La stratégie d’entreprise

La Stratégie
Définition

La stratégie consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la configuration des

ressources de l'organisation dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins
du marché et aux attentes des différentes parties prenantes. Elle concerne les orientations à
long terme des activités d'une organisation.

Constat 1 : Un environnement de plus en plus contraignant

1. Offre: Les exigences du marché en termes de prix, qualité, délais, variété et

développement durable influencent la performance de l'organisation.
o Performance = f(Prix, Qualité, Délais, Variété, Développement durable)
2. Parties Prenantes: L'organisation doit satisfaire les attentes des actionnaires, clients,
dirigeants, salariés et de la société.
o Satisfaction = max(Actionnaires, Clients, Dirigeants, Salariés, Société)
3. Concurrence: La concurrence est à la fois globale et locale, et comprend des aspects
de coopération et de compétition (co-opétition).
o Gestion = f(Globale, Locale, Co-opétition)

Constat 2: Des stratégies d'entreprise plus complexes

1. Années 70’-80’
o Définition de la stratégie: Planification
o Attentes du marché: Consommation de masse
o Orientation stratégique: Spécialisation
o Modalités de développement: Croissance interne
o Logique sous-jacente: Conflit
2. Années 80’-90’
o Définition de la stratégie: Adaptation
o Attentes du marché: Besoins spécifiques et customisation
o Orientation stratégique: Diversification
o Modalités de développement: Croissance externe (Fusions-acquisitions)
o Logique sous-jacente: Conflit
3. Années 00’-10’
o Définition de la stratégie: Invention
o Attentes du marché: Besoins complexes et implicites
o Orientation stratégique: Recentrage, « Pure player »
o Modalités de développement: Croissance mixte (Alliances/partenariats)
o Logique sous-jacente: Conflit/collaboration, Réseaux
Les Trois Niveaux de la Stratégie

1. Stratégie Corporate
o Concerne l'ensemble de l'organisation.
o Prend des décisions sur la direction globale de l'entreprise et l'allocation des
ressources entre les différentes divisions.
o Exemples : Expansion dans de nouveaux marchés, acquisitions d'entreprises,
diversification.
2. Stratégies Business
o S'appliquent aux divisions ou unités d'affaires spécifiques.
o Focus sur comment une division peut concurrencer efficacement dans son
secteur.
o Exemples : Stratégies de différenciation, stratégies de coût, focalisation sur des
segments de marché spécifiques.
3. Stratégies Opérationnelles
o Concernent les départements fonctionnels tels que la R&D, le personnel, la
finance, la production, le marketing/ventes.
o Détails sur comment les fonctions opérationnelles soutiennent les stratégies
business et corporate.
o Exemples : Optimisation des processus de production, développement de
nouveaux produits, campagnes marketing spécifiques.

Les Composantes du Management Stratégique

1. Diagnostic Stratégique
o Analyse de l'environnement externe (opportunités et menaces) et de l'interne
(forces et faiblesses).
o Identification des ressources et compétences de l'entreprise.
2. Choix Stratégiques
o Définition des orientations stratégiques et des modalités de développement.
o Prise en compte des attentes et intentions des parties prenantes.
3. Déploiement Stratégique
o Organisation et gestion du changement.
o Utilisation des leviers stratégiques pour mettre en œuvre les stratégies choisies.

Le Vocabulaire de la Stratégie

1. Mission ou dessein
o Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et les
attentes des parties prenantes.
2. Vision ou intention stratégique
o État futur souhaité : l’aspiration de l’organisation.
3. But
o Déclaration générale d’intention.
4. Objectif
o Quantification (si possible) ou intention plus précise.
5. Compétences fondamentales
o Ressources, procédés et aptitudes qui permettent d’obtenir un avantage
concurrentiel.
6. Stratégie
 o Orientation à long terme.
7. Contrôle
o Évaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisations.
o Modification de la stratégie et/ou des réalisations si nécessaire.

Illustrations et Schéma

• Headquarters (siège central) supervise les stratégies corporate.

• Divisions (comme Division A) gèrent les stratégies business.
• Départements (R&D, Personnel, Finance, Production, Marketing/Ventes) mettent en
œuvre les stratégies opérationnelles.

British Airways et le Vocabulaire Stratégique

Mission

• Énoncé: Être la meilleure et la plus prospère des compagnies aériennes.

• Objectif spécifique: Construire la première alliance globale au monde, avec une
présence sur tous les marchés majeurs.

Vision/Intention Stratégique

• Énoncé: Offrir une qualité de prestation inégalée, pour que British Airways soit
toujours le premier choix des clients.

Buts

1. Entreprise citoyenne: Être soucieuse du bien-être de la collectivité et de la protection

de l'environnement.
2. Service supérieur: Offrir un service supérieur sur tous nos segments de marché, tout
en garantissant un bon rapport qualité-prix.
3. Anticipation et réponse: Exceller dans la capacité d'anticipation et de réponse aux
attentes des clients et aux actions des concurrents.

Compétences Fondamentales

• Service client: Excellence dans le service aux clients, une compétence difficile à
acquérir et à égaler par les concurrents.

Stratégies

1. Globalisation du transport aérien: Maintenir la position à l'avant-garde de la

globalisation du transport aérien. D'ici la fin du siècle, environ 80% du transport
aérien sera localisé dans six principaux marchés mondiaux. La stratégie de British
Airways doit lui garantir une présence significative sur ces marchés.
2. Qualité du service: Maintenir la priorité de la qualité du service au client et du
rapport qualité-prix.
Le diagnostic stratégique L'analyse de l’environnement
Le diagnostic stratégique implique l’analyse de l’environnement, des ressources et
compétences de l’organisation, ainsi que les attentes et intentions des parties prenantes. Cela
comprend les choix stratégiques, le déploiement stratégique et la gestion du changement. Les
composantes du management stratégique se décomposent en :

• Diagnostic Stratégique
o Analyse Interne: Capacité stratégique, état des lieux, scénarios.
o Analyse Externe: Identification des opportunités et des menaces,
positionnement concurrentiel, forces de la concurrence, influences de
l’environnement.
• Choix Stratégiques
o Orientations et modalités de développement au niveau de l’entreprise et par
domaines d’activité.
• Déploiement Stratégique
o Organisation, gestion du changement, leviers stratégiques.

Niveaux de l’Analyse Environnementale

1. Macro-environnement
2. Industrie
3. Segment
4. Groupes stratégiques
5. Analyse concurrentielle

Analyse Interne vs. Externe

• Analyse Interne: Capacité stratégique, état des lieux, scénarios.

• Analyse Externe: Identification des opportunités et menaces, positionnement
concurrentiel, forces de la concurrence, influences de l’environnement.

Nature de l’Environnement

L’environnement peut être caractérisé comme :

• Simple
• Statique
• Dynamique
• Complexe

Méthodes d’Analyse

• Planification par scénarios

• Analyse historique
• Prévision
• Décentralisation des organisations
• Expérience et apprentissage
Analyse PEST(EL)

Politique / Légal:

• Lois sur les monopoles

• Lois sur la protection de l’environnement
• Politique fiscale
• Régulation du commerce extérieur
• Droit du travail
• Stabilité gouvernementale

Économique:

• Cycles économiques
• Revenu disponible
• Évolution du PNB
• Taux d’intérêt
• Politique monétaire
• Chômage
• Inflation
• Disponibilité/coût de l’énergie

Socioculturel:

• Démographie
• Distribution des revenus
• Mobilité sociale
• Changement des modes de vie
• Attitude par rapport aux loisirs et au travail
• Consumérisme
• Niveau d’éducation

Technologique:

• Dépenses publiques de R&D

• Investissements privés et publics sur la technologie
• Nouvelles découvertes, nouveaux développements
• Vitesse des transferts technologiques
• Taux d’obsolescence

Facteurs Environnementaux Affectant les Organisations:

• Aujourd’hui : Stabilité gouvernementale, cycles économiques, taux d’intérêt,
changements des modes de vie, nouvelles découvertes technologiques.
• Prochaines années : Régulation du commerce extérieur, politique fiscale, disponibilité
de l’énergie, mobilité sociale, obsolescence technologique.

Analyse Concurrentielle : Modèle des 5 (+1) Forces de Porter

1. Intensité Concurrentielle
 2. Menace d’entrée de nouveaux concurrents
3. Pouvoir de négociation des clients
4. Menace des produits de substitution
5. Pouvoir de négociation des fournisseurs
6. Pouvoirs publics et forces sociales (6ème force ajoutée)

Exemple : Industrie des Consoles de Jeux Vidéo en Europe (2002)

• Intensité Concurrentielle: Très forte, avec Microsoft, Sony, Nintendo.

• Pouvoir de négociation des clients et distributeurs: Fort.
• Pouvoir de négociation des fournisseurs: Moyen.
• Menace des entrants potentiels: Faible.
• Menace des produits de substitution: Très forte (ordinateurs multimédia).

Groupes Stratégiques

Objectif: Rassembler des entreprises concurrentes en groupes homogènes.

Exemple: Industrie de la micro-informatique

• Groupes: Basés sur spécialisation, gamme de produits, intégration verticale, etc.

Groupes Stratégiques dans l'Automobile

Les groupes stratégiques dans l'industrie automobile se caractérisent par une combinaison de
la portée géographique et de la gamme de produits. Voici un résumé des principaux groupes
stratégiques :

1. Nationalement Focalisés, Petits Producteurs Spécialistes

• Exemples: Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.)

2. Nationalement Focalisés, Producteurs de Ligne Intermédiaire

• Exemples: Tofas, Kia, Proton, Maruti

3. Producteurs à Large Échelle, Focalisés Régionalement

• Exemples: Fiat, PSA, Renault

4. Producteurs de Voitures de Performance

• Exemples: Porsche, Maserati, Lotus

5. Fabricants de Voitures de Luxe

• Exemples: Jaguar, Rolls Royce, BMW

6. Fournisseurs Globaux de Gamme Étendue

• Exemples: GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler Chrysler

7. Fournisseurs Globaux de Gamme Étroit

• Exemples: Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai

Groupes Stratégiques dans l'Habillement

L'industrie de l'habillement se divise en plusieurs groupes stratégiques selon la production, la

différenciation et la sous-traitance :

1. Producteurs Non Différenciés

2. Producteurs Différenciés Intégrés en Aval
3. Producteurs Flexibles et Différenciés
4. Commerçants-Stylistes
5. Fabricants Différenciés de Produits de Mode
6. Fabricants Différenciés de Produits Classiques

Objectifs de la Segmentation Stratégique

La segmentation stratégique vise à diviser les activités de l'entreprise en groupes homogènes

selon :

• Technologie
• Marchés et Besoins
• Concurrence

Elle permet de :

• Révéler des opportunités de création ou d'acquisition de nouvelles activités.

• Déterminer les besoins de développement ou d'abandon d'activités actuelles.
• Provoquer des changements à moyen et long terme.

Comparaison entre Segmentation Stratégique et Segmentation Marketing

Segmentation Stratégique

• Concerne toutes les activités de l’entreprise.

• Divise ces activités en groupes homogènes selon la technologie, les marchés, les
besoins, et les concurrents.
• Révèle des opportunités stratégiques et provoque des changements à moyen et long
terme.

Segmentation Marketing

• Concerne un secteur d’activité spécifique.

• Divise les acheteurs en groupes avec des besoins, des habitudes et des comportements
d’achat similaires.
 • Adapte les produits aux consommateurs et définit le marketing-mix.
• Provoque des changements à court et moyen terme.

Analyse du Segment : La Valeur

1. Valeur Intrinsèque
2. Valeur Relative (pour chaque firme)
3. Synergies Possibles
4. Rentabilité
5. Intensité Capitalistique
6. Structure Concurrentielle
7. Cycle de Vie et Maturité
8. Position Concurrentielle

Cette analyse permet d’identifier les barrières à l'entrée, les synergies possibles, et d'évaluer la
rentabilité et la structure concurrentielle d’un segment particulier.

Le Cycle de Vie d'un Segment

Le cycle de vie d'un segment de marché peut être divisé en plusieurs phases, chacune
caractérisée par différentes conditions concurrentielles, types d'acheteurs, offres de
produits/services et stratégies d'entreprise.

1. Émergence

• Conditions Concurrentielles: Peu de concurrents, entrées nombreuses, produits

innovants.
• Utilisateurs/Acheteurs: Peu nombreux, précurseurs et innovateurs.
• Offres Produits/Services: Offres différenciées et sélectives.
• Choix Stratégique: Innover ou copier.

2. Croissance

• Conditions Concurrentielles: Augmentation du nombre de concurrents, forte

croissance des parts de marché (PDM).
• Utilisateurs/Acheteurs: De plus en plus nombreux.
• Offres Produits/Services: Diversification accrue.
• Choix Stratégique: Investir massivement pour augmenter les PDM.

3. Sélection

• Conditions Concurrentielles: Réduction des prix, élimination des plus faibles,

difficulté de croissance pour les entreprises.
• Utilisateurs/Acheteurs: Achats de remplacement, fidélisation.
• Offres Produits/Services: Produits plus homogènes.
• Choix Stratégique: Investir pour rentabiliser.
4. Maturité

• Conditions Concurrentielles: Stabilisation du marché, accent sur l'efficience et les

coûts.
• Utilisateurs/Acheteurs: Saturation de la demande.
• Offres Produits/Services: Distribution sélective.
• Choix Stratégique: Maintenir et traire.

5. Déclin

• Conditions Concurrentielles: Sortie de certains concurrents, utilisation de substituts.

• Utilisateurs/Acheteurs: Réduction des achats.
• Offres Produits/Services: Réduction de la diversité des offres.
• Choix Stratégique: Désinvestir ou innover pour réorienter le segment.

Cycles de Concurrence
Les cycles de concurrence impliquent des dynamiques entre les entreprises établies et les
nouveaux entrants. Les stratégies incluent :

• Établir ou Utiliser des Barrières à l'Entrée: Les entreprises en place peuvent

renforcer les barrières pour protéger leur marché.
• Réaction Minimaliste: Pas de réaction significative aux nouveaux entrants.
• Attaquer les Nouveaux Entrants: Stratégies offensives pour défendre le marché.
• Expansion sur d'Autres Marchés: Après avoir consolidé leur position, les
entreprises peuvent étendre leur attaque à des segments connexes.
• Déclencher une Guerre des Prix: Utilisation de la baisse des prix pour éliminer les
concurrents plus faibles.

Facteurs Clés de Succès (FCS)

Pour évaluer la performance dans un marché ou segment, les entreprises doivent déterminer et
maîtriser les facteurs clés de succès (FCS).

Détermination et Évaluation des FCS

1. Identifier les FCS du Marché:

o Position sur le marché.
o Coûts.
o Image et implantation commerciale.
o Compétences techniques et technologiques.
o Rentabilité et finance.
2. Évaluer l'Importance des FCS:
o Peser chaque FCS selon son impact sur la performance.
3. Évaluer la Maîtrise des FCS par l'Entreprise:
o Analyser les capacités de l'entreprise à gérer chaque FCS.
4. Benchmarking:
o Comparer les performances de l'entreprise par rapport à ses concurrents sur
chaque FCS.
Exemple de Benchmarking

Pour évaluer la position concurrentielle d'une entreprise, un benchmark peut être utilisé dans
plusieurs domaines clés :

• Marketing:
o Étendue de la gamme de produits.
o Qualité des produits.
• Production:
o Qualité de fabrication.
o Coût de fabrication.
• R&D:
o Flux de nouveaux produits.
o Potentiel de recherche.
• Finance:
o Niveau d'endettement.
o Disponibilité de financement.
• Personnel:
o Recrutement.
o Mécanismes d'incitations.
• Organisation:
o Flexibilité et réactivité.
o Processus de décision.

Ces benchmarks peuvent être notés sur une échelle de 1 à 5 pour évaluer la position relative
de l'entreprise.

En comprenant et en maîtrisant les cycles de vie des segments et les cycles de concurrence,
ainsi qu'en évaluant les FCS et en utilisant des benchmarks, les entreprises peuvent adapter
leurs stratégies pour rester compétitives et prospères dans leurs marchés respectifs.
Analyse Concurrentielle
Pour mener une analyse concurrentielle approfondie, il est essentiel de se focaliser sur chaque
concurrent direct d'une entreprise. Voici une méthode structurée pour effectuer cette analyse,
en utilisant l'exemple de British Airways et Air France.

Questions à Poser :

1. Objectifs Affichés :
o Quels sont les objectifs déclarés par le concurrent ? (e.g., expansion globale,
amélioration du service client)
2. Stratégie Actuelle :
o Quelle est la stratégie mise en œuvre actuellement ? (e.g., alliances
stratégiques, diversification de services)
3. Hypothèses Faites au Sujet de l’Industrie :
o Quelles sont les hypothèses sous-jacentes concernant l'industrie et son
évolution ? (e.g., croissance du marché des voyages d'affaires, augmentation
des réglementations environnementales)
4. Forces et Faiblesses :
o Quels sont les principaux atouts et points faibles du concurrent ? (e.g., forte
présence internationale, coûts opérationnels élevés)

Ces questions aident à comprendre, interpréter et prédire les actions et réponses du

concurrent, reposant sur la collecte de données et d’informations via l’intelligence
concurrentielle.

1. État des Lieux

Exemple : British Airways vs. Air France

3 Chiffres Clés (British Airways) :

1. Revenu Annuel : 13 milliards de GBP

2. Nombre de Passagers : 45 millions
3. Part de Marché (Europe) : 15%

5 Résultats d'Analyse :

1. Marché et Segment(s) :
o Marché : Transport aérien commercial.
o Segments : Classes économique, affaires et première.
2. Éléments Clés de l'Analyse PEST(EL) :
o Économique : Fluctuations des prix du carburant impactant les coûts
opérationnels.
o Technologique : Avancées dans les avions à faible consommation de
carburant.
3. Composition et Dynamique du Groupe Stratégique :
o Axes :
▪ Étendue géographique : Global.
 ▪ Gamme de produits/services : Large, incluant vols courts et longs
courriers.
o Dynamique : Concurrence intense avec des compagnies globales comme Air
France et Lufthansa.
4. Composante Pertinente du Modèle de Porter :
o Pouvoir de Négociation des Fournisseurs : Elevé, particulièrement les
fournisseurs de carburant et de nouveaux avions.
5. Facteurs Clés de Succès :
o Service Client : Qualité du service à bord et au sol.
o Réseau de Destinations : Large couverture internationale.

3 Données Qualitatives (3 Mots) :

1. Concentration
2. Alliances
3. Numérisation

3 Graphiques d'Évolution ou de Situation :

1. Évolution du nombre de passagers transportés sur 5 ans.

2. Part de marché des principales compagnies aériennes en Europe.
3. Coût moyen du carburant par an.

2. Scénarios

1. Identifier les Grandes Tendances Affectant le Secteur :

• Croissance des Voyages d’Affaires : Augmentation prévue avec la reprise

économique post-pandémie.
• Réglementations Environnementales : Renforcement des normes écologiques pour
réduire les émissions de CO2.
• Avancées Technologiques : Développement des avions plus économes en carburant.

2. Émettre des Hypothèses :

• Croissance Modérée des Revenus des Passagers d’Affaires en raison de la montée

du télétravail.
• Augmentation des Coûts de Conformité environnementale avec les nouvelles
régulations.
• Adoption Rapide de la Technologie avec l'introduction de nouveaux modèles
d'avions.

3. Construire des Scénarios :

• Scénario 1 : Expansion Responsable

o Hypothèses : Croissance stable avec accent sur les investissements en
technologie verte.
o Configurations : Investissements dans des avions plus verts, marketing centré
sur la durabilité, partenariats stratégiques.
• Scénario 2 : Guerre de Prix
 o Hypothèses : Concurrence féroce sur les prix, faible différenciation.
o Configurations : Réduction des coûts opérationnels, offres promotionnelles
agressives, rationalisation des opérations.
• Scénario 3 : Focus sur le Service Premium
o Hypothèses : Augmentation de la demande pour des services haut de gamme.
o Configurations : Amélioration des services à bord, développement des
lounges VIP, expansion des routes long-courriers premium.

4. Choisir UN Scénario :

• Scénario Recommandé : Expansion Responsable

o Justification : Alignement avec les tendances de durabilité, potentiel de
différenciation à long terme, et gestion proactive des coûts de conformité
environnementale.

Cette analyse concurrentielle permet une meilleure compréhension des dynamiques de marché
et de la position de chaque acteur, facilitant ainsi des décisions stratégiques éclairées.
Analyse Stratégique : British Airways
Les Composantes du Management Stratégique

Le management stratégique de British Airways (BA) se décompose en trois phases principales

: diagnostic stratégique, choix stratégiques et déploiement stratégique. Chacune de ces phases
est essentielle pour garantir une performance durable et un avantage concurrentiel.

Diagnostic Stratégique

1. Environnement :
o Analyse PESTEL :
▪ Politique/Légal : Régulations strictes de l’aviation, normes
environnementales accrues.
▪ Économique : Sensibilité aux fluctuations économiques globales,
variations des coûts du carburant.
▪ Socioculturel : Préférences changeantes des consommateurs,
importance croissante du tourisme durable.
▪ Technologique : Innovations en matière d'efficacité énergétique,
digitalisation accrue des services.
▪ Environnemental : Pression pour réduire les émissions de CO2,
initiatives en matière de durabilité.
▪ Légal : Respect des lois internationales et locales, droits des passagers.
2. Ressources et Compétences :
o Audit des Ressources :
▪ Tangibles : Flotte d’avions modernes, infrastructure aéroportuaire
(notamment à Heathrow).
▪ Intangibles : Marque forte, réputation de service, partenariats
stratégiques (OneWorld).
▪ Humaines : Équipages expérimentés, personnel de service client
hautement qualifié.
o Typologies des Ressources :
▪ Physiques : Flotte, hubs aéroportuaires.
▪ Humaines : Expertise en service client, gestion opérationnelle.
▪ Capital Organisationnel : Systèmes de gestion efficaces, culture
d'entreprise centrée sur le client.
▪ Réputation et Réseaux : Marque bien établie, partenariats stratégiques
globaux.
3. Approche par les Compétences :
o Compétences de Base : Nécessaires pour opérer dans l'industrie (sécurité,
gestion des opérations).
o Compétences Stratégiques : Service client exceptionnel, gestion de la chaîne
logistique, innovation technologique.
o Identification des Compétences :
▪ Individuelles vs Collectives : Compétences des employés vs efficacité
organisationnelle.
▪ Intra vs Inter Organisationnelles : Coordination interne vs
partenariats externes.
 ▪ Tacites vs Formalisées : Savoir-faire implicite vs processus
documentés.
4. Chaîne de Valeur :
o Fonctions Primaires : Logistique, production, commercialisation, service.
o Fonctions de Soutien : Achats, développement technologique, gestion des
ressources humaines, infrastructure et systèmes.
5. Facteurs Clés de Succès :
o Marque, Innovation, Qualité de Service, Fiabilité des Livraisons,
Flexibilité, Rapidité de Réaction.

Choix Stratégiques
1. Orientations et Modalités de Développement :
o Globalisation : Maintenir et développer une présence mondiale significative.
o Qualité du Service : Continuer à améliorer l’expérience client.
o Innovation Technologique : Investir dans des technologies de pointe pour
améliorer l'efficacité et l'expérience client.
2. Stratégies au Niveau de l’Entreprise :
o Expansion des Routes : Augmentation des destinations internationales,
particulièrement vers des marchés émergents.
o Amélioration des Services : Développement de services premium et d'offres
personnalisées.
o Optimisation des Coûts : Réduction des coûts opérationnels sans
compromettre la qualité du service.
3. Stratégies par Domaines d’Activité :
o Vols Internationaux : Priorité sur les vols long-courriers avec des services
premium.
o Vols Court-Courriers : Efficacité et fréquence, compétitivité sur les prix.

Déploiement Stratégique
1. Organisation :
o Structure Organisationnelle : Flexibilité et réactivité pour s’adapter
rapidement aux changements du marché.
o Gestion des Ressources Humaines : Formation continue et programmes de
motivation pour les employés.
2. Gestion du Changement :
o Adaptation aux Réglementations : Conformité aux nouvelles régulations,
particulièrement environnementales.
o Réactivité aux Tendances du Marché : Surveillance et ajustement rapide des
offres de services selon les tendances.
3. Leviers Stratégiques :
o Innovation : Adoption des dernières technologies pour l’efficacité et
l'expérience client.
o Marketing : Campagnes de fidélisation et de marque pour renforcer la
position sur le marché.
Conclusion

En appliquant une analyse stratégique approfondie, British Airways peut identifier et

exploiter ses ressources et compétences uniques, anticiper les tendances du marché et
élaborer des stratégies adaptées pour maintenir et renforcer son avantage concurrentiel dans
l’industrie aérienne. L’approche par les ressources et compétences permet de comprendre
comment l’entreprise peut maximiser sa performance et répondre efficacement aux défis
actuels et futurs.
Analyse Stratégique : Attentes et Intentions
Les Composantes du Management Stratégique

L'analyse des attentes et intentions est une étape cruciale du processus de management
stratégique, qui se décompose en diagnostic stratégique, choix stratégiques et déploiement
stratégique. Comprendre les attentes et intentions aide à déterminer les objectifs
organisationnels et à répondre aux besoins des parties prenantes.

Objectifs Organisationnels

1. Mission :
o Définition de la raison d'être de l'organisation, sa contribution à la société et
ses valeurs fondamentales.
2. Objectifs :
o Détermination des résultats spécifiques que l'organisation cherche à atteindre,
en alignement avec sa mission et ses valeurs.

Gouvernance d'Entreprise

1. Intérêts de l'Organisation :
o Identifier les intérêts et les parties prenantes que l'organisation devrait servir, y
compris les actionnaires, les employés, les clients, la communauté et
l'environnement.
2. Détermination des Objectifs :
o Établir des objectifs qui tiennent compte des intérêts de toutes les parties
prenantes, tout en maintenant la viabilité financière de l'organisation.

Éthique des Affaires

1. Priorisation des Objectifs :

o Déterminer quels objectifs devraient être prioritaires en fonction de
considérations éthiques, telles que la responsabilité sociale et
environnementale.

Contexte Culturel

1. Identification des Priorités :

o Comprendre les valeurs culturelles de l'organisation et comment elles influent
sur la définition des objectifs prioritaires.

Cartographie des Parties Prenantes

1. Identification des Acteurs Clés :

o Classer les parties prenantes en fonction de leur niveau d'intérêt et de leur
pouvoir, afin de déterminer les stratégies de gestion de la relation.

Tissu Culturel
 1. Composantes de la Culture Organisationnelle :
o Analyse des structures de pouvoir, des rites et routines, des systèmes de
contrôle, des mythes et symboles qui façonnent la culture de l'organisation.

Conclusion

En analysant attentivement les attentes et intentions de toutes les parties prenantes et en les
intégrant dans la définition des objectifs organisationnels, les entreprises peuvent créer une
vision stratégique claire et aligner leurs actions avec leurs valeurs fondamentales. Cette
compréhension approfondie contribue à renforcer la légitimité et la durabilité de
l'organisation dans son environnement.

Les Choix Stratégiques : Stratégies par Domaine d'Activité

Dans le cadre du management stratégique, les choix stratégiques impliquent de déterminer les
orientations et modalités de développement de l'entreprise, en particulier à travers les
stratégies par domaine d'activité. Voici un aperçu de cette composante cruciale :

Démarche d'Analyse

1. Segmentation Stratégique :
o Identification des différents segments de marché ou d'activité pertinents pour
l'entreprise.
2. Analyse par Segment :
o Évaluation de chaque segment en termes de potentiel de croissance, de
rentabilité et de compétition.
3. Stratégie par Segment :
o Définition des stratégies spécifiques à mettre en œuvre pour chaque segment
identifié.

Typologie des Univers Concurrentiels

1. Fragmentation :
o Caractérisé par un faible nombre de concurrents et une sensibilité élevée à la
différenciation.
2. Spécialisation :
o Implique plusieurs entreprises très rentables opérant dans des niches
spécifiques et hautement concurrentielles.
3. Impasse :
o Aucun concurrent n'a de part de marché absolue élevée, entraînant une impasse
où tous les acteurs perdent de l'argent.
4. Volume :
o Caractérisé par un faible nombre de concurrents, où le leader est très rentable
et cherche à croître plus rapidement que les autres.

Les Stratégies Types

 1. Stratégie de Volume :
o Se concentrer sur la croissance rapide pour améliorer la position de coût et
obtenir des parts de marché.
2. Stratégie de Spécialisation :
o Focaliser l'effort sur des niches défendables, maximisant l'avantage sur les
coûts spécifiques.
3. Stratégie de Fragmentation :
o Pour les grandes entreprises, soit isoler l'activité et la gérer comme une petite
société, soit transformer l'activité en une activité de volume ou de
spécialisation si possible.
4. Stratégie d'Impasse :
o Implique souvent une concentration sous l'égide des pouvoirs publics pour
contrôler un marché local.

Conclusion

Les choix stratégiques par domaine d'activité sont essentiels pour déterminer la voie de
développement d'une entreprise dans différents segments de marché. Comprendre la
typologie des univers concurrentiels et sélectionner les stratégies appropriées permet à une
entreprise de renforcer son avantage concurrentiel et de prospérer dans un environnement
compétitif.

stratégies de Différenciation

La stratégie de différenciation repose sur la création et la mise à disposition d'une offre perçue
comme unique et valorisée par les clients. Voici un aperçu des éléments clés de cette stratégie
:

Fondements de la Stratégie de Différenciation

1. Repère des Prix et Valeur :

o Positionnement des offres par rapport à la frontière d'efficience économique,
établissant la différenciation par rapport à la concurrence.
2. Analyse des Concurrents :
o Identification des pratiques concurrentielles actuelles et redéfinition de la
chaîne de valeur pour offrir une proposition unique.
3. Perception de la "Qualité" par les Clients :
o Reconnaissance subjective de la qualité par les clients, qui peut être différente
de la perception de l'entreprise.

Conditions d'une Différenciation Réussie

1. Significative :
o La différenciation doit être nettement perceptible par les acheteurs pour être
efficace.
2. Durable :
o L'avantage concurrentiel créé doit être maintenu sur le long terme pour assurer
la pérennité de la stratégie.
3. Rentable :
 o La demande doit être distribuée autour de l'offre de référence, garantissant
ainsi la rentabilité de la stratégie.

Risques et Aptitudes Requises

1. Compétences et Ressources Nécessaires :

o Intuition, créativité, recherche, technologie du produit, compétences
commerciales, image de marque, etc.
2. Modes d'Organisation Adaptés :
o Coopération élevée des circuits de distribution, coordination des fonctions
R&D, marketing et production, attractivité pour les personnes possédant les
compétences requises.

Le Retrait

• Causes du retrait : coûts trop élevés, non-conformité aux attentes, absence de taille
critique, manque de compétences, perspectives peu favorables, etc.

Stratégies Génériques : L'Horloge de Bowman

• Illustration des différentes stratégies génériques en fonction de la valeur perçue et de

la sophistication.

Points d'Inflexion Stratégique

• Moment où une entreprise doit choisir entre la convergence des offres vers l'efficacité
ou la divergence vers l'innovation et la diversité.

Conclusion

La stratégie de différenciation repose sur la création et la mise en valeur d'une offre

unique, perceptible par les clients et difficile à imiter par les concurrents. Elle requiert des
compétences spécifiques et une coordination efficace des ressources pour assurer sa
réussite et sa pérennité dans un marché compétitif.
Stratégie au Niveau de l'Entreprise
La stratégie au niveau de l'entreprise implique une analyse approfondie et des choix
stratégiques pertinents pour orienter les activités globales de l'organisation. Voici un aperçu
des démarches d'analyse et des outils utilisés dans ce contexte :

Démarche d'Analyse

1. Segmentation Stratégique :
o Identification des segments de marché ou d'activités pertinents pour
l'entreprise.
2. Analyse Environnementale :
o Évaluation des facteurs externes qui influencent les performances de
l'entreprise.
3. Analyse de la Valeur :
o Évaluation de la valeur intrinsèque et relative des différentes activités de
l'entreprise.
4. Analyse Concurrentielle :
o Étude de la concurrence et des forces qui affectent la position concurrentielle
de l'entreprise.
5. Analyse de Portefeuille :
o Évaluation des différentes activités de l'entreprise pour optimiser leur gestion
et leur contribution à la stratégie globale.

Matrices d'Analyse

1. Matrice BCG :
o Classification des activités en vedettes, vaches à lait, dilemmes et poids morts
en fonction de leur part de marché relative et de leur taux de croissance.
2. Matrice ADL :
o Évaluation de la maturité de l'activité et de la position concurrentielle pour
déterminer les actions stratégiques appropriées.
3. Matrice McKinsey :
o Classification des activités en fonction de leur valeur et de leur position
concurrentielle pour définir les actions à entreprendre.

Prescriptions Stratégiques

Chaque matrice fournit des recommandations stratégiques spécifiques en fonction de la

position des activités de l'entreprise dans le marché et de leur contribution à la valeur globale
de l'entreprise. Les prescriptions vont de maintenir et investir dans les activités rentables à se
retirer sélectivement des activités non performantes.

Avantages et Limites des Matrices

• BCG :
o Avantages : Facilité d'utilisation, met l'accent sur la différenciation.
o Limites : Réducteur car se concentre uniquement sur les coûts.
• ADL :
 o Avantages : Prise en compte de la compétitivité relative, pertinent pour les
activités non reliées.
o Limites : Subjectivité, instrumentalité limitée.

McKinsey :

o Avantages : Met l'accent sur la valeur relative des activités, pertinence pour les
activités de diversification reliée.
o Limites : Subjectivité élevée, instrumentalité limitée.

Chaque matrice présente des avantages et des limites, et le choix dépend de la nature et des
besoins spécifiques de l'entreprise.

Intérêts de l'Analyse de Portefeuille

L'analyse de portefeuille offre plusieurs avantages stratégiques pour les entreprises. Voici
quelques-uns de ces avantages :

1. Analyse Dynamique :

• Permet de réaliser une analyse dynamique des activités de l'entreprise.

• Prend en compte le renouvellement des activités dans le temps et l'importance des
phases de croissance.

2. Analyse Financière :

• Contribue à une analyse financière approfondie.

• Vise à maximiser le profit global et à optimiser les flux financiers entre les différentes
activités.

3. Trajectoire Stratégique :

• Aide à aborder le concept de trajectoire stratégique pour chaque activité.

• Permet d'acquérir immédiatement une position concurrentielle forte ou de combler un
retard initial.

4. Gestion d'un Portefeuille Équilibré :

• Permet de gérer un portefeuille d'activités de manière équilibrée.

• Contribue à une optimisation des flux financiers et à une meilleure positionnement
stratégique des segments.

Conclusion

L'analyse de portefeuille est un outil stratégique puissant, mais sa pertinence dépend du

contexte spécifique de l'entreprise. En équilibrant dynamisme, analyse financière et
stratégique, elle aide les entreprises à prendre des décisions éclairées pour optimiser leurs
activités et maximiser leurs résultats. Cependant, il est crucial de vérifier régulièrement la
pertinence contextuelle de cet outil pour s'assurer qu'il contribue réellement à la
réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise.
L’Internationalisation Fondée sur la Matrice Attraits/Atouts

L'internationalisation fondée sur la matrice attraits/atouts est une approche stratégique utilisée
par les entreprises pour évaluer les marchés internationaux potentiels en fonction de leur
attractivité et des atouts de l'entreprise. Cette approche repose sur l'idée de sélectionner les
marchés qui offrent le meilleur équilibre entre leur potentiel de profitabilité et les avantages
compétitifs de l'entreprise.

Le Rôle des Filiales dans les Organisations Internationalisées

Les filiales jouent un rôle essentiel dans les organisations internationalisées en agissant
comme des extensions de l'entreprise dans des marchés étrangers. Elles permettent à
l'entreprise de mieux répondre aux besoins locaux, d'exploiter les opportunités du marché
international et de renforcer sa présence mondiale. Les filiales contribuent également à la
diffusion de la culture d'entreprise, à la coordination des opérations mondiales et à la création
de synergies entre les différentes parties de l'organisation.

Orientations et Modalités de Développement

Les orientations et modalités de développement sont des éléments clés du processus de
gestion stratégique. Voici un aperçu de ces orientations et modalités :

Orientations Stratégiques :

1. Spécialisation : Cette orientation implique de se concentrer sur un domaine d'activité

spécifique où l'entreprise possède des compétences distinctives ou un avantage
concurrentiel.
2. Diversification : La diversification consiste à élargir le champ d'activité de
l'entreprise en entrant dans de nouveaux marchés ou en développant de nouveaux
produits.

Modalités de Développement :

1. Croissance Interne (Organique) : La croissance interne se produit lorsque

l'entreprise développe ses activités existantes par des investissements internes, tels que
l'expansion des installations, le développement de nouveaux produits ou l'amélioration
des processus.
2. Croissance Externe (Achats-Fusions) : La croissance externe se produit lorsque
l'entreprise acquiert d'autres entreprises ou fusionne avec elles pour étendre ses
activités. Cela peut inclure des acquisitions stratégiques pour accéder à de nouveaux
marchés ou renforcer sa position concurrentielle.
3. Impartition (Sous-traitance) : L'impartition implique de confier certaines fonctions
ou processus de l'entreprise à des tiers spécialisés. Cela permet à l'entreprise de se
concentrer sur ses activités principales tout en bénéficiant de l'expertise et de
l'efficacité des fournisseurs externes.
4. Alliances/Partenariats : Les alliances et partenariats sont des collaborations
stratégiques entre deux ou plusieurs entreprises pour atteindre des objectifs communs.
Cela peut inclure des accords de coentreprise, des partenariats de distribution ou des
collaborations en matière de recherche et développement.
Diversification selon la Matrice d'Ansoff

La diversification, selon la matrice d'Ansoff, peut prendre plusieurs formes :

• Pénétration de Marché : Consiste à développer les ventes de produits existants sur

les marchés existants.
• Nouveaux Produits : Implique le développement de nouveaux produits pour les
marchés existants, soit en capitalisant sur les compétences existantes de l'entreprise,
soit en développant de nouvelles compétences.
• Nouveaux Marchés : Implique d'explorer de nouveaux marchés géographiques ou de
segmenter de nouveaux marchés démographiques ou psychographiques.
• Diversification : Peut être réalisée soit à partir des compétences existantes de
l'entreprise, soit en développant de nouvelles compétences pour pénétrer de nouveaux
marchés avec de nouveaux produits.

Modalités de Développement : Avantages et Limites

Chaque modalité de développement présente ses propres avantages et limites, et le choix entre
ces modalités dépendra des objectifs stratégiques spécifiques de l'entreprise, de son
environnement concurrentiel et de ses ressources disponibles. Il est essentiel pour les
entreprises d'évaluer soigneusement ces modalités et de choisir celles qui sont les mieux
adaptées à leur stratégie globale de croissance et de développement.

Croissance Interne ou Externe

Le choix entre la croissance interne et la croissance externe est une décision stratégique
cruciale pour une entreprise. Voici un aperçu des deux approches :

Croissance Interne

Définition : La croissance interne, également appelée croissance organique, se produit

lorsque l'entreprise développe ses activités existantes en utilisant ses propres ressources et
capacités internes, sans recourir à des acquisitions ou des fusions.

Avantages :

1. Contrôle : L'entreprise conserve un contrôle total sur le processus de croissance et

peut maintenir sa culture organisationnelle.
2. Ressources Internes : Utilise les ressources et les compétences internes de
l'entreprise, ce qui peut renforcer les avantages concurrentiels existants.
3. Moins de Risques : Généralement moins risquée que la croissance externe car
l'entreprise est déjà familière avec son domaine d'activité.

Limites :

1. Limitation de Ressources : La croissance interne peut être limitée par les ressources
financières, humaines et technologiques de l'entreprise.
2. Temps : La croissance interne peut prendre plus de temps pour générer des résultats
tangibles par rapport à la croissance externe.
Croissance Externe
Définition : La croissance externe implique l'expansion de l'entreprise par le biais
d'acquisitions, de fusions ou d'alliances avec d'autres entreprises.

Avantages :

1. Expansion Rapide : Permet une expansion rapide sur de nouveaux marchés ou dans
de nouveaux secteurs d'activité.
2. Accès aux Ressources : Accès instantané aux ressources, capacités et marchés de
l'entreprise acquise.
3. Synergies : Peut générer des synergies significatives en combinant les ressources et
les compétences des entreprises impliquées.

Limites :

1. Intégration : Risques liés à l'intégration des cultures organisationnelles, des systèmes

et des processus après une fusion ou une acquisition.
2. Coût : Les coûts associés aux acquisitions ou aux fusions peuvent être élevés,
notamment en termes de paiement d'une prime sur la valeur de l'entreprise cible.
3. Risques : La croissance externe comporte des risques, y compris le risque d'acquérir
une entreprise non performante ou mal adaptée.

L'Impartition (Externalisation)
L'impartition, ou externalisation, est une stratégie par laquelle une entreprise confie certaines
de ses fonctions ou processus à des fournisseurs externes. Voici quelques motivations clés
derrière cette stratégie :

1. Réduction des Coûts Fixes : L'impartition permet à une entreprise de réduire ses
coûts fixes en externalisant des activités telles que la production, la logistique ou les
services informatiques.
2. Concentration des Investissements : En externalisant des fonctions non essentielles,
l'entreprise peut se concentrer sur ses activités principales et investir davantage dans
son cœur de métier.
3. Flexibilité : L'impartition offre à l'entreprise une plus grande flexibilité pour s'adapter
aux fluctuations de la demande ou aux changements du marché.
4. Réduction de la Complexité Organisationnelle : Externaliser des fonctions non
essentielles peut simplifier la structure organisationnelle et permettre à l'entreprise de
se concentrer sur ses activités stratégiques.
5. Indispensable pour Certaines Opérations : Dans certains cas, certaines activités
peuvent être mieux gérées par des fournisseurs spécialisés disposant d'une expertise
spécifique.

En résumé, le choix entre la croissance interne, la croissance externe et l'impartition

dépend des objectifs stratégiques de l'entreprise, de son environnement concurrentiel et de
ses capacités internes. Chaque approche présente ses propres avantages et défis, et il est
essentiel pour les entreprises de peser soigneusement leurs options avant de prendre une
décision stratégique.
Les Alliances Stratégiques
Les alliances stratégiques représentent une forme de coopération entre des entreprises, qu'elles
soient concurrentes ou non, dans le but de réaliser des objectifs communs. Voici quelques
aspects clés des alliances stratégiques :

Motivations des Alliances

Les entreprises peuvent chercher à former des alliances pour diverses raisons, notamment :

• Recherche d'effets d'échelle.

• Acquisition d'une position internationale.
• Accès à une zone géographique spécifique.
• Acquisition ou développement d'un savoir-faire.
• Promotion de nouveaux standards, etc.

Typologie des Alliances

Les alliances stratégiques peuvent être classées en deux catégories principales :

1. Alliance "Win-Win" : Basée sur des objectifs communs et une coopération

mutuellement bénéfique.
2. Alliance "Concurrentielle" : Caractérisée par une coopération stratégique tout en
conservant une certaine compétition entre les partenaires.

Principes sous-jacents aux Alliances

Les alliances stratégiques peuvent être structurées selon différents degrés de collaboration,
allant des relations contractuelles formelles à des relations plus lâches comme les réseaux ou
les alliances opportunistes. Les principes sous-jacents comprennent la gestion des actifs, la
séparabilité des actifs et l'appropriabilité des actifs.

Évaluation des Options Stratégiques

Lorsqu'il s'agit d'évaluer différentes options stratégiques, plusieurs critères peuvent être
utilisés, notamment la pertinence, l'acceptabilité et la faisabilité. Ces critères aident à
déterminer si une stratégie est logique, si elle est acceptable pour les parties prenantes et si
elle peut être mise en œuvre avec succès.

Rentabilité des Options Stratégiques

L'évaluation de la rentabilité des options stratégiques peut être réalisée à l'aide de différentes
méthodes telles que l'analyse des gains, l'analyse coût-bénéfice, les options réelles, etc. Ces
méthodes permettent de quantifier les avantages et les coûts associés à chaque option, et ainsi
de prendre des décisions éclairées.

Phases de la Prise de Décision Stratégique

La prise de décision stratégique passe par plusieurs phases, allant de la prise de conscience
des problèmes à la sélection des solutions. Chaque phase implique une analyse approfondie
des options disponibles, ainsi que des évaluations des risques et des opportunités associés.

En résumé, les alliances stratégiques représentent une stratégie importante pour les entreprises
qui cherchent à coopérer avec d'autres acteurs du marché pour atteindre des objectifs
communs tout en minimisant les risques et en maximisant les avantages.

Le Déploiement Stratégique et les Configurations

Organisationnelles
Le déploiement stratégique implique la mise en œuvre concrète des choix stratégiques au sein
de l'organisation. Les différentes configurations organisationnelles offrent des structures et
des processus pour faciliter ce déploiement. Voici un aperçu des configurations
organisationnelles les plus courantes, avec leurs avantages et leurs inconvénients :

Structure Fonctionnelle

• Avantages : Clarté des responsabilités, contrôle simple, présence de spécialistes.

• Inconvénients : Difficulté à gérer la variété, manque de coordination
interfonctionnelle.

Structure Divisionnelle

• Avantages : Concentration sur des activités spécifiques, mesure de la performance des

unités, facilité d'ajout ou de retrait d'unités.
• Inconvénients : Risque de confusion des responsabilités, conflits pour les ressources,
coûts élevés.

Structure en Holding

• Avantages : Frais de structure limités, répartition des risques, facilité de cession

d'activités.
• Inconvénients : Manque de synergies, contrôle centralisé difficile, risque de perte de
compétences centrales.

Structure Matricielle

• Avantages : Prise de décision de qualité en cas de conflits, développement des

managers, contact direct.
• Inconvénients : Lenteur des décisions, confusion dans les responsabilités, dilution des
priorités.

Approches de Contrôle Stratégique

• Planification Stratégique : Contrôles détaillés, interventionnisme, risque de centre

déconnecté du terrain.
 • Contrôle Financier : Objectifs financiers, contrôles des investissements, risque de
manque d'orientation.
• Contrôle Stratégique : Objectifs stratégiques et financiers, contrôles moins détaillés,
complémentarité entre le centre et les divisions.

Configurations Organisationnelles selon Mintzberg

• Centre Opérationnel : Supervision directe, tâches simples, contrôle du dirigeant.

• Technostructure : Standardisation des procédés, contrôle technocratique, tâches
standardisées.
• Structure Divisionnalisée : Tâches hétérogènes, contrôle hiérarchique, grande taille.
• Adhocratie : Tâches complexes et innovantes, contrôle d'experts, ajustement mutuel.
• Support Logistique : Ajustement mutuel, systèmes simples, environnement
dynamique.

Chaque configuration offre ses propres avantages et inconvénients, et le choix dépend

largement du contexte organisationnel, de la stratégie adoptée et des objectifs à atteindre.
Les organisations peuvent également évoluer d'une configuration à une autre en fonction
des changements de leur environnement et de leurs besoins.

Leviers Stratégiques dans la Stratégie d'Entreprise

Les leviers stratégiques sont des éléments clés que les entreprises utilisent pour mettre en
œuvre leur stratégie globale et atteindre leurs objectifs. Voici un aperçu des principaux leviers
stratégiques :

Ressources Humaines

• Individus comme ressource : Les individus contribuent à la réalisation des objectifs

stratégiques de l'entreprise par leurs compétences, leur performance et leur
comportement.
• Gestion de la performance : La gestion efficace de la performance aide à maximiser
la contribution des employés aux objectifs stratégiques.
• Compétences : Le développement des compétences permet à l'entreprise d'acquérir un
avantage concurrentiel et d'atteindre ses objectifs.
• Organisation des ressources humaines : La manière dont les ressources humaines
sont organisées et gérées influence la capacité de l'entreprise à mettre en œuvre sa
stratégie.

Information

• Information et capacité stratégique : L'information joue un rôle crucial dans la prise

de décision stratégique et la performance concurrentielle de l'entreprise.
• Amélioration de l'offre : Une utilisation efficace de l'information peut aider à
améliorer l'offre de l'entreprise et à renforcer sa compétitivité.
• Information et structures : Les structures organisationnelles influencent la manière
dont l'information est utilisée et partagée au sein de l'entreprise.
 • Information et modèles économiques : L'information peut être utilisée pour
développer de nouveaux modèles économiques et explorer de nouvelles opportunités
commerciales.

Ressources Financières

• Création de valeur actionnariale : Les décisions financières doivent contribuer à la

création de valeur pour les actionnaires.
• Autofinancement : L'autofinancement permet à l'entreprise de financer ses
investissements et de réduire sa dépendance à l'égard du financement externe.
• Techniques de financement : Les techniques de financement doivent être alignées
sur les objectifs stratégiques de l'entreprise et contribuer à sa croissance et à sa
rentabilité.

Technologie

• Technologie et organisation : La manière dont la technologie est intégrée à

l'organisation influence sa capacité à innover et à s'adapter à son environnement.
• Technologie et capacité stratégique : Les compétences technologiques
fondamentales contribuent à la capacité stratégique de l'entreprise à développer de
nouveaux produits ou services.
• Technologie et environnement concurrentiel : La technologie peut être un facteur
clé de différenciation et de compétitivité sur le marché.

En utilisant ces leviers stratégiques de manière efficace et coordonnée, les entreprises peuvent
mieux aligner leurs ressources, leurs activités et leurs décisions sur leur stratégie globale, ce
qui les aide à atteindre leurs objectifs et à maintenir un avantage concurrentiel sur le marché.
La gestion du changement est une composante essentielle du management
stratégique, car elle permet à une organisation de s'adapter efficacement aux évolutions de son
environnement et de mettre en œuvre ses choix stratégiques. Voici quelques points clés sur la
gestion du changement :

Introduction : « Changer »

• Difficulté du changement : Les statistiques montrent que le changement est souvent

difficile à réussir. Par exemple, la majorité des fusions échouent à créer de la valeur, et
de nombreux projets de reengineering ou de TQM (Total Quality Management) ne
parviennent pas à atteindre leurs objectifs.
• Pilotage du changement : Cependant, le changement peut être piloté avec succès. Les
entreprises qui réussissent à s'adapter aux facteurs de rupture tels que la technologie et
la mondialisation peuvent maintenir leur compétitivité et leur pertinence sur le
marché.
• Mettre l'homme au cœur du changement : Une approche centrée sur l'humain est
essentielle pour réussir le changement. Impliquer et motiver les employés, ainsi que
prendre en compte leurs besoins et leurs préoccupations, sont des éléments clés pour
assurer le succès du processus de changement.

Objectifs des Projets de Changement

Les objectifs des projets de changement varient en fonction des besoins et des priorités de
chaque organisation. Voici quelques-uns des objectifs principaux identifiés dans une étude
européenne :

• Amélioration de la performance organisationnelle

• Adaptation aux évolutions du marché et de l'environnement concurrentiel
• Renforcement de la compétitivité
• Optimisation des processus et des opérations
• Développement de nouvelles compétences et capacités
• Gestion des transformations structurelles et organisationnelles

Ces objectifs soulignent l'importance du changement pour assurer la survie et la croissance

des entreprises dans un environnement dynamique et concurrentiel.

En conclusion, la gestion du changement est un aspect crucial du management stratégique, et

sa réussite dépend de la capacité des organisations à piloter efficacement le processus de
changement tout en plaçant l'homme au cœur de celui-ci.

Les Changements Stratégiques

Les changements stratégiques représentent des modifications significatives dans la direction,

la structure ou les opérations d'une organisation. Voici quelques exemples de changements
stratégiques courants :

• Diversification : L'expansion des activités dans de nouveaux domaines ou marchés.

• Externalisation : Sous-traitance de certaines fonctions ou activités à des tiers.
 • Délocalisation : Transfert de certaines opérations vers des emplacements géographiques
différents.
• Fusion-acquisition : Regroupement de deux ou plusieurs entreprises pour former une entité
plus grande.
• Scission : Division d'une entreprise en entités distinctes.
• Fermeture de sites : Fermeture de certaines installations ou sites de production.
• Changement de culture d’entreprise : Modification des valeurs, des croyances et des
comportements au sein de l'organisation.
• Changement de métier : Transition vers de nouvelles activités ou secteurs d'activité.
• Changement de conditions sectorielles : Adaptation aux évolutions de l'environnement
économique, technologique ou réglementaire.

Ces changements sont souvent motivés par la nécessité de s'adapter à un environnement en

mutation, de saisir de nouvelles opportunités ou de relever des défis spécifiques.

Causes d'Échec

Les échecs dans la gestion du changement sont souvent attribués à un manque de pilotage
efficace. Voici quelques causes courantes d'échec :

• Focalisation sur le court terme : Manque de vision à long terme et de planification

stratégique.
• Faiblesse dans la mise en pratique : Difficulté à passer de la phase conceptuelle à la mise en
œuvre concrète.
• Résistances humaines : Inertie, peur du changement et opposition au sein de l'organisation.
• Mauvaise gestion du processus : Erreurs dans la conception, la communication et l'exécution
du changement.

Phases de la Gestion du Changement

La gestion du changement implique plusieurs phases à maîtriser, notamment :

1. Analyse de l'existant : Évaluation de la situation actuelle et identification des besoins de

changement.
2. Conception de la cible : Définition des objectifs, des stratégies et des plans d'action pour le
changement.
3. Mise en œuvre/généralisation : Exécution des actions de changement et diffusion des
nouvelles pratiques.
4. Expérimentation : Test et ajustement des nouvelles approches en fonction des retours
d'expérience.
5. Analyse : Évaluation des résultats et apprentissage des leçons pour les futurs projets de
changement.

Principes Fondamentaux de la Mise en Œuvre

Pour réussir la mise en œuvre du changement, il est essentiel de respecter certains principes
fondamentaux :

• Créer l'urgence : Susciter une prise de conscience de la nécessité du changement.

• Mobiliser l'organisation : Impliquer et engager les parties prenantes à tous les niveaux.
 • Gérer le projet de changement : Organiser et coordonner les activités de changement de
manière efficace.

En conclusion, la gestion du changement est un processus complexe et stratégique qui

nécessite une vision claire, un leadership fort et une gestion habile des résistances et des défis.
En suivant une approche systématique et en respectant les principes fondamentaux, les
organisations peuvent augmenter leurs chances de réussite dans la mise en œuvre du
changement.

Accélérer les Phases de Transition

La vitesse du changement est influencée par deux facteurs clés : la perception par les
individus du besoin de changer et du caractère urgent du changement, ainsi que leur
perception du gain ou de la perte associé au changement. Voici comment ces facteurs
influencent la vitesse du changement :

• Perception du Besoin de Changer : Lorsque les individus perçoivent clairement le besoin de

changer et ressentent un sentiment d'urgence, ils sont plus enclins à accepter le changement
et à agir rapidement.
• Perception du Gain ou de la Perte : La perception des individus concernant les gains
potentiels ou les pertes associées au changement peut également influencer leur réaction. Si
les individus perçoivent davantage de gains que de pertes, ils seront plus motivés à accepter
le changement et à agir rapidement.

Réactions Individuelles

Les réactions individuelles au changement peuvent varier en fonction de différents facteurs,

notamment le sens d'urgence, la perception de perte ou de gain, et le sens de tradition. Voici
quelques réactions courantes :

• Démotivation : Certains individus peuvent se sentir démotivés face au changement,

notamment s'ils perçoivent davantage de pertes que de gains.
• Mobilisation : D'autres individus peuvent être motivés et mobilisés par le changement s'ils
perçoivent clairement les gains potentiels.
• Opposition : Certains individus peuvent résister au changement en raison de leur
attachement aux traditions ou de leurs craintes quant aux pertes potentielles.

Rôle du Manager

Le rôle du manager est crucial pour gérer efficacement les réactions individuelles au
changement. Voici quelques conseils pour les managers :

• Gérer les Réactions Différemment : Il est important de reconnaître que chaque réaction au
changement doit être gérée différemment en fonction des besoins et des perceptions
individuelles.
• Travailler sur la Perception : Dans les situations de démotivation, les managers peuvent
travailler sur la perception des risques et des gains en utilisant des stratégies telles que les
"quick wins" (victoires rapides), la participation des individus et la communication
transparente.
 • Créer un Sentiment d'Urgence : Dans les situations de crainte, les managers peuvent créer
un sentiment d'urgence en expliquant pourquoi le changement est vital, en mettant en
évidence les risques de ne pas changer et en montrant les opportunités potentielles que le
changement apporte.

En conclusion, les managers jouent un rôle essentiel dans la gestion du changement en

comprenant et en répondant de manière appropriée aux réactions individuelles des membres
de leur équipe. En adoptant une approche empathique et proactive, ils peuvent contribuer à
accélérer les phases de transition et à garantir le succès du changement.

Les différentes écoles de la stratégie représentent différentes

perspectives et approches pour formuler et mettre en œuvre la stratégie d'une entreprise. Voici
un aperçu de chacune de ces écoles :

1. L'école de la conception (Processus de Conception)

• Cette école met l'accent sur le rôle des dirigeants et des cadres supérieurs dans la
formulation de la stratégie.
• La stratégie est considérée comme un processus de conception dirigé par des individus clés
qui développent une vision et une direction pour l'entreprise.

2. L'école de la planification (Processus Formel)

• Cette école considère la stratégie comme un processus formel et structuré de planification.

• La planification stratégique implique l'élaboration de plans détaillés, d'objectifs et de
stratégies pour guider les activités futures de l'entreprise.

3. L'école du positionnement (Processus d'Analyse)

• Cette école met l'accent sur l'analyse de l'environnement concurrentiel et sur la recherche de
positions stratégiques uniques sur le marché.
• La stratégie est vue comme une question de choix de positionnement par rapport aux
concurrents.

4. L'école entrepreneuriale (Processus Visionnaire)

• Cette école met l'accent sur le rôle de l'entrepreneur dans la formulation de la stratégie.
• La stratégie est considérée comme émergente et résulte souvent de l'intuition et de la vision
entrepreneuriale.

5. L'école de l'apprentissage (Processus Émergent)

• Cette école met l'accent sur l'importance de l'apprentissage organisationnel et de

l'adaptation continue dans la formulation de la stratégie.
• La stratégie émerge de manière itérative à partir de l'expérience, de l'expérimentation et de
l'ajustement constant en réponse aux changements de l'environnement.
Chaque école offre une perspective unique sur la manière dont la stratégie est développée et
mise en œuvre, et certaines entreprises peuvent adopter des éléments de plusieurs écoles en
fonction de leur contexte et de leurs besoins spécifiques.