Thème INTRO :

MBTI : MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) : Le MBTI classe les individus en 16 profils
différents basés sur quatre dimensions :

1. Extraversion/Introversion :
o Extraversion : Énergie sociale, souvent sociables ,aime les interactions avec les
autres.
o Introversion : Énergie intérieure, souvent réservé, préfère réfléchir seul.
2. Sensation/Intuition :
o Sensation : axé sur les Faits concrets, les expériences pratiques, réaliste.
o Intuition : axé sur les Idées , les schémas abstraits, imaginatif.
3. Pensée/Sentiment :
o Pensée : décisions Logique et objectif en se basant sur des critères rationnels.
o Sentiment : des décisions en tenant compte des Valeurs et émotions.
4. Jugement/Perception :
o Jugement : Organisé, structuré, planifiant et prenant des décisions de manière
prévisible.
o Perception : Adaptable, spontané, restant ouverts aux nouvelles informations et
aux opportunités

Objectif : Identifier les préférences naturelles des individus.

Les zones du bonheur , vidéo 1

 Zone de connaissance : Routine, stagnation.

 Zone de croissance : Apprentissage constant.
 Zone de confusion : Désir de changement sans méthode.

Processus DOME le syndrome de l’incompétence inconsciente :

1. Débutant : (Incompétence inconsciente), perception limitée de ses compétences,

ignore ses lacunes
2. Occupant : (Incompétence consciente), La personne commence à identifier ses
lacunes. Elle est consciente de son manque de compétences
3. Maîtrise : (Compétence consciente) Les compétences sont développées et maîtrisées.
Reconnaissance de son rôle actif, une confiance accrue
4. Maître expert : (Compétence inconsciente) les actions deviennent automatiques et
naturelles sans avoir besoin de réflexion consciente

Concepts clés

 Procrastination : Reporter malgré l’urgence.

  Syndrome de l’imposteur Dr. PIERRICK HORDE:un sentiment de doute souvent
observé chez des personnes qui pensent qu'elles ne méritent pas leurs succès.
attribuant souvent leurs réussites à la chance

-Symptômes : Doute permanent, Difficulté à accepter le succès, Stratégies de

défense(Procrastiner, Extrait de zèle :Faire plus que nécessaire pour « compenser »
son sentiment d’insuffisance.)

- Conséquences à long terme : Stress permanent, Burn-out et dépression

- Mesure du syndrome : l’échelle de Clance : un outil psychométrique qui évalue le

degré de doute de soi chez les individus

 Effet Dunning-Kruger : Surconfiance des moins compétents. Difficulté à percevoir la

compétence des autres car ils maitrisent mal le domaine

- Conséquences : Échec de l'apprentissage(pas la nécessité d'approfondir ses

connaissances)

Impact sur les interactions sociales et professionnelles(avec ceux qui sont plus
expérimentés)

-Solution :L'auto-évaluation

 Effet Pygmalion : Attentes positives → performance accrue.

 Effet Golem : Jugements négatifs → baisse de performance.

Théories psychologiques

1. Auto-efficacité (Bandura) : Confiance en ses capacités(l'expérience de maîtrise, la

modélisation et la persuasion verbale) → motivation.
2. Impuissance apprise (Seligman) : illustre la manière dont des expériences négatives
répétées peuvent engendrer une perception de fatalité et une perte de confiance en ses
capacités
3. Lieu de contrôle (Rotter) : Pour augmenter son estime de soi selon cette théorie, un
individu pourrait adopter des perspectives internes plutôt qu'externes
o Interne : Actions influencent les résultats.
o Externe : Résultats dus aux circonstances.

Libérer votre cerveau pour s’echapper a ces syndromes (Idriss Aberkane)

 Valoriser la passion et la pratique.

 Critique des diplômes formels soulignat que ses trois doctorats ne sont qu'une
formalité par rapport à la passion qui a guidé son parcours
 Il met en avant l'idée que chacun peut transformer sa passion en expertise
 50 000 heures de pratique pour devenir expert.
  Utiliser « neurosagesse » pour allier science et sagesse.

Les niveaux d’apprentissage (J-Watson)

1. Acquisition des données (Aucun apprentissage) : Collecte simple sans

compréhension approfondie
2. Compréhension des informations (Apprentissage scolaire): Organisation des infos ,
compréhension approfondie
3. Appropriation des connaissances (Apprentissage intellectuel passif) :
Mémorisation passive, reproduire des informations sans nécessairement les appliquer
de manière active
4. Transformation du mode de pensée (Auto-apprentissage Schumpétérien) :
Apprentissage innovant et critique. La personne ne se contente pas d'appliquer
activement les connaissances acquises, mais elle est également capable de remettre en
question et de transformer son propre processus d'apprentissage

Personal Branding :

ensemble des actions et des stratégies pour développer et promouvoir son image, visibilité
professionnelle

 Étapes :
1. Se connaître (objectifs, personnalité,va).
2. Se faire connaître (strategie de communication personnelle, les canaux
appropriés pour diffuser son message).
3. Se faire reconnaître (actions concrètes pour renforcer sa présence et son
influence dans son domaine d'expertise).

Préparer son projet professionnel et personnel (PPP) :

-anticiper les évolutions du marché du travail

-identifier ses forces et faiblesses

cette demarche permet de mieux se positionner pour saisir les opportunités et façonner son
avenir professionnel de manière stratégique.

Life Skills d’une personne entreprenante

1. Adaptabilité culturelle.
2. Engagement social.
 3. Empathie naturelle.
4. Sérénité.
5. Perspicacité.
6. Simplicité.
7. Conscience de soi.
8. Prise de risques.
9. Gestion du stress.
10. Créativité.
11. Résilience.
12. Assertivité.
13. Réflexivité.

Parabole de la fourmi travailleuse

 Fourmi : Anticiper les changements et rester communicatif pour préserver son bien-
être et sa productivité
 Patron : Valoriser les employés clés, éviter la bureaucratie.
 Parasite : Éviter la surcomplexité pour préserver l’efficacité et ne pas nuire a la
motivation des employés clés la gestion équilibrée des ressources humaines pour une
performance organisationnelle optimale.

Thème 1 :
Compromis fordien

Le modèle fordien repose sur plusieurs piliers essentiels :

 Salaire élevé : Permet aux salariés de consommer les produits qu'ils fabriquent.
 Conditions de travail standardisées : Uniformité des processus pour maximiser la
productivité.
 Stabilité de l'emploi : Sécurité offerte pour fidéliser les employés.
 Relations paternalistes : Prise en charge par l'entreprise de divers aspects de la vie
des salariés (logement, loisirs, santé).

Crise de la régulation

Les évolutions économiques, technologiques et sociales perturbent les mécanismes

traditionnels de gestion RH.

 Problèmes majeurs :
 o Adaptation aux nouvelles formes d’emploi (précarité, freelancing).
o Garantie des droits des travailleurs dans un contexte incertain.
o Intégration des enjeux environnementaux dans les politiques RH.

Schéma des GRH

La gestion des ressources humaines (GRH) suit un processus structuré :

1. Recrutement : Identifier et attirer les bons talents.

2. Formation : Développer les compétences des employés.
3. Rémunération : Assurer une compensation équitable.
4. Amélioration : Optimiser les performances via des systèmes d'évaluation.

L’objectif est d’harmoniser les attentes individuelles des salariés avec les objectifs
stratégiques de l’organisation pour améliorer la performance globale.

Concepts RH clés

 Intrapreneuriat :
o Une entreprise confie un projet à un salarié pour développer ses compétences
et favoriser l'innovation.
 Essaimage :
o L’entreprise aide ses salariés à créer ou reprendre une entreprise, maximisant
leurs chances de réussite.

Rôles de la fonction RH

1. Organiser :
o Aligner la GRH avec la vision et la stratégie globale de l'entreprise.
2. Administrer :
o Optimiser les processus administratifs pour une gestion professionnelle des
relations de travail.
3. Développer :
o Encourager les changements de comportement et offrir des opportunités de
développement.

Modèle de Dave Ulrich : le modèle des compétences RH , la matrice d'Ulrich

mise en œuvre efficace des pratiques de grh des organisations

  Les 4 rôles clés de la DRH :
1. Partenaire stratégique : Aligner les pratiques RH et la strategie business sur
les objectifs de l’entreprise.
2. Champion du changement : Gérer la transformation et créer une organisation
agile.
3. Expert administratif : Construire une infrastructure efficace et simplifier les
processus.
4. Motivateur : Écouter les employés, répondre à leurs besoins et augmenter leur
engagement.

 Évolution du modèle :
Dave Ulrich a continuellement adapté ses concepts pour répondre aux défis modernes,
notamment les avancées technologiques et les nouvelles attentes des parties prenantes.

Une GRH orientée Business : consiste à aligner les pratiques de GRH sur les
objectifs stratégiques de l'entreprise. Cette approche vise à intégrer la GRH dans la
stratégie globale de l'entreprise, en considérant les employés comme des acteurs
clés de la performance de l'entreprise.

Transformation du marché du travail

 Polarisation :
o Pole de genies - Croissance des emplois hautement qualifiés (R&D
technologique).
o Pole down - Croissance des emplois peu qualifiés (services à la personne).
 Facteurs influents :
o Digitalisation.
o Mondialisation créant une compétition accrue.
o MT ultra concurrentiel

Trois chantiers prioritaires du DRH

1. Guerre de l’image :
o Ex. France Télécom : Des décisions brutales ont nui à sa réputation.
2. Guerre des talents :
o Attirer et retenir les meilleurs dans un marché concurrentiel.
3. Guerre de l’attention :
o Maintenir l’engagement des salariés grâce à l’écoute, la transparence et un
environnement de travail positif.
Créativité et Innovation

 Différences fondamentales :
o Créativité : Capacité à imaginer des ruptures et à transformer les idées.
o Innovation : Améliorations progressives dans la continuité.

 Conditions favorisant la créativité :

1. Recruter des profils atypiques. Quiet quitting

2. Libérer du temps pour la réflexion créative. Broom Down
3. Encourager la diversité au sein des équipes.
4. Laisser du temps pour la créativité : télé travail, mode hybride …etc.
5. Instaurer une culture qui accepte les échecs comme source d’apprentissage.
6. Utiliser des approches collaboratives comme le design thinking.

10 PHENOMENES EN RH QUI nécessitent une EVOLUTION RADICALE :

1.Recrutement : au-delà des CV papier

2.Agilité organisationnelle : l’art de l’adaptabilité

3.De l’évaluation au développement : réinventer la gestion de la performance

4.Diversité et inclusion : la différence

5.Technologies RH : l’automatisation

6.Bien-être au travail : cultiver le capital humain

7.Formation continue : nourrir la quête du savoir

8.Communication transparente : libérer la puissance des échanges

9.Flexibilité au travail : l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle

10.Gestion du changement : catalyser l’évolution collective

Digitalisation RH

 Deux axes principaux :

 1. Dématérialisation des processus : Numérisation des tâches et workflows pour
améliorer la communication et l'efficacité.
2. Dématérialisation des documents : Stockage électronique pour un accès
sécurisé et moderne.

 Avantages :

o Optimisation des processus internes.

o Satisfaction accrue des collaborateurs.
o Réduction de la charge administrative grâce à l’automatisation.

Vidéo 10 : La dématérialisation de la fonction RH

Michel Bedel, Directeur de l'offre chez Cegedim explique que La dématérialisation de la

fonction RH vise à offrir une qualité de service homogène aux employés, qu'ils soient au
bureau ou en déplacement. Les avantages incluent une meilleure efficacité, fluidité des
relations, fidélisation des employés, et augmentation de la productivité RH et globale

THEME 2 :

La loi Borloo (2005)

 Imposée pour les entreprises de plus de 300 salariés.

 Objectifs :
1. Instaurer un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC).
2. Prévenir les licenciements grâce à une planification proactive des emplois et
compétences.
3. Recourir au Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) uniquement en cas d'échec
du dispositif GPEC.
 Importance : Concilie protection des emplois et impératifs économiques.

Pyramide de MILLER : Les niveaux de compétence professionnelle

1. Sait : Connaissances théoriques fondamentales.

2. Sait comment : Application procédurale des connaissances.
3. Démontre : Mise en pratique dans un cadre contrôlé.
4. Fait : Exécution réelle dans un contexte professionnel.

Les 3 dimensions de la compétence selon BOTERF

 1. Disposer de ressources : Mobilisation des savoirs, savoir-faire et réseaux.
2. Pratiques professionnelles efficaces : Analyse et application pour optimiser les
résultats.
3. Réflexivité : Réflexion critique pour améliorer ses compétences et comportements.

Typologie des compétences selon BOTERF

1. Savoirs théoriques (comprendre, interpréter).

2. Savoirs procéduraux (pratiques).
3. Savoir-faire procéduraux (agir efficacement).
4. Savoir-faire expérientiels (stage, expérience).
5. Savoir-faire sociaux (relationnel).
6. Savoir-faire cognitifs (raisonner, penser latéralement).

Définition et objectifs de la GPEC

 GPEC : Anticipation des besoins en compétences et en effectifs pour aligner les

ressources sur la stratégie de l’entreprise.
 Objectifs :
1. Maintenir l’employabilité des salariés.
2. Réduire les coûts et les risques.
3. Améliorer l’efficience de la formation.
4. Gagner un avantage compétitif grâce à l’adaptabilité.

Les leviers d’une GRH flexible

1. Quantitatif externe : Heures supplémentaires, contrats temporaires.

2. Quantitatif interne : CDI, CDD.
3. Externalisation : Sous-traitance, intérim.
4. Flexibilité fonctionnelle : Polyvalence des employés (cas des PME).
5. Flexibilité des rémunérations : Partage des résultats ou pertes.

Les enjeux de la GPEC

1. Prévoir les besoins à moyen terme.

2. Développer les compétences pour satisfaire la clientèle.
3. Maintenir l’employabilité des salariés.
4. Optimiser les dispositifs de formation.
5. Accompagner les évolutions internes ou externes des employés.
Les étapes de la GPEC

1. Identifier les compétences actuelles.

2. Projeter les besoins futurs.
3. Anticiper les écarts entre l'existant et les besoins.
4. Réduire ces écarts par des actions spécifiques : recrutement, mobilité, formation.

Outils de la GPEC

1. Connaissance : Référentiels de compétences, cartographies des métiers.

2. Anticipation : Modes d'entrée et identification des besoins futurs.
3. Suivi : Planification et évaluation des actions mises en place.

Distinction entre GPE, GPEC et GEPP

1. GPE : Gestion quantitative, basée sur les postes et qualifications.

2. GPEC : Gestion qualitative axée sur l’accompagnement des parcours professionnels.
3. GEPP : Alignement dynamique entre aspirations des salariés et stratégie de
l’entreprise.

Accord de Performance Collective (APC)

 Contexte de crise :
o Instrument collaboratif entre dirigeants et représentants des salariés.
o Permet une adaptation souple des pratiques pour préserver l’emploi et
maintenir la performance.
o Favorise la résilience de l’entreprise.

THEME 3 : Marque Employeur

Constats RH actuels

1. Forte mobilité des salariés clés : Choix et liberté des collaborateurs.

2. Turnover élevé : Départs plus élevés que la normale, Coûts importants après
recrutement ou période d’essai.
3. Rareté des talents : Migration des talents vers l’étranger.
4. Transformation des métiers : Évolution rapide des rôles professionnels.
 5. Obsolescence des techniques de recrutement : Nécessité d’innovation constante.
6. Marque employeur en développement : Accent accru sur l’image d’attractivité de
l’entreprise.
7. Arrivée de la génération Z : Génération exigeante nécessitant des approches RH
innovantes.

Marketing RH

1. Évolution des relations employeur-employé : Traiter les employés comme des

clients influents.
2. Affichage des atouts : Communication sur la culture, les valeurs, et les avantages
sociaux.
3. Positionnement attractif : Utilisation des campagnes de communication et médias
pour attirer.

Fondements de la Marque Employeur (M-E)

 Composantes :
1. Pratiques employeur : RH et management.
2. Identité employeur : Histoire, métiers, implantation.
3. Image employeur : Perception interne et externe.
 Objectifs :

o Favoriser l’attractivité.
o Fidéliser les collaborateurs.
o Réduire le turnover.
o Développer l’engagement et la fierté d’appartenance.

Améliorer la Marque Employeur : Offres attractives

 BSPCE (Bons de Souscription de Parts de Créateur d’Entreprise).

 Tickets restaurant, frais de transport.
 Télétravail, garde d’enfants.
 Abonnements bien-être, pots d’entreprise.

Expérience collaborateur

1. Sourcing : Recherche et sélection des talents.

2. Onboarding : Intégration et formation.
3. Offboarding : Gestion des départs.
4. Alumni : Gestion des anciens employés (réseautage, événements).
Stratégie de dotation

1. Objectif : Attraction, rétention et développement des talents.

2. Modèles de croissance :
o Noria : Remplacement des seniors par des juniors plus performants et
économiques.
o Adjuvant : Focus sur l’acquisition de "stars".
o Hybride : Mix de leaders et talents clés pour équilibrer.
3. Facteurs de choix : Taille, secteur, culture d’entreprise, objectifs stratégiques.

HR Review

 Définition : Processus d’évaluation des compétences, performances et potentiel.

 Responsables : RH, managers, dirigeants.
 Objectif : Optimiser la gestion des talents.

Le paysage du talent

1. Passion : Base pour initier un projet.

2. Formation : Passage d’amateur à professionnel.
3. Excellence : Expertise dans le métier.
4. Création : Développement d’un style unique et autonome.
5. Changement individuel : Moteur de transformation globale.

THEME 4 :

Schéma global de développement des compétences

1. Évaluation des compétences :

o Identifier les compétences requises et réelles.
o Mesurer les écarts et détecter les besoins.
2. Formation :
o Demande de formation validée par le supérieur (M+1).
o Élaboration d’un plan de formation financé à 90 %.
o Définition du contenu pédagogique.
3. Évaluation :
o Évaluation à chaud : Directement après la formation.
 o Évaluation à froid : Mesure des impacts sur le long terme (compétence
améliorée ?).

Schéma de développement des compétences (approche d’apprentissage)

 Les compétences évoluent et peuvent devenir obsolètes (digitalisation, IA).

 Importance de l’adaptation des postes en fonction des nouvelles qualifications
nécessaires.

Personnalité : Définition

Ensemble des traits, comportements, attitudes et motivations façonnés par :

 Facteurs génétiques.
 Expériences de vie.
 Influences sociales.
Dimensions clés : extraversion, ouverture d’esprit, conscience professionnelle,
agréabilité, émotivité.

Conditions pour une culture d’apprentissage durable

1. Auto-apprentissage des nouveaux salariés : Encourager leur autonomie et initiative

dans l’apprentissage.
2. Organisation apprenante : Proposer des parcours professionnels stimulants et
enrichissants.

Familles de compétences

1. Compétences transférables : Applicables à plusieurs postes au sein d’une branche.

2. Compétences transversales : Utilisables dans des domaines variés.
3. Compétences éthiques : Application de valeurs éthiques (justice, équité, solidarité).

Référentiel des compétences

 Définition : Outil RH structurant les compétences nécessaires pour atteindre les

objectifs.
 Contenu : Compétences, aptitudes, connaissances et comportements attendus.
Modèle RIASEC (John L. Holland)

1. Réaliste : Pratique, manuel.

2. Investigateur : Analytique, curieux.
3. Artistique : Créatif, innovant.
4. Social : Aidant, coopératif.
5. Entreprenant : Persuasif, leader.
6. Conventionnel : Organisé, méthodique.

Limites dans la gestion de carrière

 Individuelles : Manque de connaissance de soi, objectifs irréalistes, indécision, peur

de l’échec.

Démarches pour une carrière sur mesure

1. Planification : Audace, visibilité, maîtrise des nouvelles techniques, portrait

caractériel positif.
2. Savoir se vendre : Enthousiasme, compétences, opportunisme, résultats concrets.

Qualités d’un manager pour évaluer efficacement

1. Objectivité : Éviter les biais.

2. Communication : Feedback clair et constructif.
3. Leadership : Inspirer et motiver.
4. Écoute active : Comprendre les besoins et préoccupations des collaborateurs.

Ressources clés pour une évaluation juste

1. Critères d’évaluation clairs et objectifs.

2. Compétences en communication et feedback.
3. Compréhension des responsabilités de chaque collaborateur.

Thème 5 : Mesurer et reconnaître la performance de vos collaborateurs

Définitions :

1. Gérer la performance des collaborateurs :

o Approche stratégique pour améliorer la contribution des employés au succès de
l'organisation.
2. Système d’évaluation :
o Processus structuré pour observer, mesurer, juger et améliorer les
performances des employés.

Logiques de l’évaluation :

1. Logique de hiérarchisation :
o Comparer les résultats des salariés à l’aide de grilles de critères.
2. Logique de progrès :
o Évaluer les performances selon un parcours d’évolution individuel.

Attentes envers l’évaluation :

 Entreprise :
1. Mesurer la performance individuelle et collective.
2. Faciliter la communication et responsabiliser les managers.
3. Fournir des données utiles au SIRH.
 Collaborateurs :
1. Dialogue, reconnaissance, et bilan équitable.
2. Perspectives d’avenir et remise en question.
3. Transparence et motivation accrue.

Processus d’évaluation :

1. Élaboration du processus :
o Définir les concepts, outils et périodes d’évaluation.
2. Mesure de la performance :
o Collecte des données, analyse et rétroaction.
3. Développement des compétences :
o Identifier les faiblesses et établir des stratégies d’amélioration.
4. Récompense des efforts :
o Reconnaissances directe et indirecte.
5. Absence d’amélioration :
o Mesures correctives : transfert, restructuration, avertissement ou licenciement.

L’équation d’évaluation :

 Variables influençant l’évaluation :

1. Individuelles et démographiques : Caractéristiques personnelles.
 2. Organisationnelles : Culture et environnement de travail.
3. Psychologiques : États mentaux et attitudes.

Conditions de réussite de l’évaluation :

1. Compétence des évaluateurs.

2. Évaluation basée sur des faits documentés.
3. Neutralité pour éviter les biais.
4. Feedback de qualité.

Erreurs fréquentes d’évaluation :

1. Effet de halo : Juger globalement à partir d’un seul critère.

2. Premières impressions : Confirmation biaisée des premières perceptions.
3. Similarité : Favoritisme envers les personnes similaires.
4. Contraste : Comparaison excessive entre évalués.
5. Primauté/récence : Se souvenir des premiers ou derniers éléments.
6. Tendance centrale : Éviter les extrêmes (sévère ou clément).

Dimensions de l’entretien d’évaluation :

1. Performance : Objectifs atteints.

2. Professionnalisme : Comportements et compétences au fil du temps.
3. Potentiel : Perspectives d’évolution et contributions futures.

Réussir un entretien d’évaluation :

 Préparation mutuelle : objectifs, défis, opportunités.

 Communication ouverte et feedback constructif.
 Fixation d’objectifs et suivi professionnel.

L’évaluation dans la GRH :

 Processus intégré servant de levier pour :

o Rémunération.
o Mobilité interne.
o Promotion.
o Formation et développement continu.

Reconnaissance au travail :

1. Le travail : Doit être stimulant et enrichissant.

2. Le collectif : Nécessité d’adaptation et d’acceptation sociale.
 3. L’entreprise : Style de management en adéquation avec les attentes.

Rémunération et flexibilité :

 Divisée entre composantes individuelles et collectives.

 Salaires variables selon les résultats.

Établir une grille de salaires :

1. Définir les emplois et compétences.

2. Évaluer et classer les postes.
3. Fixer des échelles de salaires cohérentes et équitables.

Méthode HAY (4 facteurs) :

1. Compétence : Connaissances et relations humaines.

2. Finalité : Impact et liberté d’action.
3. Conditions de travail : Environnement, effort, stress.
4. Initiative créatrice : Capacité à créer de la valeur.

Thème 6 : Audit social et pilotage de la RSE

Deux dimensions de contrôle de gestion sociale :

1. Reporting social :
o Communication des données sociales :
 Interne : Suivi des données RH par cadres et managers.
 Externe : Informations pour parties prenantes (investisseurs,
représentants du personnel).

2. Pilotage social :
o Gestion et amélioration des performances sociales.
o Favoriser l’engagement des employés et garantir la conformité aux normes
sociales et éthiques.

Objectifs du contrôle de gestion sociale :

1. Informer :
o Suivre et fournir des données pour évaluer les politiques RH et leurs résultats.
2. Diagnostiquer :
o Identifier les dysfonctionnements RH et anticiper les évolutions.
3. Prévoir :
o Alerter sur d’éventuels problèmes à venir et anticiper les besoins.
4. Gérer :
 o Améliorer la gestion sociale et orienter les comportements en fonction des
politiques RH.

Principaux indicateurs sociaux (tableau de bord RH) :

1. Indicateurs économiques et financiers.

2. Indicateurs structurels.
3. Indicateurs liés au recrutement.
4. Indicateurs de formation.
5. Indicateurs de rémunération.
6. Indicateurs de climat social.

Cartographie des risques RH :

 Objectif : Identifier, évaluer, et hiérarchiser les risques RH pour mettre en place des
mesures préventives et correctives.
 Exemples de risques RH :
1. Erreur humaine : Manque de compétences ou erreurs dans les tâches.
2. Perte de personnes clés : Démission, maladie, difficulté à recruter.
3. Conflits sociaux : Mauvaise entente, tensions, ou risques de grève.
4. Désengagement : Manque de motivation ou sabotage.
5. Défaillances organisationnelles : Lacunes dans les processus RH ou non-
respect des obligations légales.

Audit social :

 Définition : Analyse approfondie des politiques et pratiques RH pour évaluer leur

efficacité.
 Objectifs : Identifier les points forts/faibles et proposer des recommandations pour
améliorer la performance sociale.
 Domaines couverts :
1. Conformité légale.
2. Satisfaction des employés.
3. Recrutement et formation.
4. Santé et sécurité.
5. Diversité et inclusion.
6. Responsabilité sociétale (RSE).

Risques liés à l’audit social :

1. Risque de non-respect des textes (NRT) :

o Non-conformité aux lois du travail, normes de santé, ou obligations anti-
discrimination.
2. Risque d’inadaptation des politiques sociales (IPA) :
o Politiques RH ne répondant pas aux attentes des employés.
 3. Risque d’inadéquation des besoins aux ressources humaines (IBR) :
o Désalignement entre les besoins RH et les ressources disponibles.
4. Risque d’envahissement des préoccupations sociales (EPS) :
o Conflits internes perturbant les objectifs de l’entreprise.

Conditions de réussite d’un audit social :

1. Acceptabilité sociale :
o Respect des normes éthiques et des enjeux de RSE.
2. Confidentialité :
o Protection des données et restitution adaptée aux parties prenantes.
3. Moyens adéquats :
o Ressources disponibles (personnes interviewées, locaux, conditions de
paiement).

Glossaire :

 VAE : Validation des Acquis de l'Expérience.

 APC : Accord de Performance Collective.
 RTT : Réduction du Temps de Travail.
 RSE : Responsabilité Sociétale des Entreprises.
 NRT : Non-Respect des Textes.
 IPA : Inadaptation des Politiques Sociales.
 IBR : Inadéquation des Besoins RH.
 EPS : Envahissement des Préoccupations Sociales.