GESTION COMMERCIALE

Licence Fondamentale Economie et Gestion - Semestre 6

Pr. GHILANE Hind

MISE EN CONTEXTE DU MODULE
• La gestion commerciale repose sur l'ensemble des tâches liées à
l'activité commerciale d'une entreprise.

• Elle permet de définir une stratégie visant à fixer ses prix de vente, suivre
l'évolution des ventes réalisées ainsi que de recueillir des informations sur les
clients et fournisseurs de l'entreprise.
GESTION COMMERCIALE

?
ENTREPRISE
 • Les entreprises, partagent un même objectif : vendre leurs produits sur le marché
et maximiser leurs profits.
1er constat

• La fonction commerciale dans l’entreprise est la fonction qui a pour tâche

2ème de fournir un produit sur le marché.
constat

• Autrement dit, elle sert à présenter l’offre finale de marchandises au

3ème consommateur.
constat
La fonction commerciale

« La fonction commerciale intègre dans l’acte de vente proprement dit, la distribution, les activités
d’analyse des marchés, d’études des comportements des consommateurs, de prévision des
ventes, de communication et de promotion, avec la réaffirmation de la souveraineté du client et le
développement des outils du marketing, la fonction commerciale tend à avoir désormais un rôle
d’intégration de l’ensemble des fonctions opérationnelles de l’entreprise »

((P. CHARPENTIER, Organisation et gestion de l’entreprise, Edition Nathan, Paris, 1997, page
230.))
La fonction commerciale a 2 activités principales :

La mercatique attire La mercatique La vente La vente pousse le

le marché vers le produit vers les
produit. clients.
La fonction commerciale d’une entreprise a donc pour rôle d’examiner l’état du marché et la
demande, pour s’assurer que les biens ou services que l’entreprise produira trouveront
effectivement des débouchés.
3 Mots clés à retenir :

VENTE

GESTION GESTION DES

COMMERCIALE VENTES

ETUDES DE MARCHE
OBJECTIFS DU COURS
Maîtriser les principes de la gestion de la force de vente

Maîtriser les techniques de vente

Maîtriser le management de la force de vente

Maîtriser les études de marché

PLAN GENERAL DU COURS

Chapitre 01 MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE

Chapitre 02 TECHNIQUES DE LA FORCE DE VENTE

Chapitre 03 ETUDE DE MARCHÉ

CHAPITRE 1: MANAGEMENT DE LA FORCE DE LA VENTE

Notions de base
• Définition de la force de vente
• Objectif de la force de vente
• Equipe de vente
• Structure de la force de vente

Gestion de la force de vente

• Introduction au management FDV
• Objectif de la force de vente
• La taille de la force de vente
• Recruter, sélectionner, former et rémunérer la FDV
• Animation, motivation et évaluation de la FDV

L’organisation de l'activité de la force de la vente

• Identification de l’activité commerciale
• La gestion du temps
• La gestion du secteur
• Les itinéraires des visites
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT FORCE DE VENTE
1- Notions de base :
1.1 Définition de la force de vente
1.1.1 La vente :

La vente est le processus qui consiste à aboutir in fine à un transfert de

propriété de marchandise, transfert considéré du point de vue juridique.

Le processus de vente est un processus de persuasion, au travers duquel le vendeur

analyse et découvre les besoins de son acheteur potentiel, présente son offre, répond à
d’éventuelles objections et ce, dans l’espoir de parvenir à conclure la vente et ainsi
d’effectuer la transaction.

Christophe FOURNIER Dunod, 2016

CHAPITRE 1 : MANAGEMENT FORCE DE VENTE
1- Notions de base :
1.1 Définition de la force de vente
1.1.2 La force de la vente :

LA FORCE DE VENTE ?
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT FORCE DE VENTE
1- Notions de base :
1.1 Définition de la force de vente
1.1.2 La force de la vente :

« La force de vente d’une entreprise se compose de l’ensemble des personnes qui ont pour mission
principale de vendre les produits de l’entreprise au moyen de contactes directes avec les clients
potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ces produits »
((J. LENDREVIE, D. LINDON, Mercator, éd. DALLOZ, 5éme édition, Paris, 1997, page 392.)).

Selon Ugo Brassart et Jean-Marie Panazol, la force de vente représente un des maillons majeurs de
l’équipe commerciale d’une entreprise
((U. Brassart et JM. Panazol, Mercatique et action commerciale, Hachette Technique, Paris, 2001)).
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT
CHAPITRE 1FORCE DE VENTE
: MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE

1-
1- Notions
Notions de de
base :
base :
1.1 Définition de la force de vente
1.1.2 La force de la vente :

« Une force de vente est bien plus que la somme de commerciaux qui la composent, elle dispose
d’une organisation et d’une structure qui définissent les tâches de chacun des commerciaux »
((R. DARMON, Pilotage dynamique de la force de vente, Edition Village Mondial, Paris, 2001,
page 68)).

Selon Yves CHIROUZE, la force de vente «…d’une entreprise, également appelée réseau de vente ou
encore équipe de vente, est l’ensemble du personnel commercial chargé de vendre les produits de
l’entreprise et de stimuler la demande par des contacts de personne à personne avec les acheteurs
actuels et potentiels »
((Y. CHIROUZE, le marketing, étude et stratégie, éd. Ellipses, Paris, 2003, page 66.)).
 IMPORTANT TO KNOW

La force de vente est le lien privilégié entre l'entreprise et la clientèle.

Elle transmet et adapte l'offre aux besoins spécifiques des clients, en même temps qu'elle fournit à
l'entreprise de nombreuses informations en provenance du marché.

L'objectif principal de la force de vente est de contribuer à l'atteinte du chiffre d'affaire annuel prévu
par le gérant et directeur commercial. Chaque vendeur a des tâches propres et des objectifs propres à
atteindre.
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT FORCE DE LA VENTE
1- Notions de base :
1.2 Objectifs de la force de la vente

LES OBJECTIFS GENERAUX LES OBJECTIFS COMMERCIAUX

Les choix stratégiques de la direction générale Pour atteindre ces objectifs généraux, le responsable définit
engagent l'entreprise à long terme. Ils fixent les une politique commerciale. Il définit les axes à donner à la
grandes orientations en termes de marchés- gamme de produits, au ciblage de la clientèle et établit les
produits et sont traduits sous forme d'objectifs priorités, sous forme d'objectifs commerciaux.
généraux.

LES OBECTIFS SPÉCIFIQUES À LA FORCE LES OJECTIFS INDIVIDUELS OU LES

DE VENTE QUOTAS DE VENTE
Ils traduisent les priorités commerciales et les Le responsable assigne un objectif à chaque vendeur. La
actions à mener sur le terrain (promotion des somme des objectifs individuels correspond au moins à
ventes, prospection de clientèle, découpage de l'objectif de l'équipe.
secteurs, politique de prix et de marge, Lorsque cette notion s'applique au vendeur, on utilise
répartition des efforts de vente par région, souvent les termes « quota » ou « quote-part » . Ce
vocabulaire fait bien apparaître la notion de contribution
actions de communication, surveillance de la
aux résultats de l'équipe que l'on attend de lui.
concurrence, etc.....).
Case 1 :

CEO’s top priority is to increase the annual turnover (20%) by launching new
Classic Watches for women.
The last watch edition was sold at 35 Euro. The new edition will be sold with
an additional margin from 15 to 30%.
The company has 5 sellers and each salesperson converts 5 customers per
day. They work 24 days per month.
The team doesn’t have enough information about the product and needs your
help as a manager to develop the salesforce objectives.
= Develop the general objectives, commercial objectives, salesforce
objectives and individual objectives
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT FORCE DE VENTE
1- Notions de base :
1.2 Objectifs de la force de la vente
• Ils sont chiffrés et s'expriment en valeur, en volume, en pourcentage et
ou en points.....tels que :
• Pour les ventes : augmenter le chiffre d'affaires de certains produits
OBJECTIF QUANTITATIF peut-être ceux à forte marge ou les nouveaux produits
• Pour la clientèle : obtenir de nouveaux clients, augmenter le nombre
et la valeur des commandes par client.

• Ils sont moins chiffrables, donc plus difficiles à analyser et relèvent

plutôt d'une appréciation, à partir d'échelle d'évaluation, par
exemple.
• L'image de marque de la société : produits de bonne qualité, équipe
OBJECTIF QUALITATIF efficace, etc.
• Le service client : optimiser la disponibilité des produits, la
présence et l'assistance à la clientèle (établir un contact permanent
grâce au téléphone et à la communication écrite, etc.) améliorer
l'indice de satisfaction des clients.
EXEMPLE

• Par exemple : L’entreprise XAVIX a fixé l'objectif

OBJECTIF QUANTITATIF d'augmenter le chiffre d'affaires de 20% au cours de
l'année N.

• Par exemple : La présentation physique des

OBJECTIF QUALITATIF vendeurs, leur comportement, leur élocution sont
les vecteurs de l'image de la société à l'extérieur.
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT FORCE DE VENTE
1- Notions de base :
1.3 Types de la force de la vente

On distingue souvent :

FORCE DE VENTE

•Force de vente sédentaire (ou indoor) •Force de vente itinérante (ou outdoor)
comprenant les vendeurs sédentaires composée du personnel se déplaçant sur le
(vendeurs en magasin ou restant dans les terrain (représentants…)
locaux de l’entreprise – cas de prestations
intellectuelles)
Sur le plan juridique :

•Force de vente interne pour tous les •Force de vente externe ou Force de vente
personnels liés à l’entreprise par un statut supplétive pour les personnes extérieures à
salarié l’entreprise qui prospectent ou vendent pour elle
par l’intermédiaire d’un contrat commercial.
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT FORCE DE VENTE
1- Notions de base :
1.4 L’équipe de vente

Les responsables de ventes L'équipe de vente L'équipe extérieure de vente

sédentaire
 Les responsables de ventes

Le directeur commercial définit, anime Directeur des ventes Il est L'inspecteur des ventes est en charge
et supervise une responsable de l'opérationnalisation de l'animation d'une force de vente
stratégie commerciale en vue des moyens permettant d'atteindre pour un périmètre géographique donné.
d'accroître les ventes de l'entreprise et les objectifs commerciaux dans le Selon les cas et les secteurs d'activités,
d'augmenter le chiffre d'affaires. secteur géographique qui lui est l'inspecteur des ventes va encadrer et
attribué. assister des commerciaux itinérants ou
des points de ventes

Le responsable régional des ventes est Le technico-commercial est un

un coach pour son équipe commerciale vendeur de biens et services, doté de
dont il accompagne chaque savoir-faire à la fois technique
commercial et lui apporte le soutien en et commercial.
information et en techniques
de vente susceptible de le faire évoluer
pour atteindre les objectifs des ventes.
L'équipe de vente sédentaire

Le vendeur en magasin est celui qui répond Le négociateur a pour fonction de choisir les
aux demandes de la clientèle dans une fournisseurs proposant les meilleurs produits aux prix
boutique ou un supermarché et qui la les plus bas, en respectant des délais
renseigne sur les produits

Le(La) préposé(e) aux ventes évolue dans un Les vendeurs par correspondance et les télévendeurs. Il
milieu où les activités se déroulent à un s'agit d'employés assurant des opérations de prospection
rythme rapide. Il est en constante interaction ou de vente, en ne recourant pas à un contact direct avec la
avec les clients clientèle mais à distance (téléphone, mail, courrier ou
autre canal de communication).
L'équipe extérieure de vente

Le VRP est un employé de l’entreprise sous

Les prospecteurs commerciaux utilisent les
contrat de travail, en CDI ou en CDD. Il
stratégies, techniques et outils les plus adaptés
exerce une activité de représentation pour le
pour identifier et qualifier des prospects « en or »,
compte de l’entreprise consistant
c'est-à-dire des prospects potentiels.
essentiellement en de la prospection et de la
prise de commande pour le compte de son
employeur.
L’agent commercial est un professionnel Un prescripteur commercial est une personne qui
indépendant qui est mandaté par une possède, grâce à son activité, son statut social, sa
entreprise afin de négocier et conclure des notoriété, etc., une certaine légitimité pour pouvoir
contrats pour son compte. Il s’agit d’un recommander aux consommateurs l'achat d'un
prestataire externe qui est rémunéré sous produit ou d'un service.
forme de commissions lorsqu’il conclut des
contrats.
COMMENT ORGANISER LA FORCE DE
VENTE ?
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT FORCE DE VENTE
1- Notions de base :
1.5 Structure de la force de la vente

La force de vente interne est celle qui se

compose d'employés travaillant exclusivement
pour l'entreprise. Elle comporte du personnel
de bureau qui s'occupe de la réception, du
contact par téléphone et du personnel de La force de vente contractuelle, elle se compose de
terrain qui se déplace à la rencontre du client voyageurs/ représentants/ placiers (VRP) , d’agents
rémunérés à la commission.
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT FORCE DE VENTE
1- Notions de base :
1.5 Structure de la force de la vente
Pour conquérir un client, l'entreprise a le choix entre plusieurs modes d'approche de la clientèle :

Le vendeur face à un groupe L'équipe de vente face à un groupe

d'acheteurs d'acheteurs
c'est le cas d'un représentant qui une équipe commerciale (composée par
doit expliquer les caractéristiques exemple d'un gestionnaire, d'un vendeur et
d'un nouveau produit au comité d'un ingénieur) fait face à un conseil
d'achat d'un grand magasin. d'administration.

Le vendeur face à l'acheteur La vente conférence La vente séminaire

le représentant est en Le vendeur se fait accompagner de une équipe interne organise un séminaire,
contact direct avec le plusieurs spécialistes de l'entreprise de mise à jour des connaissances, destiné
client soit par téléphone, pour faire une présentation centrée à entretenir de bonnes relations avec les
soit par le face à face sur les problèmes et les acheteurs.
opportunités de l'acheteur.
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT FORCE DE VENTE
1- Notions de base :
1.5 Structure de la force de la vente

Les équipes commerciales peuvent être réparties en fonction de certains critères différents
pour optimiser les ventes. Ainsi les équipes commerciales peuvent être structurées de la
façon suivante :
- Structure par secteurs géographiques,
- Structure par produits,
- Structure par clients,
- Structure par spécialisation des missions
- Structure par combinaison de plusieurs critères (structure complexe).
LA STRUCTURE PAR SECTEUR GEOGRAPHIQUE :

• Elle consiste à confier à chaque représentant un secteur bien délimité à l'intérieur duquel il est
amené à vendre tous les produits de l’entreprise.
• Cette structure présente plusieurs avantages. En plus de sa simplicité, elle permet de réduire les
conflits entre les représentants du fait que la responsabilité de chacun d'entre eux est limitée dans le
secteur où il opère.
• Aussi, la répartition par secteur est un facteur de stimulation des représentants. Etant responsable
d’un secteur donné, le représentant va se sentir plus motivé à l'amélioration de ses résultats et à
l'entretien de bonnes relations avec ses clients.
• En dernier lieu, cette structure est économique du fait que les frais de déplacement de chaque
vendeur sont limités à un endroit limité.
 La structure par secteurs géographiques prend généralement la forme hiérarchique suivante :

DIRECTEUR COMMERCIAL

DIRECTEUR REGIONAL

CHEF DU SECTEUR A CHEF DU SECTEUR B

VENDEURS VENDEURS

AVANTAGE INCONVENIENT
-Définir clairement les responsabilités : chaque vendeur est - Le vendeur doit s'adapter à toutes les
responsable de son secteur, catégories de clients,
- Réduire les risques de conflits entre représentants,
- Minimiser les frais de déplacements.
LA STRUCTURE PAR PRODUITS :

Cette structure se justifie lorsque les produits de l'entreprise sont hétérogènes et chaque gamme de produits
nécessite des compétences différentes de la part des vendeurs.

D'où la nécessite de gérer la force de vente par produits chez IBM, Par exemple, il existe deux équipes de
représentants l'une s'occupe du matériel de Bureautique et l'autre du gros matériel informatique.

La mise en place de cette structure peut toute fois engendrer des coûts élevés en termes de frais de transport..
Aussi dans le cas où il existe des clients exprimant des besoins correspondant aux différents produits de la
gamme de la firme, plusieurs vendeurs doivent leur rendre visite et cela risque de provoquer quelques
interférences.
La structure par produit prend généralement la forme hiérarchique suivante :

DIRECTEUR DES VENTES

CHEF DES VENTES DU CHEF DES VENTES DU

PRODUIT A PRODUIT B

VENDEURS VENDEURS

AVANTAGE INCONVENIENT
- Meilleur connaissance des besoins spécifiques des clients, - Le coût élevé des frais de déplacement,
-Une connaissance approfondie des produits par les - Risque de confusion : plusieurs vendeurs pour le
représentants, même client,
- Meilleur conseil de la part du représentant pour ses clients. - Limite l'implication du vendeur dans le
développement des autres produits de l'entreprise.
 LA STRUCTURE PAR CLIENTS :

• L'entreprise peut recourir à la création des secteurs par catégories de clients, lorsque ces
derniers présentent une grande hétérogénéité. Le classement des clients peut se faire suivant le
secteur, la taille, le volume d’achat, l'ancienneté... etc.

• La spécialisation par clientèle permet, d'une part, au vendeur de mieux connaître les
besoins de ses clients et d'autre part, à l'entreprise, de réduire le coût global de la force de vente.

Par exemple, une firme qui produit le matériel informatique a intérêt à composer sa force de vente en deux
équipes (Ingénieurs et Techniciens) plutôt que de faire appel uniquement aux ingénieurs hautement rémunérés.
L'équipe des ingénieurs sera destinée aux entreprises utilisatrices de matériel pour leur apporter l'assistance
technique nécessaire. La seconde équipe des techniciens sera destinée aux distributeurs (Intermédiaires). Le coût
total de la force de vente sera considérablement réduit grâce à la diminution du coût de rémunération
LA STRUCTURE PAR MISSIONS :

Ce système consiste à confier à chaque vendeur une mission bien spécialisée par exemple,
certains vendeurs sont chargés de la prospection, d'autres de la prise de commandes... etc.
LA STRUCTURE COMPLEXE :

En commercialisant une gamme très diversifiée de produits à une clientèle nombreuse,

l'entreprise peut combiner entre plusieurs modes d'organisation ; soit sous forme de
couple : secteur/produit, secteur/client, produit/client ; ou bien sous forme de triade
secteur/produit/client.

Lorsqu'une entreprise vend une gamme diversifiée de produits à de nombreux types de clients dans une vaste
région géographique, elle a la possibilité de structurer sa force de vente en combinant plusieurs modes
d'organisation.
Les représentants peuvent être spécialisés par couple : secteur/produit, secteur/client, client/produit ou par
triade : secteur/produit/client.
Cette structure est complexe et implique un risque de conflits entre les différents responsables de produits et
marchés.
Il n'existe pas de structure parfaite, une structure performante est
celle qui évolue en fonction du développement des produits et de
la clientèle.
CHAPITRE 1: GESTION DE LA FORCE DE LA VENTE
Notions de base
• Définition de la force de vente
• Objectif de la force de vente
• Equipe de vente
• Structure de la force de vente

Gestion de la force de vente

• Introduction au management FDV
• Objectif de la force de vente
• La taille de la force de vente
• Recruter, sélectionner, former et rémunérer la FDV
• Animation, motivation et évaluation de la FDV

L’organisation de l'activité de la force de la vente

• Identification de l’activité commerciale
• La gestion du temps
• La gestion du secteur
• Les itinéraires des visites
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.1 Introduction au management de la FDV

Le management se définit comme l'art de diriger une organisation et de prendre les

décisions nécessaires à la réalisation de ses objectifs.

Le manager a pour rôle d’animer son équipe (motivation, régulation des relations
entre les commerciaux, etc.), de gérer son équipe (suivi des résultats, découpage des
secteurs, etc.) et de produire du résultat (CA, marge, etc.) à travers cette équipe. Il est
le relai entre son équipe et le niveau de hiérarchie supérieur.
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.1 Introduction au management de la FDV Fonctions du
0 Pilote 03 Animer
Fixer 1 desr objectifs et contrôler les manager
Mener et mobiliser les hommes
résultats Dans le cadre du pilotage de
Gérer une organisation nécessite de
l'organisation, le manager va mettre en place
mobiliser tous ses acteurs afin
une stratégie, définir des objectifs cohérents
et un but à atteindre Par la suite, il va 01 d'atteindre l'objectif commun Il faut,
selon les cas, mettre en place des
contrôler si les résultats obtenus sont
actions de formation, des systèmes
conformes aux objectifs fixés Si besoin, il
d'évaluation ou de motivation des
étudiera les actions correctrices à mettre en 03 acteurs.
œuvre afin d'améliorer les résultats futurs. 02
04 Diriger
02 Organiser
Prendre des décisions pour réaliser
Répartir et coordonner le travail Le
les objectifs Diriger l'organisation, c'est
management consiste à organiser le travail
Pour cela, il faut définir puis répartir les 04 prendre des décisions qui vont l'engager
sur le long terme mais qui sont
tâches entre les individus qui composent
l'organisation, puis coordonner leurs actions nécessaires à la réalisation de ses
afin d'atteindre efficacement l'objectif objectifs.
commun.
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.1 Introduction au management de la FDV

MANAGEMENT + FORCE DE VENTE

« Gérer une force de vente, c'est optimiser l'efficacité des vendeurs pour atteindre les objectifs fixés.
Cela passe par plusieurs étapes : le recrutement ; la rémunération ; la formation ; l'animation et la
stimulation de la force de vente ; ainsi que son contrôle »
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.1 Introduction au management de la FDV
Etapes du management de la force
de vente Etablir les objectifs pour
la FDV

Déterminer la taille de la
FDV

Recruter, sélectionner,
former et rémunérer la
FDV

Diriger, organiser et
contrôler
En règle générale un objectif doit être SMART
QUELLES SONT LES CARACTERISTIQUES
D’UN OBJECTIF COMMERCIAL ?
Les
différents
objectifs
liés à la
vente :
(SUITE)

!
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE LA VENTE:
2.2 Objectifs de la FDV

A. Un objectif est précis : C. Un objectif stimulant :

Un objectif bien défini constitue un « ACTE » pour le vendeur. Tout en restant accessible, pour mobiliser le
Critère de définition vendeur, un objectif doit représenter un défi et
Exemples l'amener à se surpasser.
Agir sur un Pour accepter un surcroît de travail (missions
Critère dans un  Augmenter le chiffre d’affaires des supplémentaires ou différentes), il faut des
papiers photocopieurs pendant l’année récompenses en fonction des efforts accomplis : ce
Temps donné, en 2022 de 20% qui aident à maintenir la motivation.
Evaluant l'action
B. Un objectif accessible D. Un objectif équitable et adapté au vendeur :
Seul un objectif accessible est bien accepté par les vendeurs, Ils ne Dans un souci d'équité, il faut tenir compte de la
feront aucun effort si la tâche est insurmontable. Un objectif trop diversité des situations professionnelles ( vendeur
difficile à atteindre démotive au lieu de stimuler. nouveau ou confirmé, secteurs de potentiels
différents, etc…….) pour fixer des quotas adaptés
aux vendeurs.
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:

Etapes du management
de la force de vente Etablir les objectifs pour
la FDV

Déterminer la taille de la
FDV

Recruter, sélectionner,
former et rémunérer la
FDV

Diriger, organiser et
contrôler
Réflexion

OBJECTIF :
Vendre pour générer un bénéfice

Pour vendre => Il faut organiser des

visites

Besoin entreprise : Commerciaux / TAILLE

Nombre DE LA
FDV
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.3 Taille de la FDV

• Toute entreprise est censée déterminer une taille optimale de la force de vente afin de rationaliser
ses coûts.

• La force de vente constitue l'un des atouts les plus productifs mais aussi les plus coûteux de
l'entreprise.
 TAILLE DE LA FORCE DE VENTE

ESTIMATION DES VENTES POTENTIELLES ANALYSE DE LA CHARGE DE TRAVAIL

/ Les méthodes historiques / Les méthodes mathématiques
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.3 Taille de la FDV
2.3.1 Estimation des ventes potentielles

En optant pour cette méthode, l'entreprise doit bien connaître le marché potentiel pour chaque
territoire de vente et la productivité des vendeurs. Le nombre des représentants est alors obtenu en
divisant les ventes potentielles sur la productivité de chaque vendeur

Ventes potentielles
N=
Productivité de chaque vendeur
EXEMPLE

Un vendeur réalise en moyenne 500 000 DHS par an et par zone.

Les ventes sont estimées à 5 000 000 de DHS

On devra faire appel à :

Ventes potentielles 5 000 000

N= N=
Productivité de chaque vendeur 500 000

N = 10 VENDEURS
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.3 Taille de la FDV
2.3.1 Estimation des ventes potentielles

En appliquant cette méthode, on suppose qu'il y a une relation entre le

chiffre d'affaires et le nombre de vendeurs. Or, dans certains cas, le
chiffre d'affaires peut connaître une majoration sans l'augmentation du
nombre de vendeurs et vice versa. Aussi, dans le cadre de cette méthode,
on peut remarquer que le volume des ventes par territoire dépend
! seulement du nombre d'acheteurs potentiels tout en ignorant la
possibilité d'augmentation de la demande des clients actuels.
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.3 Taille de la FDV
2.3.2 Analyse de la charge de travail

CHARGE DE
Nombre total de visites à faire dans TRAVAIL GLOBALE
l’année ANNUELLE
N=
Nombre annuel de visites pouvant être CHARGE DE
effectuées par un commercial TRAVAIL GLOBALE
ANNUELLE /
COMMERCIAL
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.3 Taille de la FDV
2.3.2 Analyse de la charge de travail

Cette méthode comporte cinq étapes :

1- Regroupement des clients par le volume (réels ou estimés), Nombre total de

2- Estimation du nombre de visites, par an, nécessaires pour desservir chaque client de visites à faire dans
chaque catégorie, l’année A
3- Calcul de la charge du travail globale (nombre total des visites à faire dans l'année) en = Nombre de Clt *
multipliant le nombre de clients dans chaque catégorie par le nombre de visites à effectuer. Nombre de visite

4- Détermination du nombre de visites que peut faire un vendeur dans une année auprès Nombre annuel de
d'une classe déterminée. visites pouvant
être effectuées par
un commercial B

5- Calcul de la taille de la force de vente en divisant le nombre total des visites à faire dans
A
l'année par le nombre de visites pouvant être effectuées par un représentant. N=
B
 Nombre total de visites à faire dans Nombre de clients dans chaque catégorie * Fréquence
l’année des visites
N=
Nombre annuel de visites pouvant être Le temps disponible pour les visites/an
effectuées par un commercial
Durée moyenne d’une visite
(UNE DONNEE)

Pour calculer Le temps disponible pour les visites/an, nous disposons des informations suivantes :

X: le temps travaillé dans l’année: 52 semaines

Y: le temps non travaillé (congés payés, congés de maladie, jours fériés)
Z: le temps consacré aux taches autres que les visites (formation, salon, réunion, taches administratives)

Le temps disponible pour les visites/an = X – Y - Z

CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.3 Taille de la FDV
2.3.2 Analyse de la charge de travail

A RETENIR
La méthode est basée sur la charge de travail du commercial / Méthode mathématique :

n Vi Ci
N =
I=1 Ri
N : Taille de la force de vente
V : Nombre de visites nécessaires pour une classe de clients donnée par période
C : Nombre de clients potentiels d’une classe ou catégorie donnée
R : Nombre de visites que peut faire un commercial dans une classe de clients donnée
i : Catégories des clients
EXEMPLE D’APPLICATION
Une entreprise a une clientèle classée en deux types :
• Type A (1000 clients)
• Type B (500 clients)
Le nombre de visites à rendre pour chaque client d'une classe est de l'ordre de :
• 30 visites pour un client de la classe A.
• 20 visites pour un client de la classe B.
On estime qu'un représentant peut effectuer en moyenne :
• 2000 visites par an pour la classe A
• 1500 visites par an pour la classe B.

Calculez la taille de la FV en fonction de la charge de travail?

CORRECTION D’APPLICATION
• La charge du travail globale (1000 x 30) + (500 x 20) = 40000 visites

• On estime qu'un représentant peut effectuer en moyenne 2000 visites par an pour la classe A et
1500 visites pour la classe B.

• Le nombre de vendeurs = [(1000 x 30) / 2000] + [(500 x 20) / 1500] = 21,66 soit 22 L'entreprise a
besoin de 22 vendeurs à plein temps.
Pourquoi on détermine la taille de la force de
vente ?
REFLEXION
POURQUOI
FIXER LA TAILLE

ANALYSER LA FORCE DE LA CALCULER LES COÛTS DE LA FORCE DE LA

VENTE VENTE

SALAIRE CHARGES ET
FRAIS

COÛT GLOBAL DE LA
FDV
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.3 Taille de la FDV
2.3.3 Les techniques de l’analyse marginale

La rentabilité d’un commercial :

Chiffre d’affaires réalisé / Coûts engendrés par le vendeur

L’objectif est de procéder à l’évaluation de la rentabilité de chaque commercial.

CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:

Etapes du management
de la force de vente
Etablir les objectifs pour
la FDV

Déterminer la taille de la
FDV

Recruter, sélectionner,
former et rémunérer la
FDV

Diriger, organiser et
contrôler
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.4 Recrutement, formation et rémunération de la FDV

Du moment que la vente est devenue une affaire de spécialistes, il est indispensable de disposer d'une force de
vente adaptée.

Dans cette perspective, la constitution de l'équipe revêt une importance toute particulière.

C'est la raison pour laquelle les responsables commerciaux doivent préparer avec soin leurs divers
recrutements et y procéder dans les meilleures conditions
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.4 Recrutement, formation et rémunération de la FDV

Définir les exigences des postes et dresser le profil des

• Mise au point d'un référentiel de
Phase 1 commerciaux (la qualité du profil et la description des
recrutement
tâches)

Attirer les meilleurs candidats en recherchant dans les

différentes sources : Demande d’emploi, Offre d’emploi,
Phase 2 • Recherche et présélection Forum et salon, candidature interne, parrainage, réseaux
sociaux
• Présélections : garder ou rejeter les candidatures incompatibles
avec le profil recherché
• Test de sélection: les tests d’aptitudes (Les tests de
Phase 3 • Entretiens de sélection et décision personnalités, les tests d’intelligences..)
• les entretiens (jeux de rôle, mise en situation,…) •Décision
d’embauche

• Faire connaissance du personnel de l’entreprise et de

l’organisation
Phase 4 • Intégration • Formation, travail en double commande avec un
commercial confirmé.
• Période d’essai /titularisation
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.4 Recrutement, formation et rémunération de la FDV

Formation :

• Après avoir diagnostiqué un besoin en formation (nouveau produit à connaître, techniques de vente mal
maîtrisées, etc.), l’entreprise peut proposer des formations à un ou plusieurs vendeurs, en interne ou en externe

• Un plan de formation est mis en place en début d’année pour prévoir les dates des formations, les contenus, les
personnes qui les suivront, ce plan devant perturber le moins possible la présence sur le terrain.

• La formation peut porter sur des Savoirs (connaissances), des Savoir-faire (compétences) ou des Savoir-être
(comportements).
MODELE DU PLAN DE FORMATION
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.4 Recrutement, formation et rémunération de la FDV
FORMATION

SAVOIR

• Formation technique: maîtriser son offre à • Formation en connaissance institutionnelle :

travers une bonne connaissance des produits ou L’objectif étant de développer un esprit d’appartenance
services, afin de réussir la vente de la manière la chez les commerciaux. Ces formations ambitionnent de
plus efficiente. faire connaitre l’entreprise à travers la présentation de
la politique et stratégie de l’entreprise, la charte de
l’entreprise, son histoire, ….

SAVOIR-FAIRE SAVOIR-ETRE

• Formation en compétences techniques et outils • Formation en compétences attitudinales et

de vente: Les méthodes et outils de prospection et managériales: pour améliorer la productivité des
de vente. commerciaux. Le commercial a besoin aussi d’acquérir
des compétences managériales, notamment pour mieux
gérer leur temps et améliorer leur travail d’équipe
(manager son temps , gestion de conflit,…).
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.4 Recrutement, formation et rémunération de la FDV
FORMATION

Formation des représentants : Méthodes de formation :

 Le jeu de rôle
Un représentant doit :
 Les exercices de sensibilisation
 Connaître son entreprise et s’identifier à elle  L’enseignement assisté par micro-ordinateur

 Connaître ses produits

 Les présenter de manière efficace

 Connaître les caractéristiques de ses clients et de ses

concurrents

 Connaître l’étendue de ses propres responsabilités

CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.4 Recrutement, formation et rémunération de la FDV
Rémunération

La rémunération d’un commercial peut comprendre 2 parties :

- Une partie fixe,

- Une partie variable, pouvant être constituée de :

- commissions (% versé sur le chiffre d’affaires ou la marge)

- primes (sur objectifs, sur nombre de nouveaux clients, etc.).

Cette partie variable repose sur les performances du vendeur et sur sa démarche commerciale.
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.4 Recrutement, formation et rémunération de la FDV
Rémunération
• A partir de ce ces éléments, l’entreprise choisit un système de rémunération parmi les 6 possibles :

• fixe uniquement
• fixe + commissions
• fixe + primes
• commissions uniquement
• commissions + primes
• fixe + commissions + primes.

Le choix du système dépend du type de poste, des moyens de l’entreprise, des habitudes du métier, de la
situation économique, etc.
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.4 Recrutement, formation et rémunération de la FDV
Rémunération

Les différents types de rémunération :

Fixe : Commissions :
• Simple à calculer/indépendant des résultats • Rémunération directement en fonction des résultats
obtenus • Système stimulant
• Permet de confier aux vendeurs des missions • Faible loyauté envers l'entreprise
autres que la vente • Négligence des vendeurs pour toutes activités autre que la
• Constitue un système peu motivant et Ne tient vente
pas compte des efforts fournis Prime :
• Crée une forte loyauté vis à vis de l'entreprise • Motive plus que le salaire fixe
• Peut être complexe
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.4 Recrutement, formation et rémunération de la FDV
Rémunération
Les différents types de rémunération :
Combiné FCP :
• Avantages salaires : fixe et revenus variables
• Fournit plusieurs possibilités de gains et garantit la sécurité
• Rémunère les vendeurs pour toutes les activités
• Peut être complexe et difficile à comprendre
• Peut offrir trop d'objectifs à la fois (dispersion de l'effort)
Remboursement des frais :
• Frais de déplacement (dans le cas de véhicules personnels, l'entreprise peut utiliser le forfait, le remboursement sur
justificatifs ou le remboursement aux kilomètres parcourus)
• Frais de vie et d'hébergement : comprennent les frais d'hôtel et de restaurant et peuvent être remboursés soit sur la base
d'un forfait, soit sur justificatifs (avec possibilité de plafond)
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:

Etapes du management
de la force de vente Etablir les objectifs pour
la FDV

Déterminer la taille de la
FDV

Recruter, sélectionner,
former et rémunérer la
FDV

Diriger, organiser et
contrôler
 « Même si le recrutement est efficace, la rémunération motivante et
adaptée, la formation attrayante, le style de management doit maintenir
et améliorer la productivité commerciale, c'est le rôle de l'animation
d'améliorer les résultats »

Les résultats d'une entreprise dépendent en grande partie de la qualité de

l'animation de la force de vente, en conséquence de la valeur du chef des
ventes.
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.5 Animation, motivation et évaluation de la FDV

Animer son équipe c’est faire en sorte que chacun se sente bien dans son travail et ait les
conditions pour être efficace.

Cela implique également de créer des liens dans l’équipe. Chaque commercial étant différent,
l’animation devra être différenciée. Le manager peut opter choisir entre différents types de
management : par exemple, directif, persuasif, participatif, délégatif.

Motiver : c’est apporter à chaque commercial ce qui répond à ses motivations sur du long terme.
Parmi les moyens, on a le niveau de rémunération, la considération, les conditions et relations de
travail, les possibilités d’évolution, l’enrichissement des tâches, la formation, la qualité du suivi,
etc.
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.5 Animation, motivation et évaluation de la FDV
Les types d'animation

L'animation ne donne des résultats que si elle est permanente, elle favorise la communication au sein de l'équipe, encourage
les vendeurs à améliorer leurs performances.

La communication Les aides techniques La formation

Pour communiquer les informations Elles sont constituées d'outils attribués L'animateur doit donner au vendeur
aux vendeurs, notamment les objectifs aux vendeurs tout au long du processus de l'envie d'acquérir les moyens
de la firme, le responsable des ventes vente, on distingue : d'adaptation par une formation
dispose de différents moyens tels que : Les aides pour le perfectionnement du appropriée
Les notes. vendeur : On trouve généralement :
Les flashes d'information. Le manuel de vente. La délégation
Les lettres personnelles. Les classeurs d'informations. Le manager peut déléguer certaines
Le journal de la force de vente. Les fichiers clients. tâches administratives et d'organisation
La conférence. Les aides pour la visite chez le client qui intéresseront ses collaborateurs,
La réunion des vendeurs. potentiel : Telles que : mais surtout en déléguant des
Le documentaire, les catalogues, les responsabilités qu'il transférera de son
échantillons et les produits de pouvoir et qu'il motivera plus
démonstration. particulièrement son équipe.
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.5 Animation, motivation et évaluation de la FDV
Les types d'animation

Le climat de travail d'une force de L'accompagnement du vendeur sur Les réunions de travail
vente a deux composantes le terrain Les contacts entre les vendeurs et leurs
principales : La visite des clients par le vendeur animateurs peuvent avoir lieu soit à
Le moral du groupe : sens de l'unité, accompagné de son animateur est une l'occasion des réunions individuelles,
de l'intérêt commun et des technique efficace d'animation, elle soit lors de réunion de groupes.
responsabilités de groupe (l'esprit de permet de : Les vendeurs sont aussi regroupés
corps). Il influence directement le Maintenir le contact avec les périodiquement pour faire le point avec
moral de chaque individu. vendeurs. leurs superviseurs. Ces rencontres sont
Le moral du vendeur individuel : son Entretenir le climat de confiance et de trois types :
attitude vis-à-vis de la vie en général, de compréhension avec les Régulières : quotidiennes ou
de son travail et de société en collaborateurs commerciaux. hebdomadaires.
particulier. Faire le point avec le vendeur sur son Annuelles : ils se réunissent pour par
propre savoir-faire. exemple, présenter les résultats de
La rémunération des vendeurs l'année, etc.
C'est un élément important à Occasionnelles : ils se réunissent dans
considérer pour l'animation d'une des évènements exceptionnelles
force de vente. (lancement d'un nouveau produit,...)
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.5 Animation, motivation et évaluation de la FDV
Evaluation – Contrôle

L’équipe de vente est en première ligne pour assurer la pérennité de l’entreprise, il est primordial, donc, qu’elle soit
efficace. La hiérarchie doit donc contrôler le travail des vendeurs avec comme objectifs la valorisation des bons
résultats et des bons comportements, l’amélioration là où les faiblesses sont repérées.

Plusieurs méthodes sont possibles :

- La mise en place d’une procédure de reporting

- L’accompagnement sur le terrain : observer le commercial en situation face à un client permet de constater ses
points forts et ses points faibles ;
- L’observation au quotidien ;
- Les clients mystère et les enquêtes de satisfaction ;
- Les outils électroniques et informatiques (gps par exemple).
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:
2.5 Animation, motivation et évaluation de la FDV
Evaluation – Contrôle

Le manager va donc choisir des indicateurs (capacité à conclure, effort de prospection, efficacité commerciale,
etc.) et les traduire par des ratios ou par des valeurs brutes qu’il pourra évaluer.

Il placera ensuite dans un tableau de bord / reporting commercial ces indicateurs et les résultats de chaque
commercial qu’il pourra comparer aux objectifs, aux autres commerciaux ou aux résultats de l’équipe. Cela
aboutira à un diagnostic.
L’objectif d’un tableau de bord est de piloter l’organisation Le reporting, quant à lui, est un ensemble
à travers des indicateurs (regroupés dans un tableau de bord) d'indicateurs de résultat, construit de façon
et informer la hiérarchie des résultats. périodique, afin d'informer la hiérarchie des
Le but principal est de fournir une aide à la décision et à la performances de l'unité.
stratégie d’une entreprise dans son ensemble, ou d'un service
en particulier.
Le tableau de bord est un outil de pilotage, le
Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs de pilotage, reporting est un outil de contrôle. Les deux
construits de façon périodique, à l'intention du responsable, fonctionnent ensemble et se complètent.
afin de guider ses décisions et ses actions en vue d'atteindre
les objectifs de performance.

Le tableau de bord :
- permet le contrôle de gestion en mettant en
évidence les performances réelles et
potentielles ainsi que les dysfonctionnements
- est un support de communication entre
responsables
- favorise la prise de décision, après analyse des
valeurs remarquables, et la mise en œuvre des
actions correctives
- peut être un instrument de veille permettant
de déceler les opportunités et risques nouveaux
EXEMPLES DE RATIOS DE PRODUCTIVITE

Ratios Formules
CA réalisé grâce à la prospection = CA total / nombre total de visites

Marge réalisée par rapport à la prospection = Marge totale / nombre de visites

Nombre de visites nécessaires pour

Nombre de visites / nombres de commandes
concrétiser une commande =
Nombre de visites de prospection / nombre total de
Effort de prospection =
visites
Rendement de la prospection = Nombre de nouveaux clients / nombre de visites de
prospection

Conquête de la clientèle = Nombre de nouveaux clients / nombre total de

clients

Montant moyen d’une commande = CA Total / nombre de commandes

Marge moyenne par commande = Marge totale / nombre de commandes
Taux de marge moyen = Marge totale / CA
Application

Le directeur commercial Mr Semlali vous transmet un tableau établi à partir des

résultats obtenus ces trois derniers mois par l'ensemble des vendeurs de la société
Basma.
L'objectif de cet outil est de concourir à la stimulation des commerciaux en leur
fournissant une norme de référence nationale.
Pour compléter l'évaluation de l'activité de prospection de la force de vente fournie par le
personnel de la société, Mr Semlali a, mis au point une batterie de ratios placés dans le
tableau ci-dessous.
Ratio de prospection global Nombre de commandes/Nombre de contacts utilisables

Ratio de rendement téléphonique Nombre de rendez-vous/Contacts utilisables

Ratio de productivité des visites Nombre d'affaires chaudes/Nombre de visites effectuées

Il vous communique les résultats obtenus par les cinq vendeurs de l’entreprise :

Eléments NOMS DES VENDEURS

Samir Brahim Siham Badr Jalila
Fichiers contacts 396 357 382 363 316
Contacts utilisables 360 300 330 309 255
Contacts non utilisables 36 57 52 54 61
Rendez-vous 174 105 117 140 75
Non intéressés 186 195 213 169 180
Visites effectuées 169 93 102 132 60
Visites annulées 5 12 15 8 15
Affaires chaudes 60 32 30 45 20
Visites sans suite 109 61 72 87 40
commandes 42 14 12 24 5

a) Dressez un tableau qui fasse apparaître pour chaque vendeur les résultats obtenus à chacun des trois ratios ci dessus et
analysez-les.
b) Pour améliorer leurs performances, cette analyse devra faire apparaître les éventuels besoins de formation de chaque
vendeur.
Noms des Ratio de prospection Ratio de rendement Ratio de productivité
vendeurs global téléphonique des visites

Samir 11,67 48,33 35,50

Brahim 4,67 35 34,41

Siham 3,63 35,45 29,41

Badr 7,77 45,30 34,09

Jalila 1,96 29,41 33,33

CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
2- GESTION DE LA FORCE DE VENTE:

Plan d'action commercial

Le plan d'action commercial est un document qui regroupe et détaille l'ensemble des
actions commerciales .
Le plan d'action commercial est souvent composé de 3 grandes parties : les objectifs
fixés du dirigeant sur une période donnée, les actions opérationnelles pour atteindre
chaque objectif par cible client, ainsi que les détails financiers (budget) et humains (qui
réalisent les actions) consacrés à ces objectifs.
MODELE DE PAC
CHAPITRE 1: GESTION DE LA FORCE DE LA VENTE
Notions de base
• Définition de la force de vente
• Objectif de la force de vente
• Equipe de vente
• Structure de la force de vente

Management de la force de vente

• Introduction au management de la FDV

• Objectif de la force de vente
• La taille de la force de vente
• Recruter, sélectionner, former et rémunérer la FDV
• Animation, motivation et évaluation de la FDV
L’organisation de l'activité de la force de la vente
• Identification de l’activité commerciale
• La gestion du temps
• La gestion du secteur et des circuits de visites
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
3- L’organisation de l’activité de la force de la vente
3.1 L’activité commerciale

PROSPECTION

VENTE

APRES VENTE
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
3- L’organisation de l’activité de la force de la vente
3.1 L’activité commerciale
3.1.1 La prospection

La prospection regroupe l'ensemble des actions qui ont pour but d’identifier et contacter de nouveaux
clients potentiels ou prospects et à chercher à les transformer en clients réels (prospection-vente).

Les méthodes les plus courantes de prospection ont longtemps été la prospection téléphonique et
le marketing direct postal. Le développement d'internet et du marketing digital a provoqué l'apparition
de nombreuses autres méthodes de prospection

• La prospection commerciale sur le terrain

• La prospection commerciale par téléphone
• La prospection commerciale par e-mail
• La prospection digitale
• La prospection commerciale lors d’événements professionnels
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
3- L’organisation de l’activité de la force de la vente
3.1 L’activité commerciale
3.1.1 La prospection
La prospection commerciale par La prospection digitale La prospection commerciale par e-mail
téléphone

•il permet d’énoncer un discours de Les réseaux sociaux permettent aux Plus simple à mettre en place que la
vente de façon réactive ; entreprises de bénéficier d’un prospection par téléphone, l’emailing
•il permet de conserver l’attention du canal de communication non permet de bons retours sur
prospect durant le temps de l’appel ; intrusif favorisant la relation investissement. Grâce à cette stratégie,
•il est possible pour les commerciaux de client et par conséquent la les entreprises peuvent également mieux
personnaliser leur argumentaire et personnalisation des échanges. segmenter leurs bases de données afin
d’adapter leur discours de vente en Le social selling mise avant tout de personnaliser les messages envoyés
fonction des réactions du prospect ; sur le partage de contenus et bénéficier de statistiques (nombre de
•il permet de mesurer avec plus de pertinents (posts Linkedin, personnes ayant reçu le mail, nombre de
justesse les indicateurs de performance. rédaction SEO, etc.) pour attirer des personnes l’ayant ouvert, nombre de
prospects pertinents et le convertir personnes ayant cliqué sur un lien, etc.).
par la suite en client en gagnant
notamment sa confiance.
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
3- L’organisation de l’activité de la force de la vente
3.1 L’activité commerciale
3.1.1 La prospection

La prospection commerciale sur le terrain La prospection commerciale lors

d’événements professionnels
La prospection physique était en effet une
stratégie intéressante pour pouvoir gagner la Les salons à destination des
confiance des prospects, présenter ses offres professionnels tout comme les salons à
et comprendre les problèmes du destination des particuliers permettent
consommateur pour pouvoir lui apporter des de faire connaître son entreprise et
solutions. trouver durant cet événement de
nouveaux clients.
Le cabinet Forrester prédisait déjà en 2015 la
mort de cette pratique en raison de
l’évolution des comportements d’achats liés
à internet.
 Elaborer un planning de prospections

PROCESSUS DE Identifier le secteur de prospection (Chef des

PROSPECTION : ventes)

Identifier la zone du secteur à prospecter (Chef

commercial)

Fixer un rendez-vous de prospection

Explorer le terrain

Se conformer au nombre de visites fixées

Elaborer un rapport de prospection

Evaluation

Planning de relance
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
3- L’organisation de l’activité de la force de la vente
3.1 L’activité commerciale
3.1.2 La vente

La vente désigne l’ensemble des méthodes et des actions effectuées par un commercial, dont le but est
de vendre quelque chose à une tierce personne. La vente est ainsi le résultat d’un accord ou d’une
négociation entre le vendeur et l’acheteur.

Les missions du vendeur:

Agencer, conseiller, argumenter, encaisser… Les missions du vendeur sont vastes. Il

accueille les clients, les renseigne et les accompagne dans le choix de produits ou de
services. Il conclue la vente par un passage en caisse et veille à leur satisfaction pour
les fidéliser
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
3- L’organisation de l’activité de la force de la vente
3.1 L’activité commerciale
3.1.3 L’après-vente

Le responsable du service après-vente est chargé(e) de répondre aux attentes de la clientèle, de

recevoir et de gérer les réclamations, d'assurer la remise en état des appareils et de résoudre les
problèmes d'installation.
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
3- L’organisation de l’activité de la force de la vente
3.2 La gestion du temps

Le temps est une ressource précieuse pour les individus et les organisations.

Planifier et prioriser ses tâches

Planifier ses tâches et les prioriser est une étape importante pour pouvoir déceler les
20% des tâches sur les quelles nous devons concentrer nos efforts..

Déléguer efficacement
Déléguer, c'est charger quelqu’un d’une fonction, d’une mission, en transmettant son
pouvoir.
APPLICATION : ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL
Une entreprise partage le planning de travail de son équipe de vente et cherche à évaluer la variable
temps dans la réalisation du planning :
TERRAIN OFFICE

Tâches Semaine 1 Semaine 2 Tâches Semaine 1 Semaine 2

(VH) (VH) (VH) (VH)
Prospection 10 7 Réunion 6 4
Visite client 13 12 Administration 2 3
Déplacement 7 1 Formation 4 0
Relance client 1 5 Téléphone 8 7
TOTAL VHG 31 25 TOTAL VHG 20 14

Etape 1 : Déterminer le nombre d’heures de travail par semaine

Etape 2: Déterminer le nombre d’heures de travail par jour
Etape 3: Pour chaque tâche, déterminer le nombre d’heures de travail annuel
Etape 4 : Déduire le nombre de jours consacré à chaque tâche
Etape 5: Identifier le % pour valoriser l’importance de chaque tâche
Tâches Semaine 1 Semaine 2 Tâches Semaine 1 Semaine 2
(VH) (VH) (VH) (VH)
Prospection 10 7 Réunion 6 4
Visite client 13 12 Administration 2 3
Déplacement 7 1 Formation 4 0
Relance client 1 5 Téléphone 8 7
TOTAL VHG 31 25 TOTAL VHG 20 14
Etape 1 : Déterminer le nombre d’heures de travail par semaine
= ((31+20) + (25+14))/2 = 45 Heures / semaine en moyenne

Etape 2: Déterminer le nombre d’heures de travail par jour

= 45 / 5 jours = 9 H

Etape 3: Pour chaque tâche, déterminer le nombre d’heures de travail annuel

Visite de terrain = ((13+12)/2 ) * 44 semaines = 550 Heures par an

Etape 4 : Déduire le nombre de jours consacré à chaque tâche

= 550 h par an / 9 H par jour = 61 Jours
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
3- L’organisation de l’activité de la force de la vente
3.2 La gestion du temps
Les outils et techniques de gestion de temps

La matrice Eisenhower

La matrice Eisenhower (ou matrice de Covey), sert à

classer les tâches en tâches importantes, urgentes et moins
importantes et moins urgentes, pour arriver au final à les
prioriser.

L'idée de la matrice Urgence/Importance est très utile pour

faire face à ce dilemme et pour mettre les éléments de de
toDos dans la bonne perspective.
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
3- L’organisation de l’activité de la force de la vente
3.2 La gestion du temps
Les outils et techniques de gestion de temps

La méthode de Moscow permet d’évaluer l’impact de chaque tâche dans le projet et d’en définir
l’importance.

Les lettres de cet acronyme signifient :

•M = Must have (indispensable au projet)

• S = Should have (ce qu’il serait bien de faire,
important mais pas vital)
•C = Could have (tâches de confort pour enjoliver le
travail)
•W = Won’t have but would like = (tâches que l’on
ne peut pas se permettre d’accomplir mais qu’on
aimerait avoir).
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
3- L’organisation de l’activité de la force de la vente
3.3 La gestion du secteur et des circuits de visites

Définition de la gestion d’un secteur

- Zone géographique que doit faire fructifier le vendeur

Gestion d'un secteur

1) – Un secteur est géré en premier lieu en fonction : du temps, c'est à dire organiser les trajets en
fonction des distances à parcourir
2) – Un secteur est géré en second lieu en fonction de : la clientèle, c'est à dire la richesse du secteur
(nombre et potentiel) et (les clients et prospects)
3) – Un secteur est géré en même temps, que le temps (1) et la clientèle (2), les programmes
d'activités :
(c'est l'organisation de son activité en fonction de certains objectifs qui doivent être réalisés)
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
3- L’organisation de l’activité de la force de la vente
3.3 La gestion du secteur et des circuits de visites

L’organisation des tournées dans un secteur :

L’optimisation des visites passe par l’élaboration d’un plan de tournée réalisé par le
responsable de la force de la vente, et doit analyser trois éléments :

Le potentiel des La fréquence des Le coût des

visites visites visites
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
3- L’organisation de l’activité de la force de la vente
3.3 La gestion du secteur et des circuits de visites
Le potentiel de visite
Le potentiel de visite représente le nombre de visite que le vendeur peut effectuer par an

On rappel que : A - Durée de l’année (52 semaines)

Nombre total de visites à faire dans

l’année
N B- Temps non travaillé : Congés payés , Congé maladie
Nombre annuel de visites pouvant être
effectuées par un commercial

C- Temps consacré aux autres tâches que la visite :

Formation, réunions, administration

TEMPS DISPONIBLE POUR UNE VISITE = A – B - C

CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
3- L’organisation de l’activité de la force de la vente
3.3 La gestion du secteur et des circuits de visites
La fréquence des visites

La fréquence de visite représente la cadence des visites à réaliser par le vendeur et dépend de deux éléments :

La qualité des clients La nature des biens

vendus
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
3- L’organisation de l’activité de la force de la vente
3.3 La gestion du secteur et des circuits de visites
Le coût des visites
Calculer le coût de visite pour une période donnée

Charge salariale du personnel ( Salaire + Charge

social)

Frais de vie ( Frais hébergement + Frais

déplacement + Frais téléphone ..)
Total
des
Charge personnel administratif frais de
visite

Frais de gestion commerciale (Frais de

fonctionnement du service )

Coût de la visite = Total frais de visite / n ( Nombre de visite par période)

CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
3- L’organisation de l’activité de la force de la vente
3.3 La gestion du secteur et des circuits de visites
Types d'organisation de circuit / Itinéraires

La tournée en marguerite

La zone à couvrir est divisée en pétales, leur nombre dépendant de

sa taille. Le cœur de la fleur représente le bureau ou le domicile
du commercial.
Ce dernier débute sa tournée par le client le plus éloigné (à
maximum 1 h 30 de distance) et revient progressivement vers son
point de départ à la fin de la journée.
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
3- L’organisation de l’activité de la force de la vente
3.3 La gestion du secteur et des circuits de visites
Types d'organisation de circuit / Itinéraires

La tournée en zigzag

Pour une zone étendue et traversée par un axe central,

comme une autoroute, où les clients sont très dispersés.
Méthode : le commercial emprunte l’axe principal et
commence directement sa journée avec le client le plus
éloigné. Il revient progressivement vers son point de
départ, en allant à la rencontre de ceux qui se situent de
part et d’autre de l’axe, au fur et à mesure de son trajet
retour.
CHAPITRE 1 : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
3- L’organisation de l’activité de la force de la vente
3.3 La gestion du secteur et des circuits de visites
Types d'organisation de circuit / Itinéraires

La tournée en escargot ou en spirale

Méthode adaptée aux tournées plus longues et sur

des secteurs plus importants, le commercial se
déplace en spirale en s’arrêtant chez chaque client,
pour finir avec celui qui est le plus éloigné.
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
Démarche de vente
• Notions de base
• Les anciennes techniques de vente
• Les nouvelles techniques de vente

Vente et négociation
• Développer le contact commercial
• Processus de vente
• Techniques de négociation

La vente et le digital
• Social selling
• Inbound sales
• Commerce électronique
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
1- Démarche de vente
1.1 Notions de base

« La vente est le processus par lequel une personne aide une autre à prendre la décision d’acheter »

La réalisation de la vente est le moment où tous les efforts sont récompensés et où l’interlocuteur devient
client.

Acte de vente = Fonction Acte de vente = Fonction Juridique Acte de vente = Fonction
Économique Marketing
La vente est un contrat qui fait naître des
C’est un échange entre deux obligations réciproques. Le bien vendu a vocation à
personnes. Pour le vendeur, il y a obligation de délivrer le satisfaire un ou plusieurs
bien commandé à la date et au prix fixé, et de besoins de l’acheteur.
Le vendeur est à l’origine d’un flux préserver l’acheteur des éventuels vices
réel : il délivre un bien / Service cachés.
L’acheteur est à l’origine d’un flux Pour l’acheteur, il y a obligation de retirer la
monétaire : il paye en contrepartie. marchandise et de payer le prix convenu.
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
1- Démarche de vente
1.1 Notions de base

Techniques de vente

« Ensemble de moyens matériels et surtout intellectuels qui aident les commerciaux à

réaliser des entretiens de vente et à négocier avec les clients ... »
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
1- Démarche de vente
1.2 Anciennes méthodes de vente

Les anciennes méthodes de vente ont tendance à reposer principalement sur la relation humaine dans la
transaction commerciale entre le vendeur et l’acheteur.

Nous pouvons identifier deux principales techniques d’anciennes méthodes de ventes :

LA VENTE À DOMICILE
La vente à domicile, aussi connue comme vente en porte-à-
porte, est une forme de vente directe où le vendeur se rend chez
LA VENTE TRADITIONNELLE EN MAGASIN l'acheteur pour proposer ses produits ou ses services.
Le rôle du « vendeur-conseiller » est toujours La vente à domicile peut être individuelle ou collective. La vente
fortement apprécié par les clients pour certains individuelle s'effectuera le plus souvent sous forme de
types de produits démarchage direct, sans rendez-vous préalable (en porte-à-
Le rôle du « vendeur spécialiste » est essentiel porte), tandis que la vente collective sera toujours organisée à
pour certaines catégories de biens l'avance.
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
1- Démarche de vente
1.3 Nouvelles méthodes de vente

La vente par téléphone La vente par téléphone peut se faire à partir d’un appel entrant ou un appel sortant.
Définition appel entrant Appel émis par un individu à destination d’un centre de contact client ou
d’une entreprise.
Définition appel sortant Appel téléphonique émis à partir d’une entreprise ou d’un centre d’appel
à destination d’un client ou prospect.
La vente en libre service Méthode de vente où le client assure lui-même toutes les phases de l'acte de vente, jusqu'au
transport de la marchandise vers les caisses de sortie, sans intervention d'un vendeur.
La vente par correspondance La vente par correspondance, ou VPC, est une technique de vente qui fait partie des méthodes
de VAD (vente à distance). Elle consiste en une transaction commerciale entre protagonistes qui
ne sont pas mis en contact direct.
Avant l'apogée de la technologie, la vente par correspondance se faisait uniquement par le biais
des catalogues imprimés, distribués par voie postale. Aujourd'hui, l'utilisation de la vente par
correspondance a diminué au profit des autres techniques dématérialisées de vente à distance
(commande en ligne, par sms...).
La publicité sur le lieu de (PLV) inclut tous les supports de communication publicitaire utilisés pour attirer l'attention des
vente consommateurs au moment de l'acte d'achat. Elle englobe plusieurs outils permettant l'affichage
et la mise en valeur d'un produit ou d'une offre commerciale : écrans d'affichage. affiches.
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.1 Développer un contact commercial

Préparer le contact

1 Connaître 2 connaître le
l’environnement client

3 Se préparer à la
rencontre
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.1 Développer un contact commercial
2.1.1 Connaître l’environnement

A - Informations sur le marché:

Demande Offre

Quels sont les acheteurs habituels ou occasionnels? Qui fabrique le produit? Qui conçoit le service?
Comment évolue la demande à court terme et à long Comment le produit est-il distribué sur le marché?
terme? Qui sont les concurrents directs et indirects? Leurs
Quels sont les mobiles, motivations et freins des points forts et faibles?
clients? L’offre est-elle bien adaptée au marché?
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.1 Développer un contact commercial
2.1.1 Connaître l’environnement

B- Informations sur l’unité commerciale:

• L’historique de l’unité: dirigeants influant, événements marquants

• L’organisation: Structure – Statut juridique –

• Stratégie: Objectif – points forts – points faibles - performance

C- Informations sur le produit / service:

• Caractéristiques technique du produit

• Argumentaire de vente – prix et conditions de vente La méthode CAB (caractéristiques,

avantages ou arguments, et bénéfices)

• Connaissance des produits substituables ou complémentaires

• Comparaison avec les concurrents

CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.1 Développer un contact commercial
2.1.2 Connaître le client

A- Les informations à conserver :

Type d’information Contenu

Information signalétique Nom ou dénomination sociale – Etat civil – adresse

Information professionnelle Fonctions

Information personnelle Anniversaire – prénoms des enfants – hobbies

Information comportementale Fréquence d’achat – préférence – attentes particuliers

…
Information sur l’historique de la relation Ventes et affaire en cours
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.1 Développer un contact commercial
2.1.2 Connaître le client

Processus de la décision d’achat

Recherche Prise de
d’information décision

Prise de Evaluation
Evaluation
conscience des solutions
post achat
d’un besoin possibles
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.1 Développer un contact commercial
2.1.2 Connaître le client

Attitudes du comportement du consommateur

• le cognitif : croyances à l'égard de l'objet, ce que l’on en sait,

• l'affectif : sentiments envers l'objet, ce que l’on en pense

• le conatif : intentions vis-à-vis de l'objet, ce que nous sommes prêts à faire pour l’acquérir.

Modèle de l'apprentissage
Cognitif-Affectif-Conatif Achat raisonné
cognitif

Modèle d'implication minimale Cognitif-Conatif-Affectif Achat routinier

Modèle de dissonance
cognitive Conatif-Affectif-Cognitif Achat impulsif
Application

Identifier l’attitude d’achat des consommateurs suivants:

• Cas 1: Un consommateur devant un rayon de produit, consulte un produit X, éprouve une

satisfaction, puis achète le produit
• Cas 2: Un consommateur devant un rayon, prend un produit, éprouve une satisfaction et cherche
les informations
• Cas 3: Un consommateur devant un rayon de produit, consulte un produit X, puis l’achète et
éprouve une satisfaction,
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.1 Développer un contact commercial
2.1.2 Connaître le client

B- Segmenter les fichier client:

Méthode RFM et FRAT

Attribuer une note à un client en qualifiant le potentiel qu’il présente

F : Fréquence d’achat
R: Récence de l’achat
A ou M : Le montant d’achat
T : Type de produit acheté
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.1 Développer un contact commercial
2.1.3 Se préparer à la rencontre

A - Se préparer psychologiquement
• Vis-à-vis du client
• Vis-à-vis de soi

B- Se préparer matériellement

• Argumentaire de vente
• Catalogue / document commercial
• Fiche client
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.2 Processus de vente

Réussir la prise de contact

Découvrir les besoins du client
Argumenter
Traiter les objections
Conclure
Prendre congé
Soigner l’après vente
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.2 Processus de vente

1- Réussir la prise de contact

Objectif:

• Créer un climat de confiance

• Eviter les objection de départ
• Apparaitre comme interlocuteur professionnel

Déroulement :
Etape 1: Salutations et expressions de politesse
Etape 2: Accueillir le client et veiller à ne pas dérouler l’argumentaire lors du premier
contact
Le client a un RDV Le client n’a pas de RDV
Vérifier son identité - Se présenter - Lui demander ce qu’il désire
Introduire l’entretien sur l’objet du S’il manipule un produit, introduire les
RDV caractéristiques

Etape 3: Attendre une réponse du client, transition vers l’étape de la découverte du besoin
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.2 Processus de vente

1- Réussir la prise de contact

Etablir une communication efficace: La règle des 4*20

20 premières Période d’observation entre le client et le vendeur : aspect physique –

secondes dynamisme apparent – aisance …
20 Premiers gestes Démarche assurée ou timide, poignée de main ferme ou molle- distance à
respecter - gestuel
20 premier mots Le langage, les mots utilisés, le ton de la voix, le rythme, expressions utilisées
20 premiers Sourire engageant – regard enthousiaste- congruence des mots et gestes
caractères du visage
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.2 Processus de vente
2- Découvrir les besoins du client
Objectif:
- Satisfaire le client par une offre adaptée
- Adapter l’argumentaire
- Ne pas perdre le temps
Grilles d’analyse du client :
S Sécurité Client qui a besoin de rationaliser ses choix , qui n’hésite pas à comparer et
essayer pour être rassurer
O Orgueil Client sensible à l’apparence, aux signes extérieurs

N Nouveauté Client curieux , attiré par les produits et services nouveaux

C Confort Client qui cherche à se simplifier la vie, qui apprécie les repères routiniers

A Argent Client qui ne supporte pas le gaspillage, et cherche des économies

S Sympathie Client sensible aux relations humaines, guidé par l’affectif

APPLICATION

• Un magasin de mobilier vend trois types de bureaux.

• Type 1: Prix 1550 Dhs; Couleur: Marron; Matière bois; Largeur: 120 cm
• Type 2: Prix 1000 Dhs; Couleur: Blanche; Matière bois; Largeur: 100 cm
• Type 3: Prix 3550 Dhs; Couleur: Noir; Matière bois; Largeur: 150 cm
• Un client A, ayant une apparence sérieuse et stricte, rentre en magasin,
consulte les trois types de bureaux et vérifie les prix
• Une cliente B rentre en magasin confiante et demande la série spéciale ,
et les grandes marques
1. Selon la méthode SONCAS, identifiez le profil des deux clients
2. Quel type de produits vous allez proposer à chaque client? Et pourquoi?
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.2 Processus de vente

3- Argumenter
Objectif:

Convaincre le client

Méthodologie:

A- Elaborer les arguments :

La méthode CAB (Caractéristiques, Avantages, Bénéfices), ou sa variante,
La méthode CAP (Caractéristiques, Avantages, Preuves) : pour aider à construire sa proposition face au client
La méthode APB (Avantages, Preuve, Bénéfices) ,
La méthode SIMAC (Situation, Idée, Mécanisme, Avantages, Conclusion)

B- Construire l’argumentaire:
• L’entreprise
• Produits et services
• Conditions de commercialisations

C- Prouver par la démonstration

CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.2 Processus de vente

4- Traiter les objections

Objectif:
• Identifier les objections ( paroles et gestes);
• Répondre aux objections vraies, ne pas focaliser sur les objections fausses (excuse)
• Lever les freins à l’achat

Méthodologie:
Explication Stratégie
Objection prétexte Client oppose une objection Minimisation
fausse, sans importance pour lui
Objection sincère non Le client est de bonne foi, mais Utiliser une stratégie d’information sur le
fondée l’objection ne se justifie pas sujet concerné
Objection sincère fondée Le client est de bonne foi et a Stratégie d’acceptation: L’objection est
repéré un point faible du produit admise mais éventuellement atténuée
ou du service
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.2 Processus de vente

Techniques Principe
Positionnement Le positionnement haut de gamme du produit ou service justifie un prix plus
élevé
Addition Tous les avantages du produit sont juxtaposés pour passer un prix élevé
Comparaison Mettre en évidence un avantage en comparant plusieurs produits
Soustraction Lister les avantages que le client pourrai perdre
Division Ramener l’unité de prix à une unité de temps
Sortit du cadre Vendre la fonction et non le produit
Chiffon rouge Détourner l’attention vers d’autres éléments que le produit
Boule de neige Annoncer le prix et réexposer les avantages du moins important au plus
important
Sandwich Faire précéder le prix d’une caractéristique et le faire suivre d’un avantage
Multiplication Les avantages sont présentés par la durée d’utilisation
APPLICATION (SUITE)

• Un magasin de mobilier vend trois types de bureaux.

• Type 1: Prix 1550 Dhs; Couleur: Marron; Matière bois; Largeur: 120 cm
• Type 2: Prix 1000 Dhs; Couleur: Blanche; Matière bois; Largeur: 100 cm
• Type 3: Prix 3550 Dhs; Couleur: Noir; Matière bois; Largeur: 150 cm

• Un client A, ayant une apparence sérieuse et stricte, rentre en magasin, consulte les trois
types de bureaux et vérifie les prix
• Une cliente B rentre en magasin confiante et consulte la matière et le design des bureaux
1. Selon la méthode SONCAS, identifiez le profil des deux clients
2. Quel type de produits vous allez proposer à chaque client? Et pourquoi?
3. Supposant que les deux clients ont posé des objections sur le prix, préparez une
argumentation selon la méthode addition et soustraction. (Vous pouvez inventer
quelques avantages supplémentaires)
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.2 Processus de vente

4- Traiter les objections

CRAC est une méthode pour traiter les objections de fond du client :
• Creuser l'objection pour en comprendre l'origine.
• Reformuler l'objection pour que le client sente qu'elle est bien prise en
compte et acceptée.
• Argumenter pour rassurer le client.
• Contrôler que l'objection est bien levée.
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.2 Processus de vente

5- Conclure

La conclusion est l’aboutissement logique de la négociation.

Faut-il déboucher sur une décision d’achat?

Objectif:
Obtenir l’accord du client
Préparer un prochain contact

Techniques:

Le vendeur peut conclure l’entretien en:

• Proposant une argumentation concentrée. Il reprend les arguments les plus importants en demandant au client son
acquiescement pour chaque argument. Il met le client en position de dire « oui » pour obtenir le oui final
• En anticipant la décision définitive du client. Il utilise un style direct et positif qui permet le client en situation de
possession du bien ou du service. Si le client ne manifeste pas de réaction de défense, le vendeur peut considérer
qu’il s’agit d’un accord implicite et il est temps de conclure.
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.2 Processus de vente

6- Prendre congé:

Objectif:
Pérenniser la bonne impression
Respecter les règles de courtoisie
Rassurer le client

Techniques:

• Si la vente a été conclue, il faut remercier le client, le rassurer, lui parler de

disponibilité du vendeur, …
• Si la vente n’a pas été conclue, le vendeur doit rester aimable, confiant et poli.
Certains achats nécessitent un processus de réflexion plus long
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.2 Processus de vente

7- Soigner l’après vente:

Objectif:
Fidéliser le client
Améliorer la performance de vente

Techniques:

Fournir aux clients une carte de fidélité

Alimenter le fichier client des informations
Répondre aux questions du client à l’occasion des premières utilisations
Gérer les réclamations éventuelles
LA VENTE COMMENCE QUAND LE CLIENT DIT NON

NEGOCIATION
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.3 Négociation

NEGOCIATION COMMERCIALE

• La négociation commerciale est une démarche de communication ayant pour but de parvenir à un accord
commercial. Ce processus passe par la confrontation des attentes, intérêts, positions et points de vue des
négociateurs
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.3 Négociation

ETAPES DE LA NEGOCIAION

Les étapes de la négociation à retenir:

• Préparer,
• Découvrir son interlocuteur,
• L’écouter,
• Argumenter et répondre aux objections,
• Conclure en validant les termes de l’accord.
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.3 Négociation
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.3 Négociation

Technique de négociation

• La Batna, « Best Alternative to a Negociated Agreement » en anglais, est également appelée MESORE en
français pour « MEilleure SOlution de REchange/REpli ». Cette technique permet de prévoir une solution de
repli pour se préparer à sortir gagnant d'une négociation.

La méthode Batna ne doit être utilisée qu'en dernier recours, en fin de cycle de vente. Le vendeur doit
commencer par présenter son offre d'ouverture. Il mène sa négociation initiale et échange avec son client,
contourne les objections et déroule ses offres alternatives.
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.3 Négociation

EXEMPLE
Par exemple, dans le cadre de la vente d’un bien immobilier, un vendeur pourrait :

•Recontacter les autres acheteurs potentiels pour faire monter les enchères

•Ne pas vendre le bien et attendre

•Mettre son bien en location, pour amortir les charges courantes, puis le vendre loué à un

investisseur
•etc
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
2- Vente et négociation
2.3 Négociation
Différentes étapes de la
Acheteur Vendeur
négociation :
APPLICATION
• Max Havelear : Café
• Un paquet de 250 grammes de café permet de faire environ 35 tasses. La production respecte des normes de
qualité. Les coûts en euros d’un paquet de café se répartissent comme suit:
Café Max Havelear Café traditionnel ( euros)
Importation et distribution 1,45 – 2,5 1,44 à 2,61
Maintenance machine 0,05
Exportation 0,14 0,14
Intermédiaire 0,06
Frais de conditionnement 0,08
Contrôle qualité 0,58 0,19
Total 2,3 à 3,35 1,83 à 3

Comment justifier la différence de prix face à l’objection d’un client? Développer un argumentaire
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
3- Vente et digital
3.1 Social selling
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
3- Vente et digital
3.1 Social selling
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
3- Vente et digital
3.1 Social selling
• Le Social Selling, c’est l’art d’utiliser les réseaux sociaux
pour, trouver, se connecter, entrer en relation, comprendre
et entretenir des prospects.

• C’est la voie moderne quant au développement de

relations d’affaires avec des clients potentiels afin d’être
la première marque ou la première entreprise à laquelle le
prospect pensera au moment de passer à l’achat.

• Il remplace la pratique du Cold Calling.

• Si vous avez un profil LinkedIn, une page Facebook

d’entreprise, ou un compte professionnel Twitter,
vous êtes déjà dans le social selling.
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
3- Vente et digital
3.1 Social selling

Le social selling consiste pour un commercial à :

• Observer et découvrir ses prospects et clients, voire un marché,

• Développer sur les réseaux sociaux une posture professionnelle et rassurante pour ses publics-cibles,
• Partir à la recherche des interlocuteurs importants,
• Interagir avec eux sur la base d’informations pertinentes glanées auparavant
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
3- Vente et digital
3.1 Social selling
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
3- Vente et digital
3.2 Inbound sales

Les techniques d’inbound marketing touchent de

plus en plus les vendeurs.
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
3- Vente et digital
3.1 Social selling
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
3- Vente et digital
3.2 Inbound sales
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
3- Vente et digital
3.3 Commerce électronique
E BUSINESS

• Le e-commerce se réfère seulement à la transaction de biens et services entre un acheteur et un vendeur. Le e-

business, quant à lui, fait référence à l’ensemble du processus à mettre en oeuvre afin de gérer un commerce en
ligne.

À l’intérieur du e-business, on trouve par exemple (liens en anglais) :

• Le inbound marketing
• Les promotions
• La gestion du stock
• Le SEO
• L’email marketing
• etc.
• Comme on le voit, le concept de e-business est bien plus large que celui de e-commerce. En tant que type de
modèle d’entreprise, le e-commerce fait partie du e-business.
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
3- Vente et digital
3.3 Commerce électronique

E COMMERCE

• L’ E-commerce représente les différentes transactions commerciales qui se font à distance sur
internet.

• L'action d'acheter sur internet se fait au travers d’objets numériques et digitaux, souvent par le biais
de structures comme des sites ou sur les plateformes social media.
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
3- Vente et digital
3.3 Commerce électronique

E COMMERCE
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
3- Vente et digital
3.3 Commerce électronique

M-commerce

Le m-commerce (mobile commerce) devient de

plus en plus important : il représente les achats
passés depuis des plateformes de vente de
produits ou de services accessibles sur les
smartphones et tablettes, un
changement historique dans le e-commerce.
CHAPITRE 2 : TECHNIQUES DE VENTE
3- Vente et digital
3.3 Commerce électronique

DROP SHIPPING

Alternative à la boutique en ligne, le drop

shipping est une solution permettant à un
webmarchand de vendre en ligne des produits
qui sont en stock chez son fournisseur. Ce
dernier sera alors chargé d'effectuer la
livraison, généralement en lieu et place du
vendeur.
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE

Notions de base

Processus des études

Types d’études

Règles d’élaboration du questionnaire

CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
1- Notions de base

Définition

• L’étude de marché est un processus qui consiste à recueillir, traiter et analyser des
données sur les différentes composantes du marché. Le marché d’une entreprise
est composé de la clientèle, de la concurrence et de l’environnement externe.
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
1- Notions de base

Définition

• « L’étude de marché est la fonction qui relie le consommateur, le client et le public au spécialiste de
marketing via l’information; l’information est utilisée pour identifier et définir les opportunités et les
problèmes marketing afin de générer, affiner et évaluer des actions marketing et pour améliorer la
compréhension de la « science » marketing. »

Association Américaine de Marketing

CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
1- Notions de base

Objectif de l’étude :

• Déterminer les besoins des consommateurs

• Identifier et définir la clientèle potentielle
• Estimer la demande et la rentabilité du projet
• Identifier les concurrents, leurs forces, leurs faiblesses
• Concevoir la meilleure combinaison des 4P
• Diminuer les risques d’échec
Concepts de base
• Population : Toutes les personnes à qui les résultats doivent
s’appliquer

• Echantillon : Dans la plupart des cas, la taille de la population est

trop importante pour que l’on puisse étudier tous les individus qui la
compose. On étudie un sous-groupe appelé échantillon.

• Unités : il peut s’agir d’unité individuelle (sujet) ou collective.

Concepts de base

• Phénomène d’intérêt : c’est la caractéristique qui fait l’objet de l’étude

• Sondage : toute forme d’échantillonnage qui permet de constituer un

échantillon à partir de la population
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
2- Processus de déroulement de l’étude

Il s’agit de formuler le problème général et de le

1. Identification du problème traduire en questions d’étude.

2. Définition du plan d’étude

3. Collecte de l’information

4. Analyse des données

5. Présentation des résultats

CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
2- Processus de déroulement de l’étude

1. Identification du problème
Une grande variété d’approches :
2. Définition du plan d’étude - Les sources d’information
- Les approches méthodologiques
- Les instruments de recherche
3. Collecte de l’information - Le plan d’échantillonnage
- Les médias de recueil
4. Analyse des données

5. Présentation des résultats

Les sources d’informations

• Etudes Secondaires : • Etudes Primaires :

préalablement collectées à • Recueillies directement
l’intérieur de l’entreprise, dans auprès des consommateurs,
les Publications officielles, les des intermédiaires, des
Associations professionnelles, représentants, des
les Agences de publicité, … concurrents, …
LES APPROCHES METHODOLOGIQUES
• L’observation • L’expérimentation • L’enquête

Consiste à analyser Il s’agit de manipuler une ou Sondage Entretiens

des éléments ou plusieurs variables dans un Focus groupe
des comportements environnement contrôlé et
jugés significatifs d’en mesurer l’effet
Les instruments de recherche
• Le questionnaire : utilisé couramment, il incorpore les questions
à poser et des plages de réponse. C’est un instrument flexible
qui doit être pré-testé auprès d’un échantillon de la population
interrogée.

• Le guide d’entretien est un document qui regroupe l’ensemble

des questions à poser ou des thèmes à aborder lors
d’une entrevue.
Le plan d’échantillonnage
• L’échantillon est un ensemble d’individus prélevé d’une population de
référence pour être interrogé lors d’une enquête dont les résultats sont
extrapolés par inférence statistique.

• Il s’agit de déterminer l’identité de la personne qui détient l’information (les

rôles du décideur, d’acheteur et d’utilisateur sont remplis par une seule et
même personne ou pas).

• Il n’est pas nécessaire d’interroger un fort pourcentage de la population

pour parvenir à une fiabilité suffisante. Néanmoins, l’échantillon doit être
rigoureusement choisi.
LES MEDIAS DE RECUEIL

Enquête par téléphone

Enquête en face à face

Enquête postale

Enquête sur Internet

CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
2- Processus de déroulement de l’étude

1. Identification du problème

2. Définition du plan d’étude

3. Collecte de l’information En fonction du problème, on procèdera au

choix du type d’étude.
Etude documentaire
4. Analyse des données Etude exploratoire
Etude confirmatoire

5. Présentation des résultats

CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
2- Processus de déroulement de l’étude

1. Identification du problème

2. Définition du plan d’étude

Analyse des données de l’enquête quantitative Il
s’agit d’un ensemble de traitements statistiques
3. Collecte de l’information effectués par des logiciels spécifiques, après saisie
informatique.
4. Analyse des données Analyse de contenu des données qualitatives Les
données qualitatives sont retranscrites et analysées
manuellement ou par l’intermédiaire de logiciels
5. Présentation des résultats d’analyse textuelle (analyse de contenu).
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
2- Processus de déroulement de l’étude

1. Identification du problème

2. Définition du plan d’étude

3. Collecte de l’information Les conclusions reprennent les résultats

essentiels mis à jour lors des traitements des
4. Analyse des données données. Elles doivent répondre clairement au
problème posé au départ. Elles sont
présentées dans un rapport et se prolongent
5. Présentation des résultats souvent par une recommandation d’action
marketing.
RAPPEL

1. Identification du problème

2. Définition du plan d’étude

3. Collecte de l’information

4. Analyse des données

5. Présentation des résultats

CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
3- Types d’études
Etudes de satisfaction

Qu’est ce qu’une enquête de satisfaction

• Une enquête de satisfaction consiste, comme son nom l’indique, à recueillir les avis de ses
clients et à mesurer leur taux de satisfaction ou d’insatisfaction. Plusieurs raisons peuvent
pousser les entreprises à réaliser ce type d’enquête marketing.
• Cet outil vise souvent à prévenir la perte de clients et à améliorer l’image de la marque.
• Pour éviter l’attrition et faire face à la concurrence, les entreprises utilisent parfois
l’enquête de satisfaction afin d’adopter une nouvelle stratégie.

• Le service commercial doit élaborer une véritable politique commerciale centrée sur le
client et monter un plan d'action pour améliorer la satisfaction et renforcer la fidélisation
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
3- Types d’études
Etudes de satisfaction

L’organisation de l’enquête de satisfaction

• Les enquêtes procèdent en interrogeant les clients point par point sur les différents
attributs caractérisant leur fournisseur : relation client, livraison, l'offre produit, le
SAV, etc.

• Elles leur demandent quel est leur niveau de satisfaction pour chaque point ou bien
d'exprimer leur accord sur une échelle (très satisfait, satisfait, moyennement...)
pour chaque proposition
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
3- Types d’études
Etudes de satisfaction

Indicateur de satisfaction: Le NPS (net promoter score)

• Le principe repose sur l'hypothèse qu'un client satisfait, recommande la société à

ses amis, collègues de travail et autres connaissances.
• Le Net Promoter Score ou NPS est un outil permettant de mesurer
l’expérience client pour évaluer la satisfaction et la fidélisation d’une
clientèle vis-à-vis d’une entreprise. Cet indicateur permet aux entreprises
d’améliorer leurs services pour fidéliser et développer leur clientèle et
donc in fine, augmenter leur croissance.
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
3- Types d’études
Etudes qualitative

• Les entretiens individuels

• L’entretien non directif la personne interrogée s’exprime en toute

liberté et l’entretien n’a pas de « canevas » particulier ce qui rend
l’analyse très complexe.
• L’entretien semi-directif Il a pour objectif de diriger le répondant
grâce à un guide d’entretien préétabli se fondant généralement sur
l’analyse documentaire réalisée au préalable.
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
3- Types d’études
Etudes qualitative

• Les études qualitatives ont pour objectif de mieux comprendre la cible visée par l’étude
de marché.
- Les entretiens individuels : ils permettent de prendre en considération et séparément
l’avis des différentes personnes interrogées vis-à-vis d’une problématique.
- Les réunions de groupe : L’interviewer réunit dans une salle un certain nombre de
consommateurs, c’est l’occasion pour les participants d’interagir entre eux.
- L’observation : L’enquêteur examine le comportement des participants et les évènements
qui se produisent sur le terrain.
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
3- Types d’études

ETUDE DOCUMENTAIRE
L’étude documentaire est une étape indispensable qui permet d’optimiser les études
existantes afin d’éviter des coûts inutiles

Elle permet à l’enquêteur de se familiariser avec le problème marketing étudié et de

délimiter le champ d’étude à travers :

• Une compréhension synthétique du marché

• L’exploration de la problématique
• La préparation des études ultérieures
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
3- Types d’études

ETUDE QUANTITATIVE

• Les études quantitatives permettent de mesurer les comportements, les attitudes et les
opinions d’un groupe de personnes représentatif d’une population donnée.

• L’échantillon doit être représentatif de la population-mère (la population à étudier).

• Un bon échantillon est une réduction de la population étudiée qui reflète le plus
fidèlement toutes les caractéristiques de la population.
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
3- Types d’études
Méthodes d’échantillonnage
Etudes quantitatives:

Temporaires Permanentes
Sondage Panel
• Interroger une fraction de la • Echantillon permanant,
population de manière à obtenir
un échantillon représentatif
Panel Panel
consommateur distributeur
Recensement
• Interroger toutes les unités But: Cerner le But: Mesurer
statistiques d’une population profil de le volume des
l’acheteur, les ventes d’un
Test marques, produit, sa
• Etudier la réaction des fréquence répartition par
consommateurs sur des produits/ d’achat… région, par
services que l’entreprise compte marque …
lancer sur le marché
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
3- Types d’études
Méthodes d’échantillonnage

• L’échantillon est un sous ensemble de la population de base étudier.

• Pour une opération d’échantillonnage il faut:

• Taille d’échantillon
• Méthode d’échantillonnage
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
3- Types d’études
Méthodes d’échantillonnage
• Taille d’échantillon N : Taille de l’échantillon
P: Proportion de personnes présentant le
N> t² . P . Q caractère étudié
Q: (1-P) Proportion de personnes ne
e² présentant pas le caractère étudié
T: Le coefficient correspondant au seuil de
confiance choisi
E: l’erreur acceptée

P*Q = Degré d’homogénéité de la

population étudiée

Seuil de 0,99 0,95 0,9 0,85 0,8

confiance
Coefficient 2,57 1,96 1,64 1,44 1,28
(t)
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
3- Types d’études
Méthodes d’échantillonnage
Exemple

Dans le projet de lancement d’un atelier d’art plastique au sein d’une école, on a
découvert qu'environ 30% (0,3) des enfants de l’établissement avaient un sens
artistique.

On a : n = taille d'échantillon requise

t = niveau de confiance à 95% (valeur type
de 1,96)
p =prévalence estimative des enfants n= 1.96² x .3(1-.3)
ayant le sens artistique
.05²
m = marge d'erreur à 5% (valeur type de
0,05) n = 3.8416 x .21
.0025
n = .8068
.0025
n = 322.72 ~ 323
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
3- Types d’études
Méthodes d’echantillonage

Méthode probabiliste / Aléatoire Non probabiliste / Empirique

Chaque personne a la même chance L’échantillon n’est pas déterminé au

de faire partie de l’échantillon hasard

• Tirage aléatoire • Quotas

• Sondage en grappe • Itinéraire
• Sondage stratifié
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
3- Types d’études
Méthodes d’echantillonage
Méthode probabiliste / Aléatoire
• Tirage aléatoire
• Sondage en grappe
• Sondage stratifié

Table de KENDALL Tirage systémique

Exemple:
On détermine sur une liste
un Pas = N/n
Pour une population de 100
Exemple:
Personnes, on cherche un
Population mère (N) : 500
échantillon de 60
Personnes
Echantillon (n): 100 Personnes
001 002 098 075 005 078 …….
Pas = 500/100 = 5
On commence par un nombre de 1
à 5 et on avance par 5
I1-I2-I3-I4-I5-I6-I7-I8-I9-I10-I11-I12-I13-I14…
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
3- Types d’études
Méthodes d’echantillonage
Méthode probabiliste / Aléatoire
• Tirage aléatoire
• Sondage en grappe
• Sondage stratifié

Au lieu de tirer une unité, on tire une grappe d’unités qui seront
individuellement interrogées.

Un grappe peut être une zone, un groupe d’individus, groupe de logement

…

TA Échantillon
Population
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
3- Types d’études
Méthodes d’echantillonage
Méthode probabiliste / Aléatoire
• Tirage aléatoire
• Sondage en grappe
• Sondage stratifié
La population mère est divisée en groupe homogène appelés « Strate »
Dans chaque strate sera effectué un tirage aléatoire.

TA Échantillon
Population
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
3- Types d’études
Méthodes d’echantillonage Méthode non probabiliste /
Empirique
• Quotas
• Méthode d’itinéraire
1. On détermine les caractéristiques à étudier
2. On prend les % de ces caractéristiques dans les populations étudiées
3. L’échantillon doit respecter les mêmes % de ceux de la population mère

Si l’on part d’une population telle que décrite dans le tableau ci-dessous : Et que nous décidons
un taux de sondage de
1/5 (20%), nous
interrogerons donc 200
personnes avec la
répartition suivante :
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
3- Types d’études
Méthodes d’echantillonage
Méthode non probabiliste /
Empirique
• Quotas
• Méthode d’itinéraire
L’échantillon est déterminé sur place avec un point de départ.

Exemple:

A partir d’un point de départ au hasard (Hôpital), l’enquêteur doit

questionner toutes les portes du 2éme étage
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
4- Règles d'élaboration du questionnaire

La définition des objectifs : Quoi ?

 La clarté
pour tous Qui ?
Le choix de l’échantillon :

 Méthode de
sélection

 Le caractère  Le bon
opérationnel ciblage

 Choix des  Taille de

quotas l'échantillo
n
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
4- Règles d'élaboration du questionnaire
Conception du questionnaire

La structuration du questionnaire

Les parties indispensables Une organisation en entonnoir

• Les questions signalétiques Général

• Les questions d’opinions et de

comportements

Particulier
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
4- Règles d'élaboration du questionnaire
CONCEPTION DU QUESTIONNAIRE

a) Introduction et demande de collaboration

Transparence de l’origine de l’enquête et des objectifs.
b) Renseignements d’identification Nom, adresse, sexe, . . .
c) Premières questions
Questions générales et simples, faciles `a répondre. Il ne faut pas
rebuter la personne interrogée et lui faire renoncer à continuer.
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
4- Règles d'élaboration du questionnaire
CONCEPTION DU QUESTIONNAIRE

d) Enchaînement des questions

1) Rassembler les questions par thème.
2) Les premières questions d’un thème doivent être suffisamment larges pour
que l’on soit certain que la population visée soit incluse dans ce premier
ensemble. Ensuite, par une série de questions plus précises, on définit une
partition de ce dernier et on délimite précisément la cible.
3) Intercaler entre les questions difficiles, les questions plus faciles, dites
questions ”de repos”.
4) Veiller `a la cohérence, aux liaisons entre thèmes, aux redondances, aux
contrôles.
5) Etre attentif `a la longueur du questionnaire.
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
4- Règles d'élaboration du questionnaire
CONCEPTION DU QUESTIONNAIRE

 Stimulent la pensée libre  Facilité d’analyse

 Permettent de découvrir  Permettent d’explorer des
des résultats non domaines délicats
anticipés

Questions Ouvertes Questions Fermées

Χ Difficulté d’analyse Χ Difficile à construire

Χ Permettent aux
répondants de cacher
leur ignorance
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
4- Règles d'élaboration du questionnaire
CONCEPTION DU QUESTIONNAIRE

 Stimulent la pensée libre  Facilité d’analyse

 Permettent de découvrir  Permettent d’explorer des
des résultats non domaines délicats
anticipés

Questions Ouvertes Questions Fermées

Χ Difficulté d’analyse Χ Difficile à construire

Χ Permettent aux
répondants de cacher
leur ignorance

Types de
questions
fermées
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
4- Règles d'élaboration du questionnaire
CONCEPTION DU QUESTIONNAIRE

8
Questions Fermées
types

Question Dichotomique : Question à choix multiples :

Etes-vous satisfait de la formation du Quelle est votre module de préférence? (1
Pack Entrepreneur ? Choix)
 Oui  Marketing
 Non  Finance
 Management
Question à réponses multiples : Question à réponses multiples
Quel service avez-vous utilisé hiérarchisées :
aujourd’hui? (Cochez toutes les Classez par ordre d’importance les
réponses qui s’appliquent) formations dont vous avez besoin? (1 étant
 Transport le plus important et 3 le moins important)
 Restauration ----- Marketing
 Formation ----- Finance
----- Stratégie
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
4- Règles d'élaboration du questionnaire
CONCEPTION DU QUESTIONNAIRE

Echelle graphique: Echelle d’OSGOOD

Etes-vous satisfait de la formation du Etes-vous satisfait de la formation du Pack

Pack Entrepreneur ? (Faites une X Entrepreneur ? (Faites une X pour l’opinion
pour l’opinion qui vous correspond le qui vous correspond le plus)
plus) Très Pas
important importan
Très Pas t
important importan
t Intéressant Ennuyan
t

Echelle de LIKERT: Echelle de THURSTONE

Etes-vous satisfait de la formation du Quel énoncé correspond au mieux à votre
Pack Entrepreneur ? opinion?

--- Dans l’ensemble, la formation est de

qualité
--- La qualité de formation est moyenne
--- La formation n’est pas intéressante
CHAPITRE 3: ETUDES DE MARCHE
4- Règles d'élaboration du questionnaire
COLLECTE DES REPONSES

Support papier Face à Face

Téléphone Les réunions interactives

Internet
Fin de module