Stratégie

I/Définition

Def : c’est d’abord une trajectoire dans une perspective dynamique. Chaque action en s'intégrant et en renforçant les opérations
précédentes consolide la trajectoire stratégique et détermine les manœuvres futures.

Def : dans une perspective statique c’est le positionnement concurrentiel à un instant T. Ce positionnement a pour but de
surclasser les concurrents et prend un avantage concurrentiel décisif et durable sur eux.

Def : assimile la stratégie à des plans d’action pour le développement à long terme. Il s’agit d’un ensemble de choix et de
décisions formalisées qui vont guider le développement de l’entreprise en optimisant la performance et en assurant la
croissance. Ces choix portent sur les objectifs mais aussi sur les moyens d’action.

Il faudra trouver le meilleur positionnement possible compte tenu de l’environnement, que ce soit selon une logique d’adéquation
ou au contraire de rupture. Cette stratégie affichée apporte de la transparence pour les actionnaires et investisseurs. Selon la
perspective retenue, la stratégie pourra être délibérée ou émergente.

 Le stratégie délibérée : correspond à un développement pensé, planifié, organisé.

 La stratégie émergente : non planifiée résulte de rédactions ad hock aux événements.

Au final l’observation des entreprises montre qu’il s’agit généralement d’une combinaison entre stratégie délibérée et
émergente.

Def : l’art de faire évoluer une armée jusqu’au moment du contact avec l’ennemi.

Def : ensemble des choix et décisions qui portent sur les objectifs à long terme, les modalités d’action et l’allocation des
ressources qui ont pour but d’assurer la pérennité et la performance de l’entreprise.

II/Stratégie et recherche de performance

Schéma1

Il faudra faire des choix d’investissement/désinvestissement. Les principales stratégies qu’on étudiera seront :

Avant de se lancer dans la mise en place d’une stratégie, et pour limiter les risques et les pertes liées à une stratégie inadaptée,
il faudra effectuer un diagnostic interne et externe. Ces diagnostics nous diront où/qui nous sommes.

Ex1

(1’15)

Chapitre 1 : analyser l’environnement de l’entreprise

En 3 ans le marché français de l’automobile a perdu 1/3 de ses reventes. La rentabilité a chuté de 2%. Le covid-19, la pénurie des
semi conducteurs et l’inflation généralisée expliquent en partie cette chute. Cependant ces difficultés ne sont pas que
conjoncturelles mais aussi structurelles dues à la prise de conscience environnementale qui incite les citoyens à utiliser des
modes alternatifs de déplacement (+ achat véhicules électriques). Le diesel gate en 2015 va jeter la suspicion sur l’ensemble de
l’industrie automobile. Au niveau des chiffres, les ventes de voitures neuves sont passées d'1M910 en 2015 à 1M400k en 2022.

Ici pour analyser l’environnement on s’interrogeait sur : quels sont les facteurs environnementaux qui influencent le dvpt d’un
secteur ? Comment expliquer des performances différentes entre 2 entreprises d’un même secteur ? Quels sont les impacts des
transformations de l’environnement sur les facteurs clés des succès de l’industrie ?

I/La place du diagnostic de l’environnement au sein du diagnostic stratégique

A. Le diagnostic stratégique

C’est le bilan de la situation de l’entreprise au sein de son environnement qui permet de déduire les implications sur les
évolutions souhaitables de la stratégie et du positionnement concurrentiel. L’analyse des éléments internes et externes
impactant le développement et la performance.

Le diagnostic externe permet de se positionner face à son environnement, ses marchés, ses concurrents et leurs évolutions
anticipées.// À l’interne il permet une meilleure connaissance des ressources, les capacités, dysfonctionnements internes qui vont
être des leviers/freins au développement.

La confrontation entre ce que l’entreprise devrait faire (après le diagnostic externe) et ce qu’elle peut réellement faire étant
donnée sa capacité stratégique (après le diagnostic interne), permet de sélectionner un ensemble d’objectifs et axes de dvpt à la
fois souhaités et possibles.

B. Le diagnostic externe/de l’environnement

L’environnement est le cadre au sein duquel l’entreprise exerce son activité et se développe. Il est composé d’éléments
externes qui influencent son développement et potentiel de croissance. Le but du diagnostic est de repérer les opportunités
(opportunities) qui peuvent favoriser le développement et la compétitivité mais aussi les menaces (threats) pouvant remettre en
cause la performance de l’entreprise et sa capacité à atteindre ses objectifs. Ce diagnostic externe a pour principal objo de définir
les facteurs clés de succès d’un secteur d’activité.
Rappel : SWOT

Les facteurs clés de succès (FcS) : est un élément, une compétence, un savoir-faire, une caractéristique organisationnelle ; qu’il
faut maîtriser pour réussir mieux que les concurrents ; c’est en quelque sorte les règles du jeu.

Pour chaque niveau il faudra un outil différent : PESTEL pour le macro environnement, l’analyse des forces concurrentielles
pour le secteur d’activité et l’analyse des groupes stratégiques pour les concurrents directs.

II/L’analyse du macro environnement : le modèle PESTEL

C’est une analyse dynamique permettant de déterminer les caractéristiques de l’environnement qui influencent ou sont
susceptibles d’influencer la stratégie future de l’entreprise. Cette analyse a 3 objectifs :

- Caractériser et comprendre le contexte actuel dans lequel l’entreprise se développe

- Anticiper les évolutions futures
- Déduire les conséquences stratégiques pour les entreprises du secteur

Cf schéma 2+ diapo

L’objectif de cette analyse n’est pas de dresser un listing exhaustif, car il ne faut pas se perdre dans des 10aines de données qui
ne répondent pas aux questions clés. L’objectif est plutôt de se baser sur les tendances significatives lourdes et durables
(variables pivot) qui ont une influence majeure sur le développement du secteur d’activité auquel appartient l’entreprise. Une
solution est de classer/hiérarchiser l’information en fonction des critères suivants :

- La nature des impacts environnementaux (opportunité ou menace)

- L’importance de l’impact sur le secteur d’activité
- L'horizon temporel (moyen/long terme ajd)
- L’implication des changements sur la stratégie de l’entreprise

III/L’analyse de la structure concurrentielle

L’analyse concurrentielle vise à évaluer l’attractivité d’un secteur d’activité à travers de l'effort induit de son intensité et de sa
structure concurrentielle. Le modèle proposé est le modèle des 5 forces concurrentielles de PORTER. C’est une analyse
systématique et exhaustive des forces et des facteurs qui déterminant la structure concurrentielle d’un secteur. Cette analyse
repose sur 2 principes ; pour 2 niveaux :

- Le niveau de rentabilité/profitabilité : plus le secteur est concurrentiel, moins il est profitable

- Cette intensité concurrentielle est elle-même fonction des 5 forces :
 La menace des new entrants / la menace des produits de substitution / le pvr de négociation des clients / le pvr de
négociation des fournisseurs / les concurrents directs

Cette démarche est mise en place en 3 étapes :

- La revue des forces concurrentielles

- La hiérarchisation : permet de juger le niveau d’intensité concurrentielle et de déduire le degré d’attractivité/profitabilité
moyen. Visuellement cette méthode est représentée par un radar, pentagone où plus la surface est grande, plus
l’intensité concu est grande.
- Stratégie pour les contrer

Cf : diapo

L'Etat est parfois considéré comme une 6e force concu, avec les réglementations mises en place, les subventions et aides
données…

L’analyse de la structure concurrentielle permet de renseigner la prise de décision à 2 niveaux :

- Au niveau de la stratégie corporate : l’analyse permet de choisir entre

 La diversification (car il n’y a pas de barrières à l’entrée)
 Désengagement (quand la rentabilité est impactée par l’augmentation de l’intensité concu)
- Au niveau de la stratégie business :
 Pour baisser le pouvoir des clients ou des fournisseurs on peut mettre en place des stratégies d’intégration amont ou
aval. (Cf : diapo)

(3’40)

Ex : 2 3 4 et 5

IV/L’analyse des groupes stratégiques

A. Définition

Un groupe stratégique rassemble des entreprises concurrentes partageant les mêmes caractéristiques, comportements et
positions stratégiques au sein d’un secteur d’activité. Cette analyse présente 3 intérêts :

- Repérer les positionnements stratégiques types et leur évolution

- Analyser et comprendre leurs caractéristiques, degré de performance et les déterminants de cette performance
- Suggérer des manœuvres soit pour renforcer la position au sein du groupe/soit pour évoluer vers des positionnements
strat plus performants
 B. Construction de la carte des groupes strat

Cette étape se focalise sur les concurrents directs de l’entreprise. Elle s’appuie sur la construction et l’interprétation de la
carte stratégique du secteur étudié. On construit des cartes stratégiques dans des matrices à 2 dimensions. Le choix est libre
mais doit être pertinent.

Il faut tout d’abord identifier les variables les + différenciatrices. Ce sont des variables non corrélées, signalant des différences
importantes et pouvant être quantitatives/quantitatives. On positionne ensuite les firmes sur une matrice à 2 dimensions en
combinant les différentes paires de variables stratégiques retenues (sch 3). On observe une certaine proximité pour les firmes A
et D ; E et C ; F et G. On va en conclure que A et D forment le groupe strat 1, E et D le 2, F et G le 3. Le plus difficile sera de
sélectionner les variables les plus pertinentes. Ce choix devra tenir compte des caractéristiques et des conditions concurrentielles
propres à chaque secteur. Ce qui compte c’est que ces variables puissent être mesurées quantitativement ou qualitativement et
ne pas être corrélées.

Ex : le degré de spécialisation ; les dépenses de R&D ; la politique de prix ; la qualité perçue ; la notoriété ; le degré
d'internationalisation ; les services associés (parfois + important que le produit lui-même).

Dans un 2nd temps, on pourra visualiser sur ce graphique les choix effectués par chaque entreprise du secteur. Les firmes qui sont
proches les unes des autres feront partie du même groupe strat. Après avoir créé ces groupes, on pourra dresser une carte strat
de l’industrie en recensant les différents positionnements strat de l’entreprise. (Ex6).

C. L’analyse des cartes stratégiques

Grâce à cette analyse l’entreprise va pouvoir :

- Se situer par rapport à ses différents concurrents (directs ou éloignés)

- Évaluer les caractéristiques et le degré de performance de chaque groupe
- Envisager de nouvelles trajectoires et de nouveaux positionnements strat

2 niveaux d’analyse de la rivalité concurrentielle peuvent être distingués :

 L’analyse intra groupe

Cette analyse vise à déterminer les caractéristiques de chaque groupe pour en déduire l’attractivité et la rentabilité. Cette
attractivité sera fonction de 3 éléments ;

• le nb et la taille des concurrents ; + ils sont nombreux et de taille identique, + la rivalité concurrentielle intra groupe sera forte.

• le degré d’exposition du groupe aux pressions exercées par les 5 forces concurrentielles.

• la nature et l’importance des barrières à l’entrée propre à chaque groupe strat. Les barrières à l’entrée protègent le groupe
strat de l’extérieur, ce sont des ressources/compétences fondamentales pour intégrer des groupes stratégiques (ex : certains
groupes nécessitent des coûts et investissements importants, + ce coût est important + le degré d’attractivité du groupe le sera
aussi).

 L’analyse inter groupe

Il s’agira ici de mesurer la distance entre chaque groupe strat. Elle vise aussi à anticiper les mouvements de chacun d’eux. Si la
distance est faible, la rivalité concurrentielle sera importante. Si la distance est importante, les entreprises ont une strat
différente et ne sont donc pas en concurrence frontale. Suite à ces analyses, 3 types de choix s’ouvrent à l’entreprise ;

• Poursuivre son dvpt au sein du même groupe strat. Il faudra ici chercher à améliorer sa position au sein du groupe par des
acquisitions, un accroissement de la taille et à renforcer des barrières à l’entrée pour protéger le groupe. (FD reste avec FA).

• Évoluer vers un groupe strat jugé + performant. (FD vers FB et FC). Si l’entreprise pense qu’elle possède les
ressources/compétences, i.e qu’elle est capable de passer les barrières à l’entrée de l’autre groupe, elle devra créer un nouveau
positionnement strat dans ce groupe.

• On va se positionner sur un espace vierge de la carte en créant un nouveau groupe strat. Cette strat de rupture nommée
« stratégie océan bleu » est extrêmement risquée mais elle peut être profitable car l’entreprise avec une strat fortement
différenciée n’aura plus de concurrent direct.

Application :

Correction : le marché connaît une forte croissance, 2 facteurs l’expliquent : les éléments conjoncturels comme la crise du
covid et le confinement. De plus ce secteur bénéficie de transformations structurelles. La société dans son ensemble utilise la
technologie pour effectuer des rencontres. Cette forte demande a placé sur le secteur de nombreuses entreprises qui se
distinguent avec des profils différents. L’analyse PESTEL de ce marché mettra en évidence l’influence dominante de 3 catégories
de facteurs liés au macro environnement : réglementaire, social et techno. Ce secteur bénéficie des évolutions technologiques,
d’un nombre croissante d’utilisateurs nés avec cette technologie est fortement consommateur de ce type de service. Cependant,
face au détournement et au piratage des données « sensibles » ce secteur est de + en + réglementé. L’analyse PESTEL met donc
en évidence les facteurs clés de succès qui sont liés à la technologie (applis, l'IA) afin de développer des algos de
recommandation et de matching. Mais aussi de la taille ; + le nombre d’abonnés est important + le réseau peut se développer. La
réputation, la confiance ; il est important dans ce domaine de placer ses données en sécurité mais aussi de vérifier le sérieux et
la véracité des profils.
• le facteur légal/réglementaire : protection des données/contre le cyber harcèlement (menace) ; la pandémie et restrictions
sanitaires (opportunité) ; influence forte et constante depuis 10ans. => investissements importants dans la protection des
données, mise en place de techniques pour confirmer la véracité des profils et rémunérer des modérateurs en cas d’échange.

• éco : la crise économique a limité les rencontres physiques (opportunité). L’influence a été forte (phénomène conjoncturel mais
qui tend à se répéter) ; => strat développant les rencontres virtuelles (vidéo de présentation, rencontre en visio…).

• niveau social : l’évolution de la vie pro, de l’urbanisation qui rend les rencontres physiques de + en + difficiles (opportunité).
L’accroissement du nombre de célibataires (opportunité) ; la montée en puissance d’une génération maîtrisant le digital
(opportunité) ; le développement du harcèlement en ligne/piratage (menace). => tendance lourde. => conséquences ; il faut
développer des offres et des fonctionnalités de + en + différenciées. Il faut mettre en place une stratégie en terme de cyber
sécurité.

• niveau technologique : développement de l'IA, du machine-learning, API (applications), block chaine (crypto). pour les
entreprises ce sont des opportunités. La tendance est lourde/croissante. => il faut innover, développer la block chained pour
sécuriser les données ; utiliser l'IA pour améliorer les recommandations faites mais pq pas pour faire du coaching perso.

(4’15)

Appli 2 :

○ rivalité intra concurrentielle : tx de croissance élevé et soutenu du secteur ; capacité de différenciation par la technologie et
l’innovation de concept ; un secteur fragmenté qui regroupe de nombreux acteurs aux profils différents (taille, positionnement,
modèle éco) ; des phénomènes de concentration et acquisition. => forte rivalité.

○ Clients : facilite de résiliation des abonnements ; des demandes de + en + différenciées et segmentées ; exigences accrues en
terme de sécurité, d’authenticité des profils et de lutte contre le cyber harcèlement.=> pouvoir fort

○ Fournisseurs (API, IA, blockchain) : grands groupes (Amazon pour les API) ; technologie (IA et blockchain) de + en + importante
pour se différencier et assurer la qualité => pouvoir croissant / fournisseurs : hébergeurs de sites : nombreux et proposant des
services identiques ; concurrence sur les prix.=>pouvoir faible

○ New entrants : grands groupes internationaux (Matchcom, Spark, Networks), géants des réseaux sociaux (Facebook), sites de
petites tailles se focalisant sur des segments très spécifiques (convictions politiques, religieuses…) / Barrières à l’entrée : la taille
et l’effet réseau ; l’image de marque (réputation et notoriété). => menace forte

○ Produits de substitution : les sites de rencontre sont un substitut aux agences matrimoniales physiques => menace nulle.

Appli 3 :feuille

Chapitre 2 : Analyser la capacité stratégique de l’entreprise

Ex : lego était menacée de faillite en 2003 génère depuis 2019 une énorme croissance avec en 2021 une année record : un CA de
7,43 Milliards d’euros et un bénéfice d'1,8 Milliards. Ce groupe a été créé en 1932 autour des jouets en bois à monter et c’est
dans les années 50 qu’on voit arriver les petites briques en plastique à assembler. En 58 un nouveau système permet une quasi
infinité de combinaisons dans les constructions. À la fin des années 90, lego pense que les jeux vidéos, écrans vont ôter l’envie
de jouer aux jeux de construction aux enfants. Les investissements baissent dans ce domaine et lego va se diversifier dans les
jeux vidéos, vêtements siglés et les parcs d’attraction. En se détournant de son activité, ses clients traditionnels et des
compétences clés, les ventes chutent et les pertes s'accumulent ; le groupe est alors proche de la faillite. Au milieu des années
2000, le groupe décide d’une part de revenir aux fondamentaux, associé à des licences comme Star Wars, HP, d’autre part lego
vise une nouvelle cible ; les adultes avec des produits plus connectés et techniques. Ce recentrage sur ses compétences clés,
l’accent mis sur l’innovation (60% des collections sont réinventées chaque année) et le développement d’une communauté via
des plate-formes collaboratives a permis au groupe de renouer avec la croissance en 2014.

I/Le diagnostic interne

A. Objectif (ex : fast fashion)

C’est la 2nde composante du diagnostic stratégique (après l’externe). C’est une évaluation critique des composantes du
processus de prod et de commercialisation d’une entreprise. L’entreprise est en effet composée de ressources, compétences,
d’actifs qui vont lui permettre de se positionner face aux opportunités et aux menaces repérées lors du diagnostic externe et
face aux conditions de performance propres à chaque secteur d’activité (facteurs clés de succès). Chaque entreprise a une
dotation différente en ressources et compétences cela explique les différences de performances entre elles.

Déf : le diagnostic interne : permet de déterminer la capacité d’action d’une entreprise i.e ce qu’elle peut et sait faire compte
tenu des ses forces, ressources et compétences.

Les forces constituent des caractéristiques sur lesquelles l’entreprise va pouvoir s’appuyer pour maîtriser les facteurs clés de
succès du secteur sur lequel elle est positionnée. Si l’entreprise est plus performante que la moyenne des concurrents elle
dispose d’un avantage concurrentiel.

Les faiblesse quant à elles font référence à des retards, manques ou limites par rapport aux facteurs clés du secteur.

Ex 1 :

B. Caractéristiques
Les forces et faiblesses vont déterminer la capacité stratégique de l’entreprise. I.e sa capacité d’exploiter les changements
de l’environnement et de maîtriser les facteurs clés de succès des activités dans lesquelles elle souhaite se développer. Cette
capacité stratégique traduit le potentiel de création de valeur et détermine des facteurs de performance.

Les notions de force, faiblesse et de capacités strat sont directement fonction des facteurs clés de succès propres à chaque
secteur et de la position concurrentielle des concurrents (leader, challenger, suiveurs, outsider).

Le diagnostic interne et externe sont donc liés et les analyses de ces 2 diagnostic n’ont de sens que l’une par rapport à l’autre. 3
techniques sont généralement utilisées. Le diagnostic fonctionnel ; l’analyse de la chaîne de valeur de PORTER ; l’analyse
des ressources et compétences fondamentales.

II/Le diagnostic fonctionnel

Cette méthode consiste à évaluer la position de l’entreprise par rapport à ses concurrents pour chaque fonction. La fonction
finance ; production…. Une position favorable traduira une force, une position défavorable une faiblesse.

• Le diagnostic financier : Sa rentabilité, solvabilité (capacité à payer ses dettes), endettement, flexibilité (capacité à répondre à
une commande).

• Le diagnostic cl : portefeuille de produits (cmb à vendre ? Bcp ?) ; la profondeur de la gamme de produits ; quels sont les
canaux de distribution (court, direct, long, court) ; efficacité de la force de vente (CA par vendeur) => on va mesure le CA par
commercial/client….

• Le diagnostic de production : valeur de la production ÷ effectif de la production ; la capacité de production ; le niveau et coût
de la qualité (opérations de maintenance qui ont un coût, mobilisation de la chaîne de prod => faire de la maintenance
préventive pour diminuer les coûts voire maintenance prédictive)

• Le diagnostic de R&D : combien elle détient de brevets (INPI, ONPI -> + on monte + c’est cher) ; mesure des dépenses en R&D
÷ CA (les entreprises innovantes vont mettre bcp dans les R&D) ; potentiel de new produits à sortir sur le marché…

• Le diagnostic logistique (apport produits à firme, stockage, envoie clients) : nb entrepôts, lieux stockage, valeur stock, nb de
retards par rapport au nb de livraisons…

III/L’analyse de la chaîne de valeur de PORTER (poly)

A. Objectif

C’est un outil créé par Porter en 1985 ; son objo est d’identifier les sources internes de création de valeurs et d’avantages
concurrentiel (où dégager de la marge ?). L’avantage concurrentiel déterminera le niveau de marge et rentabilité de l’entreprise ;
il faut donc déterminer les activités et fonctions qui vont contribuer le + à la valorisation de l’offre.

La chaîne de valeur a pour objos :

- Décomposer les différentes étapes du processus de production qui permettent à l’entreprise de générer de la valeur
pour le client ou de réduire ses coûts
- Identifier les étapes qui contribuent le + à sa marge bénéficiaire

Sch 1

L’une des finalités de cette démarche est d’optimiser chacun des maillons de la chaîne de valeur pris séparément mais aussi des
liens et des interdépendances existants entre eux. Cette analyse est intéressante à 2 niveaux :

- Comprendre comment chaque activité, maillon génère ou détruit de la valeur

- Allouer des ressources et concentrer ses efforts sur les activités fonction et les liens qui renforcent l’avantage
concurrentiel de l’entreprise.

Ex : pour bcp d’entreprises, le service client signifie centre de coûts. On a donc assisté à un grand nombre d’externalisations
voire de délocalisations des centre d’appels. Cependant, les clients peu satisfait du service rendu ont forcé à la relocalisation
des les pays d’origine. Pour la fonction production : le coq sportif par ex : en 2021 a choisi de relocaliser son activité de
production en France ; l’objectif était ici de mettre en valeur le made in France en revalorisant l’image de marque.

L’analyse de la chaîne de valeur s’organise en 3 étapes :

- Caractériser et représenter les différentes activités et étapes constitutives de la chaîne de valeur.

- Analyser de façon détaillée la contribution de chaque activité et leurs interactions à la création de valeur.
- Envisager des choix d’allocation de ressources et investissements afin d’optimiser les zones de création de valeur les +
significatives.

(5’0)

B. Caractérisation de la chaîne de valeurs de l’entreprise

Cette chaîne de valeur est un découpage de l’entreprise en 2 catégories :

 Les fonctions principales

Les activités principales sont directement impliquées dans le développement et la commercialisation du produit. On peut
distinguer :
• la logistique amont (réception des MP, stockage, acheminement au site de prod, ordonnancement…)

• La production (fabrication, assemblage, emballage, conditionnement…)

• Logistique aval (gestion stocks PF, traitement des commandes, livraisons…)

• Commercialisation (vente, marketing, com, promo/pub, vendeurs, distribution….)

• services : ont pour objo d’augmenter la valeur perçue par le client (installation, formation, SAV, garanties).

 Les fonctions de soutient

Elles permettent la coordination des activités principales ; elles sont composées de :

• L’infrastructure (direction générale, direction admin et fin, direction des services juridiques…)

• la GRH (recrutement, formation, compétences, paiements, promotions….)

• la techno (R&D, gestion des brevets, amélioration continue du processus de prod…)

• Approvisionnements (achats MP, sélection fournisseurs, négociation contrats…) -> ex : cas nespresso

C. L’identification des sources d’avantages concurrentiels

Il existe 2 grandes catégories de déterminants ;

• l’analyse de chacune des activités. On va mesurer la contribution séparément de chacune des activités à la valeur créée
pour le client. On s’appuiera ici sur des enquêtes de satisfaction, des études marketing, afin de déterminer les éléments de l’offre
les + valorisés par le client final. La notion de coût peut être intégrée dans cette analyse. En effet chaque fonction nécessite
pour sa mise en œuvre des coûts. On cherchera à déterminer un différentiel coût/valeur ; Johnson et Al en 2011 -> il est
possible de déterminer 4 catégories ;

- Les activités fortement génératrices de valeur à faible coût

- Les fortement génératrices de valeurs et de couts
- Activités fortement génératrices de coûts
- Activités fortement génératrices de couts et valeurs

Cette analyse permettra de repérer les fonctions pour lesquelles le différentiel coût/valeur est le + important. Elle permet aussi
d’identifier la structure de coût au sein de l’entreprise.

• l’analyse des liens internes. Plus que les fonctions elles-mêmes, ce sont les interactions entre elles qui peuvent être source
davantage concurrentiel -> ex 3 zara covid).

• L’analyse des liens externes. La création de valeur peut enfin résulter des bonnes relations que l’entreprise a avec ses
partenaires externes (sous traitants, distributeurs) situés en amont ou aval de la chaîne de valeur. Il est en effet très rare que
l’entreprise maîtrise toutes les activités de conception, prod et commercialisation. Les partenaires contribuent donc à na valeur
de l’offre finale proposée par l’entreprise. Il faudra s’intéresser non seulement à sa chaîne de valeur mais aussi aux chaînes de
valeur des principaux partenaires localisés dans la même filière (cf stratégie de filière).

• l’optimisation de la chaîne de valeur de l’entreprise. Cette optimisation portera sur les 3 éléments précédemment étudiés
(fonctions, liens inter fonctionnels et les relations inter organisationnelles). L’optimisation des fonctions consistera à allouer en
priorité des ressources vers les fonctions les + créatrices de valeurs. Si l’entreprise ne possède pas ces activités il faudra les
acquérir ou les développer en interne. En revanche les fn faiblement créatrices de valeur/en détruisent feront l’objet
d’externalisation/sous traitance -> objo = maximiser le différentiel cout/valeur -> il faudra arbitrer entre « faire soi même »
ou « faire faire ».

• optimiser les liens inter fonctionnels : enchaînement des différentes étapes du processus de prod qui devra être optimisé.
On cherchera à augmenter la valeur créée et réduire les coûts. On s’intéressera ici au système d’information, management pour
améliorer les liens inter fonctionnels.

• 3e possibilité : optimisation des liens avec les partenaires. Cela passe souvent pas l’intégration des systèmes d’infos des
prestataires, parfois à la participation des fournisseurs au développement des produits de l’entreprise. Cela va parfois jusqu’à des
investissements dans les fonctions logistiques des sous traitants (cf échange de données informatisées // co traitance).

Lorsque l’entreprise réussit à optimiser ces liens inter organisationnels, l’avantage concurrentiel dépendra de la gestion de ces
liens avec de nombreux partenaires externes. On parlera alors d’écosystème d’affaire et réseau d’entreprises. (Cas
Komatsu)

IV/Le diagnostic des ressources/compétences

A. Objectif et définition

Cette analyse repose sur l’idée que la performance ne provient pas uniquement des activités et des produits d’une entreprise
mais aussi d’éléments + abstraits et moins visibles : les ressources et les compétences. Selon cette approche,
l’hétérogénéité des ressources et des compétences entre entreprises du même secteur explique les écarts de performance entre
elles. Selon cette approche, les produits et avantages concu représente la partie émergée de l'iceberg alors que les
ressources/compétences constituent la partie immergée.
Définition : les ressources et compétences s’assimilent à des actifs et savoir faire représentant les déterminants les +
fondamentaux de l’avantage concurrentiel de l’entreprise et de sa capacité à créer une sur valeur pour le client. On distinguera
les

- Ressources : actifs clés détenus par les entreprises qui ont un potentiel de création de valeur. On distinguera les

• ressources matérielles : équipements, machines, brevets, finances, bases de données, sources d’informations…

• Les ressources immatérielles : par nature intangible (pas toucher) ; notoriété, image de marque, connaissances managériales,
capital intellectuel

- Les compétences font elles référence à des savoirs, savoir-faire, aptitudes : qui vont permettre l’exploitation des
ressources pour en obtenir le potentiel de création de valeur maximum. Ce peut être des

• compétences opérationnelles : savoir-faire en matière de prod/innovation/commercialisation

• compétences managériales : savoir faire du management de projet, savoir optimiser la qualité, savoir manager des équipes
multiculturelles…

Ex : 5 :Waze

B. Les ressources et compétences strat selon le modèle VRIN

La méthode VRIN est développée par Barney (1991) -> ce modèle permet d’identifier parmi les ressources et compétences de
l’entreprise celles qui vont permettre de développer un avantage concurrentiel déterminant et durable. Pour être digne d’intérêt,
les retc doivent répondre à 4 critères principaux :

 Le modèle VRIN valorisable, rare, inimitable et non substituable

Selon ce modèle, l’avantage concurrentiel résidera dans la capacité de l’entreprise à développer et combiner des ressources et
compétences qui sont à la fois créatrices de valeur, rares, difficilement inimitables et non substituables.

1) Le critère de valeur

La r/c doit contribuer aux éléments de l’offre valorisés par les clients. De plus elle doit permettre d’exploiter des oppositions ou
de neutraliser des menaces environnementales. La valeur d’une compétence est aussi fonction de sa capacité à être redéployée
dans d’autres domaines d’activité et produits de l’entreprise (caractère transversal). En utilisant une même r/c dans la
production ou la commercialisation de plusieurs produits, permettra d’effectuer des économies de champ.

2) Le critère de rareté

Ce critère traduit le nombre limité voire l’absence d’entreprise possédant cette r/c. Les coûts élevés d’acquisition de cette r/c
explique souvent sa rareté.

3) L'inimitabilité

La compétence résulte souvent de connaissances, savoirs faire (individuels et collectifs) il est donc difficile de la reproduire à
l’identique. Il est aussi compliqué de comprendre le lien entre la performance et la compétence correspondant.

4) La non substituabilité

L’obtention de l’avantage procuré par la r/c ne peut être obtenue que par le développement et la combinaison de r/c différentes.
Ici des ressources de substitution sont impossibles à développer. Ex 6

C. Le développement du portefeuille de r/c

Il s’agit d’exploiter au maximum les compétences fondamentales de l’entreprise et de les déployer sur une diversité de produits
et d’activités de son portefeuille. Ces compétences clés devront être utilisées pour soutenir les stratégies de
diversification/développement sur de nouvelles activités. Pour minimiser le risque de diversification, et le coût de
développement sur un nouveau métier, il faudra privilégier les activités qui partagent des r/c stratégiques avec les métiers
existants. Il ne faudra pas oublier non plus de développer, améliorer et protéger les compétences existantes face aux risques
d’obsolescence des ressources et face aux évolutions de la Dde. Il faut développer l’apprentissage, l’accumulation et la
diffusion de nouveaux savoirs individuels et collectifs => knowledge management.

V/La synthèse du diagnostic stratégique : le modèle SWOT

A. Définition et objos -> schE

Le modèle SWOT appelé (FFOM) en français : strenghts, weaknesses, opportunities, threats ; est une méthode d’analyse
permettant de mettre en relation les éléments provenant des diagnostic internes et externes. C’est une étape intermédiaire entre
la phase de diagnostic et celle de formulation stratégique. Elle s’appuie sur le principe suivant : la performance de l’entreprise
passe par une adéquation entre ses caractéristiques internes (SW) et les caractéristiques de son environnement externe (OT).

La performance de l’entreprise sera donc fonction de sa capacité à maîtriser les facteurs clés de succès du secteur et les enjeux
environnementaux à partir de ses forces tout en réduisant ses faiblesses.

Le modèle présente 2 intérêts principaux :

- Catégoriser les infos provenant des diagnostics internes et externes

 - La mise en relation de manière croisée de ces infos afin d’orienter les choix stratégiques
B. Les choix stratégiques issus du modèle SWOT -> schZ

À partir de cette synthèse 4 types de choix peuvent être regroupés en 2 catégories.

Une 1ere Catégorie de stratégies dites offensives cherchera à tirer parti des évolutions environnementales favorables à
l’entreprise. Il faudra pour celle-ci exploiter les opportunité de développement par des actions mobilisant ses forces et
compétences distinctives ; cela peut passer aussi par l’acquisition des r/c manquantes et donc par la réduction de la faiblesse de
l’entreprise.

Pour les stratégies défensives l’entreprise va chercher à se protéger des évolutions défavorables de l’environnement. Elle devra
s’appuyer sur ses r/c et forces mais aussi développer des moyens internes lui permettant de gérer les menaces en réduisant ses
faiblesses.

C. Les limites du modèle

• La séparation entre l’analyse interne et la externe suppose que ce diagnostic peut être fait de manière indépendante alors
que dans la réalité les analyses int/ext sont imbriquées et interdépendantes. Les notions de S et W n’ont d’intérêt que par
rapport aux O et T. Et inversement.

Le diagnostic stratégique est donc une démarche itérative avec de nombreuses interactions et rétroactions. En identifiant une O,
il faudra reprendre et approfondir le diagnostic interne.

• est liée à la nature relative et variables du concept clé de diagnostic. En effet il diffère selon les entreprises mais aussi pour une
même entreprise il diffère selon la période est le lieu.

• il ne faut pas se contenter d’une check-list de faits et données [Link] mais il faut distinguer l’essentiel de l’accessoire afin de
pouvoir prendre les bonnes décisions. -> cas Décathlon

Correction :

1) Au départ, Décathlon s’appuie sur des produits d’entrée de gamme à bas prix. Ensuite, elle va s’orienter vers le
développement de produits techniques de qualité à des prix modérés (marque de distributeur -> MDD). Elle se
distingue aussi par le nb de produits et le fort taux de renouvellement. Cette capacité s’appuie sur une chaîne
de valeur intégrée qui met l’accent sur des activités sur lesquelles des concurrents ne sont pas positionnés et
sur des ressources et compétences uniques et distinctives. Sa chaîne de valeur mettra en évidence un certain
nb de fonctions clés mais aussi des relations entre ces fonctions qui vont permettre non seulement de réduire
les coûts mais aussi de se différencier.

• 1er fn clé : innovation : tente 2s ; masque de plongée. Fn qui dispose d’une forge autonomie par univers ainsi que les activités
du service marketing qui récupèrent de nombreuses infos (big data) -> logique de co conception. Cela a permis de créer des
innovations de rupture (tente 2s).

• 2e fn : intégration de la fn de production qui s’appuie sur des partenariats de production et des sous traitants. Permet de réduire
les coûts mais aussi de contrôler la qualité.

• 3e : la logistique intégrée ainsi que la création de suivi des ventes permettent la diffusion à l’échelle mondiale d’un très grand
nombre de produits à des coûts et délais réduits.

• 4e : fonction RH ; formation du personnel, recrutement, valeurs ; développement de l’intéressement. Ce qui permet des
conseils de qualité.

2) Chaîne de valeur (diapo)

3) Les avantages concurrentiels du groupe s’appuient sur un certain nb de r/c distinctives et uniques. Pour les
ressources on notera la marque et la notoriété du groupe ; sa taille et son maillage national et international en
terme de réseau de vente ; ses marques et univers. Pour les compétences : il s’agit de la capacité à innover
grâce au public/clients/professionnels ; la couverture d’un nb très important de besoins et pratiques sportives.

Méthode VRIN (diapo)

()

Chapitre 3 : exploiter un avantage concurrentiel classique

Ex : Porsche passé sous le contrôle de Volkswagen en 2009 a vu son CA progresser de + de 15% entre 2020 et 2021. Ces
résultats sont fondés sur une stratégie de différenciation (moteur performant et fiable, châssis performant, image forte)
alimentée par une priorité donnée à la recherche au développement notamment dans le domaine des voitures hybrides et
électriques (la Taycan : modèle 100% électrique a vu ses ventes dépasser ceux de la 911 en 2021).

I/Choisir un type d’avantage concurrentiel pour l’entreprise

L’objectif d’une entreprise est de réaliser/maximiser son profit. Pour cela, il faut trouver des moyens de surclasser ses
concurrents en développant un avantage concurrentiel (bénéficier d’une performance > à celle des concurrents), pour cela il
faudra mettre en place une stratégie « stratégie générique/d’activité/business/de positionnement ». Cette stratégie mettra
en œuvre 2 types traditionnels d’avantages concurrentiels :

 La stratégie de domination par les coûts

  La stratégie de différenciation

Le choix se fera en fonction de l’activité, l’environnement et des ressources et compétences de l’entreprise.

Ex 1 (poly) : le monde du fitness

Traditionnellement, l’entreprise analyse des facteurs clés de succès puis ses ressources/compétences avant de se positionner et
de fixer le type d’avantages concurrentiels qu’elle veut construire.

II/La stratégie de domination par les coûts

L’entreprise cherchera en permanence à analyser parmi les fonctions qui la composent comment réduire ses coûts. Cela passera
donc par l’analyse détaillée de la chaîne de valeur de Porter ; afin de réduire le coût complet final de son offre. Évidemment
cette stratégie n’est adaptée que si les facteurs clés de succès liés au prix sont déterminants et si les clients ont une forte
sensibilité à cela. Il s’agit donc souvent de produits simples basiques et à faible VA. Il faut donc avoir la capacité de proposer une
offre moins onéreuse que la concurrence et donc malgré cela d’avoir la capacité de préserver sa marge. Généralement, on va
proposer une offre standard correspondant à la base de ce que les clients attendent en l'obtenant à moindre coût par rapport aux
concurrents.

Définition : la domination par les coûts vise à développer un avantage concurrentiel en proposant une offre standard sur le
marché obtenue à moindre coût et commercialisée à un prix compétitif.

En maîtrisant mieux les coûts que les concurrents on pourra augmenter le volume des ventes par le biais d’une baisse de prix ou
une amélioration de la marge par le biais d’un maintien du prix. Ex : Xiaomi

Cette stratégie de domination par les coûts peut être poussée à l’extrême : le low cost avec Ryannair. Le low cost c’est prévoir
une offre comportant une offre dégradée par rapport aux offres de référence mais qui va devenir la nouvelle référence. Ryannair
par ex ; propose des vols fréquents, de faible distance, supprime la majorité des services des compagnies classiques (repas à
bord, salons d’attente, transport des bagages, choix des sièges…) ce qui génère des économies importantes. De plus, la
compagnie est basée en Irlande, les salariés sont donc payés en fonction du droit irlandais ; on peut donc les faire travailler +
longtemps pour moins cher. Les sièges sont aussi rapprochés pour optimiser le taux de remplissage. Enfin, la commercialisation
se fait entièrement en ligne ce qui permet de baisser les coûts de structure.

A. Mise en œuvre et levier d’action

Les principaux leviers visent à réduire les coûts sur l’ensemble de la chaîne de valeurs. Ces leviers peuvent être utilisés de
manière isolée ou combinée et se rapportent à 3 catégories ;

 Inputs
 Process
 Outputs

• les leviers de réduction de coûts relatifs aux inputs (mp, fournitures…). L’entreprise peut utiliser son pouvoir de marché pour
faire baisser le prix des facteurs de production. En effet, + le volume d’achat sera conséquent, + L’entreprise verra augmenter
son pouvoir de négociation via l'effet de taille. // la délocalisation d’une partie de la chaîne de valeur (ex : utiliser des pays à
bas niveau de salaire comme la Chine ou l'Inde ou encore des pays à faible fiscalité).

• les leviers de réduction des coûts relatifs au process : l’entreprise aura ici 4 possibilités ; le 1er = les Économies d’échelle,
elles proviennent d’une baisse du coût unitaire dû à l’augmentation du volume de prod sur une période donnée. Ce phénomène
provient de l’étalement des CF sur un nombre + important de produits. Ces économies d’échelle sont souvent possibles dans
les secteurs où les coûts fixes sont importants comme les transports, l’automobile, les hôtels, la pharmacie…. Dans ce type
d’industrie il est fondamental de produire à grande échelle pour étaler les CF et être compétitif. // le 2e le phénomène des
économies d’expérience, aussi appelées « effet d’apprentissage se définissent comme la baisse du coût unitaire d’une offre du
fait de l’augmentation de la production cumulée. Cette expérience accumulée optimise le processus de production de l’offre par
le biais de l’amélioration continue. On accroit donc la productivité de la MO grâce à une consolidation des compétences/savoir-
faire. // le 3e renvoie à la notion d’économie de variété. Elle désigne une baisse de coûts liée à la réduction du nombre de
composants ou sous systèmes différents nécessaires à la production de l’offre. En effet en réduisant la diversité des composants,
le processus de production est simplifié de même que la gestion logistique ce qui permet d’améliorer la productivité, la fiabilité et
les coûts de non qualité. // le 4e se rapporte aux économies de champ aussi appelées « économies d'évantail/liaison ». Ici
l’entreprise pour produire son offre va utiliser ses ressources/compétences déjà exploitées dans la production d’une/plusieurs
autres offres. Cela va permettre d’utiliser des ressources déjà disponibles pour produire la nouvelle offre et en augmentant la
rentabilisation des ressources ou actifs. Ce phénomène se rapproche de celui de économies d’échelle (ex : la poste).

• les leviers de réduction des coûts liés aux outputs : (cas aribus/boeing) ; pour réduire ses coûts l’entreprise peut modifier la
nature de son offre. Elle peut offrir une offre dégradée correspondant à ce qu’on a vu lors de l’exemple du low cost. La mise en
place de ces différents leviers d’action cherchera à augmenter les volumes produits et vendus ; c’est la base de la stratégie de
domination par les coûts.

Baisse des coûts-> baisser les prix -> augmenter la demande -> augmenter les ventes-> augmenter la prod -> on revient au
début (baisser les coûts).

B. Les risques et limites de cette stratégie

• le risque de guerre des prix ; la guerre des prix se produit lorsque plusieurs concurrents vont tenter d’obtenir des volumes de
vente plus importants pour rentrer dans le cercle vertueux (au-dessus). Pour augmenter les volumes ils vont être tentés de
baisser les prix. Si tous font pareil en même temps il faudra sacrifier la marge sans pour autant profiter des volumes qu’ils
auraient dû atteindre. Le secteur devient moins rentable, certains devront le quitter.

• le risque de surcapacité : si l’entreprise veut augmenter son volume d’activité, réaliser des économies d’échelle,
d’expérience ; elle va consentir de lourds investissements si ceux-ci sont trop importants par rapport à la taille/évolution du
marché, l’entreprise ne pourra pas faire fonctionner son outil de production à pleine capacité-> elle se trouvera en présence de
déséconomie d’échelle.

• le risque de rigidité : à trop vouloir baisser les coûts, vendre le même produit le + longtemps possible pour profiter des effets
de taille, d’échelle, d’expérience, l’entreprise perd sa capacité à percevoir les évolutions de son environnement, que ce soit les
évolutions techno ou encore les attentes des clients. (Cas Nokia).

III/La stratégie de différenciation

A. Caractérisation et objos

La différenciation c’est développer un avantage concurrentiel en proposant aux clients une offre différente des offres
standards présentes sur le marché avec davantage de valeur. Il faudra donc jouer sur le différentiel entre la valeur attachée à
l’offre telle qu’elle est perçue par le client et son prix afin de présenter un différentiel supérieur à celui des offres existantes sur
le marché et de séduire les clients.

Pour réussir cette stratégie, il faut analyser et optimiser chaque étape de la chaîne de valeur (conception, R&D, achat, prod,
marketing…) afin d’identifier les fonctions susceptibles de créer cette valeur supplémentaire chez le client et de la lui
communiquer. Cette stratégie est particulièrement indiquée sur des secteurs où les facteurs clés de succès sont la qualité,
l’innovation, l’image de marque ou encore les services associés. Et aussi par une faible sensibilité des clients au prix. Il s’agit
donc généralement de produits complexes, élaborés et à forte VA.

L’avantage concurrentiel reposera sur la capacité de l’entreprise à proposer une offre valorisée par le client qui paraît à ses yeux
unique et qui justifie de ce fait un prix >.

La différenciation c’est donc proposer aux clients une offre améliorée par rapport à l’offre de référence ; l’amélioration justifie
alors l’augmentation de prix qui procurera à l’entreprise une marge/meilleure rentabilité. Attention cependant, à ce que les
charges associées à l’amélioration de l’offre ne soient pas > aux gains générés grâce à la valeur perçue supplémentaire.

La politique de prix est donc un enjeu central de la stratégie de différenciation. Elle ne sera rentable que si elle parvient à
compenser le surcoût lié à cette différenciation par une augmentation de prix perçue comme justifiée par les clients.-> ex 5

B. Mise en œuvre et levier d’action

L’entreprise doit agir en même temps sur 2 catégories de facteurs : la technique et le marketing.

• La technique

Le levier technique va renvoyer à une offre objectivement différente et améliorée par rapport à l’offre de référence. On
proposera un produit + performant/fiable, de qualité >, respectueux de l’environnement naturel, composé de matériaux nobles ;
respectant l’environnement naturel. Au niveau des services associés ils devront être + efficaces que l’offre de référence. Le
personnel de contact devra être formé pour apporter des conseils pertinents….

• Marketing

Le levier marketing va permettre d’identifier les éléments de l’offre qui peuvent être réellement valorisés par le client ; d’autre
part de maximiser la perception par le client de cette valorisation. La 1ere étape va être d’identifier les fonctionnalités, les
caractéristiques, les attributs de l’offre auxquels le client accorde une grande valeur. Cependant, il est très difficile de connaître
les préférences réelles du client surtout lorsque les fonctionnalités sont nouvelles/innovantes. Si l’offre paraît trop compliquée
pour le client il peut s’imaginer ne pas être capable d’en profiter pleinement. La 2 nde étape consistera à optimiser la perception
pour le client de la valeur de cette offre et de son caractère différencié. Ici l’entreprise devra communiquer sur sa différence avec
les autres et convaincre le client ; l’image, la réputation, les techniques de com sont donc très importantes. Cette communication
est d’autant + importante que l’entreprise peut se faire dépasser par une offre concurrente objectivement de valeur moindre
mais mieux perçue et donc considérée + attractive pour le client. Il faudra donc veiller à réduire l’écart entre la différenciation
réelle et celle perçue par le client.

Le succès viendra donc d’une combinaison entre la valeur objective pour le client et d’une valeur subjective -> ex6

C. Risques et limites

La différenciation peut présenter 2 risques principaux : la difficulté à maintenir la différenciation, le surcoût de cette
différenciation.

• Le risque de dégradation de la différenciation

Il est compliqué de maintenir la différenciation dans la durée i.e de maintenir d’une part la spécificité de la valeur proposée par
l’offre et d’autre part la perception positive qu'en ont les clients. En effet les entreprises concurrentes vont chercher à imiter les
sources de différenciation sur lesquelles l’entreprise s’appuie. Une entrée risque aussi de voir les attentes des clients se
modifier. Si les concurrents peuvent faire comme l’entreprise cela provoquera une dégradation de son image. Parmi ces risques ;
on notera la copie / la contrefaçon / l’appropriation par une clientèle non souhaitée d’une marque.
Concernant la contrefaçon, on estime qu’elle fait perdre 8M d’euros aux entreprises françaises en 2020. Pour l’appropriation des
produits par une cible non souhaitée, même si au départ elle peut contribuer à une augmentation du volume des ventes, elle
risque de détourner le cœur de cible de l’entreprise de ses produits (cf Lacoste-> ex 7).

Correction : Inditex a développé un av concurrentiel solide qui lui donne une rentabilité exceptionnelle. On s’interroge ici sur le
type d’avantage concu : est-ce que l’entreprise mène une stratégie de domination par les coûts ou une stratégie de
différenciation ?

• En 1er lieu on peut penser à une stratégie de différenciation ; le chasseur de tendances, l’inspiration provenant des grandes
marques et la remontée d’info en continue des points de vente vers le siège permet à l’entreprise de relever les
préférences/attentes des consommateurs (levier marketing de la différenciation). Le fait de disposer de 200 stylistes va
permettre à l’entreprise de transformer ces infos en produits. Le modèle J-15 sur lequel repose la marque permet à l’entreprise
d’être très réactive en proposant aux clients les produits qu’ils attendent et qui correspondent à leurs préférences (levier
technique/marketing de différenciation).

L’entreprise travaille sur un axe technique de différenciation en proposant une offre objectivement > à la concurrence. Pour cela
la réactivité, les 200 stylistes, la capacité à s’inspirer des marques prestigieuses mais aussi le contrôle de 50% de la production
en interne et le contrôle de la phase de finition (pressing, contrôle quali) permet de vérifier la conformité des produits sortant de
l’usine. Plus encore, la marque maîtrise sa distribution dans des boutiques détenues en propre ce qui permet d’améliorer le
service grâce à la formation du personnel.

Enfin la marque chercher à améliorer la différenciation perçue par le client : les vitrines jouent un rôle important car installés
dans les quartiers les + prestigieux des grandes villes. Zara fait des efforts en terme de différenciation éthique aussi pour
essayer de redorer son image dans la production de textile, secteur qui a mauvaise réputation (immeubles effondrés au
Bangladesh).

• Parallèlement à ses efforts de différenciation, l’entreprises zara porte une grande attention à la maîtrise de ses coûts ;
notamment elle cherche à améliorer les leviers liés aux inputs/process/outputs. Aussi elle cherche à réduire le nb de fournisseurs
pour générer des effets de taille. Zara choisit aussi d’externaliser les frais d’assemblage auprès de sous traitants dédiés (très
consommatrice de MO). Elle cherche obtenir des éco d’échelle sur la prod/commercialisation. En matière de commercialisation
(une collection tous les 15j) lui permet d’alimenter en nouveautés les boutiques et accroître le trafic en magasin (20 par an
contre 10 chez les concurrents). Enfin la stratégie de communication interdit quasiment la possibilité de faire de la publicité
(0,4% du CA contre + de 3% pour les concurrents). Zara mène une stratégie générique à thème dominant même si elle cherche à
réduire ses coûts, elle veut se différencier de l’offre standard en proposant à ses clients des produits renouvelés 24x par an afin
de lui proposer une offre correspondant à ses attentes.

FIN CORRECTION

• le risque de surcoût de la différenciation

Même si le prix n’est pas un facteur de concurrence majeure, l’entreprise doit surveiller les coûts générés par l’amélioration de
l’offre que l’entreprise souhaite obtenir. Il faut s’assurer que les investissements nécessaires à la différenciation soient rentables.
Or, mis à part certaines niches de l'ultra luxe comme les hypercars par ex, l’entreprise ne peut simplement fixer son prix en
ajoutant au coût de revient un taux de marge sans baisser mathématiquement la demande.

IV/Combiner domination par les coûts et différenciation

L’étude du cas Zara nous a montré que l’on peut choisir une stratégie de différenciation tout en tenant compte des coûts. Cette
stratégie s’appellera une stratégie à thème majeur ; le cas étudié nous a proposé une stratégie à thème majeur différenciation
et à thème mineur domination par les coûts.

()

Chapitre 4 : Explorer de nouvelles sources d’avantage concurrentiel (fichiers : download)

I/Renouveler l’avantage concurrentiel de l’entreprise

Rechercher un avantage concurrentiel c’est d’abord analyser les FcS existants et étudier le profil des ressources/compétences de
l’entreprise. Suite à cela, l’entreprise devra choisir un positionnement (domination par coûts / différenciation) dans le cadre
duquel elle cherchera une maîtrise optimale des FcS en essayant de renforcer ses compétences. Grâce à cela, l’entreprise
obtiendra une meilleure maîtrise des FcS que ses concurrents ce qui permettra de développer un avantage concurrentiel.
L’entreprise devra allouer des ressources afin d'affiner et perfectionner son fonctionnement dans le cadre d’un business model
existant.

Business model : combinaison d’un concept i.e une idée d’activité et de ressources organisée de manière à mettre ce concept
en action pour qu’il crée de la valeur pour le client et soit rentable pour l’entreprise. Il s’articule autour de 3 composantes :

- Proposition de valeur i.e créer une offre, définir la cible client, la nature du besoin satisfait et la manière dont il sera
satisfait.
- Modèle de profit : il faudra générer une formule permettant d’obtenir un CA > coût engagé (évaluer la taille du marché,
développer une politique de prix, arbitrer entre volumes et marges…).
- Un système opérationnel i.e une organisation opérationnelle permettant d’adresser l’offre au client et assurer le bon
fonctionnement du modèle de profit.

L’entreprise peut choisir soit d’adopter les règles du jeu du secteur d’activité (business model existant) soit d’opter pour une
stratégie + risquée.
2 universitaires américains considèrent que les entreprises qui cherchent à égaler les meilleurs en cherchant à dépasser leur
maîtrise des FcS existants plongent dans un océan rouge. La couleur de celui-ci est dû au sang des concurrents qui se déchirent
au sein d’un environnement concurrentiel saturé (hyper compétition/concu, arène de concurrence -> voir cas téléphonie
mobile).

II/L’effet Reine rouge

A. La volatilité des positions concurrentielle

Même les entreprises les + performantes ne sont pas à l’abris et certaines qu’on utilise parfois comme exemple disparaissent
après. Ainsi, le classement fortune 100 regroupant les 100 premières entreprises américaines, moins de 20% des entreprises le
sont encore. Ainsi on démontre qu’il est très compliqué de maintenir sa position concurrentielle. 3 explications peuvent être
proposées pour comprendre ce phénomène :

• L'effet de régression vers la moyenne : lorsqu’une variable ici la performance, prend une valeur très élevée, la probabilité
conditionnelle d’un score + faible augmente.

• La volatilité de la performance : on constate une accélération des changements environnementaux, une complexité croissante
des environnements. Ces changements rendent obsolète les cadres de pensée traditionnels.

• L’action de la concurrence : l’avantage concurrentiel est relatif et même une entreprise qui s’améliore peut échouer si ses
concurrents s’améliorent + vite qu’elle. -> exemple sur le blackberry

B. Courir pour rester sur place

Dans de très nombreux secteurs d’activité, les entreprises sont confrontées au syndrome de la « reine rouge ». Cela fait
référence au personnage inventé par Lewis Carroll dans le 2e volet d'Alice aux pays des merveilles « de l’autre côté du miroir ».
Dans un passage alors qu’Alice et la reine courent, Alice demande : « mais, reine rouge, c’est étrange nous courons vite et le
paysage autour de nous ne change pas » et la reine répond : « nous courons pour rester sur place ». Ici, il faut courir le + vite
possible pour rester au même endroit. Si on veut aller ailleurs il faut courir 2 fois plus vite. Cet effet reine rouge se définit comme
l’impossibilité à améliorer sa performance et développer un avantage concurrentiel durable du fait de la
modification permanente de l’environnement concurrentiel.

On se retrouve face à un biais : toutes les entreprises analysent l’environnement, analysent les FcS et adaptent l’entreprise
grâce à une stratégie générique adaptée. Toutes les entreprises suivent ce schéma, ont des business model similaires et se
focalisent sur des améliorations incrémentales en matière de coûts ou de qualité.

Avec cette convergence stratégique, la concurrence augmente et les offres se banalisent. La pression sur les prix est + forte
et les marges diminuent donnant ainsi naissance à un océan rouge.

III/Innovation stratégique et stratégie de rupture

Dans le cadre de l’innovation stratégique, le changement va porter sur le business model au travers d’une stratégie de
rupture. Celle-ci cherchera à recomposer le business model par une modification notable de plusieurs des composantes.
L’entreprise devra remettre en cause les 3 composantes de sa vision stratégique :

- La nature de ses clients

- Les caractéristiques de son offre
- Mise à disposition de cette offre aux clients

Lehmann Ortega et Roy en 2009 définissent les stratégies de rupture grâce à 7 caractéristiques :

• L’innovation techno n’est pas obligatoire : la stratégie de rupture peut s’appuyer sur une nouvelle conception de l’offre, un
mode de consommation différent ou un moyen de satisfaire le besoin.

• Une valeur unique proposée aux clients : même si l’innovation est interne à l’entreprise, elle est surtout destinée à créer une
valeur originale pour le client.

• La démarche est proactive : c’est une prise d’initiative(s), l’envie de changer le business model sans laisser de place au hasard.

• L’objectif est d’améliorer la rentabilité

• Les changements portant sur le business model sont radicaux : et les FcS sont remis en question

• Les entreprises concurrentes sont déstabilisées

• Un marché nouveau apparaît

(Voir ex sur Netflix) + Nintendo

Le terme de sérendipité : en 2005 YouTube a été créé par 3 informaticiens et racheté en 2006 par Google 1,65 milliards. À
l’origine ils voulaient créer un site de rencontre avec une présentation en vidéo (Tune in and hook up). Un soir alors qu’ils
voulaient envoyer une vidéo à des amis mais n'y parvenaient pas, le 3 e n’arrivait pas à trouver la vidéo de Janet Jackson chantant
« l'or des supers ball ». Les 3 associés décident grâce à ce hasard de créer un site permettant de mettre en ligne et consulter des
vidéos sur internet ; Youtube est né. Cette innovation repose sur les 3 éléments de la sérendipité :

- Une recherche active (dans le cadre de leur volonté de créer une entreprise autour d’internet)
- Un hasard favorable (lié à l’envie de partager une vidéo et à une recherche infructueuse)
 - Une grande sagacité des acteurs liée à leur connaissance de la technologie du fait de leur projet de création initiale.

IV/La stratégie océan bleu

Kim et Mobeaurgne proposent la mise en place d’une stratégie de rupture « stratégie océan bleu ». Au lieu de s’affronter dans
une concurrence frontale, la stratégie océan bleu vise à positionner l’entreprise dans un territoire vide de concurrence et propice
à une forte rentabilité. Il s’agit ici de détruire l’ordre établi pour faire émerger des opportunités nouvelles, remettre en cause les
avantages concurrentiels existants et faire apparaître une offre de valeur inédite et singulière. Il faudra donc :

- Améliorer la proposition de valeur i.e créer une valeur différente et attractive pour le client
- Optimiser le modèle de profit i.e augmenter la marge générée par l’activité.

Créer un océan bleu vise à proposer un nouvel assemblage de critères de créa de valeur pour le client en combinant 4
actions portant sur les attributs traditionnels d’une offre : exclure, atténuer, renforcer et créer (voir ex : cirque du Soleil).

Cas : crise requin île de la Réunion

CORRECTION :

Contexte : l’île de la Réunion comme l’île Maurice, les Seychelles, les Maldives possèdent une hôtellerie de luxe fort développée.
Il est possible d’identifier plusieurs FcS traditionnels dans la zone Océan Indien (îles Vanille). FcS1 : sea & sun (sport d’eau,
activités nautiques…) ; FcS2 : hôtellerie haut de gamme ; FcS3 : infrastructures routières permettant une circulation facile ;
FcS4 : aéroports et compagnies aériennes acceptant de les développer ; FcS5 : propreté, assainissement ; FcS6 : transports
collectifs ; FcS7 : mise en avant du patrimoine géographique et culturel.

Sur quasiment tous ces critères, la Réunion semble débordée par l’île Maurice. Pour arriver à cela l’île Maurice a investi sur les
critères majeurs (hôtellerie de haut de gamme, sports d’eau, aéroports…). Elle bénéficie aussi d’un environnement naturel +
favorable aux activités nautiques (lagon, littoral). Le seul critère qui apparaît favorable à la Réunion est le volcan ; celui-ci permet
une exploitation touristique différente basée sur le sport, la randonnée et l'éco tourisme.

La méthode océan bleu : propose de mobiliser la grille des 4 actions (exclure, atténuer, renforcer et créer) afin de supprimer ou
de limiter les investissements sur les éléments de l’offre qui sont historiquement au cœur des efforts concurrentiels mais
n’apportent pas de valeur comparativement aux coûts engagés pour les développer et de créer ou renforcer les éléments de
l’offre historiquement négligés et susceptibles de créer une valeur/demande nouvelle. Une proposition fondée sur la matrice des
4 actions aura pour objectif de s’appuyer sur l’innovation stratégique et sur l’exploitation de ressources et compétences
négligées jusqu’alors pour construire une valeur > et originale destinée aux clients.

Exclure : 3 éléments apparaissent comme des offres de valeur actuelle n’apportant que peu de valeur au regard des efforts
fournis. Il s’agit des sports d’eau, des activités de nautisme et la baignade. Pour maintenir et développer ces activités, la Réunion
consent à de lourds investissements neutralisés par les effets de la crise requin qui pénalise l’image de ces activités.

Atténuer : 2 éléments de l’offre actuelle apportent peu de valeur au regard des efforts fournis. Il s’agit de l’hôtellerie de luxe
pour laquelle d’autres destinations surclassent largement la Réunion et le développement des infrastructures routières pour
lequel le bénéfice image est faible au regard des investissements monstrueux.

Renforcer : on va Renforcer la propreté en évitant l'insalubrité, la pollution marine et en développant le ramassage des poubelles.
Un potentiel de valeur client important réside dans l’amélioration de cet aspect de l’offre. Les infrastructures aéroportuaires ; ici
elles sont sous dimensionnées et freinent l’installation de nouvelles compagnie. Le transport collectif ; investir dans les transports
en commun pour améliorer l’expérience client des touristes. L’image volcan ; le Piton de la Fournaise est l’un des volcans rouges
les + actifs de la planète. Le développement de cette image volcan peut permettre de se différencier des autres destinations.
Cela reviendra à sortir de la priorité donnée au luxe, de développer le tourisme nature, le tourisme culturel en développant des
modes alternatifs d’hébergements comme les gîtes, les chambres chez l’habitant.

Créer : Cette proposition disruptive vise à remettre en question le modèle dominant et de sortir la Réunion de la crise 🦈. Pour cela
on va développer le lagon, cibler les clients réunionnais, l’utilisation du requin comme attraction touristique ou encore mettre en
avant le Maloya.

Chapitre 5 : Analyser les axes de croissance de l’entreprise

I/Choisir une direction de croissance pour l’entreprise

En strat, la notion de croissance n’est pas forcément une augmentation de la taille de l’entreprise. C’est plutôt le chemin, les
manœuvres que l’entreprise va retenir pour faire évoluer son portefeuille d’activité. La croissance désigne donc les choix
d’investissement ou de désinvestissement qui conduisent l’entreprise à faire évoluer la nature des activités qui la composent
pour assurer son développement et optimiser sa performance. Si la performance de l’entreprise s’appuie sur sa capacité à bien
gérer les activités sur lesquelles elle est implantée, elle repose également à bien choisir les activités sur lesquelles elle est
implantées, i.e organiser avec pertinence la composition de son portefeuille d’activités.

Il est important de noter qu’il n’existe pas de bonnes stratégies de croissance mais l’entreprise se trouve souvent confrontée
à plusieurs chemins possibles. Ces chemins peuvent prendre 3 directions principales « axes de croissance » :

- Spécialisation
- Diversification

Ces 2 axes forment les extrémités d’un continuum à l’intérieur duquel l’entreprise peut opter pour des solutions intermédiaires.
Celles-ci vont la conduire à mobiliser ses ressources pour modifier partiellement la nature de ces activités existantes. L’entreprise
va développer des activités nouvelles mais proches en s’appuyant sur des éléments existants au sein des activités/métiers de
l’entreprise. Ces choix intermédiaires renvoient au 3e axe :

- L’expansion

Ces 3 axes désignent des types de manœuvre strat entre lesquelles les frontières ne sont pas étanches (ex : il peut exister des
axes de croissance à l'interface entre spécialisation et expansion ou encore expansion ou diversification). En outre l’entreprise va
pouvoir décliner ses axes localement ou internationalement ; cette dimension constituera un 4e axe :

- L’internationalisation -> cas space X et bumper

II/Croissance et spécialisation

A. Caractéristiques

Cette stratégie consiste à concentrer ses investissements sur une activité pré existante et à fonder le développement de
l’entreprise sur cette activité particulière. Cette strat repose souvent sur une stratégie de pénétration de marché qui vise à
développer le niveau d’activité sur des activités existantes. L’entreprise focalise ses efforts sur un territoire connu à la fois en
terme d’offre proposée, de clients visés de besoins satisfaits afin de développer un avantage concurrentiel sur son activité. C’est
cette concentration des efforts qui vise à améliorer son expertise dans le domaine, son efficacité et sa rentabilité. Parfois, la
spécialisation s’accompagne d’une manœuvre de recentrage stratégique qui conduit à abandonner certaines activités du
portefeuille de l’entreprise (désinvestissement) et à focaliser ses investissements sur les activités restantes. -> cas Danone

Il est important de distinguer manœuvre et la situation. En effet la spécialité peut désigner a la fois le choix de croissance de
l’entreprise autrement dit, sa décision d’allouer les ressources sur une activité existante mais aussi la nature de son périmètre
d’activité autrement dit, le degré de diversité des activités qui la composent (une entreprise diversifiée composée d’activité
différentes peut choisir de focaliser ses ressources et d’investir sur une activité existante et donc mettre en œuvre une stratégie
de spécialisation). Aussi, une entreprise spécialisée peut choisir une stratégie de spécialisation (sur l’activité existante) ou
une stratégie de diversification en cherchant à développer des activités nouvelles.

En concentrant ses efforts/investissements sur une même activité, l’entreprise améliorera son expertise/efficacité/rentabilité ->
c’est le but de la stratégie de spécialisation, cela permet de développer une expertise, d’accroître son volume d’affaires et
développer un avantage concurrentiel. En choisissant cette strat, l’entreprise peut vouloir réduire son périmètre d’activité -> on
parlera alors de recentrage strat lorsque l’entreprise abandonnera certaines activités de son portefeuille (désinvestissement)
pour se focus sur les activités restantes -> ex : Nexans.

B. Les avantages de la spécialisation

On peut en identifier 3 :

- La spécialisation permet de réduire le risque fondamental i.e le risque d’une mauvaise maîtrise des FcS du marché En
effet en focalisant ses ressources sur un territoire connu avec un ensemble limité de compétences, cela permet de
développer une forte expertise et de réduire le risque d’échec.
- Cette concentration des énergies peut permettre à l’entreprise de devenir une référence du marché -> ce qui lui
permettra de dominer ce marché et rendra l’offre différente aux yeux des clients. L’entreprise obtiendra grâce à cette
strat un av techno / d’image / de notoriété.
- La spécialisation permet à l’entreprise d’atteindre une taille critique qui permet d’obtenir des économies d’échelle, de
bénéficier des effets de taille donc d’obtenir un avantage en terme de coûts -> cas méchachrome/Danone.
C. Les risques de la spécialisation

2 risques peuvent être identifiés :

- L’entreprise devient dépendante de l’évolution conjoncturelle de son secteur (risque sectoriel)

- En se spécialisant sur UNE SEULE activité-> risque de rigidité ; en effet au fil du temps le mode de pensée /
fonctionnement devient rigide ce qui rend difficile les remises en question, les réorientations qu’il faudrait mettre en
place en cas de déclin de l’activité -> ex : Codac.

Ex : Codac est né en 1880 ; pendant des 10aines d’années elle développe l’activité dans ce domaine-> elle devient la référence
secteur, son nom devenant même une appellation générique pour les produits. À la fin des 80's la photo numérique fait son
apparition mais Codac, leader mondial de la technologie argentique n'y voit pas d’intérêt et ne se lance pas de suite sur ce
nouveau secteur. Pourtant en 1975 un ingénieur Codac avait proposé un prototype de 1ere appareil photo numérique mais
l’entreprise n’a pas valorisé cette invention à temps. Cet rigidité provoquée par une spécialisation de 100ans a précipité la chute
de l’entreprise. Elle est contrainte de déposer le bilan en 2012.

III/Croissance et diversification

A. Caractéristique

C’est une manœuvre de croissance conduisant l’entreprise à s’engager sur un secteur d’activité ou un segment stratégique sur
lequel elle n’est pas. Cette diversification peut s’opérer dans 2 directions :

- Soit verticalement : consiste au développement de l’entreprise dans le secteur de ses fournisseurs -> diversification
verticale amont OU dans le secteur de ses clients -> diversification verticale aval. Cf strat de filière.
- Soit horizontalement : consiste à développer l’entreprise dans de news domaines d’activité qui ne sont ni ceux de ses
fournisseurs ni ceux de ses clients. Là aussi il faudra distinguer la manœuvre et le mouvement.
 Ainsi une entreprise spécialisée peut faire le choix de la diversification (mouvement) en se lançant sur une nouvelle activité. En
choisissant la diversification, l’entreprise s’engage sur de nouveaux territoires avec de news métiers, news clients, et de news
compétences qu’elle ne maîtrise pas. La diversification emmène l’entreprise vers l’inconnu c’est donc une manœuvre + radicale
et risquée que la spécialisation -> ex : Dyson.

• Dans certains cas, l’entreprise va chercher à exploiter des compétences et des savoir-faire qu’elle maîtrise déjà. Là le support
de la diversification sera constitué par des FcS communs aux activités existantes. On parlera de diversification reliée qui
s’appuie sur des compétences pivot qui vont faire le lien entre les 2 activités en générant des effets de synergie ( 1 + 1 > 2) ->
cas crédit agricole.

B. Les avantages de la diversification

Là aussi il est possible d’identifier 3 avantages :

- Réduire le risque sectoriel ; si l’entreprise positionne ses activités sur des secteurs qui ne sont pas liés, elle se protège
en évitant d’être dépendante d’un seul secteur.
- Permet de saisir une opportunité de marché sur un secteur où elle n’est pas présente. Cette opportunité peut être due à
une logique défensive (anticiper le déclin de l’activité principale) soit une logique offensive (augmenter sa rentabilité
globale).
- Profiter de la maîtrise de certaines r/c dans l’activité initiale pour les exploiter dans d’autres secteurs d’activité afin de
profiter d’effets de synergie.

Ex : Lamborghini : en 1951, son créateur crée l’entreprise du même nom que le sien, fabrique et vend des tracteurs. En 10ans
cette entreprise devient le 3e opérateur national de machines agricoles. Propriétaire d’une Ferrari 250, il fait route jusque
Maranello pour se plaindre auprès d'Enzo Ferrari de problèmes d’embrayage. Le propriétaire de Ferrari lui dit alors : « tu sais
conduire un tracteur et tu ne sauras jamais conduire une Ferrari ». Piqué au vif, Lamborghini automobile est créé en 1963 et
prend l’emblème du taureau, signe zodiacal du système. Cette diversification offensive montre que le créateur a vu une
opportunité de marché dès l'automne 63, Lamborghini commercialise son 1 er modèle (ça a très bien fonctionné). Cependant, en
1971, l’entreprise décide de se séparer de son pôle matériel agricole. La santé financière de l’entreprise devient fragile,
Lamborghini est racheté en 98 par le groupe Wolksvagen.

C. Les risques de la diversification

2 limites là aussi :

- Le risque de dispersion des ressources : ce qui équivaut à préférer la qté à la qualité sans avoir le temps ni les
moyens de développer une véritable expertise en terme de compétence/techno. C’est notamment pour cela qu’il est
préférable de mettre en place des diversifications reliées i.e faisant appel à des compétences pivot. En effet, les
diversifications conglomérales (diversifications pour lesquelles les secteurs d’activité sont sans lien) sont + risquées
(Cf Bouygues / chae bol/samsung)
- Le surcoût généré par la structure centrale. En effet il faut coordonner ces activités différentes et si on prend le pov des
actionnaires, ils vont privilégier une diversification des risques directement sur les marchés financiers plutôt qu'en
investissant dans un conglomérat. En effet ces derniers sont généralement victimes d’une dé quotte sur les marchés
boursiers ->

Ex : Samsung électronique est une filiale du chaebol coréen qui s’appelle Samsung (électronique, construction navale,
assurances, bâtiments, semi conducteurs). En 2022, samsung électronique réalise un CA de 235 Mlds d’euros, un bénéfice net de
32 Mlds pourtant sur les marchés financiers, cette entreprise subit une dé quotte de conglomérat car elle appartient au chaebol
samsung.

IV/Croissance et expansion

A. Caractéristique

L’expansion désigne une manœuvre de croissance à l’interface entre spécialisation et diversification. À la différence de la
spécialisation, l’entreprise va étendre son périmètre au-delà des activités existantes mais à la différence de la diversification, elle
va pour cela s’appuyer sur une partie de son activité soit en relation avec ses produits soit avec ses clients. Pour mettre en
œuvre cette stratégie d’expansion, l’entreprise va être amenée soit à développer de nouveaux produits destinés à des clients
existants (expansion métier/produit) soit à utiliser des produits existants pour viser une nouvelle clientèle (expansion de
marché/mission).

 Expansion de métier : extension de gamme dans laquelle l’entreprise va ajouter de news produits pour étendre son
volume d’affaires chez les clients existants. Par ex : un assureur spécialisé dans les risques de la circulation va proposer
à ses clients des assurances vie/retraite… (cf banque)
 Expansion de marché : c’est souvent la suite logique d’une strat de spécialisation, après avoir exploité un produit sur
une cible de clients donnés on élargit l’offre pour développer le volume d’affaires en passant par ex, d’un marché pro à
un marché grand public / un marché féminin à un masculin (cf cosmétiques).

Ces types d’expansion peuvent être menés en même temps ou l’un après l’autre. La stratégie d’expansion conduit à investir
sur des activités connexes aux activités existantes tout en prenant appui soit sur des clients existants/produits existants.

Ex : plasticomnium est spécialisé dans la transformation du plastique. À la base elle fabriquait des réservoirs, pare-chocs mais
compte tenu de la volonté de réduire le poids de es véhicules pour baisser les émissions de Co2 + léger que l’acier et moins cher
que l'alu est devenue un matériau privilégié. C’est sur cette base que plastico a mis en place une stratégie d’expansion métier en
développant avec Peugeot des haillons, ailes, pièces de structure et systèmes d’absorption d’énergie.
 B. Les avantages
- L’expansion permet d’atteindre rapidement une taille critique lorsque l’activité principale est saturée sans pour autant
prendre le risque d’un éloignement trop radical des métiers de base.
- L’expansion va permettre de générer des économies de champ-> il s’agira ici d’échelle, d’effet de taille qui seront
réalisés non pas au niveau des produits/services mais au niveau des ressources particulières du produit/service. Les
économies de champ désignent des gains issus de la mobilisation de ressources ou de compétences communes à
plusieurs activités ou à des produits différents.

Ex : dans le cadre d’une expansion métier on pourra réaliser des économies au niveau du réseau de distribution en
commercialisant les news produits dans le même réseau ou même des parties communes du processus de production. // dans le
cadre d’une expansion mission on profitera d’économies sur certaines fonctions (achat par ex qui contribue à l’offre destinée à la
clientèle initiale ainsi qu'à la nouvelle).