1.3.4.

La démarche Supply Chain

a) Définition
Depuis le début de l’année 1996, en France, s’est répandu de manière très rigoureuse le nom de
supply chain management. L’utilisation de cette terminologie est très liée à l’apparition des
éditeurs de logiciel APS. Pour promouvoir leurs outils de gestion apportant une potentialité forte
en matière de gestion coordonnée d’acteurs d’un canal de distribution ou de fonctions d’une même
entreprise, ils ont promu l’idée d’une logistique étendue, intégrée, appelée supply chain.
Littéralement supply chain signifie chaîne de l'approvisionnement, chaîne du service.
C'est l'ensemble du cheminement du flux des produits, du premier fournisseur au client ultime : le
consommateur. Mais cette chaîne est très étendue car d'un côté les fournisseurs ont presque
toujours des fournisseurs et de l'autre nous pouvons aller aussi loin si nous prenons en compte le
flux de recyclage.
A l'inverse, il y a des petites chaînes, locales, entre les différents ateliers d'une même usine. Les
petites chaînes sont contenues dans les grandes.
Le grand intérêt du concept de chaîne logistique est de faire prendre conscience à chaque entité
qu'elle s'inscrit dans un flux qui la dépasse. L'environnement de chaque entité est constitué de trois
pôles :
ses clients,
les conditions de ses opérations internes,
ses fournisseurs.
La Supply Chain regroupe 4 domaines :
la gestion des demandes/prévisions, commandes, collecte de données aux points de vente (POS :
point of sale),
le planning de distribution : stocks, entrepôts, transport, expéditions,
le planning de production, MRP, MPS (master production scheduling), planning à capacités finies,
le planning des fournisseurs, contrats flexibilité/délai, livraison, sous-traitance.
Il s'agit alors de traiter ces éléments non plus individuellement mais conjointement.
b) Objectifs de la démarche
L'objectif est d'apprécier les choses le plus largement possible afin de trouver les solutions les plus
optimales du point de vue de l'ensemble de la chaîne logistique : meilleurs coûts, flexibilité, délai,
qualité de service. En effet les meilleures améliorations sont généralement réalisées lorsque l’on
prend en compte les possibilités, les problèmes et les connaissances de chacun.
Comment augmenter la réactivité vis-à-vis des clients sans pour autant augmenter exagérément le
stock, les entrepôts, les coûts de transport ou encore la capacité de production ?
Des entreprise voient la solution dans une meilleure coordination du planning de l'ensemble de la
chaîne logistique. On parlera aussi de Supply Chain scheduling, simulation de réseau, optimisation
de chaîne, synchronisation logistique, planning de distribution, DRP.
Les entreprises qui avancent dans ce sens se posent des questions en particulier à propos des
responsabilités à attribuer, entre une gestion centralisée et une gestion locale, entre clients et
fournisseurs.
Dans la méthode «vendor managed inventory», la responsabilité de la gestion des stocks du client
est confiée au fournisseur.
L'offre des logiciels cherche de plus en plus à offrir une vision partagée des informations pour
optimiser le flux des matériaux, mais aussi les ressources (transport, stocks, capacités de
production). Attention certains rebaptisent des logiciels MRP en logiciels ERP : entreprise
ressource planning.
Cinq éléments importants sont à prendre en compte :
1. Mesure d'interaction des quatre domaines. L'habitude est gérer ces domaines de manière
hiérarchique et fonctionnelle, en partant de la demande, pour aboutir à celle du planning des
fournisseurs. Mais cela peut provoquer une sous-optimisation, ce qui entraîne, par exemple que le
planning de production soit optimisé après que le planning de distribution ait été établi. On
délimitera ici en quoi certains de ces domaines doivent être étudiés non plus seulement de manière
séquentielle et hiérarchique, mais de manière itérative.
2. Degré de liberté (possibilité de produire le même article à plusieurs endroits, diversité des
entrepôts où on peut livrer un client ou possibilité de produire ou acheter) et cohésion. La
cohésion est liée à l'enchaînement des sites dans le flux. Si une modification est apportée sur un
site, elle devra être répercutée sur les autres. Plus les degrés de liberté sont nombreux, plus la
cohésion est forte, plus l'optimisation est difficile.
2. Degré de visibilité requis. Certains clients imposent une présence locale. Il faut alors voir si
cette présence peut être réduite à une interface commerciale ou de distribution. Les «order taking
sites» qui reçoivent les commandes, communiquent avec les «order fulfilment sites», entrepôts ou
lieux de production, par le biais de consultations réciproques des systèmes d'information : stock
disponible, statut des commandes, connaissance des marchandises expédiées.
4. Centralisation ou autonomie locale. Si les degrés de liberté sont nombreux et la cohésion est
forte, une approche centralisée est conseillée, avec d'abord une répartition des besoins dans les
usines, plus un planning local détaillé. En revanche, si les clients sont alloués à priori à des sites
de production ou des produits à des sites de production, la planification peut être menée
localement. Si il y a une forte interaction entre planning de distribution et planning de production,
cela joue en faveur de l'autonomie locale.
5. L'extension hors frontière de l'entreprise. Les entreprises communiquent avec un accès direct
aux données POS pour le fournisseur qui peut réagir directement aux variations de la demande et
adapter les ressources en conséquence. L'intégration de ses fournisseurs est l'aspect symétrique de
la chose.
1.3.5. La Supply Chain
L'intégration s'est poursuivie en intégrant encore plus l'amont et l'aval de l'entreprise pour couvrir
«l'ensemble des flux physiques (des produits), d'informations et financiers depuis les clients des
clients jusqu'aux fournisseurs des fournisseurs», formant ainsi la chaîne logistique globale ou
Supply Chain. Elle recouvre un champ d'activités très large allant de la conception (en partie),
l'achat (également en partie), l'approvisionnement, la production, la distribution jusqu'au soutien
logistique et au recyclage.
a) Le coût de la Supply Chain
La gestion de cette chaîne se traduit par un coût non négligeable, d'environ 10% du chiffre
d’affaire, variable selon les secteurs et se décomposant comme suit :
la gestion des stocks : 2,9%,
l’administration et Informatique : 1,9%,
l’entreposage : 2,3%,
le transport : 3,0%.
(Une partie importante des coûts concernant des opérations physiques, on préférera souvent
rapporter ceux-ci à une quantité, par exemple en euros par tonne ou par kilo).
Dans les secteurs à faible marge, ce coût dépasse de loin la marge réalisée par l'entreprise ; aussi y
trouve t’on le plus souvent des organisations logistiques performantes (grande distribution,
produits de grande consommation).
b) L'externalisation
Une caractéristique importante de ces activités réside dans la part qui est sous-traitée (plus de
50%). La vague de l'externalisation a déferlé sur toutes les fonctions de l'entreprise. Elle repose
sur le principe qu'il existe sur le marché des sociétés spécialisées dans un métier, donc plus
performantes dans leur domaine que l'entreprise industrielle ou commerciale. Initié avec le
nettoyage, le gardiennage, la restauration, l'imprimerie, le processus s'est étendu au transport, à
l'entreposage, à la préparation de commandes, à l'ensemble de la distribution physique, mais aussi
à l'informatique (Facilities Management) et à certaines de ses applications (comptabilité, réception
et traitement des commandes).
Certaines entreprises sous-traitent la totalité de leur distribution physique, considérant que leur
métier ne consiste pas à investir dans des entrepôts, des engins de manutention ou encore des
véhicules mais plutôt dans leur outil de production (cas de la société Mars).
c) Les concepts de la Supply Chain
Le concept de base de la Supply Chain repose sur une vision globale et non plus partielle de
l'entreprise, afin d'obtenir une optimisation globale de l'ensemble de la chaîne.
Initialement, le stock a permis à chaque boucle de la chaîne de fonctionner indépendamment.
L'apparition du Juste-à-Temps et la réduction des stocks qui en a découlé ont rendu les différents
maillons dépendants les uns des autres. Le développement des systèmes d'informations intégrés a
permis une connaissance plus fine des mouvements
d) Les composants de la Supply Chain
Afin de préciser le contenu de cette fonction, nous nous appuierons sur le modèle SCOR, seule
référence actuelle en termes de Supply Chain.
En 1996 fut créé le Supply Chain Council (SCC), organisme américain indépendant, à but non
lucratif, regroupant plus de 400 membres opérant dans tous les secteurs de l'industrie, du
commerce et des services.
Sa première action consista à développer un modèle de référence dans le domaine du Supply
Chain Management, le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference) qui est en passe de
devenir le standard inter industries.
Ce modèle, dont l'originalité repose sur une structuration en processus, se compose de quatre
niveaux d'analyse, que nous allons successivement présenter (FIG. 15?4). Le niveau 4 concerne la
mise en place et n'apparaît pas sur la figure.
1) La planification
Ce premier niveau définit le périmètre concerné en retenant quatre processus de base
(planification, approvisionnements, production et distribution) ainsi que la structure du système
global.
Planification globale : sous le vocable planification, le modèle regroupe l'agrégation de la
demande, la détermination des besoins matières et des composants, des capacités globales,
l'affectation des ressources et le niveau des stocks. Les décisions de « faire ou faire-faire », la
planification de la capacité à long terme, la gestion des montées en charge, des lancements de
nouveaux produits et des fins de vie constituent l'ensemble des problématiques à traiter à ce
niveau.
Approvisionnements : ce processus correspond à la planification des commandes, réceptions,
contrôles et mises à disposition des matières et composants nécessaires à la fabrication. Il inclut
également la certification des fournisseurs ainsi que le suivi de leurs performances en termes de
délai et qualité.
Production : la production englobe la réception des matières et composants, la fabrication, le
contrôle et l'emballage ainsi que la gestion des sites de production et des équipements
(aménagement, entretien, qualité, capacité court terme, ordonnancement).
Distribution : le processus de distribution se compose du traitement des commandes, de la gestion
des entrepôts et des manutentions, des transports ainsi que des stocks de produits finis.
Infrastructure : la configuration de l'ensemble de la Supply Chain doit être définie à ce niveau (par
exemple: nombre, localisation et spécialisation des entrepôts, compte propre ou sous-traitance).
2) La configuration de la Supply Chain
Au niveau 2, on détermine, pour chaque grand processus, un mode d'organisation ainsi qu'une
structure. Par exemple : production sur stock ou à la commande ou montage à la commande,
livraison directe ou via une plate-forme, etc.
3) Les processus élémentaires
Au niveau 3 sont définies les phases élémentaires constituant les processus précédemment
spécifiés (traitement de la commande, organisation de tournées, ordonnancement de la production,
etc.), les flux d'entrée et de sortie (commandes, bordereaux de livraison, factures, planning, etc.),
les indicateurs de performance et les meilleures pratiques existantes.
4) La mise en place
Ce dernier niveau, propre à chaque entreprise, correspond à la mise en place des meilleures
pratiques et définit les procédures pour y parvenir.
5) Les indicateurs
Pour le niveau global, le modèle SCOR retient principalement les indicateurs suivants : niveau de
service, délai de traitement des commandes, temps de réponse de la chaîne logistique, flexibilité
de la production, coût global de la chaîne logistique, productivité de la valeur ajoutée, coût des
garanties et des retours, besoin en fonds de roulement (en jours), niveau de stock et rotation des
actifs. La mesure des ces indicateurs dans l’entreprise puis la comparaison aux meilleurs valeurs
obtenues par les sociétés les plus performantes constitueront la base du processus d’amélioration à
mettre en place.
1.3.6. L'ECR (Efficient Consumer Response)
L'ECR est le résultat d'un groupe de travail qui avait pour but une coopération intégrale entre les
différents partenaires afin de servir le client mieux, plus vite à un prix de revient inférieur.
Les développements technologiques de ces dernières années ont permis le développement de ces
échanges d'informations.
L'ECR peut être formalisé à l'aide de 11 concepts de base, les 6 premiers concernent les flux
produits, les 5 autres le flux d'informations entre partenaires :
Il serait bien de traduire en français les 11 points
1. Optimised shelf space utilisation : Il s'agit de se doter d'unités de conditionnement compatibles
avec l'écoulement des produits dans les rayons des magasins, c'est à dire la plupart du temps plus
petits, ce qui permet d'offrir un assortiment plus large au consommateur.
2. Cross docking : pour éviter les stocks, livrer fréquemment avec des délais courts et simplifier
voir supprimer les opérations d'étiquetage et les contrôles.
3. Continuous replenishment : les quantités de chaque produit acheté par le consommateur sont
saisies en temps réel par scanning et communiqués quotidiennement aux entreprises partenaires :
charge à elles, alors, de réapprovisionner conformément aux accords pris en termes de stock et de
niveau de service.
3. Synchronised production : pour réduire les stocks tout au long de la chaîne, chaque entreprise
partenaire doit réduire ses lots de production en même temps que ceux de livraison selon le rythme
de la demande. Elle doit en outre utiliser des données sur les ventes pour réagir rapidement aux
fluctuations.
5. Flexible and reliable production : les stocks étant diminués et les rayons des magasins
optimisés, toute défaillance en livraison est très pénalisante, ce qui implique flexibilité et fiabilité
en production.
6. Integrated suppliers : créer une véritable alliance avec les fournisseurs, dès la conception des
produits et de la méthode de production, pour permettre à ceux-ci de mieux s'adapter.
7. Jointly category management : grouper les produits en catégories pertinentes sous l'angle du
consommateur et communes à tous les partenaires pour se doter de fonctionnements adaptés tout
en se dotant d'un langage t d'objectifs communs.
8. Reduced introduction failures : réduire les erreurs lorsque l’on introduit un nouvel article, par
une meilleure collaboration entre les partenaires et des études et évaluations communes préalables.
9. Automated stores reodering : piloter le réapprovisionnement par une transmission directe des
données de ventes à chaque partenaire.
9. Automated coupon administration : traiter automatiquement les bons de réduction de manière
informatisée.
11. Automated trail customer deals : simplifier la structure des contrats.
1.3.7. La planification des ressources de distribution (DRP)
La DRP fait la liaison entre la distribution physique et la planification de production. On trouvera
également des logiciels de Supply Chain management qui intègrent les différentes problématiques
de la chaîne logistique (SAP, BAAN)
Proche de son marché par l'intermédiaire de ses dépôts, la DRP assure un rôle de coordination,
comparable à celui du MRP pour la production, mais situé en amont. La logique DRP amène à
recueillir des informations en provenance de la demande locale propre à chaque zone desservie par
chaque entrepôt et à les faire remonter au niveau de l'entrepôt central puis des usines.
A partir des calculs fournis, l'entrepôt peut gérer ses transports et ses stocks, déterminer ses
besoins en véhicules et déterminer ses réapprovisionnements.
Extraits de l'ouvrage «DRP, le moteur de l'ECR » de André [Link], diffusion ASLOG :
Les entreprises gagnantes du XXIème siècle auront mis en place des accords de partenariat
client/fournisseur et des façons radicalement différentes de travailler.
Trois ingrédients sont nécessaires pour l'accélération des flux d'information et de matières à
travers la chaîne logistique, il faut :
des systèmes qui accélèrent les flux d'information (DRP et MRP-2),
des techniques qui tendent les flux matières (démarches JAT/QT),
des outils qui facilitent à la fois les flux rapides d'information et de matières (EDI pour établir la
liaison DRP/MRP-2 ; le code à barres pour la traçabilité).
Les systèmes de planification et d'ordonnancement tels la planification des ressources de
distribution (DRP) et le management des ressources de production (MRP-2) génèrent et
maintiennent des plannings valides dans toute la chaîne. Les plannings ne reflètent pas seulement
l'exactitude des besoins de l'entreprise, mais ils intègrent aussi les changements permanents, tout
en restant réalistes. Les démarches juste-à-temps (JAT) et Qualité Totale (QT) permettent de
tendre les flux physiques et de s'attaquer à toute forme de gaspillage (immobilisations en stock
trop importantes, temps de changement de série trop longs, tailles de lot de fabrication trop
grandes, stocks de sécurité trop élevés) avec comme résultat l'amélioration de la qualité et la
réduction des coûts. Enfin, l'EDI et les codes barres sont des outils qui permettent de faciliter les
flux d'information et de matières.
PDA: Programme Directeur d'Approvisionnement (issu du PDP) planning opérationnel qui
s'exécute dans le court terme au niveau détaillé de la référence article.
Les outils de DRP et MRP-2 profitent à chaque acteur de la chaîne logistique en lui donnant la
possibilité d'anticiper le changement, et de mieux gérer et contrôler les stocks et les ressources.
La nomenclature de distribution consiste à reproduire la structure et le fonctionnement du réseau
de distribution. Il faut spécifier :
le nombre de dépôts à gérer,
les sources d'approvisionnement,
les produits à stocker par dépôt,
les différents modes de transport utilisés,
la fréquence des livraisons,
la taille des lots de livraison.
Le réapprovisionnement continu
Plus vite un produit circule dans la chaîne, plus grands sont les bénéfices de l'entreprise en terme
d'augmentation du taux de service, de réduction des immobilisations en stock et d'abaissement des
coûts de fabrication.
Pour réussir il faut disposer de la bonne information, au bon endroit et au bon moment.
Le concept du pipeline : le réapprovisionnement continu peut être assimilé à un pipeline. Si l’on
souhaite réduire les stocks tout en améliorant le taux de service (disponibilité) on doit augmenter
la vitesse d'écoulement. Il faut prendre le pipeline dans sa globalité et ne pas se limiter à des
segments unitaires ou isolés.
Par ailleurs il est important d'identifier tous les facteurs de fluctuation de la demande qui
déforment ou entravent le flux. et vérifier que le système de gestion des stocks intègre les
contraintes et les phénomènes d'amplification dès qu'ils se produisent. Plus on planifie près des
ventes en bout de chaîne, meilleurs sont les résultats.
En réalité la chaîne ne comporte que des contraintes et des compromis à trouver.
Nouveau concepts et nouveaux outils
Le lancement d'un programme de réapprovisionnement continu nécessite des changements dans la
manière de planifier les besoins des clients et de les synchroniser avec les capacités des
fournisseurs. Des groupes de travail inter-entreprises et inter-services devront travailler ensemble
sur des thèmes communs. Les groupes utiliseront alors la DRP et des modèles de planification
comme par exemple les plannings de gestion des capacités de transport et de réception.
Exemple : les besoins du client sont planifiés en regard des capacités de transport, de réception et
de place disponible. Ceci permet aux fonctions achat et logistique (chez le client) de synchroniser
le processus de commande avec le transport et la réception des produits avant que les besoins ne
soient transmis aux fournisseurs.
Les personnes
Pour la bonne marche d'un programme de réapprovisionnement il faut d'abord établir de nouveaux
modes de communication. Il ne s'agit plus d'être un bon vendeur ou un bon acheteur, il faut
devenir membre d'une équipe pluri-disciplinaire et savoir comment les décisions d'achat et de
vente influent sur l'ensemble des fonctions internes et externes de l'entreprise. L'information n'est
utile que lorsqu'elle permet de prendre des décisions aboutissant à des gains de performance et à
des profits. Elle doit être fiable, précise et à jour, sinon elle est inutile. La validité de l'information
contribue à hauteur de 20% dans la réussite d'un programme d'approvisionnement. Les outils
informatiques doivent faire la distinction entre demande dépendante et demande indépendante. On
doit pouvoir distinguer la demande calculée et transmise d'un niveau de distribution au suivant, de
la prévision présente à chaque niveau du réseau.
Le changement principal est de deux ordres minimum
D'une part la gestion du stock client est confiée au fournisseur, de telle manière que le client ne se
préoccupe plus des commandes, charge au fournisseur de se «débrouiller» pour que le client ait
toujours de quoi travailler ou vendre.
D'autre part le client (détaillant, grossiste, distributeur) doit s'impliquer dans l'élaboration des
plannings avec ses fournisseurs plutôt que de lui abandonner la responsabilité. La planification
intégrée doit se traduire par des plans financiers globaux incluant les plannings de vente, d'achat,
de transport et de stockage.
Mais cette démarche implique aussi une démarche commune de management de la chaîne
logistique tout entière et non plus seulement l'obligation pour le fournisseur de s'adapter au
système du client.
Le lancement d'un programme de réapprovisionnement continu nécessite des changements dans la
manière de planifier les besoins des clients et de les synchroniser avec les capacités des
fournisseurs. Il est nécessaire de travailler ensemble dans la même direction.
DRP est un processus de gestion en cascade qui détermine les besoins des localisations de stocks
et qui garantit que les sources d'approvisionnement pourront répondre à la demande.
Le processus se déroule en trois phases :
DRP reçoit les données d'entrée suivantes :
les prévisions de vente par unités et par dépôt,
les commandes clients à date (portefeuille des commandes),
les stocks disponibles à la vente par unité de stock et par dépôt,
les ordres d'achat et/ou de fabrication lancés par produit acheté et/ou fabriqué,
les délais d'achat, de production et de distribution,
les modes de transport utilisés et la fréquence des livraisons,
les politiques de stock de sécurité par unité de stock et par dépôt,
les quantités minimum d'achat, de production et de distribution.
La DRP génère une simulation des besoins en ressources dans le temps pour supporter la stratégie
logistique. Ceci inclut :
les produits dont on aura besoin, combien, où et à quelle date,
les besoins en capacité de transport par type de véhicule et par dépôt,
les besoins en main d’œuvre, en surface et en équipement par dépôt,
les besoins en investissement de stock,
les volumes de production et/ou d'achat nécessaires par produit et par source d'approvisionnement.
La DRP compare les besoins en ressources aux disponibilités présentes et futures des sources
d'approvisionnement.
Des actions sont alors recommandées soit pour lancer soit pour retarder un achat ou une
fabrication, afin que l'offre soit synchroniser à la demande.
II - La démarche logistique
2.1. Observer et étudier
La démarche logistique s’inscrit dans une démarche à moyen terme avec un but et des objectifs
précis. Il faut donc bien connaître la situation actuelle de l’entreprise, un audit de la situation est
alors nécessaire. Il a pour but de montrer les dysfonctionnements et les perturbations de flux.
Il faut également connaître la stratégie globale de l’entreprise et son environnement économique :
les spécificités liées aux produits : détecter les besoins et connaître la demande pour adapter le
produit à celle-ci,
les spécificités liées aux marchés : analyser son marché pour déterminer les paramètres de la
concurrence et évaluer les habitudes des consommateurs,
connaître l’environnement réglementaire et normatif afin de vérifier la conformité du produit,
connaître les éléments d’une politique produit : définir les critères de qualité et de prix,
connaître les critères de la politique de qualité et de service,
connaître les caractéristiques du mode de commercialisation : définir quand, comment et où être
présent.
2.2. Analyser
Cette étape est dynamique, il s’agit de définir les outils dont on va se doter pour arriver au résultat
et de définir comment peut être adaptée l’entreprise. Le responsable logistique devra établir :
un schéma d’approvisionnement : il faut choisir l’origine des matières premières et des
composants, les transporter vers l’usine de transformation et les stocker éventuellement. Tout ceci
doit s’articuler de manière cohérente avec le schéma de production. Il convient ensuite d’organiser
le transport de ces produits.
Les quantités à approvisionner, la fréquence des livraisons, etc. dépendront des installations de
stockage (et de la politique de stockage de l’entreprise) et de l’ordonnancement de la production.
un schéma de production : il s’agit de choisir entre faire et faire-faire, recourir à des unités de
production décentralisées ou non, gérer les flux physiques de production, l’ordonnancement de la
fabrication et les encours.
un schéma de circulation des flux amont : une fois les schémas d’approvisionnement et de
production définis, il convient de maîtriser la circulation des flux que l’on prévoit de générer. Il
faut donc prévoir les flux physiques mais aussi les flux d’information (documents et procédures de
travail notamment).
La connaissance des informations quantitatives et qualitatives permet de construire les tableaux de
bord qui permettront de suivre l’activité et éventuellement ses dérives.
un schéma de circulation des flux aval : de la même manière, les services commerciaux et
marketing de l’entreprise vont transmettre à la logistique la structure du marché, les objectifs de
stock. Tout ceci permettra d’apprécier les contraintes liées aux modes de transport (et les
implications sur l’organisation interne), au mode de commercialisation, de définir qui a la maîtrise
du stock, etc.
Une quantification des coûts est indispensable : liées aux produits (analyser le coût de
l’immobilisation des produits, etc.) et liées au marché (analyser tous les coûts de modifications et
déterminer toutes les prestations à réaliser pour que le produit ou le service soit compétitif).
2.3. Optimiser
Toute organisation mise en place se doit d’être optimisée. Les tableaux de bords construits lors de
la précédente étape vont permettre de suivre l’évolution de l’organisation.
Des outils existent, ils sont propres à chaque point abordé. Cependant, implanter les manières de
travailler et les outils, cela n’est possible que lorsque l’on a défini l’organisation dans le processus
logistique de l’entreprise. Concernant par exemple l’organisation du stockage, il faut analyser la
localisation des points de stockage, le problème de transmission des informations, etc. Il faudra
également veiller à contrôler et gérer les dysfonctionnements externes (avec les fournisseurs).
Par ailleurs, un système d’audits des procédures et des modes de fonctionnement sera établi.
2.4. Contrôler
Le tableau de bord logistique permet de contrôler le processus logistique. Il permet de rendre
compte de l’évolution de l’entreprise. Cette partie sera développée dans «La mesure de la
performance logistique».
2.5. Remettre en cause
Le plan de progrès logistique permet d’améliorer les performances logistiques de manière à
assurer une meilleure compétitivité à l’entreprise avec un meilleur service aux clients, en baissant
les coûts et les immobilisations financières des stocks.
Cela permet également de s’adapter aux évolutions, de suivre les clients dans leur développement
et leurs projets. En effet, il ne faut pas oublier de remettre en cause régulièrement l’organisation
que l’on vient de mettre en place.
Les pistes pour améliorer les performances de l’entreprise sont :
le service au client :il faut d’abord bien comprendre le client et ses besoins (référence, quantité,
délai, etc.). Il faut donc le rencontrer et se comparer à la concurrence. Avoir comme indicateur le
taux de service permet de vérifier si l’on tient ses engagements.
les stocks : on travaille à l’optimisation des stocks, cela nécessite donc des analyses et des actions
afin de s’adapter à ses objectifs. On vise donc les «stocks en trop».
les coûts de la logistique : réduire les stocks, les coûts de manutention, optimiser les taux de
remplissage des unités de transport pour limiter les coûts de transport.
Pour ces calculs, on peut utiliser une analyse séquentielle du flux physiques d’un lot tout au long
de son déplacement à travers diverses étapes (stockage, transformation, etc.) de manière à
comprendre et quantifier les choses.
2.6. L’évolution de la démarche logistique
Lorsque la démarche logistique est maîtrisée par l’entreprise, elle va devenir un outil de stratégie.
L’entreprise pourra alors prendre en compte les données fournies par la logistique et le marketing
pour élaborer la stratégie de l’entreprise.
Ainsi, lors du choix des implantations de site, une analyse détaillée des flux depuis l’amont
jusqu’à l’aval va permettre de déterminer quels sont les meilleurs lieux de stockage et de
distribution. De nombreux paramètres pourront être pris en considération dans le traitement du
flux physique et du flux d’information.
Nous venons de voir comment se met en place une démarche logistique. Nous allons maintenant
vous présenter la segmentation d’une chaîne logistique.
III - La segmentation de la logistique
3.1. La logistique amont
3.1.1. les champs d’application
a) Définition
La logistique amont peut être définie comme l’ensemble des activités qui ont pour objet d’assurer
la mise à disposition dans les délais souhaités par l’entreprise des références et quantités voulues
de matières premières, produits semi-finis, équipements, etc. dans les meilleures conditions de
coût. La réalisation de ce processus implique la définition d’une politique d’approvisionnement :
méthode de gestion des approvisionnements, délais de livraison, gestion du transport en amont,
établissement d’un réseau de fournisseurs, système d’information à promouvoir, etc.
3.1.2. Logistique et achats
La fonction achat est responsable de l’acquisition des biens ou services nécessaires au bon
fonctionnement de l’entreprise. Cette acquisition doit être faite au niveau de qualité exigé, dans les
quantités souhaitées, au moment voulu par les utilisateurs, au moindre coût global d’acquisition,
dans les meilleures conditions de service et de sécurité.
La fonction achat n’inclut pas directement les aspects logistiques de court terme liés à la gestion
opérationnelle des flux et des stocks et à la mise à disposition des utilisateurs. Ces aspects révèlent
de la fonction approvisionnement qui fait partie à part entière de la fonction logistique. La
fonction achat doit cependant les prévoir et les organiser dans les relations contractuelles avec les
fournisseurs.
C’est pourquoi très souvent maintenant, la fonction achat est liée à la fonction logistique de
l’entreprise.
De plus, les achats concernent de plus en plus souvent des achats de prestation logistique :
transport, entreposage, production, maintenance, etc.
Par ailleurs, tout le suivi des administratifs est assuré par la fonction achat, mais la réception est
elle, par exemple, exécutée par des magasiniers qui dépendent de la logistique. Il est donc
indispensable pour un bon fonctionnement, que les informations circulent aisément entre les deux
fonctions, ce qui conduit beaucoup d’entreprises à les regrouper.
3.1.3. Les objectifs de la logistique amont
La logistique amont regroupe toutes les actions qui sont menées par l’entreprise et ses fournisseurs
afin d’amener les produits (matières premières et composants) au «pied» des machines de
production au moment où la production en a besoin.
Au niveau logistique pure, on va intervenir après la définition des produits par le bureau d’étude et
la recherche de fournisseur par les achats. Le système d’approvisionnement est directement lié à
l’organisation interne de l’entreprise.
En fonction des prévisions commerciales ou des commandes fermes émises par les clients, le
système d’information logistique va effectuer un calcul des besoins. Ce calcul va nous donner les
références des produits, la quantité nécessaire et la date d’utilisation prévue.
Le rôle des approvisionnements sera alors de fournir tout ce qui est nécessaire : analyser le stock
disponible et passer ou non les commandes aux fournisseurs de façon à éviter les ruptures tout en
garantissant un stock minimum.
La deuxième fonction essentielle de la logistique amont sera de livrer ces produits dans les
ateliers. Il existe différents types de livraison ou approvisionnement physique des postes de
production.
Le respect des plannings d’approvisionnement des postes de travail est essentiel à la bonne marche
de la production et permettra de livrer les clients dans le délai souhaité.
3.1.4. Les concepts associés
a) Intégration du fournisseur dans la chaîne logistique
C’est l’organisation de la production et des livraisons des postes de production qui devraient être à
l’origine des négociations avec les fournisseurs. En effet, si l’on veut un flux produit sans
problèmes, il convient d’intégrer le fournisseur dans ce flux physique. D’une manière symétrique
à la relation avec les clients, les aspects logistiques de la relation avec les fournisseurs sont
importants car ils influencent la manière de structurer la logistique.
Dans ce cas, l’objectif est de faire du fournisseur un réel partenaire commercial, on va lui
demander plus de choses mais on va aussi lu apporter plus d’informations pour qu’il puisse mieux
s’organiser.
Les fournisseurs se trouvent dans le flux produit, et de ce fait, font partie de la chaîne logistique.
Optimisation de la chaîne logistique
Dans le cadre de l’optimisation de la chaîne logistique, il convient d’analyser les rapports avec les
fournisseurs.
Concernant les fournisseurs classiques de bien, l’entreprise dans son évaluation et sa sélection de
fournisseurs prendra en compte les aspects logistiques de la relation :
suivi des performances logistiques,
organisation de la logistique du fournisseur,
disponibilité client,
flexibilité,
suivi des capacités,
organisation du transport et des expéditions,
système d’approvisionnement du fournisseur.
Partenariat logistique
Bien choisir ses fournisseurs est important, mais ensuite bien savoir travailler avec eux l’est
encore d’avantage. Améliorer la logistique avec les principaux fournisseurs doit être un domaine
important du plan de progrès logistique.
L’efficacité d’ensemble de la chaîne est d’autant meilleure que les échanges appropriés
d’information ont lieu aux bons moments, tout en respectant les éléments de confidentialité à
protéger de la concurrence. Dès les phases de conception et de lancement de nouveaux produits, il
est essentiel de tenir informés les fournisseurs sur les jalons du planning où l’on attend leur
contribution : soumission d’offres, réalisation de leurs outillages et de leurs procédés industriels,
présentation de prototypes, etc. et aussi d’être soi-même informé sur l’avancement de leurs
activités qui peuvent avoir un impact sur le planning d’ensemble.
A l’horizon des plans stratégiques et tactiques, donner des prévisions de volumes ou des
fourchettes de volumes est un élément clé nécessaire au bon dimensionnement de leurs ressources.
Il convient de maintenir ces informations à jour par une réactivité et une fréquence d’échange
appropriées. Ici encore, un retour du fournisseur est nécessaire pour confirmer son engagement à
servir dans des conditions qui ont éventuellement évolué. Au niveau opérationnel de court terme,
c’est principalement un échange à propos des aléas et de alertes qui est utile : commande
exceptionnelle côté client, retard dans le planning, problème de livraison côté fournisseur. Mais il
est parfois utile de disposer en outre d’une capacité de suivi des flux partagés : tracking et tracing
des expéditions et des mouvements, avancement des commandes, etc.
Il est donc important de communiquer avec les fournisseurs sur les stratégies, les axes de progrès
que l’on souhaite développer, etc. en investissant notamment sur des projets plus conséquents :
E.D.I., système de prévision, etc.
En somme, le vrai partenariat peut être caractérisé par la recherche des progrès et des économies
possibles sur la chaîne logistique, an sachant parfois oublier qui est client et qui est fournisseur.
Les particularités logistiques du fournisseur de biens
Le délai commande / livraison
Il est important de définir pour chaque fournisseur un «délai standard» en accord avec lui. Il
importe d’obtenir des délais compatibles avec les exigences dont on est soi-même l’objet, pour ne
pas prendre le risque de rupture d’approvisionnement ou de stocks excessifs.
Il convient d’éviter de demander plus que ce dont on a besoin et d’éviter de faire «payer» aux
fournisseurs le prix de son propre manque d’organisation.
La fiabilité en livraison, les stocks de sécurité, contractuels ou en dépôt-consignation
Il n’est pas souhaitable d’imposer un stock de sécurité chez ses fournisseurs. Les stocks ne
résolvent pas tous les problèmes de fiabilité.
Concernant les dépôt-consignation, ils peuvent s’avérer nécessaires si le fournisseur ne peut pas
livrer l’entreprise aussi souvent qu’elle le souhaite et qu’elle ne veut pas de stocks fournisseurs
chez elle. Cela sera d’autant plus vrai si l’entreprise travaille en juste à temps et que le fournisseur
ne veut pas se plier à ce rythme. Cela dit, en fonction de la taille du fournisseur, l’entreprise est
parfois obligée de lui promettre certaines compensations.
Les prévisions, communication, E.D.I.
Pour les produits représentant un chiffre d’achat important, il peut être envisageable de donner au
fournisseur des prévisions fiables ainsi que des moyens de communication à mettre en place.
On prendra soin dans le fichier fournisseur d’inscrire le nom de l’interlocuteur. Lorsque l’on
travaille sur la base de commandes ouvertes et que les appels de livraison sont réguliers et
fréquents, il peut notamment être intéressant de mettre au point un système de passation de
commandes partiellement automatisé pour limiter les frais administratifs.
La livraison physique
Il faut veiller à faire en sorte que les emballages soient bien adaptés :
aux postes de travail qui vont avoir besoin de ces matières ou aux zones de stockage où ils vont
transiter (ergonomie, identification),
aux conditions de consommation pour minimiser le niveau des stocks et les coûts de manutention.
L’étiquetage revêt une importance de plus en plus grande au fur et à mesure que l’on s’intéresse à
la traçabilité, au suivi précis des flux en temps réel. S’abstenir d’un re étiquetage interne à
l’arrivée des marchandises représente un avantage évident.
Il importe de permettre un fonctionnement en réception qui soit à la fois réactif et régulier en
étalant les livraisons.
Les rythmes d’appel, variation et saisonnalité
Il s’agit de trouver le meilleur compromis entre :
des appels de livraison plus fréquents avec des quantités plus faibles, ce qui réduira les stocks,
mais augmentera peut-être les frais de transport et d’autres coûts,
des appels plus espacés mais avec des quantités plus fortes, ce qui représente des avantages et des
inconvénients inversés.
On peut chercher l’optimum économique en chiffrant les coûts de chacune des solutions.
Les nouveaux produits et les modifications
Ils sont importants à envisager dans les relations avec les fournisseurs, en particulier dans le cas
où les produits sont spécifiques et sujets à des modifications ou à des innovations. L’entreprise
pourra prévoir des délais standards pour les modifications, des clauses pour l’écoulement des
stocks d’anciens produits en fin de cycle de vie.
Critères logistiques de choix des fournisseurs et partenariat
Mesurer au quotidien la performance logistique est nécessaire, tant pour évaluer les risques
d’approvisionnement et s’en protéger que pour avoir une connaissance objective et chiffrée de la
performance logistique de choix des fournisseurs. Les paramètres les plus importants à suivre sont
le taux de service , ainsi que l’indice de qualité logistique en terme de communication ,
d’emballages, etc.
Exemple de grille d’analyse
De façon à évaluer et sélectionner les fournisseurs, l’entreprise utilise des outils et des grilles
d’analyse dont un exemple est présenté ci-dessous.
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Points (0 à 3)
Suivi des performances logistiques Le fournisseur suit son taux de service
Organisation de la logistique Une personne est nommément responsable de la logistique
Disponibilité aux clients Le correspondant est à même de donner tous les renseignements sur les
livraisons
Traitement de flexibilité Temps d’écoulement interne et délais clients sont pris en compte pour
déterminer des niveaux de stock
Suivi des capacités
Expédition et transport
Approvisionnement du fournisseur
Les particularités logistiques du fournisseur de services
La performance logistique dépend de plus en plus de fournisseurs de services qui ont donc une
influence de plus en plus forte sur le flux. Cela permet d’alléger les structures de l’entreprise en
confiant ses services à des professionnels du domaine. Si un grand nombre de précautions ne sont
pas pris dans le cahier des charges pour établir la qualité de la prestation, le risque de détérioration
du flux est important.
Si l’entreprise sous-traite l’approvisionnement, elle devra se doter d’un système d’information
adapté et intégré, à préciser là encore les limites de responsabilité :
Qui est chargé de calculer et de passer les commandes ?
Qui contrôle les réceptions ?
Quels sont les délais de réception et de misse à disposition ?
A qui appartient le stock ?
Qui traite le vieillissement des produits ?
Quels indicateurs doivent être pris en compte et pour quels objectifs concernant le respect du délai
d’approvisionnement ?
Concernant la sous-traitance de services connexes comma la réalisation et la gestion des
outillages, il faut veiller à :
se doter de contrats qui prévoient à l’avance des capacités pour ne pas risquer de se trouver
longtemps sans moyen de produire ne cas de bris d’outillage,
penser à effectuer au préalable toutes les étapes nécessaires d’agrément qualité,
choisir des fournisseurs qui ne soient pas trop éloignés pour éviter les problèmes en cas d’urgence.
b) Les flux autour du poste de travail
Organiser les flux d’approvisionnement autour du poste de travail, c’est déterminer :
les types d’approvisionnements, de préférence standardisée au niveau de l’établissement pour
chaque catégorie (en boîte, en bac, en palette, etc.),
l’implantation détaillée autour de chaque poste et dans l’atelier : il faut prendre garde, à ce niveau,
à réserver des emplacements en prévision des évolutions des demandes clients,
les circuits correspondants en provenance : du magasin, d’un stock de proximité où l’opérateur va
se servir et à partir duquel l’opérateur est livré par un ‘homme-flux », et directe du fournisseur
pour les flux synchrones,
les caractéristiques des emballages, en cohérence avec les circuits et le mode de recyclage ou de
destruction retenu,
les modes de déclenchement de livraison des composants au poste.
La construction d’un tel dispositif nécessite auparavant d’expliciter les caractéristiques logistiques
de la filière de production :
sa constitution en postes de travail,
l’espace réservé à chaque poste,
les références à monter ou à incorporer au produit dans chacun de ces espaces,
les procédés ou les outillages concernés,
les moyens de manipulation en fonction des différentes natures de composants.
Il appartient au pilotage des flux d’augmenter la fréquence des livraisons de la part des
fournisseurs de façon à minimiser les stocks en usine. Le travail sur les flux d ’information est à
effectuer simultanément avec le travail des flux physiques, à différents niveaux :
déclenchement des besoins,
transmission des informations sur le besoin des postes vers les fournisseurs,
ramassage ou regroupement des flux d’approvisionnement,
livraison et stockage des pièces,
arrivée au poste.
Les 5 principes de cette organisation autour du poste de travail sont les suivants :
appliquer le principe de la valeur ajoutée,
remonter la complexité vers l’amont,
ne pas négliger les flux secondaires,
organiser la filière de production et d’approvisionnement,
organiser les flux amont externes.
Appliquer le principe de la valeur ajoutée
De façon à ce que l’opérateur à son poste travaille dans les meilleures conditions d’efficacité, il est
nécessaire que :
les matières approvisionnées soient livrées au plus près du point de consommation pour éviter ou
raccourcir les déplacements de l’opérateur. En fonction de la taille des composants et de leur
cadence de consommation, l’opérateur se sert dans un «libre-service» ou bien se fait livrer par un
«Homme-flux».
l’alimentation du poste soit compatible avec le rythme de consommation, le rythme des
changements de fabrication et la nature physique des composants approvisionnés. D’où des
conditions de taille de contenants.
il ne perde pas de temps par une mauvaise préparation des composants qu’il monte.
Cela entraîne que les produits oient préalablement prêts à l’utilisation : contrôles réception,
déconditionnement et préparation sont à effectuer en amont du poste de travail, en magasin, dans
une cellule à cet effet pou par le fournisseur.
Remonter la complexité vers l’amont
Le cas du travail en chaîne où l’opérateur se déplace pour accompagner le produit est
caractéristique des travaux d’assemblage de composants sur des productions à grands volumes.
Dans ce cas de figure, l’assemblage peut faire appel à des composants nombreux et à des
outillages volumineux.
Deux familles de solutions sont possibles. Elles ont toutes les deux pour principe de limiter les
références montées au poste en effectuant hors ligne des préparations de sous-ensembles :
la préparation coordonnée du sous-ensemble, en épi par rapport à la chaîne de montage,
la préparation dans une cellule de montage, synchronisée par rapport à la chaîne.
Par conséquent, il est important de segmenter les approvisionnements par nature avant de choisir
les techniques logistiques.
Il est illusoire de trouver des moyens et de règles universels. Pour des productions nécessitant un
nombre important de composants et de différentes natures, il est nécessaire de réduire la
complication en traitant séparément les problèmes selon la façon dont ils se posent.
C’est ainsi que des classes homogènes d’approvisionnement sont constituées en prenant
généralement en compte :
l’état physique des fournitures,
leur valeur,
le fréquence des besoins.
Les critères de segmentation de flux d’approvisionnement s’obtiennent en partant des critères
propres à l’opérateur :
Différentes possibilités d’amener les composants Avantages Inconvénients Cas d’emploi
Approvisionnement à partir d’un emplacement fixe de stockage-atelier par un « Homme-flux »
Approvisionnement à partir d’un libre-service composants implanté dans l’atelier
Approvisionnement à partir d’un dépôt (interne) ou d’un stock fournisseur avancé (externe)
Ne pas négliger les flux secondaires
Globalement, 5 types de flux secondaires peuvent être identifiés :
1. Les flux de « rompus ». on appelle « rompu » le reste après utilisation du trop livré au poste de
travail. Les « rompus » constituent une source de complexité et d’encombrement dans la gestion
de l’atelier ; c’est pourquoi dans la mesure du possible il faut éviter de générer des « rompus » en
approvisionnant la quantité exacte du besoin. On peut également prévoir la sortie des composants
en se calant sur les besoins de fabrication (rebus compris). Cela suppose la proximité de la zone de
magasin-préparation et de la zone de fabrication. La troisième solution consiste à mettre ne place
un « libre-service » dans lequel l’opérateur va se servir et y remet les composants restants. Dans
tous les cas, la fiabilité des informations de stock se fera si les sorties de magasin sont
comptabilisées en fonction de la quantité produite compte tenu de la nomenclature.
2. Les flux de retouche. Si le produit à retoucher doit être mis de côté, il faut prévoir un petit
emplacement afin que les actions de retouche puissent se faire rapidement. Si le produit à
retoucher ne peut être mis de côté, il faut prévoir l’action corrective sur ligne en évitant les
boucles.
3. Les flux de rebut. Il faut les prévoir et réserver des emplacements pour les pièces en attente de
décision.
4. Les flux de contenants vides et des palettes. Il faut distinguer les contenants qui appartiennent
aux fournisseurs, ceux qui appartiennent à l’entreprise et ceux qui appartiennent aux clients. Il
convient de bien distinguer par des codes couleurs, des étiquetages, des circuits différents, des flux
de ramassage, des emplacements, etc.
5. Les emballages. Il y a nécessité d’engager des actions pour assurer la standardisation des
emballages des pièces achetées, de pièces fabriquées, etc. L’adaptation de la taille des emballages
aux consommations est à engager en liaison entre les achats, les fournisseurs et la fabrication.
Organiser la filière de production et d’approvisionnement
Tenir compte de tous ces paramètres et toutes ces considérations permet d’organiser la filière de
production et d’approvisionnement de façon à ne garder que les tâches à valeur ajoutée dans le
flux principal et d’organiser les filières pour les autres tâches.
Les postes du processus principal doivent recevoir des fournitures ou des sous-ensembles prêts à
l’emploi.
En remontant le pré assemblage des composants vers l’amont, on diminue la longueur des lignes
de montage et la complexité d’approvisionnement des postes de travail.
Pour les opérations qui mettent en œuvre des composants différents selon les produits ou les
commandes, la simplification du poste de montage consiste à synchroniser le lancement de sous-
ensembles à celui du produit.
Ceci implique une organisation à 3 niveaux :
le cœur du process qui devient une ligne d’intégration,
l’assemblage de sous-ensembles qui fait appel à des infrastructures spécialisées ou plus légères
(sous-traitance, ateliers parallèles, etc.),
la zone des services de faible valeur ajoutée au produit est constituée en amont par le magasin des
composants (réception, stockage éventuel, livraison au poste consommateur) et en aval par
l’expédition des produits.
Dans cette organisation, le fournisseur devient une extension de l’usine à l’amont de la filière. Il
faut donc que les pratiques de celui-ci et le niveau de sa prestation ou de sa fourniture soient en
cohérence avec la stratégie interne et les besoins individuels des postes qu’il alimente.
L’entreprise doit donc au préalable définir et repérer la contribution du fournisseur à la
simplification du process et définir en conséquence la nature des flux et les points d’entrée au
niveau des postes de travail.
L’entreprise achète et approvisionne en «fournitures complètes», c’est à dire qu’il n’y a aucun
intérêt à faire chez elle ce qui peut être fait chez le fournisseur à meilleur compte.
Enfin, l’entreprise doit prendre garde de ne pas corriger en aval ce qui peut être corrigé en amont,
ce qui implique l’organisation de l’assurance qualité du flux amont.
Voici les différentes méthodes de livraison des ateliers de production :
traditionnellement, on trouve des magasins en libre service dans les petits ateliers de production :
l’opérateur va chercher lui-même les produits dont il a besoin.
Cela suppose qu’il ait les moyens de manutention appropriés et qu’il respecte les procédures de
déclaration de prélèvement ou de consommation.
Cette méthode a l’avantage d’être simple mais peut engendrer un arrêt de la production et être
source d’erreurs.
les listes à servir qui sont établies pour la journée à partir du programme de production. Charge
alors au manutentionnaire de collecter cet ensemble de produits pour les mettre à disposition des
postes de travail lorsqu’ils en ont besoin.
les systèmes à 2 bacs appelé méthode Kanban. Il convient assez bien pour les produits courants.
Dès qu’un bac est vidé, le manutentionnaire doit le remplacer par un bac plein. Cela suppose qu’il
effectue des tournées régulières.
le kitting est fréquemment utilisé lorsqu’il a des assemblages complexes à réaliser, pas
nécessairement répétitifs. On définit à l’avance des « kits », ensembles de produits à amener au
poste de travail conjointement. Ils sont destinés à être assemblés. Ils sont préparés par un agent de
« préparation-manutention ».
les flux directs. Quand l’entreprise a réussi à établir des relations logistiques très performantes
avec les fournisseurs, délais courts d’approvisionnement, fractionnement en petites quantités,
fiabilité irréprochable, elle a besoin d’un stock extrêmement faible. Il devient alors possible
d’approvisionner directement les postes de travail dès la réception des produits, d’où une grande
simplification des flux.
les flux synchrones. C’est la démarche la plus achevée de flux direct, le flux synchrone est
implémenté pour certains produits particulièrement chers et volumineux. Il n’y a plus de stock, les
produits sont appelés très peu de temps avant qu’on en ait besoin , quelques heures par exemple, et
sont acheminées dès réception vers leur point de consommation.
Afin d’illustrer les différentes étapes constituant la logistique amont, nous utiliserons un cas
concret : la filière sucre en décrivant sa fabrication depuis le producteur jusqu’au
[Link] étapes précédant le traitement proprement dit de la betterave font partie
intégrante du procédé de fabrication mais se rattachent à la logistique amont.
1) Stockage :
Le stockage des betteraves s’effectue au bord des champs et en usine :- au bord des champs, il
s’agit de « silos » qui ressemblent à de simples tas mais dont la structure (hauteur, largeur,
orientation) est soignée afin de permettre une bonne aération de l’ensemble;- en usine, la capacité
de stockage ne dépasse généralement pas 48 heures et permet un fonctionnement continu de
l’usine, même en absence de réception de betterave, la nuit et le week-end. Les usines se chargent
de l’organisation de la réception.
2) Réception
Les betteraves sont payées en fonction du quota auquel elles correspondent et de leur teneur en
sucre. En France, la plupart des usines utilisent maintenant le mode réception par « pesée directe »
pour laquelle la quantité de sucre livrée est évaluée sur chaque camion. Une fois pesé, le
chargement du camion est échantillonné par trois sondes placées au hasard. L’échantillon (d’une
masse de l’ordre de 200 kg) est pesé, lavé puis repesé. Le taux de « tare-terre » est ainsi évalué.
L’échantillon est ensuite manuellement décolleté et épierré, chacune des fractions étant pesée pour
évaluer le poids net. L’échantillon est alors sous-échantillonné. Ce dernier est broyé et la pureté
est évaluée par digestion à froid. De son côté le camion, après déchargement, est pesé à vide afin
d’évaluer le poids brut de betteraves livrées. Le calcul de la quantité de sucre apportée est alors
possible. Ce mode d’évaluation requiert une importante automatisation et une informatisation
complète de la gestion des données. En fin de journée, le poids de sucre livré à l ’usine est évalué
par silo et par planteur. L’importance de la tare dépend de la nature des sols mais également de la
manière dont s’est déroulée la récolte (temps suffisant après une pluie) et le stockage (aire
stabilisée en dur ou non). Depuis 1995-1996, des accords ont été signés avec les planteurs pour
que le taux de terre intervienne dans le prix des betteraves par un système de bonus-malus. Le
bonus est destiné à promouvoir des actions en vue de faire progresser la propreté des betteraves. À
titre d’exemple, en 2001, la tare déchet moyenne était de 27,3 kg/100 kg de betteraves propres [2].
source : [Link]
3) Alimentation de l’usine
Du point fixe ou de l’aire de stockage, l’alimentation de l’usine en betteraves peut s’effectuer de
manière hydraulique ou à [Link] l’alimentation « hydraulique », l’abattage des betteraves
s’effectue par des lances oscillantes (la pression utilisée est de 2 à 3 bar) avec de l’eau boueuse
recyclée (il faut de l’eau boueuse car la densité des betteraves varie de 1,05 à 1,09). Les débits
d’eau d’abattage (3 à 6 m3/t bett.) dépendent du diamètre des lances et de la pression. Les
betteraves sont ensuite élevées du caniveau au poste de lavage par une pompe à betteraves ou une
roue élévatrice. Cette technique présente l’avantage de ne pas briser les betteraves. Par contre, elle
entraîne :
des pertes en sucre importantes dans l’eau de circulation d’où une forte augmentation de la DCO
(demande chimique en oxygène);
des risques de développements microbiens;
des dépôts de pierres bouchant les caniveaux;
un manque de souplesse (pour l’augmentation de capacité notamment).Avec l’alimentation « à sec
», les betteraves sont reprises de l’aire de stockage, soit par un chargeur à benne puis déposées sur
un tapis, soit de manière automatique par une roue-pelle qui tourne en se déplaçant parallèlement
au front du tas de betteraves. Ces dernières sont ensuite déversées par les godets sur un
transporteur intégré à un pont portique qui se déplace perpendiculairement au front du tas. Cette
technique présente l’avantage de limiter les pertes en sucre et d’utiliser moins d’eau, par contre,
elle entraîne un bris plus important des betteraves et des pertes en sucre au transport dû aux
blessures et heurts des betteraves.
4) Lavage des betteraves
La qualité du nettoyage des betteraves est très importante car elle conditionne la durée de vie des
couteaux des coupe-racines, l’importance des infections, l’usure du diffuseur, la filtrabilité et
l’épuration des jus, l’usure du matériel de pressage des pulpes et la digestibilité de ces dernières.
Le lavage comprend de nombreuses étapes qui visent à séparer les betteraves de la terre, des
pierres, des gravillons et des herbes. L’atelier de lavage comprend généralement (figure 4) :
un cylindre éboueur couramment appelé « trommel »;
un épierreur où les betteraves sont séparées des pierres par flottation;
un tapis balistique sur lequel des jets puissants sont pulvérisés sur les betteraves pour évacuer les
impuretés adhérant encore à celles-ci, en particulier les gravillons dans le rayon saccharifère.
Les betteraves nettoyées sont alors dirigées vers une trémie située au-dessus des coupe-racines
effectuant le découpage ultérieur des betteraves. L’atelier de lavage comprend également un
système de récupération des radicelles (petits morceaux de betterave) et la séparation des herbes
qui sont traitées dans des presses séparées. La qualité du lavage est évaluée par la mesure de la
tare avant et après lavage.
3.2. La logistique interne
3.2.1. Champs d’application
On appelle logistique interne l’ensemble des activités qui ont pour objectif d’assurer la mise à
disposition dans les délais souhaités par les différentes unités de production et/ou d’assemblage
des références et quantités voulues de MP et en-cours de production dans les meilleures conditions
de coût.
La réalisation de ce processus implique la définition de règles de gestion : stocks, transport entre
les sites de stockage, etc.
3.2.2. Les approvisionnements
Les produits
On distingue deux types d’articles : les composants liés à la demande commerciale (produits très
spécifiques), les composants non liés à la demande commerciale (produits régulièrement
commandés par les clients, à partir desquels on va calculer les paramètres de gestion et de
réapprovisionnement).
Les stocks
Dans la chaîne de distribution, on trouve des stocks à tous les niveaux. Le but est donc de limiter
la charge financière à son niveau, tout en satisfaisant son client.
Le coût du stock est la résultante de trois coûts : coût d’achat (de chaque article en stock),
d’acquisition (ensemble des coûts administratifs qui découlent de la passation d’une commande) et
de possession (coût de l’existence du stock dans l’entreprise, exprimé en pourcentage).
La tenue des stocks
La tenue des stocks est la base de la gestion des stocks. Ce sont les opérations qui consistent à
enregistrer tous les mouvements d’entrée et de sortie de marchandises du stock. L’objectif est bien
évidemment la correspondance entre le stock physique (en magasin) et le stock théorique (sur le
système informatique). L’historique de ces mouvements de stocks nous permet donc de connaître
l’historique des ventes (ensemble des sorties), leur fréquence et l’historique des entrées. Cet
historique sert donc dans la prévisions de consommations ainsi que pour le calcul des paramètres
de gestion de stocks.
La gestion des stocks a pour objectif de minimiser le nombre de produits en stock donc minimiser
les coûts de stockage tout en garantissant la livraison des produits nécessaires (et donc éviter les
ruptures).
La gestion de stock doit répondre aux questions : quels sont les produits que je dois avoir en
stock ?, en quelle quantité ?, quand approvisionner ?, combien approvisionner ? On travaille sur le
« stock actif », il s’agit du stock physique total moins le stock de sécurité.
La gestion des approvisionnements
La gestion des approvisionnements est la partie essentielle de la gestion des stocks : à savoir
quand et combien commander. Dans le cas idéal, la consommation du produit est régulière
Le processus d’extraction du sucre fait partie intégrante de la logistique interne d’une entreprise.
1 Choix du mode d’extraction
La betterave dont on extrait le sucre est formée d’une multitude de cellules constituées :- d’une
paroi cellulaire (cellulose, hémicellulose et produits pectiques : acide pectique, protopectine,
pectinates, pectates...);- d’un ectoplasme (membrane semi-perméable qui ne laisse pratiquement
passer que l’eau, contrairement à la paroi cellulosique qui est totalement perméable);- d’un
cytoplasme (matière protéique très complexe, analogue au blanc d’oeuf);- d’un noyau qui joue un
rôle important dans la multiplication des cellules;- et d’une vacuole remplie de jus cellulaire. Le
jus cellulaire est une solution impure qui contient 12 % à 20 % de saccharose (sucre), 6 % à 8 %
d’impuretés (non-sucre), et 72 % à 80 % d’eau. Le non sucre est composé de matières minérales
(acide phosphorique, chlorhydrique, sulfurique, silicique, potasse...), de sels mixtes (combinaison
de bases minérales avec des acides organiques tels que l’acide oxalique, malique, acétique,
citrique), de matières organiques azotées (avec une molécule d’azote : matières albuminoïdes,
asparagine, glutamine, bétaïne...) et non azotées (pectine, sucre inverti, raffinose et matières
colorantes...).Pour que la production du sucre pur soit possible avec un rendement acceptable, il
est important, dès l’étape d’extraction, de réduire la quantité d’impuretés contenues dans le jus
extrait. Le broyage ou le pressage des betteraves n’est donc pas le mode qui convient. L’extraction
est réalisée par diffusion en plongeant les betteraves, découpées en cossettes, dans de l’eau chaude
afin de dénaturer la membrane ectoplasmique empêchant la diffusion des solutés. Au-delà de
60°C, les albumines de la membrane coagulent. Le cytoplasme se rassemble au centre, tandis que
la vacuole prend sa place au contact de la membrane cellulosique (CF. FIGURE 5B). Comme cette
dernière est totalement perméable, les vacuoles forment, d’une cellule à l’autre, une solution
continue. La théorie de la diffusion simple s’applique alors à cette extraction (cf. § 3.2.1). Les
betteraves sont découpées en « cossettes » avec une forme « faîtière » (FIGURE 6) pour éviter que
les morceaux ne se collent les uns aux autres dans le diffuseur. La forme faîtière est obtenue par
passages successifs de couteaux. L’épaisseur des cossettes varie de 0,9 mm à 1,3 mm. Pour
évaluer la qualité de la découpe, la longueur de 100 g de cossettes est évaluée ainsi que le taux de
râpures (morceaux de cossette de moins de 2 cm de long). Ainsi par
2 Conduite d’une diffusion
2.1 Principe de fonctionnement
Il est possible de prendre comme exemple le fonctionnement avec un diffuseur tambour (FIGURE
8). À la sortie des coupe-racines, les cossettes tombent sur un tapis peseur dont la vitesse
d’avancement est réglée par le conducteur de diffusion ou le système de contrôle informatique.
Ces cossettes tombent dans l’échaudoir où circule du jus de diffusion dit de « circulation »
réchauffé au préalable à une température de 92 à 95°C. Nota : échauder : laver à l’eau
[Link] but de cet échaudage est de réchauffer rapidement les cossettes afin qu’elles soient à
la température de diffusion (c’est-à-dire à 72°C) dès leur entrée dans le diffuseur. La température
du jus de circulation est directement liée au débit de cossettes et à leur température. Le jus de
circulation est réchauffé dans une série d’échangeurs avec de la vapeur prélevée à différents
niveaux de l’évaporateur multiple-effet. Les cossettes introduites dans le diffuseur avancent alors
que le jus circule à contre-courant. Ainsi le liquide s’enrichit de plus en plus en sucre de la queue
du diffuseur à la tête mobile, alors que les cossettes s’épuisent à contre-courant. En queue de
diffuseur les pulpes sont reprises par un ensemble d’hélices qui les répartit sur des presses. Les
pulpes sont pressées pour atteindre une teneur en matière sèche (MS) d’environ 25 %. C’est
également en queue que l’on introduit l’eau de diffusion. Cette eau est constituée d’une part des
eaux de presses (pour 48 %) qui, au préalable, ont été désherbées afin d’éliminer les pulpes «
folles » et désablées. Soulignons à ce sujet, qu’un mauvais nettoyage des betteraves entraîne, outre
de gros problèmes aux coupe-racines, un encrassement du diffuseur et une usure importante des
tuyauteries et filières. Le complément d’eau provient en général des eaux condensées issues de
l’atelier d’évaporation après conditionnement par ajout d’écumes (CaCO3) pour assurer le pouvoir
tampon et d’acide sulfurique pour porter le pH à 5,6 environ. La température de l’eau est ajustée
avant son introduction dans le diffuseur. Depuis le milieu des années 1980, s’est développé, dans
de nombreuses sucreries, un système pour économiser l’énergie nécessaire au réchauffage des
cossettes. Le principe essentiel est de réchauffer les cossettes avec le jus de diffusion normalement
envoyé vers l’épuration, dit « jus de soutirage ». Les cossettes froides sont réchauffées à contre-
courant avec le jus de soutirage (à 72°C). Le jus refroidi à environ 30°C est immédiatement
réchauffé dans des échangeurs à l’aide de fluides à basse température dont il aurait été difficile de
récupérer les calories. Parmi ceux-ci les vapeurs de cuites à 80°C, les eaux condensées à 95°C ou
des eaux chaudes.
2.2 Traitement des pulpes
La pulpe à la sortie du diffuseur contient environ 7 % de matière sèche. Elle ne peut être stockée
dans cet état et de plus il est nécessaire de recycler l’eau de [Link] pulpe en sortie des presses a,
en moyenne, une teneur en matière sèche de 25 %. La pulpe de betterave est digestible à 82 %. Sa
valeur alimentaire est évaluée à 0,95 UF/kg MS (unité fourragère par kg de matière sèche), mais
cette valeur chute rapidement quand le taux de matières minérales augmente (conséquence d’un
mauvais lavage). Il convient de noter que l’on incorpore souvent à la pulpe d’autres produits tels
que les verts et radicelles lavés et pressés, des effluents tels que la vinasse, et de la mélasse au
moment de l’agglomération. L’importance respective des divers modes de conservation des pulpes
est de 3 % en pulpes humides, 28 % en pulpes pressées ensilées et 69 % en pulpes déshydratées.
2.3 Pressage des pulpes
La plupart des presses utilisées sont à double vis avec un carter profilé afin que le profil de
compression soit régulier. La déshydratation mécanique (pressage) consomme 70 à 80 fois moins
d’énergie que la déshydratation thermique (séchage). Il est donc important d’atteindre le taux de
matière sèche le plus haut possiblepar pressage. Au niveau de la qualité du pressage, c’est sans
aucun doute la vitesse de la presse qui est le paramètre le plus important. Mais la vitesse influence
également le débit et un compromis doit être trouvé. Les autres facteurs de pressabilité sont
essentiellement le pH et température : le pH acide favorise une bonne pressabilité, la diminution
de la température à 70°C également, mais il y a alors augmentation du risque de contamination en
diffusion. La qualité de l’eau a également son importance. Il faut des eaux suffisamment chargées
en calcium, d’où l’ajout d’écumes et d’acide sulfurique pour apporter des sels de calcium en
diffusion(CaSO4 : 500 g/t bett.). De nombreux travaux de recherche ont été entrepris pour
augmenter la teneur en matière sèche à la sortie des presses, mais à ce jour aucun n’a abouti à
l’échelle industrielle dans des conditions de rentabilité suffisantes.
2.4 Séchage des pulpes
Le séchage permet une bonne conservation des pulpes. Le taux d’humidité est abaissée à moins de
13 %. Les pulpes séchées ayant une faible densité (250 kg/m3), elles sont ensuite agglomérées
sous forme de pellets dont la densité apparente est de 600 kg/m3. Le séchage est le plus souvent
réalisé dans un tambour dans lequel circulent à co-courant les pulpes et le gaz de séchage. Le gaz
arrive à une température comprise entre 900 et 1000°C et ressort humide à la température de
130°C. Le temps de séjour du gaz varie entre cinq et huit secondes. Les pulpes humides arrivent
en général à une température de 40°C environ et ressortent à environ 60°C. Le temps de séjour
varie entre deux minutes pour les fines et trente minutes pour les grosses particules. Compte tenu
des fortes températures du gaz à l’entrée, les particules fines ont tendance à brûler, d’où une perte
de productivité et une source supplémentaire de pollution atmosphérique. La température de
combustion des pulpes de 435°C chute à 390°C en présence de mélasse. Pour diminuer la
consommation d’énergie, une fraction des fumées (air humide extrait) est recyclée. On obtient
ainsi une diminution de la température des gaz à l’entrée d’où une augmentation de la productivité
(moins de combustion de fines). Mais ce recyclage s’accompagne d’une augmentation du débit
volumique de gaz dans le four. La fraction de gaz recyclée ne doit donc pas être trop importante
pour ne pas trop augmenter l’humidité de l’air à la sortie. De nouveaux modes de séchage ont été
mis au point pour réduire encore la consommation d’énergie et améliorer la qualité des pulpes.
Parmi ceux-ci, on peut citer le sécheur à l’air chaud qui a été mis en service à la coopérative
d’Artenay en 1990, un sécheur à vapeur d’eau surchauffée mis en service à la sucrerie de Villenoy
dans les années 1985, et le sécheur à vapeur d’eau surchauffée et à lit fluidisé conçu et développé
par la société Danoise DDS ([Link] 13) et mis en service à la sucrerie de Nangis en 1989,
puis à la sucrerie de Cagny en 1991. Bien qu’il n’y ait pas eu de nouvelles installations de ce
sécheur à pulpes en France jusqu’en 2002, ce système connaîtrait un réel développement industriel
et quinze unités seraient en fonctionnement dans le monde.
3 Épuration du jus de diffusion
Plusieurs raisons expliquent la nécessité d’une épuration du jus de diffusion avant concentration
puis cristallisation :- le jus de diffusion est d’un aspect noir, grisâtre et opalescent. Il contient des
particules en suspension auxquelles adhèrent des flocons de matières protéiques coagulées, et il est
difficile de filtrer ces particules car elles collent aux filtres et le jus filtré ne serait pas clair;- le jus
de diffusion est acide (pH 5,6) et le chauffage en évaporation entraînerait une hydrolyse du
saccharose avec production de sucres réducteurs (CF. FIGURE 2) qui eux-mêmes se dégradent en
formant des matières colorantes;- par ailleurs, le jus mousse fortement du fait de la présence de
saponines et il serait donc impossible de l’évaporer tel quel;- enfin le jus contient des impuretés
minérales et organiques responsables d’un entraînement de sucre dans la mélasse. Le but de
l’épuration est donc d’enlever les matières en suspension, de neutraliser le jus et d’enlever le plus
possible de non sucres dissous et aussi les colloïdes
3.1 Étapes de l’épuration
Industriellement, c’est la chaux qui constitue l’agent de défécation connu depuis plus de 100 ans.
C’est le seul appliqué en combinaison avec un chauffage aussi bien en sucrerie de betterave qu’en
sucrerie de canne. C’est en 1859 que deux français ont élaboré le procédé dit de « double
carbonatation » qui est encore à la base de la technique actuelle de l’épuration. Depuis, de
nombreuses études et de nombreux brevets (plus de 700) ont gravité autour du procédé de base.
Malgré ces recherches, il reste encore imparfaitement connu et il est difficile d’élaborer un mode
opératoire donnant les conditions optimales. Le texte qui suit tente de donner des explications
permettant de comprendre les points de réglage de cet [Link] fois le lait de chaux fabriqué, les
principales étapes de l’épuration sont celles détaillées dans le tableau 1, illustrées figure 14.
3.2 Préchaulage/chaulage
Le préchaulage correspond à une alcalinisation lente et progressive du jus de diffusion.
L’opération de préchaulage a lieu dans un appareil spécifique dont le plus courant, en France, est
le préchauleur Naveau. Cet appareil est constitué par une virole cylindrique à axe vertical, un
arbre tournant à 30 tr/min porteur de pales agitatrices et de 10 plateaux horizontaux équidistants
qui séparent le volume utile de jus en onze compartiments. L’entrée du jus de diffusion se fait
dans le compartiment supérieur et la sortie du jus préchaulé à la base du fond conique. La chaux
introduite dans le compartiment inférieur remonte progressivement d’étage en étage. Un profil
d’alcalinité et de pH régulier est ainsi obtenu. Il favorise le passage du jus par tous les points
isoélectriques de précipitation et de ré[Link] paramètres du préchaulage sont :- un temps de
séjour de 20 min ;- une température de 80°C ;- une alcalinité en sortie de 2,5 g CaO/[Link] partie
du recyclage des boues (§ 4.3.3) se fait parfois au niveau du pré[Link] chaulage massif et
brutal est ensuite réalisé portant l’alcalinité entre 10 et 15 g CaO/L. Ceci fournit un excédent de
chaux qu’il sera nécessaire de transformer en CaCO3 par la suite. Cette étape est suivie d’une
maturation dans un bac de contact durant environ 10 min afin que toutes les réactions chimiques
puissent s’effectuer. Le précipité obtenu est plus dense lorsque l’on ajoute la chaux en deux étapes.
Si la totalité de la chaux est introduite d’un seul coup, le précipité est friable, gélatineux et
difficilement filtrable.
3.3 Première carbonatation
L’objectif de l’étape de première carbonatation est de précipiter l’excès de chaux, principalement
présente en suspension dans le jus. La chaux précipite sous forme de carbonate de calcium
(CaCO3). Sur la surface des particules, s’adsorbent certains non sucres qui se trouvaient en
solution, surtout les colloïdes provenant de la décomposition du sucre inverti, car ils sont chargés
négativement et la suspension de CaCO3 est chargée positivement.
3.4 Filtration du jus trouble
Après la première carbonatation, les jus troubles doivent être filtrés pour séparer le précipité du jus
clair dit de « première ». Parmi les appareils utilisés, on peut distinguer, ceux qui ne font que
concentrer le dépôt sous forme de boues, de ceux qui assurent le lavage des boues et la production
des écumes qui sont venduespour l’amendement. Parmi les appareils qui n’assurent que l’étape de
concentration des boues, les plus fréquemment utilisés sont le décanteur multi-étagé et les filtres à
toiles drainées. Ces derniers, apparus dans les années 1990 en sucrerie, se développent
rapidement. La filtration s’effectue sous très faible pression sur des toiles. Un système
automatique de décolmatage par reflux de jus clair par gravité les rend particulièrement
performants. Une partie des boues est recyclée vers le préchauleur (cf. § 4.3.3) ou le chauleur,
l’autre partie est lavée pour constituer les écumes. Les boues doivent être lavées afin de récupérer
le jus sucré imbibant celles-ci. Les appareils les plus fréquemment utilisés sont le filtre rotatif sous
vide et le filtre presse. Dans les deux cas, le jus de lavage des boues, dit « petit jus » est utilisé
pour dissoudre la chaux vive et former le lait de chaux. Les boues lavées prennent le nom
d’écumes. Les boues étant thixotropiques, il suffit de peu d’eau et d’agitation pour qu’elles soient
pompées vers des bassins où elles s’assèchent jusqu’à ce qu’elles soient vendues, au printemps.
3.5 Deuxième carbonatation et filtration
Le jus clair de première (JC1) contient une quantité trop importante de chaux pour être envoyé
vers l’étape de concentration, mais il n’était pas possible de carbonater davantage en première
carbonatation. Maintenant que le précipité a été éliminé, il est possible de poursuivre la
précipitation de la chaux par [Link] fonctionnement de la deuxième carbonatation est
similaire à la première carbonatation, si ce n’est que le rendement des chaudières est moins bon
car la réaction de précipitation de la chaux devient plus lente du fait de sa faible concentration. Les
jus clairs de première sont portés à une température de 90°C avant traitement. Une haute
température du jus de deuxième carbonatation est la meilleure méthode pour limiter la solubilité
des bicarbonates. Les réactions chimiques au cours de la deuxième carbonatation sont
principalement la précipitation de la chaux libre par le CO2. Puis quand toute la chaux est
précipitée, l’action se poursuit sur la potasse (KOH) en solution avec formation de carbonate de
potassium (K2CO3) qui lui-même dissocie les sels de chaux solubles et fait précipiter le calcium.
Mais si la carbonatation est poursuivie au-delà de la dissociation de la potasse, le jus devient
surcarbonaté et des réactions de formation de bicarbonates de calcium et de potassium ont
lieu.L’alcalinité et les sels de calcium du jus de deuxième carbonatation dépendent donc surtout de
la teneur en K2CO3 du jus. Le « point de deuxième » qui correspond à la concentration minimale
en sels de chaux est défini par une épuration standard réalisée au laboratoire. La fréquence de
réalisation de cette analyse dépend de l’usine. À la sortie de la deuxième carbonatation l’alcalinité
restante est d’environ 0,15 g CaO/[Link] en première carbonatation, un temps minimal de
séjour est nécessaire pour permettre la bonne agglomération des cristaux. La présence
d’impuretés, notamment, de produits de dégradation du saccharose dans le cas des betteraves
échauffées, et la présence de dextrane, dans le cas des betteraves gelées puis dégelées, contrarient
et empêchent l’agglomération des cristaux élémentaires. Une épuration insuffisante résultant soit
d’un premier chaulage insuffisant, soit d’un point de première carbonatation trop bas et laissant en
solution ou pseudo solution des colloïdes non adsorbés, peut avoir les mêmes effets néfastes. La
filtration du jus trouble de deuxième se fait obligatoirement par filtration car les cristaux de
carbonate de calcium sont beaucoup plus petits qu’en première carbonatation. Cette filtration est le
plus souvent réalisée avec des filtres sous pression parfaitement automatisés.
3.6 Décalcification et décoloration
Avant d’être envoyé dans l’atelier de concentration, le jus épuréest généralement décalcifié et
décoloré.
Décalcification
L’objectif de la décalcification est d’éliminer le calcium restant dans le jus afin qu’il ne puisse pas
précipiter sur les tubes de l’évaporateur au moment de la concentration. En effet, ce dernier doit
fonctionner toute la campagne sans nettoyage et il est important qu’il ne s’encrasse pas.
Décoloration
Les colorants dans les jus de sucrerie sont principalement des mélanoïdines, des produits de
dégradation alcaline des hexoses (PDAH), des caramels, et d’autres complexes. Les mélanoïdines
sont formées par l’interaction entre les sucres réducteurs et les acides aminés. L’intensité de la
coloration dépend des produits en sucrerie (glucose, fructose et acide glutamique). Cette réaction
dépend de la concentration en matière sèche. Elle est surtout importante sur les jus denses et lors
de la cristallisation. À des pH alcalins, une concurrence peut s’établir entre l’interaction sucre-
acides aminés et la dégradation du sucre réducteur sous l’effet du milieu basique. Les produits de
dégradation se polymérisent en milieu alcalin et forment des complexes stables avec différents
cations métalliques. La formation des caramels est souvent confondue avec la production alcaline
des hexoses car toutes deux produisent les mêmes composés intermédiaires. Il vaut mieux réserver
le nom de « caramels » aux produits formés par le chauffage à des températures très élevées de
solutions très concentrées de [Link] polyphénols peuvent, avec différents cations tels que
le fer, le cuivre et d’autres, donner lieu à la formation de composés complexes fortement colorés.
La coloration est évaluée à partir de la mesure d’absorbance à 420 nm d’une solution filtrée à 0,45
µm, ramenée à pH 7 [1]. D’après le bilan SNFS de la campagne 2001 [2], elle varie pour le jus
avant évaporation autour de 1527 ± 352 unités ICUMSA (de 730 à 2118). On cherche en général à
réduire cette coloration. De nombreuses sucreries utilisent la sulfitation comme inhibiteur de
coloration. Les mécanismes d’intervention du SO2 ne sont pas connus avec certitude.
L’expérience des sucriers et des études effectuées en laboratoire ont prouvé que l’anhydride
sulfureux intervient sûrement à plusieurs niveaux :- il réduit la formation de substances colorantes
dues auxréactions de Maillard;- l’anhydride sulfureux se fixerait sur les fonctions carbonylesdes
sucres réducteurs;- il réduit les groupes chromophores des substances colorées;- il se forme des
leucocombinaisons incolores, tandis que l’acide sulfureux se transforme partiellement en acide
sulfurique. L’effet de décoloration peut atteindre 30 %. Mais il faut bien noter que le jus ne
s’épure pas, les substances colorées se dé[Link] plus de la décoloration, l’acide sulfureux
diminue l’alcalinité du jus car le carbonate de potassium est remplacé par le sulfite neutre. Cette
réaction a pour conséquence de diminuer la viscosité du milieu et surtout de réduire l’alcalinité et
donc le sucre associé à celle-ci sous forme de saccharate. Mais il serait nuisible d’essayer de
diminuer l’alcalinité par sur-carbonatation à la deuxième carbonatation, car cela entraînerait une
augmentation de la teneur en sels de chaux. La seule méthode pour diminuer l’alcalinité est de
[Link] sulfitation du jus épuré le préserve de la coloration, car à l’évaporation, le sulfite de
potassium présent dans la solution continue à agir dans le sens décolorant. Le meilleur moment
pour sulfiter est après une bonne deuxième carbonatation qui enlève le maximum de sels de chaux.
En 2001, la sulfitation entraîne par ailleurs une baisse de pH de 9,3 à 9,2 [2].L’utilisation du
dioxyde de soufre liquide pratiquée durant de nombreuses années présentait de nombreux
avantages mais aussi des inconvénients, en particulier au moment du dépotage des [Link]
plus le transport routier de SO2 liquide, déjà interdit en Allemagne, devrait suivre la même
évolution en France. Ces éléments ont amené l’ensemble de la profession à réfléchir aux moyens
de mettre en oeuvre pour continuer à utiliser le SO2 en évitant les risques. La solution du four à
soufre a été retenue. La combustion du soufre dans l’oxygène est une réaction exothermique qui
s’auto-entretient en produisant le gaz SO2. Le soufre en granulés est introduit dans le four par une
vis étanche. Une fois le soufre en combustion, la réaction s’entretient. L’air de combustion est
aspiré par un ventilateur à débit variable, placé après le sulfiteur. L’ensemble de l’installation
fonctionne en dépression, donc sans risque de fuite pour l’environnement. Les arrivées d’air
munies de vannes tout ou rien permettent d’arrêter instantanément l’installation en cas d’incident.
Les gaz de combustion sont refroidis dans une tour de refroidissement. Enfin dans le sulfiteur, un
distributeur assure la répartition du jus sur le garnissage qui a une grande surface d’échange. Le
rejet de SO2 dans l’atmosphère est inférieur à la dose limite autorisée de 300 mg/m3 ou 105 ppm
(arrêté du 1er mars 1993). Le premier four a fonctionné durant la campagne 1996 à la sucrerie de
Vic-sur-Aisne.
source : [Link]
3.3. La logistique aval
3.3.1. Définition
On appelle logistique aval l’ensemble des activités qui ont pour objectif d’assurer la mise à
disposition dans les délais souhaités pour le client et / ou le consommateur final des références et
quantités voulues de produits finis (informations contenues dans le D.R.P.) dans les meilleures
conditions de coût.
La réalisation de ce processus implique la définition d’une politique de distribution :
- méthode de gestion des stocks de produits finis
- délais de livraison
- gestion du transport aval
- sous-traitance des opérations à des prestataires de services logistiques…
Si on peut considérer que la gestion des flux physiques à l’intérieur du site de production est
intimement liée à l’organisation même de la fabrication, on retrouve un véritable problème de
maîtrise de la circulation des flux en aval de l’entreprise et plus précisément, en aval des entrepôts
de stockage avant livraison.
On trouvera ici deux séries de contraintes liées aux spécifictés techniques des différents modes de
transport (emballage, règlementations…) et celles liées au mode de commercialisation et de
distribution (gestion des stocks, distribution finale…).
3.3.2. les différentes organisations
l’entreposage :
L’existence d’entrepôts dans le réseau de ditribution se justifie par de nombreuses raisons. Dans
tous les cas, la fonction entreposage représente un poste important dans le bilan de l’entreprise.
Ses performances et ses coûts doivent être suivis en permanence.
le circuit des produits
Dès son arrivée dans le magasin ou l’entrepôt, la marchandise est réceptionnée selon un processus
qui varie peu d’une entreprise à l’autre :
- déchargement du camion ou du wagon au moyen de divers engins,
- contrôle de la réception, de conformité quantitatifs et qualitatifs,
- détermination de l’emplacement où la marchandise va être stockée,
- transfert jusqu’à l’emplacement de stockage,
- déclaration de l’entrée en stock,
- préparation des commandes,
- contrôle des sorties,
- emballage,
- manutention et préparation des livraisons,
- chargement des camion ou wagons.
les différents systèmes de stockage
Le stockage de produits se fait à l’aide de matériel de stockage adapté aux produits mais aussi du
type de gestion dans l’entrepôt.
L’entrepôt lui même peut être en une seule partie, ou bien divisé en deux. Une partie réserve et
sortie des palettes complètes et une partie « picking » ou prélèvement unitaire qui sera
approvisionnée régulièrement par les caristes et qui servira à la préparation des commandes
unitaires.
Il existe deux grands principes d’organisation des emplacements de stockage :
- l’affectation : chaque référence est affectée à un emplacement, cet emplacement lui sera toujours
résevé. C’est une méthode facile à mettre en place qui convient aux petits entrepôts mais qui fait
perdre beaucoup de place dès que l’entrepôt commence à être important.
- La deuxième méthode consiste à banaliser les emplacements. C’est l’ordinateur qui choisit
l’emplacement du produit que l’on vient de recevoir.
les coûts d’exploitation
La fonction entreposage nécessite des investissemnts importants en bâtiments matériel de
manutention, s’amortissant sur des périodes assez longues.
Le coût d’exploitation d’un entrepôt se composent principalement : des amortissements, des frais
financiers, des salaires et des charges, du chauffage et l’éclairage.
l’optimisation du système de distribution
la structure des réseaux de distribution et leur implication sur l’organisation
Dans le cadre de sa stratégie commerciale, l’entreprise a définie la manière dont elle entendait être
présente sur les marchés cibles : avec une structure légère (grossiste, agent ou société de gestion à
l’export) ou une structure lourde (implantation commerciale ou de fabrication). Les schémas
logistiques sont alors différents.
localisation des dépôts
Dans le cas de la localisation d’un entrepôt unique, l’entreprise doit rechercher la localisation qui
lui permettra de minimiser l’ensemble de ses coûts. Le coût total de distribution se décompose en
trois postes :
- le transport des usines à l’entrepôt puis de l’entrepôt aux clients,
- l’entreposage manutention et stockage
- l’immobilisation financière due au stock.
Sur un plan national, la localisation de l’entrepôt central dépend principalement des coûts de
transport. Les livraisons de l’entrepôt central aux clients correspondent souvent à des lots de taille
bien inférieure à celle des véhicules donc à un coût élevé à la tonne. En revanche, les
approvisionnements en provenance des usines s’effectuent par grandes quantités donc à un coût
plus faible par tonne.
Par détermination du barycentre d’un ensemble de clients à livrer, on obtient un résultat qui est
une première approximation de la zone géographique d’implantation. L’entreprise doit ensuite
chercher dans cette région les terrains disponibles pouvant convenir, en fonction de l’accès routier,
ferroviaire…
Dans le cas de réseaux à plusieurs dépôts, le problème se pose de manière beaucoup plus
complexe, car il faut définir le nombre de dépôts et leur localisation. Certains coûts décroissent
avec l’augmentation du nombre de dépôts : transport dépôt-client par exemple. D’autres par contre
augmentent : entreposage et manutention, traitement de l’information…
Il faut modéliser le problème pour trouver la solution optimale.
l’affectation usines/dépôts
Ce problème se pose quand plusieurs usines peuvent approvisionner un même dépôt ou lorsque
plusieurs dépôts peuvent livrer un même client.
Les entreprises ont fortement diminuées le nombre de dépôts, les grandes entreprises ont
actuellemnt rarement plus de 5 entrepôts, ce qui a permis de faire de nombreuses économies.
La diminution du nombre d’entrepôt n’a été possible que grâce à l’amélioration des
communications et du partenariat entre les entrprises. De plus, l’intégration des systèmes
d’informations permet également de diminuer les stocks nécessaires et donc le nombre et la taille
des entrepôts (E.C.R., E.R.P.), mais fait augmenter le nombre de livraisons pour un même site.
IV - La performance logistique
La logistique est maintenant au cœur des priorités de l’entreprise parce qu’elle contribue fortement
à la performance de celle - ci.
Les performances logistiques se mesurent au niveau opérationnel, par le degré d’efficience atteint,
c’est à dire, par le rapport entre, d’un coté les résultats obtenus (qualité de service) et de l’autre les
ressources consommées à cette intention (coûts de circulation).
L’ objectif est de minimiser le coût logistique total de l’ensemble des activités logistiques pour un
niveau de service choisi.
4.1. Les dimensions de la performance logistique
4.1.1. Le taux de service
Le contrat avec le client est une promesse qu’il est vital d’honorer convenablement pour l’image
de l’entreprise fournisseur. Il est impératif de livrer le client dans les conditions prévues en
fonction de la demande.
Le premier indicateur logistique est donc le taux de service. Il est l’objectif principal de toute
entreprise soucieuse du respect de ses engagements envers ses clients. Le taux de service mesure
la proportion des produits livrés à temps par rapport à tous ceux que les clients ont demandé à une
date donnée ( ou le nombre de commandes qui ont été honorées en quantité, qualité et délai par
rapport au nombre total de commandes reçues).
Le calcul de base de cet indicateur est donc :
Taux de service = T= Quantité totale de produits livrés à temps / Quantité commandée (en %)
L’ indicateur de niveau de service reste cependant et avant tout un outil de gestion qui doit
permettre à une entreprise de se positionner par rapport à la concurrence, par rapport aux
exigences de la clientèle et enfin par rapport à elle même (le niveau de service a t ’il évolué
positivement ou négativement depuis plusieurs mois ?)
Cet indicateur peut se décliner tout au long de la chaîne logistique, chacun ayant des fournisseurs
et des clients avec qui les relations de livraison peuvent se mesurer par des taux de service. Une
fois que l’on a « construit » cet indicateur et que l’on peut le suivre régulièrement, on peut se fixer
des objectifs d’amélioration, mais aussi analyser les mauvais résultats, en rechercher les causes et
faire en sorte que cela ne se reproduise plus.
Cet indicateur peut donc être utiliser tout le long de la chaîne logistique pour le suivi :
des commandes que l’on expédie aux clients extérieurs,
des commandes internes à l’entreprise,
des commandes reçues en provenance des fournisseurs.
Pour augmenter l’efficacité du service clientèle, une méthode peut être utilisée : c’est la méthode
ABC.
La logique de cette approche tient dans le fait que certains clients et certains produits sont plus
rentables que d’autres. Par conséquent, l’entreprise doit maintenir les plus hauts niveaux de
service clientèle pour les combinaisons les plus rentables de produits et/ou clients.
De même, pour évaluer le niveau de service que fournit une entreprise et déterminer des repères, il
est intéressant de réaliser un audit du service clientèle.(interne et externe)
4.1.2. Les délais
Le délai est une notion indispensable à maîtriser. En effet , non seulement les clients attendent un
produit de qualité à un coût intéressant mais ils attendent aussi un délai.
Suivant les produits, les secteurs, les pays, cette dimension du délai peut prendre une part
prépondérante dans le choix qu’un client fait de son fournisseur.
Il existe le temps de réactivité, qui correspond au délai entre la demande de livraison et la livraison
réelle.
Le temps d’écoulement quant à lui représente le temps de traversée des produits du point d’entrée
au point de sortie d’un site.
Il est nécessaire de définir et de mesurer ces temps.
Remarque : il existe des délais fixes standards convenus à l’avance entre le client et le fournisseur.
Il existe des délais variables négociés entre client et fournisseur, et il existe des délais évolutifs ; le
délai est soumis à des variations significatives entre l’instant de la prise de commande et celui de
la livraison, il y a alors contact entre le fournisseur et le client, le premier informant le second du
nouveau délai en négociant éventuellement un nouvel accord.
4.1.3. Le coût des stocks
Les stocks sont là pour assurer la disponibilité des produits que l’on veut vendre et permettre un
bon service au client malgré des temps de production interne longs ou peu fiables. Ces stocks sont
multiples ; ils sont constitués par l’ensemble des marchandises, des matières ou fournitures, des
déchets, des produits finis, des produits en cours et des emballages commerciaux.
Toutefois, ces stocks présentent de graves inconvénients : ils sont à l’origine de coûts importants,
et, de plus, ont des effets secondaires ennuyeux : ils rendent plus compliqués la gestion, moins
directe la détection des problèmes de qualité…
On sous estime souvent le véritable coût des stocks. En effet, il y a le coût des surfaces, des
bâtiments utilisés pour le stockage, l’entretien de ces bâtiments, la main d’œuvre de manutention
des stocks, les impôts, les risques de détérioration pendant le stockage…
La mission du logisticien étant d’organiser une gestion des flux qui minimise les coûts tout en
maximisant le service apporté à l’usager, il est indispensable de connaître le coût de revient de la
gestion des stocks. (ou coûts annuels de stockage).
Il y a tout d’abord: les coûts de détention des stocks qui comprennent :
Les frais de gestion des stocks :
- coûts directs : les immobilisations des locaux donnent lieu à des loyers ainsi qu’à des frais
d’entretien ; le fonctionnement de l’entrepôt nécessite des services extérieurs ( chauffage,
éclairage, assurances, taxes..), les salaires et charges du personnel employé à la tenue des stocks,
les coûts générés par la casse, les dégradations dues à l’usure du temps et au conditions de
stockage (humidité de l’entrepôt)
- coûts indirects : liés à l’intervention du service informatique pour les logiciels de gestion des
stocks, du service comptable pour le tenue des comptes, du service du personnel pour le suivi des
carrières des salariés des entrepôts.
Les coûts de financement des investissements en stocks. En effet, garder du stock immobilise des
capitaux qui pourraient être utilisés plus judicieusement. Cependant, l’estimation du coût de
l’immobilisation des stocks relève d’une appréciation qui se fera au cas par cas.
Il existe également les coûts de rupture. C’est l’ensemble des conséquences dues à l’absence du
produit au moment voulu. Ils peuvent être chiffrés par :
le manque à gagner engendré par la perte de chiffre d’affaires,
les pénalités de retard payées au client,
le surcoût de l’approvisionnement d’urgence,
le coût de la désorganisation voire de l’arrêt des chaînes de fabrication.
Il est important de minimiser les stocks tout en évitant les ruptures.
Pour éviter une rupture de stock, qui serait dommageable au fonctionnement des chaînes de
fabrication et à la livraison des clients, il faut prévoir un stock minimum c’est à dire la quantité de
matières nécessaires pour ne pas connaître de rupture pendant la durée du réapprovisionnement.
Ce stock minimum se calcule de la manière suivante :
Stock minimum = consommation journalière du produit x (délai de livraison + délai de passation
d’une commande)
Mais il faut également prévoir que des incidents peuvent survenir dans la gestion des
réapprovisionnements ( le fournisseur a du retard, intempéries bloquant les camions…) C’est
pourquoi un stock de sécurité sera donc constitué pour pouvoir parer aux aléas. Celui-ci est évalué
par une analyse du passé et une estimation de la probabilité de survenance d’événements.
Un des indicateurs de performance sera donc le calcul du nombre de rupture de stocks. Une
augmentation de ce nombre peut être significative d’un niveau de stock trop bas ou d’une
précision insuffisante des prévisions. Une diminution peut être due à un accroissement du stock, à
une meilleure surveillance, à une amélioration de la qualité des prévisions.
Il sera également nécessaire de calculer le pourcentage de stocks obsolescents/périmés.
Il existe deux méthodes afin de gérer des stocks avec efficacité :
La méthode PARETO ou ABC. C’est une méthode de classification des stocks en catégories A,
B,C…La première étape est le tri des produits par niveau de chiffres d’affaires ou de préférence
par leur contribution à la rentabilité de l’entreprise si les données sont disponibles. La seconde
étape consiste à vérifier la différence entre articles à faibles ou haut volume de transaction. Il peut
ainsi en découler par exemple que pour certains articles (A), leur niveaux de stock doit être revu
journellement ou en continu car ils constituent un gros pourcentage des ventes ; que pour d’autres
(B) une revue hebdomadaire sera suffisante…
Dans le domaine de la gestion des stocks, on peut affirmer qu’environ 20% des articles en stock
représentent 80 % de la valeur monétaire de ce même stock. Il s’agira alors de grouper les articles
selon leur importance.
L’analyse prévisionnelle. En effet, la prévision des ventes de chaque produit est un élément
important de la gestion des stocks. Plusieurs approches existent : envoi de questionnaires,
réalisation d’interviews téléphoniques et personnelles pour pressentir les intentions d’achat de la
clientèle, faire appel à des experts, des vendeurs de terrain… Toutefois, la plupart des entreprises
prévoient leurs ventes sur base des données du passé.
4.1.4. Le coût des flux
Il s’agit de coût de manutention, de gestion administrative, de flux de marchandises…
On peut distinguer les flux amont des flux aval.
Il y a donc tout d’abord les coûts d’approvisionnement qui correspondent aux frais engagée pour :
négocier auprès du fournisseur : la mise au point des spécifications techniques et des conditions
financières de la commande nécessite d’y consacrer du temps : frais de manutention. Il est donc
important de déterminer les frais moyens de passation d’une commande.
le cycle de commande : celui-ci correspond au temps écoulé à partir de la passation de commande
par le client jusqu’au moment où il prend livraison complète du produit. Il y a donc 6 étapes :
préparation de la commande, réception et enregistrement de la commande, processus de
préparation, entreposage / manutention / emballage, transport de la commande, livraison et
déchargement de la commande entre les mains du client. Le cycle total prend en moyenne 13 jours
(de 5 à 21 jours !). Cependant, cette variabilité du cycle de commande peut poser problème car
elle implique une augmentation des stocks de sécurité ! donc des frais.
Il est donc nécessaire pour chaque fournisseur de connaître la durée du cycle de commande et le
pourcentage de commande complètement livrée par rapport à l’ensemble des commandes de
chaque fournisseur : c’est le taux de performance des commandes.
Remarque : les formes actuelles de transmission de commandes (informatisées), certes plus
coûteuses, permettent de gagner du temps en réduisant de quelques jours le cycle de commande, et
ainsi de réduire les stocks des intermédiaires dans les réseaux de distribution. Il y a donc un lien
direct entre coût intrinsèque des stocks et coûts de communication du système informatisé de
commande. Comme le client ne désire pas forcément une réduction des délais mais plutôt une
grande fiabilité et exactitude, le temps libéré par l’automatisation peut aussi être réexploité pour
améliorer la planification interne et ainsi réduire les coûts de stockage comme nous l’avons dit
mais aussi les coûts de transport, de production…De plus, l’information qu’apporte
l’automatisation permet en outre de mieux comprendre les disponibilités des produits, d’établir
une facturation plus précise, de réduire donc les stocks de sécurité et d’améliorer l’accès du client
aux informations sur l’état d’avancement du traitement de la commande.
la réception de la marchandise : il faut manutentionner et contrôler la conformité de la livraison.
C’est pourquoi des indicateurs doivent être définis pour les coûts de manutention.
Il y a ensuite les coûts d’expédition qui comprennent :
frais de manutention : les coûts de préparation de commande à livrer (mise en colis, palettes) et de
chargement des livraisons :
les coûts de transport : le taux de remplissage des unités de transport et le coût du transport en lui-
même doivent être définis et mesurés.
Ces coûts de transport doivent être identifiés par segments : par fournisseur, par client, par mode
de transport, par prestataire de service, par produit…
4.1.5. Vers l’excellence logistique
Pour évaluer le niveau de performances logistiques d’une entreprise, plusieurs composantes
basiques doivent être sondées :
l’établissement de liens solides avec les clients fondés sur la compréhension des besoins mutuels
( nécessité de l’audit du service clientèle),
la mise en œuvre d’un puissant partenariat fournisseur,
l’existence d’une planification logistique à long terme,
la mise en place de programmes d’amélioration continue de la qualité,
l’implication et la mobilisation du personnel dans ces processus,
l’utilisation de systèmes d’information comme aide à la coordination intra et inter
organisationnelle,
le recours actif à des indicateurs de performance au niveau des coûts et de la qualité de service.
Les entreprises leaders sur le plan logistique apparaissent plus réactives et en meilleure posture sur
le marché pour deux raisons principales :
elles utilisent plus largement les techniques avancées de contrôle de gestion logistique (ABC…).
De ce fait, elles connaissent la réalité de leurs coûts logistiques et sont capables de cibler leurs
efforts et leurs plans de progrès,
bien plus que les autres, elles acceptent la remise en cause permanente de leur organisation. Que
ce soit en remettant tout à plat périodiquement ou en observant finement les pratiques et les
performances de la concurrence ou des secteurs d’activités voisins ( ce qui s’appelle faire du
benchmarketing).
Retour en haut de pa