Table des matières

REMERCIMENT : ...................................................................................... 2
INTRODUCTION ........................................................................................ 4
PARTIE 1 : PRESENTATION DE L ’ENTREPRISE ................................................. 5
I. FICHE TECHNIQUE ....................................................................................................................................... 5
II. Gouvernance et organisation de Marsa Maroc ......................................................................................... 7
I. Présentation de la DEP Casablanca ............................................................................................................ 9
IV. Usagers de Marsa Maroc ..................................................................................................................... 11
V. Activités de Marsa Maroc :....................................................................................................................... 11
1. Activité principale : L’exploitation ....................................................................................................... 11
2. Activité support ..................................................................................................................................... 12
VI. Mission de Marsa Maroc :.................................................................................................................... 12
VII. Les axes stratégiques de Marsa Maroc................................................................................................ 13

PARTIE 2 : ANALYSE DU SERVICE RECOUVREMENT ........................................ 14

I. Localisation du service recouvrement au sein du département finance & comptabilité ...................... 14
II. Les étapes de recouvrement .................................................................................................................... 15
III. La créance et son recouvrement :........................................................................................................ 17
IV. Le processus de la gestion des créances clients : ............................................................................... 17
1. L’objet : ................................................................................................................................................. 17
2. Les champs d’application : ................................................................................................................... 18
3. Les acteurs : .......................................................................................................................................... 18
4. Le processus :........................................................................................................................................ 18
5. Les annexes :......................................................................................................................................... 19

PARTIE 3 : ANALYSE DU SECTEUR D’ACHAT ........................................... 20

I. LES TYPES DES MARCHES : ............................................................................................................. 20
1. Marché cadre : ......................................................................................................................................... 20
II. MARCHE SUR APPEL D’OFFRES : .............................................................................................................. 22

PARTIE 4 : NOS OBSERVATIONS .............................................................. 24

I. CRITIQUE DU PROSSECUS DE RECOUVREMENT : .................................................................................... 24
II. CRITIQUE GENERALE : ............................................................................................................................... 25

3
CONCLUSION : ........................................................................................... 27

INTRODUCTION
Dans un contexte marqué par la mondialisation du commerce international, le Maroc a
engagé tout un processus de mise à niveau de son économie nationale. Cette mise à
niveau permet de répondre aux exigences du développement interne et aux engagements
découlant des divers accords de libre-échange contractés par le Royaume avec ses
partenaires économiques. Le projet de réforme du secteur portuaire, initié par le
gouvernement et conduit par le ministère de l'Equipement et du Transport, s'inscrit
parfaitement dans ce cadre. Le projet marque une nouvelle étape pour les échanges
extérieurs du pays. La fin de l'ODEP et de son monopole a marqué l'esprit d'ouverture
et de concurrence aux ports Marocains.

« C'est un projet de réforme globale, intégrant les aspects à la fois juridique,

institutionnel, organisationnel, économique, financier et social », a affirmé l’ex-
ministre Karim Ghellab lors de la présentation du projet à Casablanca devant les
opérateurs économiques. Le Maroc assure la quasi-totalité de ses échanges extérieurs à
travers les ports, soit près de 97% du trafic avec l'étranger. Ceci implique que ces
infrastructures sont amenées à réussir leur mise à niveau afin de répondre aux besoins
de compétitivité par rapport aux autres ports de la région et par rapport aux normes
internationales. Il est à rappeler que la réforme du secteur portuaire a pour objectif de
:rehausser le niveau de compétitivité des ports marocains aux standards internationaux
; doter le secteur portuaire d'un cadre législatif et réglementaire adapté aux évolutions
futures ; adapter l'offre des services portuaires à la demande du trafic ; mettre à la
disposition des opérateurs économiques et des entreprises nationales des infrastructures
et des équipements portuaires permettant l'amélioration de leur propre compétitivité .Le
projet a permis également l'introduction de la concurrence entre ports et au sein d'un
même port. Pour le cas du port de Casablanca, il s’agit de Marsa Maroc et Somaport.

Il est à signaler que la loi 15-02 portant réforme du secteur portuaire, et publiée au
Bulletin Officiel en date du 5 décembre 2005, a prévu la scission de l'Office
d'Exploitation des Ports (ODEP) en deux entités, à savoir : l'Agence Nationale des Ports
(ANP) et la Société d'Exploitation des Ports (SODEP), avec toutes les implications en
matière de répartition des ressources matérielles et humaines. Il est à noter enfin que la
SODEP est devenue dès 2006 Marsa Maroc.

4
 Partie 1 : Présentation de l’entreprise

Les terrains sont dans la propriété de l’Etat Marocain. Ce dernier soumet

l’exploitation des ports à l’ANP qui donne l’agrément à des concessionnaires tels
que SOMAPORT et MARSA MAROC d’exercer cette activité au sein des ports
au Maroc pour la manutention des navires et des marchandises et à d’autres
concessionnaires pour les céréales comme OCP-SA. Marsa Maroc est le leader
national de l'exploitation de terminaux portuaires. Dans les 9 ports où elle est
présente, Marsa Maroc offre des services de manutention, de stockage et de
logistique portuaire ainsi que des services aux navires. De même, Marsa Maroc
se caractérise par un système de gouvernance moderne et s’organise d’une
manière décentralisée.

I. FICHE TECHNIQUE

Raison Sociale Société d’Exploitation des Ports

Nom de marque Marsa Maroc

Statut Société Anonyme à Directoire et Conseil de

Surveillance
Siège Social 175, BD Zerktouni-Casablanca

Capital Social 733.956.000 DH

Chiffre d’Affaires* 2757 millions de DHS

Effectif* 2.000 collaborateurs

Trafic global* 35,7 millions de tonnes

*Réaliser fin 2020

Tableau 1: Fiche Technique de Marsa Maroc

5
 • Bref historique de Marsa Maroc

L’exploitation portuaire marocaine est passée, à travers l’histoire, par plusieurs modes de
gestions à savoir, le régime de concessions, la création de la régie portuaire, la création de
l’ODEP (l’Office d’Exploitation des Ports) et enfin la scission de l’ODEP en deux entités
L’ANP et la SODEP. Le tableau ci-dessous montre l’évolution du secteur portuaire au Maroc
depuis 1963

Avant 1963 Gestion des ports par des sociétés privées

1963 Création d’une régie du port de Casablanca, RAPC, qui s’est

progressivement occupée de l’exploitation des principaux ports du
royaume.

1984 Réorganisation du secteur portuaire par la création de l’office

d’Exploitation des Ports, ODEP.

Déc 2006 Entrée en vigueur de la réforme portuaire. Création de la SODEP et de

l´ANP

Juin 2007 Adoption de la nouvelle identité visuelle

Tableau 2 : Dates clés d’évolution du secteur portuaire marocain

6
II. Gouvernance et organisation de Marsa Maroc

• Gouvernance :

o Les organes de gestion de la Société consistent en :

o Le Conseil de surveillance : présidé par le ministre de l'Equipement, du

Transport et de la Logistique, il exerce le contrôle permanent de la gestion
de la Société par le Directoire et approuve les grandes orientations
stratégiques de la Société.
o Le Directoire : présidé par M. Mohammed ABDELJALIL, il constitue
l'organe de gestion de la société et est investi de larges pouvoirs pour
prendre toute décision d'ordre commercial, technique, financier et social.

- Organigramme du Directoire :

Figure 1 : Organigramme du direct

7
Organisation :

- Marsa Maroc a mis en place une organisation fondée sur le principe de

décentralisation avec des responsabilités claires et des moyens de gestion
et d'auto-contrôle et ce, pour assurer une plus grande souplesse dans son
mode de gouvernance.

o La Direction Générale définit la stratégie de la Société, en assure le suivi

et la réalisation et consolide les résultats. Elle joue un rôle de support vis-
à-vis des Directions de l'Exploitation aux Ports tout en laissant une large
autonomie de gestion à ces dernières.

Figure 2 : Organigramme général

o Les Directions de l'Exploitation aux Ports : implantées au niveau de chaque

port de présence de la Société, ces structures définissent leurs objectifs,
élaborent leurs budgets et gèrent leurs propres ressources. La structure de
chaque Direction d'Exploitation varie selon l'importance des installations
gérées au niveau de chaque port.

8
DEP* : Direction d’exploitation au Port

Figure 3 : Organigramme des Directions de l'Exploitation aux Ports

I. Présentation de la DEP Casablanca

9
a. Département commercial (DC) Ce département s’occupe de la
gestion à court terme, de l’interface avec les clients des directions
d’exploitation et, de la gestion du domaine public. Et aussi, ce département
veille à la bonne répartition du trafic au port.
b. Département Financier et Comptable (DFC) Ce département et chargé
de la mise en œuvre de la politique adapter par la Direction Générale dans
le domaine financier, comptable, budgétaire et fiscal. Il control le bon
fonctionnement du système d’information comptable ainsi que la gestion
financière des Directions d’exploitation.
c. Département Technique (DT) Appelé aussi « Département
Infrastructure. Ce département a pour mission principale : La réalisation
des immobilisations et des agencements. La maintenance en état des
infrastructures des réseaux et des bâtiments.
d. Département Trafics Polyvalent (DTP) Le département met à
la disposition d’exploitation les engins et les accessoires de la manutention,
en bon état, et de moindre coût.
e. Département du Système d’Information (DSI)
Ce département est chargé de : Assurer la cohérence de l’ensemble des
systèmes d’information à la Direction d’exploitation Des ports de Casa
(DEPC). Gérer les tableaux de bord et le manuel d’organisation de la
DEPC. Mettre à la disposition des différentes entités de le DEPC les
moyens nécessaires à la stabilisation, au transport et au traitement de
l’information de contribuer à la réalisation des objectifs. Ce département
comprend trois divisions : La division « Informatique ». La division « Des
Systèmes d’Exploitation » La division « Réseaux de Communication »
f. Département de Ressources Humaines (DRH) Les missions
de ce département son La mise en place d’une politique sociale pour le bien
être du personnel. La satisfaction à moyenne et à long terme des besoins du
personnel.

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IV. Usagers de Marsa Maroc

Exportateurs Importateurs Transporteurs

Agents
Armateurs Transitaires
Maritines

Affréteurs Consignataire

V. Activités de Marsa Maroc :

1. Activité principale : L’exploitation

- Marsa Maroc offre à ses clients, importateurs et exportateurs, armateurs et agents

maritimes, transitaires et logisticiens, une large gamme de services de logistique
portuaire. De la réception du navire à la livraison de la marchandise, Marsa Maroc prend
en charge l'ensemble des prestations logistiques au sein des terminaux opérés dans les
différents ports de présence. Ces services sont accompagnés d'une panoplie de e-
services ayant pour objectif de tenir les clients informés sur leurs opérations portuaires,
de suivre leurs factures, etc.

- Depuis son entrée en service en décembre 2006, Marsa Maroc a poursuivi une politique
commerciale basée sur :

• La personnalisation du service en restant à l'écoute des besoins des clients et en offrant

des services connexes liés à la logistique portuaire (ex : FREIGHTFORWARDING au
niveau du terminal à conteneurs Est au port de Casablanca) ;
• L'amélioration de la relation client par l'aménagement d'un ensemble d'espaces clients
dans les terminaux opérés et en privilégiant l'information en temps réel de ses clients ;

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 2. Activité support

- L’entité principale est l’exploitation. Pour les entités supports, nous

retrouvons :
• Les achats : étudier les offres des fournisseurs.
• Les Ressources humaines ou le personnel.
• L’entité juridique : traiter l’ensemble des problèmes via des relations avec
les avocats et experts.
• L’infrastructure : à travers les travaux aux ports.
• Le département technique : s’occuper de l’acquisition du matériel, de
l’entretien préventif et curatif et détermine le besoin ensuite le rapporte au
service achats.
• Le système d’information : s’occupe des mêmes tâches du département
technique mais ceci concerne le matériel informatique uniquement.
• Le contrôle de gestion.
• La sécurité.
• La qualité.
• Le département finance et comptabilité.

VI. Mission de Marsa Maroc :

✓ La logistique portuaire est le métier de Marsa Maroc, il cherche à
satisfaire ces clients et la considère comme leur raison d’être.

✓ Marsa Maroc est au cœur de la logistique de commerce et elle est soucieuse

de l’importance du rôle qu’elle doit jouer pour la promotion de l’économie
nationale et le développement des échanges avec le monde extérieur, elle
s’est assignée comme mission la création de la valeur à chaque maillon
de la chaîne logistique portuaire.

12
VII. Les axes stratégiques de Marsa Maroc
o La stratégie de Marsa Maroc se décline selon quatre axes majeurs, qui
sont :

Amélioration des
basses
manageriales de
l'entreprise

Conclusion des
partenariats Les grands axes
stratégiques de Développement
avec des des activités du
industriels Marsa Maroc conteneur

Maintenir et
modernisation de
l'entreprise des
opérations

Figure 4 : les axes stratégiques de Marsa Maroc

13
PARTIE 2 : ANALYSE DU SERVICE RECOUVREMENT

I. Localisation du service recouvrement au sein du

département finance & comptabilité

DFC

Division Division
Comptabilitè Gestion gestion
Financière analytique

Service Service
comptabilitè Règlement Recouvrement
budget

Figure 5 : organigramme du département finance et comptabilité

LE DEPARTEMENT FINANCE ET COMPTABILITE

Le département finance et comptabilité est organisée en trois grandes

divisions :
• LA DIVISION GESTION COMPTABLE, BUDGETAIRE ET ANALYTIQUE :
o Le service contrôle budgétaire.
o Service comptabilité générale.
• LA DIVISION GESTION FINANCIERE :

o Le service recouvrement.
o Le service financier.

14
 Les missions du Département finance et comptabilité

o Mettre en œuvre la politique définie par la direction générale en matière

comptable, financier, fiscale et budgétaire.

o Veiller sur le respect des procédures, des normes et des règles de gestion
définie par la direction générale dans les domaines précités

o Assurer le bon fonctionnement du système d’information financière et

comptable et veiller sur la fiabilité des information produites

o Assister La direction d’exploitation au port de Casablanca dans les

domaines financiers et budgétaires.

II. Les étapes de recouvrement

1. Demande d’ouverture d’une ligne Crédit par le client

✓ Demande écrite
✓ F. Renseignement
✓ Engagement paiement
✓ Caution Bancaire

2. Examen dossier * Notification décision client * par Entité Client dès la

réception du dossier d’ouverture.
✓ 48h pour l’approbation
✓ Si ce n’est pas le cas 5 jours jusqu’à l’approbation
du dossier

3. Instruction de dossier par la DF en cas de cautionnement solidaire

✓ Lors de la réception de dossier crédit

4. L’accord prèable du directoire

✓ Lors de la réception de l’autorisation de
l’utilisation

15
5. Notification de décision par l’Entité de recouvrement
✓ La décision doit être transmettre dans un délai
moins de 7 jours dès la date de dépôt de dossier

6. Remise de la caution bancaire par le client

7. Attribution de la ligne de crédit

8. Saisie du dossier client & information des entités concernées

9. Classement & Mise à jour du dossier d’ouverture de la ligne de crédit

des clients
10. Facturation & transmission des factures

11. Envoi des factures aux clients :

✓ Dalai max 48H.

12. Encaissement & versement des recettes à la banque

13. Relance des creances exigibles :

❖ Le responsable de recouvrement relance l’appel selon le type des

clients :
✓ Clients hors administration:

o Adresser au client une première relance accompagnée d’un relevé des

factures impayées en l’invitant à s’acquitter de ses dettes dans 48H.
o Au cas où les actions dépassent une semaine, une mise en demeure est
adressée au client contre accusé de réception.
o En cas de non régularisation, le client se verra privé de toute prestation
fournie.
o La caution bancaire sera exécutée si le client persiste sur le non-
paiement après l’arrêt des prestations.
o Si la caution bancaire est insuffisante pour couvrir la créance, le dossier
sera transmis à l’entité juridique pour lancer le recouvrement par voie
de droit.

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 ✓ Les administrations publiques :

Régies selon la note ministérielle relative aux règlements des frais de transport
& opérations connexes. Leur nombre s’élève à une trentaine et elles
représentent 3% du CA de la DEPC et 35% de la part totale des créances.
Les plus importantes sont : l’administration de la Défense Nationale, la marine
Royale, le ministère de l’éducation Nationale, la pharmacie centrale…ces
administrations dispose de plusieurs modes de règlement des créances :

o La réalisation des marchés cadre de la DEPC .

o Le règlement par vignette qui sont des timbres ayants une certaine
valeur .
o Le virement sur le compte de la DEPC à la trésorerie générale.

III. La créance et son recouvrement :

- Le contrat de vente qui rassemble le vendeur et le client, se conclut selon

deux modalités ; soit par un règlement au comptant ce qui n’implique pas
généralement de problèmes afférents au recouvrement, et soit par un
règlement différé (à crédit) donnant ainsi lieu à une créance.

- Le recouvrement est, par définition, la démarche et la procédure

qu’applique un créancier afin d’obtenir de son débiteur la dette qu’il avait
contractée préalablement de lui.

IV. Le processus de la gestion des créances clients :

1. L’objet :

- La gestion du portefeuille client.

- Le suivi du recouvrement des créances.
- L’encaissement de créances.

17
- Le versement en banque des espèces, des chèques, des effets et des bons
valorisés en vignettes dans les délais fixés.

2. Les champs d’application :

- Les créances liées aux prestations rendues aux clients à crédit.

- Les factures émises et recouvrées pour le compte de l’ANP.
- La procédure ne s’applique pas aux clients liés à MARSA MAROC par
des conventions définissant les conditions de facturation et de
recouvrement

3. Les acteurs :

- Clients
- Entité chargée de recouvrement
- Entité chargée de facturation
- Entité juridique

4. Le processus :

1. Demande d’ouverture d’une ligne de crédit.

2. Examen de la conformité du dossier et la notification de la décision au
client.
3. Instruction du dossier par la DF en cas de cautionnement solidaire.
4. Accord préalable au directoire.
5. Notification de la décision d’attribution d’une ligne de crédit.
6. Remise de la caution bancaire ou cautionnement solidaire.
7. Attribution de la ligne de crédit.
8. Saisie de dossier client et information des entités concernées.
9. Classement et mise à jour du dossier d’ouverture et la ligne du crédit du
client.
10. Facturation et transmission des factures.
11. Envoi des factures aux clients.
12. Encaissement et versement des recettes à la banque.
13. Relance des créances exigibles.

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 5. Les annexes :

➢ Fiche de renseignement.
➢ Engagement de paiement.
➢ Caution bancaire.
➢ Cautionnement solidaire.
➢ Lettre de relance (avant la mise en demeure).
➢ Chèques certifiés.

19
 PARTIE 3 : ANALYSE DU SECTEUR D’ACHAT
I. LES TYPES DES MARCHES :

1. Marché cadre :
Les marché-cadres ne fixent que le maximum et le minimum des prestations, arrêtées
en valeur ou en quantité, globale ou par prix, susceptibles d'être commandées au cours
d'une période déterminée n'excédant pas l’année budgétaire en cours et dans la limite des
budgets arrêtés. Ces minimum et maximum doivent être fixés par le maître d'ouvrage
avant tout appel à la concurrence ou toute négociation.

Les marché-cadres doivent déterminer notamment les spécifications et le prix des

prestations ou ses modalités de détermination.

Les marché-cadres doivent indiquer la durée pour laquelle ils sont conclus. Ces marchés
cadres comportent une clause de tacite reconduction, sans toutefois que la durée totale
de chaque marché puisse excéder cinq années.

La non reconduction d’un marché-cadre est prise à l’initiative de l’une des deux parties
au marché moyennant un préavis dont les conditions sont fixées par le marché.
Pendant la durée du marché-cadre, les quantités des prestations à exécuter et leur délai
d'exécution sont précisés pour chaque commande par le maître d'ouvrage en fonction
des besoins à satisfaire.

2. Marché reconductible :

Il peut être passé des marchés dits « marchés reconductibles » lorsque les quantités
peuvent être déterminées à l’avance par le maître d’ouvrage et présentent un caractère
prévisible, répétitif et permanent.

Les marchés reconductibles doivent déterminer notamment les spécifications, la

consistance, les modalités d'exécution et le prix des prestations susceptibles d'être réalisées
au cours d'une période n'excédant pas une année budgétaire en cours et dans la limite des
budgets disponibles.

Les marchés reconductibles doivent indiquer la durée pour laquelle ils sont conclus.
Ces marchés comportent une clause de tacite reconduction, sans toutefois que la durée
totale de chaque marché puisse excéder cinq années.

20
La non reconduction du marché reconductible est prise à l’initiative de l’une des deux
parties au marché moyennant un préavis dont les conditions sont fixées par le
marché. Pendant la durée du marché reconductible, les quantités des prestations à
exécuter et leur délai d'exécution sont précisés pour chaque commande par le maître
d'ouvrage en fonction des besoins à satisfaire.

Si le marché reconductible le prévoit expressément, et à la date fixée dans ledit marché,

chacune des parties contractantes aura la faculté de demander qu'il soit procédé à une
révision des conditions du marché et de le dénoncer au cas où un accord n'interviendrait
pas sur cette révision.

3. Marché á tranche conditionnelle :

Il peut être passé des marchés dits "marchés à tranches conditionnelles" lorsque la
prestation à réaliser peut être divisée en deux ou plusieurs tranches constituant chacune
un ensemble cohérent, autonome et fonctionnel.

Le marché à tranches conditionnelles doit porter sur la totalité de la prestation et définir la

consistance, le prix et les modalités d'exécution de chaque tranche.

Le marché à tranches conditionnelles est divisé en :

➢ une tranche ferme couverte par les budgets disponibles, à exécuter dès la
notification de l'approbation du marché .
➢ une ou plusieurs tranches conditionnelles dont l'exécution est subordonnée
d'une part, à la disponibilité des budgets et d'autre part à la notification d’un ou
plusieurs ordres de service prescrivant son (ou leur) exécution, dans les délais
prévus par le marché.

Le marché à "tranches conditionnelles" peut comporter l'une des deux formes de

clauses de prix suivantes :
➢ un prix identique ou fixé sur des bases identiques en cas de marché à prix global
tant pour la tranche ferme que pour la ou les tranches conditionnelles. Le maître
d'ouvrage prévoit alors dans le marché une indemnité de dédit pour le cas où il
renonce à la réalisation de la ou des tranches conditionnelles .
➢ un prix différent pour la tranche ferme et pour la ou les tranches
conditionnelles. En cas de renonciation de la part du maître d'ouvrage, aucune
indemnité ne sera accordée au titulaire.

21
 4. Marché Allotis :

a) Les travaux, fournitures ou services peuvent faire l’objet d’un marché unique ou
d’un marché alloti.
Le maître d’ouvrage choisit entre ces deux modalités de réalisation des
prestations en fonction des avantages économiques, financiers ou techniques
qu’elles procurent. Dans le cas où plusieurs lots sont attribués à un même
concurrent, il peut être passé avec ce concurrent un seul marché regroupant
tous ces lots. Le maître d'ouvrage peut le cas échéant limiter le nombre de lots
pouvant être attribués à un même concurrent.

b) Au sens du présent article, on entend par lot :

➢ En ce qui concerne les fournitures : un ensemble d’articles, d’objets assortis
ou de marchandises vendues ensemble .
➢ En ce qui concerne les autres catégories de prestations, partie d’un tout
(corps d’état) ou groupe de prestations appartenant à un ensemble plus ou moins
homogène, présentant des caractéristiques techniques semblables ou
complémentaires.

c) L’examen des offres des concurrents se fait en lot unique lorsqu’il s’agit d’un
marché unique, et lot par lot lorsqu’il s’agit d’un marché alloti.

d) Les offres de remise sur le prix présentées par les concurrents en fonction du
nombre de lots susceptibles de leur être attribués sont prises en considération.

II. MARCHE SUR APPEL D’OFFRES :

Les principes et les modalités d’appel d’offres :

L'appel d'offres ouvert ou restreint obéit aux principes suivants :

▪ Un appel à la concurrence
▪ L'ouverture des plis en séance publique
▪ L'examen des offres par une commission d’achat
▪ La désignation par la commission d’achat du concurrent dont l'offre est
à retenir par le maître d'ouvrage
▪ L'obligation pour le maître d’ouvrage de communiquer, à titre indicatif,
aux membres de la commission d’achat le montant de l’estimation.

22
 Il ne peut être passé de marchés sur appel d'offres restreint que pour :

▪ les prestations dont le montant est inférieur ou égal à deux

millions (2.000.000) de dirhams hors taxes et qui ne peuvent être
exécutées que par un nombre limité d'entrepreneurs, fournisseurs ou
prestataires de services, en raison de leur nature, de leur complexité
ou de l'importance de l'outillage à utiliser. L’appel d’offres
restreint est adressé à au moins 3 concurrents susceptibles de
répondre au mieux aux besoins à satisfaire au titre des
prestations en question.

L'appel d'offres peut être fait au "rabais" ou "sur offres de prix".

Pour les appels d'offres dits "au rabais", les concurrents souscrivent l'engagement
d'effectuer les travaux ou les services ou de livrer les fournitures dont l'estimation
est faite par le maître d'ouvrage, moyennant un rabais (ou une majoration) exprimé
en pourcentage. Pour les appels d'offres sur "offres de prix", le dossier d'appel
d'offres ne donne d'indication aux concurrents que sur la nature et l'importance
des travaux, fournitures ou services dont le concurrent fixe lui-même les prix et
arrête le montant.

23
 PARTIE 4 : NOS OBSERVATIONS
I. CRITIQUE DU PROSSECUS DE RECOUVREMENT :

➢ Afin d’analyser le processus de recouvrement des créances et dégager les

forces et les faiblesses de ce processus, il a fallu analyser soigneusement
le système pour les dégager :

1. Points forts :
• L’encadrement juridique
• La certitude et la sécurité
• L’échange et le renseignement
• L’examen détaillé et méticuleux du dossier
• L’accord préalable de la hiérarchie
• L’actualisation des dossiers et mises en jour
• L’envoi des factures au client dés la notification de la décision
• La livraison donne lieu à des factures automatiques
• Exigence d’un logiciel comptable et fiable
• Exigence de documents et de moyens fiables
• Exigence de documents et de moyens fiables
• Moyen de pression et de protection

2. Points faibles :
• Rigidité de la supervision
• Informations incomplètes ou incorrectes à propos du client
• Retard de la transmission de l’information (source de blocage du processus)
• Exigence d’un nombre important de documents (source de rigidité)
• Retard des remises des cautions
• Traitement long et répétitif (risque d’erreurs)
• Chevauchement des données
• Retard récurrent
• Absence d’une procédure de relance systématique et automatique en cas de
facture non réglée et/ou échue

24
II. CRITIQUE GENERALE :
➢ Vu que notre stage a été effectué au sein du Département Finance-
Comptabilité et plus particulièrement au service recouvrement et
ouverture de lignes de crédit afin de, d’une part, mettre en pratique des
acquis théoriques techniques et de comprendre le déroulement de la
démarche recouvrement et ouverture de lignes de crédit d’autre part.

➢ Notre mission consistait à observer le déroulement de l’opération de

recouvrement et d’ouverture des lignes de crédits ainsi que les
défaillances et les risques que ce service présentait ; et ce, en interrogeant
périodiquement les responsables des entités impliquées notamment la
responsable du service Recouvrement et le personnel du département
Facturation.

➢ Entre temps, Nous nous chargions du transfert des dossiers regroupant

(des bordereaux, des chèques, des cautions…) entre les Départements
Finance-Comptabilité et Facturation tout en veillant à la sécurité des
dossiers en question.

➢ En outre, Nous nous acharnions à vérifier la conformité du contenu de

chaque dossier par rapport à sa forme légale telle qu’imposée par
MARSA MAROC de telle sorte d’éviter tout écueil éventuel.

➢ Toutefois, Nous avons réalisé que la confidentialité est fondamentale au

sein du service Finance-Comptabilité compte tenu de l’importance des
transactions passées et de leurs montants successifs si bien qu’il fallait se
doter d’un esprit d’engagement et gagner la confiance des parties
impliquées.

➢ Néanmoins, force est de constater que MARSA MAROC fait désormais

face un une panoplie de défis qui ne cessent de persister tant au niveau
interne qu’externe d’où la nécessité de mesures judicieuses aussi
préventives que curatives :

➢ Parmi les défaillances qu’on a remarqué sur le terrain et auxquelles il est

indispensable de remédier, notons :

25
• Le nombre important de dossiers difficiles à gérer étant donné le volume
colossal des transactions menées avec des entreprises d’import/export.
• Rigidité au niveau de l’organisation (situation de bureaucratie et de statut
quo).
• Absence de mises à jour des transactions d’où l’insolvabilité persistante
de certains clients.
• Automatisation limitée du processus.
• Les ingérences des grandes entreprises (OCP, ONEE…) qui échappent à
la procédure juridique en cas de retard de paiement.

➢ Par conséquent, MARSA MAROC doit impérativement prendre

conscience de l’ampleur de ces défis tout en faisant appel à une gestion
des risques exhaustive fondée sur une approche participative de telle sorte
d’appréhender correctement l’ensemble de défaillances et de mettre en
place des mécanismes adaptés dans un environnement qui évolue
constamment.

26
 CONCLUSION :

➢ Ce stage étant notre premier contact avec une entreprise pour une période
prolongée nous a permis l’opportunité d’appliquer nos connaissances et
de les approfondir. Ce fût aussi une occasion pour découvrir la stratégie
du développement et de relance du secteur au Maroc et nous rapprocher
d’un des acteurs les plus influents sur le secteur.

➢ Notre Royaume s’est engagé dans une démarche afin d’assurer la

mondialisation du secteur et donc son développement tout en soulevant le
défie de la concurrence acharnée, raison pour laquelle plusieurs décisions
stratégiques sont prise.

➢ Cet expérience fut des plus fructueuse pendant notre parcourir vu

qu’elle nous a permis d’apprendre :

• Appréhender l’atmosphère générale d’une organisation.

• Favoriser le sens de communication et de partage de connaissances.
• Mettre en pratique des acquis théoriques et techniques en matière de
management, de sociologie des organisations et de technologies et
systèmes d’information.
• S’acclimater avec le changement et accepter les différences.
• Alimenter le sens de proposition et l’esprit d’initiative.
• Tolérer les contraintes et accepter la différence.
• Avoir un esprit de nuance
• Avoir un esprit critique et un sens de créativité.
• Se doter de l’intelligence émotionnelle.
• Se maitriser face à des situations variées.
• Consolider la confiance en soi.
• Faire face à des situations délicates.
• Gagner la confiance d’autrui.

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