Chapitre 1

Introduction au
marketing
digital
1.1 Introduction
Internet et les médias numériques transforment les pratiques de marketing depuis
l’ouverture du premier site Web en 19911. Les comportements individuels ont été
pro- fondément bouleversés durant ces 30 dernières années, avec plus de quatre
milliards d’in- dividus dans le monde qui se rendent régulièrement sur des sites ou des
applications mobiles pour trouver des informations, des produits, des divertissements
ou des amis.
En l’espace de deux décennies, les usages d’Internet se sont rapidement
développés au sein des populations. En 2019, 58,8 % de la population mondiale utilise
Internet, une proportion qui s’élève à 81 % dans les économies développées 2. En
Europe, le taux de pénétration d’Internet s’élève à 87,7 %, contre 89 % aux États-Unis3.
Avec l’explosion des smartphones bon marché et les réseaux de téléphonie mobile à
haut débit qui offrent un accès à Internet à de nouvelles populations, notamment en
Asie et en Afrique, la crois- sance de ces pratiques ne ralentit pas. En 2020, 3,5
milliards de personnes possèdent un terminal de ce type dans le monde et 5,5
milliards un téléphone mobile4.
D’un réseau de partage d’informations, Internet est devenu un espace dans lequel
de nombreux services se sont développés : vente en ligne, sites informationnels, sites
4 PARTIE I • LES FONDAMENTAUX DU MARKETING DIGITAL

communautaires, jeux en ligne, vidéo à la demande, réseaux sociaux, blogs, etc. Des
entreprises comme eBay, Amazon, Google, Facebook ou encore le chinois Alibaba ont
très tôt su se déployer dans ce nouvel espace et devenir des géants mondiaux,
réalisant des chiffres d’affaires supérieurs à plusieurs dizaines de milliards de dollars.
De nouveaux modèles de vente sont apparus ou ont été modernisés grâce à leur
numérisation : vente aux enchères, vente privée, vente entre particuliers, vente par
abonnement (Isaac, 2017). On estime le commerce électronique à 4 206 milliards de
dollars en 20205. En 2018, 69 % des Européens ont effectué un achat en ligne et cette
proportion est bien plus élevée dans certains pays comme le Royaume-Uni (87 %),
l’Allemagne (82 %) ou la France (75 %) 6. Fin 2019, Spotify comptait 271 millions
d’abonnés à ses services de streaming musical, dont 124 millions d’abonnés payants.
Des industries ont été bouleversées par l’arrivée d’Internet, comme l’industrie
musi- cale, la presse, l’édition, le tourisme ou le jeu vidéo, et désormais la télévision
avec le succès des opérateurs OTT (Over-The-Top) comme Netflix, Amazon Prime
Video ou encore Disney+ et HBO Max. Le marché de la musique a, par exemple, perdu
la moitié de sa valeur en une décennie. Sur ce marché musical, trois acteurs mondiaux
(Spotify, Apple, Pandora) captent désormais une grande partie de la distribution avec
des acteurs égale- ment issus d’Internet devenus aussi distributeurs de musique
digitale comme Amazon et Google.
Pour atteindre le succès commercial, les organisations ont désormais besoin de
respon- sables marketing et de prestataires qui maîtrisent les savoir-faire spécifiques au
marketing digital : e-mails, sites Web, réseaux sociaux, objets connectés, mobile, chatbot,
intelligence artificielle, etc.
 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION AU MARKETING DIGITAL 5

Activité 1.1

L’innovation dans le marketing digital

Objet
Illustrer les innovations apparues dans les modèles d’affaires et les
démarches de communication en ligne.
Activités
1. Réfléchissez aux innovations dont vous avez été témoin depuis que
vous utilisez Internet, le Web et les plateformes mobiles. Parmi tous les
sites qui ont été créés, quels sont ceux qui, selon vous, ont le plus modifié la
façon d’occuper son temps ou d’effectuer ses achats ? Le tableau 1.1 recense
les sites qui ont exercé d’après nous l’influence la plus importante en termes
de modèles d’affaires aux États-Unis, en Europe et en Asie, avec un
accent particulier sur les plus récents.
2. Qu’ont de commun tous ces sites ou applications mobiles qui pourrait,
selon vous, expliquer leur succès ?

Tableau 1.1 Chronologie des services en ligne, illustrant les innovations apparues
en termes de modèles d’affaires ou de communications marketing

Année Entreprise / Service Catégorie d’innovation

1994Amazon.com Commerce en ligne, puis prestataire de cloud

1995Yahoo! Annuaire, puis moteur de recherche et portail

1995eBay Enchères en ligne
1995Altavista Moteur de recherche
1996Hotmail Webmail. Marketing viral (promotion du service dans les
signatures d’e-mail) ; racheté par Microsoft en
2007
1997Netflix Vidéo à la demande
1998GoTo.com et Premier système de marketing PPC (Pay-Per-Clic). Racheté par
Overture (2001) Yahoo! en 2003
1998Google Moteur de recherche ; nombreux autres services proposés
depuis
1999Blogger Plateforme de publication de blogs, rachetée par Google en
2003
1999Alibaba Place de marché B2B, introduite en Bourse à Hong Kong
pour 1,7 milliard de dollars en 2007
1999MySpace (myspace.com) Réseau social ; racheté par News Corp en 2005
anciennement
eUniverse
2001 Wikipédia Encyclopédie ouverte et collaborative
(wikipedia.com)
2002Shazam Découverte de musique
2002Last.fm Site communautaire de radio et de musique en ligne
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6 PARTIE I • LES FONDAMENTAUX DU MARKETING DIGITAL
(Royaume-Uni) ; racheté par CBS en 2007 pour 280 millions
de dollars

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 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION AU MARKETING DIGITAL 7

Année Entreprise / Service Catégorie d’innovation

2003 Skype Service de téléphonie VOIP (voix sur IP) ; racheté par eBay en
2005, puis par Microsoft en 2012

2003 iTunes Music Store Magasin virtuel de musique

2003 Second Life Monde virtuel immersif
2004 Facebook Réseau social
2005 YouTube Partage et évaluation de vidéos
2006 Twitter Service de micro-blogging
2006 Spotify Service de streaming musical
2007 iPhone Début réel de l’ère mobile
2007 Hulu Service de diffusion de vidéos en qualité broadcast par
IPTV – télévision sur protocole Internet
2008 Airbnb Service de location de logements entre particuliers
2009 Uber Application mobile permettant de commander en
temps réel un chauffeur
2009 WhatsApp Application mobile de messagerie instantanée
multiplateforme ; rachetée par Facebook en 2014 pour 19
milliards de dollars
2010 Instagram Partage de photos et de vidéos sur mobile
2010 Pinterest Réseau social permettant de découvrir visuellement des
produits et des idées
2011 WeChat Messagerie instantanée lancée par Tencent rassemblant
un très grand nombre de services (paiement, transaction,
rencontres, etc.)
2011 Snapchat Réseau social de partage de photos ou vidéos éphémères
2013 Periscope Application mobile de diffusion vidéo en direct
2014 Amazon Alexa Enceinte connectée d’Amazon permettant l’accès
vocal à différents services d’Amazon et d’autres
partenaires
2016 TikTok Application mobile de partage de vidéos
2017 Lime Application permettant de réserver une trottinette en libre-
service dans certaines villes
2019 Disney+ Service de vidéo à la demande en streaming de Disney
? Il faut généralement quelques années pour qu’une start-
up s’impose sur un plan international. Consultez
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montrent aujourd’hui les plus brillantes.

par exemple, une organisation qui innove de façon continue, proposant régulièrement de
nouveaux services, dont certains sont retirés après quelques mois de test, dans la
mesure où l’entreprise est dans une approche dite « essais-erreurs », qui consiste à
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8 PARTIE I • LES FONDAMENTAUX DU MARKETING DIGITAL
tester en per- manence de nouvelles idées.

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 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION AU MARKETING DIGITAL 9

L’ouvrage présentera pas à pas les questions qui se posent et les solutions qui se
pré- sentent pour élaborer des stratégies numériques appropriées et, plus
globalement, pour incorporer le digital dans les stratégies marketing.
Dans ce chapitre introductif, après avoir délimité le périmètre du marketing digital (la
variété des plateformes et des modalités de présence en ligne, par exemple), nous
évoquerons deux dimensions essentielles : la stratégie de marketing digital et la
communication digitale. Nous mettrons en évidence les principaux défis auxquels sont
confrontées les orga- nisations en matière de marketing digital. Nous évoquerons
également les opportuni- tés offertes par les plateformes digitales, comme le
référencement sur les moteurs de recherche, la présence sur les réseaux sociaux ou le
développement d’applications pour les smartphones, mais aussi les développements
récents de l’intelligence artificielle et son intégration dans les différents outils du
marketing digital (achat d’audience, segmenta-
tion, pricing, relation client).

1.2 Qu’est-ce que le marketing digital ?

Après avoir défini le marketing digital, nous présenterons la variété des médias et des
plateformes de communication, puis nous évoquerons plus largement l’écosystème
digi- tal dans lequel toute organisation évolue désormais.

1.2.1 Définition du marketing digital

L’usage d’Internet et des autres technologies numériques à des fins commerciales a donné
nais- sance à de nombreux termes – un véritable jargon diront certains – utilisés par les
professionnels. Le terme de « marketing digital », lui-même, est assez récent. Dans le
passé, on dési- gnait ces pratiques par les termes e-marketing, Web marketing ou encore
marketing inte- ractif. Les éditions précédentes anglaises de cet ouvrage s’intitulaient
d’ailleurs Internet Marketing. On utilise encore les termes online et offline pour
désigner des pratiques marketing digitales et les distinguer des pratiques marketing
classiques dans le monde physique. Le changement de nom traduit notamment
l’extension du numérique, au-delà du Web. Désormais, les professionnels utilisent
largement le vocable « digital » dans le
monde anglo-saxon, mais aussi francophone.
Naturellement, les pratiques sont plus importantes que les termes. En la matière, au vu
du nombre d’outils, il est important d’établir une priorité, selon leur pertinence. Dans ce
chapitre, nous allons présenter ces diverses pratiques.
On peut simplement définir le marketing digital comme « l’atteinte d’objectifs
propres au marketing grâce à l’usage de technologies numériques ». Ces
technologies com- prennent les ordinateurs, les tablettes, les téléphones mobiles, les
objets connectés – comme les montres ou les enceintes connectées – et les autres
plateformes présentées plus loin.
Cette rapide définition nous rappelle que les objectifs sont plus importants que les
outils, et que les finalités sont plus importantes que les moyens. Il s’agit bien
d’atteindre des objectifs définis par le marketing (image, préférence, engagement des
clients, taux de rétention, ventes ou part de marché, etc.) et non pas d’adopter telle ou
telle technologie, fut-elle à la mode.
Concrètement, le marketing digital suppose de gérer la présence de l’organisation
sur l’ensemble des médias et des plateformes en ligne (sites Web, moteurs de
recherche, réseaux sociaux, applications mobiles, e-mails, etc.). Ces diverses technologies
permettent d’atteindre des objectifs de recrutement de nouveaux clients, mais aussi
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10 PARTIE I • LES FONDAMENTAUX DU MARKETING DIGITAL
de fidéliser la clientèle actuelle. Pour que le marketing digital soit une réussite, il est
toutefois nécessaire d’intégrer ces technologies avec les pratiques plus traditionnelles,
comme le « print » (les

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 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION AU MARKETING DIGITAL 11

brochures ou les courriers adressés, par exemple) ou encore la communication

publici- taire sur les médias classiques (l’affichage ou la télévision, par exemple).
Le rôle du digital pour pratiquer un marketing cross-canal – encore appelé « 360° »,
« intégré » ou « omni-canal », ces termes désignant des pratiques différentes mais proches
– est également un thème récurrent dans l’ouvrage. Dans les chapitres qui suivent,
nous découvrirons notamment la variété des « parcours client », qui comptent de plus
en plus souvent une ou plusieurs étapes sur des plateformes digitales. Il faut
cependant noter que ces technologies peuvent désormais accompagner les clients sur
l’ensemble de leur parcours, et même de leur cycle de vie.
Nous ne pensons pas, qu’un jour, tout le marketing sera digital. Pour autant, il sera
totalement intégré à l’ensemble des pratiques du marketing (communication, vente, fidé-
lisation, service client, etc.) qui ne peuvent plus l’ignorer (Isaac, 2015).

1.2.2 Variété des médias (achetés, détenus ou gagnés)

Développer une stratégie de communication robuste et pertinente dans le monde
digi- tal suppose désormais de maîtriser un environnement très complexe qui tient
essentiel- lement à deux facteurs : la fragmentation des parcours client (dans la
mesure où les individus utilisent de plus en plus de plateformes pour s’informer,
acheter et consom- mer) et la disponibilité de très nombreuses technologies
(l’écosystème digital étant en constante évolution et expansion). Le temps où il
suffisait de toucher une audience ano- nyme massée devant sa télévision afin de la
convaincre d’aller au supermarché le plus proche pour acheter tel ou tel produit est
définitivement révolu.
Afin de développer une stratégie digitale, on distingue communément trois types
de médias : les médias achetés (Paid), les médias détenus (Owned) et les médias
gagnés (Earned). Les professionnels parlent de POE (voir figure 1.1).
● Les médias achetés (Paid) – Ces médias sont achetés dans le sens où
l’organisation doit investir des sommes parfois (très) importantes pour être
visible : présence sur les moteurs de recherche, (SEA, ou Search Engine
Advertising), diffusion de ban- nières et autres formats display, présence auprès de
sites affiliés, etc. Naturellement, si les techniques et les modalités de tarification
sont spécifiques, ce type de média se rapproche cependant des médias
traditionnels (presse, radio, télévision, etc.) dans le sens où les organisations
paient pour être visibles auprès de leur audience.
● Les médias détenus (Owned) – Ces médias sont détenus dans le sens où
l’entreprise en est (plus ou moins) propriétaire. Dans cette catégorie de médias,
on regroupe les sites Web, les blogs, les newsletters, les applications mobiles,
etc. Les espaces maîtrisés par la marque sur les réseaux sociaux sont compris
dans cette catégorie (par exemple, une page Facebook ou un compte Twitter).
Naturellement, il ne faut pas oublier les médias hors ligne comme le packaging,
les points de vente ou les brochures. Il est important d’envisager la marque
comme un média dans le sens où ces supports « détenus » peuvent en partie
compenser les autres modalités de com- munication. Les médias détenus
peuvent être moins chers que les autres médias. Leur avantage réside surtout
dans le fait que la marque contrôle mieux la teneur de son discours et les actions
qu’elle décide de mener.
● Les médias gagnés (Earned) – Ces médias recouvrent les traditionnelles relations
presse (ou RP) qui consistent à cibler des journalistes afin que ceux-ci parlent de
l’organisation, de ses marques et de ses produits (positivement, de préférence).
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12 PARTIE I • LES FONDAMENTAUX DU MARKETING DIGITAL
Cette catégorie s’est néanmoins considérablement enrichie avec l’arrivée des
médias numériques, dans la mesure où les médias sociaux peuvent générer un
bouche à oreille important. Ce dernier a toujours existé, mais il peut désormais

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 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION AU MARKETING DIGITAL 13

être travaillé de façon volontaire et systématique (on parle de marketing viral ou de

word-of-mouth marketing). On peut considérer que ces médias sont gagnés
grâce à l’appui de partenaires, comme les éditeurs (qui relaient des contenus
éditoriaux partiellement créés par l’organisation), les bloggeurs (qui rédigent
leurs billets dans une certaine indépendance), ou les plateformes sociales (qui
constituent le lieu privilégié de conversations autour de l’organisation).
La figure 1.1 indique également des zones de recouvrement entre les différents types
de médias. Ces recouvrements ne sont pas négatifs, bien au contraire. Ils sont obtenus
quand les actions (campagnes, infrastructures, etc.) sont intégrées pour générer des
sortes de
« rebonds ». Par exemple, les contenus d’un site Web peuvent être fragmentés,
adaptés et disséminés sur les réseaux sociaux, via des API (Application Programming
Interfaces) comme celles de Facebook.
La distinction entre ces trois grandes catégories ne doit pas masquer le fait que certains
médias possédés (owned) n’ont d’efficacité que s’ils s’accompagnent d’actions payantes
(paid) sur ces mêmes médias, comme Facebook, Twitter ou Instagram et qu’elles sont
elles-mêmes relayées par des actions virales (earned) qui ont souvent un coût. En
outre, un même média peut être simultanément possédé (un compte Instagram) et
payant (des campagnes payantes sur Instagram).

Figure 1.1 Les trois grands types de médias digitaux.

Publicité
Recherches
sponsorisées
Publicités display
Affiliation

Diffusion
Médias
des
achetés Expositions
contenus
(Paid) achetées
dans les

Supports propriétaires Partenaires

Site(s) Web Contenus
Blog(s) Média éditoriaux
détenus Média gagnés Influenceurs
Newsletters
Application(s) (Owned) (Earned) Bouche à
mobile(s) Espaces oreille
sociaux

Diffusion des conversations via des

API partagées et des modules
sociaux

1.2.3 Développement des plateformes digitales

Depuis son apparition, on a rendu Internet accessible au travers de nombreux
terminaux, et de multiples protocoles et plateformes ont permis d’étendre son usage,
toujours plus aisé et généralisé (voir mini-cas 1.1). Cantonné au seul ordinateur à ses
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14 PARTIE I • LES FONDAMENTAUX DU MARKETING DIGITAL
débuts, Internet est désormais accessible au travers de téléphones mobiles dits
intelligents (smartphones),

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 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION AU MARKETING DIGITAL 15

ceux-ci possédant des capacités de connexion et de traitement de l’information

équiva- lentes, voire supérieures, à celles d’un ordinateur de bureau. Depuis l’arrivée des
tablettes, les usages basculent progressivement de l’ordinateur vers de tels terminaux
mobiles. Dans cette ère post-PC, outre les téléphones mobiles, de nombreux autres
terminaux domestiques accèdent également à Internet : les consoles de jeux de salon,
mais aussi les téléviseurs. De nombreux objets sont par ailleurs désormais connectés :
capteur atmos- phérique, voiture, montre, podomètre, domotique, mobilier urbain,
vêtement, etc. On parle désormais du web 3.0 (voir figure 1.2) et d’Internet des objets
(IoT, Internet of Things). Ainsi, Amazon commercialise une enceinte connectée, Alexa,
qui permet de commander vocalement des produits sur le site Amazon, transformant à
nouveau la défi- nition qu’on donne au commerce électronique qui s’apparente plus
généralement à un commerce connecté (Isaac, 2017).

Figure 1.2 Évolution des technologies du Web.

Le
WebOS
Web 4.0
2020 – 2030
Agents personnels
intelligents Le Web sémantique
SWRL Web 3.0 Recherche
Sémantique des connexions

OWL 2010 – 2020

OpenID AJAX SPARQL Bases de données
Recherche sémantiques
RSS ATOM Bureau
sémantiqueMashups
P2P RDF 2.0
Javascript Flash
XML
Web 2000 – 2010
Widgets
Le SOAP HTML Java Réseaux sociaux
Web Blogs SaaS
informationnelles

HTTP Annuaire Wiki électroniques

VR Collaboration
s s
Recherche par mots légère
Web 1.0
BBS Gopher 1990 – 2000 Sites Web
MMO MacOS
Groupwar
SQL Basesede
L’ordinateur Windows SGML données Serveurs
E-mail
PC Era de fichiers
FTP IRC 1980 – 1990
USENET
PC Systèmes de fichiers

Sémantique des connexions

sociales

Source : adapté de Spivack (2007).

Le développement du numérique multiplie les « plateformes digitales », les canaux

de communication et les usages associés. La notion de plateforme digitale rend
compte à la fois du caractère technique de ces environnements, qui offrent de
nombreuses fonc- tionnalités et facilités de développement et, et des nombreux
services et de leur carac- tère systémique. Ainsi Facebook, Google, iOS, Android,
Salesforce constituent de réelles plateformes dont la puissance n’est plus à
démontrer8.

1 En stratégie, la notion de plateforme est également proche de celle d’écosystème, voir par exemple : Cennamo,
C. et Santalo, J. (2013), « Platform competition: strategic trade-offs in platform markets », Strategic
Management Journal, vol. 34, n° 11, p. 1331-1350.
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16 PARTIE I • LES FONDAMENTAUX DU MARKETING DIGITAL

Mini-cas 1.1
Amazon Alexa, ou l’extension du existe ainsi un kit de développement
pour
monde numérique à la voix fabriquer une compétence (Alexa Skills)
pour
Alexa. Il est par exemple possible de
déployer L’enceinte connectée Amazon Alexa a été la technologie Alexa de
reconnaissance annoncée par Amazon en novembre 2014. vocale sur
d’autres terminaux et de l’intégrer Alexa est le nom qui sert à activer
l’assistant dans un très grand nombre d’appareils personnel virtuel. Celui-ci
est capable de nom- connectés, comme dans la box Delta de breuses
interactions vocales, comme lire de la l’opérateur Free en France12.
musique, des podcasts et des livres audio, Début 2019, 66,4 millions
d’enceintes régler des alarmes, donner la météo, informer connectées
étaient présentes dans les foyers sur le trafic automobile, etc. Alexa peut
égale- américains. Aux États-Unis, Amazon
possède ment contrôler plusieurs appareils intelligents une part de
marché d’environ 65 %. En France, en faisant office de hub domotique, et passer
7 % des internautes avaient déjà utilisé
une commande directement sur le site marchand enceinte connectée en
2019 (source : CSA-Ha- d’Amazon. dopi). Trois profils d’usage se
dégagent : les À l’instar des magasins d’applications utilisateurs
centrés sur la domotique, les utili- mobiles, Alexa est un écosystème qu’il
est sateurs audio (radio, contenus
musicaux) et possible de compléter par des applications ceux qui
expérimentent ce nouveau terminal. tierces développées par des prestataires
de Les usages marchands, c’est-à-dire
visant à services qui souhaitent être présents sur passer une commande
ou à établir une liste l’enceinte connectée. Amazon annonce de
courses, restent encore marginaux sur cet
100 000 skills disponibles en janvier 2020. Il objet connecté.

La présence en ligne nécessite désormais de maîtriser plusieurs environnements de

développement : le Web classique (HTML et technologies associées), mais aussi les
envi- ronnements applicatifs des systèmes d’exploitation mobiles comme iOS ou
Android. Ces plateformes fournissent des kits de développement (SDK, Software
Development Kit) aux entreprises qui souhaitent produire une application dans un tel
environnement.
Le développement de services en ligne nécessite de recourir à des plateformes applica-
tives en ligne. Il faut ainsi utiliser des applications dédiées pour l’e-mailing
(planification des campagnes, routage, délivrabilité, analyse des résultats, etc.). Celles-ci
sont souvent dis- ponibles sous forme de service en ligne (gratuite ou payante). On
parle de SaaS (Software as a Service), comme les applications de CRM de
SalesForce.com. Il en va de même pour la vidéo ou d’autres services comme la
cartographie et la géolocalisation9, les SMS, etc. Ces plateformes fournissent des accès à
leurs services sous forme d’interface de program- mation10 (API11) que les entreprises
peuvent appeler et intégrer depuis leur site Web ou depuis une application mobile.
Cette simplification de la programmation facilite la com- binaison de services en ligne et
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 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION AU MARKETING DIGITAL 17
fournit une souplesse accrue dans l’évolution des services. Facebook fournit ainsi
plusieurs API (Social Graph, Open Graph, Search Graph, Facebook Connect), tout
comme Twitter, LinkedIn ou MailChimp ou encore tous les Ad Exchanges. Dès lors, le
développement de l’univers numérique conduit à maîtriser des compétences techniques
et informatiques de plus en plus nombreuses, qui ont tendance à se renouveler très

2 Voir : https://developers.google.com/maps/
3 Voir : https://fr.wikipedia.org/wiki/Interface_de_programmation
4 Voir par exemple les API d’Amazon pour le Kindle : https://developer.amazon.com/public/apis
5 Voir : https://www.amazon.com/smart-home/b?ie=UTF8&node=6563140011

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18 PARTIE I • LES FONDAMENTAUX DU MARKETING DIGITAL

régulièrement. Plus encore, la gestion des données devient un enjeu clé du marketing digital. La
gestion de ces compétences est un enjeu majeur pour les entreprises (voir chapitre 2).

1.2.4 L’écosystème digital

Ce vaste ensemble de terminaux, de plateformes et de services constitue un véritable
écosystème digital, dans la mesure où il existe de très nombreuses interactions et
com- plémentarités entre ces acteurs d’Internet. Ils s’enrichissent mutuellement, mais
sont également en compétition pour capturer la valeur économique auprès
d’utilisateurs grâce à divers mécanismes et modèles d’affaires concurrents. Cet
écosystème digital est lui-même composé de nombreux écosystèmes, comme celui de
Facebook, de Google, de Tencent, d’Alibaba ou encore d’Apple. Ces écosystèmes
digitaux produisent de puissants effets de réseaux qui conduisent un petit nombre
d’entre eux à dominer des segments de ces marchés et à s’en servir comme socle pour
développer d’autres services13.
Les environnements mobiles (iOS, Android ou WeChat) représentent des
opportunités pour les marques qui accèdent ainsi à de très importantes bases installées
de clients poten- tiels (plusieurs centaines de millions). Ils constituent aussi des
environnements très concur- rentiels dans la mesure où Apple ou Google les contrôlent
étroitement et que de nombreux autres services ou marques rivalisent pour capter
l’attention des utilisateurs sur le mobile.
L’imbrication des différents écosystèmes (par exemple Facebook ou WeChat sur un
iPhone) constitue elle-même un défi pour les marques et les annonceurs car elle rend
tou- jours plus complexe le déploiement de stratégies de communication et leurs
analyses. La multiplication des services numériques accroît par ailleurs cette complexité.
Leur utilisation et leur interconnexion (grâce à des API) permettent à leur tour de créer
un véritable éco- système pour la marque. C’est un des enjeux de la présence digitale
pour une marque.
La sophistication croissante des services numériques entraîne la multiplication des
acteurs spécialisés dans la chaîne de valeur du marketing digital. Chaque levier marke-
ting (e-mailing, affiliation, search, display, médias sociaux) peut lui-même être
considéré comme un écosystème. En effet, il fait intervenir de nombreux acteurs
fortement interdé- pendants, mais en compétition les uns avec les autres.
La publicité en ligne sous forme de bannières (display) est un bon exemple de la
com- plexité de l’écosystème digital. Au début d’Internet, les éditeurs de sites Web
confiaient leur inventaire publicitaire soit à une régie intégrée soit à une régie externe.
Avec l’accrois- sement des inventaires publicitaires, des réseaux de commercialisation
d’espaces inven- dus (Ad Networks) sont apparus. Les Ad Exchanges (plateformes
automatisées de vente et d’achat d’espaces publicitaires) ont ensuite été créés pour
fluidifier les achats d’espaces par les annonceurs. Afin d’optimiser les revenus de ces
inventaires, des techniques nou- velles de commercialisation ont été introduites (RTB,
Real Time Bidding, ou achat par enchères en temps réel). De nombreux acteurs sont
venus fournir des solutions pour permettre cette forme de commercialisation : des
trading desks sont intervenus (plate- formes d’achat d’espaces publicitaires en temps
réel, indépendants ou liés à des agences digitales), des solutions d’achats automatisées
se sont développées, et des fournisseurs de données (DMP, Data Management
Platform) en temps réel sur les profils des internautes sont venus enrichir les
informations des inventaires publicitaires. D’autres acteurs inter- viennent encore dans
cette chaîne, comme les outils d’analyse ou de vérification14. Il en va de même pour
chaque levier du marketing digital.

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 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION AU MARKETING DIGITAL 19
6 Sur les effets de réseaux et les dynamiques concurrentielles propres à ces environnements, voir « Plateformes &
dynamiques concurrentielles », Renaissance numérique, 30 p., octobre 2015.
7 Pour une présentation exhaustive de l’écosystème du display en Europe, voir : http://www.improvedigital.com/
main/wp-content/uploads/market-maps/MarketMap_Europe.pdf.

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20 PARTIE I • LES FONDAMENTAUX DU MARKETING DIGITAL

En outre, un internaute ou un mobinaute mobilise et utilise souvent simultanément

plusieurs terminaux, et de nombreux services en parallèle 15 : courrier électronique,
réseaux sociaux, blogs, abonnement à des newsletters ou à des services
d’information, comparateurs de prix, moteurs de recherche, sites marchands, système
de paiement en ligne, SMS, etc. L’utilisation simultanée de plusieurs écrans est par
ailleurs devenue une réalité forte en Europe et aux États-Unis : 71 % des Américains
qui regardent la télévision en 2019 utilisent simultanément un réseau social et 54 %
effectuent simultanément des achats en ligne (source : eMarketer)16. On parle dans
ces cas de Social TV.
Dès lors, l’analyse des comportements et des parcours des clients constitue en soi
un premier défi, tant l’utilisation d’Internet s’est diversifiée et complexifiée au travers
de la multiplication des terminaux et la diversification des usages.

1.3 Introduction à la stratégie de marketing digital

Les principales décisions en matière de stratégie digitale sont communes à la straté- gie
d’affaires et à la stratégie marketing. Comme nous le verrons plus en détail dans le
chapitre 2, entièrement consacré au processus d’élaboration d’une stratégie à l’ère
numé- rique, les questions de segmentation, de ciblage et de positionnement se
posent dans le marketing digital comme dans le marketing classique (elles le sont
d’autant plus qu’il s’agit de coordonner l’ensemble des actions, digitales ou non, pour
atteindre les objectifs fixés par le marketing).
La stratégie marketing dite « SCP » (Segmentation, Ciblage, Positionnement) est
familière à l’ensemble des professionnels du marketing. Elle suppose de découper le mar-
ché en segments, puis de cibler spécifiquement ceux pour lesquels une offre
particulière sera proposée (ensemble de produits et services), permettant ainsi de
créer de la valeur pour chacune des cibles visées. Notons toutefois que, dans le
contexte digital, ces seg- ments sont parfois si fins que les cibles deviennent des petits
groupes d’individus identi- fiés (de façon anonyme ou non), voire des individus.
Comme nous le verrons au chapitre 5, une proposition de valeur digitale est
générale- ment formulée. Elle précise comment l’expérience de la marque est vécue en
ligne, grâce à des contenus digitaux, une esthétique propre, des modalités singulières
d’interactivité, des actions spécifiques conduisant à partager ces contenus avec
d’autres, etc. La proposi- tion de valeur doit également intégrer les dimensions hors
ligne (le packaging, le maga- sin, etc.) afin de gagner en cohérence et en pertinence.
Toutes les organisations mentionnées dans le tableau 1.1 ont une proposition de
valeur claire et attractive (qu’il s’agisse de choix, de fluidité, de convivialité, de rapidité,
etc.). Les décisions essentielles qui portent sur la proposition de valeur font clairement
partie de la dimension stratégique du marketing digital.

1.3.1 Caractéristiques d’une stratégie digitale

L’intégration entre les canaux – digitaux (online) et traditionnels (offline) – est une
dimension essentielle de la stratégie marketing. Par conséquent, une stratégie digitale
efficace doit :
● être alignée sur la stratégie d’affaires, avec des priorités convergentes et des
initia- tives coordonnées (par exemple sur des périodes glissantes de trois ans) ;

8 Selon IAB Europe, 37 % des utilisateurs d’Internet utilisent plus d’un terminal.
9 Source : Deloitte (2019), « Global Mobile Consumer Survey ». Sur ce phénomène, voir Jenkins, H. (2008),
Convergence Culture: Where Old and New Media Collide, NYU Press, 336 p.
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édition Dave Chaffey & Fiona Ellis-
 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION AU MARKETING DIGITAL 21

● préciser les objectifs en nombre de prospects (on parle de leads pour désigner
des prospects qualifiés) et en volume d’affaires générés par les médias digitaux ;
● être cohérente avec le profil des prospects et des clients de l’organisation qui
uti- lisent les canaux digitaux ;
● définir une proposition de valeur attractive et compétitive aux yeux de ces pros-
pects et clients ;
● préciser le mix de communication en ligne et hors ligne pour attirer les cibles
sur les médias détenus (owned) par l’organisation et les modalités de contact sur
l’en- semble des autres médias ;
● accompagner les clients tout au long de leur parcours (de la simple
considération à l’achat et dans l’après-vente) et de leur cycle de vie (du statut de
prospect à celui d’ambassadeur, en passant par celui de nouveau client ou de
client fidèle).

1.3.2 Applications du marketing digital

Pour les organisations cross-canal, les canaux digitaux offrent de multiples possibilités
pour le marketing tout au long du cycle de vie des produits/services ou des clients.
Des entreprises comme Renault ou easyJet illustrent parfaitement les opportunités
qu’offre le marketing digital :
● Un canal de communication – Renault utilise plusieurs formats de display sur
des sites d’information pour communiquer la disponibilité de ses nouveaux
véhicules.
● Un canal de relation directe – easyJet achète des liens sponsorisés de façon à
être visible dans les premiers résultats lorsqu’un internaute utilise un moteur de
recherche comme Google ou Bing pour rechercher un vol sur une destination
spé- cifique. Les newsletters envoyées aux clients permettent également de
déclencher des clics sur le site.
● Un canal de vente – easyJet propose un site marchand qui permet de réaliser
des transactions ; Renault vend en ligne des accessoires.
● Une méthode pour trouver des prospects (les professionnels parlent de
générer des leads) – Renault Parc Entreprises offre des contenus aux
professionnels qui souhaitent renouveler leur flotte de véhicules (comme un
guide pour gérer une flotte de façon optimale).
● Un canal de distribution – easyJet distribue ses billets par voie électronique.
● Un dispositif de service, notamment après-vente – easyJet propose à ses clients
de consulter les FAQ (Frequently Asked Questions) sur le site, ou de configurer le
suivi d’un vol précis sur leur mobile.
● Un dispositif pour consolider les relations avec l’organisation – easyJet com-
munique régulièrement les meilleures offres à ses clients et réalise également
de nombreuses enquêtes en ligne pour connaître leurs attentes ou leur niveau de
satis- faction ; Renault mobilise les réseaux sociaux dans son programme C@RE
(Cus- tomer Approved Renault Experience) et propose la réalisation de
transactions en ligne via la tablette embarquée R-Link.

1.3.3 Bénéfices du marketing digital

Les bénéfices du marketing digital peuvent être présentés à partir de la définition pro-
posée par le CIM (Chartered Institute of Marketing), un organisme de formation et de
certification britannique. Pour le CIM, le marketing est « le processus de management
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22 PARTIE I • LES FONDAMENTAUX DU MARKETING DIGITAL
en charge d’identifier, d’anticiper et de satisfaire les exigences des clients de façon
rentable ».

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 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION AU MARKETING DIGITAL 23

Cette définition met l’accent sur le client, tout en liant le marketing aux autres
fonctions de l’entreprise, condition nécessaire pour atteindre un niveau de rentabilité
satisfaisant.
Chaffey et Smith (2008) mettent en évidence que le marketing digital permet d’at-
teindre ces buts de la façon suivante :
● Identifier les exigences des clients – Les plateformes et les technologies digi-
tales peuvent être utilisées pour réaliser des études marketing afin d’identifier
les besoins, les freins, les attentes et les désirs des consommateurs. Plus encore,
il est désormais possible d’avoir accès à de plus en plus de données en temps réel
sur les comportements. Cela modifie sensiblement la notion d’étude, puisque
l’on accède à la possibilité de suivre en temps réel des comportements de
recherche, de naviga- tion ou d’achat en ligne.
● Anticiper les exigences des clients – Les médias digitaux permettent aux inter-
nautes de s’informer et/ou de réaliser des achats (moteurs de recherche, sites mar-
chands, etc.). L’analyse des requêtes ou des comportements de navigation
permet de comprendre les besoins latents des clients. Ces analyses se déroulent
de plus en plus en temps réel, notamment grâce au progrès des plateformes
techniques, mais surtout par le développement d’algorithmes d’analyse en
temps réel capables de prédire les comportements d’un visiteur sur le site. C’est
le cas avec les algorithmes de merchandising prédictif ou de tarification
dynamique17.
● Satisfaire les exigences des clients – L’un des facteurs clés de succès sur les médias
digitaux consiste à atteindre un niveau de satisfaction élevé, en améliorant, par
exemple, l’accessibilité du site ou la disponibilité du service client. Nous
approfon- dirons ces sujets dans les chapitres 4 et 5.
Dans le chapitre 2, au cœur du processus d’élaboration d’une stratégie digitale, nous
montrerons comment quantifier les différents objectifs que le marketing digital
permet d’atteindre. Le tableau 1.2 permet d’organiser ces objectifs autour des 5 S
proposés par Chaffey et Smith (2008).
Appliquer la grille classique proposée par Ansoff (1957) représente une méthode
effi- cace pour évaluer les opportunités offertes par le marketing digital :
● Pénétration du marché – Vendre plus du même produit/service aux mêmes clients.
● Développement du marché – Vendre sur de nouveaux marchés (notamment
des marchés géographiquement éloignés), en profitant des coûts de
communication plus faibles, sans avoir à développer une structure de
commercialisation locale.
● Développement de produit/services – Imaginer, développer et commercialiser
des innovations grâce aux canaux digitaux. C’est notamment le cas des contenus
digitaux et de l’information.
● Diversification – Les canaux digitaux aident à commercialiser de nouveaux pro-
duits/services auprès de nouveaux clients. S’il ne faut pas sous-estimer les coûts
pour recruter de nouveaux clients grâce au marketing digital, il n’en reste pas
moins que les médias digitaux permettent de toucher des cibles de petite taille
afin de commercialiser des offres pointues. Popularisé par Chris Anderson, ce
phéno- mène est qualifié de « longue traîne » (voir chapitre 3).
Geyskens et al. (2002) ont proposé une autre perspective en suggérant trois axes pour
développer la demande : l’expansion de marché (de nouveaux segments de clients
se mettent à acheter, consommer ou utiliser la catégorie de produit/service), le
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24 PARTIE I • LES FONDAMENTAUX DU MARKETING DIGITAL
changement

10 Voir OCDE, « Personalised Pricing in the Digital Era », 28 novembre 2018, p. 49, https://one.oecd.org/document/
DAF/COMP(2018)13/en/pdf

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 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION AU MARKETING DIGITAL 25

Tableau 1.2Les 5 S du marketing digital

Apport du Moyen de le réaliser Objectifs type

e-marketing

Sell (« Vendre » – Par un élargissement de la distribution Réaliser 30 % de ventes en ligne

augmenter à des clients impossibles à Augmenter de 20 % les ventes
les ventes) atteindre hors ligne, ou encore par en ligne d’un produit sur
la mise à disposition d’une gamme une année
de produits plus large qu’en
magasin, ou grâce à de meilleurs
prix. Cela concerne à la fois les
ventes réalisées en ligne et celles
conclues
hors ligne, sous l’influence d’Internet.
Serve (« Servir » En offrant aux clients des Accroître l’interaction en proposant
– ajouter de la avantages supplémentaires sur des contenus différents sur le
valeur) les canaux digitaux ou en les site
informant du développement de Augmenter de 10 % le temps
nouveaux produits par le biais passé sur le site (on parle
d’un dialogue en ligne. parfois de « stickiness » d’un
site)
Porter à 30 % la part des clients
utilisateurs actifs des services
en ligne (au moins une fois par
mois)
Speak (« Converser » – En établissant un dialogue sur les Obtenir une adresse e-mail pour 50 %
se rapprocher différents canaux digitaux. En de la base de données clients
des clients) menant des études en ligne à actuelle
l’aide de sondages ou, de Sonder 1 000 clients en
manière informelle, en suivant ligne chaque mois
les conversations des clients
Augmenter de 5 % le nombre
pour mieux les connaître.
de visiteurs de la
rubrique communautaire
du site
Save (« Économiser En communiquant par e-mail ou par Générer 10 % de ventes
» – réduire les chat supplémentaires avec le
coûts) en ligne et en gérant les même budget
transactions et les demandes communication Réduire
de service en ligne, afin de le coût du marketing
réduire les coûts de personnel, direct de 15 % grâce aux e-mails
d’impression et d’envoi. Des économies Amener la part du self-care à 40
peuvent aussi être réalisées grâce % de l’ensemble des
au demandes d’assistance, et
« self-care », qui permet aux clients réduire de 10 %
de répondre eux-mêmes à leurs le coût de service global.
questions en consultant des
contenus en ligne.
Sizzle (« Dynamiser » – En apportant de nouvelles Améliorer les métriques de branding
étendre la propositions, de nouvelles offres (notoriété, préférence, attitude,
marque en ligne) et de nouvelles expériences en engagement, intention d’achat)
ligne, y compris par le
développement de
communautés.
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 26 PARTIE I • LES FONDAMENTAUX DU MARKETING DIGITAL
Source : Chaffey et Smith, 2008.

de marque (de nouveaux clients se détournent des concurrents) et l’approfondissement de

la relation (des clients déjà fidèles achètent plus ou plus souvent).
Pour des marques bien établies s’appuyant sur un portefeuille de clients fidèles,
réduire les prix sur les canaux digitaux n’est pas une option prioritaire. La pression
concurren- tielle peut cependant conduire ces marques à baisser leurs prix (notamment
en proposant

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 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION AU MARKETING DIGITAL 27

de nombreuses réductions promotionnelles limitées dans le temps). Ces auteurs

mettent également en évidence les bénéfices potentiels liés à une réduction des coûts
de distribu- tion et de transaction sur Internet (même s’il ne faut pas sous-estimer les
coûts propres aux plateformes digitales, comme la génération de trafic ou la création
de contenus).
L’une des meilleures opportunités qu’offre le marketing digital concerne les petites
et moyennes entreprises qui peuvent bénéficier de nouveaux leviers pour développer
leurs activités, bien qu’elles soient encore peu nombreuses à saisir cette opportunité.
En effet, comparativement au marketing classique pour lequel les coûts fixes sont élevés
(par exemple, pour communiquer à la télévision ou dans la presse quotidienne), les
coûts en marketing digital sont essentiellement variables (on peut commencer à
déclencher des clics avec quelques dizaines d’euros sur Google ou sur Facebook, par
exemple). Si le marketing digital est très loin d’être gratuit, il permet à de petits
acteurs d’investir en proportion de leur chiffre d’affaires afin de développer
efficacement leurs activités.

1.3.4 Modèles d’affaires du digital

Pour mener à bien des actions marketing efficaces, il importe de bien comprendre les
différents modèles d’affaires qui se sont développés dans l’espace digital. Il existe plu-
sieurs typologies des modèles d’affaires digitaux (Isaac, 2017). L’une des plus utilisées,
notamment dans une perspective marketing, distingue fondamentalement trois catégo-
ries d’acteurs : les consommateurs, les entreprises et les administrations. La figure
1.3

Figure 1.3 Récapitulatif et exemples des différents types de transaction

intervenant entre les entreprises, les consommateurs et les
administrations.
FOURNISSEUR DU CONTENU/DU SERVICE
Consommateur ou citoyen Entreprise (organisation) Administration
AdministrationEntreprise (organisation) Consommateur ou citoyen

Consommateur à consommateur (C2C) Entreprise à consommateur (B2C) Administration à consommateur (G2C)

CONSOMMATEUR DU CONTENU/DU SERVICE

• Vente en ligne • Transactionnel (Amazon) • Transactions avec les

(eBay, LeBonCoin, • Relationnel (Danone) administrations centrales
PriceMinister) • Construction de marque (Impots.gouv.fr)
• Pair-à-pair (Skype) (Unilever) • Informations des
• Blogs et communautés • Propriétaire de média administrations centrales
• Recommandations de (capital.fr) (Service-public.fr)
produits • Intermédiaire • Informations des
• Réseaux sociaux comparateur (Kelkoo, administrations locales
(Twitter, Facebook, Pinterest, LeGuide) • Services
Instagram, Snapchat) d’administration locale
(paiement de la cantine
scolaire)

Consommateur à entreprise (C2B) Entreprise à entreprise (B2B) Administration à entreprise (G2B)

• Site de deals (Priceline, • Transactionnel (Manutan) • Services et
Groupon) • Relationnel (BP) transactions (paiement de la
• Sites d’avis de • Propriétaire de TVA en ligne, marchés publics)
consommateurs / clients média (publications • Réglement
(Ciao, Testntrust, Bizrate) professionnelles Emap) ations légales
• Communau • Places de marché B2B (LegiFrance)
tés de clients (SAS (Companeo)
Forum) • Réseaux sociaux
(LinkedIn, Viadeo)

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28 PARTIE I • LES FONDAMENTAUX DU MARKETING DIGITAL

Consommateur à administration (C2G) Entreprise à administration (B2G) Administration à administration (G2G)

• Feedback aux • Feedback aux • Services inter-
administrations administrations par les administratifs et
via groupes de entreprises et les ONG échange d’informations
pression ou sites (www.modernisation.gouv. (Urssaf et Trésor public)
individuels fr/mots-cle/simplifions-
(www.modernisation.go ensemble)
uv.
fr/mots-cle/simplifions-ensemble)

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 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION AU MARKETING DIGITAL 29

synthétise les différents modèles d’affaires et permet d’identifier la nature des acteurs
et les relations qu’ils entretiennent.
En plus de revisiter de nombreux modèles classiques de types B2C et B2B,
l’environ- nement digital a facilité le développement de modèles entre
consommateurs (C2C, ou Consumer-to-Consumer). De nombreuses entreprises ont
déployé un tel modèle, comme eBay, Leboncoin, Zilok ou encore Blablacar ou AirBnB.
Le développement de ces modèles s’inscrit dans un mouvement plus général de
consommation collaborative qui perturbe

Mini-cas 1.2

Le succès du site Leboncoin en France une trentaine de salariés et affiche un chiffre d’af-
faires d’environ 40 millions d’euros, se hisse
parmi Des sites de revente de biens d’occasion existent les 15 sites Internet les
plus visités en France, dès le début du Web. Lancé en 1995, eBay devient devant le
site américain de vente aux enchères une plateforme mondiale d’achat et de
revente de eBay. En 2013, son chiffre d’affaires atteint tels biens entre particuliers.
De nombreuses socié- 124,3 millions d’euros et son effectif salarial tés imitent ce
modèle dans le monde, avec, dès 200 personnes. Fin 2014, la plateforme l’an
2000 en France, PriceMinister, qui se calque sur d’e-commerce met fin à la gratuité de
l’insertion le site Half.com, racheté par eBay. Le développe- d’annonces pour les
utilisateurs professionnels ; ment de cette forme de commerce entre consom- plus de
500 000 offres sont alors retirées du site en mateurs, dénommée Consumer-to-
Consumer un mois.
(C2C), n’a de cesse de se développer depuis, avec En 2016, Leboncoin réalise un
chiffre d’affaires une multiplication des sites de ventes entre de 214 millions
d’euros. En 2017, la place de particuliers. marché Leboncoin enregistre 110
millions de tran- Le commerce entre particuliers, qui n’est passactions
commerciales (hors annonces immobi- une nouveauté liée au numérique, prend
toutefois lières) pour un montant total de 27
milliards une ampleur bien plus importante en France avec d’euros, en
augmentation de plus de 28 % par le succès du site Leboncoin, d’origine suédoise. En
rapport à l’année précédente. En 2018, le
chiffre
1996, un informaticien suédois crée le site Web d’affaires atteint 307 millions d’euros.
Blocket.se, une plateforme de commerce électro- Le succès du site repose sur
des choix radi- nique entre particuliers habitant Skåne, une région caux en matière
d’interaction, de design et de du sud de la Suède. En 2003, l’éditeur norvégien
modèle d’affaires. Les annonces reposent sur des Schibsted débourse 19 millions
d’euros pour photos prises à l’aide des smartphones des utili- acquérir la
plateforme, dont l’audience s’est éten- sateurs, dégageant au fur et à mesure de la
navi- due à tout le territoire suédois. Trois années plus gation l’image d’un
immense vide-greniers, tard, afin d’implanter son service en France, Schibs- comme il
s’en tient très régulièrement dans toute ted scelle un partenariat avec Spir
Communication, la France.
filiale du groupe Ouest-France et acteur du secteur L’entrée dans les annonces
s’effectue à l’aide de la presse gratuite d’annonces. Le nom « Lebon- d’une carte de
France et des régions, et repose coin » de la version française du site Blocket.se est
sur l’idée centrale de trouver des produits à proxi- adopté après un sondage auprès
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édition Dave Chaffey & Fiona Ellis-
30 PARTIE I • LES FONDAMENTAUX DU MARKETING DIGITAL
de 400 inter- mité de chez soi. Il existe un moteur de recherche nautes français. Il
s’ajoute à une liste de 30 décli- et celui-ci est d’autant plus nécessaire que le site
naisons internationales du site suédois (Italie, s’enrichit d’offres de location pour
les vacances, Espagne, Hongrie, Inde, Brésil, etc.). En 2010, pour lesquelles la
proximité n’est pas le critère Schibsted devient l’unique propriétaire du site
central.
d’annonces, rentable depuis 2009. Plus encore, le succès au démarrage
repose sur L’année suivante, avec 13,7 millions de visiteurs l’absence de frais
pour une annonce déposée par uniques (octobre 2011), Leboncoin, qui emploie
un particulier. Cette gratuité permet au
site de

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édition Dave Chaffey & Fiona Ellis-
 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION AU MARKETING DIGITAL 31

de nombreux secteurs (comme l’hôtellerie avec AirBnB). Cependant, il n’est par ail-
leurs pas rare que les entreprises se diversifient en combinant les différents modèles.
Par exemple, eBay, initialement bâtie sur le C2C, a évolué vers un modèle d’affaires plus
com- plexe, avec le C2C, le B2C et le B2B.
Tirer profit des interactions directes entre les clients est également un axe de
dévelop- pement pour plusieurs entreprises « traditionnelles » (voir mini-cas 1.2).

rapidement dépasser l’audience d’eBay en De fait, le modèle du Boncoin, en

France. Sur la partie C2C, jusqu’en 2019, l’espace d’une décennie, est devenu un
le modèle d’af- faires repose véritable site B2B2C, plutôt qu’un site
exclusivement sur la mise en rela- tion C2C. Le groupe a en effet acquis plusieurs
d’offres et de demandes. Depuis, autres sites : en octobre 2017, Agriaf-
Leboncoin a introduit des prestations de faires, leader de la petite annonce de
paiement en ligne des échanges et des matériel agricole ; MachineryZone, dans
prestations de logistique, se rapprochant le secteur de la
du modèle initial de son concurrent
eBay.
Le site tire ses revenus de plusieurs
sources :

● les frais de mise en avant d’une

annonce pour les particuliers, afin de
rendre celle-ci plus visible parmi les
milliers d’annonces : il existe ainsi des
offres pour mettre en avant l’an-
nonce immédiatement en tête de
liste, chaque jour pendant 30 jours,
chaque jour pendant 7 jours ou
chaque semaine pendant 60 jours ;
● la publicité d’annonceurs, qui repose
sur le tra- fic du site composé de 24
millions de visiteurs uniques en 2019,
avec une portée de 50 % de la
population française ; la publicité repose
éga- lement sur la géolocalisation des
annonces, offrant la possibilité à des
annonceurs locaux d’accéder à cette
audience ;
● l’affiliation avec des partenaires
comme Taboola ;
● les boutiques professionnelles, qui
offrent aux professionnels de
l’immobilier et de l’automo- bile la
possibilité d’avoir une page pour présen-
ter l’ensemble de leurs offres, ainsi
que des outils de suivi de l’activité.

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 32 PARTIE I • LES FONDAMENTAUX DU MARKETING DIGITAL
revente de matériel professionnel ;
Avendrea- louer, site d’annonces
immobilières, propriété de SoLocal
Group ; et Kudoz, qui devient Emploi
Cadres. Dans le secteur de la vente
automobile, PayCar et L’Argus rejoignent
également le groupe. Dans le domaine de
l’immobilier de vacances, Leboncoin
achète Locasun. En 2018, leboncoin
Immobilier Neuf (anciennement
Avendrealouer Neuf) est lancé.
Puis, en novembre 2018, il rachète le site
Vide- dressing, créé en 2009 et spécialisé
dans la revente de vêtements et
d’accessoires de seconde main, un secteur
en pleine croissance puisque 40 % des
Français déclarent en 2018 avoir déjà
acquis un vêtement d’occasion. Le
groupe acquiert égale- ment un
comparateur de prix : LeDénicheur. Enfin, il
avait investi depuis plusieurs années dans un
site de crowdlending (prêt entre particuliers) :
Younited Credit.
Leboncoin totalise 28,4 millions de
visiteurs uniques en janvier 2019, et 6,5
millions quotidien- nement, et gère 36 000
requêtes par seconde sur une base de
données de plus de 6 To et 300 mil- lions
d’images.
En 2019, le groupe Schibsted décide
d’intro- duire en Bourse une partie de ses
activités Inter- net. Il crée la société
Adevinta, cotée à la Bourse d’Oslo et
rassemblant les activités de place de
marché en France, en Espagne, au Brésil, en
Italie, en Irlande et en Hongrie. Adevinta
réalise, en 2018, un chiffre d’affaires global
de 594,6 millions d’euros et un résultat de
54,3 millions avant impôts.

Questions :
1. Analysez l’évolution du modèle
d’affaires du site Leboncoin.
2. Quelles sont les raisons du succès de ce site ?

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