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CHAPITRE I : CONSIDERATIONS GENERALES

Dans ce chapitre nous allons définir les concepts de base dans la première, tel que
le contrôle de gestion, la performance et l’entreprise, dans sa deuxième section nous allons
développer les différentes théories en rapport avec notre sujet de recherche.

SECTION I : CADRE DEFINITIONNEL

I.1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

« Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à
exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation » (Robert N.
Anthony (1965), Planning and control systems: a framework for analysis, Harvard). Cette
citation, qui date de 1965, définit subtilement tous les aspects et les rôles que joue le contrôle
de gestion dans une entreprise.

1. Définition du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un système de pilotage dont le but est de répondre aux questions
que se posent les dirigeants afin de mettre en œuvre la stratégie de l'organisation.
Concrètement, le contrôleur de gestion simule des possibilités d'investissement ou placement
sur le marché afin de réaliser des prévisions. Il permet ainsi aux dirigeants de définir de
manière plus efficace les objectifs de l’entreprise, en fournissant les moyens, en confrontant
les performances passées et futures et les objectifs, en mettant en adéquation les objectifs
visés et les moyens utilisés.

Le control de gestion vise de manière générale à faciliter le pilotage et la régulation du

fonctionnement de l’entreprise en anticipant et en alertant selon les cas. Il est issu d’une
démarche de contrôle globale de l’entreprise qui vise à maitriser toutes les activités qui lui
sont propres. Pour cela il s'applique aux consignes et procédures de travail suivies afin d'en
vérifier le bien-fondé.

Le métier du contrôleur de gestion consiste à créer et élaborer des outils de gestion au service
du management de l'entreprise. Il permet de procéder à des évaluations de la performance,
c'est-à-dire de l'efficience, de l'efficacité, des synergies, des gains de productivité et de la
flexibilité. Il essaye, entre autre, d’évaluer et d’anticiper l’évolution de la rentabilité et de la
 2

performance grâce à des outils tels que le tableau de bord prospectif qui utilise les
performances antérieurs1.

Le contrôleur de gestion est chargé de contrôler, mesurer, gérer et analyser l'activité d'une
entreprise. Il détermine l’écart entre la situation réelle de l’activité présente et les objectifs
visés. Il n’est pas seulement chargé de la vérification ou de l’évaluation, il est aussi chargé du
pilotage des activités. Même si cette notion est porteuse d'une vision idéologique pour
laquelle tout le monde n’est pas forcément d’accord. Le fondement du contrôle de gestion est
que nous ne contrôlons que ce que nous n’avons pas mesuré, ou dit autrement "ce qui n'est pas
mesuré ne peut être géré". La dimension de mesure est donc primordiale2.

Dans certaines entreprises, le contrôle de gestion s’appuie sur un progiciel de gestion intégré
malgré le manque de flexibilité des solutions apportées par ce dernier. Un progiciel de gestion
intégré est un système informatique puissant divisé en une série d’applications, appelées aussi
modules, facilitant la gestion de l’entreprise. Ces modules sont nombreux mais les entreprises
utilisent le plus souvent: la gestion des stocks, gestion de production, CRM, comptabilité,
SAV et la gestion des compétences. Ces modules englobent l’ensemble des fonctions de
gestion et d’organisation d’une entreprise.

Le contrôle de gestion est assuré par deux profils; dans la plus part des entreprises il fait
référence à un cadre issu d'une formation en management spécialisé en comptabilité et en
contrôle de gestion. Cependant, de simples ingénieurs peuvent également occuper cette
fonction en bénéficiant de leur compréhension et de leur technique pour s’assurer de la qualité
des outils de pilotage proposés. Cette fonction permet aux ingénieurs de s’élever vers des
fonctions managériales.

Même si ce métier est plutôt destiné aux moyennes et grandes entreprises afin d’aider à leur
pérennité et à assurer la stabilité de leur performances, il peut aussi présenter un grand intérêt
pour les petites entreprises afin d’élaborer des stratégies qui vont leur permettre d’accroitre
leur part de marché et améliorer leurs performances afin d’aboutir à une rentabilité et un
rendement bien plus important qu’initialement prévu.

2. Genèse et évolution du contrôle de gestion

1
[Link] Contrôle de gestion
2
[Link] Présentation générale du
contrôle de gestion
 3

La dernière décennie a vu une grosse évolution dans le monde de l’entreprise que ce soit les
progrès techniques ou stratégiques. Le contrôle de gestion se doit de s’adapter et donc le
contexte dans lequel il agit a dû changer, les aspects de ce changement sont les suivants :

La dernière décennie a vu une grosse évolution dans le monde de l’entreprise que ce soit les
progrès techniques ou stratégiques. Le contrôle de gestion se doit de s’adapter et donc le
contexte dans lequel il agit a dû changer, les aspects de ce changement sont les suivants :

A. L’apparition d’organisations plates :

Les entreprises à organisation plate, résultent de la quasi suppression des niveaux de gestion
entre les supérieurs et leurs employés, et sont une déformation de l’organisation plus
traditionnelle ; l’organisation pyramidale. Ces organisations appliquent un management dit
horizontal, et encourage donc l’implication de toutes les sphères de l’entreprise dans la prise
de décision limitant ainsi la notion de supervision.

Ce management assigne un haut niveau de responsabilité de manière horizontale, or au même

niveau quel que soit la fonction, et élimine donc les couches de gestion superficielle, pour
octroyer aux sphères de l’entreprise une coordination et une communication optimale.
Supprimer ces aspects de hiérarchie permet de mettre en valeur les compétences, les
ressources et les idées de chacun, et aussi de rendre l’organisation plus flexible.

Dans une telle organisation, il est important que la communication des informations soit
structurée et c’est dans ce point qu’entre en compte le contrôle de gestion or il crée des
passerelles de communication, permettant la fluidité de la transmission de l’information.

Ceci dit, les mesures pratiquées par le contrôleur de gestion ne se limitent plus aux centres de
responsabilités. Il met en œuvre tous les processus nécessaires à la satisfaction des clients.

B. Le développement des partenariats :

Les entreprises, se concentrant de plus en plus sur leur spécialisation, se focalisent de plus en
plus sur leur compétence de base. Et comme dans un RPG, ces entreprises se doivent de
chercher des partenaires capable de réaliser les activités dans lesquelles elles ont un manque
d’expérience ou des lacunes, ou juste pour lesquelles elles manquent de temps, de moyens ou
même de personnel qualifié, et donc pour lesquelles elles ne sont pas forcément les meilleurs.
L’isolation des séquences fournisseur, producteur, clients, ont modifié les informations avec
lesquelles travaillent les contrôleurs de gestion, or ils doivent gérer les coûts des différentes
fonctions séparément. Plus que simplement devoir auditer, le contrôleur de gestion doit
 4

prédire les changements dans les coûts des fournisseurs, mais aussi, s’occuper de la manière
dont le produit qu’ils vendent est utilisé afin de limiter les coûts liés au service après-vente. Il
rejoint donc l’équipe de managers qui sont impliqués dans la gestion de la chaîne de valeur.
La cohésion d’équipe entre les différents partenaires est devenue aujourd’hui une des étapes
les plus valorisantes, qui peuvent engendrer un gain de productivité considérable.

C. La globalisation :

La globalisation a mené à l’avènement de concurrents mondiaux, or les grandes entreprises ne

se font plus la concurrence au niveau local ou régional, mais doivent voir au-delà du territoire
national et viser l’international. Le contrôle de gestion ne se limite donc plus juste à faire des
simulations et des prédictions sur les performances commerciales, il doit maintenant chercher
à dépasser ces concurrents et donc avoir des stratégies visant à les dépasser au risque d’être
vulnérable dans le marché3.

D. Nouvelles technologies d’information et de communication

En prenant avantage des avancées technologiques, le contrôleur de gestion peut à présent,

faire des comptes à la minute, ou voir même, à la seconde, où avant, il comptait en mois ou
vois même en l’année. Ces possibilités liées au développement technologique, permettant un
accroissement et une accélération dans toute performance de l’entreprise, et donc du
contrôleur de gestion entre autre, peuvent vite présenter un désavantage chez les entreprises
n’en prenant pas compte, et créera un retard considérable face à la concurrence.

E. L’importance accrue des activités de service :

L’évolution des besoins des clients, ont porté un coup à l’importance de la fonction de
production, ainsi les fonctions les plus prisées de l’entreprise sont les fonctions qui sont en
aval et en amont, or la création et la communication autour du produit ou mieux autour du
service. Et pour épouser cette évolution le contrôle de gestion, évolue en même temps, or il
doit modifier ce qu’il évalue, et comment il l’évalue. A l’essor de la fonction de production, la
priorité allait à la valorisation des stocks, mais vu sa perte d’importance, bien que toujours
aussi importante mais pas autant que les autres fonctions, le contrôleur de gestion doit
maintenant se focaliser sur le processus de création et la mise à disposition du client et d’être
à son service quel que soit ses demandes4.

3
[Link] Contrôle de gestion
4
[Link]
metiers-du-controle-de-gestion-sociale Mutation et évolution des métiers du contrôle de gestion sociale
 5

F. Une nouvelle conception du temps

Le contrôle de gestion, avant les années 30, se contentait de l’analyse rétrospective. Mais avec
le changement dans le concept même du temps dans l’entreprise, et avec l’avènement des
premiers rudiments du contrôle de gestion et de la notion de budget, le contrôle de gestion à
dû abandonner son rôle unique de rétrospection, et devenir en plus un outil qui structure le
future, malgré la difficulté de le contrôler totalement, les entreprises cherchent, néanmoins à
le gérer pour s’y adapter au mieux, en temps et en heure5.

Par ailleurs l’introduction du concept de cycle de vie du produit dans l’évaluation de la

performance, redéfini complètement la notion d’annualité dans la mesure, la contrôleur de
gestion se doit maintenant de prévoir des coûts relatifs au développement du produit, en plus
des coûts relatifs à la production et à la commercialisation. Ainsi un nouveau coût, dit de
retrait du produit, vit le jour, portant sur le recyclage, la dépollution…

G. Gestion anticipée de la crise :

Les risques liés à l’incertitude de l’environnement, l’entreprise se doit de répondre à ceci de

manière rapide en développant une réactivité accrue aux fluctuations soudaines de
l’environnement. Le Budget annuel, qui est devenu assez obsolète du fait de cette incertitude,
est de moins en moins utilisé par les entreprises, qui se penchent plutôt sur des prévisions
réactives et glissantes. Le processus de budget ne répond plus à la question « qu’allons-nous
faire ? », mais il s’occupe d’élaborer des plans situationnels qui répondront aux éventuelles
crises, peu importe leur nature. Le contrôleur de gestion, dans ce scénario, s’occupe de
l’exploration des diverses possibilités, et ce, afin de développer la capacité de réactivité de
l’organisation6.

H. Une nouvelle définition de la performance :

« Le résultat d’exploitation ». Voilà le seul indicateur qui était utilisé afin de savoir si une
entreprise était performante ou pas, or seul l’aspect financier importait. Cependant ceci n’est
qu’un axe parmi tant d’autre (même si ce mémoire traite que de la performance financière), et
l'entreprise se doit de donner l’importance à toutes ses activités, or ce sont elles, résultant
d’une séquence d’événements, qui sont hors de portée du langage financier et de celui de la
plus part des comptables, qui donnent un aspect totale à la performance. Lorsqu’il est fait

5
[Link]
Les outils du contrôle de gestion
6
[Link] contrôle de gestion
 6

mention de la performance, il est donc pris en compte tous les maillons de la chaîne
évènementielle et toutes les étapes la constituant. La performance n’est plus seulement un
résultat ou une donnée à extraire, mais c’est aussi devenu la manière que nous avons suivie
pour l’atteindre. Mesurer la performance n’est plus qu’une étape parmi tant d’autres. Et le
contrôleur de gestion oriente donc ses missions afin de pouvoir construire cette performance
et pouvoir la gérer et créer de nouvelles opportunités afin de mettre en place les meilleurs
plans d’action.

2. Le rôle du contrôleur de gestion

Le but du contrôle de gestion est d'aboutir à la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise et

de déterminer les moyens nécessaires à sa réalisation (que faisons-nous et avec quoi ?).
Déterminer clairement le rôle du contrôleur de gestion n’est pas une tâche aisée, même si le
contrôle de gestion est lié au système comptable ou financier, il est considéré comme une
fonction de la direction et est assuré par les managers opérationnels, mais malgré cela il doit
bénéficier à tous les niveaux de l’entreprise, des employés aux dirigeants.

Son rôle n’est pas juste de fournir l’information simplement l’information mais aussi de la
contrôler et ainsi de s’assurer de sa qualité, sa cohérence et sa crédibilité, les informations
qu’il déniche dans l’entreprise lui sont spécifiques, ainsi certaines ne sont nécessaires qu’au
contrôle de gestion et n’ont aucune autre utilité. Le contrôleur de gestion s’occupe de
l’établissement du tableau de bord, mais il s’assure aussi de le modeler afin qu’il convienne
aux objectifs fixés par l’entreprise, tout ça en déterminant les indicateurs pertinent afin que les
managers s’occupent de faire le nécessaire. Les entreprises visant un accroissement de ses
performances financières dans le future, l’un des aspects les plus important est qu’elles
utilisent régulièrement les états financiers afin de vérifier si l’amélioration se fait au fil du
temps et ainsi s’assurer qu’elles se rapprochent des objectifs qu’elles se fixent, mais cette
accroissement ne s’effectue qu’en alliant la performance et les actions opérationnelles, or
l’entreprise doit en premier lieu déterminer quel est l’axe de son activité dont elle veut
améliorer la performance, puis détecter les facteurs qui pourraient influencer celle-ci, et enfin
comment les modifier afin de créer cette accroissement, (exemple : Tesla, Entreprise
californienne de construction automobile a décidé d’augmenter la cadence de production en
2020 afin de tenir l’objectif fixé qui est de construire 500 000 voitures électrique)7

Ainsi, le contrôle de gestion revient à :

7
[Link]
Tesla va augmenter sa production pour tenir ses objectifs
 7

 Vérifier le bon suivi des plans d’action mis en place. Cela en s’appuyant sur les
tableaux d'indicateurs qui sont composés de données financières soutirées à la
comptabilité analytique et des données statistiques issues de l’exploitation.
 Conseiller les dirigeants et les agents opérationnels en se basant sur l’analyse de ses
tableaux d'indicateurs.
 Donner son avis à la direction à propos de la tangibilité de leurs choix à propos des
objectifs. Le suivi est primordial, il permet de garantir la concordance entre les actions
mise en œuvre, les moyens fournis et les objectifs fixés.

Le contrôle de gestion au niveau des entreprises multinationales comporte des complications

spécifiques, les contrôleurs de gestion dans les multinationales se voient suivre les
performances, mais sur différents niveaux, un contrôleur s’occupe de suivre les activités de
l’entreprise principale, un autre contrôle les filiales en générale, et ensuite chacune des filiales
comportent un contrôleur qui veille sur les projets interne plus en détail8.

Les domaines d'action du contrôleur de gestion :

Le contrôleur de gestion agit sur deux axes de l’entreprise :

1. Efficacité : En orientant les décisions des dirigeants seulement sur les objectifs fixés,
en investissant dans les résultats, en priorisant le client ou l’utilisateur final, en alliant
tâches quotidiennes et activités globales de l’entreprise.
2. Efficience : Avec une gestion de projets orientés processus, En mettant en place des
plans de gestion des ressources pour réussir malgré des ressources restreintes, prioriser
le travail immédiat et mesurer la progression avec des indicateurs précis.

Le contrôle de gestion sert à créer des synergies entre l’efficacité et l’efficience afin
d’octroyer à l’entreprise la possibilité d’avoir un gain en productivité, et tout ça grâce à
l’analyse de ses performances.

Pour se faire, il évalue toutes les données chiffrées collectées auprès de l’entreprise, en faisant
appel tantôt à la comptabilité générale, tantôt à la comptabilité analytique, selon la nécessité,
et à l’issue de cette analyse une marge est établie entre les objectifs visés, et la productivité,
les chiffres et les résultats réels effectué par l’entreprise, le but du contrôle de gestion à la
suite de cette analyse est de remédier aux lacunes de l’entreprise et de faire en sorte de

8
[Link] Rôle du contrôle de gestion
 8

maintenir voir même améliorer ses points forts. Le contrôle de gestion est aussi chargé
d’effectuer des prédictions sur les résultats futurs grâce à l’analyse des résultats passés.

En prenant compte de toutes ses fonctions, son impact sur les décisions et les stratégies
futures de l’entreprise est non négligeable. Les petites et moyennes entreprises négligent en
générale cette fonction. Pourtant la valeur ajoutée et les avantages qu’elle présente ne sont pas
à mettre au second plan surtout en ce qui concerne la réalisation de tableaux de bord et
l’élaboration du reporting mensuel, le contrôle des frais de structure...

Le processus de contrôle de gestion :

Les étapes constituant le processus de contrôle de gestion sont9:

1. Planification : comme son nom l’indique nous planifions les objectifs visés par
l’entreprise, qui sont à leur tour mis en œuvre à travers les politiques de
commercialisation, d'investissement, de gestion des ressources humaines et de gestion
financière. Dans cette phase il faut définir opérationnellement une stratégie :
 Choix des couples produit/marchés ;
 Investissement et désinvestissement ;
 Organisation et gestion des ressources humaines ;
 Adaptation de l'outil de production ;
 Financement (plan).
2. Budgétisation : la phase budgétaire consiste à estimer de manière pertinente les
ressources nécessaires à toute activité liée de près ou de loin aux objectifs, en termes
de qualité et de quantité, mais aussi à gérer le budget afin de pouvoir les fournir dans
les temps. cette phase est donc centrée sur la définition, la coordination et
l'approbation des plans d'action.

C'est le stade de la mise en œuvre :

 Commerciale ;
 production, achat ;
 humaine ;
 financière, investissement.

3. Action et Suivi des réalisations :

9
9 [Link]
management/ Gestion financière : Contrôle de gestion
 9

Elle consiste en l’exécution de tous les plans d’action en s’assurant de la conformité des
actions mené et des plans préalablement mise en place. Il s'agit d'atteindre les objectifs :

 en évaluant les résultats futurs ;

 en vérifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de résultats ;
 en modifiant l'exécution et les plans d'action ;
 en traduisant les faits en plans d'action ;
 en évaluant les résultats futurs ;
 en vérifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de résultats ;
 en modifiant les exécutions et les plans d'action. Le contrôle de gestion est donc
indissociable de la gestion de l'entreprise, il lui permet de mettre en œuvre le meilleur
plan d’action grâce à sa capacité de prévision.

Ceci étant dit, la réussite des plans d’action mène à l’accroissement des chiffres et des
résultats de l’entreprise, qui est synonyme, généralement, d’une plus grande performance,
l’entreprise a donc un grand intérêt à se focaliser sur cette fonction car son impact sur sa
performance est non négligeable.

3. Les limites du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion comporte une double limitation, dont le contrôleur et même les
dirigeants doivent être conscients afin d’en tirer que le meilleur, ces limitations sont les
suivantes10 :

a. Les limites techniques du modèle

Lorsque nous parlons de modélisation il est souvent fait part de l’aspect réducteur que cela
engendre sur tout objet ou concept modélisé. Le contrôle de gestion, se basant principalement
sur le principe de modélisation, il est souvent possible qu’il ne puisse pas permettre d’avoir
des informations qui sont en parfait adéquation avec la situation de l’entreprise, or il ne
garantit pas la découverte de toutes les dimensions de la réalité, en plus de cela, en produisant
certaines forme de connaissances, il induit plus particulièrement certaines formes d'action.
Les dirigeants ainsi que les contrôleurs de gestions doivent prendre en considération cet écart
entre la modélisation apporté par le contrôle de gestion et la réalité afin de les corriger ou au
moins de les atténuer. Le principe de modélisation a été créé dans l’industrie, c’est donc
évident qu’il excelle dans le compte rendu des activités de production, mais il est donc
10
[Link] Les limites
du contrôle de gestion
 10

incomplet voir incompétent lorsqu’il s’agit de la dimension créative ou des innovations ou de

l’apprentissage organisationnel, dans ce sens il présente donc des lacunes importante au vu de
l’importance que ces derniers apportent en terme de valeur ajouté et d’avantage concurrentiel
dans nombreux secteurs, on dit donc qu’une des plus grosses lacunes du contrôle de gestion
est le contrôle et la gestion des « ressources humaines ».

Étant très lié au domaine et au modèle comptable, le contrôle de gestion partage aussi les
même problèmes et limitations. Malgré une capacité très poussée à anticiper des variations à
la marge, les changements radicaux sont une autre paire de manche, le contrôle de gestion
ainsi que la comptabilité ne font que des extrapolations. Ce défaut est généralement peu
gênant quant aux simulations de courte portée, or des prévisions à court terme, mais lorsqu’il
s’agit de plus longues projections il devient moins précis et donc dans la plus part des cas les
entreprises penchent plutôt vers l’analyse stratégique.

Se targuant d’avoir une aisance vis-à-vis du quantifiable que ce soit physiquement ou

financièrement, le contrôle de gestion à beaucoup plus de mal avec les investissements
immatériel, en premier lieu du fait de leur aspect à long terme, mais aussi de la difficulté qu’il
rencontre à les quantifier, ses investissement se retrouvent donc pénalisé par rapport aux
efforts de réduction de couts ou d’accroissement instantané. Malgré l’importance des
investissements matériels, l’entreprise dépends beaucoup plus des humais qui la composent et
investir dans de nouveaux managers ou gérant est beaucoup plus rentable, et le contrôle de
gestion ne peut simuler la performance humaine.

Le contrôle de gestion a du mal avec la multi-dimensionnalité de la performance de

l’entreprise, même si il parait simple de compenser entre plusieurs notes pour la réussite d’un
étudiant, le contrôleur de gestion, malgré son appuie sur le tableau de bord comprenant une
multitude d’indicateur sur tous les aspects de l’activité de l’entreprise, il n’est pourtant pas
facile pour lui de déterminer une manière de compenser une lacune d’un domaine grâce à un
autre ( il lui est impossible de compenser par exemple une mauvaise performance commercial
à l’aide d’une bonne performance financière).

Parmi les but du contrôle de gestion, faire en sorte qu’il n’existe quasiment aucun écart entre
la réalité et les objectifs fixés par l’entreprise, or l’automatisation lors de ce procédé peut
présenter un désavantage pour l’entreprise, en effet cet écart, réduit quel que soit sa nature,
pourrait s’avérer bénéfique à l’entreprise malgré sa divergence avec son but, et ceci, le
contrôle de gestion ne peut le prédire, ou du moins ne cherche pas à le prédire, vu son
 11

caractère contradictoire avec les objectifs fixés. Enfin, dernière limitation technique, et pas
des moindre, le contrôle de gestion suis une démarche linéaire et bouclée ; il s’occupe d’abord
de mettre en place des plans et ensuite mettre à disposition le budget correspondant à tous ses
aspects. A

près ceci le contrôle de gestion s’occupe du suivi du déroulement de ce plan et s’assure de la

réduction maximale des écarts entre la réalité et le plan, tout cela en suivant un chemin de
pensé rationnel, or le problème lié à cette rationalité est, qu’elle est uniquement économique.
Le bon suivi d’un plan en réalité implique de voir beaucoup plus loin qu’une rationalité
économique, il en existe bien plus, et bien plus pertinente à certains égards ; et la non
importance donné aux autres aspects implique : des choix implicites ou des incapacités à
choisir, des ambiguïtés, des espaces de liberté. Dans certains cas l’entreprise, en suivant une
rationalité uniquement économique, se retrouve à réajuster ses objectifs, or les moyens ne sont
plus fournis en fonction des objectifs, mais les objectifs se font en fonction des moyens11.

b. Les limites liées à l’idéologie véhiculée par le modèle

L’idéologie véhiculée par le contrôle de gestion est simple, l’instant de la prise de décision et
son lieu peuvent être séparés et que par ailleurs nous pouvons décrire un raisonnement qui
matérialise la relation entre les connaissances et les actions. Le principe même de cette
idéologie et de l’idéologie généralisée dans les sciences de gestion conduit, a tort, à une
sacralisation des décideurs, ou l’image valorisante du pilote. Souvent appelé héros des temps
modernes, leur pouvoir est d’avoir une connaissance absolue de leur besoins en temps et en
heure, qui leur permettra d’aboutir aux meilleurs décisions et aux meilleurs solutions, et étant
dans les plus hautes sphères de l’entreprise, leurs décisions sont indiscutable, et appliqué à la
lettre inévitablement. Ils sont les seuls responsables des décisions et tous les autres agents de
l’entreprise sont là afin d’appliquer leurs souhaits.

4. Missions du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion assure le bon déroulement de quelconque structure opérationnelle, elle

s’assure aussi du bon emploi des ressources de cette dernière, fournis les outils qui servent
aux décideurs pour suivre l’impact de leurs actions. Dans la majorité des entreprises il est en
charge du management du système de pilotage avec la prise en charge des tableaux de bord
destinés à la direction et aux responsables opérationnels Le contrôle de gestion assure le bon

11
[Link] Les limites
du contrôle de gestion
 12

déroulement de quelconque structure opérationnelle, elle s’assure aussi du bon emploi des
ressources de cette dernière, fournis les outils qui servent aux décideurs pour suivre l’impact
de leurs actions. Dans la majorité des entreprises il est en charge du management du système
de pilotage avec la prise en charge des tableaux de bord destinés à la direction et aux
responsables opérationnels. La mission du contrôle de gestion est la participation à la bonne
marche de l’entreprise par le biais de la conception et de l’exploitation d’outils performants.
C’est un outil de pilotage d’une entreprise, ces missions s’inscrivent nécessairement dans une
optique prospective en commençant par « La gestion prévisionnelle », ensuite par « Les
budgets » qui favorisent la cohésion, et enfin par « Les tableaux de bord » qui sont
conditionnés pour la bonne prise de la décision12.

La mission du contrôle de gestion est la participation à la bonne marche de l’entreprise par le

biais de la conception et de l’exploitation d’outils performants. C’est un outil de pilotage
d’une entreprise, ces missions s’inscrivent nécessairement dans une optique prospective en
commençant par « La gestion prévisionnelle », ensuite par « Les budgets » qui favorisent la
cohésion, et enfin par « Les tableaux de bord » qui sont conditionnés pour la bonne prise de la
décision.

En s’appuyant sur l’emploi efficace des ressources, le contrôle de gestion est le garant de la
bonne santé de la structure, il se charge aussi du management du système de pilotage dans de
nombreuses entreprises avec prise en charge des tableaux de bord dédiés à la direction et aux
responsables opérationnels. Ses missions comprennent principalement :

 L’élaboration des budgets.

 La mise en place de la procédure de gestion et des règles opératoires.
 Le suivi des résultats.
 Le choix des indicateurs clés des tableaux de bord.
 La production et la diffusion des outils de pilotage13.

a. La gestion budgétaire :

Considérer comme des plans d’actions, les budgets sont une dimension négligée en ayant un
rôle moteur dans la mise en œuvre. Le budget est aussi une analyse des performances, en
élaborant des stratégies, mais aussi une mise en œuvre opérationnelle, c’est aussi une des
courroies de liaison qui l’enrichit et permet de mettre en commun les perspectives des
12
[Link]
13
Idem
 13

différentes parties prenantes de l’organisation pour but de partager une vision commune et de
prioriser les opportunités, c’est ce qu’on appelle la réflexion stratégique de la connaissance du
concret.

« Les budgets sont donc facteurs de performance car de cohérence par rapport à la stratégie.
La gestion budgétaire est un facteur clef de structuration des missions et de formation des
hommes »14

« La gestion budgétaire est définie comme mode de gestion consistant à traduire en

programme d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la
participation des responsables »15

I.2. Performance de l’entreprise

La performance de l’entreprise est l’amélioration du couple valeur-coût pour la maximisation

du profit et la création nette de valeur. Une entreprise pérenne qui gagne de l’argent et qui est
durablement profitable est une entreprise performante.

Pour maitriser ce sujet nous allons voir dans ce chapitre les notions, définitions et mesures de
la performance en premier lieu dans la section une, ensuite nous allons étudier l’indicateur de
la performance financière de l’entreprise dans la seconde section.

A. Notion, définition et mesures

Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement des objectifs

poursuivis. Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est
efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle
s'est fixés. I. Définition de la performance de l’entreprise Le concept de la performance de
l’entreprise peut être défini sous plusieurs aspects et par plusieurs sens, sa définition est
complexe et très difficilement déterminable à cause de ses multiples approches.

Largement répartie comme un impératif catégorique, son caractère multidimensionnel est

aussi la raison de sa complexité. Il est utilisé pour désigner un certain niveau d’excellence,
mais il reste ambigu car il est très mal utilisé. La performance est le résultat chiffré dans une
perspective de classement, c’est un constat officiel enregistrant un résultat accomplit à un
instant T, toujours en référence à un contexte, un objectif et un résultat attendu, et ce quel que
14
[Link] Fondamentaux du contrôle de gestion,
l'essentiel à savoir
15
Guedj Norbert, Le contrôle de gestion : pour améliorer la performance de l’entreprise, édition d’organisation,
Paris, 2005, page 245.
 14

soit le domaine. Au niveau d’une entreprise, la performance exprime le degré

d’accomplissement des objectifs poursuivis, c’est-à-dire qu’elle doit être à la fois efficace et
efficiente, en atteignant ses objectifs tout en minimisant ses coûts de réalisations, pour le but
de garantir la survie et la continuité de son entreprise, et accroitre par ailleurs son avantage
concurrentiel.

Malgré la divergence sur la définition il existe quatre points de convergence entre les
différentes définitions d’après « Bessir en 1999 », Ces quatre points sont :

- Deuxièmement, la performance a plusieurs dimensions, dont le nombre est variable

selon les auteurs.
- Troisièmement, la performance est souvent mise en relation avec la cohérence et la
pertinence. Le terme cohérence, qui ne soulève pas de difficulté dans la définition, fait
référence à des décisions qui sont logiques entre elles et par rapport à une échelle de
préférence. Le terme pertinence, contrairement au terme cohérence n’a pas de
définition précise. Alors que la pertinence se définit habituellement en relation avec un
utilisateur et une intention, dans certains cas, elle est confondue avec la cohérence et
dans d’autres cas, elle est assimilée à la précision ou l’exactitude. L’articulation de ces
différents termes fait apparaître la performance comme le résultat d’une simple
sommation de pertinence et de cohérence ou comme le produit d’une boucle itérative
entre ces deux mêmes termes. La performance, la cohérence et la pertinence sont
respectivement la dimension objective, la dimension rationnelle et la dimension
subjective de toute évaluation valide.
- Quatrièmement, la performance n’est pas un concept qui se définit de manière absolue
ou objective, elle est considérée par les auteurs comme étant un concept subjectif (Ex :
La gestion de la performance chez les constructeurs automobiles peut être différente
de celle d’une entreprise agroalimentaire, vu que la performance financière dans
chaque marcher est différente de celle des autres marchés, donc la performance est un
concept subjectif)16.

B. Etablissement d’un système de mesure de la performance :

16
La performance de l’entreprise : un concept complexe aux multiples dimensions, de Zineb ISSOR, 2017/n°17,
pages 93 à 103.
 15

1. Les différents types de systèmes de mesure :

La performance d’une organisation ne se résume pas à sa performance financière Des

Théories ont étaient développés pour mesurer la performance des entreprises par le biais de
systèmes de mesures spécifiques. On peut voir en exemple trois modèles :

- Modèle classique de la littérature économique.

- La pyramide de la performance de Lynch et Cross.
- Le modèle de Nely et Adams du prisme de performances. La performance globale est
déclinée selon 4 axes suivant la théorie de Norton et Kaplan du modèle classique de
littérature économique, les tableaux de bords prédictible qui font chacun l’objet
d’indicateurs de suivi dédiés :
 L’axe financier
 L’axe client
 L’axe des processus internes
 L’axe de l’apprentissage et développement

Malgré le fait que nous lui reprochant le manque d’indicateurs opérationnels mais aussi de ne
pas intégrer la dimension de concurrence, ce modèle est parfait pour le pilotage par la
direction surtout pour ses axes assez globaux. Un autre modèle qui fait de son mieux pour lier
la stratégie et les indicateurs opérationnels qui est le modèle de la pyramide de la performance
de Lynch et Cross.

La pyramide recense trois niveaux hiérarchiques de mesure, entre la vision de la direction,

qui est située au sommet de la pyramide, et les indicateurs opérationnels qui sont à sa base :

 La stratégie, en lien avec des indicateurs financiers et liés au marché

 Des indicateurs opérationnels, qui se rapportent à la Qualité, la livraison, le délai de
transformation et les coûts liés au gaspillage
 Un lien entre les différentes unités, via des indicateurs de satisfaction clients, de
flexibilité et de productivité Pour finir, Neely et Adams proposent un prisme de
performance qui s’articule autour de 5 perspectives :
 La satisfaction des parties prenantes
 La stratégie
 Les processus
 Les moyens, ressources et capacités
 16

 La contribution des partenaires Les parties prenantes de ce modèle, qu’ils soient

internes ou externes jouent un rôle important dans la performance de l’organisation,
tout doit être pris en compte dans les critères de mesure que ce soit les besoins des
clients ou les contributions des fournisseurs17.
C. Le système de mesure chez l’entreprise :

Le système de mesure doit être reconnu comme précis, objectif et vérifiable pour qu’il soit
considéré comme efficace. L'objectif des mesures en entreprise est de décrire ce qui s'est
passé et de comprendre les mécanismes de ce mouvement.

La taille de l’organisation, la structure du comité de pilotage, l’importance des interactions

avec des parties prenantes externes, la vision du Dirigeant, la culture d’entreprise, sont les
critères qui guident le choix d’un système de mesure de la performance. Quel que soit le
système de mesure adopté, les objectifs et indicateurs stratégiques ou opérationnels, qualitatifs
ou quantitatifs, pourront être abordés selon différents points de vue :

 La performance financière, mesurée à l’aide de ratios tels que le ROI (Return On

Investment), le ROE (Rentabilité des capitaux propres) ou l’EVA (Création de valeur
intrinsèque).
 La performance économique, qui désigne tous les indicateurs qui concernent la
compétitivité de l’organisation et de ses produits sur le marché, qu’elle soit liée au prix
ou non : qualité, support, design, etc.
 La performance organisationnelle, qui concerne les mesures de l’efficacité du
fonctionnement de la structure : la fluidité des échanges, les délais, la qualité des
produits, etc.
 La performance sociale, qui fait référence aux indicateurs qui reflètent le climat social
dans l‘organisation, tels que les salaires, le nombre d’accidents ou maladies
professionnelles, etc.
 La performance sociétale, qui s’appuie souvent sur les indicateurs mis en place dans le
cadre d’une démarche de RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise), et concerne les
mesures mises en place dans le domaine de l’environnement, de la culture ou
l’humanitaire par exemple18.

17
[Link] Performance de l’entreprise :
comment mettre en place un système de mesure efficace ?
18
 17

Lors de la construction du système de mesure de la performance de son organisation, il faudra

enfin garder à l’esprit que :

 Quels que soient les indicateurs retenus, ils doivent êtres mesurables ! On peut en effet
parfois confondre ce qu’on doit monitorer et ce qu’on peut monitorer. Pour mesurer
l’efficacité d’un paramètre, il faudra considérer le résultat obtenu par rapport à
l’objectif visé. Pour mesurer son efficience, il faudra se pencher sur le résultat obtenu
par rapport aux moyens engagés.
 Au-delà des résultats finaux, il est intéressant de considérer les actions qui ont permis
de rendre ces résultats possibles, tels que l’innovation, la flexibilité, l’utilisation des
ressources etc. Ces indicateurs seront de bons outils d’analyse pour permettre de faire
évoluer les actions et que chaque collaborateur puisse identifier sa contribution à la
performance de son entreprise.19
D. Dynamisation du système de mesure de la performance :

Le système de mesure de la performance doit être flexible et doit s’adapter aux changements
pour qu’il soit outil de pilotage efficace. La stratégie et le système de mesure doivent être
dynamiques et ajustables en permanence quant aux indicateurs ils peuvent être statiques. Pour
permettre à l’entreprise de s’adapter et d’adapter ses objectifs et priorités en fonction des
changements de l’environnement, et afin de garantir qu’un système de mesure reste souple,
d’après Neely et Kennerley les collaborateurs doivent connaître :

 Le processus de détermination des indicateurs,

 Les compétences requises pour définir le système,
 Les infrastructures,
 La culture de l’organisation.

La gestion de la performance est en perpétuelle évolution, elle évolue vers davantage de

transversalité et la transformation digitale impacte le mode de fonctionnement des entreprises.
Le moyen clé pour optimiser les processus qui permettent d’améliorer les résultats financiers
est la gestion proactive de la performance. Elle repose toujours sur le choix précis, et le suivi
régulier des résultats liés.

E. Les indicateurs de performance d’une entreprise :

19
[Link] Performance de l’entreprise :
comment mettre en place un système de mesure efficace ?
 18

Les indicateurs clés de performance d’une entreprise sont des outils de mesure méthodique de
la performance globale de l’entreprise. Ces derniers sont répertoriés dans un tableau de bord
et ils permettent d’analyser de plus près les résultats des différentes actions réalisées au sein
de l’entreprise. Par conséquent, ces indicateurs montreront si elle a atteint les objectifs fixés
au préalable et si elle doit effectuer des ajustements particuliers 20.

Les critères de la performance :

Pour mesurer la performance, l’entreprise doit définir au préalable les critères de mesure
auxquels elle va recourir. Il existe en général deux types de critères :

 Quantitatifs : Le chiffre d’affaires, la marge opérationnelle, les parts de marché, ROI,

ROE, EVA ou encore le taux de fidélisation de la clientèle.
 Qualitatifs : la qualité de production, la notoriété, la flexibilité etc…

Ces indicateurs doivent être choisis avec rigueur et délicatesse. En effet, un mauvais choix des
indicateurs de performance pourra causer une analyse erronée des résultats de l’entreprise.
Vérifiez, donc, en amont et d’une manière régulière leur adaptation avec vos objectifs 21.

La gestion de la performance sous l’aspect des ressources humaines : C’est l’un des aspects
les plus convoités dans le système de la performance de l’entreprise, en vue de son impact
direct sur l’activité de cette dernière, les entreprises qui évoluent avec ce genre de système
sont de plus en plus nombreuses, voir même que ce système est devenu primordial en vue de
son importance pour la santé de toute organisation. La gestion de la performance des équipes
de travail peut être assumée par le supérieur où par les équipes eux-mêmes.

De ce fait il est possible de distinguer trois types d’équipes de travail selon leurs degrés
d’autonomies :

- Les équipes traditionnelles sous la direction d’un supérieur.

- Les équipes semi-autonomes dont les membres prennent des responsabilités limitées.
- Les équipes autonomes qui se gères par les membres et qui disposent de toutes les
responsabilités.

L’objectif ultime de la gestion de la performance des équipes de travail est de s’assurer à la

contribution pleine des membres à la réalisation de la mission des équipes qui visent à
20
[Link]
Performance de l’entreprise: comment l’évaluer ?
21
[Link]
Performance de l’entreprise: comment l’évaluer ?
 19

l’atteinte des buts de l’organisation. C’est un processus qui incite les membres à s’investir
dans leur travail et à travailler de la meilleure des façons possible. Ce processus s’applique
par le biais de deux fonctions qui sont l’évaluation et l’intervention, la phase de l’évaluation
se nomme la phase de diagnostic, cette dernière vise à déterminer la contribution des membres
de façon optimal où non optimal à l’atteinte des objectifs organisationnels. Quant à la phase
d’intervention, elle intervient après la phase de diagnostic qui est là pour déterminer le
problème, l’intervention à son tour intervient pour trouver des solution à ce problème pour
remédier à la situation, et souvent on détecte ce genre d’anomalies quand les résultats
observer ne reflètes pas les attentes en matière d’objectifs fixés, l’intervention s’effectue dans
ce cas pour modifier ou changer certains aspects du fonctionnement de l’équipe de travail,
cette analyse et son intervention permet d’intervenir judicieusement afin d’accroitre la
performance. La confrontation de la réalité avec les attentes sur les résultats des équipes se
fait en premier lieu à travers le diagnostic de la performance des équipes de travail.

Quand les résultats ne correspondent pas aux résultats espérer, il faudra analyser la situation
pour identifier les causes sur lesquelles il faudrait agir. Certains déconseilles la concentration
sur la performance et négliger les résultats d’autres équipes, vue que parfois certaines équipes
réalisent des résultats importants et performances très élevées mais qu’ils n’arrivent pas à
maintenir la performance sur la longévité, c’est une approche basée sur l’efficacité et il existe
plusieurs modèles basés sur des critères d’efficacités des équipes de travail à savoir la qualité
de l’expérience groupale, la viabilité, l’innovation et la légitimité. La performance de l’équipe
étant le degré de satisfaction des produits en termes de quantité, de qualité, de délais et de
coûts de production. A travers ces critère on dégage des indices de l’économie de ressources
et de productivité qui désignent à quel point l’équipe réduit la quantité des ressources utilisées
tout en assurant le même rendement.

Quant à la productivité elle s’exprime par un ratio résultant de la division de la quantité de

biens et services produits par l’équipe par la quantité des ressources utilisées pour leur
production. Par ailleurs, la qualité de l’expérience groupale désigne le degré de positivité du
climat social au sein de l’équipe, nous devons avantagez les besoins personnels des membres
plutôt que la frustration qui nuit à la performance des équipes de travail, le but ultime est
d’améliorer la qualité de vie en groupe et la satisfaction des membres envers l’équipe et le
développement professionnel au sein de l’équipe. Pour ce qui est de la viabilité de l’équipe,
elle correspond à la capacité des membres à continuer de travailler ensembles, c’est un critère
 20

d’efficacité crucial en vue de son coût très élevé en cas de départ des membres des équipes,
où dans le cas où l’envie de travailler ensemble n’existe plus.

En ce qui concerne l’innovation, qui s’agit de la génération d’idées nouvelles et de leurs

implantations, le premier aspect concerne le processus de découlement de l’introduction de
nouveaux produits et services ou de nouvelles méthodes de travail, quant au deuxième il
concerne et importe beaucoup plus en termes de résultats. Le dernier critère d’efficacité est la
légitimité, elle renvoi directement à la réputation de l’équipe juger par des acteurs externes à
l’équipe qui ont intérêts, la réputation est un facteur essentiel à la réussite de quelconque
action22.

L’analyse des causes opérantes de l’échec des résultats d’une équipe se fait : soit par les
processus internes à l’équipe, qui peut être la cause d’un faible niveau de performance qui
peut s’expliquer par l’absence de certains comportements productifs ou par la manifestation
de certains comportements contre productifs, ou par des représentations collectives plus ou
moins favorables au travail en équipe et plus ou moins marquées de cohésion groupale ; Soit
par les représentations collectives des équipiers qui renvoie aux croyances que les membres
entretiennent à l’égard de leur équipe, c’est des croyances qui influent de manières directe sur
les comportements et les efforts des membres en période de réalisation de leur travail, sa
influe généralement sur l’équité perçue des contributions, la confiance groupale et
interpersonnelle ; Soit par la cohésion groupale qui est une des variables les plus attendues
dans le secteur des recherches sur les équipes de travail, cette notoriété la rend difficile à se
définir convenablement sur le plan conceptuel et opérationnel23.

L’environnement est un facteur déterminant sur la performance des équipes de travail,

répertorier comme des facteurs structurants du fait que la quantité et la diversité d’éléments
distincts qui peuvent se retrouver sous l’étiquette de l’environnement de l’équipe de travail
sont quasiment illimités, ces facteurs structurants concernes soit l’organisation de la
production collective qui accroit la complexité du travail et les exigences des clients internes
ou externes qui imposent souvent des demandes mentalement ou physiquement trop grandes
pour que les tâches puissent être réaliser par un seul travail, dans ce cas l’apport des individus
peut compenser et renforcer l’efficacité de la production d’un bien ou d’un service destiné à
des clients internes ou externes, l’accomplissement de cette mission exige l’organisation du

22
SAINT-ONGE Sylvie et HAINES Victor, Gestion des performances au travail, édition De Boeck, Bruxelles, pages
252-283, 2007.
23
ibidem
 21

travail des membres en l’interdépendance entre les membres en regard de la tâche, et en

l’autonomie collective et l’interdépendance entre les équipes. Soit la composition de l’équipe
qui renvoie aux caractéristiques personnelles des membres et aux traits de personnalité, aux
aptitudes cognitives et aux compétences techniques relationnelles24.

Les interventions améliorant les processus internes des équipes sans modifier l’organisation
de la production collective ou la composition de l’équipe peut être faite, notamment à travers
les interventions régulatrices et la formation et la consolidation d’équipes. Quant à celles
modifiant les facteurs structurants, elles peuvent avoir indirectement des incidences sur les
processus internes des équipes ou sur les effets de ceux-ci sur les résultats des équipes, dans
un contexte d’équipes de travail les interventions modifiant et les facteurs structurants sont la
restructuration du travail ou la recomposition de l’équipe. 9 De nombreux progrès sont
constatés concernant les recherches sur les équipes de travail qui ont enregistrés des
améliorations dans la compréhension des déterminants de la performance des équipes de
travail et des interventions pour hausser cette performance. Cependant les voies futures de
recherche doivent être exploités, car malgré que cette documentation soit marquée par
plusieurs tendances qui ont permis des avancées importantes, ceci dis les nouvelles voies
peuvent combler certaines lacunes à propos de la gestion de la performance des équipes de
travail, ces pistes de recherches concernent des aspects théoriques et des considérations
méthodologiques tel que la réalisation des recherches à niveaux croisés qui permet de mieux
comprendre les interrelations des facteurs individuels et des facteurs d’équipe,
l’approfondissement des facteurs nuisant à la performance des équipes de travail soit
approfondir les facteurs favorisant la performance des équipes de travail, approfondir les
facteur modérant les effets des déterminants sur la performance, envisager les interventions
selon une perspective combinatoire ou additifs, approfondir les conditions d’application des
interventions et les mécanismes médiateurs entre les interventions et la performance et enfin
diversifier la méthodologie de recherche25.

F. L’évaluation de la performance de l’entreprise :

L’entreprise doit impérativement utiliser des outils d’évaluation qui permettent une analyse
sur tous les aspects (Economique, financier, ressources humaines, social, organisationnel et
sociétal) afin qu’elle puisse évaluer le degré de sa performance. Il existe deux outils pertinents

24
SAINT-ONGE Sylvie et HAINES Victor, Gestion des performances au travail, édition De Boeck, Bruxelles, pages
252-283, 2007.
25
Ibidem
 22

parmi ces outils de mesure qui sont utilisés pour l’évaluation de la performance de
l’entreprise, et nous allons les citer ci-dessous :

 Le tableau de bord : C’est un document de synthèse qui récapitule l’ensemble des

indicateurs de la performance choisis par l’entreprise. Il nous garantit le suivi de
l’évaluation des indicateurs, leur comparaison et l’analyse des résultats de ces
derniers. Ceci aide à mesurer l’efficacité et l’efficience de la gestion de l’entreprise.
 Contrôle de gestion : C’est une fonction de soutien pour la direction générale, qui est
rattachée à la comptabilité de l’entreprise. En vrai, le contrôle de gestion est là pour
élaborer un rapport de gestion régulier grâce au tableau de bord. Il permet de suivre
également la performance de l’entreprise au niveau stratégique et opérationnel. Cela
dit, le contrôle de gestion permet l’évaluation de l’atteinte des objectifs fixés grâce à
l’utilisation des indicateurs de performance pertinents26.

où l’EVA, pour une performance financière mesurée par ces ratios, soit par la performance
économique, où par la performance organisationnelle, où la performance sociale, où la
performance sociétale par des indicateurs mis en place dans le cadre d’une démarche RSE.

G. Indicateur de la performance financière de l’entreprise

Une entreprise performante est une entreprise qui réussit grâce aux fonds qui lui ont été
apportés à être rentable faire du profit et créer de la valeur en atteignant les objectifs qui lui
sont fixés grâce à une stratégie. L’état des résultats, le bilan financier et l’avoir des
actionnaires sont des rapports financiers qui permettent de prendre le portrait de la situation
d’une société à un moment déterminé. Mais il existe d’autres indicateurs pour analyser la
performance financière d’une entreprise, et la comparer à celle de ses concurrents. Voici les
cinq principaux :

1. Ratios de liquidité :

En comptabilité générale, le ratio de liquidité est un indicateur essentiel de la bonne santé

financière de l’entreprise. Il permet de confirmer la garantie hypothétique, que ses dettes à
court terme pourraient être remboursées dans Les plus brefs délais. Il représente donc la
différence entre les actifs à court terme (inventaires de stocks, créances clients, brevets) et les
passifs à court terme (dettes fournisseurs, dettes fiscales et dettes sociales).

26
[Link]
Performance de l’entreprise: comment l’évaluer ?
 23

Il permet de prédire si l’entreprise disposera, ou non, des liquidités nécessaires pour respecter
ses obligations à court terme. Ce ratio permet d’avoir une idée plus juste du montant de
liquidités pouvant être investis dans de nouvelles occasions d’affaires, mais aussi, il permet
d’accroitre la chance d’obtenir de meilleures conditions de crédit.

 Ratio de liquidité générale : il se calcule en divisant le montant de l'actif à moins d'un

an (stocks compris) par le passif de la même durée

Ce ratio doit toujours être supérieur à 1. Plus il est élevé, plus l’entreprise pourra développer
ses activités. Sauf circonstances particulières, un ratio inférieur à 1 signifie que le fonds de
roulement est négatif.

 Ratio de liquidité restreinte : Le ratio de liquidité restreinte est le même que le ratio de
liquidité général mais il retire les stocks de la formule pour l’incertitude de leur valeur.

Tout comme le ratio de liquidité générale, il doit être supérieur à 1, une entreprise dont le ratio
est inférieur à 1 se trouvera en difficulté si ses créanciers demandent à être payés sans
attendre…

 Ratio de liquidité immédiate : il permet d’estimer la capacité dont une entreprise

dispose pour affronter ses obligations financières à court terme grâce à ses actifs de
placement. Bien qu’il n’y ait pas de norme stricte pour l’établir.
 Ratio de liquidité à long terme : Le ratio de liquidité à long terme (Net Stable Funding
Ratio) complète les ratios de liquidité à court terme. C’est une mesure utilisée afin de
savoir si la société est en capacité de disposer d’un financement stable, qui sera
suffisant pour poursuivre son activité pendant une année, même dans le cas d’une
situation risqué ou désavantageuse pour elle ou son environnement comme par
exemple un crash boursier.

2. Ratios de rentabilité

Ils permettent d’évaluer la mesure des bénéfices et sont d’un grand intérêt pour les
actionnaires ou les investisseurs potentiels. Ces ratios s’expriment en pourcentage et
proposent notamment les deux indicateurs suivants :
 24

 Ratio de la marge bénéficiaire brute : Il désigne le pourcentage du bénéfice brut par

rapport au chiffre d’affaires. Pour le calculer, il faut diviser la première donnée par la
seconde. Ce chiffre indique donc le pourcentage des ventes qui se traduit en profits.
 Ratio de la marge bénéficiaire nette : Très semblable au précédent, à la seule
différence est que c’est le bénéfice net qui est divisé par les ventes nettes. Le bénéfice
net est le bénéfice brut auquel on soustrait l’ensemble des charges d’exploitation lié à
son activité. Cet indicateur permet donc de mesurer combien une entreprise gagne,
après impôt, en comparaison avec ses ventes.

3. Ratio de levier financier

Le ratio de levier est destiné à préserver la stabilité du système bancaire. Il mesure la

solvabilité à long terme d'une entreprise en prenant en compte son utilisation de l'emprunt à
long terme pour financer ses activités. En pratique, les buts recherchés sont les suivants :

 Limiter l’accumulation de l’effet de levier afin de prévenir les processus d’inversion,

qui ont des effets déstabilisateurs pouvant endommager le système financier (si la
rentabilité économique est inférieure au coût de l'endettement, l’effet de levier devient
inversé.)
 Couvrir le risque en exigeant des fonds propres suffisant, servant de filet de sécurité. •
prendre en compte une large gamme de sources de leviers financiers, tant au bilan que
hors bilan, pour être le plus précis et le plus crédible possible.

4. Ratio d’endettement : Il mesure le niveau d’endettement de l’entreprise en indiquant la

proportion de l’actif total financé par les dettes à court terme et à long terme. Il
s’obtient en divisant le passif total par l’actif total. Plus le ratio d’endettement est bas
mieux est la santé financière de l’entreprise. Un résultat inférieur à un, signifie que la
majeure partie de l'actif est financée par des capitaux propres.

5. Ratios de gestion

Utiles surtout pour les gestionnaires, ils permettent d’évaluer l’efficacité avec laquelle les
ressources de l’entreprise sont utilisées.
 25

1. élai moyen de recouvrement des comptes clients : mesure le temps moyen nécessaire à
l’entreprise pour encaisser le paiement des services rendus. Plus le nombre de jours est
élevé, plus cette situation risque d’avoir un impact sur les liquidités de l’entreprise.
2. Taux de rotation des stocks : Il indique le nombre de fois que les stocks sont
remplacés dans l’année. Plus ce ratio est élevé, plus souvent les stocks sont
renouvelés. La vente rapide et fréquente de ceux-ci est synonyme d’un état de résultat
en bonne et due forme ROI, ROE et EVA : Traditionnellement, d'après Alfred Sloan,
on mesure la performance financière à l'aide des indicateurs ROI et ROE.

Aujourd'hui, a était aussi introduit en plus l'indicateur EVA.

1. Le ROI : Traduit en français par le retour sur investissement, est un indicateur financier
qui permet de mesurer et de comparer le rendement d’un investissement. Autrement dit,
le retour sur investissement permet de comparer plusieurs investissements et en d’en faire
sortir le plus intéressant en mesurant leur rendement, et ceci en considérant le capital
investis et les gains ou les pertes qui y sont liés dans une période définie d’une année. Le
retour sur investissement peut être calculé dans deux cadres différents :
 Le cadre d’un investisseur, qui choisit entre différents produits ou investissements
financiers.
 Le Cadre d’une entreprise, qui choisit entre différents projets. Le retour sur
investissement permet de jauger la performances et aide à la prise de décision. En
effet, lorsqu’on connaît le retour sur investissement d’une action, les investisseurs
seront plus précis quant à la sélection de leurs investissements, et a l’abondant
d’autres. Le but recherché est de maximiser le taux de rendement et à garantir une
profitabilité à l’entreprise avec de bons ratios. Son calcule s’effectue simplement
2. Le ROE : Return on Equity, aussi appelé rentabilité financière ou rentabilité des fonds
propres il mesure la rentabilité qu’apporte les fonds investis par les actionnaires d’une
entreprise, et ainsi, représente la rémunération des capitaux propres du bilan, ce ratio est
un ratio simple qui se limite à un exercice, il ne prend pas en compte le risque mais est lié
étroitement au ratio de levier financier vu plus tôt ; or l’effet de levier agi comme
multiplicateur, lorsque l’endettement est élevé la rentabilité des capitaux propres
augmente si le taux de rentabilité général est supérieur au taux d’endettement.
 26

SECTION I : CADRE théorique

Parmi les théories les plus utilisée pour expliquer la relation entre le contrôle de gestion et la
performance on note:

1. La théorie de l’agence
Développée par l’école néoclassique, la théorie de l'agence constitue la perspective théorique
la plus dominante en matière d'analyse microéconomique de l'entreprise (Jensen & Meckling,
1970) et se base sur l’étude de la relation d’agence définie comme étant un contrat de
délégation de nature décisionnelle par lequel une personne a recours aux services d’une autre
personne pour accomplir en son nom une tache précise (Jensen & Meckling, 1976). La dite
théorie vise, essentiellement, à expliquer la pratique et les types des contrats régissant la
relation entre l’agent (à qui l’on délègue) et le principal (Celui qui délègue) 27.

Dans le secteur public, la démarche contractuelle pourrait prendre deux formes distinctes :
Soit un engagement réciproque dont les droits et obligations de chaque partie sont déterminés
par le contrat, soit une sorte de convention liant plusieurs personnes qui cherchent à atteindre
un objectif commun.

De là, il s’avère, que pour le secteur public la contractualisation est une sorte de
responsabilisation des agents sous forme de contrat dans laquelle sont cités les différentes
règles en jeu : Qui, fait, quoi ? Quel est le degré de son autonomie ? Quels sont les objectifs à
atteindre ?et par quel moyens ?

Tout en signalant, que de ce par ce contrat qu’on arrive à définir les modes de contrôles
prévus pour la vérification de l’atteinte des objectifs.

2. La théorie de l’apprentissage
De prime abord, l’apprentissage est définit comme le processus par lequel un individu acquis
du savoir et des connaissances et se caractérise par un changement dans la possession.

Dans cette optique, il convient à dire que parmi les typologies des théories d’apprentissage
les plus connues, il ya les théories cognitives. Ces dernières s'attardent à étudier les
mécanismes internes qui sont responsables de l'apprentissage et de la connaissance.

27
Jensen, M C & Meckling, W H. Theory of the firm: Managerial behavior, Agency costs and
ownership structure. Journal of Financial Economics.,1976, p.67
 27

En sciences sociales, l'accent est mis sur l'apprentissage collectif ou organisationnel: «Les
théories cognitives mettent l'accent sur l'individu dans le processus d'apprentissage alors
qu'en contrôle, le champ de littérature portant sur l'apprentissage s'est largement concentré sur
un niveau d'analyse organisationnel» (Poincelot & Wegmann, 2005).

Plusieurs auteurs (Solle & Rouby, 2003; Dambrin & Laning, 2008; Simons, 1990; Lorino,
2001) ont associé la notion de la performance à celle de l’apprentissage. Lorino (2001) a
mentionné, dans le même ordre d’idées, que par opposition au contrôle de gestion traditionnel
souvent structuré autours des centres de couts, le pilotage moderne des organisations intègre
une autre dimension vue comme essentielle à la performance construite collectivement au
sein d’une organisation, il s’agit de l’apprentissage organisationnel.

Solle et Rouby (2003) ont conclu que la performance se construit dans le temps et dans
l’action collective qui se conclut par 1' apprentissage collectif.

Selon les approches cognitives, on parle des contrôles émergents et cognitifs. Simons (1990)
définit les outils de contrôle comme un langage comptable remplissant deux fonctions : un
premier langage coercitif qui mène un pilotage automatique basé sur les systèmes de
contrôle diagnostique et rendant les taches automatisées permettant une libération de
l’attention des gestionnaires et un deuxième langage émancipateur, basé sur les systèmes
de contrôle interactifs, qui structure les interactions et favorise l’instauration d’un champ
d’apprentissage.

Ainsi, le contrôle de gestion a progressivement évolué d'un contrôle mécanique vers un

contrôle interactif (Dambrin & Laning, 2008), qui favorise la notion de l'apprentissage plus
que la contrainte. On parle donc du contrôle programmé, qui s'oppose au contrôle interactif et
qui sont deux langages différents selon Simons (1990). Dans le même ordre d'idées, Lorino
(2001) ne partage pas la conception du contrôle de gestion traditionnel qui met l’individu
sous contrôle à travers des outils souvent non acceptés par ce dernier ou mal interprétés. C’est
ce que l’auteur nomme «responsabilisation individuelle», qui s'oppose au processus
d’apprentissage organisationnel. Pour Simons (1995), le «contrôle interactif» place l'acteur au
cœur des dispositifs de pilotage des organisations. Les dirigeants utilisent de façon interactive
des dispositifs de contrôle pour attirer l'attention de l'organisation quant aux incertitudes
stratégiques28.

28
Simons, R (2000). Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Harvard Business
School, Prentice-Hall, chapitre 3 et chapitre 8, p.45
28