Tableau de bord et indicateurs : à quoi serrent-ils ?

Vous connaissez certainement tous le tableau de bord d’une voiture. Vous avez remarqué la présence
de plusieurs voyants qui clignotent pour signaler un problème relatif à une partie de la voiture, ou
tout simplement pour indiquer l’état de ces parties ou composantes. Ce sont donc les indicateurs du
tableau de bord d’une voiture.

En effet, tous les entrepreneurs, dirigeants ou créateurs d’entreprise, doivent mettre en place des
indicateurs, pour mesurer efficacement la performance de son entreprise.

Qu’est-ce qu’un tableau de bord en contrôle de gestion ?

Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à

L’intention du responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d’atteindre les objectifs
de performance. Le tableau de bord :

 permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et

potentielles et les dysfonctionnements ;

 est un support de communication entre responsables ;

 favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre
des actions correctives ;

 peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques

nouveaux.

La structure et le contenu du tableau de bord dépendent :

 de l’entreprise, son activité, sa taille ;

 de l’environnement : marché, concurrence, conjoncture ;

 du responsable auquel il s’adresse : son champ de responsabilité et d’intervention.

Il existe plusieurs façons de définir les tableaux de bord de gestion:

1
«Un ensemble de mesures qui donne rapidement aux cadres une perspective complète du
déroulement des activités, le tableau de bord inclut des mesures financières complétées par des
mesures opérationnelles sur la satisfaction des clients, sur le fonctionnement interne et sur les
activités d’innovation et d’amélioration de l’organisation » ;

« Outil d’aide à la décision et la prévision, le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs conçus
pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes
qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influencent sur un horizon cohérent avec la nature
de leur fonction »

Quel est le contenu du tableau de bord ?

Un tableau de bord de gestion présente visuellement tous les indicateurs clés de performance (ICP –
KPI) importants de l’entreprise en un seul endroit. Les tableaux de bord de gestion sont présentés
dans un format facile à lire, partagé avec les dirigeants de l’entreprise jusqu’au niveau C, de sorte que
tous les objectifs, les mesures, les actions et les indicateurs clés de performance sont exposés à la vue
de tous.

Ces tableaux de bord aident les équipes à suivre l’évolution et le succès des indicateurs à l’échelle de
l’entreprise et permettent à la direction de prendre des décisions fondées sur des données
concernant les futurs objectifs commerciaux.

Les tableaux de bord de gestion peuvent inclure des graphiques, des images, des tableaux, des
données numériques et des données provenant d’études de cas, ou une combinaison de ces
éléments. Ces tableaux de bord sont des outils essentiels pour des processus de gestion rationalisés,
largement partagés et vus.

Des tableaux de bord de gestion Pourquoi ?

 Répondre aux préoccupations des gestionnaires ;

 Une gestion axée sur la mesure de performance ;

 Liens avec la stratégie générale ;

 La nécessité de systèmes d’informations de gestion performants ;

 De nouvelles technologies de l’information.

Comment élaborer un tableau de bord Excel pdf ?

2
Quels sont les différents types de tableau de bord ?

Il existe trois types de tableaux de bord :

 Les tableaux de bord orientés stratégie (appelés tableaux de bord stratégiques ou «

balanced scorecard »),

 Les tableaux de bord de contrôle des coûts (appelés tableaux de bord budgétaires),

 Les tableaux de bord de performance (appelés tableaux de bord opérationnels).

Le tableau de bord stratégique

Un tableau de bord stratégique (balanced scorecard) décline la stratégie d’une entreprise en un

ensemble d’indicateurs de performance afin de permettre aux dirigeants de la piloter. La
performance est ainsi mesurée sur 4 axes : résultats financiers, performance envers les clients,
processus internes et apprentissage organisationnel.

Ce type de tableau de bord permet de clarifier la vision stratégique d’une entreprise et d’identifier les
leviers d’action de la performance. Enfin, son but est de décliner des objectifs à long terme en
objectifs à court terme afin de mettre en œuvre des plans d’actions.

Sa fréquence de réalisation est généralement annuelle, semestrielle, trimestrielle ou mensuelle. Le

tableau de bord stratégique est un outil de pilotage à long terme.

Le tableau de bord de gestion

Un tableau de bord de gestion (portant également le nom de tableau de bord budgétaire) a pour
objectif de mettre en évidence les écarts entre les prévisions et la réalité. Son objectif est financier
mais il doit également permettre d’analyser les causes de ces écarts et ce afin de mettre en place des
actions correctives en temps réel.

Un tableau de bord budgétaire est établi de manière assez régulière, c’est-à-dire toutes les semaines
ou tous les mois pour permettre une réactivité à toute épreuve. Il s’agit d’un outil de pilotage à
moyen terme.

Le tableau de bord opérationnel

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Un tableau de bord opérationnel a pour objectif de mesurer l’avancement ainsi que la performance
des plans d’actions déployés. Il contient deux types d’indicateurs : des indicateurs de pilotage et des
indicateurs de performance.

Ce tableau de bord est réalisé de manière journalière, hebdomadaire ou mensuelle. Il représente un

outil de pilotage à court terme.

Les 8 questions à poser avant de créer un tableau de bord

Qu’est-ce qui est vraiment important pour demain ?

Il est important, dans le cadre de la réalisation d’un tableau de bord, de rester focus sur l’essentiel. Il
est toujours tentent de vouloir mettre un maximum de choses cependant, garder en tête qu’il sera
toujours temps d’itérer de nouveaux indicateurs une fois la première version en ligne.

Qu’est-ce qui est vraiment important pour demain ?

Il est important, dans le cadre de la réalisation d’un tableau de bord, de rester focus sur l’essentiel. Il
est toujours tentent de vouloir mettre un maximum de choses cependant, garder en tête qu’il sera
toujours temps d’itérer de nouveaux indicateurs une fois la première version en ligne.

Quels sont les véritables facteurs-clés de succès ?

Les facteurs clés de succès sont la base des tableaux de bord. L’utilisateur final doit avoir sous les yeux
les indicateurs permettant de prendre les décisions. Sans facteurs clés de succès, le tableau de bord
peine à rendre sa pleine performance.

Quelles sont les actions à mettre en œuvre ?

La question des actions permet de prendre les facteurs clés de succès sous un autre angle. Au lieu du
Pourquoi, nous nous interrogeons sur le comment. Cette approche permet de ne pas oublier de KPI
important dans la construction de l’interface.

Qui est responsable ? Une question à se poser pour n’importe quel projet.

5. Quels sont les objectifs précis ? Cette interrogation rejoint la notion de hiérarchie. Bon nombre de
managers doivent faire face à leur KPI mais aussi ceux de leur direction. il est donc primordial de
prendre la notion de partage à la direction du tableau de bord, même quand celui-ci a pour vocation
d’être mise à disposition à plusieurs groupes de personne.

Quels sont les indicateurs nécessaires ?

Les KPI, les métriques, indispensable. En effet, certains facteurs clés de succès ne sont pas
définissable par de la donnée. Nous sommes dans l’obligation de découper les facteurs clés en
indicateurs et d’en faire ressortir les plus pertinents.

Quelles sont les alertes indispensables ?

Un indicateur comporte généralement un seuil à ne pas franchir ou pour lequel il est important d’être
alerté. Nous les définissons et les intégrons dans la construction du projet.

Quels outils pour avoir la bonne information ?

C’est la notion de source qui est ici mise en lumière. La source de la donnée doit être clairement
identifiée si nous voulons estimer la faisabilité du tableau de bord. Si la donnée n’a pas de source
définie, la modélisation statistique peut être une solution.

4
Nous vous conseillons de répondre par écrit à l’ensemble de ces 8 questions. Cela vous aidera à
formaliser votre projet et définir les KPI nécessaire à la réussite de votre tableau de bord. Aussi, le
responsable du projet à intérêt à définir son rôle dans cet ensemble ainsi que le rôle des utilisateurs
du futur tableau de bord. Une fois formalisée les objectifs, le plan d’action, les indicateurs, il ne reste
plus qu’à le produire et bien entendu : l’utiliser !

Définition des indicateurs

Si l’utilité d’un tableau du bord n’est plus à démonter, son efficacité reste conditionnée à la sélection
des indicateurs pertinents et appropriés.

«Un indicateur peut être défini comme une information qui permet de connaitre l’état du système à
un instant T et de pouvoir en déduire très rapidement une amélioration ou une dégradation de la
situation » ;

C’est un événement, un fait observable ou un élément de mesure qui permet d’identifier de façon
quantitative (objectif) ou qualitative (subjectif …), s une amélioration ou une dégradation du
comportement soumis à l’examen .ce comportement peut être réalisé dans un intervalle du temps
soit court (vision instantané) soit long selon la nature ou les besoins d’analyse.

 Les indicateurs ont pour objet de donner des informations sur les paramètres liées aux
processus mise en œuvre ;

 Ils permettent d’analyser les écarts (+/-), et prendre les décisions correctives ou des
préventions éventuelles ;

Un indicateur nait, évolue, et éventuellement meure pour donner naissance à un indicateur plus
adapte à une situation notamment dans le cas où les objectifs évolues.

Quels est le rôle des indicateurs ?

Entant qu’outils d’appréciation et d’aide à la décision, les indicateurs ayant avoirs différents fonctions
ou rôle dans l’entreprise, en distingue :

 ✓ Aident au pilotage de l’entreprise : Les indicateurs sont les instruments initiaux pour
orienter le plan d’action à atteindre les objectifs prédéterminé. Ainsi de surveiller, évaluer
et mesurer la performance de l’entreprise ;

 ✓ Facilitent la communication interne/externe : La nature synthétique et souvent factuelle

des indicateurs permettre de présenter un lien logique virtuel entre les membres de
l’organisation ainsi qu’avec les partenaires extérieurs à l’aide d’un langage commune de la
communication ;

 ✓ Concilier des intérêts divergents : Consiste à gérer les intérêts contradictoires afin de
tendre vers aux mêmes buts et même résultats ;

 ✓ Evaluer l’avancée de la mise en œuvre d’une stratégie, ou l’efficacité d’une

démarche :Afin de garantir la pérennité et assurer l’amélioration continue de l’entreprise;

 ✓ Evaluer les conséquences et/ou la performance : Assurent une lisibilité continue du

système de l’entreprise (d’une démarche, d’une action interne/externe) ;

 ✓ Adapter une démarche en vue d’atteindre les objectifs :Les indicateurs doivent être
pertinents dans le cas où l’effet qu’il mesure, particulièrement important et sensible, afin
de représenter l’approche appropriée à l’entreprise.

5
Quels sont les différents types d’indicateurs ? La nature et la fonction des indicateurs

Il existe différents types d’indicateurs qui ont chacun leur caractéristique et leur utilité :

Les indicateurs de mesure

Ce sont des indicateurs qui permettent de mesurer des éléments simples et suivre les différentes
activités de l’entreprise.

Les indicateurs de qualité

Ce type d’indicateur permet de quantifier des éléments subjectifs comme un avis, un ressenti ou une
appréciation.

Les indicateurs plus complexes

Ils sont construits pour répondre à un objet précis. Ils peuvent être prédéfinis comme certains
indicateurs financiers ou construit en interne pour un suivi adapté en fonction des objectifs de
l’entreprise.

Ces indicateurs peuvent avoir des fonctions et des objets différents :

 Le suivi de la disponibilité et de l’affectation des ressources consommées pour une

entreprise ou un objectif les indicateurs de moyens ou d’activité.

 Le suivi du niveau des performances atteintes sur la période étudiée: les indicateurs de
résultat ou de performance.

 La mesure des conséquences d’une politique ou une décision: les indicateurs d’[Link]
révèlent souvent leur utilité lorsqu’ils sont associés aux indicateurs de performances.

 Le suivi et la mesure des éléments exogènes ou extérieurs au projet ou à l’entreprise

étudiée qui servent à expliquer les causes d’une efficacité changeante : les indicateurs de
contexte.

La qualité des indicateurs

On choisit un indicateur en fonction de son utilité mais aussi en fonction de sa qualité qui dépend des
caractéristiques suivantes :

 ✓ La simplicité: Il est utile lorsqu’il est compris par les personnes qui l’utilisent et qu’il
permet de se faire une opinion en vue d’une prise de décision

 ✓ L’exactitude : Il décrit suffisamment précisément la réalité et provient d’une source

crédible. Il est par ailleurs réaliste et vérifiable.

 ✓ L’exhaustivité : L’information fournie doit être complète, quitte à apporter plusieurs

réponses complémentaires.

 ✓ La validité : Il doit être à jour, valable et concerner la période étudiée.

L’identification des indicateurs

L’identification des indicateurs nécessaire au suivi de l’activité commence par la recherche des
informations nécessaires au suivi du projet. Pour cela on étudiera :

6
  Les indicateurs existants dans l’entreprise : Même lorsqu’ils sont peu nombreux ou mal
identifiées.

 Les caractéristiques du projet : Qui permettront de faire ressortir les critères principaux qui
nécessiteront un suivi particulier et donc un indicateur (planning, document clé, objectif,
…). Il faudra alors imaginer comment mettre en place une saisie de données exploitable.

 Le processus du projet : Avec les différentes étapes et les objectifs chiffrés attendus. On
pourra ensuite imaginer des indicateurs qui permettront di suivre le bon fonctionnement
du processus.

 La base de données : Sa nature, son étendue, la qualité de ses données, l’origine des
données, la fréquence de saisie, …

 Les informations internes à l’entreprise : Qui sont des sources d’information sur les
éléments à améliorer ou à surveiller (retour client, discussions interne, point de litige ou
d’arbitrage, …)

Comment choisir ses indicateurs pour créer le tableau de bord ?

Quel que soit le secteur d’activité, ou la taille de l’entreprise, le choix d’un indicateur doit refléter
chaque partie d’activité la société : enjeux et objectifs marketing, stratégie commerciale,
perspective…

Bien choisir ses indicateurs est un moyen d’évaluer et d’améliorer les stratégies mises en place.

Pour s’assurer de sélectionner les indicateurs adaptés permettant de mesurer la bonne application
des décisions opérationnelles, il est nécessaire de procéder par étapes.

Commencer par définir les objectifs de l’entreprise

Qu’ils soient financiers, managériaux, qualitatifs, commerciaux ou sociaux, les objectifs d’une
entreprise doivent être définis avec attention. Cela sous-entend de bien anticiper et définir les
attentes et les perspectives attendues par vos différentes stratégies.

Quels moyens mettre en œuvre pour atteindre les objectifs ?

Une fois que les objectifs sont fixés, il faut définir la tactique à mettre en place. C’est-à-dire décider
des moyens à mettre en œuvre pour les atteindre. Pour être efficace, chaque plan tactique doit se
voir associer un objectif chiffré attendu.

Le plan d’action

Un plan d’action de qualité comprend une présentation des actions à réaliser pour atteindre chacun
des objectifs. Il est plus facile d’établir un plan d’action en partant de la nature du projet pour prendre
en compte ses spécificités, on peut par exemple le synchroniser avec les étapes prévues pour sa
réalisation.

Le suivi régulier

Une fois les indicateurs triés, identifiés et construits, reste le plus compliqué : mettre en place le suivi.
Pour une analyse précise, il faut reprendre les différentes étapes et les ordonner. Après
l’identification, l’évaluation et le tri de vos indicateurs, il reste le plus important : le suivi. Pour éviter
de biaiser votre analyse, il convient de considérer toutes les étapes (objectifs, moyens stratégiques,
plan d’action), pour actualiser chaque segment, en fonction de l’évolution du marché. Sans quoi les

7
indicateurs peuvent devenir inadaptés. Bien évidemment cette démarche ne concerne que les
indicateurs commerciaux et marketing.

Il faut aussi comparer ses résultats avec ceux de ses concurrents afin de toujours situer son
positionnement sur le marché. Les indicateurs seront enfin regroupés dans un tableau de bord qui
reprendra les grandes activités de l’entreprise.

Comment faire un tableau de bord en 5 étapes clés ?

Étape 1 : sélectionner les axes de progrès

 Identifier les principales sources de revenus

 Situer l’entreprise sur son marché

 Évaluer les attentes des clients

 Repérer les principaux leviers

 Évaluer et choisir les axes de progrès

Définir les axes d’action stratégiques est la phase préalable à toute démarche de progrès. Chaque
entreprise, quels que soient sa taille ou son domaine d’activité, est unique. Elle seule est à même de
définir les axes d’action de progrès les plus optimaux en fonction de son marché, de ses capacités
matérielles et de ses propres atouts. Au cours de cette étape, nous étudierons cinq outils pour
faciliter le choix des axes de progrès. Objectif de l’étape Il s’agira, dans une première étape, de définir
les axes de progrès les plus profitables en tenant compte des spécificités de l’entreprise et de son
marché ainsi que des moyens disponibles.

Les 5 outils pour sélectionner les axes de progrès

Qui sont les clients les plus rentables ?

outil D’où proviennent les gains de Quels produits achètent-ils ?
n° 1 l’entreprise ? Quels sont les clients qui méritent une attention accrue pour
les conserver et augmenter le CA généré ?

Comment se positionnent les produits phares sur le marché

outil Comment l’entreprise se en fonction de la concurrence ?
n° 2 positionne-t-elle sur le marché ? Quelles en sont les perspectives de croissance ?
Quelles sont les opportunités et quelles sont les menaces ?

Que pensent les clients de l’entreprise en général et des

produits en particulier ?
outil Quelles sont les attentes des clients
Quelles sont leurs attentes ?
n° 3 ?
Quel est leur barème de valeur ? Qu’est-ce qui est important
pour eux ?

outil De quels leviers dispose l’entreprise Quelles sont les forces et les faiblesses de l’entreprise ?
n° 4 ? Sur quels points forts faut-il s’appuyer pour dépasser les
concurrents ?

8
 Quelles faiblesses faut-il combattre ?

Quel sera l’impact sur le marché ?

outil Quels sont les meilleurs axes de Quel est le coût de réalisation ?
n° 5 progrès ? Quel sera le coût de fonctionnement ?
Quand l’avantage envisagé sera-t-il opérationnel ?

Étape 2 : déterminer les points d’intervention

Identifier les processus et les activités critiques

L’orientation processus présente l’immense avantage de remettre l’entreprise à l’endroit. Quelle que
soit l’activité de l’organisation, il existe nécessairement au moins un client à l’extrémité de sa chaîne
de création de valeur. Le remplacement de la traditionnelle pyramide par une vision transversale
facilite l’amélioration de la performance globale, en gardant en ligne de mire la finalité réelle. La mise
en place de la démarche de progrès passe nécessairement par cette étape. Objectif de l’étape Dans
cette deuxième étape, il s’agira d’identifier exhaustivement les activités et processus critiques au sens
des axes de progrès sélectionnés.

Quelques définitions : activités et processus

Une fois les axes de progrès sélectionnés, il est temps de déterminer les points cibles où doit se situer
l’action. Pour cela, nous allons procéder à l’identification des activités et des processus impliqués
dans la chaîne de valeur que nous souhaitons améliorer ou créer, le cas échéant.

Activités

Une activité est une tâche parfaitement identifiable dont on peut exhaustivement déterminer les
entrées et les sorties. Une activité se définit par un verbe d’action. Elle utilise des ressources pour
transformer une ou plusieurs entrées en une ou plusieurs sorties. L’activité apporte une valeur
ajoutée distinctement évaluable.

Processus

Mais les activités ne restent pas indépendantes. Leurs interactions et leurs relations sont tout aussi
importantes pour déterminer la chaîne de création de valeur. Ainsi, dans un fast-food, éplucher les

9
pommes de terre est une activité. Les tailler en frites est une deuxième activité. Les frire en est une
troisième. Prise indépendamment, chacune de ces activités apporte une valeur ajoutée au produit.
Mais pour le client, seul l’ensemble du processus importe. Il a commandé un cor-net de frites et seuls
le prix, la qualité du produit et la rapidité entre la commande et la livraison ont de l’importance à ses
yeux. Travailler en termes d’activités n’est pas suffisant.

On peut en effet améliorer au maximum une activité sans que pour cela le processus global
progresse. Éplucher au mieux la pomme de terre ou la couper avec précision ne sera d’aucune valeur
si la friteuse n’est jamais disponible au moment où l’on en a besoin. Il faut, en parallèle de
l’identification des activités, se placer sous l’angle du client et déterminer les processus concernés par
l’amélioration en termes de chaîne de valeur.

OUTIL N° 6 – IDENTIFIER LES ACTIVITÉS ET LES PROCESSUS CRITIQUES

Identifier le plus exhaustivement possible les activités et les processus impliqués dans
Objectifs
la démarche de progrès

Qui ? Un acteur connaissant bien l’entreprise et sensibilisé à la démarche processus

Durée Quelques jours lorsque l’entreprise est déjà bien organisée

Sources
Carte des processus lorsqu’elle existe Enquêtes de terrain
d’information

Documents produits Tableaux et dossiers récapitulatifs

Une confusion entre processus/activités et les fonctions établies de l’entreprise

Risques d’échec Un manque de visibilité des parties du processus traitées chez les partenaires
(fournisseurs, sous-traitants)

Faire une totale abstraction de l’organigramme et des titres de fonction pour bien se
focaliser sur les entrées/sorties
Recommandations
et les valeurs ajoutées
Impliquer les principaux partenaires

Principe

Nombreuses sont les organisations qui ont déjà entrepris une mise à plat de leurs processus afin de
mieux visualiser les points d’amélioration de la chaîne de valeur. Elles ont, pour la plupart, établi une

10
cartographie exhaustive et détaillée. Mais toutes les entreprises n’ont pas encore abordé leur remise
en question sous cet aspect.

La cartographie des processus est déjà réalisée : Si les processus de l’entreprise ont été récemment
cartographiés, une bonne part du travail est déjà accomplie. Il reste à identifier les processus et
activités directement concernés par l’amélioration envisagée.

La carte des processus n’existe pas : Si la cartographie des processus n’existe pas, la tâche est un peu
plus ardue. Il faut en effet procéder à une analyse détaillée des tâches de l’entreprise afin d’en
identifier les enchaînements, étape clé de l’identification des processus.

Il existe différentes méthodes pour identifier les processus. Une des méthodes les plus efficaces
procède en quatre temps (voir
figure suivante).

Les 4
temps de l’identification des processus

Identifier les acteurs clés : Une fois les processus critiques identifiés, il est alors temps de nommer les
responsables en charge des phases essentielles de l’amélioration envisagée. Ce sont bien entendu les
acteurs situés aux nœuds des processus concernés. Ils seront impliqués au premier plan par la
question de l’amélioration de la performance selon les axes choisis.

11
 Les
principaux processus

Étape 3 : sélectionner les objectifs

 Choisir les objectifs

 Mesurer les risques

 Élaborer les plans d’action

Comment pourrait-on progresser lorsque le but n’est pas clairement précisé ou n’est pas accessible
avec les moyens disponibles ? La définition d’objectifs concrets et acceptés par les acteurs tenus de
les suivre est l’étape essentielle du projet. Objectif de l’étape Lors de cette troisième étape, il faudra
sélectionner les meilleurs objectifs « tactiques » pour tous les acteurs et groupes d’acteurs concernés
par la démarche de progrès.

Les principaux outils

outil n° Définir les objectifs locaux les plus adaptés pour accéder à la finalité
Choisir les objectifs
7 voulue

outil n° Définir les risques d’échec prévisibles

Mesurer les risques
8 pour les objectifs critiques

outil n° Élaborer les plans Lister et identifier les actions à mettre

9 d’action en œuvre pour atteindre l’objectif

Choisir les objectifs Principe

12
Par définition, l’objectif définit concrètement le but à atteindre.
Décider de faire mieux ne devient un objectif tout à fait acceptable qu’à partir du moment où l’on est
capable de dire : combien, avec
quoi et quand ? Que l’on travaille seul ou en groupe, toutes les suggestions seront « tamisées » en
tenant compte des caractéristiques
essentielles d’un bon objectif.

Les 6
facettes d’un bon objectif

Mesurer les risques Principe

Il n’est pas toujours possible d’envisager l’ensemble des obstacles susceptibles de survenir une fois
engagé dans la démarche d’amélioration. Lorsque le nombre d’interrogations du type « Et si ? » est
élevé, il est préférable de procéder à une étude précise du risque.
L’étude des risques se déroule en trois temps (voir figure suivante).

Les
3 temps de l’étude des risques

Élaborer les plans d’action : Principe

13
De même que l’on ne saurait s’engager vers un objectif sans être sûr de disposer des moyens
nécessaires, il est tout aussi aberrant de ne
pas établir au préalable un plan d’action précis et concret.

Pour chaque objectif, on détaillera ainsi l’ensemble des actions à mettre en œuvre. Cette fiche
descriptive comportera pour chaque
action au minimum les rubriques suivantes :

 nom du/des responsable(s) ;

 liste des ressources nécessaires ;

 durée de l’action ;

 date de début de l’action ;

 liste de dépendances (quelles actions doivent être exécutées au préalable, quelles actions
sont conditionnées par l’achèvement de

 celles-ci ?) ;

 niveau de priorité (en cas d’urgence, on procède dans quel ordre ?).

Grap
he de précédence des actions

Étape 4 : sélectionner les indicateurs

 Choisir les indicateurs

 Présenter l’indicateur sur le poste de travail

Pour maintenir un cap, on ne peut se passer d’instruments de mesure précis. Déjà, les navigateurs
des grandes découvertes utilisaient essentiellement quatre outils de navigation : – un compas pour
vérifier la direction à suivre : « Où va-t-on ? » – un loch pour mesurer la vitesse : « Quelle est notre
performance actuelle ? » – un sextant, une horloge et des éphémérides pour se situer sur la carte : «
Où en sommes-nous ? » – l’observation des vents et des nuages pour anticiper : « Qu’est-ce qui nous
attend ? » L’analogie avec l’entreprise d’aujourd’hui est tout à fait acceptable. Mais quels sont ses

14
outils de navigation ? Quel est le compas, quel est le loch et comment observe-t-on les nuages ? C’est
ce que nous verrons au cours de cette étape.

Objectif de l’étape Sélectionner les indicateurs les plus pertinents en tenant compte des objectifs à
suivre, du contexte et des habitudes de travail du décideur est l’objectif de la quatrième étape.

PRÉSENTER L’INDICATEUR SUR LE POSTE DE TRAVAIL

Principe
La présentation de l’indicateur sur le tableau de bord n’est pas qu’une simple question d’esthétique.
L’appréciation du sens porté par l’indicateur est dépendante de sa présentation. Que ce soit sous la
forme d’un tableau, d’un voyant, d’une courbe ou d’un barre-graphe, il existe une représentation
spécifique pour chaque indicateur qui dépend autant de l’information portée que des habitudes du
décideur.

Quelques exemples de présentation d’indicateur

Les indicateurs de type « tout ou rien » :

Indicat
eur de type « tout ou rien »

Les indicateurs de type « tout ou rien » avec seuil d’alerte :

Indicateur de type «
tout ou rien » avec seuil d’alerte,
dit aussi indicateur « feux tricolores »

Les indicateurs de mesure :

15
 Indi
cateur de mesure : le thermomètre

indicate
ur de type mesure : la jauge ou tachymètre

16
 Indica
teur de mesure : la courbe avec tendance

Étape 5 : structurer le tableau de bord

 Adopter les principes ergonomiques de

 conception des interfaces visuelles

 Construire le tableau de bord (vue de

 signalisation)

 Organiser le tableau de bord (vue d’analyse et

 de prospection)

 Maintenir le tableau de bord

Le tableau de bord n’est pas un élément de décor du bureau du manager high-tech. Le tableau de
bord doit être utilisé. Mais pour cela, encore faut-il qu’il soit utilisable. La construction du tableau de
bord ne doit rien laisser au hasard ni à l’improvisation. Un tableau de bord est encore moins un
fourre-tout. Il ne suffit pas d’y mettre un maximum d’informations et de fonctions en suivant la
formule : « Plus j’en mets, plus j’ai de chances de ne pas oublier l’essentiel ! » Au contraire, le tableau
de bord efficace doit permettre l’accès rapide et aisé à l’information clé. Le tableau de bord efficace
anticipe les attentes du décideur. Voyons comment.

Objectif de l’étape Le but ici sera de structurer le tableau de bord afin qu’il soit un véritable outil
d’aide à la décision en application du principe « d’un seul coup d’œil ».

Le design du tableau de bord :

L’étape ultime de conception de l’interface visuelle proprement dite n’est pas la moindre, loin s’en
faut. Il ne s’agit pas uniquement de questions de design esthétique. La qualité du design de l’interface
du tableau de bord est essentielle, n’en doutons pas. Il est cependant indispensable d’accorder la
priorité aux exigences ergonomiques globales du poste de travail. L’harmonie et l’esthétique
n’interviennent qu’après, en support. Le soin apporté à l’ergonomie du tableau de bord ne vise pas
uniquement le confort d’utilisation. C’est bien en respectant les quelques principes ergonomiques de
conception des interfaces visuelles énoncées ci-après que le tableau de bord pourra remplir son rôle
de passeur de sens.

17
Sept conseils pour réussir l’ergonomie du tableau de bord

1. Respecter la structure de l’information

2. Choisir et concentrer l’information

3. Se focaliser sur l’information essentielle

4. Éliminer le bruit : Un tableau de bord conçu en respectant quelques règles d’esthétique est
bien plus agréable à utiliser.

5. Faciliter le passage du sens

6. Choisir le bon graphique

7. Assurer la cohérence du tableau de bord

Le
tableau de bord synthétique

Exemple : La page principale, page de signalisation du tableau de bord de XXX, présente l’aspect
suivant (voir figure suivante), le
tableau de bord est divisé en trois secteurs :

secteur 1 : amélioration des délais ;

secteur 2 : extension du marché ;
secteur 3 : suivi des alertes de fonctionnement.

18
 . Le
tableau de bord de XXX (page de signalisation)

Exemple de tableau de bord

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Si vous souhaitez découvrir comment les visiteurs s’engagent sur votre site Web, et quel contenu
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Sessions par canal. Quels sont les canaux qui génèrent le plus de trafic sur votre site Web ?

Durée moyenne des sessions. Combien de temps les visiteurs passent-ils en moyenne sur votre site
web ?

Pages vues et pages vues par page. Quelles sont les pages de votre site Web les plus consultées ?

Temps moyen sur la page. Quel est le temps moyen que les utilisateurs passent sur une page web
spécifique ?

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Vous pouvez désormais bénéficier de l’expérience des experts Google Analytics, qui ont créé un
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gratuit !

19