0.

INTRODUCTION

« …les institutions sont comme des forteresses : elles ne remplissent leur fonction que si
la garnison, c’est-à-dire l’élément humain, est valeureuse. » Karl Popper.

Il est admis aujourd’hui que parmi toutes les ressources d’une organisation, les ressources
humaines sont les plus importantes, bien que cette importance varie selon la nature de l’entreprise.
Il est donc nécessaire pour l’étudiant en économie, cadre de demain, de disposer des informations
pertinentes relatives à la gestion rationnelle de ces ressources dans une organisation.

La gestion des ressources humaines embrasse un ensemble très large d’activités et de

notions. Considérant le volume horaire limité, ce cours se bornera à quelques-unes d’entre elles
jugées fondamentales. Aussi, après avoir circonscris la notion de gestion des ressources humaines
(GRH), présenter ses objectifs, ses activités principales et les attentes de ses clients, le cours aborde
la gestion de l’emploi avant d’examiner trois activités de base de la gestion des ressources
humaines, à savoir le recrutement, la formation professionnelle et la rémunération.

Les acquis de l’apprentissage

L’apprenant qui aura suivi avec succès ce cours sera capable de (d’) :

1° Organiser (et critiquer) le processus de mise en œuvre du recrutement, de la formation et

de la rémunération dans une organisation ;
2° Décrire les différentes situations d’une organisation quant à l’équilibre qualitatif et
quantitatif homme-emploi et de proposer les solutions appropriées aux situations de
déséquilibre ;
3° Distinguer les différents types d’effectifs au regard du statut des personnes travaillant pour
l’organisation
4° Présenter la GRH : définition, importance et domaines d’intervention ;
5° Expliquer les concepts techniques en usage dans le domaine de GRH.

L’intérêt de l’atteinte des acquis d’apprentissage

Ce cours prépare l’étudiant à :

1° Organiser le recrutement, la formation du personnel et la détermination de la structure des

salaires dans une organisation ;
2° Mener l’audit des mêmes activités dans une organisation ;
3° Conseiller une organisation sur les actions à entreprendre pour assurer l’adéquation
Hommes-Emplois à court et moyen termes ;
4° Mener un dialogue constructif avec les partenaires sociaux d’une organisation sur les
techniques utilisées en matière de recrutement, formation, rémunération et sur les mesures
prises dans le cadre de la gestion des emplois.
PLAN DU COURS

0. INTRODUCTION
Chapitre 1 : GENERALITES SUR LES RESSOURCES HUMAINES
1.1. DEFINITIONS ET OBJECTIFS
1.2. MISSIONS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
1.2.1. Activités de gestion des ressources humaines
1.2.1.1. L’administration du personnel
1.2.1.2. La gestion des ressources humaines
1.2.1.3. La formation
1.2.1.4. Le développement social
1.2.1.5. L’information et la communication
1.2.1.6. L’amélioration des conditions de travail
1.2.1.7. Les relations sociales
1.2.1.8. Le conseil à la hiérarchie dans la gestion des hommes
1.2.1.9. Les relations externes
1.2.1.10. La gestion des coûts du personnel
1. 3. Attentes des clients de la fonction « RH »
1.3.1. Les attentes des salariés
1° L’équité
2° L’employabilité
3° L’éthique
1.3.2. Les attentes des partenaires sociaux
1° L’écoute
2° La conformité
3° La dynamique sociale
1.3.3. Les attentes de l’encadrement
1° Le partage
2° Être partenaire d’affaires
1.3.4. Les attentes de la direction générale
1° La sécurité
2° Être partenaire stratégique
3° La création de valeur
Chapitre 2 : LES HOMMES DANS L’ORGANISATION
2.1 LES HOMMES
A. Les effectifs
A.1. L’effectif habituel
A.2. L’effectif inscrit, l’effectif permanent et l’effectif fiscal
B. La structure
B.1. La pyramide des âges
B.2 La répartition par genre
B.3. La pyramide des anciennetés l’ancienneté
B.4. La répartition selon la nationalité
B5. La structure de qualification
B.6. Le croisement des caractéristiques
B.7. Les autres caractéristiques
C. Mouvements et évolution
Cl. Les recrutements
C.2. Les départs
C.3. L’évolution du niveau d’emploi
C.4. La mobilité du personnel
C.6. L’évolution des emplois
2.2 LA GESTION DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES
A. L’équilibre quantitatif et qualitatif hommes-emplois
A.1. Les risques des déséquilibres
A.2 Le diagnostic immédiat
A.3 La recherche de l’équilibre
B. L’adaptation à court terme
B.1. Les variations saisonnières d’activité
1° L’annualisation
2° Les heures supplémentaires
3° Le contrat à durée déterminée
B.2. Les pointes d’activité
1° Les heures supplémentaires et complémentaires
 2° Contrat à durée déterminée et travail temporaire
3° Autres mesures

B.3. Les réductions d’activités

1° Les premières mesures
2° Le chômage partiel
C. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
C.1. L’évolution démographique de la population actuelle
C.2. Les promotions
C.3 La projection à cinq ans
C.4 L’évaluation des besoins
C.5. Les comparaisons
D. La gestion anticipatrice des emplois et des compétences

Chapitre 3 : RECRUTEMENT DU PERSONNEL

3.1. INTRODUCTION
3.2. PROCEDURE DE RECRUTEMENT
A. La définition de besoin
A.1. La demande de recrutement
A.2. La décision de recruter
A.3. La définition de l’emploi
1° L ‘analyse de l’emploi
2° La description de la fonction
3° La définition du profil
B. La recherche des candidats
B.1. La prospection interne
B.2. La recherche des candidatures externes
C. La sélection des candidats
C.1. Le tri des candidatures
C.2. Le questionnaire (ou dossier de candidature maison)
C.3. L’entretien
D. Concrétisation, accueil et intégration
D.1. La décision
D.2. La négociation d’engagement
D.3. La signature du contrat
D.4. L’accueil
D.5. L’intégration

3.3. L’AUDIT DE RECRUTEMENT

CHAPITRE 4 : LES REMUNERATIONS
4.1. INTRODUCTION
4.2. COMPOSANTES DE LA REMUNERATION
1° La pyramide des rémunérations
2° Le salaire de base
3° Les compléments ou accessoires de salaire
4° Le partage des profits
5° Les avantages sociaux
4.3. ADMINISTRATION DE LA REMUNERATION
4.3.1. Analyse des postes
4.3.2. Evaluation des emplois
4.3.3. Enquêtes sur les salaires
4.3.4. Détermination des salaires
a. Niveaux de salaires
b. Structure salariale
4.4. PAIEMENT DU SALAIRE
4.5. MAITRISE DE LA MASSE SALARIALE
A. L’évolution des rémunérations
A.1 Les augmentations générales
A.2. Les augmentations individuelles (AI)
A.3. L’ancienneté
A.4. Les promotions
 B. L’évolution en masse et en niveau
B.1. L’évolution en niveau
B.2. L’évolution en masse

Chapitre 5 : FORMATION PROFESSIONNELLE

5.1.INTRODUCTION
5.2.FORMATION ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
5.2.1. Notion et importance
5.2.2. Etapes de la formation professionnelle
1° Evaluation des besoins
2° Objectifs de la formation
3° Contenu du programme de formation
4° Principes d’apprentissage
5.2.3. Techniques de formation professionnelle
A. Techniques de formation sur le lieu de travail
1°. Formation en cours d’emploi
2°. Rotation des emplois
3°. Apprentissage et entraînement
B. Techniques de formation hors du lieu de travail
1°. Cours magistraux et présentations vidéo
2°. Formation en antichambre
3°. Jeux de rôles
4°. Etude de cas
5°. Simulation
6°. Etude personnelle et enseignement programmé
7°. Formation en laboratoire
5.2.4. Evaluation de la formation et du développement
5.2.5. Les choix de la politique de formation
5.3. L’AUDIT DE LA FORMATION
 Chapitre 1 : GENERALITES SUR LES RESSOURCES HUMAINES

1.1.DEFINITIONS ET OBJECTIFS

La gestion de ressources humaines a intéressé un grand nombre d’auteurs qui en ont proposé
plusieurs définitions. Parmi celles-ci nous avons retenu celle que proposent L. Sékiou et
collaborateur ainsi que celle de Martory et Crozet. Pour les premiers, la gestion des ressources
humaines consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.) et des activités impliquant les
ressources humaines et visant à une efficacité et une performance optimales de la part des individus
et de l’organisation (Sékiou et al. 2001, p. 10). Toute gestion des ressources humaines vise donc,
selon cette définition, l’efficacité et la performance. Ainsi, tout principe et toute pratique qui n’y
concourent pas devraient par conséquent être mis de côté par les organisations.

Guillot-Soulez (2008, p. 17), reprenant Martory et Crozet, définit la gestion des ressources
humaines comme étant la gestion des hommes au travail dans les organisations. Pour le même
auteur, le facteur humain, contrairement aux autres facteurs de production, réagit par rapport aux
décisions prises. Ainsi, gérer des hommes suppose donc de tenir compte du caractère autonome
des individus et d’être capable de gérer les attentes et les interactions sociales. Enfin, l’auteur
souligne que la gestion des ressources humaines ne se limite pas aux seules entreprises privées
mais concerne toutes les structures (administrations publiques, organisations à but non lucratif,
etc.) rassemblant des individus pour atteindre un objectif commun.

La gestion des ressources humaines est à la fois une pratique et une discipline (Cadin, Guérin
et Pigeyre, 2004, p. 4 ; Pigeyre, 2011, p. 2).

En tant que pratique, la gestion des ressources humaines correspond à une fonction de
l’entreprise au sens où Fayol l’entend, à savoir un ensemble d’activités ayant un rôle spécifique à
jouer, notamment de permettre à l’organisation de disposer en temps voulu des ressources
humaines correspondant à ses besoins en qualité et en quantité.

En tant que discipline en voie de constitution, la gestion des ressources humaines est définie
comme « une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés
utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les
problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations. » (Cadin, Guérin et Pigeyre, 2004,
p. 4).

La discipline gestion des ressources humaines est à l’interface de plusieurs autres disciplines
(Mercier et Schmidt, 2004, p. 241). Parmi les disciplines sur lesquelles s’adosse la gestion des
ressources humaines il y a principalement l’économie, la psychologie et la sociologie (Cadin,
Guérin et Pigeyre, 2004, p. 2). Pour Sékiou et al. (2001, p. 12), elle tire son contenu de presque
toutes les disciplines scientifiques et sociales. Ils citent selon leur ordre d’apparition et l’approche
du facteur humain qu’elles représentent : la comptabilité et l’économie ; le droit du travail ; la
psycho-sociologie.

Peretti (2004, p. 16) attribue à la gestion des ressources humaines comme pratique les
objectifs d’assurer : l’adéquation qualitative et quantitative de la ressource humaine aux besoins
actuels et futurs de l’entreprise ; l’intégration des objectifs de rentabilité et de développement
de l’entreprise avec l’objectif de développement de la ressource humaine ; l’optimisation des
performances de la ressource humaine afin de participer aux objectifs globaux.

Pour leur part, Mercier et Schmidt (2004, p. 61), proches de Sékiou et al. , donnent à la
fonction « ressources humaines » les objectifs ci-après : attirer des candidats de qualité ; maintenir
les salariés donnant satisfaction dans l’organisation ; accroître la motivation et le rendement des
salariés ; utiliser de manière optimale leurs compétences en favorisant leur développement dans
l’emploi ; améliorer la productivité et la qualité de vie au travail ; assurer le respect de la législation
sociale.

Pour Werther, Davis et Lee-Gosselin (1990, pp. 10-11), le but de la gestion des ressources
humaines est d’améliorer la contribution productive des personnes à l’organisation et ce but guide
l’étude et sa pratique. Les mêmes auteurs, rassemblant les différents objectifs que peut
poursuivre la gestion des ressources humaines, les regroupent en quatre catégories :

 objectifs sociaux : répondre aux besoins et défis de la société ;

 objectifs organisationnels : contribuer à l’efficacité de l’organisation ;
 objectifs fonctionnels : faire en sorte que le service des ressources humaines soit approprié à
l’organisation qu’il sert ;
 objectifs personnels : soutenir la réalisation des objectifs personnels des individus à leur emploi.
 Ces quatre ensembles d’objectifs sont des jalons qui orientent les activités quotidiennes de
gestion des ressources humaines et aident à comprendre l’à-propos de plusieurs activités du service
des ressources humaines. Plus ces objectifs sont satisfaits par les actions de ce dernier service,
meilleure est la contribution du service à l’organisation.

Au niveau des organisations, les intitulés des responsables de services spécialisés de la

fonction « ressources humaines » ont beaucoup fluctué au cours des dernières décennies :
administration du personnel, relations humaines, relations sociales, gestion du personnel,
développement social, gestion des ressources humaines. Mettant en rapport ces intitulés de
services et les grands courants de la théorie organisationnelle, Cadin, Guérin et Pigeyre (2004,
pp. 7-8) pensent que ces intitulés sont des indicateurs d’une inspiration théorique, d’une vision
dominante de l’homme au travail. Ils pensent également que le repérage de ces filiations théoriques
permet de formuler des hypothèses quant aux actions des services concernés.

Le terme « administration du personnel » renvoie à une vision juridique de la main-d’œuvre.

Le salarié est considéré comme un sujet du droit du travail ou des conventions, tout en étant soumis
à des obligations et exposé à des interdits. La référence organisationnelle sous-jacente est celle de
la bureaucratie avec ses caractéristiques de formalisation, de hiérarchisation, de centralisation et
d’impersonnalité. La fonction publique représente, selon les auteurs précités, l’archétype de ce
modèle de gestion, mais on en trouve des versions atténuées ou hybrides dans le secteur privé.

Le terme « relations humaines » constitue une référence au courant des relations humaines,
lequel courant a constitué, au moins partiellement, une remise en cause du modèle bureaucratique.
Ce courant a été initié par les expériences d’ Hawthorne et a sensibilisé à la dimension affective
de la vie en organisation. Il a mis l’accent sur la motivation et les facteurs qui la conditionnent.
Les pratiques de dialogue et d’expression (démarches participatives), de communication, de face
à face lors de l’entretien d’appréciation, l’évolution des styles de commandement ont été fortement
valorisées.

Le terme de « développement social » renvoie au courant sociotechnique. Ce courant est

porteur d’une critique du courant des relations humaines, lequel, en privilégiant la dimension
affective et la communication, néglige les déterminants organisationnels. Il abrite des
préoccupations qui vont concerner les conditions de travail, les alternatives organisationnelles, la
mise en place des cellules plus autonomes ou le déploiement de la qualité totale. Ce point de vue
est également soutenu par Mercier et Schmidt (2004, p. 46) et Peretti (2004, p. 16). Ce dernier
trouve dans le changement d’appellation de la fonction « personnel » en fonction « ressources
humaines » un changement de perspective et de pratique : la conception traditionnelle du personnel
perçu comme une source de coût qu’il faut minimiser laisse la place à la conception d’un personnel
considéré comme une ressource dont il faut optimiser l’utilisation.

Conventionnellement, les termes « personnel et ressources humaines » renvoient

quelquefois à la distinction entre collaborateurs et cadres (Cadin, Guérin et Pigeyre, 2004, p. 6).
Dans cette optique, le personnel est constitué de non-cadres (ouvriers, employés, techniciens et
agents de maîtrise) ; il fait l’objet d’une gestion collective, largement réglée par des accords
collectifs, qu’ils soient signés dans l’entreprise ou à un autre niveau. Les ressources humaines
sont constituées des cadres et font l’objet d’une gestion individualisée intégrant une dimension
d’évolution de carrière : les instruments de gestion et les interlocuteurs mobilisés dans cette
perspective sont différents de ceux qui correspondent à la catégorie « personnel ».

Cette conception ne fait pas l’unanimité ; certains auteurs, à l’instar de Sékiou et al.
(2001, p. 4) parlent de ressources humaines globalement en se référant seulement à la contribution
que l’humain fait à la définition et à la réalisation des objectifs des organisations et de leur
fonctionnement. De même, d’autres auteurs font remarquer que le terme « ressources humaines »
est plus réducteur que celui du « personnel », car dans ce dernier mot il y a le terme personne
avec toutes les dimensions que cela peut comporter et notamment la dimension politique,
philosophique et pas seulement la dimension économique (Cadin, Guérin et Pigeyre, 2004, p. 19).

Dans le cadre de ce cours, par « ressources humaines » nous englobons toutes les catégories
du personnel, cadres comme non-cadres.
 1.2.MISSIONS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

L’approche client-fournisseur appliquée à la fonction RH permet de cerner ses grandes missions.

1.2.1. Activités de gestion des ressources humaines

Pour atteindre ses objectifs et accomplir ainsi sa mission, la fonction « ressources

humaines » développe une série d’activités qui suivent le « cycle de vie » du salarié. Ces diverses
activités sont catégorisées différemment selon les auteurs, parfois avec des recoupements. Tous
les services des ressources humaines n’exercent pas toujours chacune des activités. Souvent, les
petits services des ressources humaines ne disposent pas d’un budget ou d’un personnel suffisant
pour entreprendre toutes les activités nécessaires. Ils se limitent alors aux activités les plus
importantes pour leur organisation (Werther, Davis et Lee-Gosselin, 1990, p. 13).

Dans leur synthèse des activités de la fonction « ressources humaines », Mercier et

Schmidt (2004, pp. 61-64) distinguent les activités suivantes : planification des ressources
humaines, l’évaluation, recrutement-sélection-affectation, développement des ressources
humaines, qualité de vie au travail, climat interne, maintien des relations sociales, contrôle de
gestion sociale.’

Guillot-Soulez (2008, p. 19) distingue trois groupes d’activités de la fonction « ressources

humaines » :
 administration du personnel qui consiste à appliquer le dispositif statutaire relatif à tout
salarié de l’organisation ;
 gestion des ressources humaines qui s’intéresse à rechercher en permanence l’adéquation
entre les besoins de l’organisation les ressources en personnel ;
 développement social qui vise à intégrer la composante « ressources humaines » à la
stratégie de l’organisation dans le moyen et le long terme.

L’Association Nationale de Directeurs et Chargés du Personnel de France regroupe, selon

leur nature, les tâches de la fonction « personnel et management des ressources humaines » en 10
aspects repris par Peretti (2004, pp. 36-40) et que nous reprenons ci-après.
1.2.1.1. L’administration du personnel

Elle recouvre à la fois l’application des dispositions légales, réglementaires et

conventionnelles et les mesures accompagnant la mise en œuvre des décisions de gestion des
ressources humaines. C’est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue
dans les organisations. L’administration du personnel recouvre les activités suivantes :
 enregistrement, suivi et contrôle des données individuelles et collectives du personnel de
l’entreprise : tenue des dossiers, fichiers de base, mise à jour des mouvements, statistiques
des effectifs, etc. ;
 tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur ;
 application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise ;
 relations avec les services administratifs de l’emploi, de l’inspection du travail ;
 administration des rémunérations : fixation, harmonisation, suivi des salaires individuels,
primes diverses, statistiques des salaires, éventuellement paie ;
 calcul des charges sociales : sécurité sociale, etc. ;
 calcul et répartition des avantages sociaux propres à l’organisation, gestion des activités
d’assistance au personnel.
Cet aspect administratif doit être assuré sans carence. C’est à travers la fiabilité et la
rapidité du service ainsi assuré que sont perçus les hommes de personnel par la direction et par les
salariés.
1.2.1.2. La gestion des ressources humaines

Elle recouvre la prise en charge dynamique des hommes dans l’entreprise. Les
composantes sont en particulier la gestion de l’emploi, gestion prévisionnelle de l’emploi,
programme de recrutement, embauches, gestion des carrières et des promotions, analyse des
postes, évaluation des personnes. La même association distingue les tâches principales suivantes
à la gestion des ressources humaines :
 la prévision des besoins quantitatifs et qualitatifs en main-d’œuvre ;
 le recrutement ;
 le processus formalisé d’évaluation des emplois et des postes ;
 le processus formalisé d’évaluation des personnes ;
 les promotions et les mutations.
1.2.1.3. La formation
Les principales tâches sont la détection des besoins, l’élaboration du plan de formation,
la mise en œuvre des actions de formation, l’évaluation des résultats. La formation a connu un
développement important au début des années 70 et aujourd’hui c’est une variable clé de la gestion
de ressources humaines. Elle est, pour Rabemananjara et Parsley (2006, p. 5), primordiale pour les
entreprises puisqu’elle est l’un de principaux moyens d’accroître le niveau de compétence de la
main-d’œuvre.

1.2.1.4. Le développement social

Ce domaine recouvre plusieurs aspects : reconfiguration de l’organisation du travail,

définition des postes et gestion des compétences, adaptation aux nouvelles technologies,
développement de la réactivité de l’organisation et adaptation aux variations du volume d’activités,
projet d’entreprise et reconstruction du lien social, méthodes participatives et développement de
la créativité, développement d’outils de participation financière.

1.2.1.5. L’information et la communication

Parmi les tâches, on peut souligner la définition des publics et la conception des
messages et la gestion des moyens. Le responsable des ressources humaines intervient dans la
définition d’une politique d’information cohérente dans ses objectifs et ses choix, et des procédures
d’information. Il assure directement la circulation de l’information générale sur l’entreprise, le
personnel, l’évolution technologique, commerciale, humaine, …

1.2.1.6. L’amélioration des conditions de travail

En matière d’amélioration des conditions de travail, les principaux thèmes sont :

l’hygiène et la sécurité ; les conditions de travail ; l’aménagement des temps de travail ; la gestion
des activités sociales ; la santé au travail.

1.2.1.7. Les relations sociales

Il s’agit essentiellement des rencontres avec les délégués du personnel, le comité

d’entreprise, les syndicats et les négociations diverses.
1.2.1.8. Le conseil à la hiérarchie dans la gestion des hommes

Occupant une fonction de conseil, le responsable des ressources humaines partage ses
attributions en quatre domaines : les procédures et les méthodes de gestion des ressources
humaines ; le traitement des cas individuels ; la solution des conflits individuels et la solution des
conflits collectifs. Il faut également déterminer que lorsqu’un problème excède le cadre de la
gestion courante, le recours au responsable des ressources humaines par les responsables
opérationnels est nécessaire.

1.2.1.9. Les relations externes

Le titulaire de la fonction est souvent responsable des relations avec : l’inspection du

travail ; la sécurité sociale ; les organismes spécialisés ; les organisations locales ; la presse ; etc.

1.2.1.10. La gestion des coûts du personnel

La gestion des rémunérations part de l’analyse et de l’évaluation des postes, grilles de

salaires, politique de rémunération, intéressement et participation. Elle comporte les tâches
principales ci-après : le suivi de l’évolution des systèmes de rémunération, la révision des
situations individuelles, l’élaboration du budget des coûts du personnel et la recherche
d’allégement des coûts.

Pour leur part, Sékiou et al. (2001, pp. 14-16) regroupent les différentes activités de la
fonction « ressources humaines » en trois grandes catégories : les activités de base, les activités
mobilisatrices et les activités d’équilibre et de rééquilibre. Les activités de base sont regroupées
par les auteurs précités en cinq types d’activités : l’inventaire des ressources humaines et leur
prévision future en fonction des besoins de l’organisation, ou la planification des effectifs ;
l’analyse des emploi et l’évaluation des emplois ; la gestion de la rémunération ou la rémunération
directe et les avantages sociaux ; l’acquisition des ressources humaines ou le recrutement et la
sélection ; le développement des ressources humaines ou l’évaluation de la performance ; la
formation et la gestion des carrières. Ces activités sont considérées comme étant les grandes
activités de gestion des ressources humaines (Werther, Davis et Lee-Gosselin, 1990, p. 18).
Parlant notamment du recrutement du personnel et de la formation, Rolland (2006, p. 1) affirme
qu’ils constituent les deux questions centrales de gestion de ressources humaines. Nous
développons les deux activités dans ce cours.

1. 3. Attentes des clients de la fonction « RH »

Dans l’entreprise, la fonction RH travaille pour quatre catégories de clients dont les attentes
apparaissent très diverses. Des enquêtes, études et recherches réalisées (à l’étranger) permettent
de dresser le tableau de ces attentes.

Tableau 1.1 - Le DRH et ses clients

Pour... Le DRH doit être...

Les dirigeants • Garant de la SÉCURITÉ

• Partenaire STRATÉGIQUE

• Créateur de VALEUR

Les managers (n + 1) • Garant du PARTAGE de la fonction

• Partenaire d’AFFAIRES

Les salariés • Garant de l’ÉQUITÉ

• Garant de l’EMPLOYABILITÉ

• Garant de l’ÉTHIQUE

Les représentants des salariés • Garant de l’ÉCOUTE

• Garant de la CONFORMITÉ

• Garant de la DYNAMIQUE SOCIALE

1.3.5. Les attentes des salariés
4° L’équité
Chaque salarié évalue ce qu’il apporte, ses contributions au profit de l’entreprise tels que ses
efforts, ses compétences, ses résultats. Il évalue également ce qu’il reçoit, sa rétribution, les
avantages qu’il en retire en termes de rémunération, de reconnaissance ou de statut. Il calcule un
ratio rétribution/contribution, appelé «ratio d’équité », qu’il compare avec sa perception du ratio
concernant d’autres salariés, dans l’entreprise ou en dehors. Cette comparaison entraîne soit un
sentiment d’équité, soit un sentiment de non équité.

Selon la théorie de l’équité formulée pari. S. Adams, le constat d’une situation d’iniquité entraîne
des actions destinées à recréer l’équité. En situation de sous-équipé, le salarié essaie d’accroître sa
rétribution en réclamant (ou en « trichant » : détournement de fournitures, utilisation personnelle
d’équipement, remboursements abusifs de frais, etc.) ou, plus généralement, en réduisant
discrètement sa contribution (moindre qualité, absentéisme, ralentissement, non-coopération, par
exemple). Le salarié peut aussi agir sur le ratio de son référent. A l’inverse, en situation de
suréquipé, le salarié accroît sa contribution.

Chaque salarié souhaite être traité équitablement. Le DRH doit mettre en œuvre les clés de l’équité.
Garantir au salarié un traitement équitable implique que:
 sa contribution soit évaluée et appréciée de façon fiable;
 la possibilité d’accroître sa contribution lui soit offerte;
 le lien entre contribution et rétribution soit clair et explicite;
 le lien entre accroissement de la contribution et accroissement de la rétribution soit précisé;
 les règles soient respectées;
 la communication sur la contribution attendue, sur les règles et sur les décisions soit pertinente.

5° L’employabilité

Ces dernières années, les salariés ont pris conscience de l’importance essentielle de leur
employabilité comme élément de sécurité sur le marché du travail. Le rythme des licenciements
économiques les a sensibilisés à la fragilité de leur emploi. Ils perçoivent la nécessité de veiller à
leur capacité de conserver leur emploi ou d’en retrouver un, dans ou hors de leur fonction, de leur
entreprise, de leur zone géographique ou de leur niveau hiérarchique.

Pour garantir cette employabilité, le DRH intervient à quatre niveaux:

- connaissance des compétences actuelles de chaque salarié;
- connaissance des compétences requises pour les postes actuels;
- connaissance des compétences que chaque salarié peut développer et des modalités pour y
parvenir;
- connaissance de l’évolution des emplois, des emplois nouveaux et des compétences nécessaires
pour les tenir.

Il appartient au DRH d’impliquer la hiérarchie dans la gestion anticipatrice des emplois et des
compétences et de veiller à la qualité des outils et au partage de l’information. Le rôle de la
hiérarchie est particulièrement essentiel en matière de communication.

6° L’éthique

L’exigence éthique se développe chez les salariés. Le respect d’un ensemble de normes
comportementales par les agents génère la confiance. La collaboration est alors plus efficace et
moins coûteuse. L’entreprise est de plus en plus consciente du coût des comportements de «
passager clandestin ». L’éthique permet de les réduire sans multiplier les contrôles, les sanctions
et les coûts correspondants. Plus les interdépendances sont fortes, plus les structures sont
pyramidales plus l’éthique est nécessaire. Les liens unissant éthiques et équité peuvent être
soulignés. La recherche de l’équité favorise les comportements éthiques et, inversement,
l’existence d’un comportement éthique facilite le développement de l’équité. Les points les plus
sensibles en GRH sont ceux de la sécurité, des rémunérations et de l’emploi. Un recrutement sur
recommandation, une promotion par favoritisme, un licenciement arbitraire, une augmentation ou
une non augmentation non justifiées sont les symptômes les plus fréquemment soulignés par les
salariés. Rigueur dans la mise en œuvre des politiques de transparence sont les deux piliers d’une
action éthique.
1.3.6. Les attentes des partenaires sociaux

Les représentants du personnel expriment des attentes très diverses selon leurs statuts (délégués
du personnel, membre du comité d’entreprise, délégués syndicaux) et leurs propres engagements.

4° L’écoute

Le DRH doit veiller à ce que les salariés et leurs représentants puissent s’exprimer et que leurs
messages soient écoutés. Observatoires sociaux, veille sociale et audit du climat social contribuent
à cette écoute. L’écoute s’appuie sur des outils permettant un recueil large et régulier des messages
des salariés (Boîte à suggestions ; portails RH et les intranets).

5° La conformité

Le DRH doit garantir le respect des règles légales, conventionnelles et internes définissant les
droits des salariés, individuels et collectifs. Il traite les réclamations et veille à limiter les risques.
Il forme la hiérarchie au respect des règles et les contrôle.

6° La dynamique sociale

Les partenaires sociaux attendent aussi que la DRH soit porteuse d’un projet et offre des espaces
de négociation permettant de faire évoluer l’organisation et d’assurer le développement des
hommes. Les thèmes de la formation, de l’égalité des chances, de la diversité, du partage des
profits, de la gestion prévisionnelle de l’emploi sont parmi les sujets sensibles débattus pour
reconstruire le lien social.

1.3.7. Les attentes de l’encadrement

Les attentes des n + 1 à l’égard de la DRH sont de deux sortes. Le DRH doit garantir le partage de
la fonction et l’empowerment des responsables hiérarchiques, d’une part, il doit devenir un
authentique partenaire d’affaires, d’autre part.
 3° Le partage

Pour garantir le partage, il apparaît opportun de définir une charte du partage qui précise clairement
les responsabilités respectives des uns et des autres. La charte définit également les moyens que la
DRH met à la disposition des opérationnels.

La hiérarchie attend de la DRH qu’elle propose une charte claire, précise, réaliste et viable. La
réussite de ces chartes repose sur l’adhésion des responsables hiérarchiques. Pour obtenir cette
adhésion, il est nécessaire de mettre en place les moyens effectifs de l’empowerment des n + 1
dans ce domaine. Cela implique un partage à trois niveaux.

• Le partage de la vision : Pour que chaque décision prise par les n + 1 s’inscrive dans le cadre des
enjeux stratégiques de l’organisation, il est nécessaire qu’ils connaissent et partagent la vision à
long terme de l’entreprise en matière de RH. Définir en langage clair la politique RH de
l’organisation et communiquer largement et régulièrement est donc essentiel.

• Le partage des savoirs : Le n + 1 doit disposer des connaissances suffisantes pour prendre toutes
les décisions individuelles. Le DRH doit donc veiller à la formation et à l’information des n + 1.
Mettre à la disposition de chaque responsable hiérarchique toutes les informations individuelles et
collectives qui lui permettent d’étayer les décisions personnalisées est indispensable.

• Le partage des pouvoirs : Ce partage concerne trois types de pouvoirs: le pouvoir de suggestion,
le pouvoir d’organisation et le pouvoir de décision. Reconnaître le pouvoir de suggestion des n +
1 en matière de GRH permet d’améliorer les procédures en vigueur et d’éliminer un certain
nombre de dysfonctionnements. Reconnaître le pouvoir d’organisation des n + 1 en GRH permet
d’adapter les procédures aux spécificités de chaque entité.

Le partage consiste aussi à reconnaître au n + 1 le pouvoir de décider dans le cadre de son équipe.
Aujourd’hui, les principales décisions du ressort du responsable hiérarchique sont:

 le pouvoir de choisir le candidat à recruter en interne ou en externe à partir d’une liste

restreinte;
  le pouvoir de rémunérer le mérite par les augmentations individuelles ou les primes
exceptionnelles comme par l’octroi d’éléments hors salaire;
 le pouvoir de décider des actions de formation pour l’ensemble du service et pour
chaque collaborateur (plans individuels de formation).

2. Être partenaire d’affaires

Au service de la stratégie de l’entreprise, la fonction RH aide chacun des responsables

opérationnels à atteindre ses objectifs de création de valeur. Il devient ainsi partenaire d’affaires.
Pour y parvenir il doit « comprendre le business », parler le même langage que les opérationnels.
Ainsi il peut les aider à mettre en œuvre les changements et à atteindre leurs objectifs.

1.3.8. Les attentes de la direction générale

4° La sécurité

Le DRH doit identifier et réduire tous les risques liés à la participation des hommes à la vie de
l’entreprise. Le développement de l’audit social renvoie à cette mission. Les risques principaux
sont de nature juridique, sociale ou économique.

5° Être partenaire stratégique

« La différence entre un jardin et un désert, ce n’est pas l’eau, c’est l’homme », dit le proverbe
arabe. Il peut être transposé au monde économique : la différence entre l’entreprise qui réussit et
celle qui végète repose, avant tout autre avantage compétitif, sur la qualité de son management des
ressources humaines (MRH). Les RH sont un levier stratégique pour atteindre les objectifs de la
firme. L’alignement stratégique des politiques et pratiques RH est facteur de réussite durable.

6° La création de valeur

De plus en plus soucieuses de création de valeur, les directions attendent de la DRH qu’elle
démontre en permanence sa valeur ajoutée. La DRH crée de la valeur en attirant, fidélisant et
motivant les compétences clés.
Chapitre 2 : LES HOMME DANS L’ORGANISATION

La définition d’une politique de l’emploi repose sur la connaissance de la population

effective, ses caractéristiques, ses évolutions.

2.1.LES HOMMES

Pour gérer la diversité, promouvoir l’égalité professionnelle et éviter toute discrimination, la

connaissance du personnel de l’entreprise est une condition préalable. Il faut définir ce qu’est
l’effectif de l’entreprise, connaitre les mouvements, entrées et sorties, qui le modifient et suivre
son évolution.

2.1.1. Les effectifs

Le terme effectif est d’un emploi délicat, car il recouvre des réalités différentes. L’effectif se
compose des salariés liés à l’employeur par un contrat de travail, quels qu’en soient la forme, la
durée, le caractère permanent ou à temps partiel, même si l’exécution du contrat est suspendue.
Aussi est-il nécessaire de compléter le terme effectif d’un ou de plusieurs qualificatifs permettant
de le définir. Il est également nécessaire de préciser le moment de la mesure de l’effectif et la
période concernée. Enfin, pour déterminer certains seuils légaux d’effectifs, des travailleurs non
liés par un contrat de travail peuvent être pris en compte.

1°. L’effectif habituel

L’effectif se compose, en premier lieu, des salariés de l’entreprise sous contrats à durée
indéterminée en cours, à temps plein, les travailleurs handicapés, les travailleurs à domicile. Les
salariés à temps partiel sont pris en compte au prorata de leur temps de travail. Les salariés sous
contrat à durée déterminée, les travailleurs intérimaires, les travailleurs intermittents et les salariés
mis à la disposition de l’entreprise par une entreprise extérieure sont pris en compte au prorata de
leur temps de présence dans l’entreprise au cours des douze mois précédents. Toutefois, ces
salariés sont exclus du décompte lorsqu’ils remplacent un salarié déjà pris en compte.
2°. L’effectif inscrit, l’effectif permanent et l’effectif fiscal

L’effectif inscrit regroupe, quelle que soit la nature du contrat de travail, tous les salariés
inscrits au registre du personnel. Ce registre unique obligatoire mentionne les entrées et sorties du
personnel, engagements, licenciements, démissions, expirations des contrats à durée déterminée.
Il concerne tous les salariés y compris les intérimaires. Il contient pour chaque personne les noms,
prénoms, nationalité, date de naissance, sexe, emploi et qualification, dates d’entrée et de sortie,
éventuellement autorisations d’embauchage et nature du contrat: apprenti, contrat à durée
déterminée, temps partiel, etc. Il est nécessaire de distinguer l’effectif inscrit instantané saisi a un
instant donné et l’effectif inscrit moyen calculé pour une certaine période.

L’effectif permanent se compose des salariés titulaires d’un contrat de travail à durée
indéterminée, inscrits à l’effectif pendant toute l’année considérée.

L’effectif fiscal regroupe tous ceux qui ont figuré peu ou prou à l’effectif et qui, de ce fait, ont
perçu de l’entreprise une rémunération au titre de l’exercice.

2.1.2. La structure

La connaissance des diverses caractéristiques de la population est essentielle pour la mise en

œuvre de la gestion prévisionnelle de l’emploi et pour une gestion de la diversité excluant toute
discrimination prohibée. Les caractéristiques à prendre en compte sont nombreuses. Le bilan social
de l’entreprise en retient cinq dans la rubrique «Effectifs » : âge, sexe, ancienneté, qualification,
nationalité.

1°. La pyramide des âges

La pyramide des âges du personnel peut être fournie de façon plus ou moins détaillée selon la
finesse des classes d’âge retenues. Elle peut être fournie pour l’effectif global ou pour chaque sexe,
chaque catégorie socioprofessionnelle, etc.

On rencontre des formes caractéristiques de pyramide des âges :

 la «toupie » caractérisée par une classe d’âge intermédiaire très nombreuse.
  Le «champignon » correspond à une prédominance des quinquagénaires et des
sexagénaires.
 la « poire écrasée » ou prédominent les moins de 0 ans. Ce sont les secteurs nouveaux, les
entreprises nouvelles, les établissements récents ou les entreprises à taux élevé de départs
(restauration rapide, grande distribution, cabinets d’audit) qui présentent cette forme.
 L’ « os » est caractérisé par deux classes d’âge importantes, les jeunes et les seniors, et
peu de 30-50 ans
 le « cylindre », correspondant à des recrutements réguliers. Il présente de nombreux
avantages pour la gestion dynamique des effectifs.

L’analyse d’une pyramide des âges présente un grand intérêt. En effet, l’âge a un impact important
sur les comportements professionnels et la pyramide des âges permet également d’établir des
projections dans le temps.

2° La répartition par genre

La répartition par genre présente, elle aussi, une utilité certaine. Les lois récentes ont renforcé
l’importance de la réglementation relative au travail féminin et à l’égalité professionnelle entre les
femmes et les hommes notamment en matière salariale. L’évolution du taux de féminisation par
catégorie et de la mixité des effectifs cadres sont particulièrement suivis.

3°. La pyramide des anciennetés l’ancienneté

Cette pyramide présente d’autant plus d’intérêt que l’ancienneté influe non seulement sur le
comportement professionnel du salarié mais aussi sur son statut dans l’entreprise et sur ses
aspirations. La pyramide des anciennetés reflète les fluctuations de la politique de recrutement
passée.

4°. La répartition selon la nationalité

Prendre en compte la nationalité apporte des indications sur l’ouverture internationale. Le

pourcentage d’étrangers parmi les cadres est un indicateur intéressant. Par ailleurs, une forte
proportion de travailleurs étrangers dans les qualifications les plus basses traduit fréquemment des
conditions de travail difficiles et une faible attractivité.

5°. La structure de qualification

Elle est une caractéristique essentielle de l’entreprise. Dans le bilan social deux structures de
qualification sont données. Une structure détaillée en 3 OU postes au minimum et une structure de
qualification détaillée en 5 ou 6 postes. Les structures font ressortir le poids de l’encadrement (%
des cadres) et celui des emplois non qualifiés. Le taux d’encadrement

6°. Le croisement des caractéristiques

L’analyse passe par le croisement des caractéristiques: structure de qualification par sexe et par
âge, par exemple.

7°. Les autres caractéristiques

Les entreprises disposent de base de données RH riches d’informations sur le niveau de formation
à l’entrée, l’expérience professionnelle antérieure, le déroulement de la carrière dans l’entreprise,
les mobilités, les formations suivies dans l’entreprise, les compétences acquises, les acquis
professionnels validés. Ces informations sont fort utiles. Ainsi, l’évolution du niveau moyen de
formation des nouveaux embauchés et son incidence sur la structure de la population sont une
caractéristique importante à prendre en compte.

2.1.3. Mouvements et évolution

Divers mouvements affectent les effectifs et les caractéristiques de la population. Départs,

recrutements, promotions modifient le volume et la structure des effectifs.

1°. Les recrutements

L’entreprise peut conclure des contrats de travail pour une durée déterminée ou pour une durée
indéterminée. La distinction commande les règles applicables en cas de rupture ou de résiliation
du contrat. Le contrat â durée indéterminée est conclu sans que son terme ait été fixé d’avance. Ce
type de contrat est le plus fréquent.
2°. Les départs

Les causes de départs de l’entreprise sont multiples. La grille d’information du bilan social retient
les catégories suivantes : démissions, licenciements pour cause économique (dont départs en
retraite ou préretraite), licenciements pour d’autres causes, fin de contrats à durée déterminée,
départs au cours de la période d’essai, mutations d’un établissement à un autre, départs volontaires
en retraite et pré- retraite, décès. À partir des informations disponibles dans le bilan social de
l’entreprise pour trois ans, il est possible de suivre diverses évolutions de l’effectif’ et de sa
composition.

3°. L’évolution du niveau d’emploi

Plusieurs indicateurs sont possibles.

effectif au 31/12/20n+1 (1)

effectif au 31/12/20n

Cet indicateur ne tient pas compte de la nature du contrat (durée déterminée ou indéterminée). Il
présente les limites d’un indicateur instantané à la différence de l’indicateur suivant.

effectif moyen 20n+1 (2)

effectif moyen 20n

4°. La mobilité du personnel

Plusieurs ratios permettent de suivre les départs.

départs en cours de période d’essai- (3)

embauches totales

Cet indicateur évalue la qualité du recrutement et de l’intégration.

démissions (4)
effectif moyen
Cet indicateur, suivi pour chaque catégorie de salarié, évalue la fidélisation.
 licenciements pour cause autre qu’économique (5)
effectif moyen
Les ratios (4) et (5) renseignent sur la stabilité du personnel sans intégrer les causes économiques.

licenciement pour cause économique en 20n +1 (6)

effectif au 31/12/20n
L’indicateur (6) reflète l’insécurité économique.
Il est également intéressant de suivre la « survie » du personnel, toutes causes de départs
confondues.
Salariés ayant plus d’un an d’ancienneté en 20n+1 (7)
effectif total au3l/12/20n
La survie du personnel recruté durant l’année peut aussi être mesurée.

salaries ayant moins d’un an d’ancienneté (8)

total des embauches de l’année écoulée

5°. L’évolution des emplois

Il est intéressant de suivre l’évolution d’une année sur l’autre de la structure de qualification. Ainsi,
l’indicateur (9) permet de suivre l’évolution du taux d’encadrement.
cadres+rnaitrise 20n+1 (9)
effectif total 20n + 1
cadres+maitrise 20n
effectif total 20n

Un ratio supérieur à 1 traduit un renforcement du poids de l’encadrement.

De la même manière, le poids relatif de différentes catégories peut être suivi. Ces ratios permettent
de mesurer l’ampleur des transformations de l’emploi.
2.3 LA GESTION DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES

L’équilibre hommes-emploi repose sur des mesures d’adaptation à court, à moyen et à long
terme dans le cadre d’une GPEC (gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences).

2.3.1. L’équilibre quantitatif et qualitatif hommes-emplois

A un instant donné, l’entreprise peut avoir des effectifs excédentaires (+), convenables (=) ou
déficitaires (—) pour son niveau d’activité, et le niveau de qualification du personnel peut être
jugé insuffisant (—), normal (=) ou plus élevé que nécessaire (+).
Le graphique ci-dessous fait ressortir neuf cas de figure

Qualification + 7 8 9

= 4 5 6

- 1 2 3

- = + Effectif

1°. Les risques des déséquilibres

Chaque situation traduisant un déséquilibre est source de risque:

• Les situations 1, 2 et 3, caractérisées par un niveau de compétences des salariés insuffisant,

présentent des risques de qualité insuffisante et de perte de compétitivité à un moment où la qualité
devient primordiale.

• Les situations 1, 4 et 7, caractérisées par un sous-effectif, sont dangereuses, car l’entreprise ne

peut répondre à la demande et perd des parts de marché, favorisant ainsi ses concurrents.

• Les situations 3, 6 et 9, marquées par des sureffectifs, font supporter à l’entreprise les surcoûts
d’un sureffectif, alourdissent le ratio frais de personnel/valeur ajoutée et mettent en péril la survie
de l’entreprise.
• Les situations 7, 8 et 9, caractérisées par une sur-qualification du personnel par rapport aux postes
occupés, présentent deux risques: surcoûts liés à la rémunération de qualifications plus élevées que
nécessaires; insatisfaction des salariés qui n’utilisent pas leurs qualifications et risquent de perdre
leurs compétences non utilisées.

• Les situations 1, 3, 7 et 9 cumulent deux types de risques: lié à l’inadaptation quantitative et celui
lié à l’inadaptation qualitative.

Les entreprises qui sont dans l’une de ces situations sont particulièrement vulnérables.

La situation 5 correspond à l’optimum, l’équilibre qualitatif et quantitatif est atteint. Cependant,

équilibre global au niveau de l’entreprise peut recouvrir des déséquilibres catégoriels, sectoriels
ou géographiques, et nécessiter une forte mobilité interne.

2° Le diagnostic immédiat

Pour situer une entreprise dans le graphique précédent, il faut évaluer sa position sur les deux
axes, ce qui n’est pas toujours évident et implique des jugements et donc des normes et référentiels.

• Les normes de productivité permettent de situer l’entreprise sur l’axe quantitatif. Il faut disposer
d’indicateurs fiables et d’éléments de comparaison pertinents aux niveaux national et international.

• Le jugement porté sur le niveau de qualification implique une connaissance suffisante des
compétences disponibles que possèdent les titulaires des emplois et des compétences que ces
emplois requièrent. La structure des qualifications réalisée à partir des grilles en vigueur dans
l’entreprise donne une première indication. L’existence d’une carte des emplois et de descriptions
de postes actualisées est nécessaire.

3° La recherche de l’équilibre

L’un des objectifs stratégiques de la fonction ressources humaines est d’assurer l’équilibre
qualitatif et quantitatif, c’est-à-dire de veiller a ce que l’entreprise soit dans la situation 5
aujourd’hui et s’y maintienne à court, à moyen et à long terme.
2.3.2. L’adaptation à court terme

La gestion à court terme de l’emploi a pour objectif d’assurer l’adéquation régulière entre les
besoins de l’entreprise et la population au travail. En cas d’insuffisance ponctuelle, les
conséquences sont coûteuses: dégradation de la qualité, perte de production, perte de ventes, etc.
L’excédent ponctuel est également une source de coût avec des frais du personnel excessifs.
L’insuffisance et excédent sont plus ou moins prévisibles: les phénomènes saisonniers sont connus
à l’avance, mais, dans l’environnement économique cahoteux et chaotique, les variations
d’activité sont fortes et peu prévisibles.

La gestion à court terme de l’emploi doit répondre à trois situations fréquentes : les variations
saisonnières d’activité; les pointes d’activité les baisses d’activité.

La gestion à court terme de l’emploi est indissociable de la gestion des temps. La flexibilité peut
prendre la forme de flexibilité quantitative externe (FQE) ou de flexibilité quantitative interne
(FQI). La FQE privilégie la variation du niveau d’emploi par le recours notamment aux emplois
précaires (TT, CDD). La FQI repose, elle, sur la variation du nombre d’heures à emploi constant
grâce au recours aux heures supplémentaires, à l’annualisation ou au chômage partiel, par exemple.

1°. Les variations saisonnières d’activité

Dans les secteurs d’activité où la demande connaît des variations saisonnières, la régulation peut
parfois être assurée par les fluctuations des stocks. Cependant, les stocks créent des risques (en cas
de ventes moindres ou différentes) et des coûts (financer les valeurs d’exploitation). De plus,
certains secteurs ont une activité saisonnière dépendant de leurs approvisionnements
(agroalimentaire, par exemple). Dans d’autres cas, il faut produire pour répondre à une demande
non stockable (hôtellerie).

Les heures supplémentaires et l’embauche de travailleurs saisonniers constituent les moyens

traditionnels de répondre aux fluctuations saisonnières. Le noyau stable de salariés est complété
pendant la saison et davantage sollicité. Le développement de l’annualisation, sous ses différentes
formes, offre une réponse intéressante.
L’annualisation :la modulation d’horaires dans le cadre de l’annualisation, le travail intermittent,
la planification des congés, le développement de la récupération des heures supplémentaires en
basse période sont des moyens désormais largement utilisés.

Exemple : La semaine élastique» d’un fabricant de jouets

Une entreprise fabriquant des jouets a adopté la «semaine élastique » variant de 24 à 45 heures,
avec une moyenne hebdomadaire sur l‘année de 35 heures:
- 24 heures par semaine en janvier et février (semaine de trois jours);
- 32 heures de mars à juin (4 jours);
- 9 semaines de 45 heures entre juillet et octobre (5 x 9 heures);
- 32 heures en novembre et décembre.

Le développement du travail intermittent (temps partiel annualisé) permet également de faire face
avec souplesse aux fluctuations saisonnières. Ainsi, une entreprise agroalimentaire a recruté des
personnes à 75 % 30 semaines de travail de 40 heures) et d’autres à 60 % (24 semaines de 40
heures). Ces salariés ont un contrat à durée indéterminée et une rémunération lissée sur 12 mois.

Les heures supplémentaires

Les entreprises utilisent également les heures supplémentaires. Constituent des heures
supplémentaires (HS) toutes les heures de travail effectuées en sus de la durée légale hebdomadaire
ou de la durée considérée comme équivalente, à l’exclusion des heures de récupération. Le salarié
ne peut refuser d’accomplir les heures supplémentaires que l’employeur décide de faire effectuer.
Un contingent d’heures supplémentaires est prévu. Seules les heures supplémentaires effectuées
au-delà de ce contingent sont soumises à autorisation de l’inspection du travail.

Les heures supplémentaires donnent lieu à une majoration de salaire. Elles ouvrent droit, sous
certaines conditions, à un repos compensatoire.

Le contrat à durée déterminée

Lorsque l’activité connaît des variations saisonnières, le recours à des contrats à durée déterminée
(CDD) ou à des travailleurs temporaires est possible. Dans le cas de CDD saisonnier, il n’y a pas
de prime de fin de contrat.
2°. Les pointes d’activité

Lorsque l’entreprise doit faire face à un surcroît temporaire d’activité, elle recourt généralement à
l’un des quatre moyens suivants :
- les heures supplémentaires et complémentaires;
- les contrats à durée déterminée;
- le travail temporaire;
- la sous-traitance.

1° Les heures supplémentaires et complémentaires

Les possibilités d’utilisation et le coût des heures supplémentaires ont été évoqués ci-dessus.

Les heures complémentaires (heures effectuées par un salarié à temps partiel au-delà de la durée
du travail stipulée dans son contrat) ne sont pas soumises à l’autorisation mais sont contenues dans
des contraintes, strictes.

Lorsque la visibilité est réduite et qu’une baisse d’activité est envisageable, l’entreprise choisit de
substituer au paiement d’HS un repos en période de basse activité.

2° Contrat à durée déterminée et travail temporaire

D’autres moyens de faire face au surcroît d’activité existent. Il s’git de recourir soit au travail
temporaire, soit au contrat à durée déterminée.

3° Autres mesures

Parmi les autres mesures envisageables, les entreprises étudient les possibilités de :

- report des congés ou des actions de formation;

- déploiements et mobilité interne;
- recours à la sous-traitance interne ou externe;
- recours à des stagiaires.
3°. Les réductions d’activités

Face a une réduction jugée passagère de la demande, l’entreprise, une fois épuisé le recours au
stockage, est conduite à étudier les possibilités de réduire sa production. Le catalogue des mesures
envisagées est, en général, le suivant :
 l’arrêt des heures supplémentaires
 le report des recrutements
 le non-renouvellement des CDD
 le non-renouvellement des TT
 la replanification des congés et des actions de formation
 le chômage partiel;
 l’octroi de jours de repos à récupérer;
 le rapatriement de la sous-traitance.

1° Les premières mesures

Les mesures prises seront d’autant moins difficiles que l’entreprise dispose de volants de sécurité.
Ceux-ci sont apportés par les heures supplémentaires, les CDD, le TT, la sous-traitance,
notamment. Si l’entreprise a sous-dimensionné sa main-d’œuvre normale et recouru abondamment
aux moyens précédents, la réduction d’activité peut être menée en douceur.

Le risque existe de voir prendre des mesures, dont l’impact dépasse le court terme, pour répondre
à des variations conjoncturelles (arrêt du recrutement, réduction de l’emploi permanent), qui se
révèlent dangereuses en cas de reprise de l’activité.

Parmi les premières mesures, il faut mentionner les incitations destinées à faire prendre les congés
plus tôt, l’avancement d’actions de formation, l’octroi de « ponts » à récupérer, par exemple.

2° Le chômage partiel
Le chômage partiel constitue un outil adopté d’ajustement. Le recours au chômage partiel réduit
le coût de la main-d’œuvre non utilisée pour l’entreprise.
2.2.3. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

La gestion à moyen terme de l’emploi favorise une gestion à court terme harmonieuse. Elle doit
être menée avec rigueur à partir des informations disponibles, tant sur la population actuelle que
sur les perspectives d’emploi. Elle s’inscrit dans une logique de compétence pour permettre
d’étudier et de mettre en œuvre très tôt les actions adéquates.

Evolution Hypothèses de Plan de développement de

démographique promotion l’entreprise

Projections à 5 ans Evolution des besoins

qualitatif et quantitatif

Comparaisons

Politique d’emploi

Schéma 2.1. Les étapes de la gestion d’emploi sur cinq ans

1°. L’évolution démographique de la population actuelle

Le chiffrage des départs prévisibles (retraite et démissions, décès ou licenciements autres

qu’économiques) repose sur plusieurs hypothèses. Départ à la retraite: les salariés utiliseront-ils
les possibilités de retraite dès l’acquisition de leurs droits à partir de 60 ans ou avant pour les
carrières longues? Au fur et à mesure qu’il apparaît nécessaire de modifier les hypothèses faites,
les conséquences sur les décisions programmées doivent être tirées rapidement. Une évolution des
décisions de départ à la retraite, une accélération des démissions notamment doivent être très vite
intégrées dans le modèle.

L’impact du développement du travail à temps partiel doit être également anticipé et chiffré en
termes de diminution de l’équivalent temps plein.
2°. Les promotions

La connaissance de la politique de promotion et son application à la popu1ation actuelle permettent

d’évaluer les glissements d’une catégorie à l’autre pour les cinq années â venir.

3° La projection à cinq ans

La prise en compte des hypothèses et des choix relatifs aux départs et aux promotions fournit une
projection à cinq ans de l’effectif actuel par catégorie et permet de chiffrer la population disponible.

4° L’évaluation des besoins

L’examen des prévisions économiques à cinq ans et du programme d’investissement doit permettre
d’évaluer le dimensionnement et la structure de qualification, de la force de vente et de l’outil de
production. Cela implique la prise en compte des changements technologiques et une estimation
des marchés futurs. L’évaluation des besoins repose sur diverses hypothèses. Elle conduit à retenir
des fourchettes tenant compte de la combinaison d’hypothèses optimistes et d’hypothèses
pessimistes. L’une des hypothèses les plus délicates à formuler concerne l’organisation du travail
et les compétences qui seront requises aux différents niveaux de qualification. D’autres hypothèses
concernent les choix d’externalisation.

5°. Les comparaisons

La comparaison établie entre les besoins de l’entreprise à cinq ans et le personnel dont elle
disposera alors en dehors de tout recrutement nouveau fait apparaître des écarts. Ces écarts peuvent
être négatifs ou positifs : un écart négatif implique un besoin de personnel supplémentaire dans
les catégories concernées. Cet écart peut être comblé par une modification de la politique de
promotion dans certains cas ou par la mise en œuvre d’un plan de recrutement. Un écart positif
signifie un sureffectif. Cet écart implique des mesures de licenciement ou la révision de la politique
de promotion et de reconversion, voire le réexamen des projets de développement de manière à
accroître certains besoins.

Les actions correctives envisageables sont nombreuses. Le choix dépend des orientations retenues.
2.2.4. La gestion anticipatrice des emplois et des compétences

L’entreprise doit être en mesure d’assurer une perspective de carrière à l’ensemble de ses
collaborateurs. Il est important de juger de la cohérence des prévisions de besoins avec les
évolutions possibles des personnes présentes dans la firme et de celles que l’on décide
d’embaucher. La rentabilité et le climat social de l’entreprise peuvent souffrir de décisions prises
à trop courte vue.
La mise sous forme de modèle, plus ou moins automatisé, de gestion prévisionnelle permet, d’une
part, d’étudier les conséquences à long terme de très nombreux choix effectués avant de prendre
les décisions. D’autre part, ces modèles permettent de réagir très rapidement dans un monde qui
est en évolution constante.
La construction du modèle implique de réaliser quatre opérations préalables :
- définir clairement la population étudiée (toute l’entreprise ou seulement un département, une
ou plusieurs catégories, compétences clés, etc.
- choisir l’horizon et l’unité de temps retenus (5, 10 ou 15 ans avec un pas annuel)
- définir une structure des emplois et des filières ou carrières retenues;
- définir une typologie simplifiée des salariés appartenant à la population examinée.
Il faut ensuite définir:
- les besoins; la prévision des besoins à long terme implique une - vision stratégique et un
observatoire des métiers et des compétences et se révèle très délicate
- les lois d’évolution portent sur la survie et l’évolution des carrières;
- les possibilités de recrutement.
Ces modèles se proposent de faciliter le choix d’une politique de l’emploi qui :
- intègre les attentes du personnel;
- reste cohérente avec la politique générale de l’entreprise qui fixe les caractéristiques du
capital humain de demain. La politique de l’emploi regroupe l’ensemble des plans de recrutement
et d’affectation ; de promotion et de mobilité; de formation et de reconversion; de dégagement
d’effectifs (démissions, départ à la retraite).

Ces plans font la synthèse des actions à appliquer pour assurer dans de bonnes conditions
l’adéquation qualitative et quantitative â long terme.
Chapitre 3 : RECRUTEMENT DU PERSONNEL

3.1. INTRODUCTION

Le recrutement revêt une importance stratégique et économique dans les organisations

(Bernaud, 2007, p. 101). En effet, poursuit le même auteur, la ressource humaine tendant à devenir
la principale ressource des entreprises, la politique de choix des hommes et des femmes constitue
un axe privilégié pour les organisations du secteur privé ou public, qui doivent se repositionner
dans un monde de plus en plus ouvert et concurrentiel. Abondant dans le même sens, Rolland
(2006, p. 29) affirme que le recrutement constitue incontestablement une étape décisive dans la
gestion des ressources humaines. Guillot-Soulez (2008, p. 37) considère le recrutement comme
une étape importante dans la vie d’une entreprise mais aussi une pratique à la fois risquée et
coûteuse. Risquée parce qu’un mauvais recrutement a des conséquences négatives sur
l’organisation d’un point de vue financier (coût du recrutement, coût d’un éventuel licenciement
et remplacement, …) mais aussi social (climat social dégradé, performance moindre, …).

Cadin, Guérin et Pigeyre (2004, p. 239) voient dans le recrutement la pratique la plus
sujette à débat au sein de la gestion des ressources humaines, et ce pour plusieurs raisons.

Primo, il est lourd d’implication pour les individus : c’est par son intermédiaire qu’ils
sont évalués, jugés puis sélectionnés, c’est-à-dire intégrés ou au contraire repoussés par une
organisation, voire jetés dans la marginalité lorsque leur vie a épousé une trajectoire d’exclusion.

Secundo, il est socialement visible : son rôle étant de mettre en relation des individus
avec une organisation qui les recherche sur le marché du travail, elle ouvre l’organisation sur
l’extérieur (communication d’offre d’emploi, appel à des prestataires extérieurs, démarches de
sélection sont autant de signes observables par tous).

Tertio, il est aussi un symptôme de la situation économique et sociale d’un pays : sa

raréfaction ou sa reprise, sa conclusion sous des formes d’emplois plus ou moins précaires, les
populations qu’elle concerne en priorité ou exclut, sont des indicateurs de la santé d’une société
toute entière et de ses tendances. Ces auteurs de conclure : « le recrutement est donc bien plus
qu’une simple pratique de gestion. Passage obligé de la relation entre individu et entreprise,
processus concret par lequel se jouent les grands équilibres entre l’offre et demande d’emploi, il
est porteur d’enjeux très lourds. »

Selon Bernaud (2007, p. 102), le champ de l’évaluation du personnel pour le recrutement

apparaît encore faiblement théorisé, la plupart des travaux disponibles s’appuyant sur une
conception empirique de la recherche. Le modèle de référence le plus répandu reste celui de
l’appariement entre l’homme et son travail dans le but d’une maximisation de la performance ; il
conforte une explication de la réussite au travail selon laquelle les facteurs individuels seraient
déterminants, résultant d’une internalisation de performances. Mais une focalisation excessive sur
ces facteurs pourrait conduire à faire l’impasse sur les facteurs organisationnels.

L’environnement a beaucoup d’influence sur le recrutement : le taux de chômage, le

niveau de l’activité économique, les pénuries de certaines qualifications dans le marché du travail,
les lois du travail, les stratégies de recrutement des autres employeurs, etc.

Les différentes définitions fournies par les auteurs au concept recrutement font référence
tantôt à une étape du processus d’embauche consistant à attirer les candidats qui possèdent les
compétences nécessaires pour occuper dans l’immédiat ou dans l’avenir un poste vacant (Mathis,
1984, p. 76 ; Werther, Davis et Lee-Gosselin, 1990, pp. 201-225 ; Sékiou et al., 2001, p. 227 ),
tantôt à l’ensemble de ce processus (Peretti, 2004, pp. 195-220 ; Cadin, Guérin et Pigeyre, 2004,
pp. 239-274 Bernaud, 2007, pp, 101-139 ).

Dans le premier cas, le recrutement se réduit à l’opération visant à identifier des personnes
compétentes et à les inciter à poser leur candidature pour occuper dans l’immédiat ou dans l’avenir
un poste vacant. C’est la première étape du processus d’embauche qui prend fin lorsque ces
personnes postulent. Dans la seconde acception, le recrutement va de la prévision des besoins en
personnel à l’engagement en passant par les différentes étapes de sélection. Il est synonyme
d’embauche. Nous faisons nôtre la seconde acception.

Ainsi, pour Mathis (1984, p. 76), le recrutement est l’ensemble des opérations de
prévision, de prospection, de sélection, d’engagement qui vont permettre, soit de pourvoir à un
poste qui est ou va devenir vacant, soit d’assurer la prise en charge d’un poste à créer, soit, le cas
échéant, de constituer une réserve.
3.2. PROCEDURE DE RECRUTEMENT

La réussite d’un recrutement repose sur une démarche rigoureuse. La nature, le nombre
et l’ordre des étapes qui s’inscrivent entre le dépôt de la candidature, le choix de la personne et
son acceptation du poste sont fonction du poste à combler, des caractéristiques des recrues et celles
de l’organisation. Le processus de sélection joue un rôle déterminant dans la qualité des membres
de l’organisation, leurs compétences. Il est au cœur des activités du service des ressources
humaines. Comme le disent Werther, Davis et Lee-Gosselin (1990, p. 232), l’analyse des postes,
la planification des ressources humaines visent entre autres à rendre possible la sélection du
personnel. Si la sélection n’est pas faite de façon adéquate, on ruine les efforts investis dans ces
activités. De plus, une sélection inadéquate rend l’organisation incapable d’atteindre ses objectifs
et réduit l’efficacité des autres activités de gestion des ressources humaines, telles que la formation,
l’évaluation de la performance et la rémunération. Les auteurs précités concluent en écrivant : « il
n’est pas exagéré de dire que la qualité du processus de sélection est la clé du succès de
l’organisation. »

Il existe plusieurs schémas décrivant le processus de recrutement. Peretti (2004, p. 197)

distingue 13 opérations d’un processus de recrutement qu’ils regroupent en quatre étapes que nous
présentons dans la figure ci-après.
 1. Expression de la demande
ETAPE 1 : PREPARATION DU
2. Analyse de la demande
RECRUTEMENT
3. Définition du poste et du profil

4. Prospection interne
ETAPE 2 : RECHERCHE DES
5. Choix de la méthode de recherche
CANDIDATURES
6. Recherche des candidatures externes

7. Premier tri
ETAPE 3 : SELECTION DES
8. Entretiens
CANDIDATS
9. Tests éventuels

10. Décision
ETAPE 4 : ACCUEIL ET
11. Proposition
INTEGRATION 12. Accueil
13. Intégration

Schéma 2 : Schéma général du processus de recrutement. Source : Peretti (2004, p. 197).

Les différentes étapes du recrutement s’articulent selon le schéma ci-dessus. Toutes les étapes ne
sont pas indispensables dans toutes les situations. Ce schéma doit être adapté à chaque cas.

Aujourd’hui, les possibilités offertes par l’internet dans un contexte de pénurie de compétences
permettent de raccourcir les délais de recrutement et d’élargir la recherche des candidats.

A. La définition de besoin

A.1. La demande de recrutement

Elle émane en règle générale du responsable hiérarchique directement concerné. L’origine de la

demande peut être un remplacement du fait d’un départ, d’une mutation ou un besoin
supplémentaire. La demande fait l’objet d’un examen hiérarchique. Le pouvoir de recruter peut
être plus ou moins décentralisé. Il se situe à un niveau différent pour un remplacement (effectif
global inchangé) ou pour un poste supplémentaire.

A.2. La décision de recruter

Le diagnostic d’opportunité de la demande permet de vérifier que toutes les solutions

d’amélioration de la productivité et de réorganisation du service, voire d’externalisation, ont été
analysées avant de recourir à l’augmentation ou au maintien des effectifs. Les solutions
alternatives (travail temporaire, stagiaire, contrats à durée déterminée, personnel mis à la
disposition par une entreprise extérieure, sous-traitance, etc.) sont également envisagées.

La décision de procéder à un recrutement est prise à différents niveaux. La décision précise la

nature du contrat envisagé (CD1 ou non) et les horaires (temps plein ou non).

A.3. La définition de l’emploi

Il ne peut y avoir de recrutement sans définition de l’emploi à pourvoir. S’il n’existe pas de
descriptif adéquat ou actualisé, il est nécessaire de l’établir ou de le réviser à l’occasion du
recrutement. La description du poste présente tous ses aspects importants afin, notamment, de
permettre le déroulement des opérations de recrutement. Le succès ou l’échec d’un recrutement
dépend de la qualité de la description. Il faut pouvoir donner aux candidats une information
complète et objective. La description du poste doit correspondre à la réalité.

Lorsque le poste à pourvoir existe déjà, on procède à son analyse.

4° L ‘analyse de l’emploi

L’analyse de l’emploi est une des clés de voûte de la GRH. Elle représente une large gamme
d’utilisations au-delà du recrutement (notamment pour déterminer la rémunération de base).
L’analyse respecte deux principes. Elle s’attache :

- à ce qui est fait dans la réalité (au poste tel qu’il est et non tel qu’il devrait être)
- aux activités (non à la personne).
Lorsqu’il s’agit d’un poste nouveau, dans le cadre d’une évolution de l’organisation, cerner les
missions et activités qui seront effectivement celles du poste est nécessaire.

5° La description de la fonction

Les données de l’analyse doivent être rassemblées afin de définir le poste, sa finalité, les
caractéristiques, les compétences et habiletés qu’il suppose. La fiche de description de poste
comprend plusieurs rubriques

- identification de l’emploi;
- mission de l’emploi
- situation dans la structure;
- inventaire des situations professionnelles; description des activités;
- marge d’autonomie;
- contrôle par le supérieur;
- moyens: humains, matériels.

6° La définition du profil

Une fiche de fonction comprend généralement trois rubriques principales:

 La mission confiée. Cette rubrique reprend, entre autres, les buts et les finalités du poste,
le niveau hiérarchique, les missions.
 Les compétences nécessaires. La fiche distingue les compétences transverses, nécessaires
pour les emplois, de ce niveau ou dans cette fonction, et les compétences spécifiques
propres au poste.
 Le profil du candidat. Il est défini, notamment, en termes de savoir agir (que doit savoir et
savoir faire le candidat), de vouloir agir (les éléments de motivation attendus) et du pouvoir
agir (type de personnalité attendue).

B. La recherche des candidats

La recherche se fait sur le marché interne de l’entreprise et sur le marché externe.

B.1. La prospection interne

Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l’entreprise dans le cadre
des politiques de mobilité interne. Dans le cadre de la politique de promotion interne, un dosage
entre recrutement externe et promotion interne est souvent retenu. Le recrutement externe
intervient en l’absence de possibilités de recrutement interne ou pour des postes de débutants.
L’expression recrutement interne est fréquemment retenue pour souligner que, même si le candidat
est déjà salarié de l’entreprise, il doit affronter les différentes étapes de sélection que les postulants
externes.

La prospection interne repose sur:

- l’existence d’un système d’information sur les postes à pourvoir:
- les entreprises se sont fréquemment dotées d’un intranet Emploi (Bourse de l’emploi);
- l’exploitation directe des informations disponibles, notamment des entretiens annuels
d’appréciation et des entretiens professionnels; l’existence de plans de succession et d’un
organigramme de remplacement;
- l’existence de comité de carrière et de revue du personnel.

La promotion interne présente des limites. Elle prend parfois en compte davantage les résultats
passés que les aptitudes à remplir le nouveau poste. Elle peut susciter des rivalités internes et priver
l’entreprise d’un regard neuf.

La promotion interne a des avantages réels : temps de formation et d’intégration réduit, économie
du coût d’un recrutement externe, stimulation des salariés à développer leurs compétences, risques
d’erreurs réduits.

B.2. La recherche des candidatures externes

La recherche de candidatures externes renvoie:

- au souci d’enrichir le capital humain par l’apport de « sang nouveau » et/ou de rajeunir la
pyramide des âges;
- à l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherche. ii peut s’agir des postes
du bas de l’échelle, de postes de débutants ou de postes très particuliers impliquant un cursus
original. L’émergence et le développement de certaines fonctions favorisent les recrutements
externes.

De nombreux moyens de prospection existent. Internet a modifié leur importance relative.

1. Les candidatures spontanées : Elles sont en nombre croissant. Elles affluent en particulier
dans les grandes entreprises. L’abondance des candidatures spontanées est une mesure de l’image
externe auprès de publics ciblés. Les liens avec les écoles et les universités, la participation à des
forums dans les établissements d’enseignement renvoient à ce souci d’attirer les diplômes
recherchés. Les entreprises offrent de plus en plus la possibilité d’envoyer sa candidature sur leur
site Web. Les CV peuvent, dans ce cas, être pré- formatés, de façon à faciliter leur traitement. Les
délais de réponse sont alors très courts.

2. L’annonce de recrutement : Elle peut être adressée à des associations ou à des organismes,
être publiée dans la presse ou de plus en plus fréquemment sur Internet. L’efficacité de l’annonce
repose sur l’adaptation du support au poste, à sa situation géographique et à la qualité du contenu.
Six points doivent être mentionnés dans l’annonce :

- l’accroche;
- la société, secteur, taille, lieu, objectifs ;
- la fonction intitulé, objectifs, évolution possible;
- le profil recherché: formation, expérience, compétences;
- les avantages: rémunération, formation, autres avantages
- le mode de contact (le mail et le téléphone remplacent souvent l‘adresse postale).

Le coût de l’annonce est assez élevé. En moyenne, on considère qu’il représente 10 à 20% du
salaire annuel.

Les grands groupes, les entreprises qui ont une bonne image de marque indiquent leur nom en
clair, sauf quand elles veulent éviter que la concurrence soit alertée ou que les cadres de l’entreprise
prennent ombrage d’un recrutement extérieur.
La rédaction de l’annonce est de la plus grande importance. Si elle est explicite, claire et sans
ambiguïté, elle sera lue et comprise par le petit nombre de candidats correspondant au poste. Au
contraire, si les termes sont vagues, un trop grand nombre de candidats, avec une qualification
parfois très éloignée de celle qui est nécessaire, se proposeront. Il est préférable de ne susciter par
l’annonce que des candidatures bien adaptées. Des agences spécialisées assistent les entreprises
dans la préparation de leurs publicités de recrutement.

3. Recrutement sur Internet : Depuis dix ans, le recrutement utilise Internet de façon croissante.
Les entreprises diffusent leurs offres sur leur site Internet et reçoivent un flux croissant de
candidatures spontanées ou sollicitées par cette voie. Les sites généralistes qui fédèrent sur Internet
l’offre et la demande d’emploi se développent. Les entreprises peuvent leur confier la recherche
de candidats présentant les compétences recherchées et compléter la collecte réalisée sur son
propre site.

Ces sites, gratuits pour le candidat, sont des banques de données de CV, parfois faciles à remplir
mais demandant parfois au candidat de 15 à 20 minutes. Les entreprises payent pour la publication
de leur offre et pour la sélection de CV correspondant â leur recherche.

4. L’approche directe : Pratiquée par les « chasseurs de têtes », l’approche directe s’est
développée. Elle favorise le recrutement de personnalités peu susceptibles d’être approchées par
les autres voies. La méthode consiste à identifier les candidats qui correspondent au profil, à entrer
directement en contact avec eux et à faire une proposition à des personnes qui n’avaient pas
manifesté l’intention de changer de poste. La recherche directe est un métier à part entière qui
suppose des qualités de discernement et de communication. Elle nécessite un accompagnement à
la fois serré et souple du candidat.

5. Les autres moyens

D’autres sources se développent.

 Les stages : ils sont un tremplin pour les jeunes diplômés, car un certain nombre de stages
de fin d’étude débouchent sur une proposition de recrutement.
 La cooptation. Les salariés sont invités à proposer la candidature de personnes qu’ils
connaissent et qui répondent aux critères de l’entreprise.
  La transformation de CDD en CDI. Elle constitue, elle aussi, une source de recrutement.
C’est aussi le cas du recrutement définitif d’intérimaires.
 L’apprentissage et les contrats de professionnalisation permettent également de constituer
un vivier dont l’importance croit avec le développement de l’apprentissage dans les
grandes écoles et les universités.

C. La sélection des candidats

C.1. Le tri des candidatures

La sélection débute par l’analyse des lettres de candidature et des curriculum vitae. Une première
confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences de l’entreprise conduit à une
élimination importante. 90 % des réponses sont, à ce stade, souvent éliminées. Cette première
sélection doit éviter toute discrimination. La qualité de la lettre et celle du curriculum vitae ont ici
un impact Important.

Le responsable de la sélection s’appuie, pour étayer son premier choix, sur des critères
essentiellement factuels. Ce sont les faits contenus dans le CV qui comptent. La présentation doit
faciliter la prise de connaissance des faits. La lettre d’accompagnement permet de mettre en avant
des atouts et d’inciter le recruteur à recevoir le candidat en entretien.

A l’issue de ce premier tri, une convocation à un entretien et/ou un questionnaire standard peuvent
être adressés aux candidats retenus avec une présentation du poste et de la société. Les autres
reçoivent à ce stade une lettre négative.

Lors d’un recrutement en ligne, le recruteur propose une liste de mots-clés et le moteur de
recherche fait remonter tous les CV conformes disponibles dans la CV thèque.

Ce premier tri doit donc être rigoureusement fondé sur des critères liés au poste.

C.2. Le questionnaire (ou dossier de candidature maison)

Le questionnaire permet à l’entreprise de réunir sur les compétences et la personnalité du candidat,
les éléments qui lui sont nécessaires de façon précise et identique. Ce questionnaire est souvent
adressé et rempli « en ligne ».

La jurisprudence a censuré les questions indiscrètes de l’employeur. Elle a également admis la

non-révélation d’informations ne portant pas sur les aptitudes professionnelles. Les informations
demandées au candidat sous quelque forme que ce soit doivent avoir un lien direct et nécessaire
avec l’emploi proposé, et le candidat est tenu d’y répondre de bonne foi.

L’analyse du questionnaire et du curriculum vitae permet de convoquer les meilleurs candidats

pour un entretien, outil d’évaluation le plus largement utilisé dans le processus de recrutement.

C.3. L’entretien

L’entretien de recrutement a un double but:

 informer le candidat sur l’entreprise, sa stratégie, les profils recherchés, les
perspectives offertes et le poste à pourvoir ainsi que ses caractéristiques;
 lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’informations sur son passé
professionnel, ses aspirations, ses compétences, ses qualités relationnelles et managériales,
etc. C’est l’occasion pour le candidat de défendre ses points de vue et ses expériences avec
des arguments convaincants.

La réussite de l’entretien implique qu’il se déroule dans de bonnes conditions matérielles et

psychologiques et que l’interviewer ait élaboré un schéma d’entretien lui permettant de recueillir
des données pertinentes et contrôlables.

La validité de l’entretien implique une structuration spécifique. Un canevas permet de ne rien

oublier des données à rassembler.

La feuille d’évaluation permet la normalisation des évaluations, d’objectiver les faits et de juger
les expériences du candidat à partir des renseignements fournis. Les faits précis, les qualités de
communication manifestées, l’aptitude au dialogue, la pertinence des questions et des réponses,
l’aisance verbale, l’ouverture d’esprit, l’aptitude à se mettre en valeur, à se « vendre », ainsi
que la motivation sont notés sur cette feuille.

Si les informations recueillies correspondent aux critères de sélection retenus, l’intérêt de la

candidature peut être apprécié. A ce moment, et en accord avec le candidat, est prise la décision
de poursuivre l’étude du dossier. Le processus de recrutement continue par d’autres entretiens avec
le futur responsable hiérarchique, les dirigeants de l’entreprise, et parfois les futurs collègues.
Généralement, le processus de recrutement d’un cadre inclut trois ou quatre entretiens.

L’entretien constitue dans de nombreux cas la seule technique d’évaluation utilisée dans le
processus de recrutement. Il est donc particulièrement nécessaire que ces entretiens soient bien
préparés, que les difficultés psychologiques et matérielles soient prises en compte. L’interviewer
doit posséder une double compétence organisationnelle et psychologique: connaître la fonction et
son environnement et savoir écouter, contrôler ses sentiments, repérer les contradictions et les
éléments importants, en évitant les attitudes de domination plus ou moins conscients.

Il est important que les responsables opérationnels menant des entretiens bénéficient d’une
formation spécifique. En effet des études ont fait ressortir un risque de discrimination à cette étape.
Le responsable peut privilégier le clone et écarter les profils atypiques. Ceci contredit les
engagements de l’entreprise en matière de diversité.

Les candidats retenus à l’issue des phases précédentes peuvent être soumis à des tests. Leur
objectif est double:
 faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre-indications pour
le poste;
 classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir, et les adé1uations entre les profils
respectifs et le profil du poste.

Les tests peuvent être classés en plusieurs catégories.

 Les tests d’aptitudes pour une tâche donnée.

 Les tests de personnalité Ils visent à cerner la personnalité du candidat.
 Les tests de situation. Ils visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la personnalité.
  La méthode des habiletés. Mise au point par l’ANPE en 1995, à partir de 26 habiletés
identifiées, cette méthode s’attache à repérer les capacités, les habiletés professionnelles
requises pour le poste en élaborant des exercices pratiques qui recréent par analogie les
conditions du poste de travail.

Dans certains cas, la sélection peut nécessiter un essai professionnel. Au cours de l’essai, le
candidat exécute un travail correspondant â la qualification pour laquelle il postule. Il s’agit de
juger les capacités du candidat â un emploi exigeant une grande précision, une habileté particulière
ou la maîtrise d’un outil (progiciel). L’employeur apprécie les capacités techniques du candidat
sans porter un jugement sur sa personnalité.

D. Concrétisation, accueil et intégration

D.1. La décision

Une fois les entretiens et les tests éventuels achevés, le service interne ou le cabinet externe chargé
du recrutement et le responsable hiérarchique demandeur examinent les dossiers des candidats
retenus. La réunion de synthèse entre les différents interviewers permet une confrontation des
opinions émises sur les différents candidats. La multiplicité des entretiens accroît l’objectivité des
appréciations et la validité du pronostic. La décision finale est collective à partir de l’ensemble des
données recueillies et prend en compte les engagements de l’entreprise en matière de diversité et
d’égalité professionnelle. Les engagements de l’entreprise en matière de recrutement de personnes
handicapées, de population défavorisées, de féminisation, sont intégrés.

D.2. La négociation d’engagement

La négociation porte essentiellement sur le montant et les éléments qui constituent la rémunération
globale. Dans un souci d’équité interne, la proposition doit prendre en compte les rémunérations
actuelles dans l’entreprise. Le candidat retenu reçoit, lors des négociations d’engagement, le
compte rendu de l’appréciation portée sur lui, comprenant notamment pronostic favorable
justifiant la décision, comme les réserves qui ont pu être faites à ce sujet. La signature du contrat
marque l’accord des deux parties.
D.3. La signature du contrat

Le contrat est nécessairement écrit ; dans certains cas :

- contrat à durée déterminée :
- contrat de travail temporaire;
- contrat à temps partiel
- contrat d’apprentissage;
- contrat de professionnalisation, etc.

Certaines clauses peuvent être introduites lorsque la fonction le justifie : clause de mobilité en
prévision de futurs déplacements, clause de non-concurrence, clause de dédit en cas de formation
onéreuse, clause d’exclusivité, clause relative aux inventions du salarié, clause de responsabilité
personnelle, etc.

D.4. L’accueil

Une fois prise la décision de recruter le candidat, il faut, à la date convenue, faire entrer le nouveau
collaborateur et assurer dans les meilleures conditions son accueil et son intégration. Cela implique
le respect des démarches légales, réglementaires et conventionnelles.

La réussite de l’intégration repose sur la qualité des procédures d’accueil de l’entreprise et du suivi
de l’adaptation. Ce point est d’autant plus important que l’adaptation représente souvent un coût
élevé qui s’ajoute au coût du recrutement. Les entreprises mettent en place des procédures facilitant
l’intégration des nouveaux embauchés. Ex : Tutorat.

D.5. L’intégration

La période d’intégration dure plus longtemps que la simple période d’accueil. Dans les entreprises
à forte rotation, on constate que les départs des nouveaux embauchés, très nombreux pendant la
période d’essai, se poursuivent pendant plusieurs mois, parfois une année. C’est dire que le suivi
de l’intégration doit s’étendre sur une longue période avant que le nouveau salarié n’entre dans le
système d’appréciation général. Ce suivi repose généralement sur un rythme plus rapide
d’entretiens individuels : un entretien après trois mois, six mois et un an, par exemple. Certaines
entreprises organisent également un suivi collectif, constituant dès l’embauche un groupe de
personnes qui bénéficient ensemble d’une partie de la procédure d’accueil et qui, périodiquement,
se retrouvent pour faire le point, avec un responsable RH, de leur intégration.

Le contrat à l’essai peut à tout moment être rompu avec un délai de prévenance progressif: 24
heures (moins de huit jours), 48 h (jusqu’à un mois), quatre semaines au-delà de 3 mois.

3.3. L’AUDIT DE RECRUTEMENT

L’importance des enjeux du recrutement justifie la nécessité d’audit. Tout au long d’un
processus de recrutement, plusieurs personnes de l’organisation ou de l’extérieur ont un rôle
effectif et y consacrent un certain temps et cela entraîne des coûts. Les coûts directs prennent, selon
Peretti (2004, p. 217), en compte trois éléments : les coûts correspondant au temps passé par les
divers acteurs d’après les salaires, toutes charges sociales incluses ; les coûts des frais directs
facturés et les coûts correspondant à des frais de fonctionnement administratif. Les coûts indirects
correspondent aux frais de fonctionnement administratif des services de recrutement. En plus de
ces coûts s’ajoutent les coûts d’adaptation, de familiarisation et de formation de la personne
recrutée : quels que soient l’entreprise et le secteur d’activité, la personne recrutée pour un poste
donné passe successivement par les phases d’information, d’apprentissage du métier et d’apport
personnel. La durée de ce temps où le nouvel engagé n’atteint pas la norme de rendement dépend
entre autres de la qualité du recrutement opéré.

L’audit du recrutement peut porter sur la conformité, l’efficacité et la stratégie. Si dans

le premier l’audit s’intéresse au respect des règles légales, conventionnelles et des procédures
internes, dans le second, il vérifie dans quelle mesure les objectifs qualitatifs et quantitatifs ont été
atteints et de comprendre les raisons des éventuels écarts tandis que dans le dernier cas il vérifie
la cohérence entre la politique de recrutement et la stratégie de l’entreprise.

L’interdiction de toute discrimination lors du recrutement et l’alourdissement des

sanctions en cas de non-respect de cette obligation pousse les entreprises à réaliser des audits de
non-discrimination pour vérifier que, tout au long du processus de recrutement, les risques de
discrimination sont contrôlés. L’auditeur identifie tout au long du processus les risques de
discrimination directe ou indirecte.
Chapitre 4 : LA FORMATION PROFESSIONNELLE

4.1. INTRODUCTION

La qualité de la GRH repose sur les politiques et pratiques développées dans les domaines suivants
dont le premier fait l’objet de ce chapitre:

- la formation et le développement des compétences;

- l’amélioration des conditions de travail, de santé et de sécurité ;
- l’aménagement des temps de travail ;
- l’information et la communication ;
- le dialogue social.

4.1.1. Notion et importance

La formation professionnelle est bien implantée dans les organisations qui se préoccupent
de leur avenir. Soulignant l’importance de celle-ci, Maillet (1993, p. 27) cite le président d’une
grande entreprise canadienne : «l’avenir du succès futur des entreprises repose sur la formation du
personnel ». Pour leur part, Werther, Davis et Lee-Gosselin (1990, p. 296), écrivent : « même
lorsqu’une orientation complète et une affectation adéquate ont été fournies, il est possible que le
travail des recrues ne rejoigne pas les résultats escomptés. Souvent, les recrues ont besoin de
recevoir une formation quant aux responsabilités et aux fonctions de leur nouveau poste. Le même
besoin de formation peut se faire sentir lorsque des employés manquent d’expérience d’emploi,
lorsqu’ils doivent se débarrasser de mauvaises habitudes de travail ou lorsqu’ils doivent acquérir
de nouvelles habilités qui amélioreront leur rendement ». L’entreprise a l’obligation d’assurer
l’adaptation de ses salariés à l’évolution permanente de leurs emplois. La formation apparaît
comme une condition de l’employabilité et de la sécurisation du part professionnel, pour le salarié,
et de la compétitivité, pour l’entreprise.
 Pour Fourcher (2003, p. 508), deux conceptions de la formation apparaissent dans les
organisations. La première consiste à définir la formation comme un processus ayant pour but
d’aider les membres de l’organisation à acquérir les connaissances, les habiletés et les attitudes
requises pour assumer adéquatement les fonctions et les responsabilités qui leur sont dévolues et
celles qui pourraient leur être octroyées dans l’avenir. L’autre perspective consiste à considérer la
formation comme un droit des travailleurs ou en d’autres termes, comme une dimension des
conditions de travail et de la responsabilité sociale des organisations.

4.1.2. Objectifs de la formation professionnelle

La formation est souvent distinguée du développement ; la première aide les employés

dans leur emploi actuel tandis que le second les aide essentiellement à faire face à d’éventuelle
responsabilité, sans se préoccuper de leurs tâches et leurs responsabilités actuelles.

La formation professionnelle poursuit de multiples finalités. Cadin, Guérin et Pigeyre

(2004, p. 385) distinguent les finalités ci-après:

 A court terme : consolider l’existant par le perfectionnement individuel, le perfectionnement

collectif et la formation d’insertion pour les nouveaux engagés ;
 A moyen terme : accompagner et faciliter les changements. Dans ce cadre on vise de réussir un
investissement et/ou un changement d’organisation, développer les potentiels, former aux
métiers et faciliter des projets individuels ;
 A long terme : préparer l’avenir en changeant la culture, en développant l’adaptabilité et en
prévenant les risques d’inadaptation.

Disons avec les mêmes auteurs que la difficulté croissante à anticiper les emplois futurs,
les urgences de la survie ou de la rentabilité immédiate, l’évolution des technologies et des modes
de production, l’impératif de limitation des coûts engagés tendent à recentrer la formation sur des
priorités de court terme (Cadin, Guérin et Pigeyre, 2004, p. 388).

4.2. ETAPES DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE

Les processus de formation revêtent des formes extrêmement diverses. Malgré cette
diversité, on peut distinguer trois grandes phases étroitement solidaires dans tout processus de
formation : l’analyse des besoins et la définition des objectifs, la conception et la réalisation de la
formation, enfin son évaluation (Huteau, 2003, p. 309).

La figure n° 3, présente les étapes de la formation telles que schématisées par Werther,
Davis et Lee-Gosselin (1990, p. 298).

Habiletés,
Contenu du
connaissances
Objectifs de programme Programme et
formation et de actuel compétences
Evaluation des employés
développement
des besoins
Principes
d’apprentis-
Critères sage
d’évaluation

Evaluation

Schéma 3 : Etapes préliminaires à la préparation d’un programme de formation ou

développement (Source Werther, Davis et Lee-Gosselin, 1990, p. 298)

Examinons avec les auteurs précités (Werther, Davis et Lee-Gosselin, 1990, pp. 300-305),
dans la partie suivante, ces différentes étapes.

4.2.1. Evaluation des besoins et la définition des objectifs

La formation demande de frais importants. Aussi les organisations, si elles veulent
maximiser les avantages qu’elles tirent de ces dépenses, doivent-elles faire porter les efforts sur
les personnes et les situations qui peuvent le plus bénéficier de ces programmes.

L’évaluation des besoins est obtenue en diagnostiquant, d’une part, les problèmes actuels et
les défis de l’environnement que la formation peut relever et, d’autre part, les problèmes et défis
prévus, auxquels l’organisation pourra faire face grâce au développement à long terme de ses
ressources humaines. Ainsi, des changements dans l’environnement externe de l’organisation, tels
que les nouvelles lois ou technologies ; un changement dans la stratégie de l’organisation comme
l’introduction de nouveaux produits ou services ; la nécessité de réduire un taux élevé de rebuts ou
d’accidents de travail, d’assainir le climat organisationnel, de lutter contre une faible motivation
ou de résoudre un problème particulier.

Pour Meignant (2001, p. 135), le besoin de formation est en réalité induit par trois sources
distinctes, dont il constitue la synthèse orientée vers l’action. Ces sources sont : primo, celles qui
découlent des projets de l’entreprise (nouveaux produits, nouvelle organisation, gain de
productivité, etc.), secundo, celles qui découlent des attentes conscientes des individus, et tertio,
celles qui découlent du niveau réel de ceux-ci face au manque à combler.

L’évaluation des besoins doit se faire pour chaque individu visé par le programme. Les
besoins particuliers des individus peuvent être déterminés par le service des ressources humaines,
les superviseurs ou la personne elle-même. Les besoins déterminés par les deux derniers doivent
faire l’objet d’une propre évaluation du service des ressources humaines. En effet, les
recommandations des superviseurs peuvent répondre à d’autres motifs tel récompenser un
personnel qui travaille bien ; il en est de même des employés qui ne connaissent pas forcément
leurs besoins de formation.

Pour mieux circonscrire la gamme de cours et définir leur contenu, des approches
d’identification les plus raffinées sont utilisées, dont l’identification des tâches grâce à la
description des fonctions.

Les besoins de formation émergent également des rapports de production, de contrôle de

qualité, de sécurité, des griefs, des statistiques d’absentéisme, de roulement ainsi que les entrevues
de départ et des discussions sur la planification de carrière ou l’évaluation du rendement.

Le succès des autres étapes de formation dépendent de la justesse de l’évaluation des besoins.
Si celle-ci n’est pas adéquate, les objectifs de formation et le contenu de programme ne seront pas
appropriés. Malheureusement, cette phase, comme l’ont remarqué Audet, Haine et Petit (Huteau,
2003, p. 310), est souvent négligée. Les besoins étant définis, il reste à les traduire en objectifs de
formation.

4.2.1.1. Objectifs de la formation

 L’évaluation des besoins donne naissance aux objectifs de formation. Ces objectifs décrivent
les comportements attendus et les connaissances requises après la formation, de même que les
conditions sous lesquelles ceux-ci devront apparaître. Ces objectifs constituent les standards
auxquels seront comparés la performance des employés formés et le programme de formation, afin
d’en évaluer l’efficacité.

Il est important de définir les objectifs en termes opératoires, c’est-à-dire en termes de

comportements observables attendus. Lorsque les objectifs de formation ne sont pas atteints, cet
échec offre au service des ressources humaines une rétroaction sur le programme, ses objectifs,
son contenu et ses participants.

4.2.1.2. Contenu du programme de formation

Le contenu de la formation est façonné à partir de deux composantes : les besoin de
formation et les objectifs d’apprentissage. Le contenu peut être orienté vers l’enseignement
d’habiletés particulières, la transmission des connaissances ou, simplement, le changement de
certaines attitudes.

Quel qu’en soit le contenu, le programme doit viser la satisfaction des besoins de
l’organisation et des participants. Lorsqu’on ne tient pas compte des objectifs de l’organisation,
des ressources sont gaspillées. Lorsque, par contre, les participants jugent que le contenu du
programme ne satisfait pas leurs besoins, leur motivation à apprendre sera faible et, là encore, on
aura une sous-optimisation des ressources.

Les agents de formation doivent valider la pertinence du contenu du programme de formation et

ses relations avec le poste.

4.2.1.3. Principes d’apprentissage

Les études sur l’apprentissage ont permis aux chercheurs de brosser un tableau du processus
d’apprentissage et ont dégagé certains principes. Les principes d’apprentissage sont des guides qui
amènent à comprendre comment les personnes peuvent apprendre plus efficacement. Plus on tient
compte de ces principes pendant la formation, plus le processus de formation a de chance d’être
efficace. Ces principes sont la participation, la répétition, la pertinence, le transfert, la rétroaction,
l’interférence, le temps et le renforcement.
 L’apprentissage est généralement plus rapide et plus durable lorsque la personne formée peut
y participer activement. La participation accroît la motivation et requiert l’utilisation de plusieurs
sens, ce qui renforce le processus d’apprentissage. Ainsi un adage dit : « j’entends, j’oublie ; je
vois, je me souviens ; je fais, je comprends. »

La répétition joue un rôle important puisqu’elle permet la formation d’image, d’un modèle
qui s’imprime dans la mémoire. L’apprentissage est facilité lorsque le contenu a du sens pour
l’individu. Pour que les personnes en formation découvrent ce sens, les agents de formation
expliquent habituellement les objectifs de l’emploi avant d’en expliquer les tâches particulières.
Ces explications permettent aux employés recevant la formation de comprendre la pertinence de
chaque tâche et l’importance des procédés.

Le transfert est favorisé par la similitude entre les demandes du programme de formation et
celles de l’emploi. Plus il y a similitude entre les deux, plus l’individu acquiert rapidement la
maîtrise de son travail. Par conséquent, les superviseurs ne doivent s’attendre qu’à un transfert
équivalent à celui qui est évident, quand l’emploi et le contenu de la formation sont comparés.

La rétroaction permet aux employés recevant la formation d’évaluer leurs progrès ; cela peut
les inciter à ajuster leurs comportements afin d’accélérer leur apprentissage. Sans cette
information, les personnes en formation ne peuvent pas savoir où elles en sont, quels progrès ont
été accomplis et ce qu’il reste à apprendre.

Le principe d’interférence s’apparente à celui de transfert. Il y a interférence lorsque

l’individu doit désapprendre avant de pouvoir apprendre. L’ancien apprentissage freine le
nouveau ; les anciens et nouveaux procédés ou connaissances entrent en conflit.

L’apprentissage requiert non seulement du temps, mais il force aussi à composer avec le
temps. En effet, il faut déterminer la durée des périodes de formation, les étaler dans le temps et
prévoir des périodes de repos pour permettre l’intégration du nouveau contenu et empêcher que
les employés formés soient débordés ou se sentent dépassés par celui-ci.

Le principe de renforcement, emprunté au behaviorisme et à la théorie du conditionnement

opérant, met l’accent sur le fait qu’un comportement a une plus grande probabilité de se répéter
s’il est immédiatement suivi de conséquences positives. En situation d’apprentissage, des
félicitations et l’anticipation d’une augmentation de salaire correspondent à des renforcements
positifs ou récompenses alors qu’une menace de congédiement constitue un renforcement négatif
ou une punition. La présence de renforcements accroît la rapidité et le transfert de l’apprentissage.

4.2.2. Techniques de formation professionnelle 4.3

Plusieurs techniques peuvent être utilisées tant pour la formation que pour le
développement du personnel, parmi lesquelles le choix doit être fait selon le contexte particulier.
Il n’y a pas, de l’avis de Werther, Davis et Lee-Gosselin (1990, pp. 305–306) de technique
nettement supérieure aux autres. La meilleure méthode, dans une situation particulière, sera celle
qui tiendra compte des facteurs suivants :

 l’efficacité économique ;
 le contenu souhaité du programme ;
 les ressources disponibles : temps, locaux, matériels, équipements ;
 les préférences et habiletés des personnes à former ;
 les principes d’apprentissage.
Disons que, quelle que soit la méthode choisie, certains principes d’apprentissage lui sont
associés. Ainsi certaines techniques respectent plus de principes d’apprentissage que d’autres.
Toutefois, toutes ces techniques, même celles qui ne respectent qu’un seul principe
d’apprentissage s’avèrent utiles. De plus, il est possible et même sage de combiner plusieurs
techniques de formation pour constituer une « stratégie », cela permet d’améliorer les moyens de
formation en alliant leurs forces.

Nous reprenons avec Bass et Vangh (Werther, Davis et Lee-Gosselin, 1990, pp. 306-
311) les techniques de formation et de développement. Les deux auteurs regroupent les techniques
de formation en deux grandes catégories : les techniques de formation sur le lieu du travail et les
techniques de formation en dehors du lieu de travail. Passons sommairement en revue en quoi
consiste chacune de ces techniques. Certaines d’entre elles seront présentées conjointement suivant
leur rapprochement.

a. Techniques de formation sur le lieu de travail

 Les techniques de formation sur le lieu de travail comptent plus sur la modélisation du
comportement. Celui-ci est un processus par lequel de nouveaux ensembles de comportements
sont acquis et des ensembles existants sont modifiés par l’observation ou l’imagination de
l’expérience d’autres personnes. On retrouve dans cette catégorie la formation en cours d’emploi,
la rotation des postes, l’apprentissage et l’entraînement.

1°. Formation en cours d’emploi

Ce mode de formation se déroule directement sur les lieux de travail et vise princ ipalement à
enseigner aux salariés comment exécuter leurs tâches actuelles. L’agent de formation, le
superviseur ou un collègue joue alors le rôle d’instructeur.

Pour être efficace, la formation en cours d’emploi devra se dérouler en suivant les étapes
précises. D’abord on présente à l’employé un aperçu de l’emploi, ses objectifs et les résultats
recherchés. Ensuite, le formateur fait la démonstration du travail pour offrir au formé un modèle à
copier. Puis l’employé doit répéter les gestes que le formateur a exécutés. Les démonstrations du
formateur et leur reproduction par l’employé sont ensuite répétées jusqu’à ce que ce dernier
maîtrise ses tâches. Finalement, l’employé formé exécute son travail sans supervision, et le
formateur le visite occasionnellement pour répondre à ses questions et vérifier le succès de la
formation.

2°. Rotation des emplois

Cette technique permet d’apprendre à l’employé à exécuter plusieurs tâches qui lui
permettront d’occuper plusieurs postes. Pour ce faire, le formateur déplace l’employé d’un poste
à un autre. Chaque déplacement est habituellement accompagné d’une formation en cours
d’emploi. Elle permet aussi de varier davantage le travail des salariés ; elle facilite aussi la tâche à
l’organisation vis-à-vis des vacances annuelles, des absences et de démissions.

La grande participation de l’employé formé et le haut niveau de transfert de la formation

dans l’emploi sont les principaux avantages de cette technique.

3°. Apprentissage et entraînement

 Les deux techniques sont proches l’une de l’autre. Le système d’apprentissage repose sur la
transmission des habilités et connaissances d’un travailleur expérimenté à un apprenti, sur les lieux
de travail et en cours d’exécution. Cette technique peut être complétée par des sessions de
formation en classe. La plupart des métiers traditionnels, dont la plomberie, l’électricité et la
menuiserie, utilisent les systèmes d’apprentissage formel. Cette approche nécessite un haut niveau
de participation de la part des employés formés et offrent un haut degré de transfert.

Le système d’entraînement est semblable à celui d’apprentissage parce que l’entraîneur

tente d’offrir un modèle à l’employé pour que ce dernier le copie. La différence en est que dans
cette technique, le processus tend à être moins formel que celui «d’apprentissage » parce qu’il
comprend moins de sessions formelles en classes et d’épreuves d’évaluation. De plus,
l’entraînement est fourni au besoin et non selon un programme soigneusement établi et il est
presque toujours assuré par le superviseur ou un gestionnaire, plutôt que par le service des
ressources humaines.

C. Techniques de formation hors du lieu de travail

Dans les techniques de cette catégorie on compte davantage sur la communication, pour
changer le comportement. On y loge les cours magistraux, les présentations vidéo, la formation en
antichambre, les jeux de rôles, les études de cas, la simulation, l’étude personnelle, l’enseignement
programmé et la formation en laboratoire.

1°. Cours magistraux et présentations vidéo

Les cours magistraux sont une approche très populaire parce qu’elles sont relativement
économiques et permettent une organisation logique du matériel ; toutefois, la participation, la
rétroaction, le transfert et la répétition sont souvent faibles. Mais, on peut améliorer la rétroaction
et la participation lorsque les discussions sont permises et intégrées dans les exposés.

La télévision, les films, les diapositives et la vidéo sont comparables au cours magistraux
quant à leur inclusion des principes d’apprentissage. Ils présentent la possibilité d’organiser de
façon logique le matériel.

2°. Formation en antichambre

 Pour assurer que la formation ne dérange pas les opérations courantes, certaines
organisations utilisent la formation en antichambre. Elle consiste à préparer des espaces séparés,
appelés « antichambre » ou « vestibule », qui contiennent des équipements semblables à ceux
utilisés au travail et qui servent à la formation des travailleurs. Cette formule permet le transfert,
la répétition et la participation.

3°. Jeux de rôles

Dans cette technique, on situe les acteurs dans un contexte précis et on demande à chacun
de jouer son personnage comme il l’imagine. Idéalement, cette stratégie permet à l’individu de
découvrir, en la vivant, la situation de l’autre, ce qui peut améliorer la compréhension. Les jeux de
rôles offrent aux employés en cours de formation la possibilité de prendre diverses identités. Ainsi,
par exemple, un travailleur masculin peut jouer le rôle d’une femme gestionnaire et un superviseur
celui d’un subordonné. Chacun peut aussi découvrir comment les autres le voient. L’expérience
du rôle de l’autre suscite une plus grande empathie entre les individus qui ont changé de rôles et
une plus grande tolérance à l’égard des différences individuelles. On trouve dans cette technique
de la participation et de la rétroaction ; toutefois, la présence des autres principes d’apprentissage
varie selon la situation.

4°. Etude de cas

L’étude de cas consiste à amener un groupe de personnes en formation à analyser, à discuter

et à résoudre une situation problématique qui, le plus souvent, s’inspire de faits vécus (Bédard,
Dell’Anielo et Desbiens, 2005, p. V). Elle permet aux employés en cours de formation
d’accumuler de l’information sur certaines situations de travail, d’appendre à analyser une
situation, de découvrir comment d’autres personnes ont agi dans de telles circonstances, etc. Les
employés développent ainsi leur habileté à prendre des décisions. Lorsque les cas sont pertinents
ou semblables aux situations de travail, le transfert est possible. La participation peut être
importante s’il y a discussion du cas. La rétroaction et la répartition ne sont généralement pas
présentes. La recherche indique que cette technique est la plus efficace pour le développement des
habiletés de résolution de problèmes (Werther, Davis et Lee-Gosselin, 1990, p. 310).

5°. Simulation
 Les exercices de simulation peuvent prendre deux formes. La première implique l’utilisation
d’un simulateur mécanique qui reproduit les principales caractéristiques de la situation de travail,
comme par exemple le simulateur de conduite automobile. Cette méthode ressemble à la formation
en « antichambre » ; mais au contraire de celle-ci, le simulateur fournit souvent une rétroaction
instantanée sur la performance.

La seconde est la simulation par ordinateur. Dans le cadre de la formation et du

développement, les simulations par ordinateur prennent souvent la forme de jeux. Les joueurs
doivent prendre des décisions et l’ordinateur détermine le résultat de la décision en fonction du
programme qu’il contient. Cette technique est utilisée pour la formation des gestionnaires qui
autrement devraient compter sur la méthode des essais et erreurs pour développer leur habileté à
prendre des décisions.

6°. Etude personnelle et enseignement programmé

La technique d’étude personnelle consiste à remettre aux employés pour leur formation ou
leur développement, le matériel pédagogique soigneusement élaboré, chacun l’étudie pour soi.
Cette méthode est particulièrement utile lorsque le personnel est dispersé géographiquement ou
lorsque l’apprentissage nécessite peu d’interaction. Les techniques d’étude personnelle
comprennent aussi bien les livres que les cassettes audio ou les vidéocassettes.

L’enseignement programmé constitue une autre formule d’étude personnelle. Généralement,

il s’agit de brochures contenant une série de questions et de réponses. Après avoir lu une question,
on peut consulter la réponse. Si le lecteur obtient la bonne réponse, il peut passer à la question
suivante. Sinon, on l’invite à lire le matériel complémentaire. Le micro-ordinateur et les logiciels
ou les didactiels remplacent très bien les brochures. Le matériel programmé demande à l’employé
de participer, de répéter ; il est pertinent et fournit une rétroaction. Le transfert est généralement
faible.

7°. Formation en laboratoire

La formation en laboratoire est un mode de formation de groupe utilisé principalement pour

l’amélioration des habiletés interpersonnelles. Cette technique peut aussi servir à développer les
comportements désirés dans un emploi ultérieur. Les participants tentent d’améliorer leur habileté
à entretenir des relations en comprenant mieux les autres et eux-mêmes. Il est nécessaire de
partager ses expériences et d’examiner ses sentiments, comportements, perceptions et réactions.
Un animateur professionnel joue le rôle de catalyseur. Ce processus compte sur la participation, la
rétroaction et la répétition.

4.2.3. Evaluation de la formation et du développement 4.4

La formation et le développement constituent des processus de transformation du

personnel. En effet, des individus sous-qualifiés deviennent compétents et un personnel présent
est préparé en vue de s’acquitter de nouvelles responsabilités. Pour vérifier le succès de ces
programmes de formation et de développement, il faut évaluer leur efficacité de façon
systématique.

Pour Werther, Davis et Lee-Gosselin (1990, p. 316) l’absence d’évaluation est

probablement la plus grande faiblesse des activités de formation et de développement. Les
professionnels de ressources humaines prennent souvent pour acquis que le programme était
valable parce que son contenu semblait important. Ils peuvent aussi se fier aux évaluations des
employés formés qui mentionnent le plaisir qu’ils ont retiré de l’expérience plutôt que d’évaluer
le contenu eux-mêmes.

Quant à Peretti (2004, p. 429), l’évaluation de la formation ne peut se faire qu’en fonction
des objectifs assignés à l’action ; ces objectifs sont à court terme, moyen terme et long terme.

Les critères pour évaluer l’efficacité de la formation doivent porter sur les résultats. Les
agents de formation doivent se procurer des effets de la formation sur les réactions des participants
au contenu et au processus de formation ; les connaissances ou l’apprentissage acquis à travers
l’expérience d’apprentissage ; les changements de comportement suite à la formation ; les
améliorations mesurables de l’individu ou de l’organisation comme une baisse de taux de
roulement, des accidents ou de l’absentéisme.

Les critères d’évaluation doivent être établis avant que la formation ne débute. Ceux-ci
peuvent coïncider avec les objectifs d’apprentissage. Habituellement, les participants subissent un
pré-test, lequel permet de déterminer le niveau de leurs connaissances et habiletés avant le début
du programme. Après le programme de formation, un nouveau test (post-test) est passé afin de
découvrir s’il y a eu des améliorations à la suite du programme. On juge alors si les améliorations
sont significatives au point qu’on ne peut les attribuer au hasard ; si c’est le cas, on sait que le
programme est la cause de cette différence. Néanmoins, le succès du programme n’est déterminé
en toute certitude qu’avec une mesure de l’amélioration de performance au travail, quelque temps
après la fin du programme. Le délai peut varier de plusieurs mois à quelques années. Ainsi, le post-
test ne démontre pas le succès des programmes de formation, même s’il permet de déterminer si
l’information communiquée a été comprise, d’identifier quels participants ont une compréhension
insuffisante de l’information. Par conséquent, les critères d’évaluation devraient, aussi souvent que
possible, être définis en termes comportementaux.

4.2.4. Les choix de la politique de formation

La politique de formation est l’un des volets de la gestion stratégique de l’emploi dans
l’entreprise. C’est aussi l’un des moyens de répondre aux attentes formulées par les salariés et en
particulier à celle d’employabilité.
Cette double finalité, répondre aux attentes du personnel et aux besoins de l’organisation est
fréquemment évoquée par les entreprises. Il faut d’ailleurs noter que les demandes exprimées par
les salariés rejoignent largement les choix de l’entreprise. Le droit à la formation professionnelle
a souvent comme conséquence de rendre les individus plus1 attentifs à la stratégie de l’entreprise
et aux possibilités de carrière qu’elle leur ouvre.
Les principaux choix portent sur
— les objectifs de la formation;
— le budget;
— les contenus.
On distingue 3 catégories de formation:
• les actions assurant l’adaptation au poste de travail;
• les formations liées à l’évolution des emplois ou au maintien dans l’emploi;
• les formations liées au développement des compétences;
— les bénéficiaires;
— les modalités: durée, «inter» ou «intra », moyens externes o internes, formation pendant ou hors
les heures de travail, formule pédagogiques. Dans les années 2000, les politiques de formation
mettent l’accent sur la nécessité d’aligner l’investissement formation sur la stratégie l’entreprise
le développement du e-learning (formation via le Net) et de l’utilisation de l’ensemble des NTIC;
 le développement du tutorat;
 la Validation des acquis de l’expérience (VAE); le développement du coaching;
 l’implication du salarié avec le DIF.

4.3. L’AUDIT DE LA FORMATION

L’importance des enjeux et des attentes en matière de formation justifie le développement

d’audits.
Faire l’audit d’un système de formation, c’est, en grande partie, confronter à des critères de
référence sa conception, son fonctionnement et ses effets. Six types de critères peuvent être mis en
jeu.
• Les critères de pertinence. Ils concernent le bien-fonde des décisions prises. Ils permettent de
s’interroger sur la contribution d’une ou plusieurs décisions à l’atteinte de l’objectif visé ou â
l’obtention des effets escomptés.
• Les critères de conformité Ils s’attachent à vérifier la bonne application de mesures, de
règlements, de conventions ou de dispositions convenues dans le fonctionnement du système
audité.
• Les critères d’efficacité Ils visent à estimer les effets prévus, c’est à-dire les résultats obtenus par
rapport aux objectifs poursuivis, et li effets imprévus, latéraux ou indirects.
• Les critères d’efficience. Ils s’attachent à savoir si les résultats obtenus l’ont été au moindre coût,
c’est-à-dire avec un rapport coût1’ efficacité optimal.
• Les critères de cohérence. Ils cherchent à estimer la plus ou moi grande adéquation existant:
 entre des décisions ou des éléments internes au système-même de formation (objectifs,
moyens, structures méthodes gestion, notamment);
 entre le système de formation et les autres éléments du Système ou du contexte social où il
s’insère.
 Les critères d’opportunité. Ils s’attachent à repérer si les décisions prises le sont bien au moment
opportun, et non prématurément ou trop tardivement.
Pour A. Meignant, le souci du responsable de formation est de faire en sorte que ses activités soient
auditables en définissant des référentiels d’objectifs et de procédures clairs permettant un Système
de Pilotage sous contrôle.
CHAPITRE 5 : LES REMUNERATIONS

5.1.INTRODUCTION

Les frais de personnel représentent une part importante de la valeur ajoutée de

l’entreprise, en général plus de la moitié. Maîtriser la croissance de la masse salariale est un
impératif de gestion. L’importance attachée par le salarié à la rémunération qu’il perçoit, les
comparaisons qu’il opère, les attentes qui sont les siennes, donnent à la politique salariale de
l’entreprise une grande influence sur l’implication au travail.

Le Code congolais du travail définit la rémunération comme étant la somme

représentative de l’ensemble des gains susceptibles d’être évalués en espèces et fixés par accord
ou par les dispositions légales et réglementaires qui sont dus en vertu d’un contrat de travail, par
un employeur à un travailleur (Loi 015-2002, Art. 7).

La question de la rémunération, disent Cadin, Guérin et Pigeyre (2004, p. 193), se trouve

au cœur de la relation qui lie un employeur à ses salariés. La gestion de la rémunération permet à
l’organisation d’attirer, de soutenir, d’encourager et de conserver une main d’œuvre efficace.
Ainsi, rémunérer ne signifie plus seulement payer mais aussi attirer, motiver, retenir les salariés
performants dont la fidélisation est indispensable à la réussite de l’organisation (Peretti, 2004,
p. 259).

Les conséquences de l’insatisfaction envers la rémunération sont multiples (Werther,

Davis et Lee-Gosselin, 1990, p. 436): démission, baisse de rendement, augmentation de griefs,
absentéisme, insatisfaction au travail, etc.

La rémunération trop généreuse est aussi source de problèmes ; en effet elle peut nuire à
l’organisation et à ses membres, entraînant de l’anxiété, de la culpabilité et de l’inconfort. Un coût
de rémunération élevé limite la compétitivité de l’organisation et sa capacité à offrir des emplois.
Il faut donc un équilibre entre la satisfaction envers la rémunération et la compétitivité de
l’organisation.

La rémunération est librement fixée sous réserve de respecter des obligations légales, des
dispositions conventionnelles et contractuelles. Les règles les plus importantes concernent:

- l’existence du SMIC
- l’existence de rémunérations minimales conventionnelles;
- l’interdiction des discriminations;
- l’obligation de négociation.

5.2.COMPOSANTES DE LA REMUNERATION

Le salaire de base n’est qu’une composante de la rémunération globale que perçoit le

salarié. L’enquête INSEE donne la ventilation suivante pour 2007 :

Salaire de Base 85,7%

Heures supplémentaires 1,1%

Primes d’ancienneté 2,2%

Primes liées au poste 1,7%

Compléments liés à la performance individuelle 3,7%

Compléments liés à la performance collective 0,6%

Autres 5,0%

Total 100,0%

6° La pyramide des rémunérations

G. Donnadieu a proposé un regroupement de la rémunération de base et des périphériques

dans une pyramide des rémunérations. La rémunération globale regroupe:
  des composantes fixes et des composantes variables. Les composantes variables sont
liées à la durée du travail (heures supplémentaires), aux résultats individuels (primes
individuelles) ou collectifs (intéressement), par exemple;
 des composantes collectives et des composantes individualisées. ;
 des composantes immédiates ou déférées. Lorsqu’elles sont différées, elles peuvent
l’être à court terme (primes à périodicité non mensuelle), moyen terme (participation
bloquée sur cinq ans) ou long terme (fonds de pension, retraites complémentaires).
7° Le salaire de base

C’est l’élément essentiel de la rémunération Il sert de référence pour calcul des autres prestations.
Il est fixé d’avance, au moins dans sa nature et dans son mode de calcul.

8° Les compléments ou accessoires de salaire

Les formes sont multiples : avantages en nature, pourboires, gratifications, primes, indemnités et
autres avantages, prime de transport, etc. En vingt ans, la part des primes dans la rémunération
s’est accrue significativement. Les primes non mensuelles sont plus élevées que les primes
mensuelles. Le pourcentage des primes versées par rapport à la masse salariale croît avec la taille
de l’établissement.

C’est dans le secteur de l’industrie que le poids des primes dans la masse salariale est le plus
important.

9° Le partage des profits

Participation, intéressement, épargne salariale, actionnariat et les différentes formes de partage des
profits se sont fortement développées sur la période 1986-2010 dans certains pays occidentaux.

10° Les avantages sociaux

Ils se sont progressivement développés et diversifiés. Ainsi 92 % des salariés sont couverts par
une complémentaire santé.
En République Démocratique du Congo, le code du travail retient comme composante s de la
rémunération : le salaire ou traitement ; les commissions ; l’indemnité de vie chère ; les primes ;
la participation aux bénéfices ; la gratification ; la valeur des avantages en nature ; l’allocation de
congé payé ou l’indemnité compensatoire de congé ; les sommes payées pendant l’incapacité de
travail et pendant la période précédant et suivant l’accouchement. Ne sont pas retenus comme
élément de la rémunération : les soins de santé ; l’indemnité de logement ou le logement en nature ;
les allocations familiales légales ; l’indemnité de transport ; les frais de voyage ; les avantages
accordés exclusivement en vue de faciliter au travailleur l’accomplissement de ses fonctions.

Considérant ses implications pour la vie de l’organisation, la rémunération fait l’objet

d’une administration.

5.3. ADMINISTRATION DE LA REMUNERATION

L’administration de la rémunération poursuit les objectifs suivants : attirer du personnel

qualifié, retenir le personnel actuel, assurer l’équité, récompenser les comportements désirés,
contrôler les coûts et respecter les lois (Werther, Davis et Lee-Gosselin, 1990, p. 438).

En effet, la rémunération doit être assez élevée pour attirer des candidats à l’organisation.
Etant donné que les organisations se font concurrence sur le marché du travail, les salaires versés
doivent refléter l’offre et la demande de travail. Toutefois, il arrive que des taux de salaires plus
élevés que ceux établis par le marché soient nécessaires pour attirer des candidats déjà à l’emploi
dans d’autres organisations.

Lorsque les salaires versés par une organisation ne sont pas compétitifs, certains employés
peuvent partir. Pour éviter ce roulement du personnel, le salaire doit être au moins comparable à
celui versé par d’autres employeurs opérant sur le même marché.

L’administration des salaires doit viser l’équité interne et externe. L’équité interne exige
que le salaire versé reflète la valeur relative des postes dans l’organisation. Ainsi des emplois
similaires offrent des salaires semblables. L’équité externe exige que les employés aient un salaire
égal à celui que touchent d’autres employés occupant un poste semblable dans d’autres
organisations.
 Le salaire doit récompenser les comportements désirés. Un bon rendement, la loyauté, de
nouvelles responsabilités, de même que d’autres comportements peuvent être récompensés par un
régime de rémunération adéquat.

Un programme de rémunération rationnel permet à l’organisation d’obtenir et de retenir

sa main-d’œuvre à un coût raisonnable. Si elle ne dispose pas d’une structure de salaires, une
organisation pourrait sous-payer ou surpayer son personnel.

L’administration des salaires fait face à des contraintes légales. Un bon programme doit
porter attention à ces contraintes et s’assurer du respect de tous les règlements gouvernementaux
sur la rémunération des employés.

La gestion de la rémunération, pour être efficace, suit un certain nombre d’étapes

(Werther, Davis et Lee-Gosselin, 1990, pp. 439-445) : analyse des postes, évaluation des emplois,
enquêtes sur les salaires et la détermination du salaire.

5.3.1. Analyse des postes

La gestion de rémunération commence par l’analyse des postes. Celle-ci permet de

recueillir l’information sur les postes grâce à des enquêtes, des observations et des discussions
avec les employés et les superviseurs. A partir de l’information d’analyse de postes, des fonctions
sont identifiées et des descriptions de postes sont produites. Cette information va servir de base à
la formulation de normes de rendement utilisées pour l’évaluation du rendement et les décisions
de rémunération à travers l’évaluation des emplois.

5.3.2. Evaluation des emplois

L’évaluation des emplois est une procédure servant à déterminer de façon systématique la
valeur relative de chaque emploi dans l’organisation, partant, déterminer quels emplois doivent
être rémunérés plus que d’autres.

Pour réduire la subjectivité du processus d’évaluation, on le confie à un personnel

spécialisé, les analystes de poste et les experts en rémunération. Les méthodes d’évaluation les
plus fréquemment utilisées sont celles du rangement, du classement des emplois, de la
comparaison par facteurs et de l’attribution des points (Werther, Davis et Lee-Gosselin, 1990,
pp. 440-446 ; Cadin, Guérin et Pigeyre, 2004, pp. 207-211).

La méthode de rangement consiste à revoir l’information contenue dans l’analyse de

l’emploi pour chacun des emplois de l’organisation, puis de ranger de façon subjective, globale,
les emplois en fonction de leur importance relative. Cette méthode manque de précision et ne
permet pas de différencier l’importance relative des emplois. D’où, les niveaux de salaires qui en
résultent peuvent être inexacts.

La méthode de classement assigne à chaque emploi une classe. Pratiquement, on

déterminera un certain nombre de classes et on leur accole des descriptions standards. Cette
description est comparée à la description de l’emploi et chaque emploi se voit accorder la classe
la plus comparable. Bien que plus sophistiquée que la méthode de rangement, la méthode de
classement manque elle aussi de précision et peut générer de salaires inexacts.

La méthode de comparaison par facteurs exige du comité d’évaluation qu’il compare les
facteurs communs à tous les emplois appelés éléments critiques des emplois. Les facteurs les plus
utilisés sont le niveau de responsabilité, les habiletés, l’effort intellectuel, l’effort physique et les
conditions de travail. Chacun de ces facteurs est comparé d’un emploi à un autre.

Pour ce faire, et après avoir déterminé les facteurs critiques, on doit d’abord déterminer
les emplois-repères qui correspondent à ceux qui sont nombreux dans l’organisation et sur le
marché du travail. Puis, attribuer à chaque facteur une partie du salaire horaire selon l’importance
de chaque facteur d’emploi évalué ; ensuite situer les emplois repères sur un tableau de
comparaison portant en abscisse les facteurs et en ordonnée les taux. Enfin, évaluer les autres
emplois en se référant aux emplois repérés. Plus élaborée que les méthodes précédentes, la
comparaison par facteur comporte la faiblesse de se servir de taux de salaire qui peuvent être le
reflet de répartitions antérieures injustes.

La méthode des points permet d’évaluer chaque facteur critique des emplois, non plus sur
base de taux de salaire, mais en attribuant des points aux facteurs, aux sous-facteurs, ainsi qu’à
leurs degrés. Elle s’effectue suivant un certain nombre d’étapes : détermination des facteurs
critiques ; détermination des niveaux pour chaque facteur ; attribution de points à chaque sous-
facteurs ; attribution des points à chaque niveau ; l’établissement d’un registre de points qui
contient une description de chaque élément d’emploi, ce à quoi devra correspondre chacun des
niveaux du sous-facteur ; application du système des points ainsi élaboré en comparant pour
chaque sous facteur leur description d’emplois et de niveau contenus dans le registre
accompagnant le système de points. En compilant le nombre total de points, on aboutit à un
rangement des emplois. Cette méthode est la plus précise des quatre, mais elle est plus difficile à
mettre en œuvre.

Les méthodes d’évaluation présentées tentent de déterminer la valeur relative des

emplois dans les organisations afin d’assurer l’équité interne. L’équité externe est assurée par
l’enquête sur les salaires, objet du sous point suivant.

5.3.3. Enquêtes sur les salaires

Les organisations comptent sur des enquêtes salariales pour déterminer un niveau équitable
de rémunération sur le marché. Ces enquêtes permettent de savoir quel est le salaire payé par
d’autres employeurs s’approvisionnant sur le même marché du travail, pour des emplois
équivalents.

Cette information peut être obtenue de diverses façons : bureaux de l’Etat ou privés
s’occupant de l’emploi, association d’employeurs pour être fiable, les enquêtes sur le salaire
doivent tenir compte des autres rétributions en plus du taux horaire.

Le grand problème lié à ces enquêtes est la difficulté de s’assurer de la comparabilité

des emplois. En effet, les analystes ne peuvent pas toujours s’assurer que les emplois des
entreprises sont comparables à ceux pour lesquels des renseignements sont disponibles même
lorsque les titres des emplois sont les mêmes.

5.3.4. Détermination des salaires

La détermination des salaires s’effectue par couplage entre la valeur de l’emploi, issue de
l’évaluation des emplois, à la valeur sur le marché du travail. Cela implique la détermination du
niveau de salaire approprié de chaque emploi et le regroupement des divers niveaux de salaires au
sein d’une structure.

c. Niveaux de salaires
 Le niveau de salaire approprié d’un emploi doit refléter sa valeur. Lorsque la méthode de point
a été utilisée pour l’évaluation des postes, on porte en abscisse leurs valeurs en points et en
ordonnée les taux de salaires moyens pour des emplois repères. On trace une droite en essayant de
minimiser la distance entre la droite et chacun des points représentant les emplois repères. C’est
la courbe de tendance des salaires, qui relie l’équité interne (valeur en point) et l’équité externe
(salaires payés sur le marché).

La courbe de tendance des salaires permet de déterminer le taux de salaire pour les autres
emplois de l’entreprise. Connaissant la valeur de l’emploi en points, on situe, à partir de la courbe
des salaires, sa valeur en monnaie, telle qu’elle apparaît à l’ordonnée.

d. Structure salariale
La structure salariale se dégage du regroupement des emplois en classes en fonction du
rangement ou du nombre de points. Un tel regroupement fait en sorte que la courbe de salaire est
remplacée par une série de traits horizontaux. Ainsi tous les emplois de la même classe reçoivent
le même salaire.

Pour rémunérer les opérateurs occupant les emplois de même classe mais ayant de rendements
différents, on utilise un éventail de salaires, appelé aussi fourchette de salaire ou taux variable.
Pour chaque classe correspond non plus un salaire, mais une gamme de salaires, donc un minimum
et un maximum. Ainsi on fixe un salaire moyen à donner aux emplois de la classe et on fixe un
écart pour les employés à faible rendement (en moins) et ceux à rendement élevé (en plus).

Les méthodes rationnelles de détermination de salaires sont essentielles, mais pas suffisantes.
Plusieurs autres facteurs influencent la détermination d’une politique salariale et peuvent forcer
certains ajustements de la rémunération. Parmi ces facteurs on peut citer : les forces du marché de
l’emploi, le pouvoir syndical, la productivité, les contraintes gouvernementales, la stratégie
d’entreprise, etc.

5.4. PAIEMENT DU SALAIRE

Le paiement de la créance de salaire est régi par des règles spécifiques liées à son caractère
alimentaire (voir le Code congolais du travail, titre V). La rémunération, devenue mensuelle, est
indépendante du nombre de jours travaillés dans le mois. Le paiement mensuel neutralise les
conséquences de la répartition inégale des jours entre les douze mois de l’année.

L’employeur doit délivrer un bulletin de paie pour chaque versement. Ce bulletin comprend
un certain nombre de mentions obligatoires. Document très riche, le bulletin de paie peut servir de
base à 1a communication sur les rémunérations à condition qu’une formation à sa lecture soit
réalisée.

Le caractère alimentaire du salaire justifie une protection étendue à la fois contre les
créanciers de l’employeur et contre ceux du salarié. La garantie offerte par le privilège et le super
privilège des travailleurs, en cas de règlement judiciaire ou de liquidation des biens, est renforcée
par une obligation d’assurance à la charge de l’employeur contre le risque de non-paiement des
sommes dues aux salariés,

5.5. MAITRISE DE LA MASSE SALARIALE

L’importance de la masse salariale dans la valeur ajouté e de l’entreprise nécessite une

attention particulière portée à son contrôle.

A. L’évolution des rémunérations

La rémunération de base d’un salarié est susceptible d’augmenter dans quatre cas :

- augmentations générales concernant la totalité du personnel de l’entreprise;

- augmentations individuelles à l’intérieur de la zone de progrès du poste;
- changement de niveau d’emploi dans le cadre d’une promotion;
- influence de l’ancienneté.

A.1 Les augmentations générales

Les augmentations générales concernent tous les salariés de l’entreprise. Elles ont pour objectif le
maintien de l’amélioration du pouvoir d’achat.
Cependant, à travers le choix de formules d’augmentations non hiérarchisées ou s emi-
hiérarchisées, un objectif de relèvement des bas salaires ou de limitation des hauts salaires peut
être poursuivi. Une augmentation du salaire de 2 % pour tous est une augmentation hiérarchisée .
Une augmentation de 50 $ égale pour tous est au contraire non hiérarchisée. Une augmentation de 2
%, avec un minimum de 50 $ ou avec un maximum de 50 $, est une augmentation semi hiérarchisée.
Ainsi, le recours à des augmentations non entièrement hiérarchisées réduit l’éventail des
rémunérations. Il existe également des augmentations catégorielles, augmentations attribuées à un
groupe d’agents.

A.2. Les augmentations individuelles (AI)

Elles interviennent sans qu’il y ait changement de fonction ( glissement).

Dans le cadre des zones de progrès de chaque fonction, des augmentations peuvent être accordées
à une partie plus ou moins large du personnel. Ces augmentations au mérite, indépendantes de
toute promotion, représentent, selon les entreprises, une part très variable de la masse salariale (de 0
à 3 % par an).

Il faut noter également une grande diversité quant à l’importance du pourcentage de la population
concernée et du taux d’augmentation. Les AI peuvent récompenser la surperformance (une
proportion limitée de bénéficiaires) ou sanctionner les personnes faiblement contributifs
(proportion limitée d’exclus).

A.3. L’ancienneté

L’évolution de la rémunération est ici due à l’augmentation individuelle des taux de prime
d’ancienneté ou à l’application d’une grille d’augmentations auto matiques liées à l’ancienneté
(vieillissement,).

A.4. Les promotions

Les promotions qui sont liées à la technicité peuvent avoir un impact immédiat sur le salaire.
Cependant, un agent qui se situe dans la partie supérieure de la fourchette d’un poste et qui est
promu dans un poste supérieur peut, pendant la période d’apprentissage du poste, conserver la
même rémunération.

En effet, les fourchettes de salaires de rémunérations de postes de niveaux hiérarchiques différents

se chevauchent généralement.

Glissement, vieillissement et technicité constituent l’effet GVT

B. L’évolution en masse et en niveau

L’impact des mesures d’augmentations s’apprécie en masse et en niveau.

B.1. L’évolution en niveau

Elle équivaut au pourcentage d’évolution de la rémunération instan tanée d’une personne ou d’un
groupe de personnes entre deux périodes données. Pour un groupe on peut calculer l’évolution du
niveau de la rémunération brute ou moyenne. On fait souvent cette mesure de décembre à décembre.
Dans la détermination de l’évolution en niveau n’est pas pris en compte ce qui a pu se passer entre
les deux dates de mesure.

Pour ce faire on applique le rapport suivant :

 Pour un individu : salaire en décembre n+1 – salaire en décembre n x 100
salaire en décembre n

Ex : - Salaire en décembre 2013 d’un agent est de 1000 $ et en décembre 2014 de 1200 $. L’évolution en
1200−1000
niveau sera de x 100 = 4 %
1000

- Pour un groupe de 1000 agents la somme des rémunérations en décembre 2013 est de 2 000 000 $ et
de 2 184 000 $ décembre 2014 pour 1050 agent. ( Travail pratique : Calculer )

B.2. L’évolution en masse

Elle équivaut au p ourcentage d’évolution de la masse salariale annuelle d’une personne ou d’un
groupe de personnes pour deux périodes données. L’évolution en masse s’analyse génér alement
d’une année par apport à une autre. Elle peut être différente de l’évolu tion en niveau. Les rapports
suivants sont d’usage :

Masse salar iale (janvier à décembre) n+1 - 1 x 100 ou

Masse salar iale (janvier à décembre) n

Ex : Supposons qu’un salarié gagne 2 000 $ par mois pendant les 12 mois de l’année 20n. Sa
masse salariale 20n a été 2 000 X 12 = 24 000 $. En décembre 20n + 1, son salaire est de 2080
€. Etudions l’évolution en masse dans deux cas. (Travail pratique)

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