TRANSFORMERS

Le Chief Transformation Officer, personnage clé de la

­nouvelle révolution industrielle dans l’entreprise
 TRANSFORMERS
Le Chief Transformation Officer, personnage clé de la
­nouvelle révolution industrielle dans l’entreprise
 Bpifrance Janvier 2017

4
L
’ampleur des mutations auxquelles les économies dites
traditionnelles doivent s’adapter est sans p­ récédent
dans l’histoire des échanges humains. La rapidité de
ces évolutions et l’arrivée de nouveaux ­acteurs, agiles et ô
combien voraces, rendent inexorable la ­transformation en
profondeur des entreprises déjà ­installées.

Bien des entreprises, parfois centenaires, ont ­r éussi

leur mue, prenant alors à contrepied leurs nouveaux
­concurrents. Mais nombre d’organisations restent ­encore,
au mieux au milieu du gué, au pire paralysées dans
la ­l umière des phares des nouvelles technologies, des
­nouveaux usages, des nouveaux équilibres...

La transformation est un concept compliqué et le

risque ­premier est que celle-ci ne reste qu’incantatoire.
Elle ­implique une volonté profonde, un désir politique,
un c­ hangement de matrice intellectuelle, des moyens
­importants, et la mise en musique par un personnage clé
au sein de l’entreprise : le Chief Transformation Officer.

Le groupe des Transformers est une initiative informelle

lancée par Bpifrance et Russell Reynolds Associates. Initié
lors de deux réunions (janvier et mai 2016), il rassemble les
acteurs de la transformation de plusieurs grands groupes
français et internationaux. Les travaux qui en ont résulté
ont vocation à éclairer les acteurs économiques sur les
nouveaux enjeux que représente la transformation de
­l’économie, et le rôle que doivent y jouer le Transformer
et les dirigeants. Ils ne proposent pas de solution définitive
mais ouvrent des pistes : à chaque entreprise en fonction
de son secteur, de sa taille, de son organisation et de sa
culture, de choisir la bonne formule.

5
 Par

Marie EKELAND, Fondatrice Daphni

Virginie FAUVEL, Director, Digital and Market Management,

Allianz France

Stéphane GUINET, Founder & CEO at Kamet

Eric HAZAN, Senior Partner/Director, McKinsey & Company

Alice HOLZMAN, Directrice du digital et

de la ­communication, La Banque Postale

Philippe KERYER, Executive Vice President Strategy,

Research and Technology, Thales

Denis MACHUEL, Chief Digital Officer, Sodexo

Nicolas PETIT, Chief Operating Officer and

­ arketing Officer, Microsoft France
Chief M

Marc ROUANNE, Chief Innovation and Operating O

­ fficer,
member of Nokia Group Leadership Team, Nokia

Nicolas VON BÜLOW, cofondateur de Clipperton

6
Paul François FOURNIER, Directeur Exécutif de l’Innovation,
Bpifrance, ancien Directeur du Technocentre d’Orange

Paul JAEGER, Managing Director, Russell Reynolds Associates

Nicolas SCHWARTZ, Managing Director, Russell Reynolds

­Associates

7
 1.
La transformation numérique est un
processus bien plus large que la seule
digitalisation.
Les enjeux liés à la transformation numérique sont
­souvent perçus de manière trop restrictive, par exemple
lorsque l’on parle des outils innovants tels que le big
data ­( mégadonnées) ou les robots (“bots“). De fait, la
­digitalisation entraîne une remise en question beaucoup
plus profonde : des produits dont beaucoup deviennent
des services ; de la relation aux clients ; des structures de
coûts ; mais aussi de l’organisation et des méthodes, voire
des lieux de travail.

La transformation numérique n’est pas un chemin d’un

point A vers un point B. En effet, la digitalisation de
­l’économie est loin d’être achevée et il s’agit de préparer
l’entreprise à des évolutions futures encore inconnues,
en acquérant une agilité organisationnelle, une réactivité
et une culture de l’innovation nouvelle. Il n’est donc pas
question de conduire un mouvement mais de mettre en
mouvement, de faire de la capacité d’évolution elle-même
une force majeure de la structure.

8
La question est souvent posée de savoir si la ­digitalisation
doit précéder la mise en mouvement de l’organisation
ou si elle en est la conséquence, alors même que les deux
processus sont intrinsèquement liés : la d ­ igitalisation
est une transformation profonde de l’organisation
qui doit être en mesure de parer à toutes les menaces
­éventuelles portées par le changement, autant que d’en saisir
toutes les opportunités.

Cette transformation numérique est en marche aujourd’hui

dans tous les pans de l’économie et la plupart des grandes
entreprises. Elle se conduit encore par essai et erreur
(trial & error), avec des spécificités liées à l’histoire et
à la ­s tructure de chaque entreprise, même s’il existe
des ­conditions de réussite qui dessinent une méthode :
­l’innovation est un métier, la transformation l’est aussi.

9
 2.
La transformation comme mise
en mouvement
Le paradoxe de la digitalisation est qu’elle vient ­perturber
les hiérarchies traditionnelles, déplace très rapidement la
­valeur, bouleverse la relation au client, et fait courir des
risques i­ mportants pour la structure. Il est néanmoins
­nécessaire pour l’entreprise de se mettre elle-même en
­danger si elle veut ­survivre. La digitalisation met ­l’entreprise
en tension, et tout l’enjeu est d’introduire cette ­disruption au
sein de ­l’organisation sans la dévaster. Il y a une ­véritable
­violence de la disruption qui vient casser des business
­models ­traditionnels : quand Microsoft vient remettre en
cause son modèle ­économique en s’ouvrant au logiciel libre,
la réussite réside dans la capacité d’absorption par la s­ tructure
d’un tel choc.

Le développement de l’innovation doit par conséquent

être accompagné d’une forte augmentation de la ­capacité
de résilience. Cette acceptation de l’échec doit ­d’ailleurs
s’étendre aux rachats d’entreprises extérieures : trop
­souvent, on accepte encore qu’un projet interne ­coûteux
échoue, tout en critiquant un rachat de start-up du
même montant qui n’a pas rempli toutes ses promesses.
Oser, échouer, et savoir en tirer les leçons fait partie
­intrinsèque de l’univers économique digital.

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Cette prise de risque doit également être soutenue par
le management qui doit libérer la prise d’initiative. Sans
aller jusqu’aux modèles d’entreprise “libérée“ - concept
développé par Isaac Getz, une entreprise libérée est plus
performante avec des employés qui s’organisent librement,
affranchis de la hiérarchie et du contrôle -, l’idée d’une
décentralisation de la culture de l’innovation et du risque
progresse avec la conviction que les décisions doivent
être prises au plus près de celui qui détient l­’information.
Une autre condition est la stabilité du management
et ­l ’acceptation que sur certains projets innovants, les
­résultats ne s’apprécient que sur le long terme. La gestion
du temps dans la prise de risque est absolument essentielle,
et le même principe s’applique lorsqu’un groupe rachète
une entreprise innovante.

Toutes les entreprises n’ont pas la même agilité et la même

rapidité en termes de redéploiement stratégique. Quand
une société en pleine croissance comme Aramisauto passe
du modèle de la vente de voitures achetées à l’étranger
à une activité d’occasion en ligne, elle change en fait
­profondément de modèle, de compétences, et cette prise
de risque n’est possible que parce que les fondateurs sont
prêts à ­l’assumer. Cela sera plus facile dans le cadre d’une
entreprise dirigée par son fondateur et/ou propriétaire,
dont l’impact opérationnel est souvent plus fort que celui
d’un CEO de grand groupe.

Et cette transformation ne sera possible que si les bonnes

ressources humaines sont mobilisées aux différents
­niveaux de l’entreprise, et avec le temps nécessaire. Or
les personnes les plus innovantes ont déjà des missions
­importantes dans le Core business, et se pose rapidement
un problème de gestion de leurs disponibilités. Nokia a
pris de ce point de vue une initiative audacieuse : celui

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 de désigner régulièrement, en partie aléatoirement, des
­salariés des business units traditionnelles pour les intégrer,
­temporairement ou non, dans de nouvelles divisions…

Il ne s’agit pas là d’une question de position hiérarchique.

Il faut au contraire prendre en compte les évolutions
­perçues depuis le terrain. Ce sont parfois les membres des
Comex qui sont les plus rétifs à l’innovation !

Dans le cas d’une entreprise comme la SNCF, qui

­e mbauche nombre de digital natives, les évolutions
viennent ­souvent du terrain et de la communauté digitale
de 15 000 ­personnes qui s’est constituée. Cela fait naître
des solutions concrètes, par exemple dans la gestion des
roulements des conducteurs. Le numérique rend possible
cette résolution de problèmes au plus près du terrain, et
donne une légitimité forte aux transformations.

12
3.
La transformation ou la gestion
­p e r m a n e n t e d ’ u n e t e n s i o n e n t r e
interne et externe
La transformation ne peut cependant se réaliser u
­ niquement
de l’intérieur, surtout dans un contexte de­ disruption
technologique forte. Elle doit reposer sur un ­é quilibre
entre l’interne et l’acquisition de nouvelles ­entreprises
extérieures qui appartiennent à l’univers numérique.
Ce rapprochement des grands groupes et des start-up a un
double intérêt.

Du côté des start-up, toutes n’ont pas vocation à d ­ evenir de

grands groupes autonomes, mais elles peuvent constituer
un apport déterminant pour de grandes entreprises. Pour
ces dernières, le développement de structures ­d’innovation
internes se solde souvent par un échec car la structure peine
à créer et intégrer un corps qui lui est étranger. Quand elle
y réussit, par exemple en créant une structure ­d’innovation
extérieure, les problématiques sont les mêmes : faire le
lien entre open innovation - processus par lequel une
­entreprise fait appel à des compétences et à de ­l’innovation
en dehors de ses murs - et innovation incrémentale - c’est
à dire ­graduelle, “petite“ amélioration qui ne remet pas

13
 en cause le modèle dominant. Elle doit aussi ­réinjecter de
nouvelles compétences en réussissant à faire interagir des
profils et surtout des générations aux ­habitudes - voire
aux langages - de travail différents. C’est ce qu’ont
connu des entreprises comme Axa en ­développant Direct
­Assurance avant de le réintégrer, ou Orange avec Wanadoo.
La ­tension interne est même parfois plus ­positive que celle
de ­l’extérieur : quand Free a commencé à travailler sur la
voix sur IP, cela n’a pas fait réagir France Télécom, alors
que lorsque la filiale Wanadoo a commencé à s’y intéresser,
les équipes de la maison mère ont réagi.

Qu’il s’agisse d’une création de filiale ou d’un rachat de

­start-up, les mécanismes sont proches. La plupart des
grandes entreprises ont acquis, ces dernières années, des
start-up venant compléter leur digitalisation, jusqu’aux
fabricants de pneus, qui en rachetant des distributeurs
en ligne, ont montré leur compréhension du ­déplacement
de la valeur du produit vers le service. Toutes les grandes
­e ntreprises le savent bien : elles doivent fonctionner
­d ésormais dans une logique de plateformes avec un
­écosystème de start-up liées, plus ou moins intégrées.

Par les rachats, les grandes entreprises importent peut-être

une concurrence de leurs propres produits dans un p ­ remier
temps, mais cette concurrence permet justement ensuite
des développements croisés. L’acquisition apporte le
contact avec un nouvel écosystème qui peut devenir client,
tout en injectant du sang neuf et des visions ­différentes.
Les grandes entreprises, en rachetant des ­s tart-up,
cherchent parfois davantage à acquérir les équipes
­( acqui-hiring) ­p lutôt que le produit ou la technologie.
La question de la bonne distance d’intégration est centrale.

14
Chez Facebook, 75 % des fondateurs des start-up ­rachetées
demeurent dans le groupe, signe que l’intégration n’a pas
tué la c­ réativité. Inversement, un fonctionnement trop
longtemps ­autonome risque de conduire à se demander
pourquoi il y a eu rapprochement d’un côté comme de
l’autre. Cela fut le cas de Dailymotion, d’abord laissée
dans une trop grande autonomie, avant que la question ne
se pose fortement du sens de cette acquisition, et qu’une
­intégration matricielle soit alors poussée brusquement, au
risque de tout “casser“.

Dans le cas de McKinsey, le rachat de Lunar se gère

différemment : il vient compléter une offre, mais chaque
structure garde ses propres clients et sa propre organisation
pour ne pas entamer sa créativité. Pour que l’opération
soit réellement profitable, il faut aussi que la start-up
y trouve son compte : dans le cas d’Ornicar, l’accès au
trafic, à la technologie, aux capacités de recrutement de
­data ­scientists de la SNCF est un immense atout. Même
constat pour Accor : quand le groupe rachète onefinestay,
les fondateurs de la start-up s’engagent dans un processus
de moyen terme dont ils espèrent aussi sortir gagnants en
bénéficiant de la clientèle, du trafic et de la technologie
du groupe. Dans les deux cas, l’idée n’est pas de brusquer
les collaborations et les synergies, mais de laisser aux
équipes le temps de travailler ensemble et de voir comment
­l’histoire peut s’écrire progressivement des deux côtés, en
créant aussi au fil du temps une affectio societatis.

Ces rachats de start-up sont souvent davantage guidés

par une vision de long terme que par la ­complémentarité
de court terme. Quand Facebook rachète WhatsApp pour
22 milliards de dollars, les synergies et le business ­model

15
 sont loin d’être définis. En revanche, le fait que tout ­réseau
dépassant le milliard d’individus est forcément un actif
important, que la messagerie instantanée est un ­domaine
d’avenir et que cette application est dominante dans
­c ertains pays, suffit à justifier le rachat. Au-delà de la
­valeur du service ou du produit que propose la start-up,
il y a un effet de levier très fort pour la transformation
interne de la structure dont la rentabilité immédiate ne
se chiffre pas toujours.

Quand Google rachète 70 start-up dans l’année, à

­capitalisation égale le SBF120 n’en rachète que 40 – d’une
valorisation bien inférieure. C’est ce retard que nous ­devons
combler, d’autant plus que nos atouts sont ­évidents, avec
une French Tech dont la vitalité est reconnue dans le monde
entier. Bpifrance a un rôle particulier à jouer dans ce cadre,
dans la mesure où elle accompagne le d ­ éveloppement de ces
start-up et les connaît bien. Elle ­facilite le ­rapprochement
entre grandes entreprises et ­entreprises innovantes, tout
en accompagnant leur ­intégration et la transformation des
entreprises traditionnelles.

16
4.
Le Chief Transformation Officer, un profil
complet
La plupart des grandes entreprises ont compris ­l’intérêt
de confier à l’un de leurs dirigeants le changement lié à
la ­digitalisation de l’économie. Cette fonction ­nouvelle,
que l’on pourrait désigner sous le terme de Chief
­Transformation Officer, est néanmoins assurée de m ­ anière
très différente ­selon les entreprises, en termes de profil, de
position hiérarchique, de moyens et même de nom, ­lequel
traduit ­parfois plus un changement par les outils que par
­l’organisation interne ou l’invention de nouveaux ­produits.
Pour mener à bien un processus de t­ ransformation
­vraiment efficace, le Chief Transformation Officer doit
­remplir ­plusieurs ­fonctions. La première, c’est d’avoir un
rôle de pédagogue, de catalyseur, d’accélérateur, qui va
­parfois jusqu’à une fonction “prophétique“ ou en quelque
sorte de futurologue ! En effet, le Chief ­Transformation
Officer doit annoncer ce qui va advenir dans des délais
très courts.

Beaucoup d’entreprises commencent leur t­ ransformation

trop tard, quand des acteurs économiques disruptifs ont
déjà fait leur apparition dans leur univers ­concurrentiel et
déroutent la création de valeur. Il s’agit donc pour le Chief

17
 Transformation Officer d’être capable de ­m atérialiser
l’urgence du changement, de la mettre en scène, sans
pour autant donner l’impression que celui-ci n’est déjà
plus ­possible. C’est en cela qu’il doit rester p
­ ositif et être
une force d’entraînement, avoir du leadership. Il doit
montrer qu’il y a des solutions et des possibilités ­d’action,
­t rouver des modèles inspirants, en étant capable de
­projeter ­l’entreprise dans ce nouvel univers comme un
acteur qui demeure puissant, puissant parce que capable
de r­ ésilience, puissant parce que capable de conserver sa
force en évoluant très rapidement. Pour cela, il doit aussi
savoir libérer des poches d’énergie et s’appuyer sur le désir
de certaines équipes de créer des solutions disruptives et
innovantes. La détection de ces équipes et l’animation de
ces poches d’énergie contribuent grandement au partage
des convictions et à la réussite des transformations.

Pour être capable de comprendre les évolutions du marché,

le Transformer doit pouvoir conserver un regard extérieur
à l’entreprise : se nourrir d’expériences étrangères, assurer
une veille à 360° sur l’innovation et rencontrer des start-up
dans de nombreux domaines, y compris extérieurs au sien,
pour saisir leur façon d’aborder les marchés. Toutefois, il
ne doit pas seulement se préoccuper d’analyse, sinon il
n’aura pas de capacité d’action et de transformation réelle
au sein de l’entreprise. Il doit être à la fois en dehors et
en dedans. En résumé, un Chief Transformation Officer
qui ne regarderait l’innovation en marche que depuis son
bureau ne servirait pas les intérêts de l’entreprise. Vouloir
transformer son entreprise depuis San Francisco, c’est aller
dans le mur !

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Un Chief Transformation Officer trop préoccupé par la
gestion au jour le jour finit par manquer des mouvements
d’innovation essentiels. Mais un Chief Transformation
­Officer seulement orienté vers le très long terme n’aurait
pas le drive nécessaire pour déclencher le changement.

Bien évidemment, le Transformer doit savoir tirer les

­c onséquences de l’impact de la digitalisation sur la
­relation client et l’organisation interne, en termes d’outils
­numériques à déployer. En cela, il doit avoir une ­expertise
digitale et une compréhension des outils technologiques. Il
ne s’agit en aucun cas de le confondre avec un ­spécialiste
des nouvelles technologies ou une fonction de DSI 2.0.
De même, il doit avoir une appétence pour les ressources
humaines et l’organisation, les méthodes de travail,
­comprendre ce que l’agilité requiert, sans pour autant se
substituer aux spécialistes.

C’est tout le problème de cette fonction : ce n’est ni

­exclusivement le DSI, ni exclusivement le DRH, ni même
le directeur de la stratégie. Il doit être capable de mobiliser
les bonnes ressources et données, et être un “assembleur“
des bonnes compétences au sein de l’entreprise. Il doit
allier la vision, qui ne procède pas que de l’interne, et le
modèle opérationnel de transformation pour obtenir des
résultats concrets.

19
20
5.
Quelle place pour le Chief Transformation
Officer dans la structure ?
Cela pose la question de la place du Transformer dans
­l’organigramme. Certains s’assurent qu’ils auront bien
un rendez-vous régulier et du temps avec le CEO, avant
­d ’accepter leur mission. D’autres garantissent leur
­autonomie budgétaire, ce qui peut être un faux problème,
en créant une nouvelle direction en silo, alors même que
la clef du succès est d’entraîner toutes les sphères de
­l’entreprise. Le Chief Transformation Officer ne doit pas
pour autant être considéré comme un électron libre, dont
les ­r ecommandations passeraient toujours en d ­ ernier
par rapport au core ­b usiness. Le soutien du dirigeant
de ­l ’entreprise est ­n écessaire mais pas suffisant, si les
­conditions de ­visibilité, de positionnement hiérarchique, de
moyens d’action ne sont pas réunies dès l’origine. ­Certains
ont besoin d’un titre fort pour exister dans l’entreprise,
d’autres considèrent au contraire qu’il faut une approche
plus discrète pour ­animer la transformation plutôt que
l’imposer ; là encore, la ­spécificité de chaque entreprise
entre en ligne de compte.

Cependant, le Chief Transformation Officer peut-il à lui

seul être responsable de la transformation interne du core
business et du développement de nouveaux business, à
la fois chief transformation et chief disruption ? Pour
certains, notre « transformateur en chef » doit avoir la
responsabilité d’une activité opérationnelle et le pilotage

21
 d’une branche de nouvelles activités, constituées par le
développement de nouveaux business ou agrégeant des
start-up rachetées et des projets développés en interne, par
exemple. Pour d’autres au contraire, cela le placerait dans
une situation “schizophrène“, dans la mesure où certaines
des nouvelles activités sont en concurrence directe – et
violente – avec le métier en transformation. Si cette tension
est nécessaire, elle peut être difficilement incarnée par une
seule et même personne.

Sans compter que les processus sont parfois déliés : par

exemple, pour une entreprise comme Nokia, la priorité
est de développer de nouvelles activités en parallèle d’une
­r estructuration de l’existant, laquelle peut prendre du
temps et de l’argent. La question de l’articulation entre
­disruption et transformation interne, si elle est centrale,
ne ­repose pas ­forcément sur la même fonction. En tout état
de cause, il faut définir la position du Transformer dans
­l’organigramme, ainsi que sa feuille de route, les assumer
l’une comme l’autre et s’y tenir. La nouveauté de la fonction
impose de l’expliciter et de la faire partager.

Beaucoup d’entreprises ont pris le virage de la ­transformation

avec succès et n’ont jamais arrêté le ­processus, continu
et infini par nature. Leurs points ­communs : une volonté
partagée, ainsi que des femmes et des hommes clés pour
la conduire.

La comparaison avec le directeur du développement ­durable

des années 2000 a été évoquée, de par le caractère ­transversal
de la fonction et la réorientation qu’elle a pu conduire dans
différentes sphères de l’entreprise. Les deux fonctions
courent un risque commun : que dans certaines entreprises,

22
leur rôle se limite à cocher des cases montrant une certaine
“modernité“, sans transformation profonde de ce qui fait
l’entreprise en elle-même : ses ­produits, ses structures de
coûts, sa relation client, son organisation, son ­discours. Du
green washing au digital washing en quelque sorte. Le
Chief Transformation Officer a toutefois une m ­ ission e­ ncore
plus vitale pour l’entreprise : l’entrée non seulement dans
un nouveau mode de relations entre l­ ’entreprise et les
clients, mais aussi dans une nouvelle ère économique
dont l’avènement aura un impact ­encore insoupçonné,
un enjeu sans ­précédent pour toutes les ­organisations,
une source de dangers fantastiques… et d’opportunités
non moins ­extraordinaires. ­
[Link] [Link]