PROJECT
MANAGEMENT
Dr. AIT OUFKIR Abdellah
[email protected]
AIT OUFKIR Abdellah
OBJECTIFS DU COURS
1 COMPRENDRE LA NOTION DE «VALEUR ACQUISE»
2 IDENTIFIER LES TERMES CLÉS
3 MAÎTRISER LES CALCULS DES DIFFÉRENTS INDICATEURS
4 DÉCRIRE LES DIFFÉRENTS PROCESSUS
STUDENTS
INSIGHTS
GESTIONDES COÛTS
INTÉGRATION PÉRIMÈTRE ECHÉANCIER COÛT QUALITÉ RESSOURCES COMMUNIC- RISQUES APPROVISI- PARTIES
ATIONS ONNEMENTS PRENANTES
Identifier les
Initialisation Elaborer la charte parties
du projet prenantes
Planifier
Elaborer le plan de Planifier la Planifier la Planifier la Planifier la Planifier la Planifier la Planifier la gestion Planifier la l’engagement
Planification des parties
management du gestion du gestion de gestion des gestion de la gestion des gestion des des risques gestion des
projet périmètreet l'échéancier coûts qualité ressources communications Identifier les approvisionne prenantes
du contenu Définir les Estimer les Estimer les risques Mettre en ments
Recueillir les œuvre l’analyse
exigences activités coûts ressources qualitative des
Organiser les Déterminer le nécessaires aux
Définir le risques Mettre en
activités
périmètre activités budget œuvre l’analyse
Créer le WBS en séquence quantitative des
risques Planifier les
Estimer la durée réponses aux
des risques Appliquer
activités les réponses aux
risques
Élaborer
l’échéancier
Exécution Diriger et gérer le Gérer la qualité Obtenir les Gérer les Procéder aux Gérer
travail du projet ressources communications
approvisionne l’engagement
Développer
Gérer les l’équipe ments des parties
connaissances du
projet Gérer l’équipe prenantes
Maîtrise Maîtriser le projet Valider le Maîtriser Maîtriser les Maîtriser la Maîtriser les Maîtriser les Maîtriser les Maîtriser les Maîtriser
périmètre l’échéancier coûts qualité ressources communications risques approvisionne l’engagement
Maîtriser les Maîtriser le ments des parties
changements périmètre et prenantes
le contenu
Clôture Clore le projet ou
la phase
…planifier, estimer, budgétiser, financer, provisionner,
gérer et maîtriser les coûts,
afin que le projet soit achevé dans les limites du budget
approuvé
Concepts clés
Life Cycle •Considérer les coût
récurrents tout au long du
Costing cycle de vie du produit
•Comment réduire les
Analyse de la coûts du projet tout en
valeur maintenant le même
contenu ?
Description des
Processus
Planification
Planifier la Gestion des coûts
gestion des
coûts
…définir la manière dont les coûts du projet
seront estimés, budgétés, gérés, suivis et maîtrisés
.1 Charte du projet
.2 Plan de management du projet
•Plan de gestion de l’échéancier
•Plan de gestion des risques
.3 Facteurs environnementaux de l’entreprise
.4 Actifs organisationnels
.1 Jugement d’expert
.2 Réunions
.3 Analyse des données
.1 Plan de gestion des coûts
Planification
Gestion des coûts
Estimer
les coûts
évaluer le coût des ressources nécessaires à
l’accomplissement des travaux du projet
Concepts clés
Types de coûts
Techniques d’estimation
Analyse de la réserve
Types de coûts
Couts variables vs Couts fixes
•varient en fonction du niveau
Coûts d'activité de l'entreprise
variables •Exp: matières premières, frais
d’envoi…
•Restent fixesquelque soit
le niveau d'activité de
Coûts fixes l'entreprise
•Exp: abonnements,
loyers…
Types de coûts
Couts directs vs Couts indirects
•Attribuables directement aux
travaux du projet
Coûts directs
•Exp: Salaires de l’équipe, frais
de déplacement…
•Frais généraux encourus
au profit de plusieurs
Coûts indirects projets
•Exp: Système
d’information, taxes…
Techniques d’estimation
Les mêmes techniques présentées
dans le chapitre 5 :
-Estimation analogique
-Estimation paramétrique
-Estimation à trois points
Analyse de la réserve
- L’estimation de coût peut inclure
une «réserve de contingence»
pour intégrer les coûts incertains
La réserve de contingence fait
-
partie de la «référence de basede
coût »et du besoin de financement
.1 Plan de management du projet
.2 Documents du projet
.3 Facteurs environnementaux de l’entreprise
.4 Actifs organisationnels
.1 Jugement d’expert
.2 Techniques d’estimation (analogique, paramétrique, 3 points)
.3 Analyse des données
.4 Système d’information (PMIS)
.5 Prise de décision
.1 Estimation des coûts
.2 Base d’estimation
.3 MAJ des documents du projet
Planification
Gestion des coûts
Déterminer
le budget
…consolider les coûts estimés, de chacune des activités
ou de chacun des lots de travaux, afin d’établir une
référence de base des coûts approuvés
.1 Plan de management du projet
.2 Documents du projet
.3 Documents Business
.4 Accords
.5 Facteurs environnementaux de l’entreprise
.6 Actifs organisationnels
.1 Jugement d’expert
.2 Consolidation des coûts
.3 Analyse des données
.4 Réconciliation des limites de financement
.5 Financement
.1 Référence de base des coûts
.2 Besoins en financement du projet
.3 MAJ des documents du projet
6- Budget du projet $ 700
=
5- Réserve de management + $ 60 (pour imprévus)
4- Référence de base des coûts $ 640
=
3-Estimer le projet Projet= $ 640
+ Ajouterune réserve de contingence + 15 (pour aléa) + 10
…
2- Estimer les lots de travaux Lot 1: $340 Lot 2: $275
+ Ajouterune réserve de contingence +5 + 10 +5 (pour aléa) + 15 + 10
1- Estimer les activités A1: $95 A2: $140 A3: $85 A4: $180 A5: $70 …
Maîtrise
Gestion des
coûts
Maîtriser
les coûts
…suivre l’état du projet pour mettre à jour les coûts du
projet et gérer les changements affectant la référence de
base des coûts
.1 Plan de management du projet
.2 Documents du projet
.3 Besoins en financement
.4 Données sur la performance d’exécution
.5 Actifs organisationnels
.1 Jugement d’expert
.2 Analyse des données
.3 Indice de performance à terminaison du projet
.4 PMIS
.1 Informations sur la performance d’exécution
.2 Prévisions des coûts
.3 Demandes de changement
.4 MAJ du PM du projet
.5 MAJ des documents du projet
Vous gérez un projet de construction d’un entrepôt
commercial pour votre entreprise. Le budget global
alloué au projet est de 850.000 €et la durée planifiée est
de 9 mois. A la fin de du premier trimestre, vous avez
prévu dans votre budget de dépenser 350.000 €, mais en
réalité vous avez dépensé 310.000 €. Comment se porte
le projet à votre avis ?
Il n’y a pas suffisamment d’informations !
Combien de travaux ont été réalisés ? Si seulement
20%, le projet est en dépassement budgétaire ! Si 80%
des travaux sont achevés, le projet est en sous-
consommation budgétaire.
Concepts clés
•Mesurer et communiquer avec précision l’achèvement des
Rapports livrables
d’avancement •Suivre l’avancement à travers la mesure de la «Valeur
acquise »
•C’est la mesure du travail effectué exprimée en termes de
budget autorisé pour ce travail
Valeur Acquise •Utilisée pour la revue de la performance du projet par rapport
aux références de base de contenu, de délai et des coûts.
Analyse de la •Les réserves de contingence sont-elles toujours nécessaires
réserve •Faut-il prévoir de nouvelles réserves
Analyser la «Valeur Acquise»
Termes à maîtriser
Termes utilisés Interpretation
Valeur
A aujourd’hui, quelle est la
Planed
PV Value valeur du travail à faire ? A
planifiée
aujourd’hui, quelle est la
Earned Valeur
EV Value acquise valeur estimée du travail
réalisé ?
A aujourd’hui, quelle est la
Actual
AC Cost Coût réel
valeur réelle du coût du
travail réalisé ?
Budget at Budget du Combien avez-vous budgété
BAC Completion projet l’effort global pour
l’intégralité du projet ?
Analyser la «Valeur Acquise» EXEMPLE
Déterminer le BAC
PROJET 1
PROJET 2
PROJET 1 PROJET 2
BAC = 11 M € BAC = 5 M €
Analyser la «Valeur Acquise» EXEMPLE
Déterminer la PV
Planification
4ème
3ème +
5 niveaux à construire 2ème +
avec un BAC de 5 M € en 9 mois +
RDC & 1 er
4ème ➔ budget : 0,5 M €
3ème ➔ budget : 1 M € JAN -FEV -MAR AVR -MAI JUN -JUIL AOU -SEP
2ème➔ budget : 1 M €
1er➔ budget : 1 M € ? ?
RDC ➔ budget : 1,5 M € Combien est votre PV ..et au31 Août ?
au 31 Mars ?
1,5 M + 1 M + 1 M
PV = 1,5 M€ + 1 M € + 1 M + (0,5 M / 2)
PV = 2,5 M € PV = 4,75 M €
Analyser la «Valeur Acquise» EXEMPLE
Déterminer la EV
Planifié 4ème
3ème + 4ème ➔ budget : 0,5 M €
2ème + 3èm ➔ budget : 1 M €
+
RDC & 1 er 2ème ➔ budget : 1 M €
1er ➔
budget : 1 M €
RDC ➔ budget : 1,5 M
JAN -FEV -MAR AVR -MAI JUN -JUIL AOU -SEP
Réalisé
RDC & 1er
+ 50% 1,5 M €+ 1 M €
du 2ème
RDC & 1 er + (1 M €x 50%)
50% du 2ème
Combien est votre
EV au 31 Mai ?
JAN -FEV -MAR AVR -MAI JUN -JUIL AOU -SEP EV= 3 M €
Analyser la «Valeur Acquise» EXEMPLE
Déterminer l’AC
Réalisé
Dépensé :
Dépensé : 0,5 M €
2M€ Combien est votre
AC au 31 Mai ?
JAN -FEV -MAR AVR -MAI
AC au 31 MAI =
2 M +€ 0,5 M €
AC= 2,5 M €
Analyser les écarts
Termes utilisés Interpretation
Schedule Ecart de SV = EV –PV
SV Variance délais Négatif : Projet en retard sur le délai prévu
Positif : Projet en avance sur le délai prévu
Ecart de CV = EV –AC
Cost
CV Variance
coût Négatif : Projet en déficit budgétaire
Indice Positif : Projet en excédent budgétaire
Indice de
SPI = EV /PV
Schedule
SPI Performance performance < 1 : Travail moins avancé que prévu > 1 :
Index Travail plus avancé que prévu
des délais
Indice de CPI = EV /AC
Cost
CPI Performance performance
< 1 : dépassement du coût pour le travail fait
Index coûts
des
> 1 : coût inférieur à ce jour
Analyser les écarts EXEMPLE
Planifié 4ème
3ème + 4ème ➔ budget : 0,5 M €
2ème + 3ème ➔ budget : 1 M €
+
RDC & 1 er
2ème ➔ budget : 1 M €
1er ➔ budget : 1 M €
RDC ➔ budget : 1,5 M €
JAN -FEV -MAR AVR -MAI JUN -JUIL AOU -SEP
Réalisé Calculer votre SV, CV, SPI et CPI au 31 Mai :
+ 50% PV = 1,5 M €+ 1 M €+ 1 M €= 3,5 M €
du 2ème
RDC & 1 er
EV = 1,5 M €+ 1 M €+ (1 M €x 50%) = 3 M €
AC = 2 M €+ 0,5 M €= 2,5 M €
JAN -FEV -MAR AVR -MAI JUN -JUIL
SV = 3 M €-3,5 M €= -0,5 M € SPI = 3 / 3,5 = 0,85
Dépensé : 2 M € Dépensé : 0,5 M €
CPI = 3 / 2,5 = 1,2
CV = 3 M €-2,5 M €= +0,5 M €
Analyser les tendances
EAC
Réserve de management
BAC
ETC
Coût
Valeur
planifiée (PV)
Coût réel
(AC)
Valeur
Acquise (EV)
Temps
Analyser les tendances
Termes utilisés Interpretation
Estimate Coût final 𝑩𝑨𝑪
EAC at
estimé 𝑬𝑨𝑪=
Completion 𝑪𝑷𝑰
Estimate Coût du
ETC to reste à ETC =EAC -AC
Complete
faire
Variance
VAC at Ecart final 𝑽𝑨𝑪 = 𝑩𝑨𝑪 − 𝑬𝑨𝑪
Completion
To- Indice de
C omplete performance 𝑩𝑨𝑪 − 𝑬𝑽
TCPI P erformance à terminaison 𝑻𝑪𝑷𝑰 = 𝑩𝑨𝑪 − 𝑨𝑪
Index du projet
Analyser les tendance EXEMPLE
Planifié 4ème
3ème + 4ème ➔ budget : 0,5 M €
2ème + 3ème ➔ budget : 1 M €
+
RDC & 1 er
2ème ➔ budget : 1 M €
1er ➔ budget : 1 M €
RDC ➔ budget : 1,5 M €
JAN -FEV -MAR AVR -MAI JUN -JUIL AOU -SEP
Réalisé au 31 Mai :
+ 50% SV = 3 M €-3,5 M €= -0,5 M € SPI = 3 / 3,5 = 0,85
du 2ème
RDC & 1 er CPI = 3 / 2,5 = 1,2
CV = 3 M €-2,5 M €= +0,5 M €
JAN -FEV -MAR AVR -MAI JUN -JUIL
EAC = 5 M €/ 1,2 = 4,16 M €
ETC = 4,16 M €-2,5 M €= 1,66 M €
Dépensé : 2 M € Dépensé : 0,5 M €
EXERCICE 1 : PLANIFICATION D’UN
NOUVEAU MENU POUR UN RESTAURANT
Désignation Antériorité Postériorité Durée (heures) Niveau
A - Conception du menu - C 10 0
B - Recherche des ingrédients - D 8 0
C - Sélection des ingrédients A E 4 1
D - Création des recettes B E 6 1
E - Cuisson des plats D,C F 5 2
F - Présentation des plats E G 3 3
G - Séance de dégustation F - 2 4
Analyser en
ACTION
Nous sommes dans ce projet
depuis six mois maintenant, et
ma dernière analyse montre un
CPI de 1,2 et un SPI de 0,89. Cela
signifie que nous avons acquis 1,2
$ pour chaque dollar dépensé !
Mais, nous ne progressons qu'à
89% du rythme initialement
prévu. Quelles sont nos options
pour corriger ce problème ?
Vous pouvez me retirer de
l’équipe du projet et me
remplacer par quelqu’un de
moins couteux. Je pense être
la ressource la plus couteuse
pour le projet !
Votre proposition nous gagner
en coût mais pas en délai. Tu es
notre meilleur analyste et le fait
de te remplacer ne règle pas le
problème.
On peut annuler l’acquisition
des nouveaux ordinateurs ou
informer le client que le projet
s’achèvera avec 2 semaines
de retard.
Annuler l’achat des ordinateurs
va réduire nos coûts mais pas
nos délais.. Concentrons-nous
sur l’échéancier !
Puisque nous sommes bons
sur les coûts, pourquoi pas
intégrer un nouveau
programmeur dans notre
équipe ? Cela pourrait
accélérer les prochain
développements !
Cela me paraît être la
meilleure option !
Trouvons alors un
programmeur rapidement.
Merci !
Atelier B :
Mettre en pratique les différents
calculs des indicateurs
Exercice 1
Votre projet consiste à construire une nouvelle clôture de 4 façades. Chaque façade nécessite une journée
de travaux soit un budget de 1 000 $ par façade.
L’achèvement des façades est prévue l’une après l’autre. Aujourd’hui, vous êtes à la fin de la 3ème journée.
Voici les données de suivi de votre projet :
Activités Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4
Façade1
Façade2
Façade3
Façade4
Façade1 Achevée. Dépensé $1,000 TAF :
Façade2 Achevée. Dépensé $1,200 Calculer votre SV, CV, SPI,
CPI, EAT, ETC et VAC à la fin
Façade3 50% Achevée. Dépensé $600 de la 3
journée ème
SOLUTION Ex 1 :
PV = 1000$ + 1000$+ 1000$ = 3000$
Activités Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 EV = 1000$ + 1000$+ (1000$x50%)
Façade1 EV = 2500$
Façade2 AC = 1000$ + 1200$+ 600$ = 2800$
Façade3 BAC = 1000$ x 4 = 4000$
Façade4
CV = 2500$ -2800$ = -300$
CPI = 2500$ / 2800$ = 0,893
Façade1 Achevée. Dépensé $1,000 SV = 2500$ -3000$ = -500$
Façade2 Achevée. Dépensé $1,200
Façade3 50% Achevée. Dépensé $600 SPI = 2500$ / 3000$ = 0,833
Façade4 Pas encore entamée EAC = 4000$ / 0,893 = 4479 $
ETC = 4479$ -2800$ = 1679 $
VAC = 4000$ -4479 $ = -479 $
Exercice 2
Reprenons le même projet que l’exercice précédent mais avec un autre
scénario (supposant toujours que vous êtes à la fin de la 3ème journée).
Voici les données de suivi de votre projet :
Activités Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4
Façade1
Façade2
Façade3
Façade4
Façade1 Achevée. Dépensé $1,000
Façade2 Achevée. Dépensé $900
Façade3 50% Achevée. Dépensé $600
Façade4 75% Achevée. Dépensé $600
SOLUTION Ex 2 :
PV = 1000$ + 1000$+ 1000$ = 3000$
EV = 1000 + 1000 + (1000 x 50%) +
(1000 x 75%)
Activités Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4
EV = 3250$ AC = 1000 +900 +600
Façade1
+600 = 3100$
Façade2
BAC = 1000$ x 4 = 4000$
Façade3
Façade4 CV = 3250$ -3100$ = 150$
CPI = 3250$ / 3100$ = 1,048
Façade1 Achevée. Dépensé $1,000 SV = 3250$ -3000$ = 250$
Façade2 Achevée. Dépensé $900
SPI = 3250$ / 3000$ = 1,083
Façade3 50% Achevée. Dépensé $600 EAC = 4000$ / 1,048 = 3817 $
Façade4 75% Achevée. Dépensé $600 ETC = 3817$ -3100$ = 717 $
VAC = 4000$ -3817$ = 183 $
THANK YOU
FOR YOUR ATTENTION
Dr. AIT OUFKIR Abdellah
[email protected]
AIT OUFKIR Abdellah
