.

o Les outils d’appuis : Ce sont les outils et les méthodes d’analyses, qui
permettent au manager et son équipe, de constater les performances et tendent à fournir des
explications. En interprétant les écarts et prendre les mesures correctives nécessaires, pour
pouvoir agir. Parmi ces outils :

 Le Reengineering (reconfiguration ou « réingénierie) c’est un outil qui permet

de reconfigurer une fonction ou des processus afin d’améliorer la qualité du
service rendu au client.

 Le Benchmarking (l’étalonnage) : c’est le processus qui consiste à identifier,

analyser et adopter les meilleures pratiques des autres (les plus performantes au
monde) en vue d’améliorer les performances de sa propre organisation.

18
 Section 2 : La gestion budgétaire

4.2.1. Le budget

Claude PEROCHON, « les budgets sont des programmes à court terme détaillés, coordonnés
et valorisés, qui permettent d'atteindre, grâce à des moyens antérieurement définis, les
objectifs issus de la stratégie de l'entreprise ».8

D’après cette définition, nous constatons que le budget est la traduction chiffré et financière
des objectifs stratégiques. Il occupe une place indéniable dans la conception classique du
contrôle de gestion, Ceci dit, le budget est le principal outil de contrôle de gestion

Plusieurs auteurs indiquaient cette place prépondérante qu’occupe l’outil budgétaire dans le
contrôle de gestion classique :

Dans la théorie classique du contrôle de gestion budget est présenté comme « l’expression
comptable et financière des plans d’action » 9

Le budget est un plan d’action à court terme, correspondant à l’ensemble des actions à mener
sur une période inférieure à un an pour atteindre un objectif donné, sert de base à l’élaboration
du budget. Celui-ci est la prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à une
exploitation donnée pour une période déterminée et comportant une affectation de ressource
et une assignation de responsabilités.10

Selon G. Langlois « Le budget est l’expression quantitative du programme d’actions proposé

par la direction. Il contribue à la coordination et à l’exécution de ce programme. »11

Ahsina, K. (2015) définie le budget comme étant un « instrument de référence » dans le

contrôle de gestion à logique financière. Il occupe une place primordiale dans le but
d’atteindre l’efficacité et l’efficience en transformant des programmes à long terme en projets
d’actions concrètes de court terme prêts à être exécutés. Ainsi, Anthony (1988) souligne que
le budget assure la boucle récursive permettant le contrôle rétroactif et la correction des
actions dans la direction des objectifs.

8
« Comptabilité générale », Claude PEROCHON
9
Bouquin, 2004 : p. 352.
10
Buland A, Robert T, « contrôle de gestion », librairie Vuibert, Paris 2004, P 59.
11
Georges Langlois, « contrôle de gestion et gestion budgétaire », Pearson éducation, Paris 2006. P 172.

19
De sa part, Gervais (1983) relève que « le contrôle de gestion s’exerce, d’une façon
privilégiée, au moyen d’un système, comprenant des budgets et un processus de contrôle
budgétaire et que l’on appelle système budgétaire ». Ardoin et Jordan (1978) le définissent
comme étant l’outil de planification qui permet de faire la liaison entre le court et le long
terme.12

Le budget est donc un document produit par les entreprises, qui fait état des recettes et
dépenses prévisionnelles planifiés pour l’exercice à venir. Il est l’un des outils majeurs de la
planification qui permet à l’entreprise d’optimises son développement dans un environnement
futur.

4.2.2. La gestion budgétaire :

Selon le plan comptable général : La gestion budgétaire est « un mode de gestion consistant à
traduire en programmes d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la
direction avec la participation des responsables »13

Pour ALAZARD et SERAPI (2001), « la gestion budgétaire est un outil de motivation des
individus puisque ce type de gestion s'appuie sur une décentralisation du pouvoir et sur la
confiance accordée aux dirigeants des centres de responsabilités ».14

Selon MEYER cité par AYEDEGUE (2007), la gestion budgétaire est « une méthode qui
s'appuie sur des prévisions, fonction des conditions internes et externes à l'entreprise. A partir
de ces prévisions, les responsables de l'entreprise reçoivent après accord, des attributions,
programmes et moyens pour une durée limitée en valeur. Un rapprochement a lieu
régulièrement entre ces budgets et les réalisations afin de mettre en relief les différences qui
en découlent. L'explication de ces écarts constitue le contrôle ».15

D’après DORIATH (2008:1), la gestion budgétaire est définie par le plan comptable français
général comme «le mode de gestion consistant à traduire en programmes d’action chiffrés
appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des responsables ».
C'est un mode de gestion qui traduit en programmes d'action chiffrés appelés "budgets", les
décisions prises par la direction générale.

12
Meric, J. (1998).
13
Plan comptable général, 1982
14
« Contrôle de gestion DECF » n° 7 Claude ALAZARD et Sabine SEPARI P.282
15
AYEDEGUE I. « Analyse de l'organisation budgétaire de la commune de Parakou », Mémoire de Finance et
Comptabilité, 52p.

20
La gestion budgétaire peut alors être définie étant une gestion prévisionnelle à court terme,
basé sur la maitrise des ressources et des emplois pour atteindre les objectifs fixés, issu du
plan stratégique défini par le top manager.

16
Figure 6:gestion budgétaire

2.2.1 Le processus de budgétisation :

Le processus budgétaire est une série d’activités ordonnées, qui permettent d’apprécier la réa-
lisation d’un budget
La budgétisation peut être définit comme une prévision chiffrée en volume et en unités
monétaires de tous les éléments correspondant à un programme d’activité déterminé et établi
en fonction d’objectifs négociés et acceptés.

Nous constatons donc que le processus budgétaire est l’élaboration de budget, qui nécessite
d’abord une planification budgétaire ;

a. La planification budgétaire :

La planification du budget se déroule en trois étapes : le plan stratégique, le plan opérationnel

et le plan d’action et budget.

 Le plan stratégique :

16
DCG 11 p : 225

21
Selon CORHAY & MBANGALA (2008), pour mieux exprimer les orientations générales,
les grands objectifs et les principaux choix, on se réfère au plan stratégique, établi à long
terme, en fonction de la durée de cycle de vie de production et de l’investissement.17

 Le plan opérationnel :

D’après CORHAY& MBANGALA (2008)18, le plan opérationnel, permet de décliner les

orientations stratégiques d’une manière efficace et efficiente en alignant les ressources et les
objectifs pour un horizon à moyen terme. Afin d’établir ce plan opérationnel, nous avons
intérêt à coordonner entre les différentes fonctions de l’organisation selon une démarche
précise :

 Orientation du top management

 Etablissement des plans d’action
 Négociation des budgets
 Description détaillée des plans d’actions
b. L’élaboration budgétaire :

L’élaboration d’un budget passe de différentes phases :

A partir des orientations stratégiques et le plan opérationnel, le contrôle de gestion estime les
résultats possibles pour l’année à budgétiser ainsi les différentes dépenses durant l’exercice
budgétaire, ce qu’on appelle le pré budget ; ses estimations sont ensuite traduit en document
d’instruction budgétaire ou lettre d’orientation générale, où figure les orientations et les
objectifs générale à atteindre pour l’année N+1 avec les détails des hypothèses à retenir, les
responsabilités et le calendrier de l’élaboration à respecter, qui sera transmis à toutes les
autres directions.

Ses directions à leurs tours confectionnes leur pré-budget en cohérence avec le contrôle de
gestion et la lettre d’orientation général et la retransmit à la hiérarchie (contrôle de gestion et
direction générale) pour la consolidation centralisée, qui a pour but de vérifier la cohérence
des options retenus des différents centres de responsabilité. Avant de valider la dernière
consolidation par le comité budgétaire qui font un arbitrage afin d’aboutir à un « projet de
budget ».

17
« Diagnostic financier des entreprises »Corhay, Mbangala, 2008 p : 261
18
« Diagnostic financier des entreprises »Corhay, Mbangala, 2008 p : 262

22
Ce processus est schématisé ci-dessous (figure 5) ;

Figure 7:Procédure Budgétaire.19

c. Le contrôle budgétaire :

Selon MARGOTTEAU:« le contrôle succède au suivi et correspond à la constatation et à

l’interprétation des écarts. Les écarts sont calculés par la différence entre les éléments réels et
les éléments budgétaires. Le sens conventionnel de calcul d’un écart est : réel-Budget »20

Lochard le définit comme étant un ensemble de technique qui consiste à interpréter les écarts
obtenus entre les prévisions et les résultats en vue d’atteindre les objectifs préalablement
fixés.

Ainsi que Margerin (1998) constate que le contrôle budgétaire consiste à chercher la raison
et les causes des écarts, et informer les responsables budgétaires afin qu’ils prennent les
mesures correctives nécessaires.

19Doriath. B, Goujet. C, << gestion prévisionnelle et mesure de la performance >>, édition Dunod, Paris, 2007, P 106.
20
« Contrôle de gestion » MARGOTTEAU Eric, 2001, P : 217

23
Le contrôle budgétaire est la dernière étape de la gestion budgétaire, il consiste à comparer les
réalisations aux prévisions, à mettre en évidence les écarts, analyser ses causes, ainsi de
prendre toutes les mesures pour les réduire et éviter qu’ils se reproduisent

Donc le contrôle budgétaire participe au système d’information de contrôle en faisant

apparaître les écarts entre les prévisions et les réalisations et en identifiant les causes de ces
écarts. Il favorise une gestion par exception et ne s’intéressent qu’aux écarts les plus
significatifs. Le contrôle budgétaire informe les responsables sur le degré de réalisation des
budgets, il permet d’évaluer la performance des acteurs et de procéder aux régulations
nécessaires

2.2.2 Les outils de gestion budgétaire :

De nos jours l’informatique occupe une place importante au sein des organisations. Il a pour
but d’automatiser les informations non structurées et de les traiter d’une manière efficace,
fiable et plus rapide.

D’après Gervais21, dans le cadre d’un processus de gestion budgétaire, chaque système
informatique devrait avoir les caractéristiques suivantes :

Au niveau de la saisie des informations : lors de la saisie, l’opération doit s’effectuer

rapidement, et stocker afin qu’il puisse être actualisé facilement et modifiable.

Au niveau du traitement de l’information : puisque nous parlons de la gestion budgétaire, ses

opérations son basé sur les calculs, donc nous seront amené à construire des tableaux, les
remplir, les concevoir et les vérifier. En tenant compte d’assurer une capacité de mémoire du
matériel et de stockage satisfaisant.

Au niveau de la communication de l’information :

Gervais affirme que la diffusion de l’information doit être large et rapide, en limitant l’accès
direct aux articles recherchés afin d’obtenir uniquement l’information dont on a besoin.

Afin de répondre à ces différents besoins, les sociétés de service informatiques proposent les
solutions suivantes :

 Les tableurs et logiciels intégré :

21
« Contrôle de gestion par système budgétaire » Michel Gervais 1994 P.179

24
 o Les tableurs : aussi appelé feuille de calcul électronique, c’est un outil
informatique destinés aux gestionnaires et aux scientifiques, qui
réalisent des calculs répétitifs et des simulations dont on peut aussi
intégrer du texte… (ex : Microsoft Excel, VisiCalc, etc…)

o Logiciels intégrés : c’est un logiciel qui combine un ensemble cohérent

des outils, des solutions et des modules, en intégrant dans un même
outil informatique l’ensemble de ses fonctions de gestion (exp : ERP)

 Les logiciels de modélisations financières (LMF) : les LMF sont des logiciels qui
privilège la fonction du calcul, ils ont des caractéristiques proches des outils déjà cités,
néanmoins ils sont souvent disponibles sur des gros systèmes, des mini et/ou des
micro-ordinateurs, leurs performances s’en trouvent accrues

Section 3 : Système d’information :

La fonction du contrôle de gestion est soutenue par un système d'information. Ce dernier

n'assure pas le contrôle lui-même ; il aide les managers dans leurs activités de planification et
contrôle.

R.-N. Antony le défini par : « La relation des traitements des informations et la fonction du
contrôle de gestion ressemble globalement à celle d'un réseau économique avec ses
utilisateurs. Les concepteurs et les opérateurs d'un tel réseau essaient de faire circuler les
messages rapidement et de manière fiable et claire ; à cet effet, ils n'ont pas besoin de
connaître le contenu des messages »22

Une autre définition simple est donnée par C. DUMOULIN « ensemble des informations
circulant dans l’entreprise, ainsi que les procédures de traitement et les moyens octroyés à ces
traitements »23.

Selon la définition de O'Brien, est « un ensemble structuré de ressources humaines,

matérielles et logicielles, de données et de réseaux de communication qui recueille,
transforme et diffuse l'information au sein d'une entreprise »24

22
R.-N. Anthony, 1988, La fonction contrôle de gestion, Publi Union.
23
Ibid.
24
Introduction aux systèmes d'information, 2ème édition, 2003, James A. O'Brien

25
Le système d’information, pour CORNIOU, est le système nerveux de l’entreprise, il mérite
tous les égards, et en particulier l’attention personnelle des dirigeants, pour faire face à la
complexité et à l’incertitude25

Le système d’information alors, est l’ensemble interconnecté de tout ce qui informe les
membres d’une organisation, autrement dit, c’est le véhicule de communication dans
l’organisation, il coordonne grâce à l’information les différentes activités de l’organisation. Il
a pour but de fournir aux décideurs les informations dont ils ont besoin afin de contrôler,
décider et agir.

Le système d’information est donc, un élément essentiel du processus de gestion, et à ce titre

une composante fondamentale du système de contrôle de gestion.

3.1 Entreprise Ressource Planning « ERP » :

Afin d'améliorer le niveau d'intégration de l'organisation, le contrôle de gestion est parfois

assisté par des systèmes d’information et de gestion intégré (Plan de Gestion Intégré PGI, ou
Enterprise Resource Planning ERP). C’est logiciel ou système d'information de gestion
permettent au contrôleur de gestion de suivre de près le système entrepris et de détecter ses
besoins dans les différents départements.

De nos jours, les systèmes ERP sont essentiels

pour la gestion des entreprises de toutes les
tailles et de différents secteurs. Ils constituent
un élément indispensable.

Pour Giard (2003), les ERP sont : « des pro-

giciels de gestion intégrés qui visent à gérer de
manière efficace l'ensemble des ressources de
l'entreprise. Ils proposent une architecture modu- Figure 8: description ERP

laire permettant de composer à la carte un système sur mesure, en s'appuyant sur une base de
données relationnelle et une base de processus adaptable aux spécificités du pays (langue,
réglementation) et de l'entreprise (métiers, procédures, etc.) ».26

25
CORNIOU : « La pertinence des systèmes d’information », in revue challenges, juin 1991, cité par C.
ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 39.
26
GIARD, V. (2003), Gestion de production et des flux, Economica, Paris.

26
On peut définir un ERP (Entreprise ressource planning), aussi appelé PGI (Progiciel de
gestion intégré), comme un logiciel de gestion qui intègre de nombreuses fonctionnalités
permettant de gérer l’ensemble des services d’une organisation (la finance, la logistique, la
production, les ressources humaines, les achats…) il centralise l’ensemble des flux de
fonctionnement de l’entreprise ainsi que ses données sur une base unique.

Mettre en place une solution ERP permet de gagner en productivité et d’améliorer les
processus et les structurer d’une manière collaborative et optimale. Il confie à l’entreprise :

 Une information unique, pérenne et partagée par tous les utilisateurs,

 Des échanges de données plus fluides entre les différents services,

 Une organisation rationalisée basée sur des processus standards,

 Des tableaux de bords et Indicateurs pour prendre des décisions sur la base
d’informations précises et pertinentes,

 Des outils de planification pour mieux approvisionner, fiabiliser et réduire vos délais,

 Une meilleure connaissance des coûts réels engagés et des marges.

 Une ouverture vers des applications métiers

3.2 Historique de l’ERP :

Année 60
Années 70
Applications
logicielles : sont Années 80
lancée afin Développer
d'aider les unités logiciel MRP Années 90
de fabrication « Material Développement
des Requirements des progiciels Années 2000
organisations Planning » ainsi personnalisables Usage intensif
MRP 2 par , et intégration des ERP
Joseph Orlicky ; des autres (extension du Ouverture ERPs
une méthode de modules MRP à toutes les sur internet
planification (Finance, fonctions de
comptabilité, l’entreprise)
approvisionnem
ent…)

27
 3.3 Utilité d’un ERP :

Pour avoir un système puissant qui pilotera toutes l’activité de l’entreprise, selon les normes
mondiales, un ERP devra :

 Emaner d’un concepteur unique afin de faciliter le traitement du problème

 Garantir l’unicité de l’information à travers un système communiquant

 Permettre l’accès à l’information en temps rapide

 Gérer les données complexes afin de faciliter la gestion aux humains.

Pour cela les chercheurs et les grands éditeurs ont continué à améliorer leurs technologies
ainsi de créer des ERP capables de gérer les besoins et l’activité des entreprises à travers un
système unique et modulaire.

3.4 Les bénéfices attendus d’un ERP :

Dans le tableau qui suit, nous avons une liste non exhaustive de bénéfices attendus par la mise
en place d’un ERP

Tableau 1: Bénéfice et fonctionnalité d'un ERP

Fonctionnalité Bénéfice
Prix en temps réel sur les commandes clients Réductions des erreurs de prix et des efforts
manuels
Identification physique automatique des Réduction des erreurs, élimination de
produits à livrer l’identification manuelle des produits
Possibilités d’annuler ou d’inverser une Gain de temps et d’effort pour procéder aux
expédition avec facturation multiples opérations nécessaires
Disponibilité d’un suivi de commande Possibilités multiples de recherche et de
client, de la cotation à la facturation suivi à n’importe quel moment
Visibilité sur inventaire e fabrication pour Réduction de temps et d’effort pour
planifier les commandes clients s’engager avec un client
Définition de critères client spécifiques pour Assurance de traitement intégral de la
expédier une révision de produit demande spécifique d’un client

28
 3.5 Quelques éditeurs de l’ERP :

On distingue deux types d’ERP :

Les ERP propriétaires, édités par des sociétés, ce qui implique l’achat d’une licence exemple :

 SSA Global

 GEAC

 Infor Global Solutions

 Microsoft

 Intentia/Lawson

 Oracle/PeopleSoft

 Sage Adonix

 SAP SE

Et les ERP open source qui sont "gratuits" :

 ARIA

 ERP5

 PGI SUITE

 FISTERRA

 OFBIZ

29
 Marché des ERPs

2% SAP
3% 10%
Oracle
6%
48% Sage
6%
Intentia
SSA

25% Microsoft
Autres

Figure 9:Part de marché mondiale des ERP en 201927

Ce qui caractérise le progiciel de gestion intégré des autres applications spécifiques est le fait
que ce progiciel se présente comme étant un ensemble de modules qui partagent une base de
données unique et qui couvrent l'ensemble des fonctions de l'entreprise. Chaque module
fonctionne tout en tenant compte automatiquement des dépendances qui existent entre les
traitements au niveau des autres modules. Ceci permet de réduire le temps de saisie des
données, d'améliorer la qualité de l'information et d'optimiser le coût de maintenance des
applications.

3.6 Les apports des ERP pour le contrôleur de gestion :

Au fil de temps, la mission du contrôleur de gestion n’est plus consacré que sur le contrôle
budgétaire (budgets, écarts…), il doit aussi maîtriser le développement de l’entreprise afin de
conseiller et d’influencer la direction et l’aider dans la prise de décision. Avec la clarification
permanente et la coordination de l’information qui présente l’ERP, le contrôleur de gestion le
trouvera une source d’aide non négligeable.

La maîtrise de l'information engage le contrôleur de gestion à améliorer l'interrelation à 3

niveaux de l'entreprise :

Apports opérationnels :

27
Marché ERP-Infos.

30
  Une information fiable et cohérente engendre plus de rigueur, de rationalité et
des nouvelles façons de travailler

 Des procédures homogène ce qui facilite la collaboration et la consolidation

des données.

 Une base de données unique permettant le non redondance d’informations et la

consommation de ressources (exp : espace disque)

 Une réduction des délais de traitements et de clôture.

Apports décisionnels :

 Une meilleure information cohérente et complète puisque elle est saisie une
seule fois et dans une base de données unique

 Une bonne interprétation des résultats et optimisation des prises de décision,

car le contrôleur de gestion bénéfice du temps consacré à la collecte des
informations

 Un meilleur pilotage de performance

Apports organisationnel :

 Modification du système d’information

 L’entreprise permet l’élaboration d’indicateurs d’activités transversaux

performants afin que l’entreprise puisse servir au mieux ses clients.

 Un support de mise en place de la méthode ABC/ABM

31
 Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons présenté les différents points traités lors de notre revue de
littérature, et qui nous ont aidés à bien situer et cadrer notre sujet. Dans le premier point, nous
avons parlé du contrôle de gestion, son rôle, son processus et ses outils. Dans le deuxième
point, nous avons entamé la gestion budgétaire pour ensuite expliquer le processus budgétaire
et ses différentes étapes à savoir : la planification du budget, l’élaboration et le contrôle.

Et avant de finir, nous avons présenté quelques notions sur le système d’information, avec un
focus sur l’ERP, son utilité, son objectif et ses principaux éditeurs.

32
 Chapitre II :
Système d’information au service de
l’Office National du Phosphate

33
 Introduction

L’OCP a constaté nécessaire d’améliorer son système d’information afin qu’il puisse évaluer
sa gestion et atteindre ses objectifs avec efficacité et efficience.

Le thème de notre stage au sein de l'OCP tourne autour du processus budgétaire et sa gestion
via l'ERP Oracle.

Le but de ce sujet est d'étudier le processus budgétaire de bout en bout selon les besoins in-
ternes de l'entreprise, afin d'identifier les points faibles du Système d’information et ainsi pro-
poser des évolutions à y apporter.

Pour ce faire, nous commencerons par la méthodologie adopté ensuite un aperçu sur l’OCP,
nous comptons étudier par la suite le processus budgétaire au sein de l’OCP, pour ensuite
identifier ce processus dans le système d’information Oracle EBS, étant le système qui gère
ces workflows, et pour finir nous proposerons des pistes d’amélioration et des recommanda-
tions dans ce sens afin d’améliorer l’utilisation du processus budgétaire et le traitement de ses
opérations.

34
 Section 1 : contexte général et périmètre

1.1 Problématique et méthodologie :

1.1.1 Thème et problématique :

La direction financière fait face à des enjeux de taille relatifs à la fiabilité et à la pérennité des
données qu'elle traite. Ces enjeux sont d'autant plus importants que la consolidation et la
vérification des budgets de tous les départements du groupe OCP passe par ladite direction.

Dans cette mesure, l'informatisation et la formalisation des processus/procédures sont

cruciaux pour garantir la traçabilité et la qualité des services requises.

Dans cette perspective et afin de suivre le monde de la digitalisation & la transformation, un

projet d'informatisation de tous processus est inévitable.

L’enjeu de mon stage est « Amélioration du système d’information de la gestion des

processus budgétaire ; étude de cas : OCP SA »

Cela nous a amené à réfléchir sur la problématique suivante :

 A quel point le SI permet de gérer le processus budgétaire ?

 Quels sont les apports et les insuffisances du système budgétaire au sein de

l’entreprise ?

 Comment le système d’information peut-il contribuer à une meilleure gestion du

processus budgétaire ?

 Comment peut-on améliorer la version actuelle du système de gestion OCP afin

de répondre aux besoins internes ?

1.1.2 La méthodologie adoptée :

Le choix d’une méthodologie de recherche appropriée pour mener à bien le processus de

recherche n’est pas une tâche facile. Etant donné la diversité importante des méthodes, et la
complexité croissante des sujets de recherche, le choix d’une méthode appropriée demande
une réflexion sur une démarche de choix de la méthode. Une démarche doit prendre en
compte les différents facteurs qui influencent ce choix.

35
 a. Positionnement épistémologique :

Selon Cohen, l’épistémologie est un regard critique de la connaissance sur elle-même, sur
son objet, sur ses conditions de formation et de légitimité.

Le positionnement épistémologique d’un chercheur conditionne ses choix méthodologiques

(déductive / inductive/ abductive), ces derniers définissent à leurs tour les méthodes de
recherches à mobiliser (Qualitatives / Quantitatives) et aussi la connaissance à produire

 Les différents positionnements épistémologiques

a. Déductive :

Selon Gauthier : « Opération mentale consistant avant tout à prendre pour point de départ
une proposition ou un ensemble de propositions de portée universelle (ou du moins générale)
dont on tire une hypothèse ou un ensemble d’hypothèses portant sur des cas particuliers »28
(MOSCOSO)

Ce type de posture, consiste à partir du général, une idée, une loi, pour en tirer une
conséquence particulière

b. Inductive :

Selon Peirce, les démarches de recherche montées sur un raisonnement de type inductif
peuvent produire à long terme une règle, en contrastant l’hypothèse avec le monde empirique

Cette approche s’appuie sur les connaissances préexistantes aborder à partir du terrain afin
d’en tirer un principe, une loi ou une idée générale. Il correspond à un processus qui permet
de passer du particulier au général.

c. . Abductive :

D’après Peirce, l’abduction doit être considérée comme la seule voie pour arriver à une idée
nouvelle. Fondée sur l’étonnement face à un événement sans explication (caractéristique en
commun avec l’induction), l’abduction incarne une démarche où le doute (sur toutes ses
formes : la mise en question des théories, la quête d’explications et d’arguments valides…)
représente le noyau dur de la recherche.

28
Gauthier Clemon, 1986, p. 522.

36
  Choix du positionnement :

La mission de ce stage est d’étudier et d’analyser l’ERP utilisé par l’OCP dans le but
d’améliorer et évoluer ses flux dans le cadre du processus budgétaire.

Pour cela, nous choisissons la posture inductive, Il accorde la primauté à l’enquête, à

l’observation, voire à l’expérience et essaie d’en tirer des leçons plus générales, des constats
universaux.

b. Méthodologie de recherche :

Selon (Thiétart et al, 2014), chaque chercheur est appelé, en cohérence avec son
positionnement épistémologique, à mobiliser un certain nombre de méthodes d’accès au « réel
». Chaque méthode fait appel à des outils de collecte et de traitement des données. On peut
distinguer deux grandes familles de méthodes : les méthodes quantitatives et les méthodes
qualitatives.

 Les méthodes quantitatives sont des méthodes de recherche qui vont généralement
avec un positionnement déductif. Elles utilisent un certain nombre d’outils d'analyse
mathématiques et statistiques dans le but de décrire, expliquer et prédire des phéno-
mènes. Parmi les méthodes qui s’apparentent à l’approche quantitative on peut citer :
l’enquête par sondage, les panels, l’expérimentation, la mesure, etc.

 La méthode qualitative est une démarche discursive de reformulation,

d’explicitation ou de théorisation d’un témoignage, d’une expérience ou d’un phéno-
mène. Elle est utilisée pour étudier les phénomènes dans leur cadre naturel avec l'utilisa-
tion des entretiens, analyse d'archives, observations et enquêtes et en tentant d'interpré-
ter les phénomènes en termes de sens fournis par les acteurs.

De ce fait, et comme déjà mentionné, La démarche adoptée pour répondre à la problématique

est d’étudier la pratique du processus budgétaire au prisme de la gouvernance des systèmes
d’information. Cela implique pour nous une approche qualitative à travers laquelle nous
cherchons à saisir l’ensemble des phénomènes observés et les dynamiques qui les traversent.
Il s’agit d’une méthode de recherche plus descriptive et qui se concentre sur des
interprétations, des expériences et leur signification. Afin d’aborder un système de
performance et de pilotage plus efficace. Faire de la recherche qualitative est une façon de
regarder la réalité budgétaire. Plutôt que de chercher les bonnes réponses, elle se préoccupe
également de la formulation des bonnes questions. Et englobe toutes les formes de recherche

37
sur le terrain de nature non numérique, tels que les mots et les récits. Il existe différentes
sources de données qualitatives, telles que les observations, l’analyse de documents, les
entretiens, les images ou vidéos, etc

Pour résumer, il s’agit ici d’une approche qualitative dont l’objet final est d’apporter des
modifications au sein de l’entreprise à travers la proposition des pistes d’amélioration de
l’ERP Oracle EBS dans le cadre du processus budgétaire.

c. Méthodologie de travail :

Détermination du thème

Problématique

Recherche Prise de
documentaire connaissance de
l’entreprise

Données

Cadrage théorique Cadrage pratique

Outils et principes de Collecte et analyse

travail de données

Constats

Propositions d’améliorations

38
 1.2 L’Office Chérifien du Phosphate

Office chérifiens de phosphate (OCP), un des leaders

mondiaux sur le marché du phosphate et des produits
dérivés, est un acteur de référence incontournable sur le
marché international depuis sa création en 1920.

Présent sur toute la chaine de valeur, OCP extrait, valorise

et commercialise du phosphate et des produits dérivés, acide phosphorique et engrais. Il est le
premier exportateur mondial de roches et d’acide phosphorique, et l’un des plus importants
producteurs d’engrais.

L’OCP maîtrise toute la chaîne de création de valeur de l’industrie phosphatière : extraction et

traitement du minerai, transformation de cette matière première en un produit liquide
intermédiaire, l’acide phosphorique, et fabrication des produits finis par concentration et
granulation de cet acide ou par purification : engrais et acide phosphorique purifié.

La variété et la qualité des sources des phosphates contenus dans le sous-sol marocain, parmi
les plus importantes au monde, assurent la richesse de la gamme de produits offerts par OCP.
Sa stratégie commerciale repose notamment sur un portefeuille de produits innovants et de
qualité, adaptés à la diversité des sols et des variétés végétales. Sa capacité industrielle
massive, couplée à la flexibilité de son appareil productif, lui assure une structure de coûts
optimale.

1.2.1 Fiche technique :

Nomination sociale Groupe Office Chérifien des phosphates

GOCP
Siège social 2, rue AlAbtal Hay Erraha Casablanca
Date de création de l’OCP 07 août 1920
Date de création du Groupe OCP 1975
Activité du groupe Production et commercialisation du phosphates
et ses dérivés
Actionnariat 100% Etat marocaine

39
 PDG Mr TERRAB Mustafa
Site web www.ocpgroup.ma
Réserve du phosphate 3/4 des réserves mondiales
Part de marché à l’international Phosphate : 43,5%
Acide Phosphorique : 47,2%
Engrais : 9,5%

1.2.2 Historique

Les Phosphates marocains sont exploités dans le cadre d’un monopole d’ETAT confié
à un établissement public créé par le Dahir du 7 août 1920, mais le groupe OCP
(OCP+filiales) n’a vu le jour qu’en 1975.

Les grandes étapes dans l’évolution et le développement du Groupe OCP d’un point de vue
chronologique sont les suivantes :
1920 : création le 7 Août de l’office chérifien des phosphates (OCP).
1921 :L’activité d’extraction et de traitement démarre à Boujniba, dans la région de
Khouribga CASABLANCA, le 30 juin. Premier départ du phosphate du Maroc le 23 juillet.
1942 : création d’une unité de calcination à Youssoufia.
1954 : démarrage des premières installations de séchage à Youssoufia.
1959 : création de la société marocaine d’étude spécialisées et industrielles (SMESI).
1965 : création de la société Maroc chimie. Début de la valorisation avec le démarrage des
installations de l’usine de Maroc chimie, à Safi.
1973 : création de la société de transports régionaux (SOTREG).
1975 : création du Groupe OCP
1981 : démarrage de MP II. L’OCP entre dans le capital de Par rayon (Belgique).
2000 : la productivité et progrès du Groupe fut couronné avec le démarrage d’une unité de
flottation de phosphates à Khouribga.
2002 : prise de participation dans la société indienne PPL en JV avec le Groupe Burla.
2003 : L’OCP est devenu le seul actionnaire de Phosboucraâ
2004 : Création de la société « Pakistan Maroc Phosphore » SA en joint-venture entre OCP et
Faujifertilizer Bin Qasim Limited (Pakistan).
2005 : démarrage de l’usine de lavage/flottation à Youssoufia.
2008 : la société anonyme OCP SA est née le 22janvier.

40
27 mars 2012 : a approuvé le projet de fusion-absorption par OCP S.A. de sa filiale à 100%
MAROC PHOSPHORE S.A. Le principal objectif de cette fusion consiste à aligner le cadre
institutionnel du Groupe OCP sur son organisation opérationnelle

1.2.3 Statut juridique :

L’OCP a été constitué sous la forme d’un organisme semi-publique sous le contrôle de
l’État. Il a fonctionné ainsi comme une société dont l’État Marocain est le seul actionnaire, ap-
pliquant les méthodes de gestion privées, dynamique, souple et efficace vu le caractère de ses
activités industrielles et commerciales. Il est dirigé par un Directeur Général nommé par un Da-
hir, alors que le contrôle est exercé par un conseil d’administration présidé par le premier mi-
nistre. Actuellement, le Groupe a changé son statut d’entreprise publique pour passer à celui
d’une société anonyme.
Préparé avec minutie depuis deux ans, la modification du statut juridique de l’OCP ouvre
d’importantes perspectives de développement. Elle vise principalement à moderniser le secteur
des phosphates et à drainer des investissements supplémentaires, notamment ceux des opérateurs
étrangers et ce, dans le cadre de la politique des joint-ventures et partenariats que mène l’Office.

1.2.4 Sites miniers :

Figure 10: Sites miniers d'OCP

 Filiales :
Le Groupe est présent sur cinq zones géographiques du pays selon l’activité :
o Trois sites d’exploitation minière : Khouribga ; Phosboucraa ; Gan-
tour(Youssoufia, Ben guérir)
o Cinq sites de transformation en produits dérivés commercialisables :

41
  Safi
 Jorfasfar:
 SOTREG : Société des transports régionaux, cette société a été créée en
1973 dans le but d’optimiser le transport du personnel.
 SMESI : Société marocaine des études spéciales et industrielles.
 CERPHOS : Centre d’études et de recherche de phosphates minéraux, et
centre de comptabilité du groupe.

 Partenaires :
Afin de consolider son positon de leader tout gardant son autonomie, l'OCP a fait appel au
partenariat:
o Direction Indo Maroc phosphore (CII) :
L’usine IMACID : crée en 1997 en partenariat avec l’inde, elle a démarré en 1999 pour la
production de l’acide phosphorique marchand.

o Direction Euro Maroc Phosphore (CIE) :

L’usine EMAPHOS : crée en 1998 en partenariat avec la Belgique et l’Allemagne, elle a
démarré en 1998 pour la production et la commercialisation de l’acide phosphorique purifié.

o Direction Pakistan Maroc Phosphore (CIP) :

L’usine PAKPHOS : crée en 2004 en partenariat avec le Pakistan, elle a démarré en
avril2008 pour la production de l’acide phosphorique.

o Direction Bunge :
L’usine BUNGE est créée en mars 2004 en partenariat avec le groupe brésilien, Bungee Fer-
tilisantes, pour la construction d’un complexe intégré de production d’acide phosphorique et
d’engrais à Jorf.

1.2.5 Activité du groupe OCP : « Leader Mondial des phosphates »

Le Groupe OCP est spécialisé dans l’extraction, la valorisation et la commercialisation de

phosphate et de produits dérivés. Chaque année, plus de 24 millions de tonnes de minerais
sont extraites du sous-sol marocain qui recèle les trois-quarts des réserves mondiales.
Principalement utilisé dans la fabrication des engrais, le phosphate provient des sites de

42
Khouribga, Benguérir, Youssoufia et Boucraâ-Laâyoune.
Selon les cas, le minerai subit une ou plusieurs opérations de traitement (criblage, séchage,
calcination, flottation, enrichissement à sec...).
Une fois traité, il est exporté tel quel ou bien livré aux industries chimiques du Groupe, à
Jorf Lasfar ou à Safi, pour être transformé en produits dérivés commercialisables : acide
phosphorique de base, acide phosphorique purifié, engrais solides.

Source : www. OCPgroup.ma

Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le Groupe OCP écoule
95% de sa production en dehors des frontières nationales. Opérateur international, il rayonne
sur les cinq continents de la planète.
Moteur de l’économie nationale, le Groupe OCP joue pleinement son rôle d’entreprise ci-
toyenne. Cette volonté se traduit par la promotion de nombreuses initiatives, notamment en
faveur du développement régional et de la création d’entreprise. Dans un contexte de con-
currence accrue, le Groupe OCP poursuit la politique de consolidation de ses positions tradi-
tionnelles et développe de nouveaux débouchés. Avec une exigence sans cesse réaffirmée :
améliorer la qualité de ses produits tout en maintenant un niveau élevé en matière de sécurité
et de protection de l’environnement.

1.2.6 Organisation du Groupe :

Depuis 2003, le Groupe OCP vit au rythme de sa nouvelle organisation ayant comme
objectif de mobiliser, responsabiliser et capitaliser plus fortement les ressources de
l’entreprise pour lui assurer un développement rentable et durable.

Pour faire face aux évolutions accélérées d’un marché de plus en plus concurrentiel et aux
nouveaux enjeux en termes de gestion des ressources humaines avec des départs massifs à la
retraite, la Direction Générale entend donner plus de responsabilités aux structures

43
managériales. Elle souhaite également renforcer l’adhésion aux valeurs du Groupe et
favoriser l’épanouissement individuel par la valorisation des compétences.

Cette réorganisation (figure 1) passe par une approche de contractualisation entre les entités
du Groupe à travers le développement des relations client-fournisseur. (Voir annexe 1)

Section 2 : Analyse de l’existant à l’OCP

2.1 Contrôle de gestion au sein de l'OCP:

2.1.1. Présentation du service

Afin d'assurer la survie du groupe et de se croitre dans un marché international en expansion

continue, l'Office national chérifien a consacré tout un service de Contrôle de gestion destiné
principalement à piloter tout le groupe. Plusieurs processus, techniques et normes
internationales sont mises à disposition de l'équipe dans le but d'atteindre les objectifs tracés:
Processus budgétaire, comptabilité, Le contrôle budgétaire...

Le service contrôle de gestion regroupe tout un ensemble de processus de recueil

d’informations, de procédures et de documents visant à aider les responsables opérationnels, à
surveiller et à maîtriser la gestion de leurs entreprises afin d’augmenter le rendement ou
encore la productivité.

Ce service a une forte relation avec la Direction qui s’en alimente par voie des documents qui
lui sont propres. Il s’agit des données et des informations (financières, analytiques,
statistiques,) et ce, en fournissant périodiquement des données chiffrées caractérisant
l’évolution du complexe.

L'organisation du Contrôle de gestion chez l'OCP est fortement liée à la structure

organisationnelle de l'entreprise et en particulier au déploiement des responsabilités (de
moyens et d'objectifs). Dans une optique de décentralisation, le Contrôle de Gestion doit
répondre aux besoins de pilotage émanant des entités opérationnelles.

Au sein de l’OCP, il existe deux types de contrôleur de gestion :

Contrôleur de gestion centrale :

 Le Contrôle de Gestion Consolidation

 Le Contrôle de Gestion des activités opérationnelles (industriel, commercial)

44
  Le Contrôle de Gestion des pôles supports et filiales (ex : DSI)

Contrôleur de gestion Site :

 Des fonctions mutualisées (ex : reporting, CAPEX)

 Des spécialisations par processus industriels (ex : calcul des coûts de revient,
OPEX)

Par hiérarchie, nous trouvons le service contrôle de gestion groupe qui communique,
coordonne et challenge les équipes, les pôles, la direction et assure la relation avec le conseil
d’administration.

2.1.2. Organigramme

Source : document interne de l’entreprise

Finance et contrôle de gestion

communication financière
& relation investisseurs

investissements, Trésorerie et
Contrôle de Comptabilié et
participations et Financements salles des
Gestion Consolidation
assurances marchés

Contrôle de gestion
corporate et
consolidation

Digitalisation et
Référentiels FI

Contrôle de
Gestion Opérations
industrielles

Figure 11: Organigramme du service Finance et CG

45
 2.1.3. Gestion du projet : méthodologie de travail de l’OCP

Afin de bien suivre les investissements, les activités et les marchés, l'OCP est orienté Projet.
En effet, tout investissement est classé dans le cadre d'un projet X.

Pour une bonne gestion de projet, l’OCP a choisi de classer ses projets en 4 types afin de
contrôler le mode de traitement de ces derniers en fonction des caractéristiques propres à
chaque modèle, à savoir :

 CAPEX : ce sont les investissements, meubles ou immeuble, corporels ou incorporels,

acquis ou créés par l’entreprise destinée à une durée supérieure d’un exercice comptable.

 OPEX GT : Ce sont les charges supportées par l’entreprise pour les besoins de son activité. Il
s'agit des dépenses inhérentes à l'activité elle-même. Elles sont indispensables à la création de
richesses produites et elles sont nécessaires pour exploiter l'entreprise exp (grands travaux,
études, locations, entretiens, Consommables

 Projets PAS : ce sont des projets qui permettent à l’entreprise de fabriquer une immobili-
sation pour elle-même.

 Projet OPEX-STOCK : Ce sont les projets qui permettent de gérer le budget et le suivi
des charges destinées au stocks.

2.2 Système d'information au service du contrôle de gestion

Par système d’information on entend toute solution logicielle permettant de collecter, stocker,
modéliser, traiter et diffuser l’information au sein d’une organisation.

La rapidité des traitements, l’efficacité des actions, la traçabilité et l’aide à la prise des
décisions stratégiques sont autant d’atouts différenciant rendus accessibles par une utilisation
efficiente des systèmes d’information.

L’OCP étant un groupe leader marocain dans son secteur disposent d’un très grand nombre de
donnés, l’information doit être disponible dans chaque site, chaque pôle et chaque direction.
Elle doit être manipulable et facile à traiter et à circuler entre les différentes parties prenantes.

Dans cette optique, un service dédiée est crée au sein du service Contrôle de gestion:
Digitalisation et référentiels finances.

46
Ce service a comme tâche principale:

 Mettre en place des projets SI pour la digitalisation des processus financiers

 Maintenir le système d’information financier et assurer la fiabilisation des données tran-
sactionnelles
 Veiller au respect des normes et procédures par rapport à la sécurité d’accès à la donnée
financière
 Maintenir le Référentiel analytique et assurer son intégrité et évolutivité
 Maximiser l’appropriation, par les utilisateurs, du système d’information financier.

Mettre en place un service dédiée à l'informatisation des données a pour objectifs business:

 assurer l’application du calendrier comptable dans les délais impartis

 Fiabiliser les états de synthèses à travers l’assainissement des imputations comptables et
analytiques
 Automatiser la déclaration des états fiscaux et impositions.
 Simplifier la consolidation et publication des comptes à travers des outils SI appropriés.

Le SI est le socle du travail du groupe. Jour après jour le besoin en amélioration s'amplifie.
Aujourd'hui, OCP se dote du package ORACLE au niveau de la direction financière.

2.3 Le processus budgétaire à l’OCP :

Le budget est une formalisation chiffrée des objectifs entre la direction générale, les pôles, et
les directions du groupe, en s’inscrivant dans le business plan et dans l’environnement prévi-
sionnel.

Pour l’élaboration de son budget, le groupe OCP poursuit le processus ci-dessus ;

47
 La note de cadrage

La construction budgétaire par Hypérion planning

La finalisation du budget

Validation du budget

L’intégration du budget dans le SI "Oracle EBS"

Figure 12:processus l'élaboration budgétaire

La Direction Contrôle de Gestion Groupe est responsable de l’animation du processus

d’élaboration du budget en coordination avec les différents Pôles et Directions du Groupe.

Le Président fixe aux Pôles et Directions du Groupe les orientations pour la réalisation du
budget de l’année suivante, via une lettre de cadrage validée et diffusée.

Les Directions du Groupe élaborent sur cette base leurs budgets qualitatifs et quantitatifs
mensualisés, en adaptant leur planification annuelle. Ce budget fait l’objet d’un challenge de
la part d’intégrateurs avant son approbation par le Directeur du Pôle ou de la Direction con-
cernée.

Le budget consolidé par le Contrôle de Gestion des activités Mine, Chimie ou du Siège, selon
le cas, est communiqué au Contrôle Gestion Corporate (pour consolidation). Celle-ci
l’examine et le challenge.

Les budgets finalisés sont soumis à la validation de M. le Président, puis à l’approbation du

Conseil d’Administration du Groupe OCP.

Le budget approuvé est communiqué aux Pôles et Directions du Groupe puis intégré dans le
Système d’information Oracle Ebs.

Le processus est plus détaillé dans le schéma ci-dessus :

48
 Figure 13 : L’Elaboration budgétaire

a. Cadrage budgétaire :

Avant le démarrage formel du processus budgétaire, la direction générale diffuse une lettre de
cadrage, rédigé par le CDG à partir du macro budget et valider et diffusé par le président, à
l’ensemble des pôles. (Voir annexe 2) Elle doit comporter les éléments suivants :

- Les orientations stratégiques

- Les hypothèses commerciales (prix de vente, prix d’achat…)

- Le calendrier de déroulement du processus budgétaire

- Les macro-budgets

b. Construction budgétaire :

Dans un premier lieu, Chaque directeur du pôle est amené à préparer et diffuser une note
adaptée à la lettre de cadrage et qui comporte :

- Les objectifs de la direction (prévision de production, de ventes…)

49
 - Les hypothèses de calcul des charges/produits (prix de vente produit fini, prix d’achat
matière première…)

- Le calendrier de déroulement du processus au niveau de la direction

Par la suite, sur la base des objectifs fixés, les directions réalisent les budgets prévisionnels
pour ensuite les consolider et les valider (voir annexe 3).

c. Challenge et finalisation du budget :

Après la construction du budget, Le Contrôle de gestion Groupe examine le budget en tenant

compte du respect des directives de la lettre de cadrage concernant le regroupement par masse
et par rubrique. L’examen se fait via une présentation au Contrôle de gestion Groupe par le
Contrôle de gestion Activités et les Contrôles de gestion Sites. Le Contrôle de Gestion Groupe
challenge le budget avec les Directions concernées en s’appuyant en cas de besoin sur les
intégrateurs et en se basant principalement sur le Business Plan du Groupe, sur la lettre de
cadrage et sur les plans d’actions des Directions du Groupe. Ce challenge du budget peut être
organisé en plusieurs réunions et allers-retours. (Voir annexe 4)

d. Validation du budget

Le directeur du contrôle de gestion groupe présente le budget consolidé en Comité de

Direction Exécutive (CDE) pour validation, pour ensuite le présenter au conseil
d’administration pour approbation. (Voir annexe 5)

Une fois le budget valider et approuver, le directeur du contrôle de gestion groupe l’annonce
aux opérationnels. Chaque directeur de site établit une note de commentaire du budget, à
l’aide du contrôle de gestion, qui synthétise les grandes orientations retenues pour le site et les
chiffres clés de l’année à venir à savoir :

- Les principales hypothèses et plans opérationnels retenus dans le budget (options

stratégiques)

- Les éventuels plans d’actions qui seront mis en œuvre pour atteindre les objectifs de
performance définis pour le budget

- Les écarts significatifs entre le budget et la dernière prévision de clôture

50
 e. Intégration du budget dans le SI de gestion

Le processus d'élaboration du budget avant sa validation finale est réalisée via l'outil
Hypérion planning d'Oracle. (Hors scope stage).

Suite à la validation finale du président, le CDG s'occupe de saisir le budget validé, base de
l'activité de l'année suivante, au niveau du SI du suivi d'activité. (Voir annexe 6)

Calendrier budgétaire utilisé par l’OCP :

Le processus budgétaire au sein de l’OCP est annuel, il commence en septembre par

l’élaboration de la lettre de cadrage et fini en décembre par la validation du budget final et son
intégration dans le système d’information.

01-30 21 Déc-31Jan
01-20 Nov
Septembre • Intégration du
• Challenge et
• Cadrage finalisation
buget dans le
Budgétaire SI
du budget

01-31 Octobre
21 Nov-20 Déc
• Construction
Budgétaire • Validation du
budget

Figure 14:Calendrier budgétaire utilisé par l’OCP

Les taches d’un contrôleur de gestion dans l’élaboration

budgétaire :

Contrôle de gestion groupe :

Animer et coordonner le processus budgétaire avec l'Equipe Budget, les Pôles et les
intégrateurs Garant des méthodes, normes et standards financiers

Elaborer les documents de cadrage budgétaire (interface avec le commercial et le Bu-

siness Steering)

Challenger les budgets des Pôles (avec le support des intégrateurs)

Elaborer des livrables pour le Conseil d'Administration

51
Contrôle de gestion centrale :

Consolider les données remontées par sites / directions

Suivre et piloter les premiers challenges des données budgétaires remontées

Echanger avec les sites pour assurer un alignement avec les objectifs de cadrage

Valider le budget auprès du Directeur de Pôle / Directeur Siège (version préliminaire

et finale)

Contrôle de gestion site :

Diriger le Premier challenge des données budgétaires centralisées

Renseigner et remonter des canevas budgétaires au CDG Activités

Section 3 : Identification du processus dans le système Oracle EBS

3.1. L’ERP à l’OCP

La certification d'une entreprise exige le respect des normes internationales et les procédures
de travail. Elles doivent être automatisées et maîtrisées. C'est dans ce contexte que le groupe
OCP a jugé primordial de se doter d'un système standard et normalisé.

Un ERP est une plateforme de gestion de ressources d’une entreprise, généralement de grande
taille tel le groupe chérifien de phosphate vu que c’est un progiciel destiné à un usage profes-
sionnel pour gérer l’activité des grandes structures avec la puissance de sa composition et la
robustesse de son architecture.

Les bénéfices attendus du SI de gestion pour la fonction Contrôle de gestion sont conjointe-
ment :

 Fiabilisation des données, par les contrôles automatiques, l’interfaçage des outils,
l’automatisation des traitements et l’unicité de la saisie

 Amélioration de la productivité, grâce à une réduction du temps consacré au contrôle,

traitement, ressaisie et production des informations de gestion afin de le réallouer à l’analyse

52
  Enrichissement de l’analyse, grâce des fonctionnalités de navigation, pré-analyse et
restitution apportées par le SI, ainsi que par l’ajout d’axes d’analyse multidimensionnels

Les principales missions de la fonction Contrôle de gestion devant être supportées par le Sys-
tème d’Information de gestion sont les suivantes :

- Produire un Budget et des Reprévissions (dans le cadre des QBR)

- Obtenir un Réalisé avec un niveau de fiabilité et dans des délais satisfaisants (clô-
ture de gestion)

- Conduire les analyses de gestion, notamment sur la base de comparaisons Réalisé

vs Budget, Réalisé vs historique disponibles par axe d’analyse

- Produire et remonter le reporting de gestion

- Produire et mettre en forme les tableaux de bord comprenant des indicateurs opéra-
tionnels et financiers

- Mener des études de simulation (rentabilité des investissements, ...)

Le SI de gestion doit fournir les informations et apporter les fonctionnalités permettant de

faciliter et optimiser la réalisation de ces missions.

Le groupe OCP dispose de la solution Oracle EBS, aussi dénommée E-Business Suite, ver-
sion R12 qui couvre ses activités Support

3.2. Oracle Ebs R12 au sein de l'OCP

Oracle E-Business Suite est l'une des gammes de produits les plus importantes d'Oracle.
Connue également sous l'appellation Oracle EBS, cette suite ERP intègre plusieurs
applications qui prennent en charge les différents aspects des opérations : la gestion du
service client (CRM), la gestion financière, la gestion du capital humain (HCM), la gestion de
projets, des achats et de la planification, et de l’exécution de la chaîne de valeur.

Oracle ebs a été conçue ont suivant un système modulaire, afin de représenter au maximum la
structure de l’entreprise. Il a regroupé les différents domaines d’activité qui regroupe plu-
sieurs sous activités à savoir : commercial, achats, finance, stocks, maintenance, RH.

53
 3.2.1. Les modules finance Oracle :

Etant contrôleur de gestion, nous somme concernée par le domaine finance Ce domaine re-
groupe 8 modules qui sont actuellement en exploitation :

GL « General Ledger » :

Permet de centraliser les écritures comptables, analytiques et budgétaires. Il constitue le ré-

ceptacle qui reçoit des écritures synthétiques des autres modules dits auxiliaires, qui contien-
nent le détail des opérations.

Il possède plusieurs possibilités :

 Permet l'édition des états, permettant le suivi, le contrôle et l'analyse de la situation

comptable

 Lors du traitement informatique, les écritures comptables sont centralisées et regrou-

pées sur plusieurs lots ;

 Editions des états synthétiques d'une manière continue et en temps réel ;

 Un suivi instantané de toutes les opérations comptables des centres.

AR : Account Receivable :

Un module qui permet de gérer les clients, comptabiliser les opérations de ventes ainsi que les
encaissements.

Il apporte ainsi une contribution essentielle à la fiabilité du cycle de la gestion clients : saisie
et gestion de la facturation et des encaissements, reconnaissance des revenus, gestion crédit,
recouvrement, production des données comptables et de gestion.

Fonction opérationnelle essentielle dans le cycle commercial de l'entreprise, la facturation doit

permettre à la fois de suivre au plus près l'évolution des revenus et de garantir la fiabilité des
données comptables. De même, la saisie et le lettrage des règlements représentent souvent 60
à 80 % des tâches du service de comptabilité clients.

AP « Account Payables » :

Permet de gérer les fournisseurs, comptabiliser les opérations d'achat et de règlements.

L'architecture Multi-Org. D’Oracle AP permet de séparer la comptabilité des achats par unité
opérationnelle. En effet, chaque unité dispose de son propre système de gestion des achats, en

54
l'occurrence, la gestion des factures, des règlements et des règles fiscales. Le référentiel des
fournisseurs et des banques est commun à l'ensemble des unités opérationnelles.

La définition des responsabilités permet de garantir un bon niveau de sécurité. Certaines tran-
sactions sont accessibles à tous les utilisateurs, d'autres, compte tenu de leur impact comp-
table, sont réservées à une catégorie d'utilisateurs.

FA « Fixed Assets » :

Permet de gérer les immobilisations du groupe, et de les centraliser sur GL

EAM « Entreprise Asset Management » :

Gestion de la maintenance des équipements, parmi ses opérations nous pouvons citer :

 Traitement de la planification de maintenance

 L’extraction des informations demandées par l'utilisateur : coûts, quantité, indicateurs

de performances, tableaux d’analyse, etc.

 Avoir des états diversifiés : couts, sorties marchandises, ... etc.

 Traitement des budgets et des travaux de sous-traitance par système

 Liaison avec les autres modules pour le besoin d'informations (stocks, achats) sans in-
terfaces

 Automatisation des écritures de mouvements de prestations.

PO (PurchaseOrder) :

Module de la Gestion des achats et approvisionnements

Ce module a apporté plusieurs avantages, notamment :

· Approbation des demandes d'achat, des appels d'offres, et des commandes par le biais
de WORKFLOW

· Recherche et consultation des fournisseurs par catégories et article

· Gérer et distinguer les demandes sur exploitation, sur crédit ou stocké

· Faciliter la codification

· Créer des DA à partir du module EAM

· Utiliser les informations de l'appel d'offres pour l'établissement des tableaux compara-
tifs

55
 · Créer automatiquement les commandes à partir des données des propositions d'offres
et selon le type de la commande (ouverte ou fermée)

· Se renseigner et s'alimenter auprès du module PA en ce qui concerne les projets avant

la passation des commandes

· Agir sur les commandes : fermer, bloquer, fermer définitivement, geler et annuler

· Créer autant de version de commandes à partir de la commande initiale et dont le N°

reste inchangé, et qui doivent être réapprouvées par le WORKFLOW ;

· Rapprocher les commandes avec les factures pour éviter toutes les anomalies ;

· Editer l'ensemble des documents après leur approbation : DA, Appels d'offres, ta-
bleaux comparatifs et les commandes.

INV « Inventory » :

Gestion des stocks et de la comptabilité des stocks. Il permet la gestion des articles ainsi que
la gestion des mouvements entrées/sorties.

Parmi les avantages importants de la refonte de l'application GS :

· Mise à jour du CMUP à chaque entrée d'approvisionnement, à l'encontre de l'ancienne

application GS, la mise à jour était annuelle

· Valorisation des stocks, en tenant compte des frais d'approche (transport, fret, Douane,
ODEP, Assurances, ~etc.)

· Valorisation des articles cédés ou transférés au CMUP de l'instant

· Possibilité d'assainir la nomenclature par le transfert de stock d'un article à un autre au

sein du même magasin

· Rapprochement des commandes avec les CRR, qui en cas d'erreur le système bloque
l'opération des saisies jusqu'à résolution du problème

· Rapprochement des avoirs et reprises avec les commandes, en contrôlant les prix et les
quantités.

Le CMUP est un choix adopté par l'OCP pour valoriser son stock. Le FIFO (First in First Out)
est adopté pour les produits périssables, par contre LIFO (Last in First OUT) est utilisé pour
les articles dépréciables avec le temps.

56
AP et AR définissent 41 unités opérationnelles (voir annexes); par contre FA et GL définis-
sent 08 entités comptables qui sont : OCP, MP, SOTREG, SMESI, CERPHOS, PHOSBOU-
CRAA, EMAPHOS et IMACID

PA « Project Accounting » :

C’est un module de gestion de projet, il a pour fonctionnalités définir le projet, la gestion des
budgets sur projets, ainsi la gestion des dépenses par projet et enfin la capitalisation des dé-
penses immobilisables.

3.2.2. Identification du processus dans le module PA

a. Définition du module PA

C'est le module consacré à la gestion des projets. Il inclut la gestion budgétaire: le sujet de
notre recherche.
PA est un module qui permet de gérer le budget d'investissement depuis la création (DIB,
demande d’inscription budgétaire) jusqu'à l'avis d'engagement, ainsi que les mouvements pos-
sibles (reclassement, transfert et cession). Il permet aussi de saisir tous les flux d'informations
concernant les documents budgétaires et les transmettre via les intervenants suivant un
WORKFLOW bien défini.
Le module PA est le maître du référentiel « Projet », il est totalement lié avec les autres mo-
dules d’Oracle Applications permettant ainsi de bénéficier d’une solution complète répondant
aux différents besoins spécifiques à l’OCP.

Figure 15:intégration du PA avec les autres modules

Source : élaboré par moi-même

57
Les fonctionnalités du module PA :

- Création des projets

- Insertion et gestion des budgets par projet (avec contrôle du disponible)

- Gestion des dépenses d'un projet

- Capitalisation des dépenses immobilisables

Les intervenants PA :

- Chefs de projets

- Contrôleurs de gestion

- Contrôleurs matériels

- Comptabilité : Gestion des immobilisations

Les tâches d'un contrôleur de gestion au niveau du module PA :

- Le CDG sites : se charge de la saisie des projets, budgets, avis d’engagements. Il

communique aussi avec les chefs de projets pour leurs transmettre les AE.
- Le CDG central : se charge des approbations, le suivi, l’analyse et le reporting.

b. Processus de gestion d'un projet

Une fois le budget est validé par le conseil d’administration, le contrôle de gestion l’intègre au
système dans le module PA.

Ce module distingue entre la notion de projet et budget. Un projet PA est une structure finan-
cière d'un besoin du groupe appelé WBS financier (définition des lots du projet), cette struc-
ture sera alimentée dans un deuxième temps par la saisie des budgets correspondants.

Nous devons donc tout d’abord créer le projet et l’approuver, pour que nous puisions ensuite
l’alimenter par le budget, qui doit être contrôlé en tenant compte de la périodicité sur laquelle
le budget sera découpé et géré, pour ensuite le valider et l’approuver.

La saisie des investissements se fait en introduisant les demandes d’investissement budgétaire

(DIB) via un module spécifique appelé « PA » du système d’information. (voir ci-dessous)

58
En effet, une DIB, Demande d'inscription budgétaire, est une demande qui permet d’exprimer
un besoin en investissement ou en prestations, élaborée par la direction concernée, ainsi pour
les projets pluriannuels, l’inscription de la tranche à engager au cours de chaque exercice
budgétaire. Chaque DIB doit être associée à un projet

Les DIB sont saisies au niveau des sites, puis éditées et présentées au directeur du site pour
validation. Ensuite, les DIB sont consolidées chez le Contrôleur de gestion de l’activité qui les
transmet au Contrôle de gestion Corporate.

La saisie et la validation des DIB se fait via le module « PA ».

Le Contrôle de gestion Corporate procède à la validation finale de la saisie en faisant le

rapprochement entre les saisies et les fascicules budgétaires.

Si le Contrôle de gestion Corporate ne valide pas la saisie, pour une non-conformité aux
fascicules budgétaires ou aux règles de l’étape 1, la DIB est retournée au Contrôle de Gestion
Activités pour rectification.

Figure 16: processus d'élaboration du budget projet

Source : guide d’utilisation du module PA Oracle EBS

Une fois le budget approuvé, il est communiqué aux différents pôles. Avant chaque action, le
chef de projet est amené à demander un Avis d’engagement.

AE: Avis d'engagement : on peut aussi l’appeler autorisation à l’engagement, il représente le

plafond des dépenses pouvant être engagés (couverture budgétaire) pour une commande ou

59
facture d’achat, pour un projet précis. Ce dernier doit être saisie et approuvée dans l’onglet
AE positif par le contrôleur de gestion site après la validation de son hiérarchie.

Ce workflow est schématisé ci-dessus :

PA permet aussi La capitalisation des immobilisations des projets, créer les immobilisations
qui constituent un projet d’investissement et de leur affecter les coûts des dépenses les consti-
tuant (réceptions, TVA non récupérable…).

En effet, les dépenses d’un projet donné sont alimentées sur PA par les réceptions mises à
disposition sur le module PO et par les écarts de TVA ou de taux de change provenant du mo-
dule AP. Les dépenses des projets peuvent exceptionnellement être alimentées par les factures
au niveau du module AP dans le cas où ces dernières ne sont pas rapprochées à des com-
mandes et que le projet ne contient pas des commandes réceptionnées sur PO (exemple : les
terrains).

60
 c. Avantages et profit du module PA:

Le module PA permet de :

 Editer des tableaux de bord d'investissement et gros travaux

 transférer les montants d'un lot à un autre sans dépasser le montant global de la DIB

 reclasser les échéanciers de réalisation et de paiement des lots de la DIB

Plusieurs fonctionnalités sont mises à la disposition de l'utilisateur :

 Créer des projets à partir des modèles prédéfinis ou de ceux déjà établis en créant des
copies. Il existe cinq modèles :

- Projet ou acquisition de matériel ;

- Achat de terrains ;

- Cessions inter-filiales ;

- Production à soi-même ;

- Gros travaux.

 Avoir un seul numéro de projet au niveau OCP

 Créer les taches et les sous-taches du projet

 Mettre à jour la DIB en cas d'insuffisance par la DIB complémentaire

 Réviser les montants des budgets de la DIB report sans excéder le montant total de la
DIB initiale par la création d'une nouvelle version

 Annuler une ou plusieurs taches d'une DIB ou de diminuer leurs montants, sans l'annu-
ler Totalement.

Malgré les différents avantages du module PA, ce module présente certaines failles et limites.

Après une profonde analyse, différentes idées et piste d'amélioration s'imposent afin de garan-
tir les finalités majeurs d'un SI performant: la rapidité des traitements, l'efficacité et la traçabi-
lité.

61
Section 4 : Evolutions et pistes d'améliorations du module PA d'Oracle EBs

Les ERP ont été conçu dans l’optique d’avoir un progiciel de gestion qui s’étend à tous les
compartiments de l’entreprise, en combinant les différentes actions en un seul système en se
basant sur une seule base de données centralisée.

Néanmoins, II est difficile pour les organisations de s'assurer que la façon dont les services
travaillent sera en phase avec un ERP standard. Pour cela les ERP donnent la possibilité aux
entreprises de paramétrer le progiciel selon le besoin et procédures de l'entreprise.

4.1 Limitations du module PA du point de vue OCP

Le module PA a pour but de gérer toutes les dépenses d'un projet X en suivant les différentes
actions réalisées.

Or, le système comme il est conçu aujourd'hui est limité en terme de traçabilité et des
workflows de validation/refus.

Ci-dessous, nous listons les différentes limites classées par catégorie d'utilisation:

La gestion des AEs :

L’avis d’engagement est une importante étape dans le processus de budgétisation. Une fois le
budget est validé par le conseil d’administration, les AE peuvent être saisie au niveau de la
partie 'création des AEs. Ils sont ensuite créés pour être rapprochés à des commandes ou des
factures.

Sur Oracle EBS, nous trouvons que les informations de l’AE positif c'est à dire approuvée.
Aucune visibilité sur le workflow de validation de cette AE depuis sa création jusqu'au sa
validation finale.

Aussi, les AEs, qui ne sont pas approuvés, refusés, ne sont pas tracés au niveau du module.
Tous ces échanges de validation/refus se font manuellement, via e-mail ou d’autres outils.

La gestion du projet :

Une gestion parfaite du projet nécessite de tracer chaque transaction à part avec son montant
avec une vue global du budget du projet ainsi que le reste.

62
Aujourd'hui, le module PA permet d'avoir uniquement une vue global du budget:

 budget initial

 Montant réalisé

Aucune visibilité sur le détail du budget consommé. Par conséquent, nous n'avons pas
d'historique des transactions.

Ce qui amène le contrôleur de gestion à suivre les montants des AE sur l'outil Excel et les
archiver.

4.2 Améliorations proposées

4.2.1. Processus de gestion des Avis d’engagements

a) Le dépôt d’une demande d’avis d’engagement :

A date, la demande de saisie d’un AE est réalisée par le chef de projet qui l’envoie au CDG
par mail, afin que ce dernier la saisie sur système.

Pour mieux faciliter la tâche, je propose d’ajouter la fonctionnalité « déposer une demande
d’AE ».

Cette fonctionnalité devra être accessible au chef de projet, qui l’envoie par la suite au CDG
qui la contrôle à son tour et la saisie sur le système (voir le processus ci-dessous).

b) Worflow de validation

La saisie de l’AE est réalisée par le CDG au niveau du système. Ensuite, cet AE est passé par
plusieurs niveaux de validation. Ce circuit est réalisé par mail (Chef de projet et son N+1 ainsi
que Le directeur du contrôleur de gestion).

Toutes ces validations se font aujourd’hui via mail. Nous proposons d’automatiser toutes ces
itérations d’approbation depuis la saisi de l’AE par le CDG jusqu’à la validation du directeur
de CDG passant par le chef de projet et sa hiérarchie selon le processus suivant.

De même, il faut assurer le retour en arrière en cas de refus.

63
 Figure 17:Workflow de validation d'un AE

c) Refus de l’Avis d’engagement

Aujourd’hui seule les AEs positifs –validé- sont saisies au niveau du module PA.

Pour toute fin utile, le processus du refus doit être inclus. En effet, chaque AE doit être
déclaré sur le système et poursuivre son parcours jusqu’au refus ou acceptation. Pour chaque
refus, un motif doit être saisi obligatoirement et visible par toutes les parties prenantes.

Ce motif sera communiqué via une notification au prochain acteur et sera consultable au
niveau interface : Menu historique.

d) Historisation & Traçabilité des Avis d’engagements

Au niveau du système, nous pouvons consulter le statut de l’AE à un instant T. Nous n’avons
aucune visibilité sur le cycle de vie de cet AE avant sa validation finale ou refus final sur
Oracle.

64
Par exemple, pour un AE qui a était refusé deux fois avant son approbation, nous n’avons
aucune trace sur ces refus multiples ni la raison de ce refus ni la modification qui a était faite.

Tous ces échanges sont via mail lors de la validation des directeurs.

La capture ci-dessous est le détail d’un AE. Nous n’avons pas d’information sur le passé AE
s’il a été refusé avant ou pas.

Figure 18: la saisie des AE-Positive29

Proposition d’amélioration :
 Stocker toutes les transactions de l’AE depuis sa a création.

 Ces données doivent être accessibles à l’utilisateur.

 Rajouter un bouton détail à côté du champ ‘statut’. C’est un bouton d’accès au détail
du workflow :

Statut Auteur de l’action Motif Date

Créé Chef de projet Nouvelle AE 11/04/2020 à 10:23 +
Refusé N+1 du chef de projet Tache 1 ; montant 12/04/2020 à 12 :12 +
trop élevé
Modifié Chef de projet Montant modifié 13/04/2020 à 11 :19 +
Validé N+1 chef de projet OK 13/04/2020 à 17 :45 +

29
Guide d’utilisateur Oracle Ebs R12

65
Approuvé Directeur CDG OK 14/04/2020 à 15 :45 +

Toutes ces actions seront réalisées au niveau d’Oracle.

Le bouton + permet de consulter le détail de l’AE à cette étape.

Le détail de l’AE liste toutes les données de l’AE, avec leurs montants et le montant engagé
total de l’AE.

Nom AE Date de création montant actuel Devise

Achat PC 11/04/2020 8000 Dirham

e) Suivi des Avis d’engagements

Actuellement, au niveau d’Oracle, nous avons un suivi macro du budget du projet.

Nous trouvons le budget engagé, par tous les AEs, et le budget global du projet. Aucune
visibilité sur le montant réalisé, engagé par AE versus le montant global de l’AE.

Le contrôleur de gestion est obligé de faire un suivi manuel en utilisant Excel.

Par conséquent, il est judicieux d’avoir une interface dédiée permettant à l’utilisateur de faire
le suivi de la consommation de chaque engagement de l’AE. Nous garantissons ainsi un
historique de l’ensemble des transactions liées au projet ainsi qu’un suivi rigoureux et facile.

Une extraction sous format Excel doit être opérationnelle également.

Proposition de l’interface Suivi

Au niveau de chaque AE, nous proposons de rajouter les notions de ‘Engagé’ & ‘Réalisé’ &
‘Reste’ par projet.

66
Au niveau du tableau de ‘lignes de l’autorisation’, nous proposons de rajouter trois colonnes
par ligne : Engagé, Réalisé & Reste ainsi que la date de réalisation effective de l’AE.

De cette manière, nous pouvons suivre la consommation du budget de la tâche.

N° Tâche Ressource Description Montant Engagé Réalisée Reste Date

Tâche

4.2.2. Suivi d’un projet :

A l’instar du suivi des AEs, le système à l’état actuel ne permet pas de suivre le budget d’un
projet AE par AE. Nous trouvons seulement le budget total et celui engagé par tous les AES.

De même, nous devons rajouter la colonne « Engagé, Réalisé et reste ainsi que la date», afin
de faciliter le suivi de l’ensemble des AEs par projet. La date nous permet de situer l’état
projet dans le temps.

67
 Budget global Budget engagé Budget Reste Date
du projet réalisé

Et pour plus de détail, nous trouverons le détail des transactions réalisés par projet : toutes
l’AEs du projet.
N° AE Nom Ressource Description Montant Engagé Réalisée Reste
AE

Total

68
 Conclusion

L’office chérifien du phosphate est le leader mondial du phosphate et la première entreprise

industriel au Maroc.

Le succès que connu le groupe est du entre autre à la bonne organisation et la gestion de
toutes ses activités. La gestion financière de l’OCP est le pilier de sa réussite.

Certes, la gestion financière du groupe est compliquée grâce à la multitude de ses sites, de ses
activités et de ses intervenants mais réussi grâce à un ERP de pilotage performant et robuste
Oracle EBS.

D’un point de vue contrôle de gestion le modèle ‘Project Accounting’ de la suite Oracle sert
principalement à la gestion de projet de toute l’entreprise. Cet instrument répond au besoin de
la boite pour gérer au mieux le processus budgétaire. Pourtant plusieurs pistes d’améliorations
sont nécessaires.

Ces évolutions concernent principalement l’historisation des actions et un suivi rigoureux des
transactions.

En implémentant ces propositions d’évolutions, les ressources Contrôle de gestion peuvent

accomplir leur travail au niveau du système sans pour autant utiliser Excel et les échanges par
mail comme l’état aujourd’hui.

69
 Conclusion générale

Une gestion financière réussie d’un groupe est tout d'abord l'aboutissement aux objectifs stra-
tégiques tracés par la direction générale en respectant le planning élaboré. Cette gestion peut
vite devenir désastreuse si le groupe manque d'organisation, de compétence ou d'outils per-
formants de gestion.

Pour atteindre son but, chaque entreprise doit se doter d'un moyen de bord qui assumera le
pilotage rapide et synthétique, un suivi rigoureux et une traçabilité optimale facilitant la prise
des décisions.

Un système d'information est la base d'un contrôle de gestion de qualité. De plus la sécurisa-
tion des données, il permet la fluidité des traitements et la prise des décisions et surtout dans
la gestion du processus budgétaire, processus clé d'un groupe.

Aujourd'hui, à titre d’exemple, le groupe OCP utilise le produit Oracle EBS, l'un des produits
les plus performants dans le monde entier. Cependant, d'un point de vu contrôle de gestion,
plusieurs améliorations sont listées. Ces améliorations concernent principalement le suivi des
actions, l'historisation des données et la visibilité sur les différents niveaux du workflow des
validations/refus.

A date, l’OCP est arrivé à une maturité économique ou la rigidité des processus est primor-
diale. Le système de pilotage doit être parfait répondant à tout besoin d’une entreprise de
grande taille, comme l’office chérifien.

Le concurrent le plus important à Oracle est SAP. Ce sont deux ERP hyper-performant dans
la gestion des entreprises. Oracle suggère la flexibilité et la personnalisation de l’entreprise
selon la culture interne. L’autre, SAP, est destiné à la normalisation des processus et les
rendre rigides quelque soit la ressource qui réalise la tâche. Le but de la conception d’Oracle
est de permettre à chaque structure de personnaliser son environnement alors que SAP vise à
assurer l’expansion et la croissance.

L’OCP changera–t-il son système d’information vers SAP ?

Question à suivre …

70
Les limites de réalisation du travail :
Vu la situation actuelle liée à la crise COVID 19, malheureusement j’ai dû poursuivre mon
stage à distance, ce qui a causé des difficultés dans la réalisation de mon travail. Je n’avais pas
la possibilité de manipuler et de découvrir le SI Oracle Ebs R12. Je me suis contentée de lire,
comprendre et analyser les guides d’utilisateur du système, je me suis servie également des
documents internes de l’entreprise, ainsi des explications et les éclaircissements de mon
superviseur malgré les distances. Heureusement, mon supérieur hiérarchique OCP était là
pour expliquer et me guider dans mes analyses.

Les apports de stage :

Parmi les éléments les plus importants dans la gestion interne d’une organisation est la
budgétisation et les systèmes d’information. Cette mission au sein de l’OCP m’a permit de
confronter ces deux éléments et d’identifier le processus budgétaire dans l’ERP utilisé d’une
manière globale.

Étant un grand group et un leader mondial, le faite d’intégrer l’équipe OCP est une expérience
aussi importante dans ma carrière estudiantine que dans ma vie professionnel.

71
 Table de matière

Dédicace..................................................................................................................................... 2
Remerciements ......................................................................................................................... 3
Sommaire .................................................................................................................................. 4
Liste des Abréviations .............................................................................................................. 5
Liste des figures ........................................................................................................................ 6
Introduction générale ............................................................................................................... 7
Chapitre I : Processus Budgétaire dans le monde de la digitalisation ................................ 9
Section 1 : Le contrôle de gestion ............................................................................................ 11
1.1 La place et le rôle du contrôle de gestion ........................................................... 13
1.2 Le processus du contrôle de gestion ................................................................... 16
1.3 Les outils de contrôle de gestion ........................................................................ 17
Section 2 : La gestion budgétaire ............................................................................................. 19
2.1. Le budget ............................................................................................................ 19
2.2. La gestion budgétaire : ....................................................................................... 20
2.2.1. Le processus de budgétisation : .............................................................. 21
a. La planification budgétaire : ............................................................. 21
b. L’élaboration budgétaire : ................................................................. 22
c. Le contrôle budgétaire : .................................................................... 23
2.2.2. Les outils de gestion budgétaire : ........................................................... 24
Section 3 : Système d’information : ......................................................................................... 25
3.1 Entreprise Ressource Planning « ERP » : .......................................................... 26
3.2 Utilité d’un ERP : ............................................................................................... 28
3.3 Les bénéfices attendus d’un ERP : ..................................................................... 28
3.4 Quelques éditeurs de l’ERP : ............................................................................. 29
3.5 Les apports des ERP pour le contrôleur de gestion :......................................... 30
Chapitre II : Système d’information au service de l’Office National du Phosphate ....... 33
Section 1 : contexte général et périmètre ................................................................................. 35
1.1 Problématique et méthodologie : ........................................................................ 35
1.1.1. Thème et problématique : ....................................................................... 35
1.1.2. La méthodologie adoptée :...................................................................... 35
a. Positionnement épistémologique : .................................................... 36
b. Méthodologie de recherche : ............................................................. 37
c. Méthodologie de travail : .................................................................. 38

72
 1.2 L’Office Chérifien du Phosphate ....................................................................... 39
1.2.1 Fiche technique : ...................................................................................... 39
1.2.2 Historique ................................................................................................ 40
1.2.3 Statut juridique : ...................................................................................... 41
1.2.4 Sites miniers : .......................................................................................... 41
1.2.5 Activité du groupe OCP : « Leader Mondial des phosphates » ............... 42
1.2.6 Organisation du Groupe :......................................................................... 43
Section 2 : Analyse de l’existant à l’OCP ................................................................................ 44
2.1 Contrôle de gestion au sein de l'OCP: ................................................................ 44
2.1.1. Présentation du service ........................................................................... 44
2.1.2. Organigramme ........................................................................................ 45
2.1.3. Gestion du projet : méthodologie de travail de l’OCP ........................... 46
2.2 Système d'information au service du contrôle de gestion .................................. 46
2.3 Le processus budgétaire à l’OCP : ..................................................................... 47
Section 3 : Identification du processus dans le système Oracle EBS ................................. 52
3.1. L’ERP à l’OCP ...................................................................................................... 52
3.2. Oracle Ebs R12 au sein de l'OCP .......................................................................... 53
3.2.1. Les modules finance Oracle : ................................................................. 54
3.2.2. Identification du processus dans le module PA ...................................... 57
a. Définition du module PA .................................................................. 57
b. Processus de gestion d'un projet ....................................................... 58
c. Avantages et profit du module PA: ................................................... 61
Section 4 : Evolutions et pistes d'améliorations du module PA d'Oracle EBs ........................ 62
4.1 Limitations du module PA du point de vue OCP ............................................... 62
4.2 Améliorations proposées .................................................................................... 63
4.2.1. Processus de gestion des Avis d’engagements ........................................ 63
a) Le dépôt d’une demande d’avis d’engagement : .............................. 63
b) Worflow de validation ...................................................................... 63
c) Refus de l’Avis d’engagement .......................................................... 64
d) Historisation & Traçabilité des Avis d’engagements ....................... 64
e) Suivi des Avis d’engagements .......................................................... 66
4.2.2. Suivi d’un projet : .............................................................................. 67
Conclusion générale ............................................................................................................... 70
Table de matière ..................................................................................................................... 72
Bibliographie........................................................................................................................... 74
Annexes ................................................................................................................................... 75

73
 Bibliographie

ARDOIN J.L, Marc Bollecker." Contrôleur de gestion : une profession à dimension

relationnelle ?"( 1985).
ARNOUD, H. (s.d.). "Le contrôle de gestion... en action". ; édition Liaisons 2001 ;.
Bouquin Henri "Le contrôle de gestion" Edition 6 (2004).
Buland A, R. T. (s.d.). "contrôle de gestion". Paris 2004: Librairie Vuibert.
Comité de coordination du contrôle de gestion. (2008). "le dispositive du contrôle de
gestion"
Corhay Albert, M. M. (2008). Diagnostic financier des entreprises.
DCG 11. (s.d.).
Gervais, M. (1994). « Contrôle de gestion par système budgétaire ».
GIARD, V. (2003). "Gestion de production et des flux".
I., A. (2007). "Analyse de l'organisation budgétaire de la commune de Parakou",
Mémoire de Finance et Comptabilité,.
Jean, Marc. (1998).
Langlois, G. (2006). "Contrôle de gestion et gestion budgétaire" (éd. 2006). Pearson
éducation .
Marché ERP-Infos. (s.d.).
Moscoso, J. N. (s.d.). "Et si l’on osait une épistémologie de la découverte ?" La.
Doctorant en Sciences de l’Éducation.
MOSCOSO, J. N. (s.d.). "La démarche abductive au service de l’analyse du travail
enseignant".
O'Brien, J. A. (s.d.). "Introduction aux systèmes d'information" (éd. 2ème édition,
2003, ).
PEROCHON, c. (s.d.). "Comptabilité générale".
Plan comptable général. (1982).
Robert.-N. Anthony. (1988). "La fonction contrôle de gestion".
R12, O. E. (s.d.). "guide d’utilisation du module PA Oracle EBS".
SEPARI, C. A. (s.d.). « La pertinence des systèmes d’information ».
SEPARI, C. A. (s.d.). "Contrôle de gestion DECF" n°7 (éd. 2001)

74
 Annexes
Annexe 1 : Organigramme OCP

Président Directeur Général

Direction Direction Direction Secrétariat du

chargée de commerciale financière Directeur
mission Général

Direction des systèmes Direction Développement

d’information et de durable
l’organisation

Direction du Direction des Ressources Direction des Approvisionnements et Direction de la

développement humaines des Marchés coordination
opération

Direction des Direction des Direction des Industries Direction des

Exploitations Minières Exploitation Minières de Chimiques de Jorf Industries Chimiques
de Gan tour Khouribga Lasfar de Safi

PHOSBOUCRAA JESA IPSE

MARPHOCEAN SOTREG STAR

EMAPHOS IMACID PAKPHOS

75
Annexe 2 : processus du cadrage budgétaire

76
Annexe 3 : processus construction budgétaire

77
Annexe 4 : processus chalenge et Finalisation du budget

Annexe 5 : Validation du budget

78
Annexe 6 : intégration du budget dans le SI

79